Planificare într-o criză. Caracteristici și etape principale ale planificării strategice anticriză Planificarea strategică în problemele de criză

Ieșire colecție:

METODE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN CONDIȚII DE CRISĂ

Gavriliuk Serghei Alekseevici

student postuniversitar, Universitatea de Stat de Inginerie și Economie din Sankt Petersburg (IZHEKON),

Saint Petersburg

Amenințarea unei alte lumi criză economică relevante astăzi. Într-un fel sau altul, economia rusă va fi grav afectată de criza economică, prin urmare, conducerea oricărei întreprinderi are nevoie de o listă de măsuri și metode de management anticriză pentru a răspunde situațiilor de criză emergente în companiile care se află într-un fel sau altul. legat de criza. Un rol deosebit în managementul crizelor îl joacă capacitatea de a planifica în mod competent o combinație de elemente strategice și tactice. Acest articol evidențiază principalele metode de planificare strategică în perioada de criză.

Planificare strategica - un sistem de management al întreprinderii bazat pe un mecanism de coordonare a deciziilor curente - tactice și operaționale - cu cele strategice, precum și un mecanism de ajustare și monitorizare a implementării strategiei. Procesul de alegere a obiectivelor organizaționale și a modalităților de atingere a acestora. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management.

Scopul principal al planificării strategice la o întreprindere este de a colecta și analiza informații despre rezultatele finale sau intermediare, de a determina schimbările care au avut loc și starea curentaîn întreprindere, evaluați beneficiile și costurile, identificați domeniile pentru îmbunătățirea și dezvoltarea viitoare a întreprinderii și apoi utilizați aceste date pentru a rezolva următoarele probleme:

Tabelul 1.

Obiectivele de planificare strategică.

Goluri	Caracteristică
Alocare resurselor	Acest proces implică alocarea de resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică.
Adaptarea la mediul extern	Adaptarea trebuie interpretată în în sens larg cuvinte. Acesta acoperă toate acțiunile strategice care îmbunătățesc relația unei companii cu mediul său. Companiile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la amenințările, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la condițiile de mediu. Planificarea strategică pentru companiile de succes se ocupă de crearea de noi oportunități prin dezvoltarea de mai bune sisteme de productie, prin interacțiunea cu guvernul și societatea în ansamblu etc.
Coordonare internă	Aceasta implică coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și puncte slabe firmelor pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor interne. Asigurarea operațiunilor interne eficiente în organizații, mari sau mici, este o parte integrantă a activităților de management.
Conștientizarea strategiilor organizaționale	Această activitate implică dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin crearea unei organizații care poate învăța din deciziile strategice din trecut. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei organizații să își ajusteze în mod corespunzător direcția strategică și să-și îmbunătățească profesionalismul în domeniu. management strategic. Rolul managerului superior presupune mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, ci implică și implementarea, integrarea și evaluarea procesului.

Analiză Mediul extern este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi întreprinderii pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei. Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica posibilele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile.

Figura 1: Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere pot fi, în general, clasificate în șapte domenii.

Analiza macromediului include studierea influenței economiei, reglementare legalăși management, procesele politice, mediul natural și resursele, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc. Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, forță de muncă piaţă.

Analiză mediu intern dezvăluie oportunitățile, potențialul pe care se poate baza o companie competițieîn procesul de realizare a scopurilor lor. Analiza mediului intern ne permite, de asemenea, să înțelegem mai bine obiectivele organizației, să formulăm mai precis misiunea, adică să determinăm sensul și direcțiile activităților companiei. Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

• personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.;
• organizarea managementului;
• producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale, tehnice și tehnologice și Cercetare științificăși dezvoltare;
• finantele companiei;
• marketing;
• cultura organizationala.

Astăzi, majoritatea managerilor de companii consideră planificarea strategică drept cel mai important instrument de gestionare a unei companii în perioade de criză. Mai mult, planificarea strategică ar trebui să fie nu numai operațională, ci și pe termen mediu. Cu toate acestea, conceptul de termen mediu se schimbă în vremuri de criză. Într-o situație de criză, rolul planului anual în managementul companiei se schimbă. În primul rând, planul devine nu atât de mult un set indicatori financiari, câte instrucțiuni de acțiune în funcție de implementarea diverșilor factori de risc. Într-o criză, este necesar să se stabilească direcția de dezvoltare și să se identifice prioritățile companiei, lăsând totodată libertate în ceea ce privește interpretarea specifică. Acest lucru va permite planificării strategice să mențină o singură direcție de mișcare, lăsând posibilitatea de a alege căile pe care se va dezvolta compania. În vremuri de criză, importanța funcției de coordonare a planificării strategice crește, asigurând consistența acțiuni anticriză toate diviziile companiei.

Planificarea strategică ar trebui să permită luarea deciziilor operaționale ca răspuns la schimbările actuale din mediul extern. Conducerea companiei ar trebui să acorde maximă atenție schimbului efectiv de informații între departament și asigurare părere la toate nivelurile de management. Caracteristicile cheie ale abordării planificării strategice în timpul unei crize sunt reducerea detaliilor, flexibilitatea sporită și eficiența. Detaliu de dezvoltare plan pe termen mediu poate fi redusă la o planificare orientativă. Planul trebuie să ofere exact nivelul de detaliu care permite managementului să gestioneze întreprinderea. Într-o criză, în cadrul planificării strategice, este adesea folosit un instrument precum planificarea continuă. Planul de rulare este elaborat timp de trei luni și este revizuit de aproximativ 2-3 ori pe lună. Este important de reținut că, cu variabilitate și flexibilitate semnificative în planurile pe termen mediu și operaționale, planurile strategice ale companiei ar trebui să se schimbe doar în cazuri speciale. Aceasta înseamnă că, în timp ce obiectivele strategice și misiunea rămân neschimbate, planurile operaționale trebuie să corespundă pe deplin realităților mediului de afaceri.

Există 3 abordări ale planificării strategice într-o criză:

Masa 2.

Abordări ale planificării strategice în perioade de criză.

O abordare	Caracteristică
Din „salariul de trai”	Este folosit activ de companiile din industriile cele mai afectate de criză sau de companiile din industrii relativ prospere care au intrat în criză cu o îndatorare semnificativă. Prin această abordare, sarcina cheie este menținerea lichidității companiei.
Din scenarii de dezvoltare a mediului extern	Este extrem de important pentru companiile a căror activitate depinde în mod semnificativ de dinamica indicatorilor macroeconomici și a deciziilor guvernamentale. În primul rând, acest lucru se aplică importatorilor și exportatorilor, companiilor monopoliste. Planificarea strategică este dezvoltată pe baza analizei pieței, previziunilor situației economice și deciziilor guvernamentale ale industriei. Indicatorii cheie care sunt luați în considerare la planificare sunt indicatori precum cursul de schimb al dolarului, prețul petrolului, programul de investiții al Gazprom etc.
Din ținte	Tipic pentru companiile al căror impact asupra afacerii este nesemnificativ. De regulă, la planificare, aceștia pleacă de la aceiași indicatori ca în perioada anterioară crizei.

Desigur, un instrument cheie pentru planificarea strategică în condiții de mare incertitudine este planificarea scenariilor. Există 5 etape principale ale planificării scenariilor într-o companie:

Tabelul 3.

Etapele planificării scenariilor la o întreprindere.

Etape	Caracteristică
1. Definiție factori cheie mediul extern care afectează compania	Este foarte important să se adopte o abordare individuală a problemei identificării factorilor de influență pentru fiecare companie specifică. Nu ar trebui să vă lăsați duși de analiza și previziunea excesivă a factorilor macroeconomici externi, care, pe de o parte, pot să nu fie atât de semnificativi pentru companie și, pe de altă parte, de multe ori nu pot fi prezise cu exactitate nici măcar de structurile de experți specializate. Numărul factorilor care influențează efectiv poate fi mic.
2. Formularea scenariilor la nivel calitativ	Atunci când se face previziuni de scenarii, este foarte important să se formuleze opțiuni calitativ diferite pentru desfășurarea evenimentelor. Adesea companiile se limitează să întocmească scenarii pesimiste, realiste și optimiste, ceea ce este greșit, pentru că sunt în esență variații matematice ale aceluiași scenariu. În plus, realizarea de previziuni cantitative adecvate este adesea prea dificilă, în timp ce identificarea principalelor tendințe și direcții posibile de dezvoltare este mai realistă. Trăsătură caracteristică criza actuală este predominant previziuni pesimiste de afaceri. Acest lucru este adesea justificat. Cu toate acestea, adesea apar situații când ei nici măcar nu încearcă să caute oportunități pozitive și idei anti-criză non-triviale.
3. Digitalizarea scripturilor	Prognoza evoluției factorilor și prognoza dezvoltării pieței. Construirea de modele matematice de prognoză și digitalizarea extinsă a scenariilor sunt necesare deoarece vă permite să treceți la dezvoltarea planurilor companiei care sunt întotdeauna digitale.
4. Identificarea riscurilor și oportunităților pentru companie în fiecare scenariu.	În această etapă, sunt stabilite premisele de bază pentru formularea măsurilor de răspuns.
5. Identificare evenimente criticeși identificarea reperelor pentru dezvoltarea scenariului.	În această etapă se determină indicatori de două tipuri: 1) Evenimente din mediul extern, a căror apariție va fi un indicator al schimbării scenariilor. 2) Indicatori prin care se monitorizează în mod regulat dezvoltarea scenariilor. De exemplu, sunt construite două seturi de figuri de control: pentru opțiunea de bază („a fost atins partea de jos” în industrie) și o opțiune foarte dură. A doua opțiune (opțiunea „g”) este în curs de elaborare în ceea ce privește activitățile în paralel cu crearea bugetelor pentru opțiunea de bază. Se presupune că atunci când mediul extern se înrăutățește, compania trece simultan la opțiunea „g” și fiecare manager are în vedere un set de măsuri necesare pentru a face această tranziție.

Practica mondială arată că planificarea strategică într-o criză implică planificarea cu mult înaintea situațiilor de criză din întreprindere. Absența unei astfel de metodologii și a unui plan similar dezvoltat „înainte” deturnează resursele către planificare „în timp” și obligă compania să se forfoce, să înșele angajații, societatea, investitorii de pe piață și să se zvârcolească în încercări convulsive de a reveni la o stare stabilă.

Bibliografie:

1. Management anti-criză - Manual - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
2. Construirea unui sistem de management al personalului în condițiile unei crize de lungă durată, Jurnalul „Managementul personalului” N23 2008.
3. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI ȘI OPERAȚIUNILOR Note de curs Sukharev N.O. Penza, 2002. - p. 15-16

Munca eficientă a organizațiilor nu este posibilă fără formarea unei strategii de dezvoltare adecvate care să le ofere avantaje de piață și orizonturi de dezvoltare. Esența strategiei constă în stabilirea unui set de acțiuni menite să capteze cota de piață maximă posibilă, primind în același timp suma planificată de profit în conformitate cu sarcinile financiare și tactice în curs de rezolvare.

Cu toate acestea, lipsa atenției cuvenite pentru dezvoltarea strategiilor organizaționale care determină competitivitatea entităților de afaceri a devenit un obstacol în calea reproducerii extinse a potențialului de producție și tehnic și a creșterii economice durabile a întreprinderilor inovatoare interne și a economiei naționale în ansamblu.

Mai mult, apariția crizelor financiare globale duc la recesiune în aproape toate domeniile activitate economică necesită un program clar și coerent de funcționare a întreprinderilor, iar lipsa priorităților clare determinate de strategie duce la faliment.

În aceste condiții, este nevoie de îmbunătățirea abordărilor metodologice ale formării strategiilor care vizează crearea avantaje competitive, mentine stabilitate Financiară, care ar permite întreprinderilor să utilizeze eficient resursele și să ia decizii strategice, răspunzând la toate schimbările care apar în mediul de piață al organizației.

Formarea unei baze științifice pentru asigurarea profitabilității pe termen lung a întreprinderilor rusești se încadrează în „zona de responsabilitate” a teoriei managementului strategic.

Din păcate, realizările reale în acest domeniu nu sunt foarte mari și nu s-au găsit încă dovezi empirice clare ale eficienței managementului strategic. Nu este surprinzător faptul că în practică managerii petrec atât de puțin timp analizând viitorul și planificarea strategică, care adesea degenerează într-un set de ritualuri care acoperă procesele reale de luare a deciziilor.

Problemele enumerate sunt cauzate în mare măsură de faptul că conceptele dominante ale managementului strategic nu sunt pe deplin adecvate condițiilor moderne de afaceri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte concepte de management strategic care să reflecte suficient trăsăturile „economiei cunoașterii”, în care resursa cheie a întreprinderilor rusești este capitalul intelectual - totalitatea cunoștințelor, abilităților și conexiunilor necesare pentru a crea valoare.

Dezvoltarea economiei ruse este în general în conformitate cu tendințele globale. În Rusia, deși cu o întârziere semnificativă în urma țărilor lider, sectorul informațional al economiei se dezvoltă, gradul de internaționalizare a activităților economice ale întreprinderilor este în creștere, iar proporția persoanelor angajate în principal în munca mentală este în creștere. Asigurarea competitivitatii întreprinderi ruseștiîntr-o economie deschisă firmelor străine este imposibil fără a înțelege specificul afacerilor post-industriale. În acest domeniu, întreprinderile rusești se confruntă cu probleme semnificative: de regulă, nu există programe bine întemeiate dezvoltare strategică; obiectivele strategice nu sunt în concordanță cu resursele disponibile; managerii și specialiștii nu au o viziune comună asupra viitorului organizațiilor lor, întreprinderile nu au mărci puternice etc. Toate cele de mai sus se aplică pe deplin organizațiilor ale căror acțiuni sunt listate la platforme de tranzacționare sistemele RTS și MICEX, unde aceste probleme au determinat relevanța cercetării în domeniul formării strategiilor de afaceri ale unei organizații într-un context global. Criza financiară, și a predeterminat alegerea temei tezei.

