Mulți ar susține că niciun individ nu a avut o influență atât de generalizată asupra dezvoltării afacerilor în secolul al XX-lea precum Peter F. Drucker. De fapt, a creat managementul ca disciplină în anii 50, transformând această specialitate nepopulară și nerespectată în conditie necesara dezvoltarea afacerilor, „reflectând spiritul noilor vremuri”. Peter Drucker a scris 31 de cărți despre diverse probleme de management. În ultimii ani, principalele probleme cărora Peter Drucker și-a dedicat timpul sunt revoluția informațională, noile cerințe impuse managerilor de mediul de afaceri și planificarea schimbării.

Peter Drucker deține 19 diplome de doctorat de la diferite universități din SUA, Belgia, Marea Britanie, Spania, Japonia și Elveția. O serie de școli de afaceri și fundații poartă numele lui.

Capitolul 1. Eficiența poate fi învățată

Sarcina unui manager este să fie eficient. Orice ar face - afaceri sau lucrează într-un spital, agenție guvernamentală sau comitetul sindical, universitate sau în armată - i se cere să îndeplinească sarcinile corect, adică se așteaptă să demonstreze eficiență.

Cu toate acestea, pozițiile de conducere sunt uneori ocupate de angajați care nu au Eficiență ridicată, deși printre aceștia sunt mulți care au un nivel intelectual ridicat și imaginație creativă. Acești oameni sunt de obicei bine informați și au multe cunoștințe. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități ale unui lider și eficiența lui ca angajat. Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că, numai datorită abilităților, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Ei nu realizează că talentul poate contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată. În schimb, fiecare organizație are performanțe înalte care nu au talente speciale. În timp ce unii se grăbesc febril, imitând activitatea frenetică pe care alții o confundă uneori cu o „scânteie creatoare”, alții, pas cu pas, se îndreaptă încet spre scopul propus și îl ating mai întâi, ca broasca țestoasă din faimoasa fabulă veche.

Inteligența, imaginația și conștientizarea sunt cu siguranță calități esențiale, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența se vor traduce în rezultate. Luați singuri, ei doar stabilesc ștacheta posibilelor realizări.

DE CE SUNT NECESARĂ MANAGERI EFICACE?

Răspunsul la această întrebare pare de la sine înțeles. Dar atunci de ce problemei eficienței i se acordă atât de puțină atenție în timpul nostru, când s-au scris munți întregi de cărți și articole, aparent despre toate aspectele activităților lucrătorilor din management?

Unul dintre motivele lipsei de atenție față de această problemă este că eficiența este o tehnologie specială aplicată de lucrătorii cunoașterii din cadrul organizației. Până de curând, existau puține astfel de organizații în lume.

Munca fizică necesită eficacitate și productivitate. Cu alte cuvinte, un muncitor manual trebuie să fie capabil să îndeplinească corect sarcinile care i-au fost atribuite, dar nu este preocupat de adecvarea acestora. Activitățile unui muncitor manual pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor ușor identificabile și responsabile, cum ar fi pantofii. În ultimul secol, omenirea a învățat să determine eficiența și calitatea muncii fizice. Acest lucru a contribuit la creșterea productivității unui lucrător individual de mai multe ori.

Anterior, muncitorul manual, fie că este un muncitor de producție sau un soldat, a predominat în toate organizațiile. Nevoie în muncitori eficienti era mic: întregul proces de management era concentrat în mâinile câtorva administratori, „șefi”, care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nu a fost pusă la îndoială. Au fost acei puțini oameni ale căror calități naturale le-au permis să vadă ceea ce ceilalți au perceput cu mare dificultate.

Această stare de lucruri era tipică nu numai pentru producție și armată. Ni se pare incredibil astăzi că „guvernul” american în timpul Războiului Civil în urmă cu mai bine de o sută de ani era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, dintre care majoritatea nu erau „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegrafie. La începutul acestui secol, întregul aparat guvernamental al președintelui Theodore Roosevelt putea fi adăpostit cu ușurință într-una dintre clădirile moderne de pe strada principală din Washington.

ÎN institutii medicale La începutul secolului, nu existau „profesionişti în sănătate” - radiologi, tehnicieni de laborator, nutriţionişti, terapeuţi, specialişti în adaptare socială şi alţi specialişti - fără de care este imposibil să ne imaginăm spitale moderne. Mai mult, pentru fiecare sută de pacienți sunt în prezent până la 250 lucrătorii medicali profiluri diferite. Personalul spitalului era alcătuit din mai multe asistente, bucătari, femei de serviciu și curățenie. Lucrătorul intelectual era doar medicul curant, asistat de o asistentă.

Cu alte cuvinte, relativ recent, principala problemă în orice organizație a fost performanța muncitorului manual în îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite. Lucrătorii intelectuali erau într-o clară minoritate.

Lucrătorii din cunoștințe reprezentau doar o mică parte din toți angajații dintr-o anumită organizație. Aceștia lucrau în principal în posturi care necesitau abilități speciale, în cel mai bun caz funcționari. Eficacitatea sau lipsa acestora s-au afectat doar pe ei înșiși.

În prezent, instituțiile ale căror activități se bazează pe munca intelectuală ocupă un loc de frunte în viața societății. Societatea modernă este o societate de mari instituții organizate. În fiecare dintre ele, inclusiv în armată, rolul dominant este jucat de un om cu muncă mintală, bazându-se pe capul său, și nu pe mușchi și latei de mână. Creştere gravitație specifică lucrători care au învățat în mod specific să-și folosească cunoștințele teoretice mai degrabă decât forța fizică. Eficacitatea lor este măsurată prin contribuția lor la organizațiile în care lucrează.

Acum eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles și nu mai poate fi neglijată.

Sistemul de măsurători și aprecieri - de la organizarea producției și contabilității până la controlul calității - utilizat în raport cu munca fizică nu este aplicabil muncii intelectuale. Este posibil să ne imaginăm ceva mai puțin atractiv și mai productiv decât un birou de proiectare care nu creează nimănui dezvoltări tehnice ingenioase? produsele necesare? De aceea, lucrul la produsul potrivit este o măsură a eficacității muncii intelectuale. Niciun standard aplicat muncii fizice nu este potrivit pentru activitatea intelectuală și creativă.

Un lucrător creativ este străin de supravegherea meschină. Nu poți decât să-l ajuți. În același timp, trebuie să se îndrepte spre îndeplinirea sarcinilor atribuite, adică să fie eficient.

Relativ recent, în revista New Yorker a apărut un desen animat înfățișând ușa unei instituții de care atârna o pancartă: „Smith, Director comercial, firma "Ayako. Vanzari sapun". Pereții instituției erau complet goi, cu excepția inscripției vizibile „Gândesc”. În birou, un bărbat stătea cu picioarele pe masă și fuma un trabuc. Puțin mai departe stăteau doi domni în vârstă, dintre care unul l-a întrebat pe celălalt: „Cum poți fi sigur că domnul Smith se gândește la săpun?...”

Într-adevăr, nu știi niciodată la ce se gândește un lucrător al cunoștințelor. În același timp, gândirea este domeniul său de activitate, munca lui.

Motivația unui angajat angajat în activitate intelectuală depinde de eficacitatea sa, de capacitatea sa de a-și atinge obiectivele. Dacă munca lui este ineficientă, atunci foarte curând dispare dorința lui de a munci și de a aduce beneficii concrete și se transformă într-un funcționar, care își servește timpul la serviciu de la 9 la 17.

Un muncitor cu cunoștințe teoretice nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce produse măsurabile fizic, cum ar fi pantofi, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei și informații. În sine, acest „produs” este inutil. Implementarea sa practică are loc în etapa următoare, când cineva îl folosește pentru a obține rezultate specifice. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens. Astfel, un angajat angajat în intelectual activitate creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. El trebuie să eficientizeze munca. Spre deosebire de un producător de pantofi, el nu trebuie să-și facă griji cu privire la utilitatea de consum a producției sale.

Muncitorul gânditor, creativ este chiar „factorul de producție” care permite zonelor foarte dezvoltate ale lumii – Statele Unite, Europa de Vest, Japonia și, din ce în ce mai mult, Uniunea Sovietică – să devină și să rămână competitive.

Publicat cu permisiunea de la Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works și Andrew Nurnberg Literary Agency

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisa deținătorii drepturilor de autor.

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© O. Chernyavskaya, traducere în rusă, 2012

© Traducere în rusă, publicare în rusă, design. Mann, Ivanov și Ferber LLC, Editura Eksmo LLC, 2019

* * *

De la autor

Mă bucur că cartea mea este publicată din nou. De la prima sa publicare în 1966, a devenit foarte popular la o gamă largă de cititori din întreaga lume și a fost tradus în mai mult de două duzini de limbi. Această carte este o lectură foarte recomandată pentru angajații multor companii internationale, mari și mici - atât cei care tocmai au ocupat prima poziție de conducere din viața lor, cât și cei care au primit o promovare. Necesitatea de a învăța un leadership eficient este întotdeauna relevantă. Eficacitatea unui lider nu este determinată de „talentul” și cu siguranță nu de „geniul” unei persoane. Un lider eficient folosește tehnici practice care poate și trebuie învățat. În societatea noastră din ce în ce mai diversă, a fi un lider eficient devine din ce în ce mai dificil, nu doar în afaceri, ci la propriu toata lumea organizatii. Munca eficientă este la fel de necesară pentru autorealizarea individului și munca eficienta organizatii.

Această carte este atât un plan concis pentru îmbunătățirea eficienței liderului unei organizații, cât și ghid practic De managementul de sine pentru a obține rezultate înalte – atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acestora. Acesta este cel mai bun curs de inițiere în teoria managementului și teoria organizației pentru cei care nu au legătură cu managementul - studenți ai universităților și facultăților non-core și specialiști din alte domenii de activitate.

Cartea este rezultatul celor douăzeci de ani de experiență a autorului în consultanță în management și totul a început odată cu dezvoltarea unui program pentru managerii superiori ai administrației președintelui Eisenhower. Cartea a fost de mult timp pe lista de lecturi obligatorii pentru angajații multor organizații de afaceri și toți managerii care au primit o nouă numire, indiferent de nivelul și experiența lor. De asemenea, este foarte recomandat să citească toată lumea lucrători administrativi unele dintre cele mai mari universități din lume, cum ar fi șefii de departamente și decanii. Același lucru se poate spune despre directorii generali de spitale. Cartea s-a dovedit a fi de mare beneficiu pentru mai mult de un milion de oameni care au fondat organizații caritabile sau alte fundații și organizații non-profit în Statele Unite în ultimii treizeci de ani. Toată lumea știe că fiecare societate dezvoltată de astăzi a devenit societatea organizatiilor, iar succesul (și chiar supraviețuirea) oricărei organizații, indiferent de funcțiile sale, depinde eficacitatea conducătorilor săi.

Peter Drucker

Prefaţă

Cărțile de management vorbesc de obicei despre gestionarea oamenilor.

Tema acestei cărți este să vă gestionați pentru a vă îmbunătăți performanța. Dacă o persoană este capabilă să gestioneze alți oameni, nu a fost încă dovedit de nimeni. Dar te poți descurca oricând singur. Managerii care nu se pot descurca singuri pentru a-si imbunatati performantele nu vor putea gestiona eficient colegii si subordonatii. Managementul se realizează în mare măsură prin exemplu. Și managerii care nu știu să-și organizeze eficient munca și mediu de lucru, dă un exemplu prost.

Pentru a lucra eficient, inteligența, munca grea și erudiția nu sunt suficiente. Eficiența este o categorie separată. Cu toate acestea, nu sunt necesare abilități, talente, aptitudini sau pregătire speciale pentru a fi eficient. Pentru a obține rezultate, managerul are nevoie îndeplini anumite – și destul de simple – reguli. Acest mic set de reguli este descris și comentat în cartea mea. Acestea nu sunt în niciun caz calități „înnăscute” absorbite cu laptele matern. După ce am lucrat timp de patruzeci și cinci de ani ca consultant pentru nenumărați lideri într-o varietate de organizații - întreprinderi mari și mici, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii publice din America, Europa, America Latină și Japonia - nu am a întâlnit un singur lider „natural” care s-ar fi născut cu capacitatea de a lucra eficient. Toți cei care obțin rezultate înalte astăzi au studiat din greu și apoi au exersat abilitățile necesare mult timp până au devenit un obicei. Dar toți cei care au lucrat pentru a deveni lideri puternici și de succes au reușit. Eficiența nu este numai posibilă - ea trebuie sa invata sa.

