Ţintă: formarea deprinderilor practice în dezvoltarea unui sistem de motivare pentru personalul organizației.

Elevii trebuie să identifice esența și funcțiile motivației în muncă. O atenție deosebită trebuie acordată abordări moderneși teoriile motivației personalului. De asemenea, se recomandă stabilirea procedurii de proiectare a unui sistem de motivare a personalului la întreprindere. În timpul lecției, elevii trebuie să ofere răspunsuri la întrebările puse, precum și, prin analiza și discutarea unei situații specifice și îndeplinirea sarcinilor practice, să consolideze cunoștințele pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor sarcinilor practice, analiza rezultatelor implementării muncă independentă pe această temă.

1. Motivația pentru muncă: esență, funcții.

2. Surse de motivare.

4. Teoriile proceselor ale motivaţiei.

5. Sistemul metodelor de motivare a muncii: alcătuire, principii de implementare.

6. Instrumente ale procesului motivaţional.

7. Model modern sistem integrat motivare.

9. Sarcini practice.

Directorul de vânzări al unei companii, I. Ivanov, are intenția de a cumpăra o mașină care, în opinia sa, îi va conferi o anumită pondere în echipă și îi va îmbunătăți calitatea vieții din cauza dotărilor lipsă anterior. După ce și-a evaluat capacitățile, el a identificat trei moduri de a-și atinge obiectivul:

1. închiriază o mașină;

2. crește vânzările în compania ta, obține mai mult profit și cumpără o mașină;

3. participați la extrageri la loterie și câștigați o mașină.

1. Folosind conceptul procedural de motivație al lui V. Vroom, determinați cel mai rezonabil comportament din punct de vedere motivațional al unui manager care își dă seama de nevoia acestuia.

2. Care mod de satisfacere a unei nevoi este mai justificat motivational?

Analizați situațiile care s-au dezvoltat în companie și sugerați modalități de motivare a angajaților în vederea eliminării situației conflictuale cu beneficii maxime pentru organizație (analiza situației se realizează conform schemei procesului de motivare prezentată mai jos:

2. Informațiile sunt scurse din biroul CEO-ului către un concurent.

3. Muncitori mare corporație se opun fuziunii cu o altă companie mare.

4. Un specialist cu experiență (10 ani de experiență în muncă) a început să îndeplinească sarcini mai rău.

5. Organizația angajează preponderent femei, iar relațiile interpersonale sunt tensionate.

Schema procesului motivațional:

1. analiza situației: locul situației actuale (organizație, la locul de muncă), participanții la situație (relații, candidați);

2. definirea problemei: formularea problemei, cauze si motive;

3. stabilirea obiectivelor de motivare a unui angajat (lucrători): identificarea nevoilor, determinarea ierarhiei nevoilor, analiza schimbărilor în nevoi, „nevoi-stimulente”, strategie, metodă de motivare;

4. implementarea motivației: crearea condițiilor care să răspundă nevoilor, oferirea de recompense pentru rezultate, crearea de încredere și capacitatea de a atinge un scop, crearea unei impresii despre valoarea recompenselor;

5. managementul motivaţiei: monitorizarea progresului procesului motivaţional, compararea rezultatelor obţinute cu cele cerute, ajustarea stimulentelor.

Definiți termenii implementare practică principal teorii moderne motivatie:

Lecție practică pe tema „Forme de remunerare a personalului”

Ţintă: formarea deprinderilor practice în alegerea optimă a mecanismului de remunerare a personalului organizației

Recomandări metodologice pentru lecție. Elevii trebuie să identifice esența și rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului. Acordați o atenție deosebită formelor, sistemelor și metodelor de reglementare a remunerației personalului întreprinderii. De asemenea, se recomandă stabilirea procedurii de creare a unui mecanism de stimulare eficientă a muncii personalului. În timpul lecției, elevii trebuie să ofere răspunsuri la întrebările puse, precum și prin analiza și discuția unei situații specifice și implementare. sarcină practică consolidarea cunoştinţelor pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor unei sarcini practice.

1. Rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului.

2. Subsistemul de remunerare a personalului: scop, scopuri principale

3. Principii de organizare a salariilor

4. Reglementarea salariilor

5. Structura de remunerare a unui angajat al organizației

6. Salariul de bază: forme, sisteme, mecanism motivațional de implementare.

7. Suplimentar salariuși mecanismul motivațional pentru implementarea acestuia.

8. Bonusuri și mecanism motivațional pentru implementarea acestuia.

9. Beneficii sociale și mecanism motivațional pentru implementarea acestora.

10. Tendințele moderneîn domeniul remuneraţiei şi formelor de implementare a acestora.

11. Analiza situaţiei.

12. Sarcină practică.

Denis Kovalchuk este directorul general și proprietarul companiei Nika, angajat în import și comerţ cu ridicata echipamente informatice. Compania angajeaza doi specialisti in achizitionarea calculatoarelor in strainatate, primind salarii oficiale si sporuri lunare in valoare de 40% din salariu (decizia privind plata sporurilor se ia de catre CEO), și cinci agenţi comerciali ocupat cu vânzările pe piata internași primiți un comision de 10% din vânzări. Prețurile pentru calculatoarele vândute sunt stabilite de Directorul General. Analiză rezultate financiareîn ultimele șase luni a arătat lui Denis că profitabilitatea companiei a început să scadă, în ciuda creșterii constante a volumelor de vânzări și a menținerii inventar la același nivel și că, în plus, a crescut și intervalul de timp pentru încasarea creanțelor. Specialiștii în achiziții au primit un bonus de 40% pentru toate cele șase luni, dar compensația lor a fost de doar 40% din venitul mediu al agentului comercial.

Întrebări pentru analiză, reflecție și discuție

1. Analizați evoluția situației din Nika. Cum putem explica rezultatele obținute? Cum ar putea avea legătură cu sistemul de compensare?

2. Ce sistem de recompensă ai propune pentru Nika?

3. Cum l-ați sfătui pe Denis să implementeze acest sistem?

Elaborați reglementări care reglementează mecanismul de remunerare în organizație.

Joc de afaceri „Conflict într-o întreprindere industrială” pentru tema „Conflicte într-o organizație”

I. Scopul jocului. Pentru a familiariza elevii cu situațiile conflictuale care apar în întreprinderile industrialeîn timpul reconstrucției lor, învață să recunoască cauzele și tipurile de conflicte, precum și să găsești opțiuni posibile deciziile lor.

II. Instalare. Societate pe actiuni, producând produse chimice (de exemplu, detergenti), a fost în pragul falimentului. Datorită calității scăzute și costurilor ridicate, produsele companiei nu pot rezista concurenței pe piața de vânzări. Pentru funcționarea profitabilă a întreprinderii, este necesar să se ia următoarele măsuri:

a) înlocuirea echipamentelor învechite cu altele noi;

b) reducerea numărului de salariați cu aproximativ (jumătate);

c) îmbunătățirea calificărilor salariaților rămași;

d) găsi (atrage) fonduri suplimentare;

d) restructurarea radicală a întregii structuri a întreprinderii.

Compania are 100-150 de angajați. Toți angajații sunt împărțiți în următoarele categorii:

a) aparatul administrativ și managerial;

b) lucrătorii în vârstă de prepensionare;

c) femeile cu copii mici;

d) toți ceilalți angajați.

Toți angajații sunt acționari ai întreprinderii lor.

La joc pot participa de la 7 la 30 de persoane.

III. Participanții la joc. 1.

Director general al întreprinderii. 2.

Director tehnic. 3.

Manager de Finante. 4.

Manager de personal. 5.

Preşedinte comitetul sindical. 6.