Scopul tezei este de a elabora recomandări pentru fundamentarea strategiei de afaceri și a conceptului financiar al organizației într-o criză globală.

Pentru atingerea acestui scop, în teză au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

Luați în considerare aspectele strategice ale funcționării organizației într-o criză globală;

Justificarea alegerii mecanismului financiar pentru funcționarea organizației în situații de criză;

Analizează strategia financiară a întreprinderii în criză;

Identificarea problemelor strategice;

Baza teoretică și metodologică a tezei au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini din domeniul teoriei și practicii concurenței, marketingului, fundamentelor teoriei managementului, teorie economică. Pe parcursul lucrărilor au fost studiate acte legislative și de reglementare Federația Rusăși rezoluții ale Guvernului Federației Ruse cu privire la probleme legate de management activitatea de piata au fost studiate organizații, materiale de indici și cotații privind sistemul comercial rusesc.

Obiectul studiului este firma de comunicații Armada OJSC.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale și manageriale care apar în procesul de diagnosticare a strategiei unei întreprinderi în situație de criză. Baza informativă a tezei este formată din materiale din studii monografice, publicații în periodice, regulamente, materiale ale conferințelor și seminariilor, informații de la autoritățile de statistică, raportări financiare și economice privind activitățile întreprinderilor industriale.

Secțiunea 1. Aspecte strategice ale funcționării întreprinderii

în vremuri de criză

1.1. Conţinuturile şi principiile planificării strategice

la o întreprindere în timpul unei crize

În prezent, companiile autohtone operează sub consecințele crizei financiare globale, care a avut un impact negativ asupra activităților multor domenii ale economiei asociate cu globalizarea spațiului economic mondial.

Procesul de planificare strategică este prognozarea dezvoltării socio-economice a unei întreprinderi, căutarea de noi oportunități și alegerea direcțiilor pentru strategii.

Într-o criză, procesul de planificare strategică ajustează strategia de dezvoltare existentă a întreprinderii, reduce timpul de planificare și elimină diverse posibilități pentru a păstra integritatea companiei și posibilitatea de supraviețuire a acesteia.

Instrumentul principal de planificare strategică este procesul de formare a unei strategii financiare, interpretând-o ca concept de creare și utilizare a unui avantaj competitiv, acoperind formarea finanțelor și planificarea acestora pentru a asigura stabilitatea financiară a întreprinderii.

Planificarea strategică, în primul rând, presupune determinarea poziției competitive a unei întreprinderi pe piață și industrie.

ÎN conditii moderne ritmul de creștere a cererilor consumatorilor pentru calitatea bunurilor (serviciilor) crește exponențial, iar competitivitatea tinde să depindă și să se răspândească în mediul imediat al întreprinderii.

Prin urmare, planificarea strategică ar trebui realizată de întreprindere împreună cu furnizorii și partenerii săi, ceea ce va crea baza pentru formarea și menținerea avantajelor competitive în perioade de criză.

Lanțul logic al procesului de determinare a competențelor cheie, constând din cinci blocuri principale, este prezentat în Figura 1.1.

Figura 1.1 – Procesul de identificare a competențelor cheie (KC) ale unei întreprinderi

Care sunt scopurile dezvoltării obiectului corespunzător al planificării strategice într-o criză?;

Care ar trebui să fie succesiunea procesului de elaborare a deciziilor de management sub formă de previziuni, programe și planuri strategice, în criză?;

Care ar trebui să fie previziunile, programele și planurile strategice în sine și ce cerințe trebuie să îndeplinească?

Ce abordări metodologice pentru rezolvarea a ce probleme de planificare strategică ar trebui folosite într-o criză?

Soluția oricăror probleme de management și, în consecință, planificarea strategică, într-o criză are anumite principii.

Principiile planificării strategice înseamnă consistența ordonată, consistența și validitatea procedurilor asociate cu rezolvarea oricărei probleme strategice. o planificarea în criză, precum și determinarea punctului de plecare, pornind de la care ar trebui să decidă și la care lucrează întregul proces de planificare. ar trebui să fie subordonate.

Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management.

Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de un mod clar de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative.

Procesul de planificare strategică oferă baza pentru gestionarea membrilor organizației, ceea ce face posibil ca acționarii și conducerea companiei să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară în companie, într-o criză, care este avantajul său de ce instrumente are nevoie dezvoltare cu succes in viitor.

Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri medii, începeți să vă implicați în probleme de planificare strategică.

Astfel, putem concluziona că planificarea strategică în criză este cel mai important instrument de ajustare a perspectivelor de dezvoltare ulterioară a unei companii în criză, făcând gestionabil procesul de funcționare în criză și creând oportunitatea de a determina oportunități de depășire a situației financiare. criză.

1.2. Abordări ale procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

în vremuri de criză

Procesul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii într-o criză globală poate consta din următoarele etape:

Determinarea obiectivelor pe termen scurt ale organizației;

Analiza de mediu, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și a posibilităților sale potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile într-o criză;

Selectarea strategiei, atenție deosebită strategiei financiare;

Implementarea deciziilor strategice;

Evaluarea și controlul implementării;

Analiza strategică într-o criză este un element fundamental al planificării strategice.

Această analiză acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia managementul întreprinderii își identifică și evaluează activitățile pentru a menține lichiditatea și stabilitatea financiară, folosind toate domeniile sale cele mai profitabile și promițătoare. Principala metodă de analiză este construcția de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrici, producția, diviziunile, procesele și produsele sunt comparate în funcție de criterii relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

1. Abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce numele acestor parametri se îndepărtează de coloană. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variați cresc cu distanța de la punctul de intersecție a coordonatelor.

Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

3. Abordare logică, în care analiza portofoliului se realizează din colțul din dreapta jos până în stânga sus. Această abordare a devenit cea mai răspândită în practica străină.

4. Analiza de mediu este necesară atunci când se efectuează analize strategice, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informatii pe baza carora se fac aprecieri cu privire la pozitia actuala a intreprinderii pe piata.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

Mediul extern;

împrejurimile imediate;

Mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern include studiul impactului crizei asupra economiei în ansamblu, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc. în ceea ce priveşte influenţa asupra activităţilor firmei.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

Analiza mediului intern relevă oportunitățile, potențialul pe care se poate baza o companie într-o criză în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

Personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; organizarea managementului;

Producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și cercetare și dezvoltare; finantele companiei;

Marketing;

Cultura organizationala.

bloc proces		Executat subprocese	Instrument folosit
1 Analiză strategică		Analiză cuprinzătoare mediul extern și intern;	Modelul produs-piață al lui Steiner. Analiza STEP a macromediului. Modelul competitiv al celor 5 forțe ale industriei lui Porter. Modelul lui Campbell „Analiza resurselor industriei”, analiza SWOT.
2 Prognoza strategică		Prognoza tendințelor în evoluția situației; dezvoltarea scenariului	Euristică: „Delphi”, PATTERN, MAI, OTSP, SSO, TMP. Economico-matematice: modele Brown, Holt, Holt-Winters, metoda evoluției pentru modele cu doi și trei parametri, metoda MAF, metoda ponderilor armonice, modele liniare în serie de timp, corelație, regresie, analiză factorială
4 Alegere strategică	Formarea unui set de strategii alternative; alegerea cel mai mult strategie eficientă			Analiza SWOT de corelație, model ciclu de viață produse, modele de analiză a portofoliului Calculul indicatorilor financiari ai strategiilor alternative
4 Controlul strategic	Planificarea, controlul și ajustarea implementării strategiei			Sistem echilibrat indicatori (BSC). Bugetarea. Proiectarea schimbării organizaționale. Planificarea schimbărilor în funcție de obiective

Acest set de instrumente se bazează pe teoria concurenței generale, nepermițând sprijinul reciproc, ceea ce contrazice postulatul principal al managementului modern - parteneriatul și cooperarea. Există, de asemenea, o abordare mai profundă a conceptului de planificare strategică, care este construită pe principiul „prognoză-strategie-plan” (Figura 1.2), i.e. din poziţia de a construi modele de „întreprindere ideală” şi „produs ideal”, reflectând obiective strategice dezvoltarea întreprinderii.

Figura 1.2 – Setul de instrumente pentru construirea unui sistem de planificare strategică la o întreprindere în timpul unei crize

Modelul „intreprindere ideală” este un set de parametri specifici pentru producție, activități financiare, comerciale, tehnologia informației, cultura corporativă; „produs ideal” – funcționalitate, ergonomie și siguranță, calitate, gamă de produse, exclusivitate, serviciu.

Abordarea de mai sus se distinge printr-o acoperire mai completă a tuturor elementelor sistemului de planificare strategică și a componentelor acestuia, ceea ce asigură eficacitatea aplicării acestuia în procesul de gestionare a unei întreprinderi în situație de criză, deoarece este axată pe realizarea competiției pe termen lung. avantaje.

În același timp, un rol deosebit este acordat procesului de asigurare a calității produselor fabricate în etapa de dezvoltare și preproducție a produsului, care îndeplinește cerințele sistemului de management TQM implementat la întreprinderile autohtone în timpul certificării acestora conform cerințe standarde internaționale ISO 9004–2001.

În general, analiza datelor ne permite să concluzionăm că implementarea setului de instrumente enumerate în Tabelul 1.1 și abordarea de mai sus a planificării strategice permit utilizarea unor instrumente mai avansate într-o criză.

Potrivit lui M. Porter, există trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive.

Acesta este avantajul de cost, diferențierea, concentrarea. Fiecare dintre strategiile principale necesită selecția unui anumit tip de resurse și competențe economice, precum și anumite decizii de management. Alături de avantajele în poziţia competitivă, strategiile generale implică anumite riscuri.

Strategia financiară a unei întreprinderi și setul corespunzător de reguli și tehnici vizează în primul rând implementarea eficientă a potențialului financiar al întreprinderii.

Fezabilitatea dezvoltării unei strategii financiare apare, de exemplu, în condițiile unei cereri în continuă creștere, când practic nu există concurență din partea niciunei industrie. O revizuire a strategiei financiare ar trebui efectuată întotdeauna atunci când riscul de faliment crește.

Strategia competitivă de bază, care oferă baza comportament competitivîntreprindere pe piață și descrierea schemei de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate acțiunile de marketing ulterioare ale întreprinderii în perioade de criză depind de alegerea corectă a acesteia.

Spre deosebire de acțiunile tactice de pe piață, o strategie competitivă ar trebui să vizeze oferirea unui avantaj față de concurenți în timpul unei crize.

Astfel, conceptul de strategii standard se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge în criză, o companie trebuie să își justifice și să aleagă strategia ținând cont de factorii propriei competitivități.

Când vine vorba de strategia de conducere a costurilor, există multe modalități de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea medie a industriei.

Cu toate acestea, unele modalități de reducere a costurilor implică deplasarea de-a lungul curbei experienței, creșterea dimensiunii producției pentru a obține economii maxime.

Filosofia economiilor de scară se bazează pe așa-numita curbă a experienței. A fost propusă în 1926 când, prin analiză empirică, s-a descoperit că costurile unitare de producție au scăzut cu 20% ori de câte ori producția se dubla.

Conform acestei teorii, se pune accent pe creșterea cotei de piață a companiei deoarece îi permite acesteia să crească producția și să se deplaseze în jos pe curbă în direcția declinului. costurile productiei. Așa puteți obține un nivel mai ridicat de venituri și marje de profit și, în consecință, o mai mare competitivitate a întreprinderii pe piață în timpul unei crize.

Mai mult, criza are atât aspecte negative, cât și pozitive. De exemplu, în condițiile unei scăderi a competitivității firmelor pe piață, o organizație mai sigură financiar poate organiza o strategie de acoperire mai mare a pieței, oferind clienților existenți mai mult termeni profitabili, ceea ce îi va permite să obțină avantaje competitive suplimentare.

Esențial pentru această strategie este înțelegerea nevoilor cumpărătorului.

Compania trebuie să știe ce este apreciat de clienți, să ofere exact setul de calități cerut și, în consecință, să stabilească prețul.

Dacă compania a obținut succes, atunci un anumit grup de cumpărători din acest segment de piață nu va considera produsele oferite de alte companii ca înlocuitori pentru produsele sale. Compania creează astfel un grup clienți obișnuiți, aproape un mini-monopol.

O strategie de diferențiere de succes reduce intensitatea concurenței care este adesea observată în perioade de criză. Dacă furnizorii cresc prețurile, cumpărătorii „loiali” cu o sensibilitate redusă la preț vor accepta eventuala creștere a prețului oferită de producătorul exclusiv.

Mai mult, angajamentul clienților acționează ca un fel de barieră în calea intrării de noi producători pe această piață și a înlocuirii acestora a acestui produs alte produse similare. Cu toate acestea, o strategie de diferențiere nu este o strategie fără riscuri.

În primul rând, dacă baza diferențierii, adică felul în care o firmă dorește să fie diferită de ceilalți, poate fi ușor copiată, alte firme vor fi percepute ca oferind același produs sau serviciu. Apoi, concurența în această industrie se va transforma cel mai probabil în competiție de preț.

