Planificarea și organizarea activității unei unități structurale a unei întreprinderi. Unitatea structurală a organizației
Întreprinderea Avitek produce o gamă largă de bunuri de consum şi industria militară se fabrică și piese de echipamente și echipamente pentru producerea acestora. Pentru a dezvolta o producție nouă și stabilă a produselor actuale, întreprinderea are departamente de proiectare și tehnologie care sunt angajate în dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de producție pentru produsele fabricii. S-a primit o comandă de stat pentru producția de compresoare DH2 pentru frigidere de uz casnic. Din 1960 până în 1990, uzina a pus-o în serviciu cu armata și...
Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm> |
|||
| 8153. | Îmbunătățirea abilităților caligrafice ale școlarilor juniori pe baza unei abordări sistematice și structurale | 75,28 KB | |
| Caligrafia este arta de a proiecta personaje într-o manieră expresivă, armonioasă și pricepută. Una dintre cele mai importante sarcini în predarea copiilor de școală primară, așa cum se subliniază în standardul învățământului primar, este formarea unor abilități de caligrafie puternice și durabile. | |||
| 11672. | ÎMBUNĂTĂȚIREA ORGANIZARII PROCESELOR DE INOVAȚIE ÎN CICUL „CERCETARE-PRODUCȚIE-DIFUZIE-COMERCIALIZARE” DE INOVAȚII PRIN EXEMPLU ÎNTREPRINDERII SRL „NOY” BIO-PAINE | 2,82 MB | |
| Probleme contemporane organizatii activitate de inovare la întreprinderi apar din cauza penuriei proprii capital de lucru, lipsa echipamentelor high-tech de înaltă calitate, calificări scăzute și educație a personalului. | |||
| 614. | Organizarea muncii unei persoane autorizate (de încredere) pentru protecția muncii a unei organizații sindicale a unei întreprinderi sau a unui colectiv de muncă | 11,92 KB | |
| Organizarea muncii unei persoane autorizate pentru protectia muncii organizatie sindicalaîntreprindere sau colectiv de muncă. Institutul Comisarilor este creat pentru a organiza controlul public asupra conformității drepturi legaleși interesele lucrătorilor în domeniul protecției muncii la întreprinderile de toate formele de proprietate, indiferent de sfera acestora activitate economică subordonarea departamentului şi numărul de angajaţi. Nu se recomandă alegerea angajaților autorizați care, în virtutea funcției lor, sunt responsabili pentru... | |||
| 3604. | Stăpânirea tehnologiei de programare structurată și utilizarea metodelor standard de lucru cu matrice bidimensionale la dezvoltarea și crearea unui program în limbajul Turbo Pascal | 52,5 KB | |
| Stăpânirea metodelor de programare structurată la dezvoltarea și crearea unui program în limbajul Turbo Pascal pentru procesarea tablourilor bidimensionale. Stăpânirea metodologiei de dezvoltare de sus în jos (proiectare) a unui program folosind metoda detalierii pas cu pas folosind pseudocod la rezolvarea problemelor folosind un PC. | |||
| 3642. | Stăpânirea tehnologiei de programare structurată și utilizarea metodelor standard de lucru cu matrice unidimensionale la dezvoltarea și crearea unui program în limbajul Turbo Pascal | 45,64 KB | |
| Stăpânirea metodologiei de dezvoltare de sus în jos (proiectare) a unui program folosind metoda detalierii pas cu pas folosind pseudocod la rezolvarea problemelor folosind un PC. Stăpânirea metodelor de programare structurată la dezvoltarea și crearea unui program în limbajul Turbo Pascal pentru procesarea tablourilor unidimensionale. | |||
| 11483. | ÎMBUNĂTĂȚAREA FUNCȚIONĂRII UNEI STAȚII DE CALATORII PE DIRECȚIE | 228,37 KB | |
| Anterior, încălcările frecvente ale orarelor trenurilor erau asociate cu niveluri ridicate de ocupare a capacității căi ferate, atunci acum, acest lucru se datorează în principal grad înalt uzura materialului rulant și a dispozitivelor tehnice, deficiențe ale pieselor de schimb. | |||
| 11671. | Îmbunătățirea funcționării sistemului de management al personalului | 185,9 KB | |
| Managerii întreprinderii au încercat să găsească modalități de a rezolva conflictele, de a face compromisuri și de a stabili parteneriate între administrație și alți angajați. În acest caz, managerii nu au reușit să facă față sarcinilor de management al personalului. | |||
| 21430. | Dezvoltarea proiectului Îmbunătățirea activității în managementul personalului | 96,64 KB | |
| De aceea teza Organizarea muncii serviciul de personal universitatea este relevantă și modernă pentru îmbunătățire munca de personal la Universitatea de Stat de Cultură și Cultură din Sankt Petersburg. Scopul tezei: analiza activităților de management al personalului din cadrul Universității de Stat de Cultură și Cultură din Sankt Petersburg și dezvoltarea unui sistem de desfășurare a certificării angajaților universității. Direcții și forme de activitate: efectuarea unei analize sistematice a dinamicii situației personalului pe baza... | |||
| 19909. | Îmbunătățirea managementului intra-company în organizație | 136,19 KB | |
| Luați în considerare bazele teoretice pentru îmbunătățirea managementului intra-companie la o întreprindere; analiza relaţia dintre situaţia financiară şi economică a întreprinderii şi forme organizatorice management intra-firma; identificarea deficiențelor managementului intra-companie în GarantTransCargo LLP; | |||
| 19965. | Îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii în organizație | 388,3 KB | |
| Nazarbayev observă că calea către viitor este legată de crearea de noi oportunități pentru a debloca potențialul kazahilor. Dezvoltarea unei țări în secolul XXI aceștia sunt cetățeni activi, educați și sănătoși: în legătură cu care este necesar să se reconsidere pachete sociale lucrători din educație, sănătate, protecție socială; Pentru aceasta este necesară dezvoltarea și implementarea model nou salariile funcționarilor publici, care ar trebui să asigure o creștere a salariilor pentru muncitori... | |||
Când vorbim de structură organizațională, ne referim la cadrul conceptual în jurul căruia se organizează un grup de oameni, fundația pe care se sprijină toate funcțiile. O structură organizatorică a întreprinderii este în esență un manual care explică cum este structurată o organizație și cum funcționează. Mai precis, structura organizațională descrie modul în care sunt luate deciziile într-o companie și cine sunt liderii acesteia.
De ce este necesară dezvoltarea structurii organizatorice a unei întreprinderi?
- Structura organizatorică oferă o înțelegere clară a direcției în care se mișcă compania. O structură clară este un instrument care vă poate ajuta să mențineți ordinea în luarea deciziilor și să depășiți diverse dezacorduri.
- Structura organizatorică leagă participanții. Datorită acesteia, oamenii care se alătură grupului au caracteristici distinctive. În același timp, grupul în sine are anumite caracteristici.
