Caracteristici ale managementului întreprinderii în perioade de criză. Gestionarea redresării financiare a unei întreprinderi în timpul unei crize economice

Nesterov A.K. Dezvoltarea întreprinderilor în vremuri de criză // Enciclopedia Nesterov

O criză economică este o condiție foarte dureroasă pentru economie și subiecți activitate economică. Criza și consecințele ei afectează în primul rând populația și întreprinderile țării. Dacă o criză afectează o întreprindere, aceasta pierde oportunitatea de a se dezvolta în mod constant și de a produce produse și servicii.

Conceptul de criză

O criză trebuie înțeleasă ca o perturbare bruscă a echilibrului existent, distrugerea relațiilor economice sau starea proastă a acestora și situația critică a majorității populației și industriei țării.

O trăsătură distinctivă a unei crize este lipsa timpului pentru a lua decizii. O astfel de limitare este impusă de starea negativă a întreprinderii într-o criză și de necesitatea unei soluții urgente la orice problemă care apare. În caz contrar, situația de criză se va agrava.

Este clar că gestionarea unei întreprinderi în stare de criză poate avea ca rezultat fie depășirea cu succes a crizei, fie prăbușirea întreprinderii.

În microeconomie, conceptul de „criză a întreprinderii” (sau „criză a întreprinderii”) este utilizat pe scară largă. În sensul general acceptat, denotă procese care amenință existența continuă a companiei pe piață. Aceste procese pot fi pur și simplu interferențe minore în ciclul de producție sau relații cu contrapărțile, care pot duce în cele din urmă la lichidarea întreprinderii.

În esență, o criză este un proces neplanificat și nedorit, care, deși nu poate dura pentru totdeauna, poate încetini activitățile unei companii sau chiar o poate duce la faliment. Acesta din urmă depinde de ce anume a fost deteriorat în cadrul companiei de criză. Dacă se produce un prejudiciu grav activității de bază a întreprinderii, soarta sa ulterioară va fi cel mai probabil predeterminată.

Dar o criză nu duce la lichidarea unei companii de îndată ce apare. Se poate dezvolta rapid sau lent, dar în orice caz de la începutul crizei până la încheierea ei logică, adică. depășire sau faliment, trece o anumită perioadă de timp. Adevărat, ar trebui să se facă distincția între începutul crizei și momentul în care a fost descoperită la întreprindere. La urma urmei, între aceste momente pot trece mai mult de o zi sau chiar câteva săptămâni.

Prin urmare, o criză este de obicei împărțită în mai multe părți - etape care caracterizează diferite grade de deteriorare a companiei și în care este necesar să se ia diferite măsuri pentru a o depăși. În linii mari, criza poate fi împărțită în patru etape. Iată o scurtă descriere a acestora:

1. Criză potențială:

Dacă se identifică o criză în această etapă, atunci aceasta este cea mai favorabilă opțiune pentru întreprindere, deoarece aceasta nu este încă o criză reală, ci doar una așteptată în viitor. În acest caz, întreprinderea are o șansă unică de a preveni o criză imediată, luând măsuri pentru a o preveni. Pentru a determina în avans posibilitatea unei crize, este necesar, cel puțin, să se mențină constant un control strict al veniturilor și cheltuielilor și să se reducă prompt cheltuielile secundare care nu mai sunt necesare pentru continuarea procesului de producție.

2. Criză ascunsă:

În această etapă, procesele de criză în cadrul companiei există deja sau vor începe în viitorul foarte apropiat. Cu toate acestea, ele apar lent și nu pot fi determinate printr-un set standard de măsuri de management pentru detectarea lor. Pentru a clarifica natura crizei, posibilele măsuri de depășire a acesteia și pentru a întocmi un plan de implementare a acestor măsuri, este necesar să se utilizeze tehnici speciale și evaluări ale experților. Cu alte cuvinte, întreprinderile trebuie să utilizeze tehnici speciale pentru recunoașterea timpurie a situațiilor de criză.

3. Criză acută care poate fi depășită:

Această etapă se caracterizează printr-un sentiment real de către întreprindere a consecințelor negative ale procesului de criză și o lipsă catastrofală de timp pentru a lua măsuri pentru eliminarea acestora. În timp, arsenalul de activități posibile se epuizează, la fel ca și rezerva de timp în sine. În același timp, cerințele pentru eficacitatea măsurilor luate sunt în continuă creștere. În această etapă, toate rezervele interne ale întreprinderii sunt mobilizate într-o spirală crescândă: în primul rând sunt puse în acțiune cele mai puțin implicate în sectoarele de producție (magazine, departamente, resurse etc.), apoi rândul principalelor forțe ale companiei. vine. În cele din urmă, toate rezervele disponibile pentru a depăși criza sunt epuizate. În această etapă există încă o oportunitate de a face față crizei, pentru că rezervele interne ar trebui să fie suficiente pentru a depăși criza. Dar din cauza faptului că toate măsurile trebuie luate într-o perioadă foarte limitată de timp, efectul măsurilor luate poate fi insuficient, iar atunci criza nu va fi depășită și va intra în stadiul final.

4. Criză acută insurmontabilă:

Dacă criza acută nu a putut fi depășită, atunci începe partea sa finală, care se va încheia cu lichidarea întreprinderii. În această etapă, cerințele pentru depășirea crizei depășesc semnificativ capacitățile întreprinderii, iar depășirea crizei nu mai este posibilă. Această situație apare din cauza absenței sau a numărului insuficient de măsuri luate, a lipsei de timp pentru ca măsurile luate să aibă efect sau a impactului negativ al crizei puternic crescut.

Cam așa se dezvoltă criza în majoritatea întreprinderilor. Există însă destule exemple când au fost mai multe etape de criză din cauza diferitelor etape intermediare. De exemplu, în multe întreprinderi, după încheierea celei de-a treia etape a crizei, a existat o iluzie temporară a depășirii acesteia, care putea dura câteva luni, dar apoi lucrurile s-au deteriorat atât de puternic încât întreprinderea a intrat în faliment în câteva zile.

Se va repeta scenariul de criză din 1998?

Rusia a fost întotdeauna diferită de majoritatea țărilor în aproape toate privințele.

În ultimii 16 ani, orientarea strategică a dezvoltării sistemului economic național rus a fost creșterea nivelului și calității vieții fiecărui cetățean, fiecărei familii. Astăzi putem vorbi în mod obiectiv despre îndeplinirea obiectivelor strategice declarate: creșterea nivelului de trai este estimată la aproximativ 10 ori.

O altă direcție în aceeași perioadă a fost creșterea competitivității producției atât pe piețele interne, cât și pe cele globale. Această problemă continuă să fie o prioritate, deoarece există încă loc de îmbunătățire.

Dacă comparăm situația actuală cu criza din 1998, este necesar să remarcăm două aspecte caracteristice crizei din 1998 care lipsesc astăzi.

1. Deficitul bugetar și datoria de stat în creștere. O mare dependență de investițiile în obligații de datorie guvernamentală cu randament ridicat, cu alte cuvinte, speculația în fonduri, a jucat de asemenea un rol.

2. Criza de neplată. Absența Bani la întreprinderi a dus la apariția unor mari restanțe fiscale, iar acest lucru a dus la eșecul încercărilor de stabilizare situatie financiaraîntreprins de guvern. Dar mult valoare mai mare a avut loc o fugă de capital în străinătate. La urma urmei, dacă banii părăsesc în mod constant țara în cantități mari, atunci de unde îi vor obține întreprinderile? Prin urmare, statul trebuie să contracareze cu strictețe fluxul de capital și să implice agențiile de drept pentru ca economia noastră să se dezvolte constant. Ceea ce este important aici este întărirea decisivă a controlului financiar, valutar, fiscal și vamal.

3. Utilizarea trocului la decontarea obligațiilor. Acest lucru a fost cauzat de contracția pieței monetare în 1993–1997. din cauza deturnării banilor din producţie către piaţa GKO-OFZ. Desigur, lipsa fondurilor lichide pentru plată a fost compensată prin utilizarea unora mai puțin lichide. În același timp, legăturile economice existente care au apărut în perioada sovietică au făcut posibilă existența trocului pentru o perioadă atât de lungă de timp și au asigurat durabilitatea utilizării acestuia. Nicăieri în lume nu a fost folosit trocul într-o asemenea măsură ca în Rusia. Într-o tranzacție de barter, valoarea mărfurilor schimbate depășește semnificativ valoarea lor reală. Dacă costul unui produs este foarte mare, atunci este mai profitabil pentru o întreprindere să-l achiziționeze prin schimb, crescând în același timp prețul produsului său astfel încât să se obțină raportul prețului dorit.

4. Criză structurală. Pe parcursul întregii perioade de reforme din anii 90, Rusia a suferit un declin industrial uriaș. În 1993–1994 declinul a fost foarte puternic și a încetinit abia în 1995 și 1996–1997. scăderea nivelurilor de producţie s-a produs într-un ritm destul de lent, dar în 1998 din cauza Criza financiară declinul s-a intensificat brusc. Dar acest lucru s-a întâmplat diferit în diferite industrii. Principala direcție a declinului a fost reducerea producției grad înalt prelucrare. În același timp, s-a înregistrat o creștere clară a industriilor cu valoare redusă, în principal industriile extractive orientate spre export. În același timp, diferența dintre prețurile de pe piața mondială și prețurile interne a fost foarte mare, iar din aceasta s-a făcut mai mult de o avere.

5. Criză în sectorul agricol. Sectorul agricol, dobândit independență, nu a putut concura pe piață din cauza echipamentelor învechite. Dar refuzul statului de a finanța Agricultură a jucat un rol și mai mare: dacă finanțarea ar fi continuat, cel puțin de ceva timp, atunci fermele colective și de stat, după ce au primit dreptul de a intra în mod independent pe piață, ar putea achiziționa noi echipamente și își pot îmbunătăți calitatea produselor.

Dintre motivele schimbării structurale în economie, în opinia mea, pot fi identificate următoarele:

1. Reducerea ordinelor de apărare a statului cu aproximativ 70%, în absența completă a programelor de conversie funcționale pentru diverse intreprinderi Complexul militar-industrial, care a provocat aproximativ un sfert din scăderea totală a producției. De fapt, poate fi reprezentat astfel: statul a spus „produce produse pentru consumul public, dar nu ne interesează cum poți face asta”. Legume şi fructe bunuri de calitate este interzis consumul public de echipamente pentru producerea armelor.

2. Reducerea programului de investiții a reprezentat aproximativ 15% din scăderea totală a producției. Investiții de capital în economie în 1992–1993 a scăzut cu 60%.

3. Din cauza prăbușirii URSS, a avut loc o reducere bruscă a livrărilor de produse către fostele țări socialiste și fostele republici Uniunea Sovietică. Acest lucru sa întâmplat parțial pentru că aceste țări își doreau foarte mult să se simtă independente de „fratele mai mare”.

4. Din cauza unei ușoare scăderi a nivelului de trai, solvabilitatea populației a scăzut și au apărut dificultăți cu vânzarea produselor finite.

5. Motive economice și administrative care au apărut ca urmare a prăbușirii sistemului de comandă și administrativ: ruperea legăturilor economice, comportamentul incorect al întreprinderilor și conducerea acestora în noi conditiile magazinului, lipsa unei noi legislații perfecte etc.

Criza macroeconomică care a izbucnit în Rusia a avut un impact grav asupra populației și entităților economice.

Comparând criza anterioară cu situatia actuala, este evident că Rusia a abordat criza actuală mult mai pregătită și mai stabilă: nu există o datorie mare de stat, întreprinderile au fonduri, iar trocul nu este folosit, au avut loc schimbări semnificative în ceea ce privește structura economiei („În 2014, ponderea exporturilor non-resurse (împreună cu exportul de servicii) a reprezentat mai mult de jumătate din toate exporturile - 51,5% ".), întreprinderile agricole au înregistrat o creștere impresionantă, importurile de alimente nu sunt necesare. În consecință, criza actuală este departe de a fi comparabilă ca amploare cu criza din 1998. Prin urmare, repetarea scenariului din 1998 nu pare justificată obiectiv.

Specificul dezvoltării întreprinderii în condiții de criză.

Situația care s-a dezvoltat în economia rusă este foarte complexă și contradictorie. Dar acesta este doar un proces natural care este caracteristic sistemului economic capitalist. Crizele reapar în mod regulat – de fiecare dată sunt urmate de redresarea economică și de creștere economică. Aceasta este legea.

