Diferența dintre managementul strategic și planificarea strategică. Management și planificare

Unul dintre fondatorii managementului strategic, I. Ansoff, conectează conceptul primar de management strategic cu stilurile de comportament ale organizațiilor: incremental și antreprenorial.

Tip incremental– dezvoltarea organizației cu modificări minime față de managementul tradițional.

Tipul antreprenorial este o dorință intenționată de schimbare, asigurând victoria în competiție.

Principalele caracteristici comparative ale acestor tipuri de organizații sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 Comparația caracteristicilor organizației

Caracteristică	Tipul de comportament al organizației
	incremental	Antreprenorial
	Optimizarea profitului	Optimizarea potențialului de profit
Modalități de atingere a obiectivelor	Extrapolare din trecut	Interacțiunea oportunităților de profit și calitatea managementului
Restricții	După mediul extern și capacitățile interne	Capacitatea de a schimba mediul și pe sine
Sistem de recompensare	Pentru stabilitate, eficiență, performanță trecută	Pentru creativitate, initiativa
Problemă	Repetitiv	Nerepetitiv, nou
Stil de conducere	Popularitate, capacitatea de a stabili unitatea de abordări	Toleranța la risc, capacitatea de a inspira schimbarea
Structura organizationala	Activități stabile, în expansiune, slab legate	Activități flexibile, bazate pe probleme, strâns legate
Rezolvarea problemelor de management	Reacția la probleme	Căutare activă, anticiparea problemelor
Căutați alternative	Concentrați-vă pe experiența trecută	Căutare creativă, multe alternative
Atitudine de risc	Minimizarea riscurilor	Risc conștient

Pe lângă două tipuri de comportament organizațional, I. Ansoff distinge două tipuri de management: strategic și operațional (tactic). Caracteristicile acestor tipuri sunt prezentate în tabelul 4.

Tabelul 4 Comparația tipurilor de management după I. Ansoff

	Tip management
	Operațional	Strategic
Cultură	Concentrați-vă pe producție, marketing, competiție	Orientare spre strategie, flexibilitate, creare de clienți
Administrator	Abilitatea de a realiza profit, atinge obiective, control	Antreprenor, agent de inovare, lider
Sistem de control	Planificare pe termen lung, control al activității	Planificare si management strategic, control strategic
informație	Tendințele cererii și ofertei	Noi provocări și oportunități
Structura	Funcțional, divizional, stabil	Matrice, dinamică
	Axat pe producție și marketing	Axat pe cercetare și dezvoltare, planificare strategică

Dintr-o comparație a diagramelor din tabelele 3 și 4, rezultă că există o anumită legătură între tipurile de comportament organizațional și tipurile de management și anume: managementul strategic necesită comportament antreprenorial, iar managementul operațional necesită comportament incremental. Această dependență este prezentată sub formă de matrice în Tabelul 5.

Tabelul 5 Matricea: tipul de comportament organizațional / tipul de management

Pe baza cercetărilor lui I. Ansoff se pot trage următoarele concluzii:

– în prima jumătate a secolului al XX-lea. comportamentul strategic și operațional, precum și managementul corespunzător, au acționat ca alternative pentru organizație;

– în a 2-a jumătate a secolului, companiile au nevoie din ce în ce mai mult să folosească ambele tipuri de comportament simultan și să combine efectiv cele două tipuri de management;

– organizațiile corespunzătoare diferitelor tipuri de comportament au caracter propriu, diferă unele de altele și se află într-o anumită contradicție.

Istoria dezvoltării managementului este o istorie a succesului inovării. Modelele de management de succes s-au răspândit rapid de la companii inovatoare la o gamă largă de alte organizații.

Predecesorul planificării strategice a fost sistemul de planificare pe termen lung ( lung- gamă planificare). Acest sistem, care a primit o dezvoltare maximă în Occident în anii 50-60, a corespuns practic dezvoltării incrementale a companiilor. De regulă, planificarea pe termen lung a fost folosită atât în ​​companiile mari, cât și în companiile mijlocii individuale. Situația tipică a fost creșterea rapidă a corporației, însoțită de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor și creșterea complexității managementului.

Principala metodă de planificare pe termen lung a fost extrapolarea tendințelor și factorilor care au determinat dezvoltarea specifică a organizațiilor în trecut, cu anumite ajustări pentru viitor.

Dezvoltarea planificării pe termen lung în SUA și Europa de Vest în

anii 70 a condus la un sistem de planificare strategică. Aceasta a fost reacția companiilor la o schimbare semnificativă a mediului extern, care s-a manifestat prin saturarea piețelor relevante. Principala diferență dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este concentrarea sa fundamentală nu în interiorul organizației, ci în exterior. A fost o tranziție de la model „organizație închisă” la model „organizație deschisă”.

Caracteristică organizare deschisă este o analiză strategică profesională a schimbărilor din mediul extern și dezvoltarea reacțiilor adaptative adecvate.

Alături de luarea în considerare a tendințelor din mediul extern, planificarea strategică integrează toate cele mai recente progrese în domeniul metodelor de planificare. Arsenalul de noi metode utilizate de planificarea strategică include: modele ale portofoliilor de investiții ale companiilor, elaborarea planurilor de dezvoltare situațională, utilizarea procedurilor și evaluărilor experte, utilizarea diferitelor matrice analitice pentru studiul alternativelor de dezvoltare strategică etc.

La sfârşitul anilor '70. - concomitent cu creșterea numărului de organizații care folosesc planificarea strategică - au început să apară din ce în ce mai clar dificultățile subiective, ci și obiective în aplicarea acesteia. Principalul dezavantaj al planificării strategice, ca abordare specifică a problemei dezvoltării viitoare a unei organizații, similar situației cu planificarea pe termen lung, este că parametrii esențiali ai organizației, care erau deja stabiliți de trecutul acesteia, au fost încă transferat în principal în viitor.