- Structura organizatorică se formează inevitabil. Orice organizație prin definiție implică un fel de structură.
Elemente ale structurii organizatorice
Structura organizatorică a oricărei organizații va depinde de cine sunt membrii săi, de ce probleme rezolvă și de cât de departe a ajuns organizația în dezvoltarea sa.
Indiferent de structura organizatorica pe care o alegeti, trei elemente vor fi mereu prezente.
- Control
O anumită persoană sau grup de persoane care ia decizii într-o organizație.
- Regulile dupa care functioneaza organizatia
Multe dintre aceste reguli pot fi menționate în mod explicit, în timp ce altele pot fi ascunse, dar nu mai puțin obligatorii.
- Distribuția muncii
Distribuția muncii poate fi formală sau informală, temporară sau permanentă, dar în fiecare organizație va exista cu siguranță un anumit tip de distribuție a muncii.
Structuri organizaționale tradiționale
Aceste structuri se bazează pe divizie funcțională și departamente. Ele se caracterizează prin faptul că puterile sarcinilor strategice și operaționale sunt concentrate la nivelul superior.
Există mai multe tipuri de structuri tradiționale.
- Structura organizatorică liniară
Cea mai simplă structură vreodată. Caracterizat prin prezența unui anumit lanț de comandă. Deciziile vin de sus în jos. Acest tip de structură este potrivit pentru organizații mici precum micile firme de contabilitate si firme de avocatura. Structura liniară facilitează luarea deciziilor.
Avantaje:
- Cel mai simplu tip de structură organizatorică.
- Ca rezultat al managementului strict, se formează o disciplină strictă.
- Deciziile rapide duc la acțiuni rapide și eficiente.
- Există claritate în structurile de putere și responsabilitate.
- Deoarece controlul revine unui singur șef, în unele cazuri el poate fi flexibil.
- Există perspective bune creșterea carierei de la oameni care fac muncă de calitate.
Defecte:
- Există oportunități de a influența șeful de departament.
- O problemă constantă este lipsa de specializare.
- Șeful departamentului poate fi supraîncărcat de muncă.
- Comunicările se realizează numai de sus în jos.
- Un șef care are putere o poate folosi greșit în beneficiul său.
- Deciziile sunt luate de o singură persoană.
Organizarea personalului de linie
Această structură se caracterizează prin prezența managerilor de linie și a departamentelor, care de fapt nu au dreptul de a lua decizii. Sarcina lor principală este să asiste managerul de linie în îndeplinirea funcțiilor individuale de management. Procesul de luare a deciziilor într-o astfel de structură este mai lent.
Avantaje:
- Permite angajaților să finalizeze rapid sarcinile.
- Ajută angajații să își asume responsabilitatea și să se specializeze în funcții specifice.
- Ajută managerii de linie să se concentreze asupra sarcinilor specifice.
- Odată cu schimbarea organizațională, riscul de rezistență este minim.
- Angajații simt că contribuțiile lor sunt apreciate.
Defecte:
- Poate exista confuzie în rândul angajaților.
- Angajații nu au suficiente cunoștințe pentru a se concentra pe rezultate.
- Prea multe niveluri de ierarhie.
- Angajații pot să nu fie de acord, ceea ce încetinește munca.
- O structură mai scumpă decât o simplă organizare de linie datorită prezenței șefilor de departament.
- Deciziile pot dura prea mult pentru a fi luate.
Structură funcțională
Acest tip de structură organizatorică clasifică oamenii în funcție de funcția pe care o îndeplinesc în viața profesională.
Avantaje:
- Grad ridicat de specializare.
- Lanțul de comandă clar.
- Înțelegerea clară a responsabilității.
- Eficiență ridicată si viteza.
- Nu este nevoie de duplicarea lucrărilor.
- Toate funcțiile sunt la fel de importante.
Defecte:
- Comunicarea se confruntă cu mai multe bariere.
- Accentul se pune pe oameni, nu pe organizație.
- Deciziile luate de o singură persoană pot să nu beneficieze întotdeauna organizația.
- Pe măsură ce o companie crește, devine mai dificil să controlezi activitățile din cadrul acesteia.
- Absența lucru in echipaîntre diferite departamente sau unităţi.
- Deoarece toate funcțiile sunt separate, este posibil ca angajații să nu știe ce se întâmplă cu colegii lor.
Structură divizională
Acestea includ tipuri de structuri care se bazează pe diferite departamente din organizație. Ei grupează angajații în funcție de produse, piețe și locație geografică.
- Structura produsului (marfurilor).
Această structură se bazează pe organizarea angajaților și lucrul în jurul diferitelor produse. Dacă o companie produce trei produse diferite, atunci va avea trei divizii diferite pentru acele produse. Acest tip de structură este cel mai potrivit pentru magazine cu amănuntul cu multe produse.
Avantaje:
- Unitățile structurale care nu funcționează pot fi închise cu ușurință.
- Fiecare unitate poate fi gestionată ca o unitate structurală separată.
- Luare rapidă și ușoară a deciziilor.
- O mai mare independență pentru factorii de decizie.
- Produsele individuale primesc o atenție separată în funcție de problemele care apar.
- Organizația este caracterizată performanta ridicata si eficienta.
Defecte:
- Deoarece fiecare unitate structurală funcționează independent, obiectivele organizaționale nu pot fi atinse.
- Concurență nesănătoasă între departamentele interne.
- Un număr mare de niveluri organizaționale împiedică dezvoltarea afacerii.
- Toate unitățile nu pot fi egale.
- Marketing produse individuale poate varia foarte mult ca cost.
Structura pieței
Angajații sunt grupați în funcție de piața pe care își desfășoară activitatea compania. O companie ar putea avea cinci piețe diferite, sub această structură fiecare ar fi o divizie separată.
Avantaje:
- Angajații pot comunica cu clienții în limba locală.
- Sunt disponibile pentru clienți.
- Problemele de pe o anumită piață pot fi abordate izolat.
- Deoarece oamenii sunt responsabili pentru o anumită piață, sarcinile sunt finalizate la timp.
- Angajații sunt specializați în lucrul pe o anumită piață.
- Pot fi introduse noi produse pentru piețele specializate.
Defecte:
- Poate exista o competiție intensă între angajați.
- Luarea deciziilor poate provoca conflicte.
- Productivitatea și eficiența sunt greu de definit.
- Este posibil ca toate piețele să nu fie tratate ca fiind egale.
- Poate exista o lipsă de comunicare între supraveghetori și angajați.
- Angajații își pot folosi abuziv autoritatea.
- Structura geografică
Organizațiile mari au birouri în diferite locații. Structura organizatorică în acest caz urmează structura zonală.
Avantaje:
- Comunicare bună între angajații din aceeași locație.
- Lucrătorii locali sunt mai familiarizați cu mediul de afaceri local și se pot adapta la diferențele geografice și culturale.
- Clienții se simt mai bine conectați cu managerii locali care își pot vorbi limba.