În general, o evaluare retrospectivă arată că, după ce a oprit „calea bătută” a dezvoltării capitaliste în 1917, Rusia trebuie din nou să se întoarcă la ea. În sens metaforic, acest drum este deja destul de copleșit și s-a transformat într-o potecă mică și îngustă, care va trebui acum să fie degajată din nou. Nu este un fapt că ne va conduce la capitalismul prădător care s-a format astăzi în tarile vestice. Sunt posibile o schimbare a vectorului dezvoltării, o schimbare a orientărilor țintei și o tranziție la un alt sistem economic. În general, vechea înțelepciune chineză nu putea veni la îndemână: „Doamne ferește să trăim într-o eră a schimbării”.

Până la mijlocul celui de-al doilea deceniu al secolului al XXI-lea în dezvoltare economia rusă s-a obținut un anumit succes. Cel mai important lucru este că modernizarea sistemului economic național are loc destul de repede. Sistemul economic rus a dobândit două trăsături fundamentale care îl deosebesc favorabil.

În primul rând, infrastructura pieței a fost suficient de formată, agențiile guvernamentale o reglementează eficient, iar entitățile economice folosesc mai eficient oportunitățile pentru a produce bunuri, lucrări și servicii la cerere. În al doilea rând, au fost formate pârghii de reglementare macroeconomică de stat, care permit statului să reglementeze activitățile entităților economice și industriilor individuale.

De asemenea, este foarte important ca acum în țara noastră toată piața principală instituţiile economice. Este imposibil să numim o instituție care nu există în Rusia. Deși este încă prea devreme pentru a vorbi despre dezvoltarea lor finală.

V.V. Putin, ajuns la putere, a început imediat activități decisive: s-a întărit puterea statului, au făcut presiuni asupra guvernanților și oligarhilor, au modernizat sectoare vitale ale economiei. Toate acestea nu pot să nu aibă efect efect pozitiv. Rusia are o oportunitate reală de a depăși orice criză, probleme externe și de a începe o dezvoltare dinamică.

Mecanismul pieței este cea mai eficientă metodă de coordonare a activităților întreprinderilor. Ajută la „înțelegerea” complexului relaţiile economice, obțineți informații fiabile despre o mare varietate de nevoi, bunuri și servicii. Fără coordonarea cererii și ofertei, activitățile unei întreprinderi devin semnificativ mai complicate. Piața te obligă să te tragi constant la răspundere pentru deciziile luate, pentru necesitatea și calitatea lor. Dacă prețurile pieței sunt determinate de cerere și ofertă, atunci producătorii primesc cele mai complete informații despre ce să producă și în ce cantitate. Piața introduce elemente de concurență în alocarea resurselor și în materie de politică investițională atât în ​​cadrul unei întreprinderi, cât și în întreaga țară.

Dar piata are si laturi negative. Deoarece este un sistem imprevizibil, nu poate oferi soluții la probleme sociale și de altă natură pe termen lung; generează lăcomie în antreprenori și dorința de îmbogățire constantă, adesea în detrimentul consumatorilor. Antreprenorii încep adesea să manipuleze prețurile pentru a crește profiturile, mai degrabă decât pentru a îmbunătăți calitatea mărfurilor sau a reduce costurile. Contrafacerea mărfurilor, calitatea acestora, lipsa artificială etc. - este prea trăsături de caracter piaţă. Și un consumator analfabet este posibil să nu poată distinge un produs fals de un produs real. În plus, coordonarea necorespunzătoare a relațiilor de piață poate duce la supraproducție, falimenturi frecvente care apar din mai multe motive, cum ar fi schimbări neprevăzute ale cererii consumatorilor, o schimbare bruscă a solvabilității contrapărților etc. În esență, piața generează procese incontrolabile în cadrul economiei, sporind consecințele negative ale crizelor majore și minore.

După criza din august 1998, Rusia și-a depășit rapid consecințele. Creșterea economică a început în 1999 și a continuat în anii următori. Până în 2015, competitivitatea a crescut semnificativ întreprinderi rusești, le-a îmbunătățit starea financiara, cererea de produse produse pe plan intern a crescut semnificativ, ceea ce duce la o creștere suplimentară a substituției importurilor.

Situația actuală din Rusia are consecințe importante pentru politica economică.

În primul rând, economia țării noastre răspunde în mod adecvat la reglementarea macroeconomică, astfel încât poate fi folosită pentru a reglementa multe probleme economice. Într-o economie de piață, dezechilibrul macroeconomic este inacceptabil, iar criza a dovedit încă o dată că facem parte din sistemul economic global, adică. inconsecvențele la nivel macro se pot transforma într-o nouă criză gravă.

În al doilea rând, principala sarcină a statului este să elibereze economia de cătușele administrative care o leagă. Astăzi, procedurile asociate cu deschiderea unei noi întreprinderi sau înregistrarea unui antreprenor individual au fost simplificate semnificativ.

În al treilea rând, statul trebuie să dezvolte instituții socio-economice folosind pârghii de reglementare.

În al patrulea rând, există o cerință de a menține un echilibru între sprijinirea producătorilor autohtoni și atragerea de capital în general, inclusiv de capital străin. Cu alte cuvinte, este necesar să se creeze mediul cel mai favorabil pentru afacerile interne și externe. ÎN lumea modernă capitalul a devenit foarte mobil, iar țările trebuie să „concureze” pentru el.

Există acum o situație în economia globală în care toată lumea copie totul de la toată lumea, de la străini la concurenți. Dar acest lucru nu creează un sortiment de mărfuri, ci o masă imensă fără chip. Prin urmare, pentru ca consumatorii autohtoni să înceapă să cumpere mai multe produse produse pe plan intern, întreprinderile trebuie să își creeze propriile idei de design și design.

Dar, în ciuda dinamicii bune, multe întreprinderi se confruntă cu crize care le dăunează foarte mult și adesea duc la faliment. O criză într-o întreprindere sau o criză într-o întreprindere este un fenomen foarte frecvent într-o economie de piață. Pe de o parte, scot întreprinderile ineficiente din sectorul real, dar, pe de altă parte, lasă mulți oameni fără locuri de muncă.

Managementul întreprinderii în timp de criză.

Există mai multe puncte de vedere cu privire la modul de gestionare a unei întreprinderi în timpul unei crize. Unii cred că măsurile anticriză ar trebui luate numai atunci când amenințarea de faliment devine reală, adică. în fazele finale ale crizei. În același timp, exclud diagnosticarea acesteia în stadiile incipiente și acordă toată atenția „tratamentului” crizei. În principiu, această abordare are dreptul de a exista. La urma urmei, foarte mici afaceri este foarte usor de implementat. Aici este important doar să nu ratați momentul potrivit pentru a lua măsuri pentru salvarea întreprinderii. Un exemplu simplu de astfel de măsuri poate fi restrângerea temporară a tuturor activităților unei întreprinderi dacă vorbim despre unele cauze externe ale unei crize care nu sunt dependente de management.

Dar, în majoritatea cazurilor, această abordare este considerată inacceptabilă. De exemplu, în cartea sa, profesorul Utkin E.A. a scris: „O astfel de abordare este la fel cu „a pune căruța înaintea calului.” Principalul lucru în managementul anticriz este să se asigure condiții când dificultățile financiare nu pot fi de natură permanent stabilă. Nu ar trebui să se vorbească despre faliment cu această abordare, deoarece este un mecanism de management pentru eliminarea problemelor înainte ca acestea să devină ireversibile.”

Dar introducerea managementului permanent al crizelor în întreprindere este în mare parte rezultatul unor probleme " management eficient„. Dar există o serie de motive care nu depind direct de management. Acestea ar trebui să acordăm o mare atenție și să prevenim dezvoltarea crizei în primele etape, dacă aceasta afectează întreprinderea. Dacă „criză” este tradus din greacă drept „boală”, atunci cea mai eficientă metodă de protejare a „sănătății” unei întreprinderi va fi utilizarea unor tehnici speciale pentru a prezice o criză cu mult înainte de amenințarea sa imediată.

Principiile de bază ale managementului întreprinderii într-o criză sunt următoarele.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitati financiareîntreprinderilor. Pe baza faptului că o criză într-o întreprindere este o amenințare pentru însăși existența acesteia, diagnosticarea precoce devine o prioritate. Cu cât se detectează mai devreme o criză sau posibilitatea apariției acesteia, cu atât mai repede pot fi luate măsuri pentru prevenirea acesteia.

Urgența răspunsului la evenimentele de criză. Fiecare astfel de fenomen crește constant ca o tumoare canceroasă din momentul apariției sale, afectând o parte din ce în ce mai mare a întreprinderii, astfel încât în ​​stadiile incipiente ale dezvoltării sale compania va avea oportunități mai mari de a-l distruge.

Adecvarea răspunsului la gradul de amenințare la adresa echilibrului financiar. Aproape întotdeauna, atunci când neutralizează procesele de criză, o întreprindere își investește resursele financiare în asta. În acest caz, suma fondurilor sau costurilor investite trebuie să corespundă nivelului de amenințare. În caz contrar, nu va fi posibilă neutralizarea procesului dacă s-au luat măsuri insuficiente, sau întreprinderea va suferi pierderi excesive dacă s-au investit mai multe fonduri decât este necesar.

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii pentru a depăși criza. Cu alte cuvinte, în lupta împotriva crizei trebuie să te bazezi doar pe propriile forțe; nu există alți aliați.

Factorii care influențează criza unei întreprinderi.

O criză într-o întreprindere apare din cauza unei discrepanțe între parametrii acesteia și diverși factori. mediu inconjurator. Acești factori pot fi împărțiți în două mari grupe: externi, i.e. independent de activitățile întreprinderii și intern, direct dependent de activitățile acesteia.

Factorii externi pot fi împărțiți în următoarele categorii:

1. factorii socio-economici ai dezvoltării de ansamblu a ţării

Creșterea inflației;

Instabilitatea sistemului fiscal;

Instabilitatea legislației de reglementare;

Scăderea nivelului veniturilor populației;

Creșterea șomajului.

2. alţi factori externi

Instabilitate politica;

Dezastre naturale;

Înrăutățirea situației criminalității.

Factorii interni ai crizei:

1. management:

Nivel ridicat de risc comercial;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Management financiar ineficient

Gestionarea deficitară a costurilor de producție;

Lipsa flexibilității în management;

Sistem de calitate insuficient contabilitateși raportare.

2. producție:

Nesiguranța unității întreprinderii ca complex de proprietate;

Mijloace fixe învechite și uzate;

Productivitate scăzută a muncii;

Consum mare de energie;

Supraîncărcare cu facilități sociale.

3. piata:

Competitivitate scăzută a produselor;

Dependența de un cerc limitat de furnizori și cumpărători.

Desigur, toți factorii de mai sus pot provoca o criză într-o întreprindere, dar influența principală este adesea managementul. Este ineficacitatea managementului care ar trebui atribuită motivului activității ineficiente a întreprinderilor în condițiile pieței. Acest lucru se datorează faptului că multe întreprinderi nu au o strategie de dezvoltare și sunt concentrate pe obiective pe termen scurt, precum și calificărilor scăzute ale managerilor. Responsabilitatea scăzută a managerilor față de proprietari pentru deciziile luate și pentru rezultatele acestora joacă, de asemenea, un rol. Managerul unei întreprinderi trebuie să fie educat în domeniul financiar, să aibă abilități organizatorice și să se supună reglementărilor legale care îl fac responsabil pentru activitățile întreprinderii.

Principalele direcții de activitate ale întreprinderii în perioade de criză.

Într-o criză, politica unei întreprinderi ar trebui să includă următoarele direcții principale: analiza financiară, analiza producției, selecția personalului. După o analiză cuprinzătoare, se întocmește un plan dezvoltare ulterioarăîntreprindere, care dezvăluie modalități de rezolvare a tuturor problemelor identificate.

Starea financiară este caracterizată de mai mulți indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea și utilizarea resurse financiare afacere. Din moment ce orice operațiuni cu active materiale și resurselor de muncă sunt întotdeauna însoțite de cheltuirea fondurilor, apoi o analiză a stării financiare a unei întreprinderi relevă toate aspectele activităților sale și este cea mai importantă caracteristică a activităților sale, determinând și competitivitatea acesteia.

Analiza financiară include următoarele:

Structura activelor și pasivelor;

Analiza stării proprietății;

Analiza expresă a stării financiare;

Lichiditatea activelor;

Stabilitate Financiară;

Analiză activitate de afaceri, precum și cifra de afaceri a fondurilor întreprinderii;

Rentabilitatea capitalurilor proprii și a vânzărilor;

Efectul pârghiei financiare;

Efectul de pârghie a producției.