Managerii sunt plătiți în funcție de performanța lor, fie că sunt manageri responsabili atât pentru responsabilitățile lor de serviciu, cât și pentru munca altora din organizație, fie că sunt profesioniști independenți responsabili exclusiv pentru contribuția lor la succesul companiei. Fără eficiență, este imposibil să obții indicatori de performanță înalți, indiferent cât de multe cunoștințe ai pune în munca ta, indiferent de cât timp ai petrecut cu aceasta, indiferent de cât de mult efort ai depune. Cu toate acestea, până acum s-a acordat foarte puțină atenție eficacității managerilor, iar acest lucru, în general, nu este surprinzător. Organizații – fie el întreprinderi comerciale, agențiile guvernamentale mari, sindicatele, spitalele mari sau universitățile sunt evoluții relativ recente. Cu o sută de ani în urmă, puțini oameni au avut de-a face cu organizații mari, în afară de a merge la oficiul poștal local pentru a trimite o scrisoare. Iar eficacitatea unui lider este eficacitatea unei persoane într-o organizație. Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă faceți griji pentru eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, acum majoritatea oamenilor, în special cei cu o bună educație, b OÎși petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficacitatea oamenilor care o conduc și ocupă funcții de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a trecut pe o anumită potecă pe scară. scara carierei.

Capitolul 1. Eficiența poate fi învățată

* * *

Lucrul eficient - asta este sarcina principală lider. Indiferent de domeniul de activitate în care lucrează managerul - în afaceri sau într-un spital, în agenție guvernamentală sau într-un comitet sindical, la o universitate sau într-o unitate de armată, se cere în primul rând îndeplinirea corectă a sarcinilor, sau manifestarea eficacității. Mai simplu spus, se așteaptă să lucreze eficient.

Cu toate acestea, uneori pozițiile de conducere sunt ocupate de angajați care nu sunt foarte eficienți. Inteligența dezvoltată în rândul managerilor este o calitate foarte comună. O imaginație bogată este, de asemenea, comună. Nivelul de erudiție este de obicei foarte ridicat. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități și eficacitatea managerului ca angajat. Oamenii cu abilități mentale strălucitoare sunt adesea surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că doar cu ajutorul inteligenței nu se poate obține un succes semnificativ în muncă. Și nu realizează că o minte dezvoltată va contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată și asiduă. Și invers, în fiecare organizație există angajați foarte eficienți, adevărați muncitori. În timp ce alții se grăbesc febril, imitând activitatea viguroasă, ceea ce este chiar foarte oameni destepti confundat uneori cu o „abordare creativă”, un astfel de muncitor, mișcându-și aparent încet picioarele, ajunge primul la țintă, ca o țestoasă dintr-o fabulă veche.

Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt resurse importante, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența vor produce rezultate. Prin ei înșiși, ei doar stabilesc ștacheta posibilelor realizări.

De ce sunt necesari lideri eficienți?

Ar părea evident. Dar de ce, în acest caz, acum, când aproape toate aspectele activităților unui lider sunt acoperite cuprinzător în multe cărți și articole, se acordă atât de puțină atenție eficacității muncii sale?

Unul dintre motivele acestei lipse de atenție față de problemă este că eficiența este o tehnologie specială utilizată într-o organizație de lucrătorii cunoașterii. Până de curând, în organizații erau foarte puțini astfel de oameni.

Un muncitor manual trebuie doar să fie eficient, productiv sau mai degrabă să poată face treaba corect, mai degrabă decât să se asigure că este făcută corect. Activitățile unui astfel de angajat pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor care sunt ușor de determinat și contabilizat, cum ar fi pantofii. În ultima sută de ani, am învățat să măsurăm productivitatea și să evaluăm calitatea muncii fizice, datorită căreia am reușit să multiplicăm productivitatea lucrătorului individual.

Anterior, în toate organizațiile, cea mai mare parte a lucrătorilor erau muncitori manuali - de exemplu, muncitori de producție în ateliere sau soldați pe front. Nevoia de muncitori eficienți era mică: întregul proces de management era concentrat în mâinile câtorva „șefi” care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nici nu a fost pusă la îndoială. Am putea depinde de „lideri naturali” – puțini în orice domeniu activitate umana, - care părea că s-a născut cu știința a ceea ce alții trebuiau să studieze din greu și de mult timp.

Cele de mai sus sunt adevărate nu numai în relație cu afaceri și armată. Astăzi ni se pare incredibil că în urmă cu mai bine de o sută de ani, în timpul Războiului Civil, „guvernul” american era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, cei mai mulți dintre ei nu „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegraf. Întregul aparat guvernamental american din vremea lui Theodore Roosevelt, numărând aproximativ 1.900 de angajați, putea fi adăpostit confortabil într-una dintre clădirile de pe strada principală a Washingtonului.

În instituțiile medicale de la începutul secolului nu existau „profesionisti din domeniul sănătății”: radiologi și tehnicieni de laborator, nutriționiști și terapeuți, muncitori sfera socialăși alți specialiști, dintre care astăzi sunt două sute cincizeci de oameni la fiecare sută de pacienți. Cu excepția asistentelor, singurele persoane care lucrau acolo erau curățenia, bucătăreții și servitoarele. Medicul era singurul lucrător psihic și, de obicei, o singură asistentă îl asista.

Cu alte cuvinte, până de curând, principala problemă a organizațiilor era productivitatea muncitorilor manuali care făceau ceea ce li se spunea. Erau puțini lucrători ai cunoștințelor în organizații.

În general, lucrătorii cunoscuți reprezentau doar o mică parte din toți angajații dintr-o anumită organizație. Cei mai mulți dintre ei erau profesioniști (adică munca lor necesita abilități speciale), lucrau izolat și, în cel mai bun caz, aveau ca asistent un funcționar pentru munca de birou. Performanța sau lipsa lor de performanță i-a preocupat și i-a afectat doar pe ei.

Astăzi, poziția dominantă este ocupată de mari organizații ale căror activități se bazează pe munca intelectuală. Societatea modernă este o societate de mari instituții organizate. În toate astfel de instituții, inclusiv în armata, centrul de greutate s-a deplasat către lucrătorul de cunoștințe, iar această persoană pune în lucru ceea ce este în capul său, și nu puterea mușchilor sau dexteritatea mâinilor sale. Proporția lucrătorilor care au învățat în mod specific să-și folosească cunoștințele și conceptele teoretice mai degrabă decât forța fizică este în creștere. Eficacitatea muncii lor este măsurată prin contribuția lor la succesul organizației.

Astăzi, eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles. În zilele noastre este pur și simplu inacceptabil să o neglijezi.

Sistemul de măsurători și teste pe care l-am dezvoltat pentru evaluarea muncii fizice - de la organizarea producției până la controlul calității - nu este aplicabil în evaluarea muncii psihice. Nu există nimic mai neatractiv și mai puțin productiv decât un departament de proiectare și inginerie renumit pentru producerea rapidă și precisă a desenelor excelente pentru produse de care nimeni nu are nevoie. Lucrați la necesar produse – asta face munca mentală eficientă. Nu poate fi evaluată folosind criterii derivate pentru munca fizică.

Un lucrător al cunoștințelor nu are nevoie de supraveghere meschină. Are nevoie doar de ajutor. Dar trebuie să se îndrepte, și să se îndrepte spre eficacitate și contribuție la succes, adică spre eficiență.

În urmă cu ceva timp, revista New Yorker a publicat următorul desen animat: un birou cu un semn pe ușă „Compania Ajax. Chas Smith, director comercial. Vând săpun.” Pereții biroului sunt goi, cu excepția unui afiș mare pe care scrie „Cred”. Un bărbat stă pe un scaun și, cu picioarele pe masă, suflă inele de fum în tavan. Trec doi bărbați mai în vârstă, iar unul dintre ei îi spune celuilalt: „De unde știm la ce se gândește Smith despre săpun acum?”

Într-adevăr, nu se poate fi niciodată sigur la ce se gândește un lucrător în cunoștințe la un moment dat. Dar gândirea este meseria lui specifică; asta face el.

Motivația unui lucrător al cunoștințelor depinde de eficacitatea muncii sale, de capacitatea de a-și atinge obiectivele 1
Toți cercetătorii acordă atenție acestui lucru, în special autorii a trei lucrări empirice: Herzberg F., Mosner B., Bloch Sniderman B. Motivația pentru muncă. – Vershina, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Munca și natura omului (Cleveland: World, 1966).

Dacă munca lui este ineficientă, atunci dorința de a lucra și, în consecință, contribuția sa la succesul organizației va scădea în curând și se va transforma într-un funcționar obișnuit, care deservește cele opt ore necesare la locul de muncă.

Lucrătorul de cunoștințe nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce un produs material: încălțăminte, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei, informații. Prin ele însele, astfel de „produse” sunt inutile. O altă persoană cu un set diferit de cunoștințe trebuie să-și ia munca ca input și să o transforme în produs final, pus în formă reală. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens și inutilă. Astfel, un muncitor angajat în activitate intelectuală, creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. Și trebuie să se asigure că munca lui este eficientă. Nu se poate baza pe utilitatea de consum a produsului său, ca un bărbat care face o pereche de pantofi.

Un muncitor bine pregătit, educat și gânditor este unul dintre principalii „factori de producție” care fac societăți și economii foarte dezvoltate. lumea modernă- STATELE UNITE ALE AMERICII, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult și țările din prima Uniunea Sovietică– rămâne sau deveni competitiv.

Acest lucru este valabil mai ales în SUA. Singura resursă care oferă Americii un avantaj față de concurenții săi este educația. Sistemul american educația este departe de a fi ideală, dar nivelul său este semnificativ mai ridicat decât în ​​societățile din țările sărace. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție pe care o cunoaștem. Costurile sociale asociate cu pregătirea medicilor Stiintele Naturii, variază de la 100 la 200 de mii de dolari. Chiar și un proaspăt absolvent de facultate fără experiență profesională este o investiție de cel puțin 50.000 USD. Doar o societate foarte bogată își poate permite asta.

De aceea, educația este chiar zona în care cea mai bogată țară din lume, Statele Unite ale Americii, are un avantaj incontestabil - supusă productivității ridicate a muncii mentale. Productivitatea unui reprezentant al acestui tip de muncă se exprimă în capacitatea sa de a face ceea ce trebuie făcut și de a o face corect. Aceasta este ceea ce se numește eficiență.

Cine este un lider

Orice lucrător al cunoștințelor într-o organizație modernă este manager dacă, în virtutea poziție oficială sau cunoștințe, el este responsabil pentru contribuția la munca care afectează direct capacitatea unei anumite organizații de a opera și de a obține rezultate - de exemplu, capacitatea unei întreprinderi de a aduce pe piață Produs nouși cucerește b O majoritatea unei anumite piețe sau a capacității spitalului de a oferi îngrijiri decente pacienților săi etc. Managerul - bărbat sau femeie - este responsabil pentru luarea deciziilor; el nu poate doar să urmeze ordinele altora. El trebuie să-și asume responsabilitatea pentru contribuția sa la organizație. Se crede că, datorită cunoștințelor sale, are șanse mai mari să ia decizia corectă decât orice alt angajat. Locul lui poate fi luat; el poate fi retrogradat sau concediat. Dar atâta timp cât lucrează, el este responsabil pentru obiectivele, standardele și contribuțiile la organizație.

Majoritatea managerilor sunt lideri, deși nu toți. ÎN societate modernă cei care nu sunt implicați în management devin și ei lideri. În câteva anii recenti a devenit evident că în poziţiile responsabile legate de luarea deciziilor şi exercitarea puterii, instituţiile moderne nu se pot lipsi ca si fara manageri, ambele fara„profesionişti independenţi”. Acest fapt poate fi ilustrat printr-un interviu din ziar cu un tânăr căpitan de infanterie americană care a luptat în jungla vietnameză.

La întrebarea jurnalistului: „Cum reușești să menții controlul asupra oamenilor tăi în situații limită?”, tânărul căpitan a răspuns: „Aici eu singur port toată responsabilitatea. Dacă băieții mei, confruntați cu inamicul în junglă, nu știu ce să facă, nu-i voi putea ajuta pentru că voi fi prea departe. Treaba mea este să mă asigur că știu cum să acționeze. Iar alegerea lor va depinde de situație, pe care doar ei o pot evalua în acel moment. Eu port responsabilitatea, dar deciziile sunt luate de oamenii de pe teren.”

Astfel, se dovedește că în războiul de gherilă, fiecare persoană este un lider.

Cu toate acestea, mulți manageri nu sunt lideri. Cu alte cuvinte, impactul asupra eficienței muncii într-o organizație de un număr mare de oficiali cu un efectiv imens de subalterni este mic. De exemplu, majoritatea șefilor de departament de la o fabrică se încadrează în această categorie. Literal, ei sunt doar stăpâni. Sunt considerați manageri doar pentru că gestionează munca altora. Dar ei nu sunt responsabili și nu au autoritatea de a determina direcția, conținutul și calitatea lucrării sau metodele de implementare a acesteia. Munca lor poate fi măsurată și evaluată în mare măsură prin criterii de productivitate și calitate, adică prin categorii care sunt concepute pentru a măsura și evalua eficiența unui muncitor manual.