Relațiile organizaționale se dezvoltă în procesele de organizare: producția în ansamblu sau ramurile acesteia; munca la intreprindere; sfere de circulație; crearea, reforma, reorganizarea, restructurarea si lichidarea.

Relațiile organizaționale sunt influența, interacțiunea sau reacția dintre elementele unei organizații din interiorul și din exteriorul acesteia în timpul creării, funcționării, dezvoltării și distrugerii.

Impactul este definit ca o acțiune unidirecțională de transmitere a unei comenzi, instrucțiuni, sfaturi, solicitari de la un obiect (subiect) de control la altul. De exemplu, un manager emite munca unui interpret - aceasta este o influență de la subiect la obiect; sau maistrul de atelier îi cere inginerului șef al organizației să-l ajute - acesta este un impact de la obiect la subiect.

Interacțiune - aceasta este o acțiune pozitivă părere(reacție pozitivă) din partea unei persoane (obiect de control) la impact.

Opoziție - este efectul negativ al feedback-ului uman asupra expunerii.

Elemente de organizare - părțile constitutive indivizibile care stau la baza unei anumite organizații sau componentele sale primare, care sunt suficiente pentru apariția organizației ca un nou fenomen holistic.

Relaţiile organizaţionale se pot dezvolta la nivelul: bunului simţ; distrugerea reciprocă; interacțiune pre-proiectată.

Mediul extern în studiul relațiilor organizaționale include condițiile și organizațiile, inclusiv condițiile politice, economice și de mediu; organizații concurente, furnizori și consumatori, infrastructură socială etc. Relațiile organizatorice externe apar cu funcționari ai diferitelor municipalități și servicii federale, sponsori, furnizori și consumatori etc. Mediul intern al unei organizații include diviziile sale, nivelurile ierarhice, personalul etc.

Crearea unei atmosfere favorabile pentru interacțiunea organizației cu exteriorul și mediu intern Aceasta este sarcina managementului profesional.

Factorul social capătă în prezent o mare importanță în sistemul relațiilor organizaționale. Unirea potențialului creativ al oamenilor și crearea condițiilor pentru dezvoltarea acestuia este una dintre funcțiile importante ale sferei informale a organizației. Pentru funcționarea cu succes a relațiilor organizaționale, este necesară o combinație de sfere formale și informale ale organizației. Pentru funcționarea eficientă a organizației, sunt dezvoltate tehnologii și principii speciale. Strategia organizațională este din ce în ce mai axată pe utilizare forțe interne, resursele, potențialul creativ al organizației în sine. O strategie care vizează cercetarea resurselor sociale, dezvoltarea tehnologii sociale, pe dezvoltare sociala. Pentru a atinge aceste obiective, organizația folosește capacitățile creative ale subiecților de management, precum și o ramură specială de cunoaștere - cultura organizationala, care face parte din cultura managementului. În curs activitati organizatorice subiecţii managementului şi organizaţiilor sociale intră în relaţii speciale – organizatorice, datorită cărora se iau şi se implementează deciziile de management.

Relațiile organizaționale pot fi împărțite în subordonare, coordonare și control. Aceste relații, precum și nivelul de profesionalism al personalului de conducere, ajută la implementarea unei funcții importante a organizației - păstrarea și menținerea unei stări de ordine în sistemul de management.

Relaţie subordonare este o relație între un superior și un subordonat. Aici putem distinge relațiile liniare și funcționale. Într-o relație liniară, sunt urmate doar instrucțiunile managerului cuiva. În relațiile funcționale există un grup de specialiști calificați pe baza cărora se construiesc relații organizaționale de specialitate. Aici, relația dintre manager și subordonați este construită pe grupuri separate de probleme, ale căror soluții necesită anumite cunoștințe.

Relații organizaționale coordonare vizează corelarea acțiunilor subiecților de management, coordonarea scopurilor și obiectivelor la diferite niveluri managementul social, metode și forme de realizare a obiectivelor principale. Trebuie remarcat faptul că eficiența construirii unui sistem de management va depinde de profesionalismul subiecților de management la diferite niveluri ale sistemului de management.

Relații organizaționale Control sunt relații între un superior și un subordonat cu scopul de a pedepsi sau recompensa subordonatul.

În plus, relațiile organizaționale pot fi verticale (pe niveluri de conducere) și orizontale (pe funcții îndeplinite). În acest sens, relațiile organizaționale se disting între structurale și de procesare.

LA structural relațiile includ relațiile de influență, interacțiune și contraacțiune deja descrise mai sus.

LA procesor includ: egalitatea subordonării, dependentă și independentă; constantă și aleatorie; seriale și paralele; inter-organizațional și intra-organizațional; economic, politic, juridic etc.

Relațiile organizaționale se bazează pe ordine, adică. reglementări adoptate sau stabilite de sus pentru amplasarea unui obiect în timp și spațiu. Comenzile pot fi alfabetice, numerotate, oficiale, stabilite, departamentale, speciale (în situații de urgență), statutare, prin lege etc.

Comanda acceptată face de obicei parte din tradiția organizației și este necesar să o înlocuiască, dacă este necesar efort deosebit. Înainte de a forma legături stabile, fiecare potențială contraparte trebuie să identifice un set cheie de proceduri într-o anumită organizație. Respectarea comenzii acceptate în organizația altcuiva este responsabilitatea oricărei persoane.

Un atribut al organizării sociale nu este atât informal, cât relații de putere morală formalizate și, mai presus de toate, subordonate stabilite între elementele sale constitutive - indivizi și grupuri. Acțiunile lor în calitate de membri ai organizației sunt supuse regulilor adoptate în aceasta și sunt, de asemenea, controlate și coordonate de administrație, a cărei prezență este și semnul unei organizații sociale.

Astfel organizatie sociala are integritate, acestea. capacitatea de a funcționa ca un singur organism. Performanţă întreprindere organizată ca organism social, care la rândul său este format din multe organisme sociale în interiorul său și este supus influenței opiniilor, obiceiurilor, solicitărilor și conflictelor mediului cultural al oamenilor, s-a dovedit util atât pentru teoreticienii managementului, cât și pentru administratori. De asemenea, a fost util să se realizeze prezența fundamentelor instituționale ale puterii în organizație și să se țină cont de influența organizației informale.

Un fenomen similar de organizare socială, când un întreg format din elemente eterogene funcționează ca un singur organism, este observat și în natura vie, de exemplu, în „metropola” furnicilor, dintre care grupuri individuale sunt specializate funcțional. Dar în organizarea umană fiecare dintre elementele sale îndeplinește un rol specific, al cărui concept este mai larg decât o funcție de serviciu sau responsabilitatile locului de munca. Un rol este un set de idei stocate în mintea unei persoane despre cum ar trebui să se comporte el și ceilalți în anumite circumstanțe. Este, de asemenea, un set de acțiuni care trebuie efectuate de un individ care are un anumit statut într-un anumit sistem social.

Sub stareînțelege o poziție individuală, manifestată într-o tendință stabilă de a vorbi și a acționa într-o anumită situație într-un mod foarte specific și presupunând prezența anumitor responsabilități, drepturi și pretenții personale. Rolul îi spune membrului la ce să se aștepte de la interacțiunile cu ceilalți și cum să se comporte în conformitate cu așteptările. Atunci când se alătură unei organizații, o persoană se așteaptă să primească de la aceasta o organizație interesantă, de prestigiu social și loc de muncă bine plătit, recunoașterea și încurajarea unei atitudini conștiincioase față de afaceri, găsirea de companie și sprijin din partea colegilor, securitate și alte beneficii sociale. La rândul său, organizația se așteaptă ca individul să se demonstreze ca:

• un specialist într-un domeniu specific cu anumite cunoștințe și calificări;
• un membru al organizației care contribuie la funcționarea și dezvoltarea cu succes a organizației;
• o persoană cu anumite calități personale și morale;
• un membru al unei echipe capabil de comunicare, de ex. stabiliți contacte și suport o relatie buna cu colegii;
• un membru al unei organizații care împărtășește valorile acesteia;
• un angajat care caută să-și îmbunătățească abilitățile de performanță;
• o persoană devotată organizației și gata să-i apere interesele etc.