La analiza acestor secţiuni, economice şi indicatori financiari pe mai multe trimestre sau ani, i.e. se examinează modificările acestora în timp și se calculează ratele de creștere ale indicatorilor pentru ultima perioadă.

in afara de asta analiză financiară De asemenea, este examinat întregul ciclu de producție. În același timp, atunci când se analizează producția de produse, este, de asemenea, necesar să se examineze starea echipamentului, tehnologia producătorului acestuia, uzura, calitatea serviciilor și potențialele oportunități de îmbunătățire. Apoi este necesar să se analizeze probleme legate doar de utilizarea echipamentului. Acestea sunt tipurile de materii prime utilizate în întreprindere, precum și starea depozitelor, imobiliare, contabilitate și raportare, organizarea managementului etc.

Una dintre cele mai importante probleme astăzi este personalul. Se întâmplă adesea ca aproape întregul personal să nu aibă calificările necesare necesare în etapa actuală. Aceasta include, de asemenea, munca privind studierea contrapărților, prețurile materiilor prime și echipamentelor, posibilitatea furnizării lor neîntrerupte, plățile amânate și disponibilitatea furnizorilor de a continua să lucreze în viitor. De asemenea, important este studiul problemelor de alimentare cu energie pentru întreprindere.

După ce a fost efectuată o astfel de analiză detaliată a activităților întreprinderii, este necesar să se întocmească un plan sau un program pentru a scoate întreprinderea din criză. Dar pentru a vă facilita munca la această analiză în timpul unei crize, o astfel de analiză a activităților întreprinderii trebuie efectuată trimestrial. Cu alte cuvinte, efectuați în mod constant o analiză completă a tuturor activităților întregii întreprinderi. Apoi, în caz de criză, directorul va avea o declarație detaliată a tuturor afacerilor interne ale companiei. Mai mult, având în vedere lipsa de timp în timpul unei crize, nu va fi nevoie să-l irosești.

Planul trebuie să includă în mod necesar factorii a căror acțiune a dus la criză; ei vor trebui mai întâi neutralizați. De asemenea, include un set de măsuri pentru a scoate în continuare întreprinderea din criză. Aici începe diferența dintre managementul în regim normal și managementul în criză. Dacă în condiții normale obiectivele pe termen lung sunt dezvoltarea întreprinderii, iar obiectivele pe termen scurt sunt maximizarea profiturilor, atunci în condiții de criză obiectivul pe termen lung devine restabilirea stabilizării financiare, iar obiectivul pe termen scurt este economisirea. bani sau maximizați-i. Toate măsurile de gestionare a unei companii în criză ar trebui să vizeze „mobilizarea resurselor interne ale întreprinderii debitoare, introducerea celui mai strict control intern și contabilitate, în special asupra fluxurilor de numerar”.

Fluxurile de numerar sunt bani în sine și fonduri echivalente acestora, deoarece acum aproximativ două treimi din toate tranzacțiile sunt efectuate prin tranzacții reciproce și barter. În principiu, disponibilitatea fondurilor sau lipsa acestora este principalul indicator al stării întreprinderii. Fondurile echivalente în bani reprezintă suma de acoperire a nevoilor de numerar ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de către orice alte tipuri nemonetare de alte resurse ale întreprinderii.

Primul pas pentru stabilizarea situației financiare într-o criză este restabilirea solvabilității, apoi stabilitatea financiară. Și stabilirea echilibrului financiar pe o perioadă lungă. În același timp, eliminarea insolvenței se realizează prin măsuri dure care nu sunt niciodată utilizate în condiții normale. În primul rând, aceasta este vânzarea activelor companiei. Mai întâi cele mai puțin importante, apoi cele legate direct de ciclul de producție. Aceasta servește la satisfacerea nevoii financiare actuale, de ex. suma datoriilor cerute la un anumit moment si dobanzile la acestea. Acesta este acoperit de numerar și tranzacții de compensare și barter acceptabile pentru creditori.

Deși insolvența unei întreprinderi poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp, motivele care au condus la aceasta pot rămâne. Prin urmare, este necesară restabilirea stabilității financiare a întreprinderii. Primul pas pe această cale este eliminarea producției neprofitabile, cu excepția cazurilor în care aceasta va duce la închiderea întregii întreprinderi. Adevărat, uneori este imposibil să lichidați orice producție, deoarece nu există fonduri pentru aceasta, iar vânzarea acesteia este o procedură destul de lungă. Pe întreprindere mare De asemenea, este posibilă eliminarea industriilor individuale din compoziția sa prin creare filiale. În același timp, încetează finanțarea întreprinderilor nou create, ceea ce stimulează activitatea antreprenorială a acestora din urmă și ajută la creșterea rentabilității producției și a competitivității.

Reducerea nevoilor financiare actuale poate fi, de asemenea, o metodă eficientă. Acest lucru se poate realiza prin restructurarea datoriilor companiei. Puteți folosi și vânzarea datoriilor către companie pentru aceasta. Deoarece obligațiile de datorie pe termen lung ale unei întreprinderi aflate în criză își pierd valoarea pentru aceasta cu perspectiva falimentului, acestea pot fi vândute cu o anumită reducere pentru a obține măcar ceva de la ele.

Un alt pas pentru restabilirea stabilității financiare este reducerea personalului. Dar acest lucru trebuie făcut cu atenție, deoarece reducerea excesivă a personalului poate duce la faptul că angajații rămași vor avea o creștere bruscă a volumului de responsabilități și acest lucru va provoca nemulțumiri în rândul lor și o scădere a motivației muncii, deoarece salariul lor va rămâne. aceeași. O reducere a oricăror beneficii va duce, de asemenea, la o scădere a interesului pentru îndeplinirea calitativă a sarcinilor cuiva. În același timp, reducerea salariilor, dar cu condiția plății regulate, poate reduce semnificativ astfel de riscuri.

În condiții normale sau dacă se identifică posibilitatea unei crize în viitor, este necesară creșterea interesului personalului pentru îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor lor. Articolul lui D. Denisova, „Vânzătorul fericirii”, oferă o piramidă unică în trei pași pentru creșterea interesului angajaților pentru munca de calitate. „A motiva angajații înseamnă a le oferi oportunitatea de a-și realiza valorile vieții lucrând în beneficiul companiei.” Primul pas al piramidei este banii înșiși. Un salariu mare nu este întotdeauna un stimulent suficient. Orice angajat se obișnuiește rapid cu asta și încetează să o mai perceapă ca pe o recompensă suficientă pentru munca sa. Aici este util sistemul de bonusuri. Dar nu poți plăti bonusuri în mod regulat, apoi încep să fie percepute ca parte a salariului. Bonusurile sunt cel mai bine folosite ca alternativă la amenzi, de exemplu. răsplătit buna treaba, iar răul nu este pedepsit. De exemplu, un bonus pentru venirea constantă la timp la serviciu, pt anumit timp functioneaza fara erori etc. Al doilea pas al piramidei îl reprezintă stimulentele nemateriale pentru angajați Buna treaba. Ca exemplu, autorul articolului citează compania Mirantis, care a introdus un sistem numit „Cafeteria”. După absolvire anumită perioadă, conform unui buletin special, fiecărui angajat i se atribuie un anumit număr de puncte, pentru care poate alege ceva din lista de beneficii oferite: plata telefon mobil, cursuri de gimnastica, asigurare etc. Acest program poate fi modificat pentru a elimina anumite deficiențe care apar la o întreprindere individuală, dar esența generală va rămâne aceeași. Al treilea pas al piramidei: o creștere a interesului angajaților pentru munca de calitate care nu depinde de bani. Aceasta poate fi implementarea oricăreia dintre calitățile sale care nu afectează în mod direct îndeplinirea atribuțiilor sale; crearea unei atmosfere de lucru favorabile la întreprindere, îmbunătățirea abilităților angajaților în detrimentul companiei va îmbunătăți semnificativ și calitatea muncii.

Sarcina principală a conducerii unei întreprinderi într-o criză este reabilitarea acesteia. Prin urmare, asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă lungă este o sarcină foarte importantă. Aici principalele sarcini sunt îndeplinirea următoarelor sarcini: creșterea avantajelor competitive ale produselor, creșterea componentei monetare în calcule, creșterea cifrei de afaceri a activelor. În primul rând, trebuie să acordați atenție programului de marketing. Cu alte cuvinte, deja într-o criză, descoperiți cum să faceți produsele mai atractive pentru consumatori. Prin transformarea produselor manufacturate în mărfuri mai comercializabile, întreprinderea își va asigura venituri mai mari. Ca urmare, fluxul de numerar va crește. Ultimul lucru din acest lanț va fi în mod natural o creștere a vitezei de rotație a comerțului. Dacă există cerere, atunci trebuie să existe ofertă.

Dacă toate măsurile de a scoate întreprinderea din criză au eșuat, atunci vine concluzia logică a crizei întreprinderii și însăși existența ei: întreprinderea este lichidată.

Definiția falimentului este consacrată în art. 2. Lege federala Nr. 127-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”: „recunoscut de instanța de arbitraj ca fiind incapacitatea debitorului de a satisface în totalitate pretențiile creditorilor pentru obligații bănești, pentru plata indemnizației de concediere și (sau) pentru remunerarea persoanelor care lucrează sau care a lucrat sub contract de muncăși (sau) să îndeplinească obligația de a plăti plăți obligatorii.” La articolul 65 Cod Civil RF a spus că recunoașterea entitate legală instanța de faliment atrage lichidarea acesteia.

concluzii

În urmă cu aproape 25 de ani, țara noastră a trecut la o economie de piață cu toate argumentele pro și contra. De-a lungul timpului, a devenit clar că mergem mai departe calea cea buna, dar acest drum este lung și spinos.

Piața nu poate fi un scop în sine. Societatea are nevoie nu doar de o piață, ci de o economie extrem de eficientă, orientată social, receptivă la inovație și inovații științifice și tehnice, capabilă să asigure un nivel ridicat și o calitate a vieții tuturor segmentelor de populație. Acesta este tocmai scopul tuturor reformelor din Rusia acum.

Atingerea acestui obiectiv, pe de o parte, a fost complicată semnificativ de criza din august 1998, iar criza globală din 2008 nu a fost cruțată (există opinia că actuala criză globală este doar consecințele unor probleme nerezolvate din 2008). Dar, pe de altă parte, după ele, multe întreprinderi au putut să-și îmbunătățească semnificativ produsele și să-și crească competitivitatea. Au apărut companii care concurează cu succes cu firme străine. Ele există în vremuri tulburi. Acest lucru îi obligă pe mulți să se pregătească în avans pentru a reduce eventualele pierderi.

Munca unei întreprinderi într-o criză sau în prezența amenințării sale este mult mai dificilă decât în ​​condiții normale. Impune o mare responsabilitate conducerii întreprinderii și necesită calificare înaltă a întregului personal.

Tranziția economiei ruse de la o economie planificată la una de piață a arătat că cea din urmă este de preferat pentru consumator. La urma urmei, toate produsele care au fost produse de întreprinderile interne imediat după prăbușirea URSS nu au fost solicitate în rândul consumatorilor care preferau mărfurile importate. După câțiva ani, producătorii noștri au început să concureze cu cei străini, în plus, au reușit să scoată țara dintr-o criză gravă. De fapt, criza a devenit impulsul de care economia noastră avea nevoie pentru a începe dezvoltarea.

Istoria crizelor economice dovedește clar că piața însăși nu va rezolva toate problemele cu care se confruntă țara. Criza împinge întreprinderile să îmbunătățească managementul și producția.

Aceasta este caracteristica principală economie de piata: distruge tot ce este bolnav în sine, lăsând doar întreprinderi sănătoase, viabile, capabile să dezvolte și să producă ceea ce este cu adevărat solicitat. Viața unei întreprinderi într-o criză este o luptă chiar pentru această viață.

Literatură

2. Manualul managerului de criză. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. „Vânzător de fericire” // „Expert”, nr. 34, 2003. p. 39.