Performanța unui lucrător în cunoștințe ca manager nu depinde de faptul că conduce sau nu pe altcineva. Astfel, responsabilul cu efectuarea cercetărilor de piață poate avea în subordine două sute de persoane, în timp ce întregul personal al colegului său dintr-o firmă concurență va fi format din două persoane: el și secretarul. Contribuția specifică a managerilor la succesul organizației nu depinde practic de numărul de subordonați. Acesta este doar un detaliu administrativ. Desigur, două sute de oameni vor lucra mult mai mult decât unul sau doi, dar asta nu înseamnă că munca lor va fi mai eficientă și mai productivă.

Munca mentală nu poate fi măsurată cantitativ. Nu poate fi măsurat prin costurile suportate. Eficacitatea unei activități este determinată de rezultatele acesteia, iar rezultatele nu sunt afectate nici de numărul de angajați, nici de cantitatea de muncă managerială.

Se poate presupune că, cu cât mai mulți oameni sunt implicați în cercetarea de piață, cu atât rezultatele muncii lor vor fi caracterizate mai repede de calități precum adâncimea de penetrare a problemelor studiate, o abordare creativă a muncii etc., ceea ce va conduce în cele din urmă. pentru dezvoltarea și prosperitatea în continuare a companiei. În acest caz, chiar mai mult de două sute de oameni ar trebui să fie angajați. Dar poate că liderul unui grup mare de cercetători va fi literalmente copleșit de problemele asociate cu activitățile a două sute sau mai multe persoane. „Gestionarea” acestora va lua atât de mult timp încât nu va avea energia necesară pentru a studia efectiv piața și a lua decizii responsabile. Este ocupat să verifice cifrele și nu-i trece prin cap să întrebe: „Ce se înțelege prin piata noastra? Drept urmare, s-ar putea să nu observe schimbari importante pe piață, ceea ce va duce în cele din urmă la prăbușirea companiei sale.

Un cercetător de piață independent poate fi, de asemenea, productiv și neproductiv. De exemplu, poate servi ca sursă de cunoștințe și generator de idei care contribuie la succesul companiei sau poate fi schimbată pentru rezolvarea unor probleme secundare pe care mulți teoreticieni le consideră. muncă de cercetare. Prin urmare, nu va putea monitoriza evenimentele care au loc în jurul său, cu atât mai puțin să le analizeze.

Management pentru Rezultate

Sarcini economice și decizii de asumare de riscuri

NEINEMANN: LONDRA

Peter Drucker

Management eficient

Provocări economice și solutii optime

Moscova 2001

Drucker P.

Management eficient. Probleme economice și soluții optime / Transl. din engleza M. Kotelnikova – M: FAIR-PRESS, 2001. – 288 p. – ( Carte de birou om de afaceri).

ISBN 5-8183-0018-8

Această carte, creată de „părintele managementului” - Peter Drucker, a devenit în esență un manual pentru toate tipurile de afaceri de orice dimensiune. Ea examinează problemele economice care trebuie rezolvate în fiecare afacere pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia și pentru a obține rezultate optime. Autorul îi învață pe manageri să lucreze cu mai puțin efort, dar cu impact mai mare, cu înțelegere și cu o probabilitate reală de a atinge scopul. Toate principiile evidențiate în carte au fost testate în practică și sunt aplicate cu succes în afacerile moderne.

Pentru o gamă largă de cititori.

ISBN 5-8183-0018-&

© Peter F. Druker, 1964

© Traducere. FAIR PRESS, 1998

Seria ©, proiectat de FAIR PRESS, 2001

Introducere

Această carte este despre „ce să faci”. Acesta examinează provocările economice care trebuie abordate în orice afacere pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia și pentru a obține rezultate optime. Cartea ajută la organizarea acestor sarcini în așa fel încât managerii să le poată rezolva sistematic, intenționat, cu înțelegere și cu o probabilitate rezonabilă de a-și atinge obiectivele. Cartea încearcă să formeze un punct de vedere, să dezvolte concepte și abordări ale rezolvării problemelor, de la formularea acestora până la procesul propriu-zis de lucru asupra acestora.

Cartea va deveni consultantul dumneavoastră în multe domenii de afaceri de dimensiuni diferite timp de mulți ani. Toate prevederile menționate aici au fost testate în practică și sunt utilizate cu succes în afacerile moderne. Pentru scopuri ilustrative, prezint ilustrații și referințe de caz extrase în principal din experiențe de afaceri din Statele Unite (pur și simplu pentru că cea mai mare parte a experienței mele se bazează în Statele Unite), precum și din Europa, Japonia și America Latină.

Deși această carte conține mai multe exemple practice decât teorie, are o idee fundamentală: funcționarea profitabilă este o funcție specifică și o condiție necesară pentru existența și prosperitatea unei întreprinderi de afaceri. Și pentru a obține rezultatele dorite în muncă, ar trebui să fie gândit și realizat cu intenție, metodic și intenționat.

Există multe firme de succes și manageri talentați, în timp ce multe firme obțin doar rezultate mediocre. O mulțime de probleme ajung pe biroul managerului în fiecare dimineață, toate cerându-i zgomotos atenția. Dar cine îi poate spune care dintre ele sunt cu adevărat importante și care sunt doar gura tare?

Cartea este formată din trei părți. Prima – cea mai lungă – subliniază rolul înțelegerii și analizei. Capitolul 1 examinează realitățile afacerilor – situații care pot apărea în orice afacere în orice moment. Următoarele trei capitole (2, 3 și 4) sunt dedicate analizei domeniilor de performanță ale afacerii în ansamblu și corelării acestora cu resurse și costuri, pe de o parte, și oportunități și așteptări, pe de altă parte. Capitolul 5 prezintă analiza în relație cu fluxul de costuri și structura costurilor - ambele tipuri de analiză relevante atât pentru afacerea individuală, cât și pentru procesul economic din care face parte.

Capitolele 6 și 7 sunt dedicate înțelegerii lumii externe afacerii, unde se află atât rezultatele, cât și resursele. Aceste capitole discută întrebările: „Pentru ce suntem plătiți?” și „Cum ne justificăm costurile?” În Capitolul 8, toate analizele efectuate sunt luate în considerare împreună și conduc la înțelegerea afacerii existente, a caracteristicilor economice fundamentale ale acesteia, a productivității, capacităților și nevoilor acesteia.

Partea a II-a analizează opțiunile și cheile pentru luarea deciziilor. Ea discută despre oportunitățile și nevoile fiecăruia dintre aspectele economice majore ale afacerii: eficientizarea afacerii de astăzi (Capitolul 9), descoperirea și realizarea potențialului de afaceri (Capitolul 10), crearea afacerii de mâine astăzi (Capitolul 11).

Partea finală – și cea mai scurtă – este despre procesul de transformare a înțelegerilor și deciziilor luate în activități concentrate, care necesită luarea unor decizii cheie pe baza viziunii și obiectivelor afacerii, a beneficiilor de care are nevoie și a priorităților pe care se va concentra ( Capitolul 12). Acest lucru necesită să fie alese anumite strategii: ce oportunități de urmărit pe baza toleranței la risc, cum să vă specializați și să vă diversificați, cum să construiți sau să achiziționați și ce tip de organizație se potrivește cel mai bine economiei afacerii și capacităților acesteia (Capitolul 13). Capitolul 14 este dedicat implementării deciziilor antreprenoriale, adică implementării lor în muncă, în practicile de afaceri și ia în considerare impactul acestora asupra spiritului organizației și al oamenilor care lucrează în ea.

Concluziile proiectează ideile fundamentale ale cărții asupra liderului individual și a responsabilităților acestuia, și mai ales asupra responsabilităților asumate de conducerea de vârf a unei întreprinderi de afaceri.

Orice încercare de a transforma folclorul în cunoaștere și jocul de ghicitori într-o ramură a cunoașterii poate fi văzută ca o intenție de a minimiza importanța abilităților individuale și de a le înlocui cu un set de reguli. Desigur, orice încercare de acest gen ar fi o prostie totală. Nicio carte nu poate transforma un măgar într-un înțelept sau poate face un geniu dintr-o persoană fără abilități. Cu toate acestea, bazarea pe cunoștințele sistematizate îi permite unui medic modern capabil să lucreze mult mai eficient decât cel mai talentat medic de acum o sută de ani și îi permite medicului remarcabil de astăzi să facă lucruri la care geniul medical de ieri cu greu ar fi putut să le viseze. . Nicio cunoaștere strictă nu poate prelungi brațul unei persoane. Dar construind pe umerii predecesorilor săi, el poate extinde raza de acțiune a acestuia. Cunoștințele împrăștiate, combinate într-un sistem, pot oferi multe unei persoane obișnuite și chiar vor oferi infinit mai mult. persoană capabilă– îl vor putea înzestra cu adevărată pricepere.

Într-un fel sau altul, managerii trebuie să facă muncă economică. O mare parte din această muncă este dificilă, în multe cazuri prea dificilă. Această carte nu sugerează să faci muncă suplimentară. Dimpotrivă, este conceput pentru a ajuta managerii să lucreze cu mai puțin efort și timp, dar cu un impact mai mare. Cartea nu arată calea cea bună. Vă ajută să găsiți căile potrivite și să vă deplasați pe ele.

Ediția din 2007, publicată de editura Williams, este puțin probabil să fie găsită acum, dar în 2012 cartea a fost publicată la editura Mann, Ivanov și Ferber.

Eficacitatea unui lider nu este determinată de „talentul” și cu siguranță nu de „geniul” unei persoane. Un lider eficient folosește tehnici practice care poate și trebuie învățat. Cărțile de management vorbesc de obicei despre gestionarea altor oameni. Tema acestei cărți este să vă gestionați pentru a vă îmbunătăți performanța. Faptul că oamenii sunt în general capabili să gestioneze alți oameni nu a fost încă dovedit de nimeni. Dar te poți descurca oricând singur. Managerii care nu știu să se gestioneze singuri pentru a-și îmbunătăți performanța nu vor putea să-și gestioneze eficient colegii și subordonații. Managementul se face în mare parte prin exemplu. …eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere.

Descarca rezumat scurtîn format

Capitolul 1. Eficiența poate fi învățată

Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că, numai datorită abilităților, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Inteligența, imaginația și conștientizarea sunt cu siguranță calități esențiale, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența se vor traduce în rezultate. Sistemul de măsurători și aprecieri - de la organizarea producției și contabilității până la controlul calității - utilizat în raport cu munca fizică nu este aplicabil muncii intelectuale. De aceea lucrează pe necesar produsul este o măsură a eficacității muncii intelectuale. Un lucrător al cunoștințelor nu are nevoie de supraveghere meschină. Nu poți decât să-l ajuți. În același timp, trebuie să se îndrepte spre îndeplinirea sarcinilor atribuite, adică să fie eficient.

Educația este tocmai domeniul în care America este cea mai competitivă. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție despre care știm. Rezultatul sau productivitatea unui reprezentant al muncii mentale se exprimă în capacitatea sa de a rezolva problemele curente. Aceasta se numește eficiență. Activitățile în care cunoștințele sunt principala forță motrice nu pot fi măsurate cantitativ. Această activitate nu poate fi măsurată prin costurile suportate. Activitatea intelectuală este determinată de rezultatele acesteia.

Eu numesc „manager” („manager”) acei lucrători ai cunoștințelor, manageri și specialiști individuali care, datorită funcției lor sau a cunoștințelor existente, trebuie, în cursul activităților lor, să ia decizii care au un impact semnificativ asupra rezultatelor întregului organizare. Dacă managerii nu se străduiesc să eficienta maximaîn munca lor, ei se vor transforma pur și simplu în funcționari care își servesc orele atribuite.

Există patru probleme principale care sunt practic dincolo de controlul managerului. ...fiecare dintre aceste probleme împiedică obținerea de rezultate pozitive la locul de muncă.

O organizație ca fenomen social este diferită de un organism biologic. Cu toate acestea, este supus aceleiași legi care reglementează structura și dimensiunea animalelor și plantelor. Conform acestei legi, pe măsură ce dimensiunea crește, suprafața habitatului crește în proporție pătratică, iar masa în proporție cubică. … pe măsură ce organizația crește și realizările sale vizibile cresc, tot mai multă atenție, energie și abilități ale managerului sunt direcționate către evenimentele interne în detrimentul îndeplinirii sarcinilor sale și a realizării unei eficiențe reale pentru lumea exterioară. …evenimentele externe curente sunt adesea de natură calitativă și nu pot fi cuantificate. Ele nu pot fi numite încă „fapte”. Până la urmă, faptele includ acele evenimente pe care cineva le-a definit deja, clasificat și, mai presus de toate, dotate cu relevanță. … nu tendințele în sine sunt importante, ci schimbările lor.