Ca rezultat al unei combinații complexe de factori determinanți,

anii 80 În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic. Dintre factorii care determină tranziția, se disting de obicei următorii:

– creșterea obiectivă semnificativă a variabilității și complexității mediului extern al organizației;

– o nouă înțelegere a strategiei;

– noi metode de rezolvare a problemelor strategice de dezvoltare organizațională, propuse de companii și firme de consultanță lider.

Esența managementului strategic este relevată de întregul conținut al acestui manual. Potrivit unuia dintre fondatorii managementului strategic, G. Mintzberg, diferența semnificativă dintre planificarea strategică și managementul strategic este caracterizată în primul rând de următoarele puncte.

În primul rând, planificarea strategică ( strategic planificare) nu este gândire strategică ( strategic gândire), și, prin urmare, strategiile de succes sunt întotdeauna o viziune strategică de succes ( viziune).

În al doilea rând, planificarea strategică s-a rezumat la programare strategică ( strategic programare), adică, de regulă, la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor care au fost deja adoptate și implementate.

Managementul strategic ca gândire și viziune strategică este în primul rând o sinteză. În sinteza strategică, intuiția și creativitatea (gândirea creativă) joacă un rol critic. Mentalitate de planificare strategică: „ trecut prin prezent în viitor" Mentalitate de management strategic: „ de la un viitor de succes – în prezent și din nou în viitor„(Fig. 1).

Fig.1. Management strategic și planificare

Management strategic- este un management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, reacționează flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării din mediu și să îi permită să obțină avantaje competitive, care împreună permite organizației să supraviețuiască pe termen lung în timp ce îți atinge obiectivele.

Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.

Subiectul managementului strategic este:

Probleme care sunt direct legate de obiectivele generale ale organizației.

Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar în prezent lipsește sau este insuficient.

Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.

„Problemele de management strategic apar cel mai adesea ca urmare a numeroși factori externi. Prin urmare, pentru a nu greși în alegerea unei strategii, este important să se stabilească ce factori economici, politici, științifici, tehnici, sociali și alții influențează viitorul organizației.”

Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.

Managementul strategic la o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

Planificarea strategiei;

Organizarea implementarii planurilor strategice;

Coordonarea actiunilor pentru implementarea obiectivelor strategice;

Motivație pentru a obține rezultate strategice;

Control asupra procesului de implementare a strategiei.

Să considerăm planificarea strategică drept una dintre cele mai importante funcții ale managementului strategic.

Termenul de „planificare strategică” a apărut la noi în anii 70 în cărți traduse de specialiști occidentali. În practica de planificare a acelor ani în țara noastră s-a folosit termenul de „planificare pe termen lung”. A existat o diferență fundamentală între aceste două concepte. Astfel, ideea principală care stă la baza dezvoltării planurilor pe termen lung a fost: „Azi este mai bine decât a fost ieri, iar mâine va fi mai bine decât azi” și orice incertitudine a fost infirmată. Prin urmare, principiul de bază al planificării este dezvoltarea țintelor planificate „din ceea ce s-a realizat”, adesea în cadrul capacităților resurselor disponibile, și cu cât producția unui anumit produs a crescut mai mult, cu atât a fost mai bine. În același timp, se credea a priori că mediul extern practic nu se va schimba. Accentul a fost pus pe analiza capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult dintr-un produs poate produce și ce costuri va suporta în acest sens. Însă volumul producției și amploarea costurilor nu răspund la întrebarea cât de mult va fi acceptat de piață produsul creat, care la acea vreme în sens tradițional era absent în țara noastră. Ce cantitate va fi achiziționată și la ce preț este determinat de piață. Astfel de întrebări nu au fost ridicate într-o economie non-piață.

Planul strategic care caracterizează activitățile organizațiilor care operează în condiții de piață folosește o altă paradigmă: „Mâine nu va fi neapărat mai bun decât azi”. Și dacă o analiză situațională relevă o scădere a cererii pentru un anumit produs, chiar dacă resursele necesare sunt disponibile, conducerea acestei întreprinderi nu își va crește volumele de producție, ci mai degrabă va alege strategii de reducere a producției sau de a trece la producția altor produse. . Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare ale organizației sub anumite ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Cel mai important element al acestei analize este determinarea poziției organizației în competiția pentru piețele pentru produsele sale. Pe baza unei astfel de analize a obiectivelor de dezvoltare ale organizației, se formează domenii separate de producție și activitate economică (afaceri individuale) și se selectează strategiile pentru atingerea obiectivelor.

Dacă planurile pe termen lung și anuale ale organizației implică planificarea unor domenii selectate de dezvoltare ale organizației, atunci în cadrul planificării strategice se rezolvă întrebările despre care noi domenii trebuie dezvoltate și care dintre cele existente ar trebui eliminate. Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare și valorificarea noilor oportunități.

Cu toate acestea, planificarea strategică nu poate oferi o imagine completă și cuprinzătoare a viitorului. Tabloul viitorului pe care și-l formează nu este o descriere detaliată a situației externe și interne a organizației, ci mai degrabă descrierea scenariului acesteia, care este de natură probabilistă. Este evident că chiar și o descriere imperfectă a viitorului este incomparabil mai bună decât absența lui. În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al organizației în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe cunoașterea unor metode specifice de analiză pre-plan și de dezvoltare a planurilor strategice.

Procesul de planificare strategică constă din mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.

2. Analiza de mediu, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și a posibilităților sale potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile.