În al doilea rând, firmele care se concentrează pe diferențierea largă pot fi marginalizate de companiile care se concentrează pe un singur segment specific.

În al treilea rând, dacă strategia se bazează pe un proces de îmbunătățire continuă a produsului (cu scopul de a fi mereu cu un pas înaintea concurenților săi), atunci firma riscă să fie pur și simplu dezavantajată, deoarece va suporta costuri maxime pentru cercetare și dezvoltare nouă. , în timp ce concurenții vor folosi rezultatele activităților sale în avantajul lor.

În al patrulea rând, dacă firma ignoră costurile diferențierii, atunci creșterea prețurilor nu va duce la profituri mai mari.

O strategie de focalizare implică selectarea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg.

Strategia de focalizare poate fi utilizată fie de un lider de costuri care deservește un anumit segment, fie de un diferențiator care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care să îi permită să perceapă un preț ridicat. Astfel, firmele pot concura pe un front larg (care deservește mai multe segmente) sau se pot concentra pe o zonă îngustă (acțiune vizată). Ambele strategii de focalizare se bazează pe diferențele dintre segmentele țintă și restul industriei.

Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este prost deservit de concurenții care operează la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși firmele cu o bază largă datorită capacității sale de a elimina excesele care nu sunt evaluate de acel segment.

În plus, diferențierea largă și diferențierea focalizată sunt adesea confundate. Principala diferență dintre cele două este că o companie cu diferențiere largă își bazează strategia pe atribute de diferențiere foarte apreciate, în timp ce un producător concentrat caută un segment cu nevoi specifice și le satisface mult mai bine.

Pericolul evident al strategiei de focalizare este că segmentul țintă poate dispărea din anumite motive. În plus, alte companii vor intra în acest segment, depășind această companie în atenție și atrage clienții, sau dintr-un motiv oarecare (de exemplu, gusturile se vor schimba, vor avea loc schimbări demografice) segmentul se va micșora.

Urmărirea uneia sau alteia strategii standard face necesar ca firma să aibă anumite restricții (bariere) care să îngreuneze concurenții să imite (copie) strategiile alese. Deoarece aceste bariere nu sunt de netrecut, o firmă trebuie de obicei să ofere concurenților săi un obiectiv în schimbare prin investiții și reînnoiri constante.

Cu toată distincția și diversitatea strategiilor tipice ale lui M. Porter, acestea au totuși elemente comune: ambele strategii impun antreprenorilor să acorde o mare atenție atât calității produselor, cât și controlului costurilor.

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive pe baza cotei de piaţă deţinute de întreprindere (firmă).

1. Strategia „Lider”. Compania „lider” pe piața produselor ocupă o poziție dominantă, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Firma lider are la dispoziție o gamă întreagă de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, care este de obicei recomandabil să se aplice în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.

O strategie defensivă adoptată de o firmă inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de cei mai periculoși concurenți ai săi;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea utilizării experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, dincolo de care creșterea suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

Strategia „provocatorului”. O firmă care nu ocupă o poziţie dominantă poate ataca liderul, adică să-l provoace. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, cheia devine soluția a două sarcini importante: alegerea unei rampe de lansare pentru efectuarea unui atac asupra liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

strategia „urmează liderul”. Un „follower” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele ale concurenților. Această strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. Firma mica ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau are o agilitate mai mare pentru a evita ciocnirile cu concurenții de top.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari din domeniu cercetare de baza, în măsura în care ar trebui să se concentreze cercetarea și dezvoltarea pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și se străduiesc să se specializeze mai degrabă decât spre diversificare.

Un lider puternic. Influența liderului în astfel de firme se extinde dincolo de formularea strategiei și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților de zi cu zi ale companiei.

Strategia de specialitate. „Specialistul” se concentrează în primul rând pe doar unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață.

Pe baza materialului analizat, putem trage următoarele concluzii:

1. Procesul de justificare și formare a obiectivelor planului de dezvoltare strategică al unei întreprinderi aflate în criză este influențat de sistemul de valori al conducerii sale de vârf, în cadrul căruia se recomandă evidențierea aspectelor interne și sistem extern valorile managerilor de top.

2. În procesul de determinare a sistemului de obiective pentru planul strategic de dezvoltare al unei întreprinderi aflate în criză trebuie avute în vedere două puncte cheie.

În primul rând, orice scop caracterizează direcția de dezvoltare a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp, ceea ce constituie caracteristica calitativă a acesteia.

În al doilea rând, scopul definește starea dorită care trebuie atinsă de întreprindere după o anumită perioadă de timp. Aceasta este caracteristica cantitativă a obiectivului.

3. Procesul de formare a obiectivelor planului de dezvoltare strategică al întreprinderii este influențat semnificativ de nivelul culturii sale organizaționale, care poate și ar trebui să fie considerată ca un factor strategic în dezvoltarea întreprinderii.

Formarea obiectivelor pentru un plan de dezvoltare strategică pentru o întreprindere (stabilirea obiectivelor în sine) este un proces logic care poate fi sistematizat într-o anumită măsură, dar nu poate fi formalizat. În același timp, trebuie să fie de natură interactivă, ceea ce va permite realizarea unui echilibru între obiective și un program specific de acțiune care să asigure implementarea lor deplină.

4. Conceptul de strategii generice se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge, o firmă trebuie să-și justifice și să-și selecteze strategia.

Astfel, companiile care doresc să obțină avantaj competitiv și stabilitate pe piață în timpul unei crize trebuie să aleagă doar una dintre strategii și să obțină excelență în aceasta.

2.2. Metodologia de evaluare a stării financiare a unei întreprinderi

Pentru evaluarea stării financiare se calculează următoarele grupe de indicatori:

Lichiditate;

Stabilitate Financiară;

Rentabilitatea.

Să ne uităm la formulele pentru acești indicatori pe grupe.

Primul indicator al lichidității este raportul curent:

Rata de lichiditate curentă (Kt.l.) sau rata de acoperire, egal cu raportul dintre costul tuturor activelor curente (mobile) ale întreprinderii și valoarea datoriilor pe termen scurt. Valoarea acestui indicator de la 1 la 2 este considerată cea mai acceptabilă în condițiile moderne.

Al doilea indicator este rata de lichiditate rapidă. Raportul rapid de lichiditate este determinat de raportul dintre partea cea mai lichidă a activelor circulante, adică fără a lua în considerare partea cea mai puțin lichidă a activelor circulante - stocuri, la pasivele pe termen scurt:

Al treilea raport este raportul absolut de lichiditate. Rata de lichiditate absolută arată ce parte din pasivele pe termen scurt poate fi rambursată imediat:

Valoarea cal.l ≥ 0,2 caracterizează pozitiv calitatea managementului lichidității.

Indicatorii de stabilitate financiară caracterizează gradul de protecție a intereselor investitorilor și creditorilor. Baza calculului lor este valoarea proprietății, prin urmare, pentru a analiza stabilitatea financiară, ar trebui să se acorde o atenție mai mare pasivelor întreprinderii.

Cel mai important indicator al acestui grup de indicatori este coeficientul de manevrabilitate al capitalului propriu (Km.sk.).

Un nivel destul de ridicat de Km.sk. este considerat 0,5. În acest caz, riscul creditorilor este minimizat. Prin vânzarea unei jumătăți din proprietate, societatea își va putea achita datoriile, chiar dacă a doua jumătate, în care au fost investite fondurile împrumutate, este devalorizată din anumite motive. Valoarea Km.sk reciprocă. este coeficientul de independență financiară (Kf.z):

Dependența unei întreprinderi de împrumuturile externe se caracterizează prin raportul dintre fondurile împrumutate și capitaluri proprii. Acest raport este determinat folosind raportul de concentrare a capitalului datoriei (Кз):

Cum mai multă valoare indicator, cu atât gradul de risc pentru acționari este mai mare, întrucât în ​​cazul neîndeplinirii obligațiilor de plată crește posibilitatea falimentului întreprinderii. Valoarea standard a indicatorului este 0,5-1. Valoarea sa critică este egală cu unitatea. Un exces al sumei datoriei față de valoarea capitalului propriu înseamnă că stabilitatea financiară a întreprinderii este pusă la îndoială.

Pentru a caracteriza raportul dintre fondurile împrumutate și alte elemente de capital, se calculează raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate (Ks.zk.sk):

O caracteristică bună a durabilității unei întreprinderi este capacitatea acesteia de a se dezvolta în condițiile schimbătoare ale mediului intern și extern.

Indicatorii de profitabilitate vă permit să evaluați performanța întreprinderii în ansamblu. Ele oferă, de asemenea, posibilitatea de a compara opțiunile alternative pentru utilizarea resurselor avansate și costurile curente în ceea ce privește eficacitatea acestora.

Pentru rata activitate de afaceri societățile pe acțiuni(sau întreprinderi care plătesc dividende pe titluri de valoare) se aplică coeficientul de sustenabilitate a creșterii economice:

Numărătorul acestui coeficient P H- div „ reprezintă profitul net minus dividendele plătite acţionarilor. Dacă dividendele nu sunt plătite, acest indicator coincide ca valoare cu indicatorul rentabilității nete a activelor. Alți indicatori de profitabilitate sunt, de asemenea, importanți. O caracteristică a eficienței managementului este profitabilitatea produsului:

unde: Pr – profit din vânzări.

Rp - arată gravitație specifică profit din vânzări în fiecare rublă a cifrei de afaceri.

Eficiența costurilor activității principale și a celorlalte tipuri ale acesteia vă permite să comparați indicatorul de profitabilitate al activității principale:

unde: SPT - costuri de producție și vânzare de produse (linia 020 + linia 030 + linia 040 (formular nr. 2)). Acesta arată ponderea profitului din vânzări în fiecare rublă de cost produsele vândute, servește ca o caracteristică a eficienței managementului și a corectitudinii strategiei alese.

Rentabilitatea capitalului total (Rsov.k) comparând valoarea acestuia cu valoarea Ro.d vă permite să identificați rezerve pentru creșterea eficienței întreprinderii.

unde: Pch este profitul net al întreprinderii.

Dacă Rsov.k va fi mai mare decât Ro.d , Aceasta înseamnă că există motive să ne gândim dacă acest tip de activitate ar trebui să rămână principalul pentru întreprindere. Utilizarea acestui indicator se bazează pe ipoteza că profitul este generat de capital și nu depinde de valoarea proprietății. Evaluarea capitalului întreprinderii în acest caz depinde direct de valoarea profitului net, confirmând faptul că capitalul este un activ capabil să genereze profit.

Dezavantajul acestei abordări este că evaluarea capitalului este prea arbitrară și se concentrează mai mult pe venitul viitor decât pe venitul primit efectiv. Un alt dezavantaj important al indicatorului de rentabilitate a capitalului total este că denaturează imaginea rezultate financiareîntreprinderi în condiţii de inflaţie. Evaluează eficiența activității economice în funcție de valoarea profitului primit pentru perioadă de raportare, dar în viitor întreprinderea se poate confrunta cu o situație complet nouă. Informații importante Cunoașterea rentabilității capitalului propriu (Rsk) oferă acționarilor întreprinderii de gândit:

Acest indicator vă permite să evaluați eficacitatea gestionării capitalului avansat în etapa de organizare a întreprinderii. Creșterea indicatorului indică faptul că managerii financiari folosesc cu pricepere resursele financiare atrase.

Unul dintre indicatorii cheie de performanță ai unei întreprinderi este rentabilitatea totală a activelor (Ra). Acesta reprezintă raportul dintre profitul contabil și valoarea proprietății, adică. suma fondurilor (activelor) economice de care dispune întreprinderea:

unde: Pb – profitul bilantului;

ASR – valoarea medie a activelor întreprinderii (p. 190) pentru perioada analizată.

Rentabilitatea netă a activelor circulante (Rch.a) arată ce profit net primește întreprinderea din fiecare rublă investită în active:

unde: ОАср este valoarea medie a activelor curente ale întreprinderii.

Având în vedere un număr considerabil de criterii de evaluare, totuși, putem concluziona că acești indicatori, în general, pot da o idee despre starea financiară a întreprinderii, iar o comparație a acestor indicatori cu indicatorii concurenților poate oferi o idee despre competitivitatea financiară a obiectului de studiu.

În 2007, veniturile companiei au fost de 133 milioane USD, iar profitul net a fost de 13 milioane USD. În 2008, veniturile au scăzut cu 70%.În general, potrivit rapoartelor din presă, activitățile financiare ale companiei s-au dezvoltat conform planurilor elaborate, dar impactul crizei financiare globale a redus semnificativ capitalizarea companiei din cauza scăderii puternice a stocului companiei. preturi.

Baza de clienți a companiei include peste 700 de companii mari și mijlocii din diverse sectoare ale economiei, precum și agenții guvernamentale.

În portofoliul de contracte IT al ARMADA, aproximativ 50% din venituri provin din companii comerciale rusești, aproximativ 40% din comenzi de la agenții guvernamentale și 10% din comenzi de la clienți străini.

În primul rând, vom calcula un grup de indicatori care caracterizează stabilitatea financiară și lichiditatea companiei, tabel. 2.1.

Tabelul 2.1

Indicatori de lichiditate și stabilitate financiară a OJSC „Armada” în perioada 2007-2008

Index			Schimbare
Raportul curent (Ktl)
Raportul rapid de lichiditate (Kbl)
Rata de lichiditate absolută (Cal)
Raportul datorie/capital propriu (Кс.зк.к)
Rata de concentrare a capitalului datoriei (Кз)
Coeficientul de independență financiară (Kf.z)
Coeficientul de manevrabilitate a capitalului propriu (Km.sk.)