- Rapoarte privind performanța piețelor individuale.
- Deciziile sunt luate cu grijă.
- Pot fi introduse noi produse sau modificări ale produselor pentru a satisface nevoile unei anumite zone.
Defecte:
- Poate exista o concurență nesănătoasă între diferite zone geografice.
- Etica și principiile companiei pot varia de la o regiune la alta.
- Urmărirea performanței și a profiturilor fiecărei zone poate fi consumatoare de timp.
- Poate exista o comunicare slabă între angajații din diferite regiuni.
- Interacțiunea dintre angajații din diferite regiuni poate să nu funcționeze.
Structură matricială
Aceasta este o combinație de produse și structuri funcționale. Combină avantajele ambelor structuri pentru o eficiență mai mare. Această structură este cea mai complexă dintre cele existente. Trăsătură distinctivă structura matriceala - subordonarea angajatilor catre doi sau mai multi manageri de acelasi nivel.
Există o matrice funcțională. În acest tip de structură matriceală, managerii de proiect supraveghează aspectele funcționale ale proiectului. Cu toate acestea, au putere foarte limitată; de fapt, șeful unității funcționale gestionează resursele și proiectul.
Avantaje:
- Angajații nu lucrează cu locuri de muncă temporare.
- Șeful unității funcționale gestionează proiectul.
- Șeful unității funcționale este responsabil dacă ceva nu merge bine.
- Cu cât managerul de proiect comunică mai mult cu angajații, cu atât rezultatele sunt mai bune.
- Managerul de proiect poate influența cu adevărat situația fără a fi în control.
- Luarea deciziilor este concentrată în mâinile șefului unității funcționale.
Defecte:
- Managerul de proiect poate experimenta apatie din partea angajaților.
- Managerul de proiect nu are autoritate totală.
- Fără supraveghere, angajații pot prezenta mai puțină productivitate în întreaga unitate.
- Managerul de proiect are o putere slabă care nu îi permite să controleze angajații.
- Managerul de proiect nu are control asupra gestionării volumului de muncă și prioritizării sarcinilor.
- Managerul de proiect nu poate da un raport asupra lucrării.
Există și o matrice de proiect, atunci când managerul de proiect este responsabil în primul rând de lucru, în timp ce șeful unității funcționale poate oferi consiliere metodologică și aloca resurse.
PC 1. Participa la planificarea indicatorilor cheie de producție.
PC 2. Planificați execuția lucrărilor de către executanți.
PC 3. Organizarea muncii forței de muncă.
PC 4. Monitorizați progresul și evaluați rezultatele lucrării
interpreți.
PC 5. Menține documentația de raportare și contabilitate aprobată.
1. Descrierea postului. Reguli și principii de dezvoltare responsabilitatile locului de munca muncitorii.
2. Determinați prețul preparatului cu carne de vită stroganoff folosind următoarele date:
3. Stiluri de management. Sistem de metode de management pentru o unitate structurală
4. Compune diagrama aproximativa structura organizatorică a conducerii unui restaurant mare
5. Principii și tipuri de planificare a muncii unei brigăzi (echipe).
6. Stabiliți prețul pentru felul de mâncare „tocană de legume cu orez” folosind următoarele date:
7. Planificare operationalaîn întreprinderile de afaceri de restaurante.
8. Determinați prețul pentru „cheesecake cu morcovi” folosind următoarele date:
| numele produsului | Rata de investiție pentru 1 porție | Normă La 100 de porții kg | preț, freacă. pentru 1 kg | Costul materiei prime |
| brânză de vacă | ||||
| Morcov | ||||
| Crupe de gris | ||||
| Margarină | ||||
| ouă | 1\5 | |||
| zahăr | ||||
| făină | ||||
| Găsit grăsime | ||||
| smântână | ||||
| Randament 230 g | ||||
| Markup 250% | ||||
| Pretul preparatului |
9. Plan meniu, definiție, ordine de compilare, caracteristici
10. Determinaţi profitul rămas la dispoziţia întreprinderii dacă profit brut Conform planului, s-a ridicat la 800.000 de ruble, iar suma reală a crescut cu 5%.
11. Funcţiile întreprinderilor din industria alimentară
12. Determinați prețul pentru preparatul „crap prăjit” folosind următoarele date:
13.Metode și etape de luare a deciziilor de management eficiente în situații standard și nestandard.
14. Realizați o diagramă de organizare brută proces tehnologicîntreprinderi cu un ciclu de producție complet.
15. Program de fabricație. Calculul materiilor prime și produselor, producția de produse culinare finite în conformitate cu programul de producție.
16. Determinați prețul pentru felul de mâncare „stavrid negru prăjit” folosind următoarele date:
17. Managementul stresului. Cauze și modalități de a ameliora stresul.
18. Calculați productivitatea orară a muncii la întreprindere dacă cifra de afaceri pentru anul a fost de 60.000.000 de ruble, numărul mediu de angajați a fost de 25 de persoane, numărul de zile în care a funcționat întreprinderea a fost de 253 și durata zilei de lucru a fost de 8 ore.
19. Activitățile principale ale întreprinderilor din industria alimentară Costurile de planificare și costurile de producție ale unei unități structurale a întreprinderii.
20. Stabiliți prețul pentru preparatul „cod prăjit” folosind următoarele date:
21. Fișa de ridicare zilnică, procedură de completare a documentelor la eliberarea produselor în magazinul „Cooking”
22. Determinați profitul rămas la dispoziția întreprinderii dacă profitul brut conform planului a fost de 600.000 de ruble, iar cel efectiv a crescut cu 2%.
23. Clasificarea personalului la întreprinderi Catering. Drepturile și obligațiile angajaților.
24. Determinați prețul pentru felul de mâncare „sturion prăjit” folosind următoarele date:
25. Caracteristicile întreprinderilor de servicii rapide, întreprinderi de înaltă specializare.
26. Completați factura pentru primirea produselor pentru magazinul frigorific (5 articole).
27. Modalități de reducere a costurilor unei unități structurale a unei organizații.
28. Completati documentul contabil factura pentru primirea produselor pt magazin de legume(5 titluri)
29. Principii pentru crearea infrastructurii de producție
30. Completati documentul contabil factura pentru primirea produselor hot shop (5 articole)
31. Organizarea proceselor de producţie şi tehnologice a produselor de alimentaţie publică
32. Definiți salariile pentru un bucătar de categoria a 4-a, acumulat și eliberat personal, dacă rata unui bucătar de categoria 1 este de 140 de ruble, coeficientul tarifar pentru un bucătar de categoria a 4-a este de 1,8. Bucătarul a lucrat 15 ture de 11,5 ore.
33. Organizarea muncii si a echipamentelor tehnice. Principalele linii tehnologice și locuri de muncă în ateliere de producție
34. Determinați salariul unui bucătar de categoria a 4-a, acumulat și plătit, dacă rata unui bucătar de categoria 1 este de 140 de ruble, coeficientul tarifar al categoriei a 4-a este de 1,8. Bucătarul a lucrat 10 schimburi de 11,5 ore.