Introducere
Această lucrare examinează subiectul „Managementul strategic al întreprinderii în condiții de criză”.
Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferenta dintre managementul curent la nivel de productie si managementul efectuat la nivel superior. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe a fost cauzată în primul rând de modificările condițiilor de afaceri. În condiții moderne, putem vorbi doar despre creșterea relevanței managementului strategic și, în consecință, a relevanței subiectului acestei lucrări.
Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea atenției managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .
Domeniul deciziilor strategice este extins: alegerea domeniilor de activitate, prioritatea resurselor, principalii parteneri pe termen lung, forma organizatorica de parteneriat, modalitati de dezvoltare a potentialului, oportunitati de a folosi punctele forte ale intreprinderii, reducerea consecintelor negative. a punctelor slabe și amenințărilor mediului extern, politică anticriză competitivă și inovatoare.
Sarcina acestui curs de lucru
- dezvăluie esența managementului strategic și trăsăturile strategice Management de criza;
- ia în considerare situația stării de criză a întreprinderii și strategiile de depășire a crizei
- analizeaza strategia si tactica in managementul anticriz al unei intreprinderi.
Managementul strategic al întreprinderii are un rol important în condiții de criză. În aceste condiții, compania va trebui să-și reconsidere multe aspecte ale activităților sale. Pe baza celor de mai sus, putem spune că subiectul lucrării este relevant pentru fiecare întreprindere. Relevanța subiectului constă în faptul că managementul strategic este important de realizat nu numai la întreprinderile care se află în stadiul inițial de dezvoltare, ci și la cele care funcționează de mult timp.
Rolul strategiei pentru cei din urmă este că, dacă aderă la strategia greșită, va duce la pierderi, dacă funcționează în conformitate cu strategia corectă, eficientă, va aduce rezultatul corespunzător. În plus, trebuie făcute ajustări ale strategiei întreprinderii în timp, în funcție de modul în care se va dezvolta întreprinderea, de ce indicatori va atinge și dacă acești indicatori corespund așteptărilor, obiectivelor și misiunii companiei. Pentru o funcționare eficientă, o întreprindere are nevoie nu numai de prezența unei strategii, ci și de o analiză constantă a strategiei existente, de o analiză a gradului de conformitate a acesteia cu condițiile actuale de piață. Pentru că fără aceasta este imposibil să funcționezi cu succes sau să menții un avantaj competitiv stabil, ceea ce în condițiile moderne de piață este extrem de important pentru orice întreprindere.
Dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia impune noi cerințe privind nivelul de calitate al managementului, natura problemelor care se rezolvă, precum și metodele de rezolvare a acestora. . Este necesar un nou concept de management care să reflecte în mod adecvat schimbările din economie.

1. Esența managementului strategic și caracteristicile managementului strategic al crizelor
1.1. Esența managementului strategic
Cuvântul „strategie” înseamnă „arta de a desfășura trupe în luptă”. În ultimii 20 de ani, acest concept a intrat pe scară largă în viața de zi cu zi a specialiștilor, în teoria și practica managementului ca un set de reguli care ghidează o organizație atunci când ia decizii de management. În același timp, strategia este considerată și ca un plan general cuprinzător care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor economice ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora astfel încât organizația să primească o singură direcție de acțiune. Astfel, strategia determină limitele posibilelor acțiuni ale organizației și ale deciziilor de management.
Strategia unei organizații este un plan general de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resursele și succesiunea de pași pentru atingerea obiectivelor strategice. sarcina principală strategia este de a muta organizația de la starea actuală la starea viitoare dorită de management.
Apariția și utilizarea practică a metodologiei de management strategic este cauzată de motive obiective care decurg din natura schimbărilor, în primul rând Mediul extern organizatii. Esența managementului strategic este că, pe de o parte, există o planificare strategică cuprinzătoare clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației corespunde unei planificări strategice „formale” și este structurată pentru a asigura dezvoltarea unui plan pe termen lung. strategie pentru atingerea obiectivelor sale și crearea unor mecanisme de management pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri.
ÎN management strategicÎn planificare, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a cărei sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, oportunități, precum și situații individuale de urgență care pot schimba tendințele existente. Această analiză este completată de o analiză a pozițiilor competitive.
Planificarea prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru firmele în curs de dezvoltare care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi.
În primul rând, să ne uităm la comportamentul organizațional al organizațiilor comerciale și non-profit. Acest lucru este necesar deoarece există o legătură strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management.
Comercial si nu organizatii comerciale demonstrează o mare varietate de stiluri comportamentale, dar toate sunt derivate din două stiluri opuse tipice - incremental (incrementalistic) și antreprenorial.
Stilul incremental de comportament al unei organizații, așa cum arată și numele, se caracterizează prin stabilirea de obiective „din ceea ce s-a realizat” și are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în ​​cadrul organizației, cât și în relațiile acesteia cu mediul. Organizațiile care aderă la acest stil de comportament caută să evite schimbările, să le limiteze și să le minimizeze. În comportamentul incremental, se iau măsuri atunci când nevoia de schimbare a devenit urgentă. Căutarea soluțiilor alternative se realizează secvenţial și se adoptă prima soluție satisfăcătoare. Acest comportament este practicat de majoritatea organizațiilor comerciale care funcționează cu succes de mult timp și practic toate organizațiile non-profit din domeniile educației, sănătății, religiei etc. Multe organizații comerciale care aderă la stilul incremental se străduiesc simultan pentru eficiența activităților lor și pentru a asigura utilizarea rațională a resurselor, în timp ce organizațiile non-profit sunt predispuse la birocratizare și păstrarea unui anumit status quo. Stilul antreprenorial de comportament este caracterizat de o dorință de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Există o căutare largă de soluții de management, atunci când sunt dezvoltate numeroase alternative și este selectată cea optimă. O organizație antreprenorială se străduiește pentru un lanț continuu de schimbări, deoarece își vede eficiența și succesul viitoare în acestea. Organizațiile comerciale și non-profit sunt mult mai puțin probabil să recurgă la un stil de comportament antreprenorial decât la unul incremental. Organizațiile nonprofit folosesc stilul antreprenorial doar în fazele incipiente ale dezvoltării lor, atunci când își determină gama sarcinilor, formează o structură organizatorică, i.e. în perioada în care își formează semnificație socială. În etapa următoare, de obicei trec la un comportament incremental. Comportamentul antreprenorial este urmat mai des de organizațiile comerciale private a căror performanță este direct legată de testele de piață. Organizațiile private pentru profit caută în mod constant oportunități antreprenoriale de creștere prin schimbare.
Organizațiile care aderă la diferite stiluri de comportament diferă semnificativ în caracteristicile lor. De exemplu, o companie care aderă la un stil de comportament incremental își vede scopul în optimizarea profitabilității, structura organizațională este relativ stabilă, munca se desfășoară în conformitate cu progresul procesului tehnologic de prelucrare a resurselor, economiile de scară sunt considerate principalele factor de activitate eficientă, iar tipurile sale în sine sunt slab legate între tine,
1.2. Rolul strategiei în managementul crizelor
Managementul crizelor are ca scop prevenirea posibilelor consecințe grave în activitățile unei întreprinderi și asigurarea stabilității acesteia. Principalul lucru în managementul anticriză este un răspuns accelerat la schimbările din mediul extern bazat pe inovații consistente la toate nivelurile activității de producție. De mare importanță în managementul anti-criză este identificarea în timp util a cauzelor crizei și ajustarea corespunzătoare a strategiei și tacticii managementului întreprinderii.
2. Elaborarea unei strategii anti-criză
Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul corporațiilor în condițiile unei scăderi a industriei, o scădere constantă a principalilor indicatori financiari ai corporației și amenințarea de faliment. Acestea includ un set de măsuri în domeniile de planificare, management al personalului, finanțe, relații cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea de faliment sau recesiune semnificativă și pentru a crea condițiile pentru o întoarcere. spre redresarea corporativă. Scăderea indicatorilor de producție, financiari și alți importanți care determină eficiența companiei pe piață este de natură naturală, deterministă. Cauzele sale pot fi investigate și pot fi efectuate ajustări corespunzătoare în domeniul comportamentului care atenuează consecințele recesiunii.Atenția principală în elaborarea strategiilor anticriză este acordată problemelor depășirii crizei, legate direct de eliminarea cauzelor care contribuie la producerea acesteia. Externe şi mediu intern afaceri, sunt identificate acele componente care sunt importante pentru organizație, sunt colectate și urmărite informații despre fiecare componentă, iar pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii se determină cauzele crizei. Strategia de management anti-criză acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei existente, al proceselor de producție, al structurii și culturii oricărui sistem socio-economic, inclusiv al întreprinderilor private și publice: cu normă întreagă, cuprinzătoare, diagnosticarea în timp util a starea întreprinderii și a mediului extern; - aceasta este prima etapă de elaborare a unei strategii de management anti-criză a întreprinderii. Planificare strategică anticriză;-a doua etapă a dezvoltării unei strategii anticriză, care include ajustarea misiunii obiectivelor definite ale întreprinderii.Formularea de alternative strategice pentru ieșirea întreprinderii din criza economică și alegerea unei strategii;-a treia etapă. de planificare strategică anticriză.
3. Strategia de management al întreprinderii în condiții de criză
3.1. Strategia de management
Există două strategii comportamentale clasice pentru manageri: tehnocratică și adaptativă. Cu o abordare tehnocratică, o întreprindere este privită ca un fel de sistem mecanic, în care criza poate fi depășită prin înlocuirea elementelor individuale și depanarea funcționării mecanismului de management. Abordarea adaptivă consideră o întreprindere ca un sistem organic, în care crizele sunt naturale și sunt cauzate de schimbarea etapelor de dezvoltare. Aceste abordări au dezavantajele lor, care nu le permit întotdeauna să fie utilizate în managementul crizelor. Implementarea unei abordări tehnocratice provoacă rezistență din partea personalului. Cu o abordare adaptativă, cursul natural al proceselor poate să nu se încadreze în intervalul de timp stabilit pentru depășirea crizei.
În ambele cazuri, abordarea organizațional-culturală este cea mai potrivită pentru condițiile de gestionare a crizelor. Prin această abordare, întreprinderea este prezentată ca un sistem, al cărui nucleu îl constituie valorile dominante, un set de norme de luare și implementare a deciziilor de management, principii de structură organizațională și modele de comportament. Criza este cauzată de o modificare a compoziției valorilor care determină modul în care funcționează organizația și direcția modificării acesteia.
Supraveghetor întreprindere de criză se confruntă cu două grupuri de conflicte la care participă ca una dintre părțile active; conflicte apărute în colectivul de muncă, pe care este chemat să le rezolve ca persoană I. Dacă interesele se ciocnesc în conflict la distribuirea resurselor, există un contrast de opinii și orientări valorice în rezolvarea problemelor de dezvoltare a întreprinderii, atunci putem vorbi despre un conflict industrial. Când predomină interesele personale și de grup, când problemele de producție trec în plan secund, există un conflict social. Natura conflictelor trebuie luată în considerare atunci când se elaborează o strategie pentru comportamentul unei întreprinderi într-o criză.
Situația conflictuală într-o întreprindere care se află în condiții de criză este determinată de o serie de factori: pregătirea echipei pentru schimbări, percepția reciprocă a managerului anticriz și a echipei și particularitățile culturii organizaționale a crizei. afacere.
Cel mai important factor este pregătirea echipei pentru schimbări fundamentale. Pe de o parte, este determinată de motivația angajaților, pe de altă parte, de nivelul de pregătire profesională a acestora. Există patru tipuri principale de situații conflictuale (Tabelul 1).

tabelul 1
Tipologia conflictelor din punctul de vedere al pregătirii echipei pentru schimbare

În prima situație, angajații vor să lucreze în condiții noi și sunt bine pregătiți pentru asta. Conflictele de valori sunt cele mai caracteristice aici. Există o atitudine sporită față de profesionalismul managerului anticriză. Managerul trebuie să formuleze un program holistic de dezvoltare și orientări valorice acceptabile pentru echipă. El se poate implica în posibile conflicte, inclusiv ca inițiator.
În a doua situație, angajații întreprinderii doresc schimbări, dar nu sunt suficient de pregătiți pentru acestea. Se caracterizează prin conflicte de rol funcțional. O sursă de conflict poate fi calitățile insuficiente ale managerului anticriză ca lider, o altă sursă poate fi dificultățile în stăpânirea noilor roluri atât de către manager, cât și de către echipă. Sarcina principală a managerului este de a organiza dezvoltarea profesională a angajaților. El trebuie să evite conflictele cu personalul și să le transfere în direcția de dezvoltare profesională a angajaților. Principalul mijloc de depășire a conflictelor este instruirea subordonaților.
În a treia situație, muncitorii nu doresc să lucreze în condiții noi, deși sunt bine pregătiți profesional. Aici conflictele de orientare vin în prim-plan. Un manager care se află într-o astfel de situație ar trebui să se străduiască să crească nivelul de motivare al angajaților. Pentru a face acest lucru, conflictele pot fi folosite pentru a provoca o schimbare a orientărilor valorice. Managerul poate fie să convingă angajații de corectitudinea orientării strategice pe care și-o propune și, prin urmare, să stabilească contact cu subalternii, fie, dacă acest lucru nu reușește, să scape de angajații adversi. Aici este posibilă opțiunea distanțării conștiente de subordonați sau a integrării.
În a patra situație, angajații întreprinderii nu doresc și nu pot lucra în noile condiții. Prin urmare, conflictele de comunicare ies în prim-plan. Echipa, de regulă, încearcă să pună toată vina pe manager. Este recomandabil să folosiți un set de măsuri pentru a instrui angajații și a-i convinge de corectitudinea traseului propus.
Din punct de vedere al percepției reciproce a colectivului de muncă și a managerului anticriz, situațiile în care acesta din urmă trebuie să acționeze diferă. În primul rând, dacă managerul își concentrează acțiunile pe integrarea cu echipa sau caută să se separe de aceasta. În al doilea rând, ei acceptă echipa noului lider ca pe una a lor sau îl consideră un străin. În funcție de aceasta, ar trebui construită relația dintre manager și echipă.
Cultura organizațională a unei întreprinderi este formată dintr-un set de valori împărtășite de angajați și dintr-un sistem de norme și reguli adoptate de aceștia. Din acest punct de vedere, este important cât de integrați sunt angajații în sistemul de valori existent și cât de pregătiți sunt pentru schimbări în acest domeniu. De asemenea, este important dacă întreprinderea trăiește după reguli și principii uniforme sau dacă grupuri diferite trăiesc după reguli diferite. Relația dintre normativ și valoare este dată în tabel. 2.