În 2008, ratele de lichiditate curente, rapide și absolute au scăzut. Cea mai mare modificare se observă în raportul lichidității absolute, care a scăzut cu mai mult de jumătate și a ajuns la 0,72 la sfârșitul anului 2008.

O scădere a ratelor de lichiditate înseamnă o scădere a capacității companiei de a-și rambursa datoriile, cu toate acestea, valoarea ridicată a ratelor de lichiditate actuale (4,44) și rapide (6,57) indică capacitatea Armada OJSC de a utiliza mai mult creditul și a atras financiar. resurse în cifra de afaceri, fără pierderea independenței financiare.

Indicatorii de stabilitate financiară indică, de asemenea, potențialul semnificativ al companiei. Pentru fiecare rublă de fonduri împrumutate în 2008, au existat 13,74 ruble de resurse financiare proprii.

În general, calculul indicatorilor de lichiditate și stabilitate financiară indică stabilitate și suficiență ridicate bani gheataîntreprinderilor, ceea ce este foarte important, deoarece caracterizează un potențial de competitivitate ridicat.

Datele privind dinamica veniturilor companiei sunt prezentate în Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2

Volumul veniturilor Armada OJSC în perioada 2007-2008

În 2008, Armada a demonstrat o creștere organică a veniturilor consolidate, care în dolari au crescut cu 27% (date neauditate IFRS).

Ponderea veniturilor de la agențiile guvernamentale a crescut la 75%, iar fiecare dintre cei mai mari clienți a adus nu mai mult de 10% din veniturile totale. Ponderea contractelor pe termen lung a crescut la aproximativ 30%.

Pentru evaluare completă starea financiara SA „Armada” va calcula indicatori care caracterizează performanța companiei, tabel. 2.3.

Tabelul 2.3

Performanța JSC Armada în 2007-2008

Index			Schimbare
Coeficientul de sustenabilitate a creșterii economice (Bush)
Rentabilitatea produsului (RP)
Rentabilitatea activităților de bază (Sex)
Rentabilitatea capitalului total (Rsov.k)
Rentabilitatea capitalurilor proprii (Rsk)
Rentabilitatea generală active (Ra)
Rentabilitatea netă a activelor circulante (Rch.a)

Calculul indicatorilor care caracterizează performanța activităților a arătat că, față de anul 2007, s-a înregistrat o deteriorare a indicatorilor de performanță ai întreprinderii. Acest lucru este cauzat de doi factori principali:

1. Profitul net a scăzut din cauza crizei financiare;

2. S-a înregistrat o scădere semnificativă a capitalizării companiei.

Ca urmare, profitabilitatea operațională a scăzut, profitabilitatea operațională scăzând cu 29,2%.

Singurul indicator care tinde să crească este rentabilitatea activelor, care a crescut cu 101,8%.

Astfel, putem concluziona că indicatorii financiari indică faptul că, în general, indicatorii de performanță ai OJSC Armada au scăzut semnificativ sub influența crizei financiare globale. Mai precis această concluzie confirmă dinamica prețurilor pentru acțiunile companiei listate în Sistemul de tranzacționare rus (RTS) prezentat în Fig. 2.1 și 2.2. Prin tranzacționarea cu acțiuni, compania a reușit să atragă cantități semnificative de resurse financiare, care au fost diversificate în noile dezvoltări și achiziționarea de companii promițătoare, ceea ce a făcut ulterior posibilă îmbunătățirea semnificativă a afluxului financiar de resurse financiare și a stării financiare.

Tranzacționarea acțiunilor Armada OJSC continuă la bursă până în prezent. Dinamica cererii de acțiuni și a acestora pretul din magazin depinde de situația din sistemul comercial rusesc. Astfel, din 31 iulie 2007, acțiunile Armada OJSC au intrat la tranzacționare la bursă la un preț de 323 de ruble sau 16,4 dolari SUA. Dinamica modificărilor prețurilor acțiunilor în dolari SUA este prezentată în Fig. 2.1.

După cum se poate observa din fig. 2.1. Criza financiară globală și scăderea bruscă a indicelui RTS în a doua jumătate a anului 2008 au condus la o scădere semnificativă a prețului de vânzare al acțiunilor JSC Armada. Începând cu 1 martie 2009, la închidere, acțiunile Armada OJSC erau tranzacționate la un preț de 1 USD per acțiune.

Orez. 2.1. Dinamica prețului de vânzare al acțiunilor SA Armada (dolari SUA) pentru perioada 31.07.2007 până la 01.03.2009

Astfel, prețul acțiunilor de la IPO a companiei din 1 martie 2009 a scăzut de 16 ori. Acest lucru a afectat semnificativ capitalizarea companiei, a cărei dinamică este prezentată în Fig. 2.3.

Orez. 2.2. Capitalizarea SA Armada (dolari SUA) pentru perioada 31.07.2007 - 01.03.2009

Din momentul IPO până la 01.07.2008, capitalizarea societății OJSC „Armada” a fost în continuă creștere, ceea ce confirmă calculele efectuate pentru fundamentarea valorii de piață a acțiunilor companiei la momentul ofertei inițiale, însă, criza financiară globală a dus la scăderea capitalizării companiei, în urma căreia putem concluziona că, începând cu 01.03.2009, capacitățile financiare ale companiei au fost puternic limitate, iar compania a suferit pierderi semnificative. Corecția, după cum sa menționat mai sus, a afectat performanța financiară a companiei, care a scăzut. Cu toate acestea, ținând cont de faptul că compania în ansamblu se concentrează în principal pe piata interna, putem concluziona că prețul acțiunilor va crește în viitor, din moment ce potențialul piata ITîn Rusia este foarte mare. Aceasta confirmă creșterea treptată a prețului acțiunilor companiei, care a început în aprilie 2009 și, deși se dezvoltă în direcții diferite, tinde să crească, Fig. 2.3.

Orez. 2.3 Dinamica prețului acțiunilor Armada OJSC și a indicelui RTS în perioada 02.06.08 - 25.09.2009

Astfel, putem concluziona că criza financiară globală a avut un impact negativ asupra activităților Armada OJSC, ceea ce a necesitat ca managementul să își revizuiască strategia de dezvoltare financiară la sfârșitul anului 2008 pentru perioada crizei.

3.2. Analiza alternativelor strategice pentru o întreprindere aflată în criză

Principala piață de vânzare pentru produsele JSC Armada este piața IT din Rusia, care este unul dintre segmentele cu cea mai rapidă creștere a economiei ruse: rata medie anuală de creștere a fost în perioada 2003-2007. 23-25%, iar în 2008 creșterea a fost de 0,5%, iar acesta este unul dintre cei mai buni indicatori pentru creșterea pieței IT în rândul țărilor dezvoltate din lume.

În perioada de prognoză de cinci ani (2009-2013), cheltuielile IT în Rusia vor crește anual cu o medie de 5,8%, iar în 2012 se vor ridica la 29,5 miliarde de dolari.

În ceea ce privește volumele pieței, anul 2009 se poate dovedi a fi similar cu 2007 în dolari, deoarece impactul crizei financiare se va diminua în cursul anului 2009, iar capitalizarea Armada OJSC va crește.

Conform prognozei Gartner, piața IT din Rusia în 2009 va crește cu 2,7-5,7% față de vânzările din 2008 (17,23 miliarde USD).

În vremuri de criză, externalizarea poate fi o opțiune pentru optimizarea costurilor IT pentru clienți.

După cum arată experiența țărilor occidentale, recesiunile economice anii recentiînsoţită de investiţii sporite în externalizare. Volumul de outsourcing IT nu va scădea în 2009,

În primul rând, costurile IT vor fi reduse în 2009 prin eliminarea achiziției de hardware. Ciclul de actualizare a PC-ului în companii va fi extins, iar noile proiecte planificate vor fi „înghețate” sau reduse în sferă.

Unul dintre principalii factori ai sectorului IT în ultimii ani este sectorul public. Sectorul public are un impact vizibil asupra industriei datorită creșterii anuale a cheltuielilor federale și regionale pentru IT, precum și a începutului informatizării active. sfera socială, cauzat de lansarea unor proiecte naționale prioritare.

În următorii ani, această tendință nu numai că va continua, dar se va consolida și mai mult datorită alocărilor pentru dezvoltarea Guvernului Electronic.”

În prezent, Armada OJSC nu are în vedere extinderea pe piețele externe, întrucât vede mari perspective strategice pe piața rusă, inclusiv în domeniul furnizării de servicii IT sectorului public.

Vânzările de produse Armada OJSC pot fi afectate negativ de următorii factori - riscul scăderii cererii pe toate piețele de vânzare din cauza încetinirii creșterii economiei ruse.

Pentru a minimiza acest risc, SA Armada urmează o politică de monitorizare constantă a eficienței costurilor, dar în același timp se străduiește să ofere servicii de cea mai înaltă calitate, care să asigure dezvoltarea competențelor necesare formării unui avantaj competitiv pe termen lung față de concurenți. .

În prezent, piața IT din Rusia se dezvoltă activ: există deja un număr semnificativ de jucători pe piață (mai mult de 5.000), dar niciun participant nu controlează mai mult de 10% din piață (20% din piață). cele mai mari companii reprezintă mai puțin de 40% din piață).

Secțiunea 4. Analiza rezultatelor cercetării

Analiza efectuată folosind datele de la Armada OJSC ne permite să tragem următoarele concluzii:

Criza financiară globală are un impact semnificativ asupra acțiunilor companiilor care sunt tranzacționate pe piața valorilor mobiliare;

Criza financiară globală a avut un impact mai mare asupra sectorului corporativ al economiei ruse decât asupra sectorului public;

JSC Armada se așteaptă la o scădere a cererii din partea sectorului corporativ pentru propriile produse și servicii și se așteaptă la o creștere a cererii din partea sectorului public;

Impactul crizei financiare globale a afectat situația financiară a Armada OJSC, indicatorii financiari s-au înrăutățit;

Prețul acțiunilor JSC Armada tranzacționate pe RTS a scăzut semnificativ, iar din septembrie 2009, deși există o creștere dinamică a prețului acțiunilor, acesta este semnificativ mai mic decât înainte de criză;

OJSC „Armada” își construiește afacerea pe baza atragerii de capital împrumutat atât sub formă de împrumuturi bancare, inclusiv străine, cât și prin împrumuturi pe piața valorilor mobiliare;

OJSC „Armada” folosește fondurile strânse pentru a achiziționa cele mai promițătoare companii în domeniul dezvoltării produse softwareși externalizarea IT;

Obiectivul strategic al Armada pentru următorii 3-5 ani este să ocupe 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de top și creșterea proprie.

Armada OJSC va continua să atragă resurse financiare în viitor pentru a achiziționa jucători de pe piață pentru a-și atinge obiectivul strategic.

Strategia de dezvoltare a pieței este de a forma 3-5 jucători majori în viitorul apropiat, controlând mai mult de jumătate din piață.

Astfel, putem concluziona că, în ciuda crizei financiare, compania are oportunitatea, datorită faptului că este unul dintre cei mai mari jucători de pe piață, să își consolideze active prin achiziționarea de companii mai mici pentru a-și crește cota de piață.

Astfel, Armada OJSC are trei alternative strategice principale pentru următorii 3 ani:

Achiziții strategice de lideri de nișă - companii cu produs propriu, tehnologii inovatoare ale companiei care îi completează afacerile;

Extinderea propriei noastre linii de produse și servicii prin investiții în dezvoltare, expertiză și parteneriate;

Sinergie prin vânzarea încrucișată a unei linii extinse de produse către clienții existenți și noi.

Scopul grupului Armada OJSC pentru următorii 3-5 ani este să ocupe 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de top și creșterea proprie.

Compania nu intenționează să-și schimbe prioritățile către produse și servicii cu marjă redusă, cum ar fi distribuția, hardware-ul și altele.

„Armada” se așteaptă ca în 2009 direcția „servicii IT” să continue să se dezvolte într-un ritm accelerat.

Multe companii, în efortul de a optimiza costurile, își vor reduce parțial propriile resurse IT, recurgând la serviciile unor organizații terțe. În prezent, compania Soyuzinform, parte a Armada, este unul dintre liderii de pe piața rusă de outsourcing IT, ceea ce îi permite să mizeze pe o creștere a numărului de comenzi.

În plus, criza prevede companii de succes caracteristici suplimentare- jucătorii slabi părăsesc piața sau sunt consolidați de alții mai puternici.”

Compania are un portofoliu stabil de comenzi, a optimizat cu succes costurile, nu are datorii și nu are nevoie de finanțare externă pe termen lung, astfel că va putea crește profitabilitatea.

În 2009, compania intenționează să continue strategia de „fuziuni și achiziții” - M&A. În prezent, Armada negociază activ cu diverse companii IT pentru o preluare.

Criza financiară a creat o oportunitate unică de a achiziționa active cu un potențial enorm de creștere la prețuri foarte atractive.

Compania se așteaptă ca, după încheierea crizei economice, Armada, una dintre puținele companii IT tranzacționate la bursă din Rusia, fără o povară a datoriilor și cu experiență semnificativă în fuziuni și achiziții, va avea un avantaj față de concurenții săi în viitoarea consolidare a industriei.

Combinarea strategiilor de creștere organică și de achiziție ne va permite să ne atingem obiectivul de a ocupa aproximativ 5% din piața IT din Rusia pe termen mediu.

Secțiunea 5. Identificarea problemelor strategice și a posibilelor soluții

În contextul crizei financiare, există posibilitatea unei încetiniri a ritmului de creștere a cererii de soluții IT din partea clienților și, ca urmare, creșterea concurenței pe toate segmentele pieței IT.