Unul dintre punctele slabe învăţământul modern faptul că tinerii sunt limitați la cunoaștere într-un domeniu îngust și îi tratează pe toți ceilalți cu dispreț. ...fiecare dintre ei ar trebui să aibă o idee despre semnificația și sarcinile acelor discipline care nu sunt direct legate de ele.

Conceptul de „persoană eficientă” pur și simplu nu există. Managerii eficienți pe care i-am întâlnit diferă izbitor unul de celălalt în ceea ce privește capacitatea, temperamentul, ce și cum au făcut, calitati personale, cunoștințe și interese. Cu alte cuvinte, se deosebeau unul de celălalt în tot ceea ce definește personalitatea unei persoane. Au fost uniți printr-o singură proprietate importantă - au căutat să îndeplinească sarcini importante și urgente. …eficacitatea este ceva ca un obicei, un set de practici care pot fi întotdeauna învățate.

Există cinci elemente de bază pentru a îmbunătăți performanța unui lucrător de management.

1. Managerii eficienți trebuie să știe cum își petrec timpul. Gestionarea timpului este un element esențial pentru a fi productiv.

2. Managerii eficienți trebuie să se concentreze pe realizările care depășesc organizațiile lor. Ei ar trebui să se concentreze nu pe realizarea lucrării ca atare, ci pe rezultatul final. Un manager bun, înainte de a începe orice sarcină, își pune întrebarea: „Ce rezultate ar trebui să obțin?” Procesul de lucru în sine și metodele sale trec în fundal pentru el.

3. Managerii eficienți trebuie să-și construiască activitățile pe punctele forte atât ale proprii, cât și ale managerilor, colegilor și subordonaților lor și sunt, de asemenea, obligați să caute aspecte pozitive în situații specifice.

4. Managerii eficienți își concentrează atenția asupra mai multor domenii critice în care implementarea sarcinilor atribuite va aduce cele mai tangibile rezultate. Ei trebuie să învețe să stabilească domenii prioritare de lucru și să nu se abată de la ele. De fapt, toate activitățile lor ar trebui să constea în îndeplinirea sarcinilor prioritare.

5. În sfârșit, managerii eficienți trebuie să ia decizii eficiente. Și aceasta, în primul rând, este o chestiune de consecvență, adică procesul de îndeplinire a unei sarcini trebuie să aibă loc în succesiunea necesară. Trebuie amintit că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată pe „divergență de opinii” mai degrabă decât pe „acord asupra faptelor”. Graba excesivă duce la luarea unor decizii greșite. Ar trebui să existe puține soluții, dar toate ar trebui să fie fundamentale. Atunci când iei decizii, trebuie să fii ghidat de strategia corectă și nu de considerente tactice pe termen scurt.

Aceste cinci elemente ale eficienței manageriale sunt tema principală a acestei cărți.

Capitolul 2: Cunoaște-ți timpul

Conform observațiilor mele, managerii cu experiență nu se grăbesc imediat să-și rezolve problemele. Ei încep prin a-și analiza timpul mai degrabă decât prin planificare - mai întâi se gândesc cum să-și aloce timpul. Apoi încearcă să controleze timpul, cel mai important element fiind reducerea risipei. În cele din urmă, își reduc timpul „personal” în cele mai mari și mai interconectate blocuri posibile. Astfel, acest proces constă din trei componente:

• înregistrarea timpului,
• de gestionare a timpului,
• consolidarea timpului.

Managerii cu experiență știu că timpul este limitat. Limitele de performanță ale oricărui proces sunt stabilite de cea mai redusă resursă. În procesul pe care îl numim „a face lucrurile”, acea resursă este timpul. … timpul este absolut de neînlocuit. În anumite limite, putem înlocui întotdeauna o resursă cu alta, cum ar fi aluminiul cu cuprul. Putem înlocui munca umană cu capital. Putem folosi mai multe cunoștințe, putem pune inteligența în acțiune mai intens. Dar nu putem înlocui timpul cu nimic. ...nimic nu este mai caracteristic managerilor eficienți decât grija lor atentă pentru timp.

Deși oamenii, ca toate ființele vii, sunt echipați cu un „ceas biologic”, le lipsește un simț sigur al timpului. ...dacă ne bazăm pe memorie, nu observăm cum ne petrecem timpul. … lucrătorii cunoscători, și în special managerii, trebuie să învețe să-și gestioneze timpul în blocuri mari.

Comunicarea cu subalternii ocupă cel mai mult timp. Acei manageri care cred că pot discuta despre planurile, direcțiile și performanța subordonaților lor în decurs de cincisprezece minute pur și simplu se înșală singuri.

Pentru a obține realizări reale, un lucrător în cunoștințe trebuie să fie concentrat pe performanța organizației sale în ansamblu. Cu alte cuvinte, el trebuie să se străduiască să obțină rezultate cu care organizația sa pătrunde în lumea exterioară.

Pentru ca lucrătorii din cunoștințe să avanseze cu succes în afacere, managerii organizatii moderne ar trebui să aloce o parte semnificativă de timp întâlnirii cu ei și discutării tuturor problemelor. Uneori, astfel de întâlniri au loc chiar și cu personalul junior. De obicei, managerii pun următoarele întrebări: „Ce trebuie să știi despre jobul tău? Ai niste propuneri originale referitor la organizația noastră? Ce rezerve existente pot fi puse în aplicare? Prevedeți vreo întorsătură nedorită a evenimentelor pe care nimeni în afară de dvs. nu le poate prevedea? Ce ați dori să știți de la mine despre organizația noastră? Fără astfel de discuții, angajații își pierd entuziasmul și se transformă în pierderi de timp sau își direcționează eforturile într-o zonă restrânsă de interes care nu are legătură cu nevoile organizației. În același timp, astfel de mini-simpozioane necesită o investiție uriașă de timp, mai ales că trebuie desfășurate într-o manieră relaxată și calmă. Oamenii trebuie să creadă că „au orice cantitate de timp”. În cele din urmă, acest lucru contribuie la obținerea rapidă a succesului. În același timp, acest lucru indică necesitatea de a consolida timpul managerului, deoarece intermitența încetinește procesul de finalizare a muncii.

Cu cât lucrează mai mulți oameni într-o organizație, cu atât mai des trebuie luate decizii de personal. Dar deciziile pripite sunt cel mai adesea greșite. Ele necesită elaborare și, prin urmare, mult timp. Înainte de a lua decizia optimă, este adesea necesar să luăm în considerare problema din diferite puncte de vedere. Potrivit credinței populare, Alfred P. Sloan, fostul șef al celei mai mari companii din lume, General Motors, nu a luat niciodată decizii de personal de prima dată. Întrebat despre secretele sale, el a răspuns: „Nu am niciun secret - pur și simplu pornesc de la faptul că prima opțiune în a decide numirea sau promovarea pe cineva va fi cel mai probabil greșită și, prin urmare, parcurg întregul proces de raționament. din nou.” de mai multe ori înainte ca decizia să fie luată.”

...înregistrarea utilizării efective a timpului poate fi considerată primul pas către creșterea eficienței muncii manageriale. ...gestionarea sistematizată a timpului poate fi considerată următoarea etapă în creșterea performanței managerului. În primul rând, zonele de pierdere de timp ar trebui identificate pentru a le elimina. În timpul acestui proces, se recomandă să răspundeți la o serie de întrebări de diagnostic.

1. Identificați și eliminați acele activități care nu aduc niciun rezultat, dar ocupă timp.
2. Apoi, decideți ce activitate poate efectua altcineva cu un succes egal (sau poate mai mare)?
3. Cum tratează un lider timpul altora pe care el însuși îl petrece? Managerii cu experiență și-au dezvoltat obiceiul de a pune întrebarea: „Ce fac eu, că pierd timpul oamenilor și nu îi face mai eficienți?”

…pierderea timpului ca urmare a unui management defectuos și organizare necorespunzătoare muncă:

Capitolul 3. Contribuția individuală la activitatea de ansamblu

…gândurile managerilor eficienți depășesc responsabilitățile lor formale și vizează obiective mai largi. Ei par să își pună în mod constant întrebarea: „Cum pot avea un impact semnificativ asupra eficienței instituției mele?” Astfel de manageri se simt în mod constant responsabili pentru atingerea obiectivelor lor.

Majoritatea managerilor se caracterizează printr-o tendință „descrescătoare” a activităților lor. În primul rând, ei sunt preocupați de creșterea propriei autorități. În cele din urmă, această orientare îi face pe manageri ineficienți.

Când am început să diagnosticez organizațiile, i-am întrebat pe lideri: „Ce faceți mai exact pentru a justifica salariul pe care îl plătiți?” În cele mai multe cazuri, au urmat următoarele răspunsuri: „Sunt responsabil de departamentul de contabilitate” sau „Sunt responsabil pentru angajații implicați în vânzarea produselor”. Un răspuns foarte comun este: „850 de oameni lucrează sub mine.” Dar sunt foarte puțini cei care răspund după cum urmează: „Datoria mea este să ofer managerilor de departamente informațiile de care au nevoie pentru a lua deciziile corecte” sau „Încerc să îmi dau seama ce tip de produs va fi solicitat în viitorul apropiat, ” sau „Mă gândesc și pregătesc decizii care vor fi apoi luate în considerare de președinte.”

Concentrarea asupra contribuției la cauza comună abate atenția managerului de la specialitatea sa, calificările înguste și departamentul său. Cu alte cuvinte, se concentrează pe funcționarea întregului. I se atrage atenția asupra rezultatelor întregii organizații. Este obișnuit ca el să analizeze întrebarea ce contribuție pot aduce calificările, specialitatea, funcțiile și departamentul său la organizația în ansamblu și la implementarea sarcinilor sale.

Pune-ți întrebări precum „Cum îmi pot ajuta organizația?” - aceasta înseamnă să începeți să căutați rezerve neutilizate la locul de muncă. După cum știm, destul de des, o mare parte din ceea ce este perceput în mod tradițional ca performanță exemplară este de fapt doar o umbră palidă a ceea ce poate fi realizat într-un anumit loc de muncă.

Orice organizație încearcă să obțină succesul în trei direcții:

• obținerea de rezultate directe,
• articularea si mentinerea valorilor
• instruirea viitorului personal.

În aceste domenii fiecare manager ar trebui să-și aducă o contribuție specifică.

O organizație care își consolidează doar nivelul actual de realizare își pierde capacitatea de adaptare. În viața societății, doar schimbările sunt constante și, prin urmare, o astfel de organizație nu va putea supraviețui în condițiile de mâine. Cel mai frecvent motiv pentru eșecul unui manager constă în incapacitatea sau nedorința acestuia de a se schimba din cauza cerințelor impuse lui de noua sa funcție. Un manager care continuă să facă ceea ce a putut să facă cu succes în vechiul său loc este aproape sortit eșecului.

...cu cât poziţia pe care o ocupă un manager este mai mare, cu atât este mai mare rolul jucat de mediul extern (în raport cu organizaţia sa specifică) ca factor în atingerea scopului.

Cel mai important lucru este să nu creați generaliști, șmecheri de toate meseriile. Este foarte important să se creeze condiții în care un specialist să poată crește eficiența atât a propriei sale, cât și a specialității sale. Aceasta înseamnă că trebuie să identifice în prealabil utilizatorul produselor muncii sale, precum și să-și determine nevoile de cunoștințe și abilități care îl vor ajuta să le stăpânească productiv. … profesioniștii care își asumă responsabilitatea pentru contribuțiile lor vor încerca să le relaționeze cu întregul.

Dacă managerii reuşesc să stabilească o relatie bunaîn organizațiile lor, nu este pentru că au un „talent pentru a trata oamenii”. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că în munca lor și relațiile cu ceilalți au scopul de a contribui la cauza comună. Concentrarea pe contribuție presupune patru condiții principale pentru relații eficiente:
- comunicare,
- activitate colectiva,
- autodezvoltare şi
- dezvoltarea altora.

Comunicare.... de ce eforturile enorme care vizează realizarea unei comunicări adecvate nu reușesc să producă rezultate? În mod tradițional, relațiile de comunicare au fost construite într-o manieră descendentă, adică de la conducere la subordonați. Cu cât un șef încearcă mai mult să aducă ceva în atenția subordonatului său, cu atât este mai mare probabilitatea ca acesta din urmă să-l perceapă într-o formă distorsionată. Cu alte cuvinte, va auzi ceea ce vrea să audă, și nu ceea ce i s-a spus de fapt. Managerii care își asumă responsabilitatea pentru atingerea scopului stabilit în propria muncă, de regulă, necesită o atitudine responsabilă față de acesta din partea subordonaților lor. Ei par să se adreseze constant angajaților lor cu întrebări: „Pentru ce rezultate sunteți responsabil față de mine, șeful dvs. și de întreaga organizație în ansamblu?”, „Cum vă puteți folosi cunoștințele și abilitățile cu cea mai mare eficiență?” În acest caz, comunicarea devine nu numai posibilă, ci și eficientă. … scopurile pe care subordonații și-au stabilit aproape niciodată nu răspund nevoilor managerului. Subordonații văd realitatea cu ochi complet diferiți. Cu cât au mai multe abilități, cu atât sunt dispuși să își asume mai multe responsabilități, cu atât percepția lor asupra realității, capacitățile și nevoile acesteia diferă de opinia liderului sau organizației lor.