masa 2
Relația dintre valoare și valorile normative în cultura organizațională a unei întreprinderi

Caracteristicile sistemului de valori		Caracteristicile sistemului de reglementare
Adaptabilitate	conservatorism	Regulile sunt aceleași pentru toată lumea	multe norme pentru diferite grupuri
Puternic, puternic	Conflict politic	Conflict politic	Cultură organizațională adaptativă puternică
Moderat	Moderat	Cultura organizațională potrivită pentru o singură strategie	Conflict strategic
Slab	Slab	Compania este în pragul colapsului	O întreprindere există ca o colecție de grupuri autonome
Puternic	Slab	Conflict organizațional	Cultura organizațională adaptativă
Slab	Puternic	Cultură organizațională puternică	Conflict de vid de putere

3.2. Politica de personal

Esența politicii de personal este de a lucra cu personalul în conformitate cu conceptul de dezvoltare a întreprinderii. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim al reînnoirii și păstrării personalului în conformitate cu nevoile întreprinderii, legislația în vigoare și starea pieței muncii.
Următorii pași trebuie implementați în politica de personal a întreprinderii:
– dezvoltarea principiilor, determinarea priorităților și a obiectivelor;
– planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea unei structuri și personal, crearea unei rezerve, relocarea;
– crearea și întreținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal;
- Creație sistem eficient motivarea și stimularea muncii;
– implementarea programului de dezvoltare, îndrumarea în carieră și adaptarea angajaților, planificarea promovării individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională și formarea avansată a personalului;
– analiza conformității politicii de personal cu strategia de dezvoltare a întreprinderii.
Există tipuri de politici de personal pasive, reactive, preventive și active. La tipul pasiv, conducerea întreprinderii nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul; în criză, munca se reduce, în cel mai bun caz, la eliminarea consecințelor negative. Departamentul de personal nu are o prognoză și nu are instrumente de evaluare a personalului. În ceea ce privește redresarea financiară problema de personal, de fapt, nu este luată în considerare. Tipul reactiv presupune conducerea întreprinderii care exercită controlul asupra evoluţiei situaţiei. Serviciile de resurse umane au instrumente de diagnosticare a personalului. În scopul recuperării financiare, problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare separat. La tipul preventiv, conducerea are previziuni rezonabile asupra evoluției situației, dar nu are mijloacele pentru a o gestiona. Serviciul de personal nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Pentru redresarea financiară, există previziuni pe termen scurt și mediu privind necesarul de personal. Cu tipul activ, conducerea întreprinderii are o prognoză rezonabilă a evoluției situației. Serviciul HR dispune de mijloace pentru a diagnostica personalul și a prognoza situația pe termen mediu și lung. În ceea ce privește redresarea financiară, există previziuni pe termen scurt, mediu, lung ale cerințelor de personal, un program de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia. Politica de personal depinde de extern și factori interni. Factorii externi includ: caracteristici ale reglementării legislative relaţiile de muncă, situația de pe piața muncii, asociațiile profesionale și obștești. Factorii interni includ: obiectivele întreprinderii, stilul de management, condițiile de muncă, caracteristicile calitative ale forței de muncă.
3.3. Managementul personalului unei întreprinderi de criză pentru a-și atinge obiectivele
Mobilizarea echipei unei întreprinderi de criză include următoarele etape:
– agitație, timp în care angajaților li se arată dependența destinelor personale de supraviețuirea companiei, se formează imaginea unui lider de încredere și se stabilesc canale de interacțiune între lider, echipă și angajați;
– creșterea profesională (se creează condiții pentru ca angajații să-și îmbunătățească calificările, este asigurată dorința ridicată a angajaților de autoperfecționare, se formează un nou obiectiv al întreprinderii și se stabilește relația acesteia cu dezvoltarea viitoare);
– integrare (se creează noi modele de comportament care consolidează noi relații, se selectează proiecte în care sunt implementate idei promițătoare, permițând unirea eforturilor tuturor angajaților unei întreprinderi de criză).
Când lucrați cu personalul unei întreprinderi de criză, există două abordări pentru creșterea competitivității:
– eliminarea deficiențelor existente în organizație prin reorganizare asociată cu eliminarea departamentelor și angajaților care nu se încadrează în strategia de scoatere a întreprinderii dintr-o situație de criză;
– căutarea unor caracteristici unice ale întreprinderii care creează o imagine pozitivă în rândul consumatorilor.
Reorganizarea asociată cu reducerea personalului poate fi eficientă sau ineficientă.
Reorganizarea ineficientă poate duce la următoarele rezultate negative (Tabelul 5).

Tabelul 5
Consecințele politicii de personal ineficiente la o întreprindere de criză

Evenimente	Rezultat
Implementarea programelor de concediere voluntară a personalului, inclusiv de pensionare pentru limită de vârstă	Risc de pierdere a personalului calificat, care poate cauza dificultăți semnificative întreprinderii
Reducerea sau eliberarea temporară din muncă a unei anumite proporții de lucrători în total diviziuni structurale	Distribuție neuniformă forta de muncaîn diviziile structurale ale întreprinderii
Reducerea programelor de finanțare a formării și formării avansate a angajaților întreprinderii	Nepregătirea lucrătorilor de a lucra în noi locuri de muncă în condiții de resurse limitate
Reduceri de personal excesiv de bruște și semnificative	Perturbarea procesului tehnologic ritmic, nevoia de a reveni la locul de muncă a celor concediați sau de a angaja alți lucrători, ceea ce poate crea situații conflictuale
Înlocuirea lucrătorilor rămași concediați	Succes pe termen scurt, atâta timp cât lucrătorii rămași au un stimulent să muncească
Introducerea unor reglementări stricte de muncă și raportare strictăîn schimbul implicării pe scară largă a personalului în elaborarea și implementarea măsurilor pentru a scoate întreprinderea din criză	Înstrăinarea echipei de lider și, ca urmare, scăderea stimulentelor pentru munca foarte productivă
Trimiterea treptată a lucrătorilor în concediu fără plată	Deteriorarea climatului moral si psihologic si a atitudinii fata de munca in echipa
Introducerea unui sistem de stimulare care nu ține cont de perspectivele de creștere în carieră ale angajaților din întreprindere	Atitudine negativă față de întreprinderea anumitor grupuri de lucrători, generând dorința de succes imediat

De regulă, următoarele măsuri duc la un efect pozitiv la reorganizarea unei întreprinderi de criză.
– reducerea nivelurilor în structura managerială cu menținerea locurilor de muncă și concomitent cu întărirea rezervei pentru nivelul de vârf al managementului întreprinderii;
– reducerea structurii de conducere, luând în considerare interdependența elementelor acesteia și dezvoltarea măsurilor de stabilizare a noii structuri;
– reevaluarea periodică a politicii de personal pentru a se potrivi cel mai bine situației actuale;
– identificarea, menținerea și formarea angajaților care au demonstrat calități de leadership și înclinație pentru activități de management;
– implementarea de programe educaționale, menținerea creșterii profesionale a angajaților, în special în domeniile prioritare pentru întreprindere;
– pregătirea timpurie a candidaților promițători pentru poziții cheie, ținând cont de capacitatea acestora de a-și îndeplini funcțiile în caz de criză;
– descentralizarea structurii de conducere cu delegarea competențelor necesare unor figuri cheie din aparatul de conducere la nivel strategic și operațional;
– crearea de echipe de oameni asemănători la nivel de management și unități structurale;
– urmărirea și menținerea resurselor umane.
Creșterea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi depinde în mare măsură de potențialul intelectual al acesteia. Abilitățile care alcătuiesc nucleul resurselor umane au următoarele proprietăți:
– importanță pentru supraviețuirea pe termen scurt pe termen scurt și lung;
– inaccesibilitatea concurenților din cauza dificultății de a le împrumuta;
– o combinație de cunoștințe și abilități ale personalului, și nu întruchiparea acestora în produse și responsabilități funcționale;
– conectarea într-o formă concentrată a potențialelor științifice, tehnice, de producție, organizaționale, manageriale și de personal;
– apartenența la sistemul organizatoric al întreprinderii în ansamblu, și nu la salariați individuali;
– baza pe termen lung pentru luarea deciziilor strategice;
– sunt susținute și percepute de întreprindere pe o anumită perioadă de timp;
– asigurarea unei poziții dominante pe piață.
În relațiile cu echipa, de multe ori trebuie să învingi rezistența personalului. Metoda principală aici este forțată, care implică utilizarea forței pentru a depăși rezistența. Metoda forțată este nedorită din punct de vedere social, dar în vremuri de presiune a timpului are avantaje. Cu toate acestea, atunci când motivul rezistenței angajaților este clar, nu este necesară afișarea deschisă a forței. La utilizarea metodei forței, se întâmpină următoarele dificultăți:
– absența, de regulă, înainte de începerea modificărilor a unei baze care să asigure implementarea metodei forțate, și ca urmare, un risc ridicat de eșec;
– dificultatea de a prezice puterea rezistenței personalului și de a elimina cauzele care o dau naștere;
– prematuritatea apelului la schimbare încetinește în cele din urmă timpul de ieșire a întreprinderii din criză;
– ignorarea instrucțiunilor puternice de implementare a modificărilor;
etc.................

Dacă o organizație, folosind proceduri de management al problemelor, nu a fost în măsură să prevină evoluții nedorite în stadiul pre-criză și problema a evoluat într-o criză, trebuie să recurgă la noi proceduri legate de măsurile în contextul unei crize. Pentru ea, vin vremuri când toate resursele și capacitățile ei vor fi cel mai bine testate. Modul în care o organizație se comportă într-o criză va determina modul în care este tratată în viitor. Acțiunile neprofesionale nu numai că vor afecta reputația organizației, ci îi vor aduce și pierderi materiale semnificative sau ruina completă. Prin urmare, în vremuri de criză, este foarte important să acționezi cu înțelepciune și, în același timp, să cooperezi deschis și onest cu mass-media, cu angajații tăi și cu publicul în general.

Experții indică o serie de semne pe care o organizație care se află într-o situație de criză ar trebui să le țină seama.

1. Bruscătate. Declanșarea unei crize, indiferent de originea ei, este de obicei întotdeauna neașteptată. Semenii devin adesea conștienți de probleme atunci când sunt abordați de reprezentanții mass-media care cer clarificări cu privire la acțiunile imediate pe care organizația va lua.

2. Lipsa de informatie. Multe evenimente neașteptate se desfășoară simultan. Se răspândesc zvonuri. Organizația este abordată din toate părțile pentru clarificări. Este dificil să înțelegi imediat tot ce se întâmplă.

3. Escaladarea evenimentelor. Criza este în creștere. Toată lumea vrea să știe ce se întâmplă cu adevărat. Organizația va face o declarație oficială? Se răspândesc zvonurile adevărate? Într-o perioadă în care zvonurile se răspândesc necontrolat, este dificil să obții informații corecte. Organizația se străduiește să răspundă la toate cu atenție, dar evenimentele se desfășoară prea repede.

4. Pierzand controlul. Ceea ce este frustrant la evenimentele obișnuite în creștere este că se întâmplă prea multe deodată. Informațiile incorecte curg în canalele de știri, ajung pe paginile ziarelor și umplu undele de radio. Răspândirea zvonurilor este prea greu de controlat.

5. Creșterea interferenței din partea forțelor externe. Mass media, organizatii publice, populația generală se hrănește cu zvonuri. Politicienii și comentatorii „interesați” de toate gradele își exprimă punctul de vedere cu privire la evenimente. Presa așteaptă o reacție din partea organizației. Publicul cere un răspuns. Clienții vor să știe ce se întâmplă.