În organizațiile în care nu există armonie în așteptările reciproce ale individului, pe de o parte, și în administrarea organizației și (sau) a forței de muncă, pe de altă parte, există o fluctuație mare a personalului. Organizațiile „walk-through” suferă de o lipsă de continuitate în conducere, o cultură de „companie” și propriile tradiții. Își pierd rapid pozițiile. Acest lucru este valabil nu numai pentru organizație ca întreprindere sau instituție, ci și pentru întreaga societate. De mult s-a remarcat că până când cea mai mare parte a cetățenilor unei societăți nu dezvoltă toate sentimentele și convingerile care sunt în armonie cu organizarea socială, această organizație nu poate exista.

După cum au remarcat experții cunoscuți în management, organizațiile nu sunt o simplă sumă de indivizi care acționează pe un curs variabil, ci o combinație de oameni care au conexiuni complexe între ei și cu mediul lor. Prin urmare, pentru a asigura funcționarea lor eficientă, este necesar să se dezvolte în primul rând:

• 1) baza motivațională a comportamentului în organizații;
• 2) anumite principii de conducere;
• 3) scopurile organizaționale și condițiile de luare a deciziilor;
• 4) situații conflictuale și modalități de rezolvare a acestora;
• 5) eficiența și productivitatea muncii;
• 6) optimizare structurală;
• 7) lista organizațiilor și caracteristicile acestora;
• 8) principii de interactiune a organizatiei cu mediul.

Desigur, semnificația acestor probleme pentru o anumită organizație variază. Este derivat din strategia adoptată Dezvoltare organizațională, din situația în curs de dezvoltare în interiorul și în afara organizației, din scenă ciclu de viață, pe care organizația le-a realizat etc.

Grupuri în organizații. Realitatea existenței grupurilor sociale se manifestă în activitățile acestora, care sunt posibile în cadrul unei organizații sociale, în care grupurile sociale se formează în colective. Apartenența la un grup poate fi înnăscută (familie, mediul social etc.), dobândită (muncă ca angajat cu normă întreagă, activitate într-un partid politic etc.), iar un individ poate fi simultan membru al mai multor grupuri sociale. Într-un sistem social, un grup acționează ca bază a unui organism social, format din indivizi care i s-au alăturat, membrii săi. Persoanele care pot oferi unui grup un obiectiv, formula o soluție sau susțin dorința acestuia pentru ceva devin lideri.

Grupurile sunt formale, informale și semi-formale. Grupurile formale sunt conduse de șefi oficiali, în timp ce grupurile informale sunt influențate de lider. Ambele pot fi formațiuni permanente sau temporare. Un exemplu de grup formal permanent este o echipă formată în cadrul unei unități structurale a aparatului de management al organizației sau o echipă de producție a unui șantier, o echipă de muncitori ai atelierului. Un exemplu de grup formal temporar ar fi o echipă creativă temporară care se formează pentru a rezolva o anumită problemă și se desființează după ce a găsit-o.

Sunt posibile și grupuri temporare autonome neorganizaționale, care sunt în esență organizații mici, deși nu reprezintă entitati legale, cum ar fi, de exemplu, artele care s-au contractat pentru a executa lucrări contractuale și și-au încetat activitățile la finalizare. Grupurile informale se formează prin atracția reciprocă a membrilor lor pe baza intereselor și hobby-urilor comune și a afecțiunii prietenești. Un exemplu de grup semi-formal este cel format în organizații mari pentru a lucra la un proiect sau o dezvoltare originală program de inovare o echipă de conducere sau un grup de specialişti sub comanda unui generalist într-o organizaţie cu structură de management matricial.

O societate durabilă are nevoie de organizare socială. Poziția indivizilor într-un grup și rolurile pe care le joacă în acesta reflectă diviziunea funcțională a muncii și a puterii și sunt elemente ale unei comunități sociale. Grupul este cimentat de normele de comportament acceptate în cadrul acestuia, pe care individul le urmează în acțiunile sale, simțind nevoia de stabilitate, imitând alți membri datorită asemănării ideilor și temându-se de sancțiuni. Presiunea și constrângerea nu sunt aplicate în mod egal tuturor membrilor grupului. Există conformiști și devianți, dar cu cât grupul este mai atractiv pentru individ, cu atât obiectivele grupului sunt mai aproape de el, cu atât el își ia în considerare mai mult cerințele. La rândul său, cu cât mai mulți astfel de indivizi într-un grup, cu atât este mai ușor să-l conduci.

Principala contribuție la luarea în considerare a acestei probleme a fost făcută de oameni de știință precum Veresov N.N., Karpov A.V., Meshcheryakova E.V., Revskaya N.E., Urbanovich A.A. Mai jos vor fi discutate principalele direcții în activitatea lor.

În funcționarea sa efectivă, un sistem de management apare ca un ansamblu de acțiuni diverse realizate de un număr mai mare sau mai mic de oameni, uniți prin interese comune și un scop comun. Managementul ia naștere și se realizează numai atunci când și acolo unde mai multe sau mai multe persoane desfășoară acțiuni comune pentru a atinge un anumit scop, fie că este vorba de construirea unei case, de predarea studenților la o universitate sau de participarea la o echipă de fotbal la un campionat. Dar aproape orice acțiune umană nu este doar o anumită operațiune în raport cu un anumit lucru: să materiale de construcții, manuale, dar și un anumit act în raport cu o anumită persoană (ajutor, sprijin sau, dimpotrivă, competiție). În orice acțiune care leagă oamenii într-un fel sau altul, inclusiv în procesele de management, între fiecare persoană și colegii săi apar relații destul de clare - relații de cooperare sau competiție, simpatie sau antipatie, dominație sau supunere. Setul de legături dintre oameni care apar în procesul interacțiunii lor constituie ceea ce se numește relații interpersonale. Dar astfel de legături capătă un caracter stabil și de lungă durată atunci când sunt determinate de interesele vitale fundamentale nu numai ale indivizilor, ci și de interesele economice, politice, culturale și de altă natură ale anumitor grupuri sociale și comunități care unesc oamenii cu scopuri comune și acțiuni pentru realizarea acestora, inclusiv și manageriale. Totalitatea tocmai astfel de conexiuni și interacțiuni apare ca existente într-o anumită societate la un anumit stadiu al acesteia dezvoltare istorica relatii sociale.

Relațiile sociale sunt relații între grupuri sociale sau membrii acestora.

Veresov N.N susține că relațiile sociale din societate sunt caracterizate de o foarte mare diversitate, prin urmare tipologizarea devine de mare importanță, i.e. diferenţierea lor după tip. Această tipologie poate fi realizată din mai multe motive:

• 1) după subiect (sau transportator):
  • · individual (personal);
  • · interpersonale;
  • · intragrup;
  • · intergrup;
  • · relații internaționale (inter-corporate).
• 2) după obiect:
  • · economice;
  • · politic (în cadrul sistemelor și instituțiilor);
  • · socio-culturale;
  • · religioase (în cadrul bisericilor, moscheilor, sinagogilor);
  • · familie-gospodărie (în obiect – familie).
• 3) după natura relațiilor (modalitatea):
  • · relații de cooperare;
  • · asistenta reciproca;
  • · rivalitate;
  • · conflicte;
  • · subordonare.
• 4) După gradul de standardizare și formalizare:
  • · formale și informale;
  • · oficial și neoficial.