3. Alegerea strategiei.

4. Implementarea strategiei.

5. Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii și obiectivelor organizației. Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia.

O misiune este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție. De obicei, acesta detaliază statutul întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Misiunea exprimă aspirații pentru viitor, arată încotro vor fi îndreptate eforturile organizației și ce valori vor fi prioritare. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu ar trebui să fie afectată de probleme financiare etc. Nu este obișnuit în misiune să se indice realizarea unui profit ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii.

Un scop este o precizare a misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

orientare clară la un anumit interval de timp;

specificitatea și măsurabilitatea;

consecvență și consecvență cu alte misiuni și resurse;

țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare si se determină politicile organizatiei.

Analiza strategică sau cum mai este numită și „analiza portofoliului” (în cazul analizei unei companii diversificate) este elementul principal al planificării strategice. Literatura de specialitate notează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia managementul întreprinderii identifică și evaluează activitățile sale pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile și promițătoare.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrici, producția, diviziunile, procesele și produsele sunt comparate în funcție de criterii relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

O abordare tabelară în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce numele acestor parametri se îndepărtează de coloană. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

O abordare de coordonate în care valorile parametrilor variați cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

O abordare logică în care analiza portofoliului se realizează din colțul din dreapta jos până în stânga sus. Această abordare a devenit cea mai răspândită în practica străină.

Analiza de mediu necesar la efectuarea analizei strategice, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informatii pe baza carora se fac aprecieri cu privire la pozitia actuala a intreprinderii pe piata.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

Mediul extern;

mediul imediat;

mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale. Mediul intern este analizat în următoarele domenii: personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; organizarea managementului; producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetare și dezvoltare; finantele companiei; marketing; cultura organizationala.

1. Dorința managementului de vârf de a sta departe de crearea și execuția planificării strategice, delegând aceste funcții unui anumit oficial sau divizie. Dacă prima persoană nu este implicată în strategie, nimeni nu o face.

2. Refuzul planificării strategice din cauza faptului că implementarea sistemului a eșuat în trecut, adică nu a dus la rezultatele pe care reprezentanții conducerii superioare se așteptau să le primească.

3. Presupunerea că planificarea strategică va necesita prea multă investiție financiară și de timp.

4. Convingerea că un mic efort este suficient pentru ca rezultate fantastice să apară cu valul unei baghete magice.

5. Presupunerea că copierea directă a experienței de succes a altor companii fără nicio modificare este suficientă pentru a obține rezultate similare.

6. Presupunerea că sistemul de planificare strategică poate fi implementat fără reevaluarea tehnologiilor de management existente, a sistemelor de luare a deciziilor de management și a sistemelor de control.

7. Incapacitatea de a găsi o persoană sau un grup de oameni la cel mai înalt nivel de management care să fie „motorul” proiectului.

8. Lipsa de cunoștințe de bază în rândul participanților la proiect în domeniul abilităților de management al schimbării și cunoștințe tehnice pentru a vedea perspectivele de dezvoltare, precum și lipsa calităților personale necesare pentru a duce proiectul la finalizare.

9. Nerespectarea faptului că planificarea este o reformă politică, socială și organizatorică a companiei, dar în același timp este un proces structurat rigid.

10. Presupunerea că planificarea strategică este un proces separat de activitățile operaționale. Eroarea constă în contrastarea proceselor de planificare și execuție a planului pentru activitățile zilnice. Motivul este lipsa de înțelegere a faptului că planul strategic ar trebui să fie fundamentul activităților operaționale.

11. Presupunerea că managementul superior și mediu înțeleg esența procedurii de planificare strategică și că această procedură va coincide întotdeauna cu interesele lor personale.

12. Neînțelegerea faptului că planificarea strategică este o simbioză de proceduri rigide și intuiție, complementare unele cu altele. Presupunând că un grup angajat de consultanți externi sau un departament special creat poate dezvolta independent un plan strategic pentru managerii de linie.

13. Ignorarea faptului că planul strategic este un proces de înțelegere a mediului extern și a stării interne a organizației, i.e. un proces de învățare combinat cu implementarea.

14. Presupunerea că planificarea strategică va scoate imediat compania din criza actuală.

15. Presupunerea că planificarea strategică este un instrument pentru determinarea perspectivelor pentru un anumit produs sau modificarea unui produs existent. Cu alte cuvinte, nepercepția sistemului de planificare strategică ca sistem de management integrat.

Criza planificării strategice

O analiză detaliată a istoriei apariției și declinului planificării strategice a fost efectuată de prorectorul Universității de Stat din Sankt Petersburg, șeful Departamentului de Management Strategic și Internațional V.S. Katkalo.

Capacitățile limitate ale sistemelor de planificare oficializate în elaborarea deciziilor strategice au devenit evidente deja la mijlocul anilor 1970. Întreaga istorie ulterioară a teoriei și practicii managementului strategic este marcată de recunoașterea declinului eficacității conceptului clasic de planificare strategică.

Catalizatori puternici ai acestor procese au fost șocul petrolului din 1973 și criza economică globală ulterioară, care au pus serioase îndoieli asupra însăși ideologia planificării. În epoca ratelor de schimb flotante, a inflației ridicate și a concurenței internaționale în creștere (mai ales dureroasă din cauza succeselor neprevăzute ale firmelor japoneze și chineze), autoritatea modelelor de planificare sofisticate din punct de vedere tehnic a scăzut considerabil. Ei s-au trezit deconectați de la înțelegerea avantajelor competitive reale.