6. Mentalitate încolțită. Este clar că organizația se simte ca și cum ar fi sub asediu. Avocații spun: „Tot ceea ce spunem poate fi folosit împotriva noastră”. Cel mai bun lucru de făcut este să taci. Totuși, are vreun rost un astfel de comportament?

7. Panică, Când „pereții cad” și „acoperișul curge” în multe locuri, există un sentiment de panică. În astfel de circumstanțe, este foarte important să convingi conducerea să ia măsuri decisive și să raporteze ceea ce se întâmplă. (Vezi: Seitel Fraser P. Comunicare în criză // United States Banker. -1990. -Decembrie. - P. 49).

Greșeli tipice, pe care organizațiile le fac de obicei în perioade de criză, potrivit specialiștilor americani în PR, sunt:

1. Oscilații dând publicului impresia de nehotărâre, indiferență, incompetență sau lipsă de pregătire.

2. ceață, ducând la gânduri de nesinceritate și nesimțire.

3. Răzbunare, crescând tensiunea și stârnind emoții, mai degrabă decât să calmeze publicul.

4. Minciuna sau evaziunea dând naștere la probleme și mai mari, deoarece nimic nu poate înlocui adevărul.

5. Declama, iritație izbitoare cu grandilocvența lor fără temei.

6. Confruntare, oferindu-le altora un motiv pentru a umfla problema și a escalada situația.

7. contestare juridică, ceea ce face inevitabil criza și mai evidentă și poate duce la un rezultat mai puțin rezonabil. (Cm.: Cutlip S. şi alţii. Relaţii publice eficiente - P. 367).

În general, în primele ore critice după izbucnirea unei crize, două întrebări sunt de importanță primordială: ce să faci și ce să spui. Punctul de activitate nu ar trebui să fie un simplu răspuns la evoluția crizei, ci dezvoltarea unei strategii pentru a o ține și anticipa. Pentru a evita adâncirea în continuare a crizei de PR, organizația trebuie să evalueze situația cât mai curând posibil, să identifice locurile cele mai vulnerabile din aceasta, acordând o atenție deosebită posibilei amenințări la adresa vieții umane și pericolului poluării mediului. Mai mult, accentul ar trebui să se pună nu doar pe problema monitorizării celor mai vulnerabile locuri, ci pe evaluarea acestora din punct de vedere al vizibilității și al posibilității de utilizare.

atrage atenția excesivă, încărcată emoțional. Dacă există mai multe locuri similare, acestea ar trebui să fie clasate în funcție de gradul lor de importanță. Este foarte important să se prevadă scenarii pentru dezvoltarea probabilă a evenimentelor de criză și să se pregătească în avans proiecte de mesaje și declarații.

Apoi organizația trebuie să înceapă acțiuni practice menite să reducă și să depășească situația de criză. Specialistii in relatii publice recomanda urmatorii pasi practici:

1. Luați o poziție clară, fără ambiguitateÎntr-o criză, o organizație nu ar trebui să pară prea simplă. Ea ar trebui să fie suficient de flexibilă pentru a răspunde schimbărilor din evoluții, dar, în același timp, să adere la poziția ei de principiu și să o apere.

2. Atrage spre actiuni active management de top. Managementul nu trebuie să fie implicat doar în rezolvarea situațiilor de criză (în practică acest lucru se întâmplă întotdeauna), ci și să demonstreze clar celorlalți participarea lor la depășirea crizei.Un manager nu trebuie doar să stea în biroul său și să dea ordine de la distanță, el trebuie să vizitează locuri critice, apar la public.

3. Creșteți sprijinul din partea „terțului”. Organizația trebuie să obțină sprijin pentru poziția sa de la analiști renumiți, canale de informare de top, oameni de știință sau specialiști independenți reputați și autorități juridice. Oricine este respectat și înzestrat cu o mare autoritate poate ajuta cauza.

4. Organizați prezența la locul evenimentelor. Liderii trebuie să apară acolo unde situația este cea mai critică. Când a avut loc explozia în 1984 uzină chimică Compania Union Carbide din Bhopal, care a luat viețile a mii de oameni, șeful acestei companii a zburat imediat din SUA în India la locul incidentului. Prezența sa acolo a arătat că compania a plâns profund tragedia. Pe de altă parte, când petrolul s-a vărsat dintr-un petrolier Exxon în regiunea Alaska, acesta din urmă și-a pierdut PR-

bătălie după ce liderul său a spus că are lucruri mai importante de făcut decât să zboare în Alaska.

5. Centralizați comunicațiile. În orice criză, este urgent să se desemneze o persoană responsabilă cu diseminarea informațiilor și să se formeze o echipă care să-și asigure munca. Această persoană este o persoană cheie autorizată să facă declarații în numele organizației.

6. Stabiliți o cooperare cu mass-media. În timpul unei crize, jurnaliştii se comportă sfidător şi devin perseverenţi. Sunt gata să se aplece la orice nivel doar pentru a obține informații. Dar acest lucru nu ar trebui transferat anumitor lucrători în comunicare. Trebuie să percepi mass-media ca pe prieteni-oponenți și să le explici punctul tău de vedere față de criză, transformându-i în inamici, organizația nu va face decât să piardă.

7. Nu-ți ignora angajații. Menținând angajații informați, puteți asigura, pe cât posibil într-o criză, funcționarea normală a organizației. Angajații sunt aliații ei cei mai apropiați, așa că nu ar trebui să fie niciodată ținuți în întuneric.

8. Priviți criza în linii mari. Conducerea organizațională arată adesea o activitate scăzută la începutul unei crize și reacționează exagerat pe măsură ce aceasta se intensifică. Este necesar să se evite escaladarea inutilă a situațiilor individuale. Acest comportament poate fi foarte costisitor.

9. Gândiți-vă dinainte la poziționarea organizației după depășirea crizei. Accentul ar trebui să fie pe comunicarea pașilor pe care organizația va face pentru a depăși criza și ar trebui să-și asume vina dacă este necesar. Dar atunci trebuie să vă concentrați rapid asupra a ceea ce se face acum, și nu asupra greșelilor făcute.

10. Efectuați monitorizarea și evaluarea continuă a evoluției crizei. Studiu opinie publicaîn situaţii de criză trebuie să fie cuprinzătoare. Trebuie să țineți degetul pe pulsul opiniilor angajaților, consumatorilor, furnizorilor, investitorilor și, dacă este necesar, mai larg.

public, verificați dacă mesajele informative funcționează, ce funcționează mai bine și ce funcționează mai rău și faceți ajustările corespunzătoare.

21Mai

Buna ziua! În acest articol vom vorbi despre managementul crizelor.

Astăzi vei învăța:

1. Ce se înțelege prin acest concept;
2. Ce sarcini și metode de gestionare a crizelor există;
3. Ce companii oferă servicii de gestionare a crizelor?

În activitățile oricărei întreprinderi sau companie privata Poate apărea o situație când se însumează rezultatele anului, se depun rapoarte, dar rezultatele nu sunt încurajatoare, ci dimpotrivă. Există credite restante; furnizorii nu mai oferă planuri în rate pentru a plăti bunuri. De fapt, există o situație de criză.

Chiar dacă acum nu există astfel de probleme în compania dumneavoastră, informațiile cu siguranță nu vor fi de prisos, așa că astăzi vom discuta despre cum să prevenim fenomenele de criză.

Ce este managementul crizelor

În primul rând, să definim ce se înțelege în general prin acest termen.

Management de criza – acesta este un set de proceduri care sunt efectuate cu scopul de a îmbunătăți activitățile companiei și să îi permită să depășească criza.

Sarcini de management anti-criză

În direcția prevenirii:

• Efectuează o analiză a activităților organizației;
• Identificați începutul unui proces negativ în timp;
• Evaluează cât de eficient funcționează diviziile companiei;
• Dezvoltați măsuri care să contribuie la prevenirea evenimentelor de criză.

Dacă prezența fenomenelor de criză a fost deja identificată, sarcinile sunt următoarele:

• Recunoașterea fenomenelor de criză;
• Efectuează măsuri preventive pentru prevenirea situațiilor de criză;
• Depășiți consecințele crizei;
• Atenuarea procesului de criză;
• Stabilizați starea companiei;
• Optimizarea costurilor;
• Rezolvarea conflictelor interne din organizatie;
• Creșteți treptat profiturile.

Factori care sunt de criză

Acești factori pot fi împărțiți în 2 grupe: cei care depind de activitățile companiei și cei care nu depind de activitățile acesteia (adică externi).

Următoarele situații duc la apariția unei crize într-o întreprindere sau companie:

• Politici bugetare și creditare organizate necorespunzător;
• Greșeli care au fost făcute în elaborarea unei strategii financiare;
• Nivel non-profesional;
• Nivel ridicat de uzură la echipamentele de producție;
• Lipsa de profesionalism a personalului de conducere.

Această listă conține principalii factori, a căror prezență poate provoca fenomene de criză în orice întreprindere.

Dacă vorbim despre global factori externi, atunci o putem numi:

• Creșterea inflației;
• Creșterea numărului de șomeri;
• Rate de schimb instabile;
• Instabilitatea situaţiei politice şi economice în ansamblul statului.

Ce metode de gestionare a crizelor există?

Managementul de orice tip implică utilizarea unei game întregi de tehnici diferite. În managementul crizelor, totul se întâmplă la fel.

Ne propunem să luăm în considerare câteva dintre cele mai comune metode:

1. Stabilim strategia in functie de care se va dezvolta firma.

Activitățile unei întreprinderi sau companii de criză trebuie mai întâi analizate pentru a dezvolta strategia corectă anticriză.

În timpul procesului de dezvoltare, este important să luăm în considerare toți factorii despre care am vorbit puțin mai devreme. Numai dacă se va folosi această abordare strategia va fi dezvoltată corect și acțiunea ei va deveni eficientă.

Construirea unei strategii constă în mai mulți pași:

• Se efectuează un diagnostic cuprinzător al companiei;
• După primirea rezultatelor diagnosticului, obiectivele companiei sunt ajustate;
• Abia după aceasta se alege o strategie care va scoate compania din criză.

2. Reducerea nivelului costurilor.

Nu este un secret pentru nimeni că o companie aflată în criză se confruntă cu dificultăți financiare. Într-o astfel de situație, aplicarea acestei metode este absolut pasul potrivit.

Costurile sunt reduse în mai multe moduri: reduc la zero cheltuielile care nu sunt legate de activitățile de bază ale companiei, optimizează costurile angajaților și așa mai departe.

3. Efectuarea de modificări în structura companiei.

Cea mai frecventă metodă folosită este reorganizarea. Datorită acestei tehnici, poziția companiei se stabilizează.

4. Raportare.

Raportarea ar trebui să fie întocmită astfel încât să reflecte starea reală a lucrurilor din organizație. Altfel, pur și simplu nu are sens.

Prin urmare, raportul se bazează pe analiza fluxului de numerar, precum și pe o analiză a cât de problematică este compania în general.

5. Flux de numerar crescut.

Aceasta este o șansă de a implementa în totalitate măsuri anticriză. Pentru a face acest lucru, trebuie să decideți cum poate fi crescut fluxul de numerar.

Atunci când scoateți o companie dintr-o criză, toate aceste metode sunt de obicei folosite în combinație.

Scoaterea unei companii din criză: etape

Pentru a preveni dezvoltarea și agravarea crizei, trebuie să știți ce să faceți pentru a scoate compania dintr-o situație dificilă.

Pasul 1. Determinați epicentrul crizei.

Ar trebui să începeți prin a identifica care zonă a companiei a fost punctul de plecare al problemei. Poate că calitatea produselor s-a deteriorat, prețurile au crescut foarte mult, există prețuri nerezonabil de mari și așa mai departe.

Odată ce vom stabili exact de unde a început totul, va fi posibil să dezvoltăm o metodologie eficientă pentru a scoate compania dintr-o situație dificilă.

Pasul 2. Lucrăm cu angajații.

Aceasta este o parte foarte importantă a acțiunilor pentru a scoate compania din criză.

În această situație, trebuie luate următoarele măsuri:

• Se optimizează structura și numărul de personal: se încetează cooperarea cu lucrătorii cu fracțiune de normă, se resping serviciile angajaților care prestează o cantitate nesemnificativă de muncă;
• Echipa trebuie să fie conștientă de cum decurg lucrurile de fapt în companie. Tăcerea conducerii duce la zvonuri și nu face decât să agraveze situația;
• În echipă, este necesar să se elimine toate situațiile conflictuale;
• Merită datorită noilor cerințe.