Relațiile sociale în sistemul de management sunt un set de conexiuni diverse care apar între indivizi, grupurile acestora, comunități, precum și în cadrul acestora din urmă în procesul de dezvoltare, adoptare și implementare. decizii de management care vizează asigurarea sustenabilității, dinamismului și eficienței obiectului social gestionat.

În procesul de funcționare a sistemului de management sunt identificate ca relații sociale prioritare următoarele:

• · relaţii de dependenţă;
• · relaţii de putere;
• · relaţii de dominaţie;
• · relaţii de subordonare.

Meshcheryakova E.V. scrie că în procesul de funcționare a sistemului de management apar șase tipuri principale de relații sociale. Cel mai frecvent tip de interacțiuni între oameni în procesul de management sunt relațiile de servicii, care se disting prin asimetria lor. Această caracteristică se manifestă prin faptul că în procesul de funcționare a sistemului de management se dezvoltă o dependență unilaterală a subordonatului de șef. Cea mai esențială caracteristică a unei relații oficiale este autoritatea de a decide ce și cum ar trebui să facă un subordonat timp de lucruși definiți sarcinile pe care subordonatul trebuie să le îndeplinească.

Relații funcționale. Relațiile funcționale ar trebui să se distingă de relațiile de serviciu, ale căror conjugări se pot suprapune, dar nu trebuie să se suprapună, cu conjugările relațiilor de serviciu. Relațiile funcționale sunt construite în așa fel încât subiectul determinant funcțional al relației să nu decidă ce ar trebui să facă subiectul dependent funcțional. Rolul subiectului determinant funcțional este mai mult despre sfaturi și asistență decât despre emiterea de comenzi. În cadrul comunicării funcționale, comenzile nu se aplică. Un exemplu aici ar fi relația dintre directorul unei instituții și consilier sau consilier juridic. Directorul trimite un proiect al oricărui acord sau ordin de încheiere, consilierul juridic este obligat să-și exprime opinia, iar directorul este obligat să se familiarizeze cu aceasta. Dar dacă directorul este de acord cu concluzia sau nu depinde doar de el însuși.

Relații tehnice. În sistemele de management pe mai multe niveluri, interdependența în acțiunile și funcțiile membrilor echipei devine de mare importanță. Fiecare trebuie să își îndeplinească în mod clar funcțiile și să se asigure că ceilalți angajați își îndeplinesc funcțiile în mod la fel de clar, altfel este imposibil să se realizeze o coordonare completă și activități eficiente. Acesta este tocmai al treilea tip de relație din sistemul de management – ​​relațiile tehnice.

Relațiile informaționale sunt relații asociate cu procese unidirecționale sau reciproce de informare despre toate stările unui obiect și despre schimbările stărilor despre care informatorul le cunoaște, iar informatorul trebuie să cunoască pentru a-și putea îndeplini în mod eficient atribuțiile.

Relațiile specializate sunt un tip de relație asociată cu diviziunea muncii (distribuirea scopurilor și acțiunilor pentru atingerea acestora) în managementul configurației multilaterale a activităților unui sistem dat - organizație, firmă, instituție etc. Este despre despre conectarea subsistemului de control sau a legăturilor individuale ale acestuia cu componente, legături, secțiuni specializate. Relațiile specializate pot lua diferite grade de intensitate. Unele secțiuni, legături ale subsistemului gestionat pot fi mai mult sau mai puțin legate de diviziunea muncii atât între ele, cât și cu subsistemul de gestionare.

Relațiile ierarhice sunt relații între legături sau celule ale sistemului situate la diferite trepte ale scării de management (verticală de management), în care fiecare nivel inferior de management este subordonat unui nivel superior de management.

Karpov A.V. susține că, în funcție de natura relației dintre manageri și subordonați, relațiile sociale în sistemul de management pot fi prezentate în patru soiuri principale: relații birocratice, paternaliste, fraternaliste și de parteneriat.

Relaţiile birocratice se bazează pe ierarhia administrativă. În prezența unor astfel de relații, fiecare angajat este strict repartizat, al lui responsabilități funcționale. Superiorii iau decizii, iar subordonații sunt obligați să le ducă la îndeplinire, urmând cu strictețe scrisoarea de ordine. Monitorizarea activităților angajaților și a întregii organizații este o procedură de inspecție bine stabilită. Responsabilitatea pentru succesul afacerii și posibilele eșecuri revine interpretului relevant. Contactele dintre superiori și subordonați sunt în principal de natură oficială (formală) și depersonalizată, limitate la relații de natură pur oficială.

Cu paternalismul, ierarhia relațiilor este clar exprimată, iar drepturile „proprietarului”, care ia de obicei singur deciziile, sunt de netăgăduit. Subordonații sunt solicitați și așteptați să fie loiali superiorilor lor. „Maestrul” monitorizează vigilent acțiunile subordonaților săi, dar, dacă este necesar, preia o parte din funcțiile care le sunt atribuite. Responsabilitatea pentru succesul afacerii sau posibilele eșecuri este împărțită. „Proprietarul” menține cu strictețe unitatea organizației, dar nu prin reglementare formală, ci prin aprobarea și păstrarea constantă a influenței sale personale. În ciuda ierarhiei stricte, relațiilor li se conferă un caracter personal care depășește granițele pur oficiale.

În cazul fraternalismului, ierarhia în relații este cu grijă netezită și înmuiată. Există o dorință predominantă de a lua decizii colectiv după discuția lor colectivă. Astfel, managerul, în relațiile cu subalternii săi, pretinde că este mai degrabă un „lider” decât un „șef” sau „stăpân”. Subordonaților li se oferă suficientă independență și activități comune Se așteaptă asistență și sprijin reciproc atât de la manager, cât și de la angajații obișnuiți. Orice succes este considerat un merit comun al întregii echipe, orice eșec este considerat o nenorocire comună pentru toți membrii echipei. Relațiile într-o astfel de organizație sunt absolut informale.

În cazul parteneriatului, relațiile ierarhice, deși există, nu sunt exprimate clar. Deciziile sunt luate prin discuție, unde fiecare face sugestii în funcție de calificările și domeniul de expertiză. Liderul nu ordonă, ci coordonează acțiunile generale. Fiecărui angajat îi sunt atribuite în mod clar funcțiile corespunzătoare, iar managerul nu interferează cu acestea, iar controlul continuu nu este prevăzut cel mai adesea. Subordonații trebuie să înțeleagă sensul deciziilor luate și să le pună în aplicare în procesul muncii independente. În ciuda colegialității deciziilor și acțiunilor, relațiile dintre angajați sunt depersonalizate și transferate pe o bază de contact-serviciu. Parteneriatul este caracterizat de democrație - indivizi independenți se unesc pentru activități comune în cadrul unui contract gratuit, iar managerul, în calitate de coordonator, distribuie sarcinile și monitorizează respectarea condițiilor și responsabilităților convenite.

Cele patru tipuri de relații identificate într-o formă „pură” sunt rare; paternalismul, în special, se realizează adesea în prezența elementelor de fraternalism sau birocrație. Totul, în cele din urmă, depinde de componența participanților la acțiunea comună, de natura, conținutul și direcția organizației în cadrul căreia oamenii intră în interacțiuni sociale, precum și de compoziția și caracteristicile personale ale oamenilor - liderii care efectuează management. funcții.