Această problemă a avut două manifestări în practică. Pe de o parte, companiile de top din Statele Unite și Europa, care nu economiseau resurse pentru departamentele de planificare, au constatat că au degenerat în „turnuri de fildeș” deosebite, sofisticate în metode de definire a obiectivelor pe termen lung, care erau din ce în ce mai greu de realizat efectiv. Potrivit unor rapoarte, la începutul anilor 1980. mai puțin de 10% dintre corporațiile americane și-au implementat cu succes strategiile elaborate cu atenție. Pe de altă parte, istoria mondială recentă a afacerilor este plină de exemple de companii care iau decizii nereușite bazate pe modele presupuse perfecte de planificare strategică.

Un audit al planificării strategice a fost efectuat și de G. Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal. Pe de o parte, premisa că strategia unei organizații este întotdeauna rezultatul unei planificări raționale a fost recunoscută ca fiind ilegală și, pe de altă parte, s-a susținut că în curs de dezvoltare strategiile nu pot fi mai puțin de succes decât delibera strategii care rezultă din planificarea formală.

Credința în nedepășirea modelului de planificare strategică pentru asigurarea prosperității firmelor, fundamentată teoretic de matematicianul și economistul american de origine rusă I. Ansoff și adepții săi, nu a primit în general o confirmare convingătoare în studiile empirice asupra impactului planificării asupra rezultate financiare. Dacă iniţial la începutul anilor 1970. Deși astfel de studii încă au tras concluzii încurajatoare, zeci de studii similare efectuate în anii 1970 și 80 nu au găsit dovezi evidente ale acestor așteptări sau le-au spulberat complet. Deja în anii 1980. liderii diferitelor sectoare ale economiei mondiale, fără a abandona complet frazeologia planificării, au revizuit în final și radical principiile sale de bază în favoarea unor metode mai flexibile de gestionare a dezvoltării lor pe termen lung.

Deosebit de orientative aici sunt poveștile Royal Dutch Shell și General Electric (GE). Ambele au obținut avantaje competitive tangibile printr-o planificare strategică excelentă, dar au interpretat-o ​​diferit.

Shell a respins forma obișnuită de planuri de 10 ani complexe și inflexibile create de o echipă de strategii corporativi îndepărtați pe scară largă de operațiunile reale. În schimb, înțelegerea propusă a planificării a implicat dezvoltarea unui set de scenarii situaționale, al căror scop a fost de a forța directorii generali de la toate nivelurile ierarhiei corporative să gândească strategic la mediul lor de afaceri. Scenariile ar putea fi utilizate pentru a testa viabilitatea strategiilor alternative, fie pentru a informa procesul de formulare a strategiei, fie în evaluarea proiectelor specifice de investiții intensive în capital. Creștere serioasă după criza economică globală de la mijlocul anilor 1970. incertitudinile din mediul extern de afaceri și importanța crescândă a factorilor politici și sociali în deciziile corporative au contribuit la răspândirea abordării scenariilor în rândul companiilor din diferite industrii. La mijlocul anilor 1980, conform unui sondaj al companiilor Fortune 500 din Statele Unite, mai mult de 50% foloseau planificarea scenariilor.

Succesul GE sub conducerea lui J. Welch a oferit o altă alternativă convingătoare la conceptul clasic de planificare strategică și dovezi că capacitatea de a învăța mai repede decât concurenții poate fi singurul avantaj competitiv sustenabil. Deși GE încă din anii 1960. a fost cunoscut ca unul dintre cei mai angajați lideri în implementarea activă a sistemelor de planificare solidă încă de la începutul anilor 1980. noul șef al companiei și-a revizuit radical abordarea strategiei sale. Jack Welch a demontat departamentul de planificare strategică a peste 200 de specialiști și a formulat strategia companiei simplu, concis și clar: „Trebuie să fim primii sau al doilea în fiecare afacere (iar General Electric este o companie diversificată și diversificată). Dacă suntem al treilea și atunci această afacere trebuie vândută.”

Epoca școlii de planificare a fost încheiată în 1994 de G. Mintzberg în cartea sa „Rise and Fall of Strategic Planning”. Ideea principală a fost de a diferenția clar conceptele de planificare și strategie. Potrivit lui G. Mintzberg, planificarea este un sistem formal de codificare, clarificare și operaționalizare a strategiilor pe care compania le are deja, iar strategia este fie un model dezvoltat „spontan” al comportamentului companiei, fie „perspectiva” deliberată a acesteia.

Ar trebui să fim de acord cu afirmația lui G. Mintzberg că strategia nu poate fi planificată. Omul de știință crede pe bună dreptate că modelul tradițional de planificare strategică s-a dovedit a nu reuși să creeze strategii noi și eficiente, deoarece s-a bazat pe trei „concepții greșite fundamentale”:

• despre predeterminarea viitorului,
• despre separarea planificarii de dezvoltarea strategiei,
• despre posibilitatea formalizării cuprinzătoare.

El concluzionează că procesul de formulare a strategiei este, spre deosebire de planificare, mai degrabă o sinteză creativă decât o analiză formală. În acest sens, G. Mintzberg, făcând apel la corporații nu pentru o respingere totală a planificării, ci pentru transformarea acesteia, a remarcat în mod corect că planificarea strategică ar putea fi numită mai exact programare strategică.

Problema, a scris G. Mintzberg, este că planificarea strategică nu este deloc la fel cu gândirea strategică. De fapt, primul este uneori înlocuit cu al doilea. „Planificarea”, a observat G. Mintzberg, „are întotdeauna legătură cu analiza – împărțirea unui scop sau a unui set de intenții în etape, formalizarea acestor etape în așa fel încât să poată fi realizate aproape automat și formularea a consecințelor sau a rezultatelor așteptate ale fiecărei etape. Gândirea strategică, pe de altă parte, se referă la sinteză. Este asociat cu intuiția și creativitatea. Rezultatul gândirii strategice este o viziune integrată asupra viitorului întreprinderii și o direcție de mișcare nu prea precis exprimată.