Cea mai mare scădere a cererii de servicii va avea loc în segmentul corporativ, care suferă și el de criză și, prin urmare, va suferi o corecție mai mare decât în ​​segmentul de clienți guvernamentali. Ca urmare, veniturile și profitabilitatea companiei pot scădea.

Pentru a rezolva această problemă, Armada OJSC trebuie să-și concentreze avantajele competitive în sectorul soluțiilor IT pentru agențiile guvernamentale.

Piața IT se dezvoltă activ: tehnologiile și standardele industriale se schimbă, apar noi tipuri de servicii, iar cerințele consumatorilor sunt în continuă creștere. Succesul Armada OJSC va depinde de capacitatea sa de a răspunde în mod adecvat la schimbările din tehnologiile moderne și ale pieței IT în ansamblu. Dacă Armada OJSC nu reușește să realizeze acest lucru, atunci interesul consumatorilor pentru serviciile și produsele Armada OJSC poate scădea, ceea ce poate afecta negativ activitățile și situația financiară a acestuia.

Pentru a minimiza această problemă, Armada OJSC atrage specialiști profesioniști și caută constant noi tehnologii și inovații, investește fonduri semnificative în dezvoltarea de noi tehnologii și liniile de produse ale companiei.

Dezvoltarea Armada OJSC se bazează în special pe planurile de achiziție a altor companii IT. Din cauza unei posibile corecții pe piața IT, problemele de investiții sunt în creștere. Pe de altă parte, există o problemă strategică că activele care sunt cele mai atractive pe termen lung, dar au scăzut de preț pe termen scurt vor fi cumpărate de concurenți.

Pentru a minimiza prima problemă, ca și până acum, Armada OJSC acordă o atenție considerabilă evaluării riscurilor efectuării de achiziții. Un rol important îl are experiența activităților sistematice desfășurate de Armada OJSC de-a lungul mai multor ani pentru a căuta și oferi condiții favorabile companiilor de interes. Compania va continua să mențină contacte cu potențiale active, ceea ce îi va permite să prezică mai precis problemele din achiziția unui activ.

Pentru a minimiza a doua problemă, o companie ar trebui să ia în considerare diverse opțiuni pentru structurarea și plata tranzacțiilor, inclusiv schimburile de acțiuni.

Compania a încercat întotdeauna să minimizeze problemele legate de angajații cheie. Acești angajați sunt manageri de top, manageri de proiect, agenți de vânzări și specialiști cheie.

Compania trebuie să ofere angajaților un nivel constant de piață competitiv de salarii și bonusuri, beneficii sociale și compensații, precum și un program de dezvoltare a carierei. Compania trebuie să utilizeze mecanisme de adaptare pentru angajații nou-angajați, care să vizeze integrarea rapidă a noilor angajați în muncă, și se ocupă, de asemenea, de formarea tinerilor specialiști; se acordă multă atenție pregătirii pentru îmbunătățirea calificărilor personalului.

Protecția drepturilor de proprietate intelectuală ale SA „Armada” este asigurată prin drepturi de autor, drepturi la mărci comerciale, legile privind secretele comerciale, politicile utilizatorilor, acordurile de licență și restricțiile privind divulgarea informațiilor.

În același timp, terții ar putea să copieze neautorizat software dezvoltat de Armada OJSC sau să utilizeze în alt mod ilegal proprietatea intelectuală a Armada OJSC.

Problemele Armada OJSC în protejarea drepturilor sale de proprietate intelectuală împotriva încălcării sau utilizării ilegale pot afecta negativ poziția sa financiară și capacitatea de a conduce activitati comerciale. În plus, există riscul ca OJSC Armada să fie implicată în litigii pentru a-și proteja drepturile de proprietate intelectuală. Orice procedură judiciară a Armada OJSC poate afecta negativ activitățile și poziția sa financiară.

OJSC Armada închiriază spații de birouri și dacă prețurile de închiriere cresc, acest lucru poate afecta negativ rezultatele activităților sale. Cu toate acestea, conform previziunilor numeroși analiști, situația actuală turbulentă a pieței poate duce la o scădere a tarifelor de închiriere din cauza scăderii cererii.

În cazul în care costul de producție al OJSC Armada crește (în special din cauza creșterii cotelor de impozitare, introducerea unei noi legislații valutare, stabilirea de noi cerințe pentru activitățile de licențiere desfășurate de Holding), iar OJSC Armada nu va fi capabilă să crească în mod adecvat prețurile pentru produsele sale pentru a acoperi astfel de costuri (de exemplu, din cauza concurenței crescute și a prețurilor mai mici pentru servicii similare), acest lucru ar putea afecta negativ rezultatele operațiunilor sale. Prin urmare, pentru a rezolva această problemă, este necesar să căutați în mod constant oportunități de a vă minimiza costurile printr-un management de proiect mai eficient.

Schimbările din economia globală au început deja să afecteze negativ economia rusă și probabil că vor continua să aibă loc până în 2009. Acest lucru poate duce la restricționarea accesului Armada OJSC la capital și poate avea, de asemenea, un impact negativ asupra puterii de cumpărare a clienților Armada OJSC și, în consecință, asupra activităților sale de afaceri.

Pentru a minimiza dependența de aceste probleme, Armada OJSC se concentrează în sectoare în care, pe de o parte, scăderea cererii, conform previziunilor managementului, va fi cea mai mică, iar pe de altă parte, în care compania are avantaje competitive mari. În zona segmentelor de piață pe client, acestea sunt agenții și structuri guvernamentale cu cotă Capital de stat. În ceea ce privește segmentele liniei de produse a unei companii, ar trebui să se acorde în continuare prioritate produselor și serviciilor cu marjă mare, cum ar fi dezvoltarea de software și serviciile IT.

Pentru a atrage capital, Armada OJSC trebuie să-și folosească transparența pentru investitori, ceea ce reprezintă un avantaj în comparație cu un număr mare de structuri concurente închise.

Riscuri asociate cu posibile conflicte militare, introducerea stării de urgență și greve în țara (țările) și regiunea în care emitentul este înregistrat ca contribuabil și/sau își desfășoară activitățile principale:

Conflictele militare, introducerea stării de urgență, grevele, accidentele la instalațiile periculoase pentru mediu din Federația Rusă pot afecta negativ activitățile Emitentului.

Consecințele crizei pot duce la o creștere a costului finanțării externe pentru transparența acesteia pentru investitori (dacă o astfel de finanțare este necesară).

Unele costuri sunt transparente pentru investitori, cum ar fi salariile angajaților, și sunt sensibile la creșterea nivelului general al prețurilor în Rusia. Într-o astfel de situație, din cauza concurenței puternice, este posibil ca transparența sa față de investitori să nu poată crește suficient prețurile produselor sale pentru a menține marjele de profit la același nivel. Astfel, inflația poate crește costul transparenței pentru investitori și poate scădea ratele de rentabilitate, reducând valoarea acțiunilor de transparență pentru investitori.

Pentru a minimiza această problemă, Armada OJSC încheie contracte pe termen lung cu clienții (mai mult de un an), în care costul lucrării în etapa următoare este aprobat de părți la finalizarea lucrărilor în etapa curentă, ceea ce permite luarea în considerare. modificări ale contului în condițiile pieței.

Expunerea la situația financiară a Armada OJSC, lichiditatea acesteia, sursele de finanțare, rezultatele operaționale etc. modificări ale cursului de schimb (riscuri valutare).

O scădere a cursului de schimb al rublei față de dolarul american sau euro poate avea un impact negativ asupra JSC Armada, crescând echivalentul în ruble al datoriei JSC Armada la împrumuturile primite în valută străină (dacă există astfel de împrumuturi) și, în consecință, costurile cu dobânzile.

Pentru a minimiza această problemă, partea predominantă a veniturilor și costurilor OJSC Armada rămâne în ruble.

Astfel, am identificat principalele probleme strategice ale Armada OJSC și vom elabora recomandări pentru determinarea obiectivelor de dezvoltare ale întreprinderii în contextul crizei financiare globale.

Secțiunea 6. Recomandări pentru schimbarea strategiei în timpul unei crize în ceea ce privește strategia financiară

6.1. Determinarea obiectivelor dezvoltării întreprinderii într-o criză

În 2009, din cauza crizei, accentul pe sarcinile rezolvate de IT va fi pus diferit, iar cotele în bugetele IT vor fi revizuite. Astfel, cea mai mare parte a bugetelor IT ale companiilor - aproximativ 65-75%, destinate acoperirii cheltuielilor de operare, vor fi optimizate pentru a reduce costurile IT. Fondurile alocate pentru inovare - aproximativ 10% și modernizare și migrare - aproximativ 25%, vor fi folosite pentru menținerea capacității competitive a afacerii la finalul crizei și dezvoltarea de noi modele de utilizare a IT. Într-o astfel de situație, nu excludem posibilitatea de a utiliza externalizarea IT.”

Achizitii de succes de companii cu potential mare de crestere pt primele etape creșterea lor sau în momentele de valoare scăzută din cauza condițiilor nefavorabile de piață, în legătură cu oportunitățile deja existente afaceri existente OJSC Armada poate acționa ca un catalizator pentru creșterea semnificativă a afacerilor achiziționate. Probabilitatea ca astfel de evenimente să apară este destul de mare datorită experienței vaste acumulate în alegerea obiectelor de investiții.

Compania a început istoric cu segmente foarte profitabile ale pieței IT, cum ar fi Dezvoltarea și Implementarea de Software și Serviciile IT și, prin urmare, are o expertiză de înaltă calitate, o cultură corporativă matură și un potențial intelectual semnificativ în aceste domenii. Acest lucru permite Armada să fuzioneze cu afaceri IT similare cu o marjă mare mai eficient decât mulți concurenți și să obțină sinergii mai mari.

Pentru a dezvolta obiectivele Armada OJSC, vom determina interesele principalelor grupuri de persoane care sunt interesate de activitățile organizației pe piață, tabelul 6.1.

Tabelul 6.1

Interesele principalelor grupuri de părți interesate

Numele părții interesate	Interesul principal
1. Proprietar	Realizarea de profit, creșterea propriului statut
2. Angajații organizației	Prestigiul organizației, nivel ridicat de remunerare
3. Cumpărători de produse și servicii	Nivel ridicat de fiabilitate și calitate
4. Parteneri de afaceri	Comenzi regulate, schemă de lucru convenabilă, solvabilitate ridicată
5. Piața IT din Rusia	Apariția unui jucător major cu mari oportunități
6. Statul în ansamblu	Producția de produse IT, competitivitatea produselor IT față de concurenți

Astfel, putem concluziona că principalul interes al activităților Armada OJSC este ca toate persoanele să fie interesate de întreprindere:

A realizat profit și a crescut capitalizarea;

Produce produse și servicii competitive;

A achiziționat jucători de nișă pentru a-și crește cota de piață.

Astfel, pe baza intereselor prezentate, ne vom stabili obiective pentru perioada pe termen lung a companiei.

Tabelul 6.2

Obiectivele de planificare strategică ale JSC Armada

Principalele obiective ale planificării strategice pe piața rusă sunt atragerea de resurse financiare, creșterea capitalizării companiei, creșterea cotei de piață la 3-5% cu o politică de preț de bază moderată.

Cota de piață a OJSC Armada ar trebui să fie de cel puțin 3-5% în perioada 2009-2012, iar politica de prețuri să fie flexibilă și moderată pentru a-și atinge obiectivele. Pe termen scurt (până la un an), Armada OJSC ar trebui să se străduiască să încheie un număr semnificativ de contracte, atât în ​​sectorul public, cât și în cel corporativ.

Astfel, vom formula principalele obiective de dezvoltare ale companiei pentru următorii 3 ani, formate sub influența crizei financiare globale:

1. Realizarea unei strategii de M&A în vederea achiziționării de companii pe piața IT și a creșterii cotei companiei la 3-5% până în 2012;

2. Extinderea liniei de produse pentru a se introduce pe piata;

3. Politica optimă de împrumut folosind împrumuturi și piața valorilor mobiliare.

6.2. Elaborarea unui program de dezvoltare strategică într-o criză

Înainte de declanșarea crizei, Armada OJSC se dezvolta cu încredere, ceea ce i-a permis să realizeze profit, să mărească capitalizarea și să atragă resurse importante de pe piața valorilor mobiliare.

Înainte de criză, Armada OJSC a urmat o strategie de fuziuni și achiziții de companii de nișă, iar criza financiară a dus la faptul că a devenit mai dificilă atragerea fondurilor împrumutate și prețul capitalului împrumutat a crescut. În același timp, valoarea companiilor achiziționate a scăzut. Astfel, Armada OJSC ar trebui să întreprindă următoarele acțiuni strategice în caz de criză.

Orez. 6.1 - Acțiuni strategice ale SA Armada în timp de criză

Pe baza acțiunilor strategice identificate, vom fundamenta strategia de dezvoltare a SA Armada până în 2012.

Strategia de afaceri corporative a JSC Armada până în 2012 este implementarea fuziunilor și achizițiilor corporative pe piața IT.

Implementarea acestei strategii de către Armada OJSC poate avea atât laturi pozitive, cât și negative.

Aspectele pozitive includ efectul de sinergie.

Sinergia este efectul adunării forțelor care depășesc o sumă aritmetică. În conformitate cu acesta, OJSC Armada, care apare în timpul integrării afacerilor, poate folosi o gamă largă de avantaje (sinergii) care apar ca urmare a combinării resurselor acestor corporații. Toate sinergiile pot fi împărțite în două tipuri: sinergii operaționale și sinergii financiare.