Revskaya N.E. susține că cunoașterea particularităților formării și funcționării relațiilor sociale în sistemul de management ajută la evitare greșeli tipice apărute în practica unor manageri. Una dintre cele mai frecvente în practica managerială este greșeala de clemență excesivă, care se manifestă prin tendința de a-și evalua subordonații peste nivelul real și calitatea performanței lor, ceea ce duce în cele din urmă la scăderea activității creative și a complezenței acestora, iar aceasta reduce eficacitatea organizaţiei. Există și opusul - greșeala de a fi excesiv de exigent, de a ajunge la nivelul de rigiditate și exprimată într-o tendință de a subestima pe toată lumea și totul.

Adesea în practica managerială se manifestă o eroare de predispoziție personală, în care un manager, în raport cu un subordonat, se bazează mai mult pe predilecția personală decât pe munca acestui subordonat în sine. Eroarea halo apare sub influența „efectului halo”, atunci când în atitudinea sa față de un subordonat, șeful este ghidat în primul rând de impresia generală (bună sau rea) făcută de acest angajat, și nu de eficacitatea muncii sale. Eroarea de prospețime a impresiilor se exprimă în dorința managerului de a evalua un subordonat și munca acestuia doar pe baza evenimentelor recente, în loc să analizeze și să evalueze eficacitatea acestuia pe o perioadă mai lungă de timp.

Fiecare dintre aceste greșeli poate înrăutăți semnificativ relația managerului cu subalternii săi, ducând la contradicții și conflicte, care pot reduce eficiența organizației, firmei sau întreprinderii; să-i împiedice progresul către scopul propus. Dimpotrivă, cunoașterea acestor greșeli, ținând cont de particularitățile relațiilor care se dezvoltă între angajați, precum și între aceștia și managerul (managerii) acestora, extinde semnificativ posibilitățile de îmbunătățire a sistemului de management și crește eficiența acestuia.

Urbanovich A.A. Dintre relațiile sociale, el distinge relațiile de dependență socială, deoarece acestea sunt prezente într-o măsură sau alta în toate celelalte relații. Dependenţa socială este o relaţie socială în care sistem social S 1, (individ, grup sau instituție sociala) nu poate efectua acţiunile sociale d 1 necesare acesteia dacă sistemul social S 2 nu efectuează acţiuni d 2 . În acest caz, sistemul S2 este numit dominant, iar sistemul S1 este numit dependent.

Dependența socială se bazează și pe diferențele de statut în cadrul grupului, ceea ce este tipic pentru organizații. Astfel, indivizii cu statut scăzut sunt dependenți de indivizi sau grupuri care au un statut mai înalt; subordonaţii depind de lider. Dependența apare din diferențele în deținerea unor valori semnificative, indiferent de statutul oficial. Astfel, un manager poate fi dependent financiar de un subordonat de la care a împrumutat o sumă mare de bani. Latentă, adică Dependențe ascunse joacă un rol important în viața organizațiilor, echipelor și grupurilor.

Relațiile de putere sunt de cel mai mare interes în rândul cercetătorilor dependenței sociale. Puterea, ca capacitate a unora de a controla acțiunile altora, are o importanță decisivă în viața unei persoane și a societății, dar până acum oamenii de știință nu au dezvoltat un consens cu privire la modul în care se desfășoară relațiile de putere. Unii (M. Weber) cred că puterea este asociată în primul rând cu capacitatea de a controla acțiunile celorlalți și de a depăși rezistența acestora la acest control. Alții (T. Parsons) pornesc de la faptul că puterea trebuie în primul rând legitimată, apoi poziția personală a liderului îi obligă pe ceilalți să-i asculte, în ciuda calităților personale ale liderului și ale subordonaților. Ambele puncte de vedere au dreptul de a exista. Astfel, apariția unui nou partid politic începe cu apariția unui lider care are capacitatea de a uni oamenii, de a crea o organizație și de a începe să o conducă.

Dacă puterea este legalizată (legitimă), oamenii i se supun ca o forță, care este inutilă și nesigură de a rezista.

Există și alte aspecte, nelegalizate, ale manifestării dependenței de putere în societate. Interacțiunea oamenilor la nivel personal duce adesea la apariția unor relații de putere paradoxale și inexplicabile din punctul de vedere al bunului simț. O persoană, din proprie voință, fără a fi împins de nimeni, devine un susținător al sectelor exotice, uneori un adevărat sclav al pasiunilor sale, care îl obligă să încalce legea, să hotărască la crimă sau la sinucidere.

Astfel, într-o serie de sfere ale vieții, interacțiunile care se repetă constant capătă treptat un caracter stabil, ordonat, previzibil. În procesul unei astfel de ordonări se formează conexiuni speciale, numite relații sociale. Relatii sociale-- acestea sunt conexiuni stabile care apar între și în cadrul grupurilor sociale în procesul activității materiale (economice) și spirituale (legale, culturale).

Relații formale și informale. Putere și parteneriat în organizație. Trăsături ale relaţiilor de putere (relaţii de dominaţie şi subordonare). Putere după poziție (pe baza autorității funcției, deținerea resurselor de putere) și puterea personală (pe baza autorității individului). Resurse (surse de energie). Tipuri de putere (putere de recompensă, putere coercitivă, putere de comunicare, putere informațională etc.). Relațiile de muncă în organizație. Contractul de muncă și contractul colectiv ca forme de consolidare a relațiilor de muncă. Disciplina (executivă, activă, autodisciplină) și relații disciplinare (protectoare, încurajatoare, educaționale, organizaționale). Metode de gestionare a relaţiilor disciplinare (economice, juridice, psihologice). Parteneriatul social ca tipul cel mai productiv de relaţie între angajatori şi angajaţi. Puterea - în sensul cel mai larg al cuvântului este capacitatea de a influența comportamentul oamenilor; puterea este capacitatea organelor de conducere sau a unui lider individual, în virtutea poziției sale în sistemul de relații formale din structura ierarhică a organizației, pentru a influenţa comportamentul subordonaţilor. Puterea după funcție nu este determinată de funcția în sine, ci este delegată oficial cei faţă de care este răspunzător. Valoarea unei astfel de puteri depinde de nivelul de încredere pe care oficialul îl poate primi de la un superior. Puterea delegată de sus poate fi revocată în orice moment, deci nu există o relație directă între nivelul funcției și cantitatea de putere. Bazele organizatorice ale puterii după poziție sunt sursele sale: luarea deciziilor, recompensa, constrângerea, puterea asupra resurselor, puterea conexiunilor. Puterea personală este gradul de respect și devotament față de proprietar din partea subordonaților. Acest tip de putere se bazează pe proximitatea scopurilor și este delegată de jos, de la subordonați. Poate fi selectat de subordonați ca reacție la acțiuni greșite. Cea mai favorabilă situație este concentrarea puterii personale și a puterii de birou în aceleași mâini. Tipuri de putere: Puterea recompensei I se manifesta prin faptul ca in functie de nivelul asteptat de compensare a eforturilor de munca sub forma de recunostinta, bonus, promovare, concediu suplimentar etc., subordonatul aplică un anumit grad de diligență în executarea ordinelor și instrucțiunilor conducerii.

Coerciția ca sursă de putere determină capacitatea managerului de a influența comportamentul unui subordonat prin pedepse, mustrări, amenzi, retrogradare etc. Baza percepției acestei surse de putere este teama de a fi pedepsit pentru nerespectarea ordinelor. Pentru funcționarea sa, o organizație trebuie să dispună de diverse tipuri de resurse, a căror reglementare a disponibilității formează o sursă de putere. Când resursele sunt limitate în mod obiectiv, împărțirea structurii organizației pe niveluri permite celui mai înalt nivel de management să controleze resursele limitate, întărind dreptul la putere.