35. Infrastructura de producție și caracteristicile acesteia. Principalele linii tehnologice și locuri de muncă din diviziile structurale
36. Determinați salariul unui inginer-tehnolog, acumulat și plătit, dacă salariul său este de 27.500 de ruble, există 21 de zile lucrătoare într-o lună. Inginerul a lucrat efectiv 16 zile.
37. Răspunderea materială a salariatului pentru prejudiciul cauzat angajatorului. Conținutul contractului de răspundere.
38. Determinați salariul unui inginer-tehnolog, acumulat și plătit, dacă salariul său este de 27.500 de ruble, există 21 de zile lucrătoare într-o lună. Inginerul a lucrat efectiv 12 zile. (inclusiv impozitul pe venitul personal)
39. Responsabilitate financiară. Tipuri de răspundere financiară
40. Determinați salariul acumulat al unui inginer-tehnolog dacă salariul său este de 27.500 de ruble, există 24 de zile lucrătoare într-o lună. Inginerul a lucrat efectiv 17 zile. (inclusiv impozitul pe venitul personal)
41. Analiza structurii de producție a întreprinderilor cu cicluri de producție diferite
42. Completați documentul contabil Cerință pentru depozit pentru produse pentru magazinul fierbinte (5 articole)
43. Procedura de completare a documentelor de primire a materiilor prime și a mărfurilor de la furnizori.
44. Completați documentul contabil Cerință pentru depozit pentru produse pentru magazin frigorific (5 articole)
45. Metode de evaluare a calității în unitățile de alimentație publică
46. Completați documentul contabil Cerință pentru cămară pentru produse pentru cofetărie (5 articole)
47.Metodologie de evaluare a eficacității unei unități structurale (echipe).
48.Citiți problema situațională și determinați metodele de management utilizate în fiecare situație, evaluați motivele ineficacității (eficacității) acestora. A trage concluzii.
Un angajat al departamentului financiar al companiei a întârziat constant la serviciu. Managerul l-a respectat ca pe un specialist competent care și-a făcut bine treaba, dar a înțeles că întârzierea constantă îi enerva pe alți angajați și era incompatibilă cu disciplina muncii. Managerul l-a sunat pe angajat și l-a avertizat că dacă întârzierea nu încetează, acesta va fi mustrat. Întârzierea a continuat, s-a dat o mustrare, dar nu s-a schimbat nimic. Următorul pas al managerului este de a priva angajatul de un bonus pe baza rezultatelor muncii pe an. Angajatul a fost revoltat pentru că și-a desfășurat munca eficient și la timp
49. Documentația de eliberare a materiilor prime, produselor, semifabricatelor din depozit până în producție. Procedura de completare a documentelor.
50. Calculați productivitatea orară a muncii la întreprindere dacă cifra de afaceri pentru anul a fost de 90.000.000 de ruble, numărul mediu de angajați a fost de 30 de persoane, numărul de zile în care a funcționat întreprinderea a fost de 253 și durata zilei de lucru a fost de 8 ore.
51. Delegarea puterilor în echipă. Conținutul formularelor de stimulare a muncii
52. Calculați productivitatea orară a muncii la întreprindere dacă cifra de afaceri pentru anul a fost de 120.000.000 de ruble, numărul mediu de angajați a fost de 30 de persoane, numărul de zile în care a funcționat întreprinderea a fost de 253 și durata zilei de lucru a fost de 8 ore.
53. Metode de monitorizare a conformității cu procesul tehnologic de preparare și vânzare a preparatelor.
54. Determinați profitul rămas la dispoziția întreprinderii dacă profitul brut conform planului a fost de 456.000 de ruble, iar cel efectiv a crescut cu 3,5%.
55. Formarea echipei, selecția lucrătorilor, rolurile și tehnicile echipei.
Sistemul de motivare a personalului unității structurale
56. Întocmește o diagramă aproximativă a structurii organizatorice a conducerii unei mici cafenele.
57. Recepția produselor și a materiilor prime pentru producție. Surse și furnizori de mărfuri.
58.Completați documentul „Lista de inventar”.
Criterii de evaluare:
nota „5” (excelent) este facturat pentru:
Finalizarea tuturor sarcinilor de pe bilet;
Fără erori de fapt;
Reflectarea propriului punct de vedere în răspuns;
nota „4” (bine) este facturat pentru:
Finalizarea sarcinilor de pe bilet cu erori minore;
Prezentarea logica a materialului;
Reflectarea propriului punct de vedere în răspuns;
nota „3” (satisfăcător) este facturat pentru:
Finalizarea parțială a sarcinilor pe un bilet;
Încălcarea coerenței logice în prezentarea materialului;
Prezența unor erori de fapt în răspuns;
nota „2” (nesatisfăcător) este facturat pentru:
Pentru neîndeplinirea sarcinilor specificate în bilet;
Întocmit de _______________ I.Yu. Fedotova
N.S. Belichko
„____”__________________2014
A stabilit sarcini practice pentru examen (calificare)
CONŢINUT
Introducere………………………………………………………………… ………………….………3
Capitolul 1. Structuri de management organizațional…………………………5
1.1. Conceptul structurii manageriale și diviziunile acesteia…….…..5
1.2. Cerințe pentru construirea structurilor raționale ale aparatului de conducere și factorii care le determină………………………………………………….. .…….7
Capitolul 2. Structuri ale sistemelor de control……………………………………11
2.1. Structura organizatorică liniară……………………………….…11
2.2. Linear - structura organizatorică a sediului……... ………..12
2.3. Structura de conducere divizială………………………………….13
2.4. Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei...14
2.5. Structura managementului proiectelor………………………………16
2.6. Structura de management matrice (program-țintă). ..…17
2.7. Structura organizatorică multidimensională…………………..…20
Capitolul 3. Unități structurale…………… …………………..…….26
3.1. Esența și rolul unităților structurale………..26
3.2. Tipuri de diviziuni structurale………………………………………….27
Concluzie………………………………………………………………………………….32
Referințe………………………………………………………………….33
Aplicații…………………………………………………………………………………….34
Introducere
Trecerea la relaţiile de piaţă a făcut întreprinderile rusești dependente de o serie de factori, a căror influență nu au experimentat-o în timpul funcționării sistemului de management administrativ-comandă. Dinamica ridicată a proceselor și schimbărilor economice din lumea modernă, globalizarea economiei mondiale, incertitudinea și imprevizibilitatea factorilor de mediu au prezentat cerințe ridicate la funcționarea sistemelor de management ale întreprinderilor rusești, care se exprimă în necesitatea de a consolida delegarea de autoritate și responsabilitate către angajații individuali, de a crește nivelul de motivare a personalului și de a concentra activitățile pe nevoile consumatorului (clientului). În acest sens, importanța și rolul reglementării în managementul unei întreprinderi și al diviziilor sale structurale este în creștere.