Planificarea strategică, scria G. Mintzberg, suferă de trei tipuri de sofisme.

in primul rand, experții în domeniu presupun că lumea va rămâne neschimbată pentru multe luni în care le este nevoie pentru a elabora un plan, iar apoi, în timp ce acest plan este implementat, se va dezvolta în strictă conformitate cu acesta. Dar aceasta este o greșeală, spune G. Mintzberg, lumea nu este atât de ascultătoare de profețiile planificatorilor strategici.

În al doilea rând, ei pornesc de la presupunerea că este posibil să se retragă din viața reală și să lucreze cu date verificate, „dure”, fără a atinge personal munca practică, de rutină, de implementare a planurilor. Se presupune că gânditorii și practicanții pot și ar trebui să stea departe unul de celălalt. Managerii nu trebuie să părăsească niciodată birourile lor luxoase. Planificatorii au dreptul de a sta în birourile lor. Cu toate acestea, problema oricăror date precise și verificate pe care se bazează planificatorii este că fiabilitatea acesteia trebuie îmbunătățită, ceea ce necesită adesea mult timp. În momentul în care aceste date ajung la birourile planificatorilor, este posibil să fie depășite. În plus, datele „hard” ascund adesea, dacă nu esența problemei, atunci cel puțin nuanțe importante. Unele date care sunt prezentate ca fiind cele mai bune nu sunt deloc verificate și sunt un amestec de zvonuri și bârfe. Cu toate acestea, noi strategii au apărut adesea ca rezultat al unor evenimente aleatorii, imprevizibile, mai degrabă decât ca urmare a unei analize atente.

În literatura de specialitate mondială, există o înțelegere stabilită că în anii 1980. Planificarea strategică (atât în ​​teorie, cât și în practica managerială) a fost înlocuită cu managementul strategic și, prin urmare, discuția pe acest subiect nu mai este relevantă. De mai bine de 20 de ani, managementul strategic a fost interpretat ca un concept mai larg: pe lângă planificarea strategică în sine, include aspecte de implementare a strategiilor și control strategic.

Este caracteristic faptul că aplicarea teoriei clasice a planificării strategice pentru nevoile afacerilor moderne este respinsă de mulți specialiști ruși cunoscuți în domeniul strategiilor firmelor [Efremov, 2001; Zub, Loktionov, 2001; Popov, 2003; Petrov, 2005], iar în câteva dintre principalele manuale interne de management strategic, aceste probleme nici măcar nu sunt discutate în detaliu [O.S. Vikhansky, 1998; I.B. Gurkov, 2004].

Management strategic

Managementul strategic este un lanț format din patru verigi cheie:

1. Diagnosticare strategică(pentru a lua decizii strategice, este necesară o diagnoză și o prognoză precisă a stării mediului extern și a stării interne a companiei).

2. Selectarea obiectivelor strategice(acestea apar ca un compromis de ambiții, oportunități și limitări, iar apoi sunt testate pentru „putere” prin analizarea alternativelor strategice (modalități de atingere a obiectivelor strategice), evaluând beneficiile și riscurile asociate cu implementarea unei anumite alternative strategice).

3. Planificare strategica ca sarcină de reducere a decalajului dintre starea actuală și cea pe care întreprinderea se străduiește să o realizeze, care se rezolvă prin implementarea unor proiecte care asigură implementarea schimbărilor care conduc compania la scopul propus.

4. Controlul strategic— monitorizarea și controlul implementării strategiei (conducerea de vârf a companiei ar trebui să fie capabilă să urmărească procesul de implementare a strategiei folosind indicatori cheie și să ajusteze planurile strategice sau să revizuiască obiectivele strategice, dacă este necesar).

1. În organizațiile rusești, în comparație cu cele occidentale, localismul este puternic. Destul de des, aparatul de conducere este un conglomerat de clanuri concurente de deputați, care se dovedesc în mod constant unul altuia și șefului organizației că sunt mai competenți decât colegii lor și, pe această bază, cer mai multă autoritate și resurse (dar nu întotdeauna responsabilitate) . Interesele diferitelor grupuri pot să nu coincidă, fiecare dintre ele își poate urmări propriile scopuri, iar acest lucru contrazice ideile sistemului de management strategic, axat pe unirea diferitelor personaje într-o singură echipă, eforturile colective în generarea de idei și implementarea planului.

2. În țările CSI, managerii, spre deosebire de cei din Europa de Vest și America, sunt mai concentrați pe rețete gata preparate. Consultanții se confruntă adesea cu solicitări de formulare gata făcute pe care cursanții doresc să le completeze. În SUA, există tendința opusă. Managerii se străduiesc adesea să înțeleagă principiul și apoi să dezvolte în mod independent proceduri de management și forme de documente, percepând negativ încercările profesorului de a le impune rețete gata făcute.

3. Managerii ruși se îneacă literalmente în afacerile curente. Sistemul de planificare strategică este o armă puternică în lupta împotriva haosului organizațional. Un lider care decide să o implementeze trebuie să fie pregătit să schimbe, în primul rând, el însuși și metodele sale de lucru. Abia atunci sistemul va fi eficient. Activitățile din planul strategic ar trebui, în mod ideal, să aibă o importanță egală cu problemele operaționale.

4. Managerii ruși exagerează adesea importanța succeselor pe termen scurt. Amploarea organizației și obiceiul poziției de monopol a companiei pe piață îi împiedică adesea pe managerii de la diferite niveluri să evalueze obiectiv realitatea, stimulează soluționarea problemelor imediate mai degrabă decât gândirea strategică și conduc la subestimarea sau chiar neglijarea concurenților.