Pasul 3. Reduceți costurile.

Acest pas trebuie făcut în limitele rezonabile. Nu este nevoie să reduceți costurile în detrimentul calității produselor pe care compania dumneavoastră le produce.

Cel mai adesea, costurile sunt reduse prin:

• Achizitii de materii prime la un cost mai mic;
• Încheierea de contracte cu furnizorii din regiunea dumneavoastră;
• Reducerea dimensiunii;
• Reducerea cheltuielilor pentru nevoile casnice.

Analizați toate costurile cu cea mai mare atenție; cu siguranță va exista ceva care poate fi redus la minimum.

Pasul 4. Stimulați vânzările.

Există multe opțiuni aici. Alege dintre cele care se potrivesc domeniului de activitate al companiei tale.

Daca ai întreprindere comercială– faceți o vânzare, dacă produceți ceva, atunci oferiți-vă condiții favorabile potențiali clienți, emit carduri de reducere și așa mai departe.

Pasul 5. Optimizați fluxurile financiare.

Pentru a face acest lucru, puteți desfășura o întreagă gamă de activități:

• Creați registre pentru toate plățile;
• Stabiliți reduceri pentru clienții care achiziționează bunuri în numerar;
• Reducerea termenilor de schimb al creditelor;
• Verificați disponibilitatea fondurilor în fiecare zi;
• Crește-ți veniturile vânzând echipamente pe care nu le folosești.

Pasul 6. Restructurați datoriile către creditori.

Aceasta este o etapă foarte importantă a măsurilor anticriză. Puteți să vă restructurați datoria utilizând plăți în rate, căzând de acord cu anularea completă a datoriilor sau schimbând obligații de datorie cu titluri de valoare.

Managementul personalului anti-criză

Managementul personalului în perioade de criză este identificat ca o activitate separată. Într-adevăr, astfel de evenimente pot fi numite o întreagă știință.

Cel mai important scop al acestor activități este menținerea viabilității întreprinderii fără a pierde personal calificat.

Măsurile de gestionare a personalului anti-criză rezolvă următoarele probleme:

• Formați un grup de specialiști capabili să adapteze compania la noile condiții;
• Aceștia păstrează cel mai valoros personal: oameni care au adus contribuția maximă la dezvoltarea companiei;
• Nu sunt doar tăierea personalului, ci aducerea personalului într-o structură rațională;
• Reduceți sau eliminați complet tensiunea din echipă și neîncrederea în manageri.

Cel mai important punct care garantează un management eficient al personalului este corect ales politica de personal.

Politica de personal anti-criză este împărțită în mai multe tipuri principale:

• Tip activ. Managementul are informații complete și poate anticipa evoluțiile;
• Tip pasiv. Personalul și managerii nu acționează conform unui plan clar, ci pur și simplu încearcă să elimine consecințele crizei;
• Tip preventiv. Caracterizat prin faptul că managementul nu dispune de metode de influențare a situației;
• tip jet. Managementul este angajat în observația generală și controlează doar simptomele individuale ale crizei.

Metode de lucru cu personalul în managementul anticriză

Să ne uităm acum la cele mai comune metode.

1. Schimbări organizaționale forțate.

O întreprindere costisitoare și nedorită. Utilizarea lui este justificată doar atunci când aveți o lipsă acută de timp. Esența sa este o reducere globală a locurilor de muncă.

2. Schimbări adaptive.

Conflictele dintr-o echipă sunt rezolvate folosind compromisuri, acorduri etc. Această tehnică este folosită atunci când susținătorii schimbării nu sunt manageri, ci doresc să introducă ceva nou.

3. Tehnica crizei.

Dacă managerul înțelege că o criză nu poate fi evitată, ia următorii pași:

• Convinge angajații că o criză nu poate fi evitată;
• Se poziționează ca salvator în caz de criză.

4. Controlul rezistenței.

Într-o criză, rezistența personalului se schimbă în sprijinul managementului. Sarcina ta în această situație nu este să te lupți cu oamenii, ci să previi panica.

În vederea identificării personalului care prezintă o mare rezistență la implementare program anti-crizăși, prin urmare, poate crea tensiune în echipă, utilizați următoarele tehnici:

• Li se oferă alte posturi în alte divizii structurale;
• Executa ;
• Oferi;
• Ei ofera.

Rezultatul este următorul: angajații trebuie să vadă că managementul deține controlul asupra situației și nu va permite consecințe negative.

Există mai multe metode pentru aceasta:

• Anunțați fiecare angajat că sunteți în controlul situației;
• Selectați o echipă care să lucreze într-o criză: fiecare persoană ar trebui să fie ocupată și să înțeleagă că ia parte la corectarea situației;
• Nu intrați în panică și nu reacționați violent: angajații vor face același lucru;
• Încetiniți când mergeți: acest lucru le va oferi angajaților încredere că managerul este calm și știe ce să facă.

Management financiar anti-criză

O situație de criză poate apărea în orice etapă a activității unei companii. ÎN financiar se exprimă în faptul că crește, există întârzieri în plăți de impozite. Toate aceste situații sunt prevestitoare ale dizabilității ulterioare.

Principiile managementului financiar anticriză:

1. Pregătire crescută pentru încălcări ale echilibrului financiar al companiei.

Situația financiară din organizație este foarte volatilă. Reacționează nu numai la influența factorilor externi, ci și interni. Managerii financiari trebuie să fie pregătiți pentru astfel de schimbări, care pot apărea în orice moment.

2. Diagnosticarea fenomenelor de criză într-un stadiu incipient.

Acest lucru vă permite să conectați toate posibilitățile pentru a le neutraliza în timp util.

3. Raspuns prompt la evenimentele de criză.

Orice fenomen de criză nu poate doar să se extindă, ci și să dea naștere altora. Prin urmare, cu cât mecanismul anti-criză este activat mai devreme, cu atât este mai probabil ca echilibrul financiar să fie restabilit.

4. Conexiune forme eficiente reorganizarea firmei.

Dacă starea financiară a organizației nu îi permite să stopeze criza folosind rezerve interne, este necesar să se recurgă la asistență externă, care se manifestă sub formă de reorganizare. Poate fi efectuată înaintea companiei sau în timpul acesteia.

5. Răspunsul organizației în concordanță cu gradul de amenințare reală.

Mecanismele de neutralizare a fenomenelor de criză trebuie să fie proporționale cu nivelul amenințării lor reale. În caz contrar, fie nu vei obține efectul dorit, fie, dimpotrivă, vei suporta costuri prea serioase.

Etapele restabilirii stabilității financiare a unei întreprinderi

Pentru a restabili stabilitatea financiară a întreprinderii, trebuie să parcurgeți următorii pași:

1. Restabiliți solvabilitatea.

Aceasta este sarcina cea mai urgentă pentru stabilizarea companiei. Plățile sunt efectuate pentru toate obligațiile de datorie, ceea ce ajută la evitarea procedurilor de faliment. Într-o astfel de situație, au tăiat tot ce nu este necesar: ​​reduc nevoile curente, reduc cheltuielile de călătorie și așa mai departe.

2. Restabiliți stabilitatea financiară.

Acest lucru se poate face într-o perioadă scurtă de timp dacă luați o serie de măsuri, cum ar fi:

• Reducerea personalului de conducere;
• Nu mai produceți produse neprofitabile;
• Reducerea unor servicii de suport;
• Evitați programele care sunt finanțate din profiturile afacerii dvs.

3. Oferim stabilitate financiară pentru o lungă perioadă de timp.

Pentru a face acest lucru procedăm după cum urmează:

• Introducerea de noi tipuri de produse care pot concura pe piață;
• Creșteți calitatea produselor dvs. și îmbunătățiți proprietățile lor de consum;
• Reduceți termenele de plată pentru produsele pe care le furnizați altora;

Dacă stabilitate Financiarăîntreprinderea va fi asigurată pentru o perioadă lungă de timp, acest lucru va reduce atragerea fondurilor de credit.

Cum să faci o întreprindere rezistentă la criză

Este întotdeauna mai eficient să previi problemele decât să le rezolvi mai târziu. Acesta este un adevăr simplu și toată lumea îl știe, dar nu toată lumea îl urmează.

Este relevant și în cazul unei crize într-o întreprindere. Prin urmare, vom da mai multe recomandări pentru prevenirea apariției fenomenelor de criză.

1. Diagnosticarea fenomenelor de criză.

Acordați atenție nu numai corectitudinii raportării, ci și analizați-o. Dacă faceți acest lucru periodic și cu atenție, puteți vedea semne ale unei situații de criză înainte ca problema să fie corectată. Puteți lua imediat măsurile necesare, în loc să așteptați să bată tunetul.

2. Contactați un manager de criză.

Dacă situația este deja gravă, nu încercați să o remediați singur. Nu este un fapt că o poți repara, dar cu siguranță o vei înrăutăți. Solicitați ajutorul unui specialist care va analiza situația, va dezvolta un plan de acțiune și vă va optimiza costurile. Acest lucru va evita pierderi majore.

3. Lansați la timp mecanismul anti-criză.

Dacă simptomele tocmai au apărut, nu întârziați să răspundeți. Nu lăsa lucrurile să ajungă într-o situație catastrofală. Multe procese negative pot fi neutralizate dacă sunt făcute la timp.

Un exemplu de scoatere a unei întreprinderi dintr-o situație de criză

Luați în considerare, ca exemplu, o situație care a apărut în urmă cu câțiva ani în retea mare aparate electrocasnice. Vom vorbi despre compania Eldorado.

Datoriile companiei au depășit 15 miliarde de ruble. Reputația organizației a suferit foarte mult furnizori majori contractele au fost rupte, iar organizațiile bancare au început să ceară rambursarea urgentă a tuturor creditelor.

S-au evitat pierderi financiare majore deoarece un grup internațional de investiții a emis un împrumut pentru o sumă foarte mare. Apoi pachetul de control a fost cumpărat de la proprietarul anterior, iar noul proprietar a început să pună în aplicare un set de măsuri anti-criză.

De exemplu, costurile cu personalul au fost mult reduse. În special, salariile au fost reduse la minim, sistemul de bonusuri a fost complet eliminat, iar nivelul de conducere a fost redus la jumătate. Măsurile sunt cu siguranță dure, dar au dat rezultate; compania a pierdut doar 1% din vânzări.

Dar au fost făcute și greșeli semnificative: un număr mare de angajați cu experiență au refuzat pur și simplu să lucreze în noile condiții, iar specialiști cu adevărat calificați s-au pierdut. Drept urmare, au apărut mulți concurenți serioși.

De aici putem concluziona că regimul de austeritate asupra angajaților provoacă fenomene complet nedorite. Totuși, abordarea ar trebui să fie mai flexibilă.

Companii care oferă servicii de gestionare a crizelor

Managementul întreprinderii în situație de criză - procedura complexa. Cât de eficient va merge totul depinde în mare măsură de specialiștii care dezvoltă și implementează procesele necesare.

Vă prezentăm atenției scurtă recenzie companii care oferă servicii la un înalt nivel profesional:

BusinessHelper.

Compania operează în toate regiunile țării și este angajată în consultanță în management. Efectuează diagnostice aprofundate ale companiei și ia în considerare totul caracteristici specifice organizatie specifica.

Navigator-Consult.

Compania operează pe piață de 14 ani. Toți specialiștii companiei sunt atestați și au certificatele corespunzătoare. Compania ofera clientilor sai servicii de audit, consultanta si evaluare.

RESTCONSALT.

Specializarea acestei firme este și.

Oferă următoarea gamă de servicii:

• Servicii de gestionare a crizelor;
• Servicii de sprijinire a activităților unităților;
• Servicii de brokeraj si audit.

Concluzie

Rezuma. Datorită gestionării competente a crizelor, puteți depăși cu succes o situație dificilă într-o întreprindere. Chiar dacă compania dumneavoastră nu are suficienti numerar, problema poate fi rezolvată.

Și aș dori să-mi exprim dorințele cititorilor noștri: lăsați subiectul pe care am discutat astăzi să nu atingă și informațiile obținute din articol să servească pur și simplu ca material teoretic.

S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări există multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice muncă de succes este consecvența, care în perioade de criză devine un atribut extrem de necesar al managementului afacerii. Mai jos este o încercare de a prezenta sistematic toate măsurile anticriză. Sistemul este prezentat în Fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.

Orez. 1.

Să dăm descriere scurta fiecare dintre factorii prezentați în diagrama generală. Tot ce este menționat mai jos este o încercare de a integra în mod sistematic un set holistic de măsuri de gestionare a crizelor. Asta nu înseamnă asta Toate trebuie respectate măsuri. După ce a citit conținutul acestui paragraf, liderul trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și unde ar trebui să-și concentreze eforturile.

Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se strice din cap. Prin urmare, trebuie să începeți prin a vă ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, este necesar să se reconsidere viziunea acesteia, renunțând aparent pentru o vreme la realizarea unor obiective ambițioase mari. Deși condițiile de criză pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau absorbția companiilor mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că o criză creează conditii suplimentare pentru dezvoltare dacă profitați de oportunitățile emergente cu înțelepciune.

Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:

1. Criza stimulează consolidarea:
   • amortizarea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
   • consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul de produse alimentare și de uz casnic, bănci, farmacii etc.
2. Managerii vor dobândi practică în managementul crizelor.
3. Va avea loc o reevaluare a sistemului de risc, care în ultima perioadă a fost considerat prea formal. După criză, managementul riscului va deveni un instrument de management mai eficient.
4. „Superat” câțiva” bule de săpun„, în special, stoc, imobiliare, petrol, metale...
5. Poziția jucătorilor autohtoni puternici se poate consolida din cauza unei posibile reduceri a concurenței din partea importurilor și caracteristici suplimentare la export.

Factorii enumerați sunt numiți aici destul de arbitrar. Vor fi pozitive pentru cei care le pot gestiona. Și asta poate fi noua strategie companiilor.

Creșterea productivității.În vremuri de criză, factorul decisiv în menținerea performanței unei companii este viteza. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E = mc 2 , însă, cu unele amendamente. E este eficacitatea (productivitatea) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c — rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată la pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada premergătoare crizei, majoritatea companiei, ca să spunem ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal a fost pus pe masă m , și nu în viteză: a fost angajat un personal mare de „back office”, în continuă creștere salariu specialiști cheie, conștienți de importanța lor, specialiști cheie au cerut condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate au crescut invariabil și au fost construite sau închiriate birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.

A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă răspicat: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați putut să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce au nevoie de voi afacerile în general. Sau pornește de mare viteză activitățile tale sau - la revedere, doar la revedere, nu la revedere.” Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a lucra eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate operațiunile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, este destul de dificil să creșteți viteza proceselor tehnologice, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea procesele organizatorice au rezerve uriașe de accelerație. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea este necesar să se suporte costuri suplimentare. La o întreprindere de revizie bine cunoscută autorului puţuri de gazeÎn loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic au început să folosească doi, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar viteza de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a apărut oportunitatea de a reduce cu totul una dintre cele cinci brigăzi permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profiturile companiei au crescut brusc din cauza costurilor fixe mai mici.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de costuri fixe fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz specific, este necesar să găsiți acele modalități de creștere a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu poate face asta mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.

Un astfel de instrument este teoria constrângerilor (TOC), propusă de E. Goldratt. Rețineți că acesta este un sistem integral de tehnologii, care reproduce în mod inerent modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să concentrăm eforturile? La cea mai slabă verigă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, oricât de mult am întări restul. Cu alte cuvinte, efortul depus pentru a nu reține nu va produce îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Teoria Constrângerilor (TOC). El a descris-o chiar și în romane care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.

Schimbarea atitudinii față de marketing. temerile tuturor agentii de marketingîntr-o criză, este rezonabil să spunem că „acum toate companiile vor începe să reducă bugetele de marketing”. Și, de fapt, acest lucru se observă de fapt în timpul unei crize: fiind în panică, companiile încep să reducă din ceea ce se pot lipsi temporar. Acestea sunt, în primul rând, costurile de instruire și promovare a produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantaje competitive. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

În principiu, există două alternative de abordare a marketingului într-o companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul unei companii, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile abordează consumatorii de pe piață aproximativ astfel:

• „Îți vom oferi tot ce îți dorești dacă devii clientul nostru fidel.”
• „Suntem gata să cheltuim mulți bani dacă ați fi clienții noștri.”

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să compare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punctul de vedere al oricui. indicatori economici, cum ar fi profitul, fluxul de numerar etc.

Într-o criză, va avea loc o schimbare către a doua alternativă. Dar se poate realiza în moduri diferite. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Doar luați și reduceți personalul de marketing al companiei cât mai mult posibil, reducând în același timp bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va fi efect economic. Categoric da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Datorită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știm, banii economisiți sunt bani câștigați”.

A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluarea sobră a situației, 2) căutarea de noi oportunități. Ce ar trebui evaluat mai întâi? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă piețelor diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci, câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă „80/20”: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să risipească resurse în activități non-core (neprofitabile). Merită în primul rând concentrarea atenției marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.

Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. În fig. Figura 2 prezintă o diagramă care explică cauzele și manifestările lipsei de bani.

Orez. 2.

Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu poate să vândă prea mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capital de lucru. Este posibil ca aceste trei motive să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza refuzului conducerii de a se adapta la muncă în condiții noi. Cel mai rău lucru este atunci când toate cele trei motive apar simultan, ceea ce este cel mai adesea cazul. După cum se poate observa din diagramă, indicatorii care semnalează managementul despre o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru a primi bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea unei companii de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, este necesar să generezi bani în orice fel și să o faci rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este motivul de bază. Nu poate fi corectată rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială a scăderii vânzărilor poate apărea prin reducerea costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la o scădere și mai mare a vânzărilor, ceea ce va duce în cele din urmă la și mai mult pierderi mari. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.

În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, reducerea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvat piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, dintre cei doi indicatori ai diagramei din Fig. 2, fluxul de numerar operațional este mai important decât profitul, cel puțin în stadiile inițiale ale crizei.

Și aici vine în ajutor tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementarea practică a următoarelor două prevederi fundamentale:

1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental accesibile;
2) fiecare angajat al unei intreprinderi poate influenta starea resurselor monetare prin aplicarea zilnica a unor reguli simple.

În multe situații din viața reală, managerii de afaceri nu realizează importanța critică a banilor în cursul activităților lor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, tehnologice, de marketing și orice altceva. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:

• pe de o parte, contribuie la generarea eficientă flux de fonduri,
• iar pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important de înțeles că TCM nu constă în sloganuri precum „Economiați bani” care trebuie postate în întreaga companie pentru a obține succesul. Acest lucru este departe de a fi adevărat: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.

Orez. 3.

Natura sistematică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcțională și chiar fiecare persoană își joacă rolul în implementarea obiectivelor strategice, ci și prin faptul că se poate crea un efect suplimentar la interfața dintre unități. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile într-unul dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul total poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.

Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui să scadă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi unități de producție și anularea deciziilor de investiții luate anterior. Reducerea activității investiționale se produce din cauza faptului că 1) pur și simplu nu sunt suficienți bani, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin achiziționarea altor întreprinderi slabe. Nu există nicio îndoială că în timpul unei crize are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.

Așadar, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două perspective:

1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de începerea crizei,
2) analiza posibilităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețurilor acestora.

În vremuri de criză, este necesară reconsiderarea procedurilor și tehnologiilor utilizate pentru desfășurarea în sine a activităților de investiții. Iată proprietățile tipice ale activităților de investiții ale companiilor naționale:

1. Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (transferată către o companie de consultanță).
2. Se folosesc cele închise produse software precum Project Expert, care nu oferă proprietarului și conducerii o viziune transparentă asupra afacerii.
3. Accentul principal este pe prognozarea fluxurilor de numerar și pe calcularea indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. În același timp, alegerea ratei de actualizare nu corespunde particularităților finanțării proiectelor.
4. Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
5. Adesea nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia unui proiect.

Acest lucru nu este potrivit într-o criză. Sarcina principală a proiectării investițiilor într-un mediu de criză este următoarea:

O facem pentru noi înșine, rapid și fără greșeli.

Deci, încă viteza și calitatea deciziilor luate. De acord că nu este nimic mai simplu decât a lua o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficiența, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Ce atunci? Revinde altcuiva la un pret mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este un fapt că această operațiune speculativă va avea succes. Aceasta înseamnă că trebuie să cumpărați următoarele obiective strategice. În timpul unei crize, preluarea companiilor slabe va avea loc în primul rând de către un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, se va strădui să dezvolte proprietatea achiziționată pentru a câștiga și mai mulți bani din aceasta.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două erori, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Tehnologia ar trebui să vă permită să faceți concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
2. Tehnologia trebuie să fie flexibil, adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
3. Tehnologia trebuie să fie individual, adică reflectă caracteristicile afacerii existente și solicitările speciale ale proprietarilor și managementului de vârf.
4. Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent: trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( expertul de proiect utilizat pe scară largă nu satisface această cerință).
5. Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial: este suficient să arăți justificarea previziunilor de marketing și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite greșelile enumerate. În caz contrar, întreprinderile cu rezultate economice negative vor fi cumpărate și revândute.

Activitati financiare companiile în perioade de criză apar în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la foamete financiară. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare.

Având probleme cu banii, șeful unei companii nu ar trebui să le „atribuie” pe toate crizei. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc o companie la o lipsă de numerar. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Aceasta este, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și deficiențe în gestionarea sortimentelor. De fapt, volumele vânzărilor pot scădea motiv extern, adică din cauza contracției piețelor sau poate fi o consecință a unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategie de marketing trebuie să găsească o modalitate de a menține volumele. Printre motivele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în

• lipsa contabilitatii de gestiune,
• planificare financiară proastă,
• calificarea scăzută a managerilor financiari,
• structură suboptimă de management financiar,
• pierderea controlului costurilor.

Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în condițiile unor cauze externe obiectiv existente.

Ce trebuie făcut pentru a reduce deficitul monetar. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care trebuie să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în Fig. 4 pare destul de simplu.

Orez. 4.

După ce a construit un fel de pat Procustean al unui sistem, este necesar să se gândească în detaliu moduri posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare grup.

1. Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de numerar:
   • vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,
   • raționalizarea gamei de produse,
   • restructurarea conturilor de creanță în instrumente financiare,
   • utilizarea plății anticipate parțiale,
   • dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru clienți,
   • atragerea de surse de creditare de finanţare pe termen scurt.
2. Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:
   • reducerea costurilor,
   • amânarea plății obligațiilor,
   • folosind reduceri de la furnizori,
   • revizuirea programului de investiții,
   • planificarea taxelor,
   • plăți de facturi și compensații reciproce.
3. Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de numerar:
   • emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,
   • restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,
   • căutarea unui investitor strategic,
   • caută un investitor de portofoliu.
4. Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:
   • contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,
   • planificarea taxelor.

Este clar că nu toate măsurile enumerate sunt disponibile în mod egal în caz de criză; acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunilor suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.

Sistemul megamotivațional. Acest aspect al programului general de transformare a activităților companiei în timpul crizei este prezentat în diagrama din Fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, un pește își mărește viteza de mișcare. Tocmai acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus pentru restructurarea activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți manageri le place să spună: „Trebuie să fac asta ieri”. Cum ne putem asigura că toate acestea încep să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau forțați să facă acest lucru. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată în depozitul de bombe al unui avion. Ea nu a putut fi aruncată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „Dacă vrei să trăiești, nu vei fi atât de entuziasmat”.

Acesta este tocmai sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamotivarea poate fi implementată în două moduri polare:

1) reducerea N% din personal, motivând pe cei care rămân cu posibilitatea de a continua să lucreze,
2) trecerea la plata pe baza rezultatelor, oferindu-le oamenilor posibilitatea de a câștiga bani prin realizarea unor obiective sporite care apar ca urmare a crizei.

Prima metodă este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de cât de bine managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „întinde” astfel încât toată lumea să poată supraviețui, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.

În acest sens, a doua metodă este mai sigură de erori. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile de management și capacitatea de a lucra în condiții de criză. Deoarece nimeni nu are experiență de lucru în condiții dificile de criză, abilitățile de management trebuie să se manifeste (sau să apară) chiar în timpul crizei. Acest lucru nu se va întâmpla pentru toată lumea. Dar proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor atribuite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea constantă a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, angajații incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să atingă obiectivele stabilite pentru ei și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi oficializată cu folosind KPI-uri, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind Fig. 5.

Orez. 5.

După cum reiese din figură, dacă un angajat atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional pe măsură ce KPI-ul efectiv realizat scade și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul minim din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci bonusul crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimării valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează spre dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigurilor se face foarte mică, de exemplu, la nivelul minimului de existență al țării, angajatul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și asta îmi amintește din nou de o vacă într-un depozit pentru bombe.

Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu numai problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. A avea sau a construi o echipă este esențială pentru a lucra într-o criză. Doar o echipă puternică este capabilă nu numai să reziste unei crize, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce caracteristici și trăsături personale sunt tipice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă aceștia?