Introducerea unor metode și abordări moderne ale managementului care pot satisface cerințele enumerate este complicată de diferențele semnificative între modelul de management care există la majoritatea întreprinderilor rusești și modelele avansate ale țărilor dezvoltate economic. Una dintre cele mai importante diferențe pare să fie organizarea muncii întreprinderilor autohtone pe un principiu funcțional-ierarhic, spre deosebire de abordarea procesuală a managementului adoptată de majoritatea întreprinderilor lider din întreaga lume (în ciuda faptului că ISO 9000 standardele de serie cer, de asemenea, ca activitățile să fie orientate către procesele de afaceri :2000). Această împrejurare provoacă probleme în activitățile de vânzare și furnizare, competitivitatea întreprinderilor industriale rusești și o scădere a volumelor de producție.
În prezent, în Rusia, problemele introducerii unei abordări procesuale a managementului și domeniile de aplicare a acesteia pentru îmbunătățirea eficienței sistemelor de management ale întreprinderilor industriale sunt discutate pe larg. Una dintre direcțiile fundamentale ale dezvoltării lor, precum și soluționarea problemelor enumerate, este eficientizarea și sistematizarea, introducerea clarității în activitățile diviziilor structurale și a întregii întreprinderi în ansamblu, manifestată în crearea unui sistem de reglementări de management. bazate pe abordarea procesuală, care sunt în prezent formale și nu corespund cerințelor cerințelor.
Capitolul 1. Structuri de management organizațional
1.1. Conceptul de structură managerială și diviziunile sale
O anumită organizare a fost observată chiar și în stadiul muncii individuale a artizanului. Ea provine din repetări repetate functii de productie, realizat de un meșter pentru a atinge scopul final al muncii sale. Implementarea durabilă a funcțiilor de producție formează cea mai simplă formă de organizare a procesului de producție, adică. structura sa originală, existând încă în stare latentă. La baza acestui fenomen s-a aflat producția cooperativă, a cărei desfășurare a dus la alocarea funcțiilor de conducere care au format structura organizatorică.
Astfel, principalul factor în formarea structurii organizatorice a managementului producției a fost diviziunea muncii și apariția funcției de conducere. Lucru în comun, cooperare forta de munca a dat naștere unui nou tip de relație, care s-a dezvoltat ca relație între participanții la procesul de producție, între manageri și subordonați.
În etapa producției de mașini, a existat o separare completă a funcțiilor de management. Au apărut manageri care au fost complet eliberați de funcțiile de producție. Controlul indirect ia naștere cu ajutorul declarațiilor, rapoartelor, rapoartelor etc. Se stabilește Părere. Toate acestea, și mai ales creșterea dimensiunii producției, au contribuit la dezvoltarea rapidă a structurilor de management organizațional.
Structura managementului producției este subordonarea legăturilor de management dintre subsistemele de management și subsistemele gestionate ale sistemului de management. Se caracterizează prin componența și relațiile informaționale ale unor unități independente sau interpreți individuali, situați în subordonare secvențială și înzestrați cu anumite drepturi și responsabilități.
Numărul de legături din structură determină nivelurile acesteia. Structurile pot fi cu un singur nivel sau cu mai multe niveluri. În funcție de natura conexiunilor, acestea sunt împărțite în liniare, funcționale și combinate. Fiecare unitate structurală este caracterizată de parametrii cantitativi și calitativi.
Activitățile diviziilor structurale și executanților sunt reglementate prin dispoziții speciale (instrucțiuni) care definesc funcțiile fiecărui organ de conducere, repartizarea drepturilor și responsabilităților între aceștia, iar în cadrul diviziei - a fiecărui executant. La formare structuri organizatorice atenţia principală se acordă dinamicii acestora astfel încât să se poată adapta la schimbările constante ale mediului intern.
Știința a stabilit că există o limită a numărului de unități structurale sau de angajați care pot fi subordonați unei singure entități de management. O barieră informațională stă în calea unui management eficient, care determină complexitatea volumului de probleme economice disponibile pentru soluționare dată fiind o anumită structură și mijloace tehnice management.
Pentru a gestiona producția se creează un aparat care cuprinde diverse categorii de angajați: manageri, specialiști și executanți tehnici. Există funcții de conducere și funcții ale diviziilor structurale. Funcțiile de management în general sunt o necesitate obiectivă a unei întreprinderi ca obiect gestionat. Funcțiile diviziilor structurale exprimă conținutul specific al activităților de management și sfera de influență în producție. Ele servesc drept bază pentru formarea diviziilor structurale ale întreprinderii.
O unitate structurală a aparatului de management este o parte separată din punct de vedere administrativ a acestuia, care îndeplinește una, mai multe sau mai multe funcții de management. În funcție de număr, acestea pot fi efectuate de una sau mai multe unități structurale specializate în acest tip de funcție. Funcțiile care sunt incompatibile prin natura activităților lor sunt atribuite angajaților individuali.
Substructura aparatului de management al producției este înțeleasă ca numărul și componența diviziilor și nivelurilor sale de conducere într-un singur sistem interconectat. De obicei este reprezentat sub forma unei diagrame. Dacă, pe lângă cele structurale, reflectă și unitati de productieși relația lor, atunci o astfel de diagramă reprezintă structura organizatorică a întreprinderii. Pe orizontală se determină numărul de legături ale unui nivel, iar pe verticală, numărul de trepte (nivele) în subordinea acestora. Nivelurile de management includ manageri care gestionează mai multe unități structurale, unitățile structurale în sine și specialiști individuali care îndeplinesc anumite funcții sau o parte din aceste funcții. Etapele aparatului de management sunt nivelurile sale orizontale în subordonarea lor secvențială de jos în sus. Prima etapă (inferioară) a întreprinderii este locul de producție. Cum structură mai complexă, cu atât sunt mai multe etape de control. Calificările și componența postului angajaților din conducere și numărul acestora depind, de asemenea, de volumul muncii.
1.2. Cerințe pentru construirea structurilor raționale ale aparatului de conducere și factorii care le determină
Structura aparatului de conducere exprimă forma diviziunii muncii. Eficacitatea influenței sistemului de control asupra celui controlat depinde de cât de corect este construit.
Prima cerință pentru structura aparatului de management este eficiența. Aceasta înseamnă că decizia de control trebuie să ajungă la obiectul controlat înainte de a avea loc următoarea schimbare a stării de producție. În caz contrar, soluția va fi inutilă.
O altă cerință este fiabilitatea, adică structura aparatului de control trebuie să asigure fiabilitatea absolută și transmiterea neîntreruptă a informațiilor. Trebuie să fie atât de flexibil încât să se poată adapta rapid în conformitate cu aceste schimbări în producție.
Fiecare sistem de control trebuie să aibă o cantitate mică de se leagă orizontal și trepte pe verticală, totuși, acest minim trebuie să asigure cea mai bună eficiență a controlului, adică sistemul de control trebuie să îndeplinească cerința optimității.