5. În comparație cu companiile occidentale, organizațiile rusești acordă mai puțină atenție analizei culturii corporative și promovării sistematice a acesteia în rândul personalului și clienților, gândirea strategică duce la subestimarea sau chiar neglijarea concurenților. Rezultatul este pasivitatea în loc să studiem concurenții și să le interceptăm realizările; optimism excesiv, o derivă calmă până când, după cum se spune, „tunetul lovește”.

6. Organizațiile rusești ignoră adesea nevoile clienților sau se limitează la sloganuri.

7. Aplicarea pe scară largă a vechiului principiu de planificare „din ceea ce s-a realizat”.(„Anul trecut, creșterea a fost de 5%, așa că anul acesta trebuie să planificăm 6%).”

Lumea afacerilor de astăzi funcționează conform standardelor uniforme dezvoltate pe baza a mai mult de un secol de experiență în diferite părți ale globului. Există deja o integrare economică puternică și o tendință de standardizare a procedurilor și principiilor de management. Cu toate acestea, cei care subliniază excepționalitatea circumstanțelor lor riscă să renunțe la competiție și, în cele din urmă, să ajungă pe lista falimentului. Prin urmare, vă recomandăm cu tărie să vă amintiți întotdeauna că lumea afacerilor a folosit principiile descrise de management strategic de câteva decenii și le-a făcut cu succes.

Dacă căpitanul unei nave nu știe unde să navigheze, atunci probabilitatea unui accident este foarte mare. Companiile din țările CSI intră într-o fază de luptă acerbă și sistematică pentru client, iar timpul banilor „ușori” trece treptat. Astăzi, câștigătorul este cel care este capabil să-și concentreze resursele pe domenii cheie, care analizează sistematic și în detaliu mediul extern și intern, își evaluează obiectiv punctele forte și punctele slabe, știe să adopte punctele forte ale altor oameni și să-și eradiqueze propriile neajunsuri.

La sfârșitul anilor '60, situația economică din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza crește și internațional competiție Prognozele bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, fenomenul cel mai tipic fiind stabilirea unor obiective optimiste care nu se potriveau cu rezultatele reale. Managementul superior al firmei a presupus de obicei că performanța viitoare se va îmbunătăți, dar adesea firmă nu a atins rezultatele planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.

Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului planificare strategica este în mare măsură legată de căutarea modalităților de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, manifestată în mod clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice de ansamblu. Sistemul de planificare strategică nu presupune că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa că este posibil să se studieze viitorul prin extrapolare este respinsă. De fapt, înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi este principala diferență între planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică.Principalul lucru în planificarea strategică este analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea. pentru modalități de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul organizației la dinamica pieteiși comportament concurenți.

Management strategic

Până în anii 90, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic.Managementul strategic este un set de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației și acțiuni specifice care asigură răspunsul rapid al organizației la schimbări. în factori externi care pot implica, reprezintă nevoia de manevră strategică, revizuirea obiectivelor şi ajustarea direcţiei generale de dezvoltare.

I. Ansoff recomandă luarea în considerare a managementului strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selectarea unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat spre acțiune care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul. Mai mult, implementarea strategii- aceasta este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie 7.

Pentru a parafraza P. Drucker, I. Ansoff scrie: „Planificarea strategică este management după planuri, iar managementul strategic este management după rezultate”, punând astfel accent în managementul strategic pe monitorizarea constantă a mediului extern și a rezultatelor obținute, întrucât în ​​condițiile moderne incertitudinea mediul extern, slăbind simultan semnalele despre schimbările din acesta, ceea ce duce la necesitatea de a avea subsisteme sensibile pentru monitorizarea schimbărilor din mediul extern. Apariția surprizelor strategice precum sechestrare Bugetul rus este obligat să ia decizii strategice în afara ciclurilor de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme de colectare și analiză a informațiilor timp real (online).

În opinia noastră, diferențele dintre managementul strategic și planificarea strategică sunt caracterizate de comunitatea următorilor factori importanți:

managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns dublu rapid la schimbările din mediul extern: pe termen lung și operațional în același timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului de planificare în timp real;

managementul strategic are în vedere modalități de schimbare a mediului extern, și nu doar adaptarea la acesta; Managementul strategic înseamnă, de asemenea, că procesul de management trebuie să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. Cu o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro;

managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare, adică implică elaborarea bugetele, utilizarea extrapolării pentru a estima factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică și adaptare decizii strategice luate în timp real.

De multe ori management strategic numit management strategic de piata (gestionarea strategica a pietei). Includerea în definiția cuvântului „ piaţă„ înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factorii interni. O companie care implementează management strategic trebuie să aibă o orientare externă (față de consumatori, concurenți, piață etc.). Aceasta este așa-numita abordare de marketing, sau de piață, pentru organizarea managementului, spre deosebire de abordarea producției, axată pe capacitățile interne de producție.

TEMA 6. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Scopul studierii temei „Planificare strategică” este de a studia planificarea strategică, locul și rolul acesteia în managementul strategic, studierea tipologiei acesteia, precum și formarea unui plan strategic.

6.1. Esența planificării strategice și opțiunile acesteia

6.1.1. Locul planificării strategice în management

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic și veriga sa centrală în condiții de mediu externe relativ stabile. Structura procesului de management strategic, caracteristică unor astfel de condiții, este prezentată în Fig. 6.1.