Sinergiile operaționale sunt reprezentate de următoarele efecte.

1. Economisirea costurilor de tranzacție (efect de aglomerare).

OJSC Armada, ca urmare a fuziunii, poate realiza o reducere serioasă a costurilor administrative, de marketing și a multor alte costuri operaționale.

2. Economii la cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare).

JSC Armada poate folosi centrele de cercetare și dezvoltare ale corporației achiziționate, precum și angajații acesteia, pentru a crea și introduce produse noi, reducând în același timp semnificativ costurile asociate cu astfel de activități.

3. Efectul combinării resurselor complementare.

JSC Armada și companiile mici au adesea resurse complementare. Când astfel de companii fuzionează, toată lumea câștigă: o companie mică are acces la resurse financiare, iar Armada OJSC obține produsul de care are nevoie la un preț mic (și fără costuri pentru dezvoltarea propriei producții).

4. Creșterea dimensiunii nișei de piață a corporației.

Captarea unui segment mare de piață printr-o fuziune orizontală sau verticală presupune o reducere semnificativă a concurenței în acesta, ceea ce este benefic pentru noua corporație, dar duce la monopolizarea pieței. Acesta este motivul pentru care multe țări din întreaga lume s-au luptat cu fuziuni „anti-concurență” în ultimele decenii.

Sinergiile financiare sunt asociate cu crearea scuturilor fiscale (evaziune fiscală). Posibilitatea utilizării unei fuziuni ca modalitate de evitare a impozitelor joacă un rol important printre factorii care stimulează fuziunile. De exemplu, Armada OJSC poate decide fuzionarea dacă una dintre ele are avantaje fiscale, iar cealaltă nu. Apoi, dacă fuziunea aduce beneficii noii corporații, beneficiază ambele corporații.

Aspectele negative ale implementării strategiei includ următoarele.

La implementarea acestei strategii, managerii de vârf, având influență și putere semnificative, nu mai acționează în interesul acționarilor lor; principalul lor motiv sunt propriile interese, care adesea nu coincid cu interesele acționarilor (vezi Tabelul 6.3).

Tabelul 6.3

Motivarea comportamentului managementului corporativ

Problemă	Definiție
Motivația	Managerii pot avea motive să depună mai puțin efort în conducerea unei companii decât se așteaptă acționarii să facă.
Alegerea unui orizont de investiții	Managerii au întotdeauna un orizont de investiții mai scurt în comparație cu acționarii lor. Managerii preferă proiectele pe termen scurt care își măresc propria avere față de proiectele pe termen lung care cresc averea acționarilor.
asumarea riscului	Bunăstarea unui manager depinde în mod direct dacă acesta rămâne în postul său sau este îndepărtat din acesta (ca urmare a unei decizii a consiliului de administrație sau a falimentului companiei), astfel că managerii sunt întotdeauna mai atenți în luarea deciziilor în comparație. acţionarilor lor
Eficienţă utilizarea activelor	Managerii pot avea motive pentru utilizarea ineficientă a activelor companiei, deoarece propria lor bunăstare nu depinde direct de impactul utilizării activelor asupra valorii companiei.

Managerii de top au motive să permită corporațiilor lor să crească dincolo de dimensiunea lor optimă prin fuziuni și achiziții. Creșterea și, în consecință, concentrarea resurselor controlate de management sporesc puterea acestora.

În practică, pentru a reduce influența acestui factor negativ, Armada OJSC ar trebui să aplice tehnici de monitorizare a activităților managerilor.

În primul rând, este controlul pieței de valori. Piața de capital le semnalează rapid acționarilor unei companii (prin prețul acțiunilor companiei la bursă) că conducerii acesteia îi pasă mai mult de propriile interese decât de creșterea averii lor nete.

Un alt instrument de control pentru acționari pot fi contractele încheiate cu un manager atunci când este angajat, în care se precizează clar toate responsabilitățile acestuia, deciziile pe care le poate și nu le poate lua, cuantumul și condițiile remunerației sale etc.

Un nou instrument puternic în acest domeniu ar putea fi piața pentru controlul corporativ cu fuziuni și achiziții, care nu există material, dar există o măsură materială a acesteia - piața de valori.

Premisa principală care stă la baza funcționării efective a pieței de control corporativ este existența unei corelații pozitive ridicate între eficiența conducerii unei companii și valoarea de piață a acțiunilor acesteia.

Dacă o companie aflată în conducerea sa are performanțe nesatisfăcătoare, acest lucru se reflectă într-o scădere a valorii de piață a acțiunilor sale.

În acest caz, compania devine rapid o potențială țintă pentru preluarea de către alte companii, care sunt ghidate de diferite motive:

Managerii Armada OJSC pot spera, prin fuziune sau achiziție, să capteze averea managerilor companiei țintă, care ia forma unor scheme de salarii, pensii, compensații și bonusuri;

Prețul acțiunilor companiei țintă, care este subestimat din cauza managementului ineficient al conducerii sale actuale, poate reflecta potențialul ascuns al acesteia, care va fi dezvăluit de îndată ce controlul asupra corporației trece la un management mai eficient. Cu cât valoarea unei acțiuni este mai mică în comparație cu ceea ce ar fi dacă ar fi condusă de un management mai bun, cu atât este mai atractivă ca țintă.

Astfel, piața controlului corporativ îndeplinește următoarele funcții:

Rezolvă conflictele de agenție din cadrul companiei prin înlăturarea managementului său ineficient prin fuziuni sau achiziții;

Îmbunătățește calitatea managementului companiei, deoarece cu o piață dezvoltată pentru controlul corporativ, fiecare manager înțelege că, cu cât nivelul de calitate al managementului său este mai scăzut, cu atât compania sa va deveni mai repede o țintă de preluare, ceea ce înseamnă că șansa de a-și pierde locul de muncă crește;

Crește eficiența și competitivitatea sectorului corporativ al economiei naționale.

Vă permite să înlocuiți rapid managementul ineficient cu un management eficient și să rezolvați conflictele de agenție, care reduc semnificativ valoarea companiilor.

Astfel, putem concluziona că Armada OJSC, în general, folosește o strategie de creștere corporativă, care a necesitat utilizarea metodelor științifice în justificarea tranzacțiilor de fuziuni/achiziții.

În mare măsură, principala problemă cu care se poate confrunta Armada OJSC este problema dezvoltării de soluții pentru formarea strategiilor de fuziune corporativă, ținând cont de criteriile de fezabilitate economică a implementării acestora.

Concluzie

Sub influența crizei financiare globale, solvabilitatea diferitelor companii și, ulterior, a oamenilor obișnuiți, este în scădere, ceea ce duce la instabilitate în mediul economic, ceea ce complică semnificativ procesul de determinare a perspectivelor strategice.

Principalele prevederi ale planificarii strategice in caz de criza se bazeaza pe 2 situatii posibile ale activitatii intreprinderii:

Stabilitate;

Supravieţuire.

O strategie de stabilitate se concentrează pe susținerea liniilor de afaceri existente prin leadership „preț scăzut”, fie diferențiere (crearea de caracteristici unice de produs), fie concentrându-se pe un anumit segment de piață. Această strategie este implementată doar în acele segmente în care avantajele competitive ale companiei sunt semnificative.

Strategia de supravietuire se aplica datorita stabilitatelor interne sau motive externe, ceea ce a condus întreprinderea într-o situație critică. Această strategie se exprimă prin „recoltare” – obținerea unui venit maxim pe termen scurt; „pivot” – abandonarea produselor ineficiente; „separare” – închiderea industriilor neprofitabile.

Combinație de mai multe tipuri strategie competitivăîn cadrul portofoliului de afaceri reprezintă o strategie hibridă.

Armada” este un holding IT diversificat ale cărui activități principale sunt dezvoltarea software, furnizarea de servicii IT și vânzarea de echipamente, în timp ce principalele priorități ale companiei includ segmentele cu marjă mare „Servicii IT” și „Dezvoltare și implementare software”.

OJSC Armada a fost înființată la începutul anului 2007 ca urmare a divizării afacerii IT din grupul RBC. În iulie 2007, Armada a fost prima companie IT rusă care a plasat acțiuni pe limba rusă bursele de valori MICEX și RTS.

Fondurile strânse în urma IPO au fost folosite pentru dezvoltarea afacerilor și noi achiziții. Astfel, în cursul anului 2007, grupul a inclus companiile PM Expert, Soyuzinform și ETS.

Strategia Armada vizează o combinație de dezvoltare organică dinamică și creștere prin consolidarea de noi active extrem de profitabile.

Indicatorii situației financiare indică faptul că, în general, indicatorii de performanță ai SA Armada au scăzut semnificativ sub influența crizei financiare globale.

JSC Armada are trei alternative strategice principale pentru următorii 3 ani:

Achiziții strategice de lideri de nișă - companii cu produs propriu, tehnologii inovatoare ale companiei care îi completează afacerile;

Extinderea propriei noastre linii de produse și servicii prin investiții în dezvoltare, expertiză și parteneriate;

Sinergie prin vânzarea încrucișată a unei linii extinse de produse către clienții existenți și noi.

Scopul grupului Armada OJSC pentru următorii 3-5 ani este să ocupe 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de top și creșterea proprie.

În 2009, Armada OJSC ar trebui să se concentreze pe minimizarea posibilului impact al crizei financiare globale asupra cererii în rândul clienților.

Pentru a face acest lucru, JSC Armada trebuie să continue să participe programe guvernamentale să creeze sisteme informaționale la scară largă, care oferă și un avantaj competitiv în competiții la încheierea contractelor de susținere a sistemelor dezvoltate.

Criza financiară a adus ajustări în activitățile companiei, ceea ce a redus posibilitatea de a atrage fonduri împrumutate, atât pe piața valorilor mobiliare, cât și din sectorul bancar. Cu toate acestea, criza financiară a afectat și activitățile altor companii mai mici, făcându-le mai atractive pentru preluare.

Strategia SA „Armada” până în 2012, implementată în contextul crizei financiare globale, poate fi caracterizată în linii mari ca integrare verticală sub forma oricăror forme de relații între întreprinderi independente din punct de vedere juridic sau neindependente, care depășesc tranzacțiile de piață.

În mare măsură, principala problemă cu care se poate confrunta Armada OJSC este problema dezvoltării de soluții pentru formarea strategiilor de fuziune corporativă, ținând cont de criteriile de fezabilitate economică a implementării acestora.

Bibliografie

1. Artamonov B.V. Management strategic: manual. indemnizație /B. V. Artamonov. - M. Partea 2: Strategii standard și design organizațional. – 2006

2. Aristov O.V. Concurență și competitivitate: Proc. indemnizatie pentru corespondenta pregătire în toate specialitățile /O.V. Aristov; Stat Universitatea de Management, Institutul de Studii pe Corespondență Instruire. - M.: Finstatinform, 1999.- 142 p.

3. Akmaeva R.I. Planificare strategică și management strategic: [manual. indemnizație] /R. I. Akmaeva; Astrakh. stat tehnologie. univ. - M.: Finanțe și Statistică, 2006.- 206, p.

4. Bukanova V.I. Management strategic: manual. indemnizatie pentru 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

5. Bryantseva E.N. Management strategic: manual. indemnizatie /E. N. Bryantseva. - Omsk, 2007

6. Barinov V.A. Management strategic: manual. indemnizație /V. A. Barinov, V. L. Harcenko. - M.: INFRA-M, 2006.- 283, p.

7. Volkogonova O.D. Management strategic: manual. indemnizatie /O. D. Volkogonov. - M., 2007

8. Gornostaeva A.N. Management strategic: teorie și practică /A. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; Feder. agenție de educație, Bryan. stat tehnologie. univ. - Bryansk: Editura BSTU, 2006.- 212 p.

9. Glumakov V.N. Management strategic: atelier: [manual. manual pentru specialitatea 080507 „Management organizațional.”] /V. N. Glumakov, M. M. Maksimtsov, N. I. Malyshev. - M.: Universitatea. educațional, 2006.- 185, p.

10. Degtyareva N.M. Managementul calitatii intr-un mediu concurential / N.M. Degtyareva, E.G. Pipko; Stat acad. sfere ale vieții de zi cu zi și ale serviciilor. Regiunea Volga tehn. institut de servicii. - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 p.

11. Zaitsev L.G. Management strategic: manual. modul /L. G. Zaitsev. - M., 2004

12. Kuznetsov A.L. Management strategic: manual. indemnizatie pentru specialitatea 080507, 080501 /A. L. Kuzneţov. - Izhevsk, 2006

13. Kuznetsova I.D. Management strategic: prelegeri, sarcini, control. întrebări /I. D. Kuznetsova. - Ivanovo, 2006

14. Lapygin Yu.N. Management strategic: manual. indemnizație: [la specialitatea „Management organizațional.”] /Yu. N. Lapygin. - M.: INFRA-M, 2007.- 234, p.

15. Markova V.D. Management strategic: curs. prelegeri: [manual. indemnizație] /V. D. Markova, S. A. Kuznetsova. - M.; Novosibirsk: INFRA-M; Sib. acord, 2006.- 287 p.

16. Morozova I.A. Metode de management strategic: metoda educaţională. indemnizatie /I. A. Morozova. - Volgograd, 2006

17. Panov A.I. Management strategic: [manual. manual pentru universități în direcția 080100 „Economie și management.”] /A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov. - Ed. a 3-a, revizuită. şi suplimentare.. - M.: UNITATEA-DANA, 2006.- 301, p.