Un indicator important al calității unei structuri de conducere este eficiența acesteia, atunci când efectul cel mai mare este obținut la cel mai mic cost al întreținerii aparatului acesteia. Structura organizatorică a managementului este influențată de scopurile, principiile, metodele și funcțiile managementului. Să ne uităm la ele.
Scopul necesită alocarea unităților responsabile de implementarea acestuia.
Principii și metode - crearea sau extinderea unităților structurale. De exemplu, principiul colegialității este implementat printr-un consiliu tehnic care funcționează în subordinea directorului, ale cărui sarcini includ discutarea problemelor problematice și dezvoltarea opțiunilor de soluție. Trecerea la relațiile de piață necesită dezvoltarea unor programe specifice și implementarea acestora la nivelul întreprinderii. Consolidarea metodelor de management socio-psihologic a necesitat crearea unor servicii speciale.
Însă cea mai mare influență asupra structurii manageriale o exercită funcțiile de conducere, componența, conținutul și volumul acestora. Prin urmare, stabilirea listei și conținutului acestora necesare atingerii obiectivelor trebuie să preceadă construcția unui aparat de management. Trebuie respectat principiul „funcției primare și organului de control secundar”.
Formarea unei structuri înseamnă atribuirea unor funcții specifice unor divizii ale aparatului de conducere. Dacă funcțiile se dezvoltă, aceasta implică dezvoltarea structurii manageriale.
Progresul științific și tehnologic duce la apariția de noi funcții și la dispariția celor existente. În acest sens, formarea structurii aparatului de management ar trebui să se bazeze pe o analiză profundă a sistemului de funcții.
Se creează organisme de conducere mai avansate, printre care sunt distribuite funcții. Pe niveluri superioare funcții de management de planificare și prognoză pe termen lung, iar la niveluri inferioare - planificare operațională și curentă.
Structura managerială se modifică odată cu dezvoltarea forțelor productive și a relațiilor de producție, precum și cu creșterea nivelului cognitiv al regularității acestor relații. Continuând linia creării celor mai eficiente structuri organizatorice, dinamismului și integrității acestora, este necesară implementarea cu insistență a măsurilor care vizează eficiența, fiabilitatea și eficiența acestora.
La dezvoltarea unei structuri de management al întreprinderii, sunt de asemenea luați în considerare factori precum numărul de angajați, volumul producției, nivelul de mecanizare și automatizare, tipul și tipul producției, cantitatea și tipurile de echipamente, organizarea muncii și a producției și gama de produse. . De exemplu, creșterea nivelului de mecanizare și automatizare a producției reduce funcția de planificare și management operațional, reduce standardele de întreținere tehnologică a echipamentelor și face posibilă stabilirea numărului de muncitori principali și auxiliari, a consumului de materiale și energie electrică. . Și aceasta, la rândul său, determină numărul și componența calificărilor unităților tehnice, economice și administrative.
Structura managerială depinde și de centralizarea funcțiilor manageriale, ceea ce reduce numărul de departamente. Concentrarea producţiei şi consolidarea firmelor contribuie la diferenţierea funcţiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management. Este recomandabil să se rezolve funcțiile de planificare pe termen lung, reechipare tehnică și construcție de capital la nivel central, la nivelurile superioare ale sistemului de management și problemele de management operațional - la nivelurile sale inferioare. Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului de management. Astfel, descentralizarea dezvoltării indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderilor.
Structura organelor de conducere este influenţată şi de nivelul muncii metodologice şi organizatorice. Munca bine organizată și utilizarea metodelor avansate cresc productivitatea managerială. În această chestiune, îmbunătățirea documentației și a fluxului de documente, definirea științifică a fluxurilor de informații este de mare importanță.
Specializarea muncii manageriale cu o delimitare clară a drepturilor și responsabilităților departamentelor și funcționarilor are, de asemenea, un impact pozitiv asupra structurii manageriale.
Capitol 2. Structuri ale sistemului de control
Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):
- principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
principiul rezultat al corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către salariați și coordonarea diferitelor sarcini;
principiul impersonalității care rezultă în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.
2.1. Structura organizatorică liniară
La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație (Anexa 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Sistemul de motivare și încurajare a angajaților este construit în consecință. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile, într-o măsură sau alta, lucrează pentru a-l atinge.
Această structură are o serie de avantaje care fac posibilă gestionarea rapidă și eficientă. Este cel mai simplu: are un canal de comunicare (vertical), fiecare subordonat are un singur șef. Acest lucru contribuie la un management clar și eficient și crește responsabilitatea managerului pentru eficiența unității pe care o conduce.
Dar această structură este tipică pentru întreprinderile mici, unde gama de probleme de rezolvat este nesemnificativă și există puține conexiuni de producție. Atunci când scara producției este mai mare, iar gama de probleme în curs de rezolvare crește, nivelul tehnic și organizatoric crește, structura liniară se dovedește a fi ineficientă, deoarece managerul nu poate ști totul și, prin urmare, nu se poate descurca bine.
2.2. Structura organizatorică a personalului de linie
Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde liniară (Anexa 2).
Avantajele structurii liniare de personal:
- elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât în cea liniară;
oarecare ușurare pentru managerii superiori;
capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
Atunci când se atribuie drepturi funcționale de conducere unităților de la sediu, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.
- repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
similar cu structura liniară, parțial într-o formă slăbită.
2.3. Structura de conducere divizială
Deja la sfârșitul anilor 20, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitatea) și complicarea proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. . În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc., în sarcina conducerii corporației. În acest tip de structură s-a încercat combinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul implementării structurilor de management divizional a avut loc în anii 60 și 70 (Anexa 3).
Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziunile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializarea regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.
2.4. Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei
La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:
- munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;
atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.
Într-o organizație construită conform acestor principii, diviziunile funcționale pot fi păstrate (Anexa 4) sau absente (Anexa 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șef de grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare se numește cross-funcțională; în multe privințe este aproape de una matriceală. În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare; o vom numi brigada în sine. Acest formular este folosit pe scară largă în organizarea managementului de proiect.
Avantajele unei structuri de echipă (interfuncționale):
- reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management;
este redusă nevoia de specialişti generalişti.
- creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
personal înalt calificat și responsabil;
cerințe ridicate pentru comunicații.
2.5. Structura managementului proiectului
Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează; componentele sale, inclusiv angajații, se mută în proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract). Sub formă, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă (transfuncțională), cât și unei structuri diviziale, în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.
Beneficiile unei structuri de management de proiect:
- flexibilitate ridicată;
reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.
- cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
fragmentarea resurselor între proiecte;
complexitatea interacțiunii dintre un număr mare de proiecte din companie;
complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.