Concentrați-vă pe contribuție conduce la apariția diversității comunicării și face posibilă munca colectivă. O întrebare de genul „Cine ar trebui să folosească rezultatele muncii mele pentru a le face eficiente?” dezvăluie imediat importanța unei persoane într-o echipă, indiferent dacă aparține echipei de conducere sau unui angajat obișnuit.

Dezvoltare de sine depinde în mare măsură de concentrarea asupra contribuției la binele comun. O persoană care își pune o întrebare precum „Care este cea mai importantă contribuție pe care o pot aduce acestei organizații?” întreabă de fapt următoarele: „În ce direcție ar trebui să mă dezvolt?”, „Ce cunoștințe și abilități trebuie să dobândesc în pentru a putea aduce această contribuție?”, „De cât efort voi avea nevoie?”, „Ce parametri ar trebui să îmi stabilesc?”

Întâlnire eficientă. Managerii eficienți... se întreabă: „De ce ținem această întâlnire?” „Vrem să luăm o decizie, să facem un mesaj sau să aflăm direcția activităților noastre?” ...puteți conduce o întâlnire și asculta ceea ce se spune, sau puteți lua parte și vorbi singur, dar nu puteți combina aceste două principii! Cu toate acestea, concentrarea pe un obiectiv specific, pe contribuție de la bun început, este regula cheie. Concentrarea pe contribuție și realizare este calea către eficiență.

Capitolul 4. Pariază pe puncte forte

Un lider eficient face totul pentru a crește impactul punctelor forte ale organizației peste tot și în orice. El știe că nu se poate baza pe slăbiciuni. Do punctele forte a fi cât mai productiv este adevăratul scop al oricărei organizații. Desigur, este imposibil să depășești toate slăbiciunile pe care toată lumea le are invariabil. Dar avem puterea de a le face nesemnificative.

Selectarea angajaților în funcție de punctele lor forte. Atunci când ia decizii de personal, managerul se concentrează pe prezența avantajelor, și nu pe absența deficiențelor angajaților. Un manager care promovează angajați sau posturi de personal, concentrându-se doar pe puncte slabe oamenii vor obține rezultate mediocre în cel mai bun caz. Oamenii puternici au întotdeauna slăbiciuni destul de vizibile. Managerii cu experiență știu că subordonații lor sunt plătiți nu pentru a-și mulțumi superiorii, ci pentru a îndeplini sarcinile atribuite.

Un manager priceput nu va întreba niciodată: „O să ne înțelegem cu acest angajat?” Dar cu siguranță se va gândi: „Ce contribuție se poate aștepta de la acest angajat?” De asemenea, nu va întreba niciodată: „Ce nu poate face acest muncitor?” Întrebarea lui va fi: „Cum poate acest angajat să exceleze?” Cu alte cuvinte, atunci când selectează personalul, managerii cu experiență se concentrează pe performanța ridicată a solicitanților într-un domeniu important, și nu pe performanța lor generală. Dacă credeți că acest lucru este evident, de ce sunt atât de puțini manageri capabili să folosească cât mai bine punctele forte ale altora, în special ale colegilor lor? Motivul principal constă în faptul că sarcina imediată a managerului este să ocupe postul vacant și nu să selecteze persoana cea mai capabilă să realizeze acest lucru. În mod tradițional, ei încep întotdeauna cu un loc de muncă existent, apoi caută o persoană care să-l umple. Acționând în acest fel, poți ajunge la principiul fals al căutării celui mai „flexibil” angajat, o persoană care nu pretinde nimic. Observațiile arată că astfel de oameni, de regulă, se dovedesc a fi mediocri.

Pozițiile trebuie să fie obiective, adică trebuie să fie determinate de sarcină, nu de individ. Nu poți schimba locurile de muncă și responsabilitățile tuturor doar pentru că dintr-un motiv oarecare la locul de muncă o persoană nouă a sosit. Croirea pozițiilor pentru a se potrivi unui individ duce fără greșeală la un sistem de favorite și conformism. Managerii care creează echipe de producție excelente, de obicei, nu au relații strânse cu cei mai apropiați colegi și subordonați. Prin selectarea angajaților pe baza abilităților lor, mai degrabă decât pe gusturile sau antipatiile personale, astfel de manageri se concentrează pe obținerea de performanțe înalte mai degrabă decât pe acordul universal. Pentru a asigura rezultate, ei mențin distanța dintre ei și cei mai apropiați colegi.

Managerii eficienți selectează angajații în funcție de punctele lor forte, fără a adapta locurile de muncă la trăsăturile de personalitate. Pentru a face acest lucru, ei urmează patru reguli.

1. Ei nu ar trebui să creadă că locurile de muncă și pozițiile sunt create de natura însăși sau de Domnul Dumnezeu. Ele sunt opera omului cu toate neajunsurile sale inerente. Managerii eficienți vor fi întotdeauna atenți la locurile de muncă „imposibile” care depășesc capacitățile unei persoane normale. Regula este destul de simplă: orice lucrare care se dovedește a fi prea mult pentru mai mulți interpreți (și cei care s-au distins cel mai bine în pozițiile lor anterioare) ar trebui considerată nepotrivită pentru toată lumea.

2. A doua regulă pentru selectarea angajaților în funcție de punctele lor forte este de a atribui responsabilitatea fiecărei poziții și de a fi exigent față de angajat. Dacă sarcinile de lucru sunt prea „mici”, acest lucru nu permite să apară cele mai bune părți angajati. Un tânăr specialist ar trebui să se întrebe cât mai curând posibil: „Voi putea demonstra tot ceea ce sunt capabil în această organizație și în acest domeniu de activitate?” Dar nu își va putea pune această întrebare, darămite să-i răspundă, dacă munca cu care și-a început activitatea este prea limitată, necomplicată și structurată pentru a compensa cumva lipsa de experiență, în loc să-și dezvăluie toate posibilitățile. Mulți manageri se plâng adesea că zelul tinerilor profesioniști se usucă foarte repede. Cu toate acestea, astfel de manageri au numai vina pe ei înșiși: au stins ardoarea tinerească a tinerilor angajați, desemnându-i să facă o muncă obositoare și neimportantă.

3. Managerii eficienți știu că trebuie să înceapă să lucreze cu oamenii prin dezvăluirea și utilizarea corectă a potențialului lor, și nu emitând instrucțiuni de îndeplinit. sarcini standard. Din acest motiv, sistemele de certificare și evaluare a cunoștințelor de specialitate au devenit atât de răspândite. Dacă un manager, urmând recomandările sistemului nostru de evaluare, procedează din neajunsurile subordonaților săi, acest lucru va ruina relația dintre ei. Găsirea și sublinierea deficiențelor duce mai departe lucrand impreuna aproape imposibil. Nu este surprinzător, așadar, că foarte puțini manageri aleg să folosească sistem existent evaluări. Utilizarea acestui instrument eronat duce la apariția unor situații nedorite, întrucât urmărește scopuri false. Ar trebui măsurată doar eficiența muncii. Managerii cu experiență își dezvoltă de obicei propriile forme de evaluare, care diferă mult de cele propuse oficial. De obicei, astfel de formulare încep prin a enumera rezultatele de performanță așteptate de la angajații în pozițiile lor anterioare și actuale. De asemenea, sunt date înregistrări ale realizărilor lor reale. Aceasta este urmată de patru întrebări:

1. La ce se pricepe acest angajat?
2. Având în vedere realizările sale anterioare, ce funcții poate îndeplini cu succes?
3. Ce ar trebui să învețe pentru a-și dezvolta pe deplin abilitățile?
4. Aș vrea ca copiii mei să lucreze sub el?
   1. Dacă da, de ce?
   2. Dacă nu, de ce nu?

4. Managerii eficienți știu că pentru a utiliza punctele forte în mod productiv, este adesea necesar să accepte punctele slabe. Managerii cu experiență știu că doi oameni cu abilități mediocre nu pot obține aceleași rezultate ca un specialist talentat. Există doar trei explicații pentru „indispensabilitatea” unui angajat:

• Este cu adevărat incompetent și poate supraviețui doar din cauza lipsei de responsabilitate specifică.
• Calitățile sale puternice sunt folosite doar pentru a-și susține șeful mai slab, care nu este capabil să ia decizii independente.
• Puterile sale sunt folosite pentru a întârzia decizia probleme serioase sau pentru a-și ascunde existența.

O condiție sine qua non pentru promovare este o capacitate demonstrată de a îndeplini în mod eficient funcțiile cerute de post. Toate celelalte argumente, precum „este de neînlocuit...”, „nu va găsi un limbaj comun cu echipa constituită...”, „este foarte tânăr...”, „nu punem niciodată oameni în astfel de posturi. care nu au experiență în domeniul nostru”, nu trebuie luate în considerare. Nu este doar faptul că fiecare loc de muncă necesită cel mai bun performer. Un angajat ale cărui merite funcționale au fost dovedite ar trebui să i se ofere oportunități de a-și atinge potențialul. Concentrați-vă mai degrabă pe oportunități decât pe probleme atunci când rezolvați probleme de personal, contribuie la crearea unei organizații eficiente, precum și a unei atmosfere de entuziasm și dăruire. Pe de altă parte, este responsabilitatea managerului să îndepărteze imediat din angajare pe oricine nu reușește să performeze constant. A permite unor astfel de oameni să rămână în pozițiile lor înseamnă a-i corupe pe alții. Acest lucru este extrem de nedrept pentru întreaga organizație.

Cum să-ți gestionezi șeful.În primul rând, trebuie să încercăm să-i folosim atuurile în mod productiv. ...nu există nimic mai bun pentru a obține succes decât un șef de succes care urcă rapid pe scara carierei. ... toți cei care s-au uitat vreodată puțin mai atent la împrejurimile lor au ajuns la concluzia complet evidentă că toți oamenii sunt împărțiți în „cititori” și „ascultători”.

Creșterea propriei eficiențe. Managerii eficienți sunt preocupați de limitările lor, dar sunt capabili să descopere o mare varietate de lucruri pe care le pot realiza. În timp ce alții se plâng că nu pot face un lucru sau altul, liderii eficienți preferă să nu piardă timpul și să facă ceea ce fac cel mai bine. Un lider eficient nu își ascunde slăbiciunile; el încearcă să fie el însuși. În câmp relatii umane distanţa dintre conducători şi ţăranii mijlocii este o valoare constantă. Nivelul ridicat de performanță al conducătorilor îi obligă pe țăranii mijlocii să-i ajungă din urmă.

Capitolul 5. Totul are timpul lui

„Secretul” eficacității constă în focalizare și scop. Managerii eficienți încep întotdeauna prin a rezolva sarcinile primare și, în același timp, fac totul secvențial, adică câte un lucru pe rând.

Înainte de a concentra forțele într-o singură direcție, managerii eficienți încearcă scapă de trecut care a încetat să mai fie productiv. Ei revizuiesc periodic programele activităților lor și activitățile colegilor lor, punând întrebarea: „Dacă nu am făcut asta înainte, merită să o facem acum?” Dacă răspunsul este negativ, atunci ei reduc sau chiar opresc munca în această direcție. Cel puțin, managerii încearcă să evite să investească resurse suplimentare în zone deja neproductive. Acțiunile și deciziile de ieri, oricât de curajoase și înțelepte au fost, se transformă inevitabil în problemele, crizele și neînțelegerile de astăzi. În același timp, succesele trecutului își supraviețuiesc multă vreme utilitatea. Un pericol și mai mare îl reprezintă activitățile care, în ciuda tuturor promisiunilor lor, nu le-au adus rezultatele dorite. Uneori „încălzesc mândria șefului” și, prin urmare, sunt inviolabili. Un manager care vrea să fie el însuși eficient și să-și facă organizația eficientă trebuie să monitorizeze cu atenție toate programele, toate domeniile de activitate, toate sarcinile. El trebuie să se întrebe în mod constant: „Merita asta efortul?” Cel mai eficient mijloc de a susține ceva nou sunt oamenii înșiși care și-au dovedit eficiența. Sunt întotdeauna mai ocupați decât ar trebui. Pentru a rezolva cu succes noi probleme, cel mai valoros personal ar trebui să fie eliberat de toate lucrurile inutile. Noi angajați sunt deja recrutați pentru formare și promovare activități existente. Ar trebui să începeți ceva nou împreună cu oameni ale căror calități sunt dincolo de orice îndoială, adică cu cei care au o vastă experiență de lucru în această organizație.