Puterea conexiunilor este construit pe capacitatea unui funcționar de a influența subordonații prin echivalența lor percepută a acestei persoane cu oamenii influenți din organizație sau din afara acesteia. În acest caz, este posibil să nu existe un nivel real de echivalență; totuși, puterea conexiunilor percepute de subordonați se adaugă la influența oficialului în comunicarea cu alte persoane.

Grupul de surse care stau la baza puterii personale include: puterea expertului, puterea exemplului, dreptul la putere, puterea informatiei.

Puterea expertă nu este asociat cu o anumită poziție, dar determină capacitatea unei persoane de a influența comportamentul altor persoane pe baza lui sau mai mult. nivel inalt instruire, educație. experiență și talent, abilități și abilități, precum și disponibilitatea cunoștințelor de specialitate.

Puterea exemplului asociat cu capacitatea de a influenţa subordonaţii datorită atractivităţii personale pe baza calitati personaleși stilul de conducere.

Dreptul la putere împarte managerii de același nivel în funcție de capacitatea lor de a folosi puterea.

Puterea informației se bazează pe capacitatea de a accesa ceea ce aveți nevoie și Informații importanteși capacitatea de a-l folosi pentru a influența subalternii, deoarece permite proprietarului său să accepte solutii optime. Omul concluzionează contract de muncă(contract), intră în multe relații tipuri diferite, care sunt unite printr-un singur nume - relațiile de muncă. Acestea cuprind relații de proprietate, manageriale, etice, estetice, precum și relații privind timpul de muncă și timpul de odihnă, privind onoarea și demnitatea unei persoane etc.

Disciplina este o relație socială care se dezvoltă în ceea ce privește respectarea la social și standardele tehnice, reguli de comportament în familie, organizație, societate, stat.

trei tipuri de disciplină: disciplina de performanţă

Fiecare angajat își îndeplinește sarcinile. Dezavantajul acestui tip de disciplină, deși este foarte atractivă de exemplu; Pentru serviciu civil, este că salariatului nu i se acordă drepturi și, în plus, nu doresc ca acesta să le aibă și să manifeste vreo activitate: disciplină activă - folosirea drepturilor în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Acest tip de disciplină este mai de preferat, deoarece angajatul este activ în comportamentul său - își folosește în mod activ drepturile: autodisciplina este îndeplinirea de către angajat a îndatoririlor sale și exercitarea drepturilor sale pe baza autoguvernării. Include, de asemenea, ca angajatul să fie mai activ decât prevede legea.

Relațiile disciplinare sunt o formă secundară a relațiilor de muncă. Această formă este prezentă în orice relaţiile de muncă, întrucât aceasta este o atitudine privind îndeplinirea îndatoririlor și punerea în aplicare a drepturilor, în ceea ce privește repartizarea drepturilor și responsabilităților.

Relații de protecție. Una dintre părțile acestei relații este administrația, organizatii publice, organe de inițiativă publică - învestite cu putere disciplinară. Cealaltă parte este angajatul. Relații de stimulare Fapt juridic, care dă naștere unui raport juridic, este manifestarea de activitate a salariatului în forma specificată în ipoteza normei de stimulare. Deținătorul puterii disciplinare poate și în anumite condiții este obligat să încurajeze salariatul (o ipoteză face parte dintr-un stat de drept care enumeră faptele în prezența cărora apar drepturi și obligații).Relații educaționale. Conținutul acestora include dreptul și obligația administrației de a educa salariatul, folosind, în special, metoda de persuasiune. Scopul dezvoltării acestor relații este de a crește nivelul de educație, de a modela personalitatea, de a insufla abilitățile și abilitățile necesare, de a formula o viziune asupra lumii și de a îmbunătăți dezvoltarea fizică a unei persoane. Relații organizaționale. Aceste relații constau în activități care vizează crearea și menținerea relațiilor disciplinare.

INTRODUCERE

ÎN stiinta moderna managementul este văzut ca un domeniu specific activitate umana, în cadrul căruia sunt rezolvate anumite obiective ale organizațiilor. Conținutul acestui tip de activitate este complex și cu mai multe fațete. În plus, necesită mult efort uman și timp. Prin urmare, managementul este considerat o activitate specială.

În procesul de implementare a tuturor functii de management este rezolvat un sistem de sarcini interconectate, unde managerului i se atribuie un rol important ca subiect principal al deciziilor de management. Activitate companii străine, practica organizaţiilor autohtone, mai ales în condiţiile schimbării formelor de proprietate, arată că lideri moderniÎn mod obiectiv, sunt necesare cunoștințe și abilități profunde în gestionarea conflictelor și prognozarea acestora.

Conflictul este o ciocnire de poziții, opinii, aprecieri și idei opuse, pe care oamenii încearcă să le rezolve prin persuasiune sau acțiune pe fondul manifestării emoțiilor. La baza oricărui conflict se află contradicțiile acumulate, obiective sau subiective, reale sau iluzorii. Uneori, motivul cel mai nesemnificativ este suficient și poate izbucni un conflict. Desfăşurarea conflictului se produce după următoarea schemă: situaţie conflictuală + motiv = conflict.

Cauza conflictelor regionale majore este cel mai adesea diferențele de ideologii, concepte de viziune asupra lumii, interese economice, împărțind societatea în persoane din interior și din exterior. La suprafața viziunii filistene asupra lumii există mereu jar mocnind de prejudecăți rasiale și naționale (alb și negru, idei ale marii rase ariene, iudeofobie etc.), diferențe religioase (de exemplu, creștinii catolici și creștinii protestanți din Irlanda), pasiuni etc., gata, având o ocazie provocatoare potrivită, să izbucnească într-un incendiu periculos.

Vorbind despre conflicte cu orice persoană, poți fi sigur că va răspunde la discuția despre această problemă în cel mai viu mod. Oricare dintre noi s-a trezit într-unul sau altul controversat situatii conflictuale apărute din cauza unei discrepanţe între percepţiile şi aprecierile diferitelor evenimente. Adesea, contradicțiile obiective stau în centrul unei situații de conflict, dar uneori este suficient un mic lucru: un cuvânt rostit fără succes, o opinie - și poate începe un conflict.

Acest munca de curs constă din două părți:

Prima parte examinează problema atitudinilor personalului în organizație și sistemul și metodele de sprijinire a personalului.

În a doua parte - atitudinea personalului și sistemul de susținere a acestora folosind exemplul întreprinderii OJSC Fat Plant.

RELAȚII ÎN ORGANIZARE

Surse potențiale de conflict există întotdeauna în activitățile oricărei organizații. Conflictele emergente pot provoca o mare varietate de consecințe pentru echipă și relațiile oamenilor care lucrează în ea. Sunt cazuri când încercările de a evita conflictul au dus la scăderea eficienței muncii și au înrăutățit climatul psihologic în echipă, ba chiar uneori au dus la schimbări distructive, întrucât esența unui posibil conflict a fost lupta progresistului cu depășitul, cu diverse rămășițe și acțiuni neloiale. În alte situații, conflictele au avut cele mai negative consecințe pentru echipă. În același timp, eforturile conștiente de a rezolva contradicțiile apărute prin conflict au dus la pierderi ireparabile - nemulțumiri, experiențe ale oamenilor, atitudini sociale negative. Toate acestea afectează în mod natural relații de afaceriși paralizează munca. Au fost și alte situații în care conflictul a ajutat la rezolvarea unor probleme stringente. Cu alte cuvinte, însuși faptul conflictului nu poate fi tratat fără ambiguitate.