Orez. 6.1. Structura procesului de management strategic în condiţii relativ stabile

Din păcate, în literatura economică, atunci când se acoperă problema managementului strategic, planificării strategice ca element integral nu i se acordă atenția cuvenită. În plus, în majoritatea cazurilor, problemele formării unui plan și a indicatorilor acestuia ca linii directoare specifice pentru activitatea propusă, care sunt foarte importante pentru perioada previzibilă (pot varia în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern), nu sunt considerat deloc. De asemenea, unii oameni de știință includ un element de planificare strategică în etapa de implementare a strategiei, uitând în același timp că planificarea este în natura previziunii, iar implementarea este deja transpunerea în realitate a rezultatelor previzibile.

6.1.2. Conceptul de planificare strategică

Conceptul de planificare strategică este interpretat diferit de mulți oameni de știință. Există mai multe definiții ale planificarii strategice.

A.I. Ilyin consideră că planificarea strategică este „un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de obiective pentru funcționarea unei întreprinderi și eforturile întregii echipe sunt combinate pentru a-l atinge”. Această definiție indică scopul planificării strategice (și managementului strategic în general), și nu esența acesteia.

L.P. Vladimirova consideră că planificarea strategică „este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de conducerea companiei pentru a dezvolta strategii funcționale și a asista compania în rezolvarea problemelor dezvoltării acesteia”. De asemenea, această definiție nu face distincție între planificarea strategică și managementul strategic în general.

Potrivit lui L.E. Basovsky, planificarea strategică „este un set de decizii și acțiuni pentru a dezvolta o strategie necesară pentru atingerea obiectivelor unei organizații sau întreprinderi”. Această formulare echivalează planificarea cu dezvoltarea strategiei, care nu poate fi considerată corectă, întrucât „plan” este un concept mai larg decât „strategie”, întrucât un plan include atât dezvoltarea unei strategii, cât și un program de măsuri pentru implementarea acesteia pentru o anumită perioadă.

Economiștii interni D.D. Vachugov și V.R. Vesnin definește planificarea strategică ca „un set de obiective specifice care trebuie atinse într-o anumită perioadă. Acestea acoperă problemele cele mai generale ale dezvoltării producției și distribuției resurselor pentru mulți ani de acum înainte și sunt dezvoltate independent în diferite direcții, dar în același timp sunt supuse unei anumite ierarhii.” V.P. Gruzinov scrie următoarele: „Planificarea este o viziune a unei întreprinderi în viitor, locul și rolul ei în economia și structura socio-politică a țării, precum și principalele căi și mijloace de realizare a acestui nou stat. ...planificarea strategică este în întregime apanajul conducerii de vârf a întreprinderii.” În aceste definiții, în opinia noastră, procesul de planificare este identificat cu rezultatul său.

Oamenii de știință T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov oferă următoarea definiție a planificării strategice: „Acesta este procesul de modelare a activităților eficiente ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de funcționare, stabilirea obiectivelor acesteia și modificările acestora în condiții de incertitudine din mediul pieței, precum și determinarea modului să implementeze aceste scopuri și obiective în conformitate cu capacitățile sale.” Probabil, cu această definiție, planificarea strategică nu diferă de niciun model dinamic de funcționare a întreprinderii, care, de asemenea, nu este în întregime corect.

E.A. Utkin înțelege planificarea strategică ca „un tip special de activitate practică a oamenilor - munca planificată, constând în elaborarea deciziilor strategice (sub formă de previziuni, proiecte, programe și planuri), care prevede promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea efectivă a acestora pe termen lung, adaptarea rapidă la condițiile de mediu în schimbare.” Aceasta definitie este cea mai corecta din punctul de vedere al considerarii planificarii strategice ca o functie de management. Probabil, prin clarificarea relației dintre categoria studiată și managementul strategic, pe baza acestei definiții se poate forma conceptul de „planificare strategică”.

Folosim două abordări pentru aceasta.

Conform primei abordări, care este destul de comună în legătură cu relația determinată genetic și continuitatea managementului strategic și a planificării strategice ca tipuri de management strategic, de fapt, nu se face distincție între ele ca între parte și întreg, ci vorbește despre ele. aplicabilitate la diferite condiții de funcționare a organizației, nivel diferit de instabilitate a mediului extern (vezi Tabelul 6.1).

Tabelul 6.1

Etapele dezvoltării sistemelor de control

A doua abordare se bazează pe considerarea managementului ca un set de funcții de management: stabilirea scopurilor, planificarea, organizarea, motivarea, controlul, analiza, reglementarea etc. (în funcție de gradul de detaliere sau de lărgire a procesului de management la diferite întreprinderi). În acest caz, planificarea ca funcție este o parte obligatorie a procesului de management, iar pentru ca organizația ca sistem să fie gestionabilă, toate funcțiile trebuie îndeplinite. În același timp, întrebarea rămâne deschisă: cât de necesare sunt planurile cuprinzătoare pentru întreaga perioadă de implementare a strategiei pentru atingerea obiectivelor strategice? Și ce fel de planificare este considerată strategică: doar dezvoltarea acestor planuri complete sau planuri pe o perioadă mai scurtă care să asigure implementarea unei strategii pe termen lung poate fi considerată și ea strategică?

Răspunzând la aceste întrebări, am pornit de la ipoteza că planurile strategice ar trebui luate în considerare numai acele planuri al căror orizont de timp coincide cu orizontul strategiei în sine și care sunt menite să determine cu o anumită probabilitate toți parametrii necesari implementării acesteia (principalii criterii și resurse  muncă, materiale, financiare, tehnologice, informaționale).