Eliminarea sistematică a vechiului este singurul mijloc de a introduce noul. Nu lipsesc ideile în nicio organizație pe care o cunosc. Nu avem probleme asociate cu „gândurile creative”. Dar doar o proporție foarte mică de organizații își pot traduce ideile demne în ceva practic. Toată lumea este prea ocupată să rezolve problemele de ieri.

Priorități. Este foarte important să se determine care sarcini trebuie rezolvate mai întâi și care sunt lăsate pentru „mai târziu”, ca fiind mai puțin importante. Dacă circumstanțele, și nu managerul, iau decizia, atunci sarcinile vor rămâne cel mai probabil nerezolvate. Pentru că în acest caz nu va fi timp să le implementăm pe cele mai dificile dintre ele. Circumstanțele preferă întotdeauna ziua de ieri. Din cauza circumstanțelor, managerii nu vor acorda atenție a ceea ce se face în afara organizației. Circumstanțele tind întotdeauna să se manifeste cel mai clar în cadrul unei organizații. Ei aleg întotdeauna ceea ce sa întâmplat deja, mai degrabă decât viitorul; criza, nu oportunitate...

Curajul este cel care dictează cu adevărat, nu analiza reguli importante prioritizare:

• Concentrează-te pe viitor, nu pe trecut.
• Concentrați-vă pe oportunități, nu pe probleme.
• Alege-ți propria direcție, nu merge cu alții.
• Stabiliți-vă obiective înalte care vă permit să faceți o diferență drastică în situație, și nu unele care sunt „de încredere” și ușor de atins.

...în afaceri, succesul este obținut nu de acele companii care se străduiesc să dezvolte noi tipuri de produse pe baze organizatorice și tehnice existente, ci de cele care vizează introducerea de noi tehnologii și tipuri de producție. În general, introducerea a ceva nou într-o zonă limitată implică același risc, complexitate și incertitudine ca și cum ar fi introdus pe o zonă mai mare.

Capitolul 6. Elemente de luare a deciziilor

Un lider eficient este un lider care ia decizii eficiente. Managerii eficienți nu se străduiesc să ia multe decizii. Se concentrează doar pe cele mai importante. Ei încearcă să ia acele câteva decizii importante care sunt pe nivel superior înţelegere conceptuală. Managerii eficienți știu când deciziile ar trebui să se bazeze pe principii și când ar trebui să fie luate pragmatic, pe baza meritelor circumstanțelor. Ei știu că cel mai dificil lucru este să aleagă compromisul potrivit și, prin urmare, se străduiesc să învețe să distingă un compromis necesar de unul inutil. Ei știu, de asemenea, că partea cea mai consumatoare de timp nu este să luați decizia în sine, ci să o puneți în practică. Până să devină realitate, rămâne o urare bună.

Exemple de luare a deciziilor conceptuale de Theodore Vail (Bell Telephone System) și Alfred P. Sloan ( Motoare generale).

Întregul proces de luare a unei decizii eficiente se descompune în elemente.

1. Prima întrebare pe care ar trebui să o pună un lider care dorește să ia o decizie eficientă este: „Este această situație tipică sau este o excepție de la regulă?” Se pot distinge patru tipuri de evenimente. În primul rând, există evenimente cu adevărat tipice, iar cazurile individuale servesc ca simptome aici. În al doilea rând, există probleme care, deși sunt specifice companiilor individuale, sunt de natură generală. Apoi sunt problemele cu adevărat excepționale, cu adevărat unice. Într-adevăr, evenimentele unice apar destul de rar. Când are loc un astfel de eveniment, trebuie pusă întrebarea: „Este aceasta cu adevărat o excepție sau pur și simplu manifestarea a ceva nou?” Manifestarea inițială a unei noi probleme tipice este a patra și ultima categorie de evenimente care trebuie tratate în procesul decizional. Toate evenimentele, cu excepția celor cu adevărat unice, necesită decizii fundamentale. Ele trebuie privite prin prisma regulilor, politicii și principiilor. Evenimentele cu adevărat unice necesită însă o abordare extrem de individuală. Nu există reguli pentru excepții. Un manager care se confruntă cu sarcina de a dezvolta o soluție eficientă în organizația sa trebuie mai întâi să determine cu care dintre cele patru situații de mai sus se confruntă. Un manager cu experiență știe că clasificarea incorectă a unei situații duce la luarea unei decizii greșite. Cea mai frecventă greșeală este de a trata situație tipică ca o serie de evenimente unice, adică o manifestare a pragmatismului în absența principiului și a conceptului de ceea ce este tipic. O altă greșeală destul de comună este tratarea unui nou eveniment ca pe o manifestare veche problema, la care se aplică vechile reguli.

Un manager cu experiență presupune că problema este tipică. El mai recunoaște că evenimentul care i-a atras atenția este de fapt un simptom. El încearcă întotdeauna să identifice esența problemei și nu se oprește doar la tratarea simptomului. Acest lucru explică, de asemenea, de ce un factor de decizie cu experiență se străduiește întotdeauna să rezolve problemele la cel mai înalt nivel conceptual posibil. „Dacă există multe legi într-o țară, asta indică incompetența avocaților.” Într-o astfel de țară ei încearcă să rezolve fiecare problemă ca un fenomen unic, și nu ca un caz special, supuse standardelor generale. La fel, un manager care ia prea multe decizii este probabil să fie leneș și ineficient.

2. În al doilea rând element importantîn procesul decizional este o definiție clară a ceea ce dorim să realizăm cu această decizie. Care sunt scopurile deciziilor noastre? Ne stabilim niște sarcini minime? Ce condiții trebuie să îndeplinească soluțiile noastre? În știință, aceste condiții sunt cunoscute ca „limită”. Pentru ca o soluție să fie eficientă, trebuie să îndeplinească condițiile limită și să fie adecvată scopului. Oricine poate lua o decizie proastă și toată lumea ia decizii proaste din când în când. Dar ar trebui să ne ferim cu toții de soluțiile care nu îndeplinesc condițiile limită.

3. Trebuie să începem nu cu ceea ce pare acceptabil, ci cu ceea ce pare adevărat. Această poziție se bazează pe faptul că în etapa finală a fiecărei acțiuni apare de obicei nevoia de compromis. Dar dacă există o înțelegere vagă a condițiilor care trebuie îndeplinite, devine imposibil să distingem compromisul corect de cel greșit. Adesea, totul se termină cu alegerea celui din urmă. Alfred Sloan: „...oamenii nu vor putea alege compromisul potrivit decât dacă le explicați mai întâi ce este în esență „corect”. Nu trebuie să pierdeți timpul gândindu-vă la ce este acceptabil și ce nu trebuie spus, pentru a nu provoca rezistență. ... nu câștigăm nimic dacă începem cu întrebarea: „Ce este permis?” Răspunzând la această întrebare, este posibil să pierdem ceea ce este cel mai important și să pierdem ocazia de a găsi un răspuns eficient (ca să nu mai vorbim corect).

4. Implementarea deciziilor este al patrulea element major al procesului decizional. În timp ce analiza condițiilor la limită este cel mai dificil pas în procesul de luare a deciziilor, transformarea acesteia într-o acțiune eficientă necesită mult timp. Nicio soluție nu poate fi eficientă dacă nu sunt integrate capacități de implementare de la bun început.

La implementarea unei soluții, trebuie să se răspundă la câteva întrebări specifice: „Cine ar trebui să știe despre această soluție? Ce măsuri trebuie luate? Cine ar trebui să ia această acțiune? Care ar trebui să fie această acțiune pentru ca persoanele responsabile de ea să o poată implementa?” În practică, prima și ultima întrebare sunt adesea neglijate, ceea ce duce la rezultate dezastruoase.

Dacă comportamentul care este contrar celui necesar pentru rezolvarea noilor probleme este recompensat, atunci este foarte posibil să concluzionam că un astfel de comportament este binevenit de conducerea superioară.

5. Fiecare decizie critică trebuie să fie furnizată cu feedback pentru a verifica consistența teoriei și a practicii. La urma urmei, chiar și cele mai eficiente soluții devin în cele din urmă depășite. Armata a învățat de mult un lucru simplu - fără a verifica executarea ordinelor, majoritatea rămân neîndeplinite. Liderii militari știu că cel mai de încredere test sunt propriii lor ochi. Instrumentele obișnuite de screening utilizate de președinți — rapoarte și rapoarte — nu sunt de încredere. părere. Verificare personală este, de asemenea, cea mai bună, dacă nu singura, metodă de evaluare a relevanței ipotezelor care stau la baza unei decizii. Dacă auditul dezvăluie inconsecvența lor cu noile realități, acestea ar trebui revizuite. Nu este un secret pentru nimeni că orice pachet devine mai devreme sau mai târziu învechit. Realitatea este, de asemenea, un factor variabil.

Capitolul 7. Soluții eficiente

O decizie este o judecată. Este o alegere între bine și rău. În cel mai bun caz, o decizie este o alegere între „aproape corect” și „probabil greșit”, dar cel mai adesea o decizie este o alegere între două cursuri de acțiune care nu poate fi dovedită corectă. Majoritatea cărților care descriu procesul de luare a deciziilor spun că „începi prin a afla faptele”. Dar managerii experimentați știu că trebuie să înceapă cu altceva – cu opinii. Pentru a determina ce este și un „fapt”, este necesar să se clarifice criteriile de relevanță. Din acordul asupra faptelor nu rezultă o decizie efectivă. Are originea într-o ciocnire de opinii diferite, precum și într-o analiză serioasă a posibilelor alternative.

Singura metodă exactă care ne încurajează să testăm opiniile cu realitatea se bazează pe convingerea clară că totul începe cu opinii. Știm ce să facem cu ipotezele - nu este nevoie să ne îndoim de ele, trebuie testate. Poate că ideea principală ar trebui exprimată în întrebarea: „Care este criteriul relevanței?” Managerul pornește întotdeauna de la faptul că măsurătorile tradiționale nu sunt întotdeauna cele necesare. Într-adevăr, dacă măsurile tradiționale ar rămâne valabile, atunci nu ar fi nevoie să se ia decizii - ajustarea sau ajustarea parțială ar fi suficientă. Măsurătorile tradiționale reflectă în mod inerent deciziile de ieri. Dacă devine necesară luarea unei noi decizii, aceasta înseamnă în primul rând că măsurarea și-a pierdut relevanța.

Cea mai eficientă metodă de a găsi o măsurătoare acceptabilă este participarea personală la „feedback”, doar că această comunicare trebuie efectuată înainte de a lua o decizie. Managerii eficienți caută întotdeauna să obțină măsurători alternative pentru a o alege pe cea mai potrivită.

Viziunea noastră asupra realității se îngustează dacă nu avem alternative. Acesta este în primul rând motivul pentru care cei mai mulți lideri cu experiență aruncă a doua poruncă cardinală a manualelor de luare a deciziilor și caută să creeze un mediu de controversă, mai degrabă decât unanimitate. Prima regulă de luare a deciziilor poate suna astfel: „Dacă nu există un dezacord preliminar, este imposibil să se dezvolte o soluție optimă”.

Există trei puncte principale care vorbesc în favoarea luării unei decizii în fața obiecțiilor și contraargumentelor. În primul rând, doar în acest fel decidentul poate evita soarta de a fi captiv al organizației sale. Toată lumea din organizație încearcă să-și impună părerea asupra lui. Fiecare se străduiește să se asigure că exact decizia pe care o consideră necesară este luată. În al doilea rând, doar dezacordul poate oferi alternative la soluția propusă. Mai presus de toate, controversele sunt necesare pentru a stimula imaginația.

Ar trebui să presupunem că persoana care a făcut o judecată aparent clar incorectă vede realitatea într-o lumină diferită și caută să rezolve o altă problemă. Un manager eficient va întreba întotdeauna: „Ce încearcă să obțină acest angajat dacă crede că poziția sa este de încredere, rațională și rezonabilă?” Numai analizând opțiunile disponibile pentru judecată se va gândi cine are dreptate și cine greșește. Din păcate, majoritatea oamenilor iau în mod tradițional ca punct de plecare viziunea lor despre lucruri singurul posibil.

Un manager care dorește să ia o decizie eficientă întreabă: „Este cu adevărat necesară această decizie?” O alternativă este întotdeauna la dispoziție - nu faceți nimic. Dar de multe ori trebuie să iei o decizie doar pentru că inacțiunea nu poate decât să înrăutățească situația. Același lucru este valabil și pentru oportunitățile favorabile. O oportunitate apare doar pentru o perioadă limitată de timp, iar dacă nu este profitată, va dispărea. În astfel de cazuri, este necesară acțiunea, iar aceasta duce cel mai adesea la schimbări radicale. Dacă întrebarea „Ce se întâmplă dacă nu faci nimic?” Dacă puteți răspunde că „totul se va rezolva de la sine”, atunci nu este necesară nicio intervenție. Nu trebuie să interveniți în cazurile în care condițiile nu au nicio importanță și nu afectează în mod semnificativ cursul evenimentelor. Dreptul roman, scris acum aproape două mii de ani, spune: De minimis non curat praetor - Pretorul nu se deranjează cu fleacuri. La multe persoane responsabile această zicală este încă necunoscută.