18. Parakhina V.N. Management strategic: [manual. specializarea „Management organizaţional.”] /V. N. Parakhina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko. - Ed. 2, ster.. - M.: KnoRus, 2006.- 494, p.

19. Romanov A.P. Management strategic: manual. indemnizatie /A. P. Romanov. - Tambov, 2006

20. Management strategic: manual. manual pentru universități. - M., 2007

21. Management strategic organizare inovatoare: manual manual pentru specialitatea 220601. - M., 2006

22. Shifrin M.B. Management strategic: [manual. manual pentru universități din specialitatea și direcția „Management”] /M. B. Shifrin. - St.Petersburg; Sankt Petersburg: Petru; Peter Press, 2007.- 240 p.

23. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. – Ed. "Caz". – 2005.- 447 p.

24. Khasanov R. Strategii de competiție: Analiză și practică / R. Khasanov. - Omsk: Universitatea Tehnică de Stat din Omsk, 1999. - 118 p.

25. Șcerbakovski G.Z. Concurența și stabilitatea companiei / G.Z. Șcerbakovski; St.Petersburg stat Universitatea de Economie și Finanțe. - Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 1998. - 157 p.

26. Yablokova S.A. Management strategic: note de curs /S. A. Yablokova. - M., 2007

Anexa 1

Bukanova V.I. Management strategic: manual. indemnizatie pentru 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

SA „Armada” Site oficial.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – site-ul companiei Interstock, care oferă servicii de tranzacționare pe bursele internaționale

Popova Marina (consultant senior la Gorislavtsev and Co., Candidat la Științe Economice)

Cauzele unei crize financiare într-o întreprindere pot fi un declin general al pieței, o strategie de dezvoltare aleasă incorect sau un management ineficient. Indiferent de asta, instrumentele universale pot fi folosite pentru a scoate o companie dintr-o criză: reducerea costurilor, stimularea vânzărilor, optimizarea fluxurilor de numerar, lucrul cu debitorii și restructurarea conturilor de plătit.

Diagnosticarea crizei financiare

Viteza și metodele de depășire a unei crize depind în mare măsură de cauzele apariției acesteia și de cât de repede este identificată. În procesul de dezvoltare a unei crize financiare, se pot distinge patru etape principale:

• reducerea eficienței utilizării capitalului, reducerea profitabilității și a valorilor absolute ale volumelor de profit;
• apariția producției neprofitabile;
• lipsa fondurilor proprii și a fondurilor de rezervă, o scădere bruscă a solvabilității companiei. Acest lucru este adesea însoțit de o reducere semnificativă a producției datorită faptului că unele capital de lucru alocate pentru a deservi conturile crescute de plătit;
• stare de insolvență acută. Societatea nu are capacitatea de a finanța producția și de a efectua plăți pentru obligațiile anterioare. Există o amenințare reală de suspendare sau chiar de încetare completă a producției și apoi de faliment.

Experienta personala

Viaceslav Gvozdev,

Director financiar adjunct al companiei Nikpa (Moscova)

În compania noastră, principalul criteriu pentru apropierea crizei financiare este creșterea dinamică a conturilor restante de plătit, precum și depășirea frecventă a limitelor de livrare a mărfurilor către clienți și nerespectarea acestora la termenele de plată stabilite. Un alt indicator care este monitorizat constant după situația de criză în care se afla compania noastră în urmă cu doi ani și jumătate este stocul rămas și dinamica acestuia. În timpul crizei, ne-am confruntat cu faptul că, cu o sumă importantă de fonduri imobilizate în stocurile din depozit, vânzările s-au oprit practic, întrucât mărfurile din depozit erau fie incorecte, fie de calitate nesatisfăcătoare în ceea ce privește cererea consumatorilor.

Grigory Dorokhin,

Șeful departamentului de planificare și buget al Uzinei Stroydormash JSC (Ekaterinburg)

În majoritatea cazurilor, o criză este o consecință a managementului ineficient în absența unei strategii de dezvoltare. Principalul motiv pentru care companiile se află în pragul colapsului financiar este să lucreze pentru un singur client. Un portofoliu slab diversificat de clienți duce la consecințe negative. Întreprinderea încetează să fie flexibilă, pierde mecanisme de management precum gestionarea prețurilor și a creanțelor, deoarece este nevoită să se adapteze cerințelor sale pentru a păstra clientul. Un alt motiv comun pentru dezvoltarea crizei este lipsa unui management eficient al blocului financiar și economic bazat pe mecanisme moderne, precum bugetarea, analiza marginală și politica de creditare. Pe lângă motivele economice, este necesar să se noteze riscurile legale existente care pot afecta negativ situația financiară a întreprinderii.

Marina Osipova,

Director financiar al companiei „Dionys Club” (Moscova)

Cu un management adecvat, principalul motiv pentru dezvoltarea unei crize într-o companie este declinul general al pieței. Stagnarea susținută a companiei, care durează mai mult de un an, este un indicator evident al crizei. Astfel de fenomene sunt ușor de distins de fluctuațiile sezoniere, care rareori durează mai mult de două până la trei luni.

O ieșire din criză este posibilă numai dacă cauzele apariției acesteia sunt eliminate. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o analiză amănunțită și cuprinzătoare a mediului extern și intern, pentru a evidenția acele componente care au într-adevăr o importanță prioritară pentru întreprindere (stocuri, echipamente, personal cheie), colectează informații despre fiecare componentă și, de asemenea, evaluează situația reală a întreprinderii. Un diagnostic cuprinzător al posibilelor cauze ale dezvoltării crizei la o întreprindere include:

• analiza eficacității strategiei actuale și a zonelor sale funcționale (strategie în domeniul managementului financiar, vânzărilor și producției). În acest scop, sunt monitorizate modificările indicatorilor cheie de performanță ai companiei în domeniile funcționale;
• analiza avantajelor competitive ale companiei, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și oportunitățile și amenințările (analiza SWOT 1);
• analiza competitivităţii preţurilor şi costurilor întreprinderii. În acest scop, se efectuează periodic cercetări de marketing și monitorizare operațională a muncii concurenților.

Datorită intensității muncii lor, majoritatea procedurilor enumerate, cu excepția monitorizării indicatorilor cheie de performanță, nu pot fi efectuate lunar. Se poate recomanda efectuarea de diagnosticări anual sau în cazurile în care condițiile externe și interne de funcționare ale întreprinderii se modifică semnificativ.

Experienta personala

Anna Nekhina,

Director al Laboratorului de Cercetare Anti-Criză LLC (Moscova)

Cauzele crizei pot fi un declin general al pieței sau o strategie de dezvoltare a întreprinderii aleasă incorect, dar cel mai important și cel mai frecvent motiv în practică este criza generală a managementului întreprinderii, incluzând:

• ciocnirea intereselor conducerii și proprietarilor întreprinderii;
• calificări manageriale insuficiente.

În plus, pentru întreprinderile rusești, o altă cauză caracteristică a crizei este discrepanța dintre mijloacele de producție existente (active de producție, tehnologii, personal) și sarcinile stabilite de întreprindere. Această problemă, care a apărut în urma unor schimbări structurale serioase în economie în anii '90, nu a fost încă rezolvată.

Diagnosticaz inceputul unei crize grave intr-o intreprindere daca aceasta nu face profit cateva trimestre la rand. Cu toate acestea, în companiile moderne această valoare reflectată în situațiile financiare este foarte condiționată, prin urmare poate fi determinată numai pe baza situațiilor consolidate ale tuturor entitati legale legate de întreprindere. Consider că este imposibil să ieșim din criză cu ajutorul acelorași oameni sub conducerea cărora întreprinderea a ajuns în criză. Este necesar să se creeze un grup de lucru (pot include atât specialiști terți, cât și angajați ai companiei), căruia i se atribuie puteri speciale. Acest grup ar trebui să se adune informatie necesarași să elaboreze un plan de acțiune anti-criză (plan de redresare financiară). Acesta trebuie discutat în detaliu de către proprietarii întreprinderii împreună cu conducerea, grupul de lucru și specialiștii competenți în această problemă. În funcție de cauzele și profunzimea crizei, planul poate include diverse măsuri, inclusiv lichidarea sau vânzarea afacerii.

Experienta personala

Marina Osipova

Aș evidenția următorii pași care vizează corectarea situației de criză:

• diagnosticarea și recunoașterea unei situații de criză;
• definiția unei crize „foarte”. Acestea ar putea fi procese tehnologice depășite, creșteri incontrolabile de costuri, poziționarea incorectă a produsului pe piață;
• dezvoltarea metodelor de „tratament”;
• formarea unui plan extins de depășire a crizei.

În ciuda faptului că cauzele unei crize financiare sunt individuale pentru toate întreprinderile, pot fi identificate mai multe instrumente universale de management pentru a depăși criza:

• reducerea costurilor;
• vanzari promotionale;
• optimizarea fluxurilor de numerar;
• lucrul cu debitorii și reformarea politicilor de creditare comercială;
• restructurarea conturilor de plătit.

Reducerea costurilor

Evident, pentru a crește profitabilitatea vânzărilor și, ulterior, a crește cash-flow-ul, este necesară reducerea costurilor. Într-o criză, reducerea costurilor 2 este una dintre cele mai importante instrumente eficiente, pe care o întreprindere o poate folosi pentru a-și stabiliza poziția financiară.

Experienta personala

Marina Osipova

Principalele instrumente pe care a trebuit să le folosesc în companie în vremuri nefavorabile conditii financiare, - raționalizarea tuturor articolelor de cost și control strict asupra implementării standardelor stabilite. Această abordare nu poate fi numită revoluționară, dar aduce rezultate tangibile și vă permite să mențineți costurile companiei la un anumit nivel.

Pentru a reduce costurile unei companii într-o criză, sunt necesare următoarele: înăsprirea procedurilor de autorizare a cheltuielilor, motivarea personalului pentru reducerea costurilor și reducerea costurilor care nu sunt legate de activitățile de bază ale companiei. În cadrul domeniilor de activitate enumerate, trebuie efectuate următoarele proceduri.

1. Formarea bugetului companiei. Planificarea costurilor și transferul autorității de a le gestiona către managerii de departamente vor reduce semnificativ costurile companiei. Dacă bugetarea nu a fost efectuată în momentul crizei financiare, se poate recomanda să ne limităm la întocmirea unui buget principal (sold previzional, buget de numerar și buget de venituri și cheltuieli), bugete ale departamentelor cheie de producție, precum și crearea bugetelor pentru creanțe și datorii și circulația materiilor prime. . Acest lucru va optimiza fluxul de numerar și va menține costurile la un anumit nivel.
2. Integrare orizontală și verticală. Integrarea orizontală presupune căutarea oportunităților de achiziție împreună cu un alt cumpărător. Creșterea volumelor de achiziții vă va permite să obțineți așa-numitele reduceri de volum. Integrarea verticală presupune o colaborare mai strânsă cu furnizorii de materii prime cheie (îndeplinirea la timp a obligațiilor contractuale, transparența financiară etc.).
3. Analiza posibilităților de externalizare a proceselor costisitoare. Ar trebui să evaluați ce componente sunt profitabile pentru a le produce singur și care sunt mai ieftin de cumpărat de la alți producători. De exemplu, majoritatea întreprinderilor cu propriile case de cazane le-au transferat în proprietatea administrațiilor orașului, deoarece întreținerea și service-ul erau prea scumpe.
4. Introducerea de noi forme de decontare cu contrapartidele (facturi, barter).
5. Înăsprirea controlului asupra tuturor tipurilor de costuri. S-a observat că atunci când o companie, de exemplu, începe să înregistreze apelurile la distanță lungă de la angajați, numărul total de apeluri scade din cauza scăderii conversațiilor pe probleme personale.
6. Optimizare procese tehnologice. Problemele de optimizare pot fi rezolvate atunci când discutăm despre tehnologia de producție și calitatea produsului între directorul financiar și directorul de producție. La una dintre întreprinderi, risipa de producție a fost redusă semnificativ doar prin monitorizarea constantă a muncii personalului și o disciplină mai strictă a producției. Problema era manipularea neglijentă a materiilor prime de către muncitori.
7. Reducerea costurilor cu forța de muncă. Schemele de bonusuri ar trebui dezvoltate pentru personalul companiei și motivate să reducă costurile. Ca bază poate fi adoptată o schemă în care o parte din costurile economisite este plătită angajatului. De asemenea, este necesar să se reconsidere structura organizationala pentru a elimina nivelurile inutile de management.

Experienta personala

Viaceslav Gvozdev

Compania noastră încearcă să evite reducerea unor elemente de cost precum costurile cu personalul. În majoritatea cazurilor, economiile din reducerea salariilor sunt practic insesizabile, dar astfel de măsuri pot provoca o criză de personal, ceea ce va complica semnificativ starea întreprinderii. Trebuie avut în vedere faptul că, pentru a compensa pe termen scurt fluxul de personal din companie, va fi necesar un timp și intensificarea muncii angajaților rămași, iar acești factori sunt foarte limitați pentru o întreprindere aflată în criză. . Pe termen lung, acești factori pot fi utilizați cu succes.

Vanzari promotionale

Una dintre greșelile frecvente este că, în timpul unei crize, multe companii încearcă să mărească fluxul de numerar prin creșterea prețului produselor fără o cercetare prealabilă a pieței. Activarea vânzărilor într-o situație de criză trebuie exprimată în dezvoltarea relațiilor cu clienții existenți și atragerea altora noi, oferind pieței Produse noi, încheierea de contracte de lucru cu materii prime furnizate de client, precum și revizuirea sistem existent reduceri si beneficii pentru cumparatori.