Toată activitatea umană este determinată de nevoile materiale existente (nevoia de hrană, somn, îmbrăcăminte etc.) și spirituale (în muncă, cunoaștere, comunicare, activități sociale, creativitate).

Oamenii se străduiesc fie să realizeze ceva, fie să evite ceva. ÎN în sens restrâns, activitatea motivată este acțiunile unei persoane determinate de motivații interne, care vizează atingerea scopurilor și realizarea propriilor interese. Angajatul însuși determină amploarea acțiunilor sale în funcție de motivațiile interne și de condițiile de mediu externe.

Motivația muncii este dorința angajatului de a-și satisface nevoile prin muncă. Structura motivului muncii cuprinde: nevoia pe care salariatul doreşte să o satisfacă; un bun care poate satisface această nevoie; actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu; pret - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Orice activitate este asociată cu anumite costuri și are un preț. Asa de, activitate de muncă determinat de costul forţelor fizice şi morale. Intensitatea mare a muncii poate descuraja lucrătorii dacă nu există condiții suficiente pentru restabilirea capacității de muncă. Organizarea slabă a muncii, condițiile sanitare și igienice nefavorabile la locul de muncă și serviciile sociale subdezvoltate determină de obicei o strategie de comportament în muncă în care angajatul preferă să muncească mai puțin și să primească mai mult. Este însă posibilă o situație în care un angajat, pentru a-și menține un anumit nivel de bunăstare, este dispus să plătească cu sănătatea pentru a primi diverse beneficii suplimentare.

Căutarea constantă a celui mai bun mod de a-și realiza nevoile este asociată cu diverse tulburări neuropsihice, situații stresante și conflictuale care apar între grupuri în procesul de comunicare.

Toate nevoile sunt de natură socială. În procesul de influență managerială intenționată, este foarte posibil să se influențeze întregul sistem de nevoi ale unui individ și prin nevoi - interesele, idealurile, atitudinile și, desigur, caracterul acestuia.

Aceasta din urmă este una dintre cele mai importante trăsături psihologice de personalitate. Acesta este un set de proprietăți psihologice stabile care determină linia de comportament a unei persoane, atitudinea sa față de afaceri, față de lucruri, față de ceilalți oameni și față de sine. Impactul asupra caracterului subordonatului se exprimă în eficientizarea relațiilor sale și impactul asupra acestor relații. În acest caz, ar trebui să se țină cont de polaritatea unor astfel de relații: aderarea la principii - lipsă de principii; tactfulness - lipsă de tact; organizare - dezorganizare; munca grea este lenea; supraestimarea capacităților cuiva - subestimarea punctelor forte; autocritică - non-autocritică; exigent de sine - nesolicitant de sine; lăcomie - extravaganță etc.

Multe într-o organizație depind de echipă. Colectivul de muncă reprezintă o formațiune socio-psihologică specifică, în centrul căreia se află un sistem de relații interpersonale, manifestate sub forma activității grupului de masă. Fiecare membru al colectivului sau grupului de muncă își stabilește o sarcină specifică, concentrându-se pe un anumit sistem de valori. Fiecare individ are propriul său sistem de valori, iar totalitatea valorilor individuale constituie unitatea de orientare valorică a colectivului. Dacă echipa are această unitate, care se dezvoltă în activități comune utile, atunci relațiile interpersonale profesionale în echipă vor fi eficientizate. În astfel de condiții, persoanele implicate în procesul de rezolvare a problemelor de grup, spre deosebire de oamenii care sunt mai înclinați spre dezbinare și depășesc barierele profesionale prin diferite tipuri de situații conflictuale, își pun toate problemele interne în plan secund: în timpul muncii active aproape că nu mai este loc. plecat pentru probleme personale.experiente. Acesta este unul situatie de munca, a cărui realizare este limita optimă pentru un manager.

Fiecare colectiv de muncă, pe lângă structura formală (întreprindere, site, echipă), reunește o serie de formațiuni socio-psihologice informale (microgrupuri), formate pe baza unei varietăți de factori psihologici, dar în principal pe baza like-urilor sau antipatii. S-a dezvăluit că în colectiv de muncă de foarte multe ori există grupuri mici informale (de obicei 2-5 persoane), apărute pe baza unui comportament care nu are legătură cu activitățile profesionale.

Grupurile informale dintr-o echipă apar în procesul de interacțiune dintre membrii echipei. Atunci când rezolvă problemele cu care se confruntă echipa, oamenii intră în contacte de afaceri. Odată cu aceasta, ei intră și în contacte informale unul cu celălalt.

Structura informală a echipei ia naștere spontan. Adesea, intensitatea emoțională atinge un astfel de nivel încât oamenii o consideră mai semnificativă decât relațiile bazate pe reglementări oficiale. Grupurile informale sunt create în afara domeniului managementului. Legile comunicării, care guvernează activitatea oamenilor, ignoră voința liderilor și se fac simțite în orice echipă.

Structura informală a colectivului de muncă se caracterizează prin prezența în fiecare grup format a propriului lider, care este oarecum superior celorlalți membri ai grupului, având caracteristici personale deosebite.

În fiecare echipă se formează de obicei mai multe structuri informale, iar fiecare structură are propria sa orientare. Acest lucru, firesc, afectează activitatea profesională a colectivului de muncă: dezbinarea dezorganizează acțiunile colective, coeziunea le organizează.

Datele cercetării oferă toate motivele pentru a crede că luarea în considerare a acestor factori poate ajuta un manager să eficientizeze procesele interpersonale într-o echipă, precum și să dezvăluie conflictele iminente și să ia o serie de măsuri eficiente pentru a preveni și rezolva conflictele interpersonale.

Orice echipa implicata in orice activitate este influentata de fortele unitatii si dezunirii, care sunt un ecou al relatiilor interpersonale. O astfel de interacțiune conduce în mod natural echipa atât la unitate, cât și la dezunire. În acest din urmă caz, apar conflicte interpersonale.

În grupurile de lucru, structurile informale sunt formate cu proprii lor lideri, interpreți și adepți. Într-un mediu favorabil, când toți angajații sunt implicați în rezolvarea problemelor cu care se confruntă echipa și, cel mai important, când liderul este autoritar, structurile informale ale echipei își îmbină eforturile într-o direcție generală colectivă de activitate.

Cercetările psihologilor au arătat că, în condiții de izolare în grup, prezența unui „șef bun” este cel mai necesar factor în conducerea unei echipe. Oamenii care sunt izolați de unitățile înrudite sunt mai des nemulțumiți de relațiile cu șefii lor decât de colegii de muncă sau de vecini. Conversațiile cu cei care se întorc de la muncă în zone îndepărtate arată că bolile plan medical, presupus cauzate de condiții climatice nefavorabile, adesea nu sunt. La baza tulburărilor aparent corporale se află factorii sociali asociați cu relațiile interpersonale.

Problemele în relațiile cu șeful duc adesea la defecțiuni psihologice, care provoacă nevroze la angajați.

Adesea, cauza nevrozelor este „nevroza de director”, care apare mai întâi la managerii care răspund la cele mai elementare întrebări cu un temperament iute și adesea dau ordine contradictorii. Cu comportamentul lor, ei irită echipa.

„Nevroza directorului” este transmisă inductiv angajaților slabi mintal care încep să simtă o stare de moarte. O parte din timpul de lucru este pierdut în conversații și întâlniri fără sens. Toate acestea duc la o perturbare a simțului ordinii, a activității într-o persoană, a haosului, provoacă oboseală și o reacție negativă ascuțită. Activitatea inutilă provoacă emoții negative și creează o opinie negativă.