Vă recomand analiza comparativa riscul asociat cu acțiunea, cu posibilul risc de inacțiune. Nu există nicio formulă pentru soluția corectă aici. Dar există linii directoare clare care facilitează luarea deciziilor în cazuri specifice:

• Continuați dacă, luând în considerare toate lucrurile, beneficiile ar depăși semnificativ costurile și riscurile.
• Se poate acționa sau nu; dar nu te eschiva și nu te limita la soluții cu jumătate de inimă.

Să presupunem că totul este pregătit pentru a lua o decizie. În această etapă, majoritatea deciziilor sunt respinse. Dintr-o dată se dovedește că poate fi neplăcut, nepopular sau dificil. Deciziile prin însăși natura lor nu ar trebui să provoace emoții neplăcute, totuși, cele mai eficiente decizii lasă la început un gust neplăcut. Este sigur să spunem ce nu va face un lider eficient în această etapă. El nu va ceda tentației și nu va cere cercetări suplimentare asupra problemei. El nu va permite oamenilor ocupați să-și piardă timpul doar pentru a compensa propria lui nehotărâre. Faptul că decizia corectă este asociată cu unele aspecte negative, în principiu, nu este un motiv pentru a o abandona. Dar îngrijorarea inconștientă sau anxietatea internă acționează întotdeauna ca limitatoare, chiar dacă un timp scurt. După cum spune unul dintre cunoscuții mei, care știe să ia cele mai optime decizii: „Mă opresc întotdeauna dacă nu văd clar situația”.

Eficiența poate fi învățată, dar nu poate fi predată.
Eficiența nu este un „subiect”, ci autodisciplină!

Deși expresiile de la punctele 3 și 4 par similare, nu sunt. Acordați atenție cuvintelor evidențiate.

Peter Drucker Fondatorul managementului modern, bazat pe mulți ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, devin extrem de rar buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este complet un fel deosebit activitate profesională, al cărei rezultat este direct legat de eficiența personală a unei persoane. Eficacitatea personală, potrivit lui Drucker, nu este o calitate înnăscută. Dar poate fi învățat prin dezvoltarea și utilizarea corectă a punctelor forte. Și cinci tehnici dezvoltate de guru de management vă vor ajuta în acest sens.

Cum să devii un lider eficient? Peter Drucker, în celebra sa carte The Effective Leader, oferă o analiză serioasă și cuprinzătoare a principalelor sarcini de management companie modernăși oferă o strategie de rezolvare a acestora. Prin adoptarea acestei strategii, orice manager va fi capabil să-și dezvolte abilitățile necesare pentru a conduce cu succes o echipă cu potențial intelectual și creativ ridicat.

• Prietenia dintre manager și angajați: este necesar?

3 întrebări principale despre eficiență

Spre deosebire de mulți autori de manuale de afaceri care învață cum să gestionezi alți oameni, Peter Drucker invită cititorii să învețe mai întâi cum să se gestioneze pe ei înșiși. Din punctul său de vedere, aceasta este calea cea mai sigură către creșterea eficienței manageriale.

„Toți oamenii au abilități diferite de a gestiona, dar cei care știu să se gestioneze pe ei înșiși, acțiunile și deciziile lor îi gestionează cu succes pe alții”, scrie el în primele capitole. „Auto-managementul este o abilitate pe care fiecare om o poate dobândi și dezvolta în sine încă din copilărie, astfel încât în ​​viața de adult să o poată aplica în relațiile profesionale și personale cu alte persoane.”

Potrivit lui Peter Drucker, principalul remediu management eficient orice afacere și orice număr de subordonați - un exemplu personal. Dar oamenii urmează de bunăvoie doar acei lideri care au învățat să construiască optim propria viatași atinge-ți obiectivele.

Când începe o conversație cu cititorii, Drucker formulează trei întrebări principale:

1. Ce înseamnă buna guvernare?
2. Ce trebuie să faci pentru a deveni un lider eficient?
3. Cum să iei decizii eficiente?

Cele șapte capitole ale cărții sale sunt răspunsuri detaliate la aceste întrebări. Primele două capitole oferă considerații teoretice legate de conceptele de eficiență. În cele cinci capitole următoare, Drucker prezintă cinci tehnici de bază pentru dezvoltarea eficienței și a dăruirii recomandări practice, care poate fi aplicat de orice manager în orice domeniu al afacerii moderne.

„Angajații sunt mai înfricoșători decât concurenții”: 5 secrete de management de la fondatorul Dell

Modelul său de afaceri dropshipping a făcut din Dell compania numărul unu în Statele Unite și a doua ca mărime din lume. Răspunzând la întrebarea care este secretul succesului său, Michael Dell recunoaște că cel mai important lucru pentru afaceri sunt oamenii: „Dacă există o distanță între tine și subalternii tăi, iar angajații nu sunt aproape de filozofia companiei, ei sunt mai rău. decât concurenții. Mai devreme sau mai târziu, prin indiferență și neglijență, astfel de angajați vor distruge compania din interior.” Prin urmare, Dell selectează personal candidații pentru posturile vacante, monitorizează conformitatea cu cultura corporativă și nu permite specialiștilor să rămână într-o singură poziție ani de zile.

Redacția revistei " CEO” a pregătit o prezentare generală a principiilor de management care au ajutat Dell să cucerească piața.

Ce este un management bun

Peter Drucker examinează conceptul de leadership eficient folosind exemple din istoria SUA și propria sa practică de afaceri. Comparând societatea industrială cu cea postindustrială, el analizează esența muncii unui manager și identifică principii universale de management care nu depind de dimensiunea companiei și de domeniul de activitate al acesteia.

Lider eficient într-o societate industrială: militar sau funcționar public

În societatea industrială totul era subordonat sarcini de producție. Au fost utilizate criterii cantitative (în primul rând productivitatea) pentru a evalua rezultatele muncii. Muncitorii s-au concentrat în primul rând pe crearea de bogăție și bunuri.

Erau puțini manageri eficienți, deoarece nevoia reală pentru ei era mică: în producție, aceștia au fost înlocuiți cu controlori înarmați cu instrucțiuni și standarde clare. Dar acești controlori, potrivit lui Drucker, nu erau lideri adevărați în sensul modern.

După cum explică autorul, în epoca industrială, conducătorii eficienți se găseau cel mai adesea în serviciul militar sau guvernamental. Adică unde și când, în condiții de resurse limitate, liderul a trebuit să-și asume personal responsabilitatea pentru deciziile care au afectat destinele multor oameni.

Exemple de management eficient din istoria SUA

Generalul Lincoln a câștigat Războiul Civil și a condus guvernul SUA cu un grup mic de funcționari.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, doar 1.900 de oameni au servit în personalul guvernamental al lui Theodore Roosevelt.

Un lider eficient în societatea modernă: unul care știe să stabilească și să rezolve corect problemele

Începând din a doua jumătate a secolului al XX-lea, eficiența afacerii a început să fie măsurată nu prin numărul de produse produse/servicii furnizate, ci prin raportul dintre costurile suportate și rezultatul obținut.

Progresul tehnologic, informatizarea și concurența sporită au dat naștere la noi profesii și forme de muncă. Cea mai valoroasă resursă umană nu au fost muncitorii angajați muncă fizică, ci lucrători care își folosesc în mod activ cunoștințele, creativitatea și imaginația.

Drucker explică: „Lucătorul în cunoștințe nu produce un produs material: pantofi, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei, informații. Prin ele însele, astfel de „produse” sunt inutile. O altă persoană cu un set diferit de cunoștințe trebuie să-și ia munca ca input și să o transforme într-un produs final, să o pună în formă reală.”

Gestionarea unor astfel de angajați a necesitat o nouă abordare a organizării procesului de muncă și noi criterii de evaluare a rezultatelor.

Potrivit lui Drucker, managerii moderni sunt „lucrători ai cunoștințelor care, în virtutea funcției lor sau a cunoștințelor existente, sunt obligați în cursul activităților lor să ia decizii care au un impact semnificativ asupra rezultatelor întregii organizații”.

Eficacitatea unui manager într-o societate post-industrială este obiceiul de a rezolva corect problemele care compun managementul oricărei afaceri sau organizații. Un astfel de lider trebuie, cu ajutorul inteligenței, educației, experienței și exemplului său personal, să organizeze procesul de muncă eficientă și productivă a subordonaților săi.

• Comunicarea dintre un manager și subordonați: etica relațiilor de afaceri

4 obstacole în calea unui management eficient

Pentru un lider la orice nivel, există patru realități de bază (aka obstacole) care sunt aproape imposibil de controlat:

• timp;
• fluxul de evenimente;
• dificultăți în interacțiunea cu angajații din cadrul organizației;
• concentrarea asupra proceselor interne ale organizaţiei în detrimentul obiectivelor externe.

Aceste obstacole, potrivit lui Peter Drucker, creează principalele obstacole în calea muncii eficiente a unui lider. Întrucât este imposibil să le anulați sau să le eliminați complet, autorul recomandă managerilor în primul rând să-și dezvolte abilitatea de a stabili priorități. Acest lucru vă va ajuta să vă concentrați asupra sarcinii principale în orice situație și să vă gestionați timpul corect.

Rezumând raționamentul teoretic, Drucker observă că eficiența la locul de muncă nu este doar obiceiul de a face ceea ce trebuie și în mod oportun, ci și un set de anumite tehnici practice. Urmarea acestor tehnici este un alt obicei bun pe care un lider trebuie să-l învețe cu siguranță.

„Toți managerii eficienți... diferă unul de celălalt prin temperament și capacitate, domeniul de activitate și modul de a face munca; aveau personalități, cunoștințe și interese diferite. În general, acestea diferă în aproape tot ceea ce definește personalitatea. Ceea ce i-a unit pe toți a fost capacitatea de a face ceea ce trebuie.”

5 tehnici pentru dezvoltarea unui comportament eficient

1. Managementul timpului. Liderii eficienți știu întotdeauna unde își petrece timpul. Și lucrează sistematic pentru a gestiona partea din timp pe care o pot controla efectiv.

2. Concentrați-vă pe rezultatul final. Este necesar să ne concentrăm asupra realizărilor globale care depășesc sarcinile curente. Controlul ar trebui acordat nu procesului de realizare a lucrării, ci rezultatului final.

3. Dezvoltarea punctelor forte în tine și subordonați. În situații dificile, trebuie să te bazezi pe punctele tale forte și să nu te concentrezi pe punctele slabe. Trebuie să începeți să lucrați cu acele probleme pe care le puteți rezolva.

4. Prioritizare. Un lider eficient se ocupă întotdeauna de chestiuni de importanță primordială și nu este niciodată distras de cele neimportante.

5. Capacitatea de a lua deciziile corecte. Deciziile corecte sunt un sistem: o serie pașii necesariîntr-o succesiune dată la un anumit rezultat. Este important ca un lider eficient să învețe să lucreze în acest sistem. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

• ai mereu propriul punct de vedere, dar nu arunca opiniile diferite;
• nu luați niciodată decizii spontane;
• îmbunătățirea calității deciziilor, nu a cantității acestora; o soluție de înaltă calitate este cea care vă aduce cel mai aproape de obiectiv la cel mai mic cost.

Drucker discută în detaliu fiecare dintre aceste tehnici în carte. În esență, ele sunt răspunsul la întrebarea globală: „Cum să devii un lider eficient?”

Metoda 1. Reguli pentru un management eficient al timpului

Timpul este o resursă unică care se află mereu într-o stare de deficit. În același timp, Peter Drucker consideră că dorința de planificare strictă a timpului rareori aduce rezultatele dorite. „Modul în care oamenii își petrec timpul și ceea ce cred despre el tind să varieze destul de mult”, scrie el.

1. Timp record - adică să-mi dau seama de fapt unde se duce.
2. Alocați timp - alegeți sarcinile prioritare și alocați timpul exact pentru a le rezolva.
3. Consolidați timpul - grupați sarcinile mici în blocuri mari de sarcini de afaceri.

Managementul sistematizat al timpului îi ajută pe manageri să înregistreze timpul efectiv petrecut și să își revizuiască în mod regulat programul.

Această abordare a managementului timpului permite managerului să:

• prindeți și eliminați „cronofagii” - mâncători de timp;
• delege executarea anumitor sarcini cuiva care se poate descurca mai bine decat el;
• reduce pierderea neproductivă de timp a subordonaților tăi (întâlniri și alte evenimente care nu aduc niciun beneficiu practic companiei).