2.6. Structura de management matrice (program-țintă).
Această structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului proiect sau program țintă, care este învestit cu competențele necesare pentru realizarea procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte, pentru activități continue - programe vizate. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură matrice de management program-țintă (compania Toyota) este dat în Anexa 5. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii '70 și, cu modificări minore, funcționează până în prezent nu numai la Toyota, ci și la multe altele. companii din întreaga lume.
etc.................
Planificarea unei organizații presupune soluționarea de către management a problemelor legate de aspectele formale ale creării și funcționării unei organizații: structura organizatorică, structura managementului, drepturile și responsabilitățile, componența documentației organizatorice și administrative și organizarea muncii de birou etc. Factorii care influențează procesul de planificare sunt împărțite în patru grupe: Mediul extern, tehnologia muncii; strategia de alegere a obiectivelor organizației; comportamentul angajatului in functie de nevoi, calificari, motivatie. Acest capitol examinează structurile organizatorice tipice organizațiilor de comunicații și tendinte moderne schimbări în structura instituţională în telecomunicaţii.
Structura organizatorică reflectă ordinea în care departamentele sunt interconectate. O unitate structurală, sau subsistem, este un grup de oameni care, folosind mijloace adecvate, vor îndeplini funcții de natură conexe.
Secvența de dezvoltare organizațională este similară cu procesul de planificare. În primul rând, managerii trebuie să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice, așa cum în planificare ei formulează mai întâi obiective generale și apoi elaborează reguli specifice.
Principala și cea mai comună este structura organizațională la scară liniară sau liniar-funcțională (Figura 1.3). Procesele din orice organizație pot fi împărțite în două grupe: principale și auxiliare. În organizațiile de comunicații, principalele includ procese legate de transmiterea mesajelor: primirea unei aplicații (comandă) pentru transmiterea unui mesaj de la expeditor, transmiterea unui mesaj, livrarea unui mesaj către destinatar, crearea de canale și căi, întreținerea echipamentelor, furnizarea echipamente cu alimentare. Procesele auxiliare sunt la rândul lor împărțite în două grupe. Primul grup este legat de furnizarea de resurse(personal, finanțe, materiale etc.), al doilea este legat de funcțiile de management (planificare, marketing, muncă de birou etc.). Procesele principale se desfășoară în unități liniare, auxiliare - în cele de sediu. Există o ordine de denumire pentru departamente. Diviziunile liniare sunt de obicei numite „ateliere”, „secțiuni”; unități de sediu - „departamente”, „servicii”. Numele ar trebui să indice și funcțiile îndeplinite, de exemplu, „magazin de comutare”, „departament de planificare”. Unitățile liniare sunt subordonate principalelor primul inginer adjunct al șefului organizației; personal - șefului organizației, care, la rândul său, aparține grupului de linie, deoarece este responsabil pentru activitățile organizației în ansamblu.
Figura 1.3-Structura linie-personal
Pe măsură ce o organizație crește, apare o problemă numită scară de control. Esența acestei probleme este următoarea. Atunci când distribuiți oameni și locuri de muncă, este necesar să luați decizii cu privire la masa de personalși volumul de muncă al departamentelor, a căror conducere poate fi încredințată unei singure persoane. Cu toate acestea, există un număr maxim de decizii pe care un anumit manager cu cunoștințele și abilitățile sale le poate lua cu suficientă eficiență într-un timp limitat. Pentru a determina scara optimă a controlabilității, se utilizează o abordare situațională, care se bazează pe o analiză a unor factori precum asemănarea, distanța teritorială, complexitatea muncii și nivelul de calificare al subordonaților și managerilor. Un alt grup de factori are legătură cu managementul de vârf și cu organizația: gradul de claritate în delegarea de autoritate, gradul de claritate în stabilirea obiectivelor, frecvența schimbărilor în organizație, gradul de obiectivitate în măsurarea performanței, tehnicile de comunicare, nivelul ierarhic, nivelul nevoii de contact personal cu subalternii etc.
Se recomandă să luați valori medii ca ghid atunci când se determină scara controlabilității. Pentru conducerea superioară, numărul subordonaților, de exemplu adjuncții sau șefii de departamente, nu trebuie să fie mai mare de șapte. La nivelul inferior, scara de control poate ajunge la 20-30 de persoane. Diferența mare de scară a controlabilității la diferite niveluri ale piramidei de management se datorează diferențelor în drepturile exercitate, precum și naturii schimbului de informații. Utilizare largă sisteme de informare contractarea de brigadă vă permite să creșteți scara controlabilității.
Limitările stabilite de scara controlabilității în timpul creșterii organizației obligă managementul să crească numărul de niveluri de ierarhie - structura tradițională de management, conform căreia instrucțiunile de la managerul de top vin la managerii de nivel mediu și inferior și de la aceștia. către interpreți. Creșterea verticală a unei organizații nu face decât să sporească deficiențele structurii de personal de linie, ceea ce duce în cele din urmă la o scădere a eficienței generale a organizației.
O soluție la această problemă este structura divizională a organizației (Figura 1.4). Este recomandabil să folosiți o astfel de structură în organizații multidisciplinare, organizații cu filiale în diferite regiuni și organizații care implementează proiecte inovatoare complexe.
Figura 1.4-Structură divizială
Mai puțin obișnuit în industria comunicațiilor, dar încă folosit, de exemplu în organizații de proiectare structura matricei (Fig. 5.3). O astfel de structură este posibilă doar în organizațiile organice. Cu o astfel de structură organizatorică, rolul conexiunilor orizontale crește. Managerul de proiect stabilește ce trebuie făcut și când, iar șefii de departament determină cine va face munca și cum. Responsabilitatea pentru realizarea acestei lucrări și drepturile corespunzătoare nu sunt distribuite la fel de clar ca în alte tipuri de structuri.
Figura 1.5-Structura matricei
Decizia de a alege o structură organizatorică este luată de conducerea superioară. Provocarea este de a selecta o structură care să îndeplinească cel mai bine scopurile și obiectivele organizației, precum și impacturile interne și externe care o afectează. factori externi. În prezent, organizațiile care funcționează cu succes evaluează în mod regulat caracterul adecvat al structurilor lor organizaționale și le modifică în funcție de condițiile externe.
Realitățile moderne ale managementului organizațiilor includ recunoașterea de către organizații a regulilor guvernanța corporativă. Se crede că în secolul al XIX-lea motorul dezvoltare economică a existat antreprenoriat, în secolul 20 - management, iar în secolul 21 această funcție trece la managementul corporativ. Guvernanța corporativă este ansamblul de structuri și procese care oferă direcție și control asupra unei companii.
Necesitatea de a dezvolta reguli care sunt în esență standarde internaționale activitati de management, se explică prin necesitatea de a deservi procesul investițional global. În acest scop, în anii '90. secolul trecut, multe țări au trecut la standarde internaționale situațiile financiare, care sporesc transparența rezultate financiare activitățile companiilor pentru investitori, eliberându-i de dificultăți în înțelegerea indicatorilor asociați standardelor naționale contabilitate. Totodată, au fost adoptate standarde globale pentru activitățile de investiții, menite să ajute investitorii să evalueze eficiența instituțiilor de investiții și a serviciilor oferite. Parte a procesului de creștere a transparenței activitate antreprenorialăși introducerea unor standarde clare și ușor de înțeles pentru conduita sa și a început dezvoltarea principiilor de guvernanță corporativă.