Grupuri informale apar în toate departamentele. Managerul însuși, ca orice membru al echipei, face parte dintr-un anumit tip de structură informală. Acestea pot fi grupuri mici de influență interpersonală, dar și grupuri standard sau de referință (familie, rude, prieteni, parteneri de hobby, colegi), opiniile și opiniile ale căror membri sunt cruciale pentru persoana inclusă în ele. Desigur, toate aceste grupuri pot avea o orientare pozitivă sau negativă. Deoarece grupurile de referință nu sunt sisteme închise, este greu de imaginat ce influență au membrii grupurilor de referință care nu sunt membri ai colectivelor de muncă asupra celorlalți membri ai lor care sunt astfel.

Managementul relațiilor interpersonale ale grupurilor informale într-un colectiv de muncă se bazează pe o atenție a psihologiei tuturor membrilor săi și constă într-un sistem de influențe asupra personalității angajatului, luând în considerare reacțiile la această influență din partea membrilor grupului. Influența asupra relațiilor din afara unității (familie, prieteni etc.) este limitată, dar disponibilă la nivel interpersonal.

Managementul personalului ca funcție de management este conceput pentru a combina, coordona și interconecta toate celelalte funcții într-un întreg. Sarcina principală a unui lider este să depună eforturi pentru unitatea echipei în orice. Cele mai importante principii ale managementului personalului sunt responsabilitatea fiecărui angajat pentru munca sa și cunoștințele fiecărui angajat căruia îi este exact subordonat și de la care ar trebui să primească instrucțiuni. Sistemul de management este o ierarhie și presupune consolidare diverse etape control asupra managerilor individuali sau asupra aparatului de management. sarcina principală senior management-- selecția managerilor, coordonarea diferitelor funcții, organizarea ierarhiei sistemului de management în ansamblu.

Managerii de nivel mediu și inferior acționează ca organizatori ai anumitor tipuri de muncă: întocmirea unui plan general de afaceri; reunirea oamenilor la muncă; managementul acesteia; coordonarea funcționării părților individuale ale organizației și a angajaților individuali, monitorizarea rezultatelor.

Scopul managementului personalului este de a încuraja angajații să-și dezvolte abilitățile pentru o muncă mai intensivă și mai productivă. Un manager nu ar trebui să ordone subordonaților săi, ci să le orienteze eforturile, să-i ajute să-și descopere abilitățile și să formeze în jurul lui un grup de oameni cu gânduri asemănătoare.

Următoarele aspecte socio-psihologice ale managementului au căpătat o importanță deosebită: - stabilitatea poziției oficiale - stimulentul principal a munci; - concedierea la inițiativa administrației este relativ rară, deoarece presupune respectarea multor reguli diferite; - insuflarea angajaților un sentiment de angajament față de compania lor (publicarea de buletine informative, reviste care acoperă activitățile și evenimentele din viața companiei; difuzarea de videoclipuri și filme; organizarea de vacanțe; zile de odihnă, pentru care se cheltuiesc fonduri importante).

Creșterea eficienței managementului personalului se realizează prin utilizarea unor factori precum: -- buna organizare locuri de munca; -- planificarea și utilizarea rațională a spațiului de producție; -- recalificarea sistematică și formarea avansată a angajaților; -- asigurarea stabilităţii ocupării forţei de muncă; -- dezvoltarea și implementarea diferitelor programe socio-economice.

Pentru a stabiliza angajarea lucrătorilor permanenți, firmele folosesc de obicei următoarele metode: - atragerea lucrătorilor temporari în perioada de recuperare ciclică; -- manevrare resurselor de muncăÎn cadrul companiei; -- recalificarea lucrătorilor și formarea acestora în noi specialități;

Scurtarea săptămânii de lucru în perioadele de deteriorare a situației pieței; -- vacante extraordinare si pensionare anticipata. Sunt necesare măsuri de stabilizare a ocupării forței de muncă pentru a stimula dorința lucrătorilor de a crește productivitatea și eficiența muncii lor. Rețineți că adesea multe afecțiuni fizice și situații conflictuale sunt asociate cu instabilitatea locului de muncă al angajatului, cu lipsa de încredere a acestuia în necesitatea și importanța sa pentru companie. Prin urmare, tot felul de programe de stabilizare a ocupării forței de muncă îi ajută pe angajați să se reabilitaze atunci când apar situații dificile.

Printre principalele obiecte ale managementului, echipa ocupă un loc central. O echipă este cea mai înaltă formă a unui grup social, care combină două componente principale: material (oameni) și spiritual (orientarea oamenilor, gândurile, experiențele lor etc.). Dreptul de a fi numit o echipă grup social dobândește condiția că are o serie de caracteristici: un scop util din punct de vedere social, caracter ideologic, coeziune și prezența organelor de conducere. O echipă dezvoltată este, în plus, un sistem de auto-guvernare și autoreglare. Deci unii subdiviziune structurală a primit statutul de colectiv, managerul ar trebui să dezvolte în angajații săi calități colectiviste foarte specifice.

Colectivul de muncă este unul dintre colectivele întregii societăţi. Latura spirituală a vieții unui colectiv de muncă este ideologia (un set de idei și opinii) și psihologia (un set de anumite fenomene socio-psihologice). Dintre acestea din urmă se remarcă: factorii socio-psihologici care decurg din practica interacțiunii între oameni (evaluări reciproce, cerințe, autoritate etc.); opinie publica(viziuni colective, atitudini, judecăți); sentimente sociale și dispoziții colective; obiceiuri colective, obiceiuri.

În colectivul de muncă există trei sfere de relații: profesională (muncă), socio-politică și sfera vieții.

Sfera profesională acoperă relaţiile dintre lucrători care se dezvoltă în timpul procesului de muncă. Acest domeniu cuprinde: relaţiile de subordonare (manager-subordonat; senior-junior); relații de coordonare datorate activităților comune; în unele cazuri, și relații în sistemul „om-mașină”, care este tipic doar pentru departamente. În sfera profesională, angajatul acționează ca un specialist profesional. Cu toate acestea, personalitatea unui angajat nu se limitează la îndeplinirea unei funcții profesionale. Orice angajat este membru societate voluntară. Aceste funcții și similare sunt îndeplinite în sfera socio-politică. În sfera activităților vieții, nevoile materiale, culturale, cotidiene și de comunicare sunt satisfăcute. Sfera activității vieții stă la baza formării unor grupuri mici într-o echipă, cultivând psihologia micromediilor, care se reflectă în alte domenii. În conducerea unei echipe, compoziția sa cantitativă este de mare importanță. Cea mai gestionabilă este o echipă de 10-15 persoane. Echipele mai mari de patru duzini de membri tind să se împartă în grupuri de componente. Combinație de oameni diferite vârsteîntr-o echipă este de preferat. Se formează echipe formate din oameni de diferite vârste tipuri diferite hobby-urile complică organizarea acțiunii colective, iar acest lucru necesită capacități manageriale mai mari din partea liderului. O echipă formată din oameni de aceeași vârstă tinde să se concentreze pe interesele vârstei lor.

O analiză socio-psihologică a echipelor arată că nucleul principal în jurul căruia se desfășoară procesul de unire a unei echipe este activitatea colectivă. Subiectul unei astfel de activități este, desigur, activitatea de grup a echipei, care vizează atingerea unui scop social.

Necesitatea unei mișcări comune către un scop comun necesită interacțiunea între membrii echipei. Și dacă interacțiunea îi implică complet pe toți membrii echipei în mișcare, atunci multe necazuri, ostilități personale, antipatii etc. sunt lăsate în urmă. În condițiile unei astfel de interacțiuni, se încurajează unitatea țintită a echipei, unindu-le în activități comune, nu există temei pentru conflicte.