În consecință, planificarea strategică ca proces de elaborare a unui plan strategic, cu această înțelegere a acestuia, nu este întotdeauna obligatorie în sensul deplin al cuvântului. Implementarea strategiei poate fi asigurată prin elaborarea de planuri tactice pe o perioadă de timp mai scurtă decât orizontul strategiei, timp în care rezultatul activității poate fi prezis cu un grad suficient de certitudine. Această înțelegere a planificării strategice coincide cu atitudinea condiționată istoric față de aceasta ca etapă anterioară în dezvoltarea managementului strategic și cu înțelegerea teoretică generală a locului funcției de planificare în procesul de management.

Diferențele dintre planificarea strategică și managementul strategic sunt următoarele:

planificarea strategică  este un concept mai restrâns;

planificarea strategică este un instrument de gestionare a informațiilor, iar managementul strategic este un instrument de gestionare a oamenilor;

planificarea strategică este un proces analitic, iar managementul strategic este un proces organizațional și analitic;

planificarea strategică foloseşte variabile economice şi tehnologice. În managementul strategic, în plus, sunt luați în considerare factorii psihologici, sociologici și politici.

Prin urmare, planificare strategica Acesta este procesul de dezvoltare și concretizare a strategiei organizației sub forma unui plan strategic pe o perioadă de timp egală cu perioada de implementare a strategiei. Scopul principal al planificării strategice este de a modela viitoarele activități de succes ale întreprinderii (pentru întreaga perioadă de implementare a strategiei).

Sarcina principală a planificării strategice este de a asigura flexibilitatea și inovația în activitățile organizației necesare pentru a-și atinge obiectivele într-un mediu în schimbare.

6.2. Tipologia planificarii strategice

După punctul de vedere dat în manualul de E.A. Utkin, planificarea strategică se caracterizează prin: 1) un grad de incertitudine; 2) orientarea în timp a procesului de planificare; 3) un anumit orizont de planificare.

Gradul de incertitudine la întreprinderile autohtone este determinat atât de condițiile pieței, cât și de momentul istoric prezent.

6.2.1. Caracteristicile formelor de planificare strategică după gradul de incertitudine

În funcție de gradul de incertitudine în activitățile planificate, sistemele de planificare dintr-o organizație pot fi împărțite în două tipuri. Primele sunt cele care operează într-un mediu complet previzibil și nu duc lipsă de informații. În consecință, evenimentele din astfel de sisteme au o certitudine deplină: se poate oferi o garanție de 100% că, dacă un eveniment A se întâmplă, apoi va fi urmat de un eveniment ÎN. Acest tip de sistem de planificare se numește sisteme deterministe. Este posibil ca sistemele deterministe să existe în practică? Dacă vorbim despre planificare la nivelul organizației în ansamblu, atunci, desigur, nu, deoarece fiecare organizație dintr-o economie de piață operează într-un mediu incert, în schimbare și nu poate fi sigură de vreun rezultat cert al evenimentelor care au loc. Dar planificarea de rutină și departamentală, cum ar fi planificarea producției, tind să aibă o certitudine ridicată și putere de predicție.

Al doilea tip de sisteme de planificare implică o lipsă de certitudine în mediul extern și o lipsă de informare. Astfel, este imposibil de prevăzut o anumită valoare a rezultatului deciziei X acceptat de manager dacă acest rezultat poate fi realizat cu o probabilitate de 80%.

Sistemele de planificare care nu oferă o predictibilitate completă a rezultatului se numesc probabilistice (stochastice). Aproape fiecare organizație economică, atunci când realizează planificarea generală a activităților sale, se confruntă cu incertitudinea rezultatelor. Cu toate acestea, gradul de incertitudine poate varia în funcție de nivelul de dezvoltare economică, perioada istorică și alți factori. Astfel, în țările dezvoltate ale lumii, trecerea de la o economie industrială la următoarea, de tip mai ridicat de dezvoltare  economie postindustrială a dus la creșterea incertitudinii din cauza complicației economiei și a accelerării schimbărilor în aceasta. În economia rusă, scăderea certitudinii afacerilor este determinată de momentul istoric actual, care se caracterizează prin schimbări globale în diferite domenii ale vieții sociale și umane.

Opțiunile pentru sistemele de planificare probabilistică sunt următoarele.

Planificare bazată pe un sistem de angajamente stricte.O astfel de planificare este potrivită pentru situațiile în care există un grad ridicat de încredere în rezultatul evenimentelor. Un exemplu de acest tip ar putea fi planificarea unui contract cu un partener cunoscut, de încredere, când doar circumstanțe bruște, de forță majoră, pot schimba planurile.

Planificare sub responsabilitate personală. Această planificare este acceptabilă pentru opusul primului tip de situație - o situație de incertitudine completă. În acest caz, managerul nu poate fi sigur de nimic și acționează pe riscul și riscul său, asumându-și toată responsabilitatea. Acest tip de planificare este mai puțin tipic pentru întreprinderile durabile, stabile, cu experiență în activitate economică și cu o structură internă complexă, și într-o măsură mai mare pentru organizațiile de afaceri mici, nou create, care nu au cunoștințele necesare despre mediu și nu au relații stabilite cu acestea. contrapartidelor.

Planificare adaptată circumstanțelor întâmplătoare Acest tip de planificare este intermediar între primele două: pe de o parte, se confruntă cu o incertitudine constantă în activitățile companiei, pe de altă parte, ia în considerare posibilele opțiuni de acțiune într-un mediu incert și, prin urmare, sporește predictibilitatea acestora. În practică, nu există mai mult de trei sau patru opțiuni principale pentru posibila desfășurare a evenimentelor. Astfel, planificarea poate consta, de exemplu, în determinarea acțiunilor în cazul în care prețurile celor mai importante tipuri de materii prime cresc cu 15, 20, 25% în loc de 10% așteptat.