„Toți managerii eficienți își monitorizează constant activitățile de gestionare a timpului. Nu numai că înregistrează și revizuiesc în mod regulat cheltuielile de timp pe baza datelor din analiza lor discreționară a timpului, ci și-au stabilit termene limită pentru a-și îndeplini cele mai importante sarcini”, scrie Peter Drucker.

În timp ce s-a consultat cu directori de la diverse companii, Peter Drucker a descris patru situații cheie de afaceri care necesită eforturi specifice pentru a reduce timpul neproductiv:

• compania se confruntă în mod constant cu situații de urgență sau crize în legătură cu aceeași problemă (de exemplu, livrarea unui proiect sau raport la timp);
• managerul trebuie să petreacă mai mult de 10% din timpul său rezolvând conflicte și soluționând disputele din cadrul echipei;
• sistemul includea întâlniri fără scop și neproductive ale diferitelor departamente și structuri;
• schimbul de informații este prost organizat, sistemul de transmitere rapidă și precisă a datelor curente nu a fost construit.​

Metoda 2. Concentrați-vă pe rezultatul final și obiectivele globale

Peter Drucker consideră că mentalitatea orientată către rezultate a unui lider eficient poate fi rezumată într-o întrebare centrală: „Ce pot face eu personal pentru a îmbunătăți rezultatele și succesul organizației mele?”

„Smecheria” este că, răspunzând la această întrebare, managerul trece în mod natural de la sarcini specifice la strategie, de la simpla productivitate la orientarea către rezultate. „În această etapă, el se antrenează să se gândească la ce este plătit și la ce contribuție se așteaptă în schimb. Răspunsurile la aceste întrebări duc la stabilirea cerințe ridicate față de sine, stabilirea clară a propriilor obiective și pe cele ale organizației și creșterea interesului pentru valori”, explică autorul.

Astfel, liderul își stabilește standarde înalte. El își asumă responsabilitatea pentru un scop comun, mai degrabă decât să acționeze ca un subordonat, mulțumit cu faptul că „șeful este fericit”.

„Cineva care se concentrează pe contribuția sa la succesul general și își asumă responsabilitatea pentru rezultate este literalmente un reprezentant senior management compania lui, chiar dacă lucrează la cel mai de jos nivel organizatoric. La urma urmei, el este responsabil pentru eficacitatea companiei în ansamblu”, scrie Peter Drucker.

Potrivit lui Drucker, concentrarea pe contribuțiile individuale la succesul general al organizației este cheia eficienței deoarece:

• îmbunătățește calitatea muncii, standardele și rezultatele;
• îmbunătățește relațiile cu alte persoane - șefi, colegi, subordonați;
• vă permite să selectați instrumentele optime de management (de exemplu, atunci când țineți ședințe sau întocmiți rapoarte).

Concluzia pe care o face Drucker este de asemenea globală: un leadership eficient este de neconceput fără implicarea personală a liderului în succesul companiei în ansamblu și fără responsabilitatea personală pentru propria sa contribuție la cauza comună. Un lider care nu își pune problema contribuției sale personale la rezultat nu are dreptul să ceară același lucru de la subordonați.

Capacitatea de a inspira și de a demonstra responsabilitatea personală pentru succesul unei cauze comune sunt două semne mai importante ale unui manager eficient.

Metoda 3. Dezvoltarea punctelor forte

Descriind metode de comportament eficient, Peter Drucker pune un accent deosebit pe dezvoltarea punctelor forte ale companiei și managementului acesteia.

El oferă managerilor următoarele sfaturi:

1. Evitați criticile inutile, nu vă concentrați pe neajunsuri și slăbiciuni. „Concentrarea în primul rând pe punctele slabe și deficiențe creează probleme atât în ​​afaceri, cât și în relațiile din cadrul companiei, în timp ce concentrarea pe punctele forte ale subordonaților, partenerilor, managementului superior și al propriei persoane face ca munca echipei să fie cât mai productivă.”

2. Evaluează profesionalismul fără a ține cont de aprecieri și antipatii. Pentru mulți manageri, pare decizia corectă să se înconjoare de oameni confortabili din punct de vedere psihologic, adesea în detrimentul profesionalismului lor. Peter Drucker consideră că această cale este periculoasă, ducând la inevitabil favoritism, intrigi, rivalitate nesănătoasă - și în cele din urmă la o scădere generală a eficienței muncii.

3. Setați un exemplu personal pozitiv pentru subalternii dvs. Un exemplu pozitiv este întotdeauna asociat cu demonstrarea propriilor forțe (fiecare persoană le are pe ale sale).

Drucker explică: „Un lider eficient știe că standardele de performanță a unui grup de oameni sunt stabilite de exemplul liderului. În consecință, el nu va permite niciodată ca performanța unui lider să se bazeze pe altceva decât pe adevăratele sale puncte forte.”

Peter Drucker sugerează că managerii urmează patru reguli simple menite să găsească și să deblocheze punctele forte ale subordonaților:

1. Orice post, daca doi sau trei angajati l-au inlocuit la rand si au facut o treaba excelenta cu responsabilitatile lor. locurile anterioare munca ar trebui considerată nerealizabilă și transformată.
2. Faceți fiecare poziție la scară largă și semnificativă. Test pentru un candidat pentru un post trebuie să fie atât de larg încât toate calitati necesare, influenţându-i rezultatele, s-au manifestat în plină forţă.
3. Ar trebui să începeți să lucrați cu oamenii explorându-le potențialul, și nu emitând instrucțiuni pentru a îndeplini sarcinile standard.
4. Folosește punctele forte ale angajaților și, în același timp, poți suporta punctele slabe.

Workshop: cum să determinați potențialul real al unui angajat?

Pentru a evalua corect potențialul real al unui angajat și pentru a înțelege unde abilitățile sale le depășesc pe cele ale altor candidați, Drucker sugerează utilizarea a patru întrebări de screening:

1. Ce face bine acest angajat/candidat?

2. Ce altceva mai poate face el (cu o mare probabilitate) bine, în funcție de abilitățile sale?

3. De ce este nevoie ca el să învețe să-și folosească pe deplin punctele forte?

4. Mi-aș dori ca fiul sau fiica mea să lucreze sub această persoană în viitor? De ce?

Răspunsurile la aceste întrebări, susținute de fapte și observații, îi oferă managerului o imagine clară despre cum este angajatul său.

„Sarcina unui lider nu este de a schimba natura umană, ci, așa cum spune pilda biblică a talentelor, de a crește abilitățile organizației în ansamblu, folosind toată puterea, toată sănătatea și toate aspirațiile angajaților individuali. ”

Metoda 4. Reguli de stabilire a priorităților

Peter Drucker le oferă liderilor patru linii directoare cheie pentru stabilirea priorităților.

1. Alege viitorul, nu trecutul. Principalul lucru în capacitatea de a alege direcțiile prioritare în activitatea companiei nu este o analiză a ceea ce a fost deja făcut, ci o privire îndrăzneață asupra viitorului. Accentul pe viitor îl ajută pe manager să aleagă o soluție non-standard (sau îndrăzneață), să stabilească termene realiste și să dea viață programului de acțiune aprobat.

2. Concentrați-vă pe oportunitate, nu pe problemă. Scopul acestei lucrări este de a găsi resurse pentru atingerea obiectivelor Mâine. „Dacă există un secret major al eficienței, acesta este concentrarea. Cu cât mai puternică și persoana mai de succesîși concentrează timpul, eforturile și resursele, cu atât va putea rezolva problemele mai diverse”, explică autorul.

Dar este necesar să facem un efort conștient pentru a ieși din „cercul vicios” al problemelor trecute. Pentru a face acest lucru, trebuie să rețineți că sarcinile prioritare sunt mereu axate pe viitor și te apropie de obiectiv, în timp ce cele secundare, în cel mai bun caz, te obligă să marchezi timpul.

3. Alege-ți propria direcție în afaceri, nu mergi cu fluxul după câștigători. De aceea este atât de important să evitați să vă concentrați pe problemele de rutină: acestea vă împiedică să vedeți problemele reale ale afacerii dvs. Prioritatea ar trebui să fie setarea avantaje competitive, despre ceea ce compania ta face mai bine decât alții sau pentru prima dată.

4. Stabiliți obiective ambițioase, nu vă ascundeți în spatele unor soluții sigure și simple. Doar planurile și sarcinile ambițioase, în ciuda tuturor riscurilor asociate, vor da un rezultat vizibil - unul pentru care merită să lupți. „Concentrarea asupra a ceea ce este important și corect și curajul de a-și impune propriile decizii cu privire la prioritatea sarcinilor este singura speranță a unui lider de a deveni stăpânul timpului și al circumstanțelor sale.”

Metoda 5. Luarea deciziilor corecte

A cincea și ultima metodă de dezvoltare a unui comportament eficient este, de asemenea, un răspuns practic la a treia întrebare globală formulată de Drucker pentru manageri: „Cum să luăm decizii eficiente?”

Cum să luați decizii în practică care să îndeplinească condițiile sarcinii?

Drucker identifică cinci etape în procesul de luare a unei decizii eficiente:

• conștientizarea managerului că problema este de natură generală și poate fi rezolvată doar prin dezvoltarea unei noi reguli sau principii;
• definiția „condițiilor la limită”, adică cerințe specifice care trebuie îndeplinite la rezolvarea problemei; cel mai simplu exemplu de „condiții la limită”: lucrarea trebuie depusă pe data de 5 la ora 12 în valoare de 26 de coli tipărite;
• căutarea soluției „corecte” care să satisfacă pe deplin toate cerințele specifice („condiții limită”). Apoi, accentul trebuie să se îndrepte către „croitorie”: compromisuri și concesii, astfel încât soluția finală să fie acceptabilă pentru toate părțile;
• căutarea unui mecanism de implementare a soluției;
• oferind „feedback” - un canal care vă va permite să urmăriți procesul de implementare a soluției și rezultatul acesteia.

Dar Drucker atrage atenția și asupra faptului că nici cea mai lungă decizie nu poate fi pusă în aplicare dacă interpreții nu sunt implicați în procesul de implementare a deciziei și nu sunt mai puțin interesați de rezultatele acesteia decât managerul.

Factorul uman

O parte importantă a unui manager care ia o decizie eficientă este interacțiunea cu angajații. Trebuie să poți ține întâlniri constructive și nu doar să inspiri angajații prin propriul tău exemplu, ci și să îi motivezi cu perspective interesante. Mai mult, cu cât nivelul de educație și de dezvoltare intelectuală al unui specialist este mai ridicat, cu atât este mai puțin semnificativă doar compensarea materială a costurilor cu forța de muncă pentru el.

Cele șase principii ale lui Weil și Sloan

La fel de exemple strălucitoare rezolvând probleme de management, Peter Drucker citează activitățile lui Theodore Vail, care a condus Bell Telephone System, cea mai mare companie privată de telecomunicații de pe întreg continentul nord-american, și Alfred Sloan Jr., care a creat de fapt General Motors Corporation. Ambele organizații, datorită contribuțiilor acestor doi lideri legendari, există de peste 90 de ani.

Weil și Sloan au luat decizii diferite specifice afacerilor lor, dar amândoi au urmat întotdeauna aceleași principii de luare a deciziilor:

1. Este necesar să se evalueze situația în mod rațional. Unele sarcini (strategice) sunt rezolvate pe baza considerațiilor fundamentale și a obiectivelor globale. Alte sarcini (tactice) necesită o abordare pragmatică bazată pe nevoile momentului.
2. Ar trebui luate măsuri dacă beneficiile depășesc în mod clar costurile și riscurile.
3. Trebuie să acționați sau să refuzați să acționați, dar nu vă puteți sfii de decizii (sau să luați decizii „cu jumătate de inimă”).
4. Dacă este necesar, trebuie să faci o alegere între două compromisuri (între rău și cel mai rău). Ca exemplu de alegere atât de dificilă, Drucker citează celebra „Judecata lui Solomon” - separarea unui copil.
5. Ceea ce necesită cel mai mult timp și efort nu este să luați o decizie, ci să o puneți în practică. Până la punerea în aplicare a deciziei, este doar o intenție.
6. Implementarea soluției ar trebui să fie cât mai apropiată de capacitățile lucrătorului mediu și cât mai simplă posibil.

Astfel, potrivit lui Drucker, un lider eficient rezolvă o problemă o singură dată. Dar el decide în așa fel încât până la urmă să existe un scenariu clar pe care oricine îl poate urma, sau o regulă pe care toată lumea o înțelege. Iar echipa se supune deciziei luate cu cât mai binevoitor, cu atât este mai bine explicată fiecărui angajat în parte.

Rezumând concluziile sale, Drucker citează un fel de aforism: „Un lider eficient este un lider care ia decizii eficiente”.

Puteți citi alte concluzii și sfaturi utile din cărți abonându-vă la proiectul „Gândirea principală”. Cărți de afaceri pe scurt.” Lista cărților incluse în colecție poate fi vizualizată