Documentul „Principiile guvernanței corporative” a fost adoptat în 1999 de Consiliul Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE). Acest document a fost semnat de toate țările membre OCDE, inclusiv de Rusia. Acest document conține o explicație detaliată a aspectelor specifice care ar trebui reglementate de standardele naționale de guvernanță corporativă și a modului de creștere a rolului investitorilor (acționarilor) în managementul companiilor. În Rusia, standardul național de guvernanță corporativă „Codul de conduită corporativă” a fost adoptat în 2002 la o reuniune a Consiliului de coordonare pentru guvernanța corporativă.
Practicarea comportamentului corporativ ar trebui să ofere: - acţionarilor o oportunitate reală de a-şi exercita drepturile legate de participarea la societatea pe acţiuni; - tratament egal al acționarilor care dețin un număr egal de acțiuni de același tip. Toți acționarii trebuie să poată obține protecție efectivă în cazul în care drepturile lor sunt încălcate;
Managementul strategic al activităților companiei de către consiliul de administrație și controlul efectiv din partea acestuia asupra activităților organele executive companie, precum și răspunderea membrilor consiliului de administrație față de acționarii săi;
Organele executive ale companiei au posibilitatea de a gestiona eficient în mod înțelept, conștiincios, exclusiv în interesul societății activitati curente societatea, precum și răspunderea organelor executive față de consiliul de administrație al companiei și acționarilor acesteia;
Dezvăluirea în timp util a informațiilor complete și de încredere despre companie, inclusiv despre aceasta situatie financiara, indicatori economici, structura de proprietate și management pentru a asigura posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză de către acționarii și investitorii companiei;
Controlul efectiv asupra activităților financiare și economice ale companiei în vederea protejării drepturilor și intereselor legitime ale acționarilor.
Practicarea comportamentului corporativ trebuie să țină cont de drepturile părților interesate prevăzute de lege, inclusiv ale angajaților companiei, și să încurajeze cooperarea activă între companie și părțile interesate în vederea creșterii activelor companiei, a valorii acțiunilor și a altor hârtii valoroase societate, creând noi locuri de muncă.
Codul conține recomandări privind cele mai bune practici de conduită corporativă, care, totuși, nu sunt obligatorii. Multe întrebări legate de comportamentul corporativ, se află în afara sferei legislative și sunt mai degrabă de natură etică decât juridică.
Codul conține recomandări privind structurile organizatorice. Da, în structura organizatorică societate pe actiuni ar trebui să existe un consiliu de administrație, iar în cadrul acestuia se recomandă crearea unor comitete pentru examinarea preliminară a celor mai probleme importante care intră în competenţa consiliului de administraţie: comitet privind planificare strategica, Comitetul de audit, Comitetul de personal și remunerare, Comitetul de soluționare a conflictelor corporative.
Structura instituțională a industriei de telecomunicații este în prezent dominată de principiul divizional pe care este construit holdingul Svyazinvest.
Dezvoltarea piețelor globale, inclusiv a piețelor serviciilor de comunicații, a dus la apariția așa-numitelor organizații de rețea cu noi forme de management. Acestea sunt structuri organizatorice complexe care apar pe baza acordurilor multilaterale, parteneriatelor și alianțelor strategice ale unităților strategice de afaceri pe baza așa-numitei firme de bază. Structura unei astfel de organizații poate fi reprezentată ca o roată, unde butucul (organizarea capului) este conectat prin spițe - legături de informații cu janta (partenerii strategici). Paradigma rețelei presupune că fiecare parte a procesului sau funcțiile individuale trebuie îndeplinite de o structură independentă, specializată, gestionată eficient. Prin urmare, organizații de rețea se formează în scopul creşterii specializării şi competitivităţii. Industriile în care au apărut pentru prima dată astfel de structuri se caracterizează prin următoarele: nivelul de tehnologie este ridicat, produsele se schimbă rapid, producția lor independentă de către participanții individuali este aproape imposibilă, iar piețele de vânzare deseori depășesc granițele țării. Aceleași caracteristici sunt, de asemenea, caracteristice industriei telecomunicațiilor, unde au loc și noi relații organizaționale. Efect economic din crearea unei alianțe strategice rezidă în eficiența tehnologică mai mare în furnizarea de servicii și eficiența interacțiunii între divizii, precum și în creșterea competitivității asociației față de participanții individuali. În conformitate cu prioritățile sociale, se crede că este mai bine să se permită alianța datorită creșterii nivel tehnologic furnizarea de servicii, ceea ce înseamnă producerea unui serviciu la cel mai mic cost posibil.
Alături de acest efect static, putem vorbi și despre un efect dinamic - capacitatea de a oferi servicii noi care nu pot fi organizate în alt mod. Acest lucru este foarte important pentru piața serviciilor datorită capacităților tehnologice mari ale operatorilor. Alianțe strategice evaluate prin capacitatea lor de a depăși fragmentarea piețele naționaleși îmbunătățirea interacțiunii dintre operatori, paneuropeni sau de altă natură. Acest lucru este, de asemenea, important, deoarece ne permite să depășim dezbinarea istorică a piețelor naționale de servicii de comunicații, ceea ce limitează extinderea piețelor. Utilitatea pe care o derivă un utilizator de pe o astfel de piață federată este legată, de exemplu, de numărul de abonați care îi devin disponibile.
Tendințe constante care apar în anul trecutîn dezvoltarea structurilor organizatorice pentru managementul afacerilor sunt asociate cu o serie de motive. În primul rând, nevoile consumatorilor devin din ce în ce mai omogene în ceea ce privește gama de produse, indiferent de locul în care locuiește o persoană, și în același timp din ce în ce mai omogene în ceea ce privește calitatea acestora. În al doilea rând, datorită eforturilor unor organizații precum OMC și ITU, barierele comerciale sunt în mod constant reduse. În al treilea rând, globalizarea piețelor oferă aproape invulnerabile avantaje competitive. Aceste tendințe se bazează pe schimbările tehnologice, în primul rând informația și telecomunicațiile, care fac posibilă și management eficient companie și contacte cu utilizatorii, indiferent de frontierele naționale. De remarcat că cu toată diversitatea opțiuni posibile structuri organizatorice de management al afacerilor din industria telecomunicatiilor, conditiile indispensabile formarii acestora sunt: respectarea normelor nationale interesele statului; asigurarea disponibilității întregii game de servicii moderne de telecomunicații pentru populație și afaceri; dezvoltare infrastructură modernă comunicații, menținându-și integritatea și controlabilitatea pentru a asigura o creștere economică durabilă; integrarea Rusiei în spațiul global al infocomunicațiilor.