1. Efectuați cercetări limitate de piață. Scopul principal al studiului este de a determina capacitatea pieței, de a evalua posibilitatea creșterii volumelor de vânzări și a prețurilor de vânzare. De asemenea, este necesar să se identifice preferințele consumatorilor, adică să se ierarhească în ordinea importanței acele caracteristici ale produsului cărora cumpărătorii le acordă atenție. Acest lucru vă va permite să abandonați caracteristicile nerevendicate și, în consecință, să reduceți costurile.
2. Identificarea unui grup de produse care aduc companiei cel mai mare profit. Se efectuează o analiză ABC a profitabilității produselor companiei. Atenția managerilor de vânzări trebuie să se concentreze asupra primului grup („A”) de produse. În acest scop, se creează un sistem de motivare diferențiată, când managerii primesc un procent diferit din volumul vânzărilor pentru diferite categorii de produse.
3. Revizuirea sortimentului și a politicilor de prețuri ale companiei 3. Este necesar să se estimeze pragul de rentabilitate pentru fiecare categorie de produse și să se compare cu datele de vânzări pentru mai multe perioade anterioare. Dacă pragul de rentabilitate este mai mare decât volumul vânzărilor oricărui articol de produs, atunci politica de preț pentru acest produs ar trebui reconsiderată sau ar trebui analizată posibilitatea întreruperii acestuia.

Optimizarea fluxului de numerar

Optimizarea fluxurilor de numerar este una dintre sarcinile importante ale anti-criză management financiar.

Primul lucru de făcut în această direcție este implementarea unei proceduri de reconciliere zilnică a soldului de numerar. Acest lucru va elimina posibilele abuzuri și va oferi managerilor informații fiabile despre soldul curent al fondurilor din conturile și casa de marcat ale întreprinderii, care sunt necesare pentru luarea deciziilor privind efectuarea plăților curente. Apoi trebuie să creați un registru al plăților curente și să le prioritizați. Managerii de top ar trebui să ia în considerare prioritatea unei anumite plăți în timpul unei discuții lunare cu participarea angajaților obișnuiți. După aceasta, puteți trece la construirea celui mai detaliat buget al fluxului de numerar pentru următoarea perioadă de raportare (lună). Acest lucru vă va permite să optimizați fluxurile de numerar ale companiei și să anticipați lipsurile de numerar.

În plus, este necesar să se mențină un echilibru scăzut în conturile curente din diferite bănci, adică să se reducă la minimum suma de numerar. Dacă unul dintre conturile companiei este înghețat, aceasta va putea continua să funcționeze folosind conturi în alte bănci. Această măsură va proteja compania de riscuri precum falimentul bancar sau facturarea.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare posibilitatea creșterii așa-numitelor venituri neexploatare. Pentru a face acest lucru, împreună cu serviciul de inginerie, se analizează posibilitatea de a vinde o parte din echipamentul nefolosit sau de a pune naftalină. Actul de conservare a echipamentelor este transferat la oficiu fiscal, datorită căruia va fi posibil să nu se plătească impozitul pe proprietate pentru obiectele blocate. Adesea, o afacere poate genera venituri suplimentare prin închirierea unui spațiu neutilizat sau prin mutarea biroului într-o locație mai puțin costisitoare.

Alături de măsurile enumerate pentru optimizarea fluxurilor de numerar, este necesară revizuirea politicii companiei în domeniul investițiilor de capital:

• suspenda sau inchide pe termen lung proiecte de investitii care nu vor genera venituri în viitorul apropiat;
• Pentru proiectele care nu pot fi oprite, graficul de încasări pentru investiții ar trebui modificat pentru a elimina apariția decalajelor de numerar în bugetul companiei.

Lucrul cu debitorii și reformarea politicilor de creditare comercială

Într-o criză financiară, o întreprindere nu ar trebui să refuze complet să vândă produse în rate, deoarece acest lucru va cauza cel mai probabil o reducere bruscă a volumelor vânzărilor. Pentru a optimiza munca cu debitorii 4, vă recomandăm să efectuați următoarele acțiuni.

1. Structurarea debitorilor după termene de plată. De exemplu, pot fi identificate următoarele grupuri de debitori cu o perioadă de rambursare: până la 15 zile, de la 15 la 20 de zile etc. Pentru fiecare dintre grupuri, trebuie să numiți un responsabil (de obicei un manager de vânzări) care monitorizează oportunitatea și caracterul complet al îndeplinirii obligațiilor de către contrapărți. Este recomandabil să se introducă o schemă de bonus pentru motivarea managerilor, legată de momentul rambursării creanțelor, de exemplu, 1% din suma fondurilor primite la timp; 0,5% dacă fondurile ajung cu o întârziere de una sau două zile etc.
   Experienta personala

   Marina Osipova

   Lucrările cu creanțele existente la momentul crizei ar trebui structurate după cum urmează. Trebuie să începeți cu un inventar al debitorilor companiei, adică prin clarificarea mărimii creanțelor și a momentului de rambursare a acestora pentru fiecare contraparte. Tot în etapa de inventariere se evaluează probabilitatea apariției datoriilor neperformante. Apoi se determină metode de influențare a debitorilor în funcție de starea datoriei (termen restante, mărime etc.).

2. Luarea în considerare a opțiunilor de vânzare a creanțelor către societatea factor.
3. Elaborarea unor principii formalizate de evaluare a bonității clienților. Se poate recomanda să se considere cumpărătorul solvabil atâta timp cât fondurile primite de la acesta pentru produsele expediate anterior acoperă costul mărfuri vândute. Pentru clienții nou atrași, este justificată utilizarea plății anticipate integrale sau parțiale ca principală condiție de livrare.
4. Formarea unei scale de reduceri pentru rambursarea anticipată și prognozarea creșterii fluxurilor de numerar. Înainte de a accepta noi termeni pentru decontări cu contrapărți, este necesar să se simuleze situația prin construirea unui buget de numerar și a unui buget de venituri și cheltuieli. Dacă se obține rezultatul optim, noua schema calculele se aprobă prin ordin al întreprinderii.

Experienta personala

Grigory Dorokhin

Pot da un exemplu din propria mea practică.

O anumită firmă avea două activități principale: producția de ambalaje și comerțul materiale de construcții. Din cauza prețurilor incorecte în sectorul ambalajelor, producția a fost finanțată în mare parte prin comerțul cu materiale de construcții. Situația a fost agravată de faptul că pasivele bilanţiere ale societății erau reprezentate exclusiv de pasive pe termen scurt (conturi de plătit și împrumuturi bancare pe termen scurt). Cea mai serioasă problemă a fost că producția a lucrat în primul rând pentru un singur client. Desigur, atunci când conducerea a încercat să crească prețurile la produse, cumpărătorii au refuzat pur și simplu să le cumpere.

În aceste condiții, am întreprins următoarele acțiuni: stabilirea limitelor costurilor generale de producție, consolidarea controlului asupra costurilor pentru serviciile atelierelor auxiliare, reducerea investițiilor în echipamente și complex industrial, a redus la minimum aproape toate articolele cheltuielilor generale de afaceri.

De asemenea, a fost necesară creșterea cifrei de afaceri în profitabile articole de produs. Fonduri proprii Nu a fost suficient pentru dezvoltarea și activarea vânzărilor, iar companiei i s-au refuzat împrumuturile bancare. Fondurile necesare au fost găsite prin utilizarea unui instrument precum factoring, care, deși a redus profitabilitatea operațiunilor individuale, a făcut posibilă scurtarea semnificativă a ciclului financiar, sporind în același timp volumul vânzărilor și profitul general.

Restructurarea conturilor de plătit

Restructurarea conturilor de plătit presupune obținerea diferitelor concesii de la creditori, de exemplu, reducerea cuantumului datoriilor sau reducerea ratei dobânzii la un împrumut în schimbul diferitelor active deținute de companie. Există mai multe modalități principale de restructurare a conturilor de plătit.

1. Cesiunea drepturilor de proprietate asupra mijloacelor fixe. O întreprindere poate conveni cu un creditor să ramburseze o parte din conturile sale de plătit în schimbul activelor fixe. Înainte de a oferi orice active ca compensație, trebuie să evaluați cât de importante sunt acestea pentru activitati de productieîntreprinderi și dacă acestea sunt garanții pentru alte obligații. Această metodă este potrivită pentru companiile cu un număr mare de active fixe care sunt greu de vândut la un preț accesibil, sau costurile de depozitare și întreținere a acestora sunt destul de mari. Este indicat să oferim această metodă de restructurare acelor creditori care pot folosi sau vinde activele rezultate.
2. Cesiunea de acțiuni ale companiei. Un tip de compensare este oferta unui bloc de acțiuni în bilanţul întreprinderii. În acest caz, acțiunile din noua emisiune nu pot fi utilizate pentru a reduce conturile de plătit. Acordul se încheie între creditor și proprietarii întreprinderii, care sunt dispuși să cedeze o parte din acțiunile întreprinderii în schimbul îmbunătățirii condițiilor de creditare. Creditorii pot adopta această abordare dacă creanțele lor asupra afacerii constituie o parte semnificativă din datoria totală a acesteia sau dacă intenționează să-și diversifice afacerea prin achiziționarea de participații la alte companii.
3. Efectuarea decontărilor reciproce. Compensarea datoriilor este o metodă comună de restructurare a datoriilor. În procesul de analiză a creanțelor și datoriilor, de multe ori se dovedește că societatea are obligații de datorie față de companie, față de care are și creanțe reconvenționale. Într-o astfel de situație, societatea poate compensa ambele sume. Mai mult, compensarea poate fi efectuată unilateral prin notificarea celeilalte părți (de preferință în scris și cu confirmarea predării scrisorii). Societatea poate încerca, de asemenea, să cumpere datoriile creditorului de la un terț cu o reducere semnificativă și apoi să compenseze întreaga sumă.
4. Reînregistrarea conturilor de plătit. Foarte des, datoria față de creditori nu este garantată cu nimic. Dacă astfel de creditori cer rambursarea datoriei în procedura judiciara, atunci riscă să primească doar parțial sau nimic, deoarece pretențiile lor vor fi satisfăcute ultimele. O întreprindere poate oferi creditorilor „negarantați” să transforme datoria în obligații garantate în schimbul unei reduceri a sumei datoriei, al dobânzii și/sau al unei creșteri a perioadei de rambursare a datoriei. Pentru a restructura un împrumut negarantat, puteți oferi creditorului garanție, de asemenea, sub forma unei garanții sau a unei garanții terțului, în baza căreia terțul se angajează să ramburseze datoria întreprinderii dacă nu poate face acest lucru de unul singur.
5. Rambursarea conturilor de plătit prin furnizarea de cambii. Un bilet la ordin ca mijloc de restructurare a datoriilor este o nouă obligație care trebuie îndeplinită în conformitate cu termenele limită nou stabilite și adesea cu dobânzi mai mici. Acest lucru eliberează compania de plata datoriilor într-o anumită perioadă, contribuind la îmbunătățirea indicatorilor de performanță ai companiei. Întreprinderile aflate în dificultate financiară pot folosi biletele la ordin ca instrument de restructurare a împrumuturilor dacă există o terță parte interesată să cumpere obligațiile companiei.

Mult utilizare mai eficientă facturi bancare. Pentru a face acest lucru, se încheie un contract de împrumut cu o bancă garantat cu suma necesară achiziționării facturilor bancare. Ulterior, compania își plătește creditorul cu facturi bancare. În această tranzacție, afacerea își înlocuiește în esență mulți creditori „negarantați” cu un creditor „garantat” - o bancă care oferă un împrumut afacerii la o rată a dobânzii mai mică decât ratele la datorii nerestructurate. Creditorii beneficiază deoarece în schimbul datoriilor îndoielnice primesc creanțe foarte specifice împotriva băncii. Companiile care folosesc această metodă de restructurare au de obicei mulți creditori mici, o relatie buna cu o bancă stabilă și dețin active care pot fi folosite ca garanție pentru un împrumut.

Experienta personala

Viaceslav Gvozdev

Majoritatea creditorilor companiei noastre sunt furnizori occidentali de bunuri. Într-o situație în care o companie are conturi restante, folosim două abordări. Primul este că se încheie un acord cu furnizorul prin care compania va achita datoria pe măsură ce sunt achiziționate noi loturi de mărfuri. De exemplu, se efectuează o nouă achiziție de bunuri. În acest caz, costul integral al lotului achiziționat și o parte din vechile conturi restante de plătit sunt plătite. A doua abordare este aceea că conturile de plătit către furnizor sunt fie restructurate cu plăți transferate în viitor, fie rambursate printr-un împrumut bancar pe termen scurt acordat pentru a completa capitalul de lucru, ținând cont de cifra de afaceri reală a stocurilor „blocate” primite de la acest furnizor. .

Marina Osipova

După părerea mea, cel mai mult instrument eficient Restructurarea conturilor de plătit este rambursarea conturilor de plătite ca urmare a cesiunii drepturilor de creanță către unul sau mai mulți debitori. Această metodă nu necesită deturnarea fondurilor din circulație și vă permite să economisiți costurile de deservire a conturilor de plătit.

Anna Nekhina

Consider că principalul mecanism de restructurare a conturilor de plătit este încheierea unui acord de soluționare aprobat de instanță. În acest caz, întreprinderea și persoanele interesate să scoată compania din criză sunt într-o oarecare măsură asigurate împotriva creditorilor fără scrupule. Până la urmă, o întreprindere în criză este un obiect foarte interesant pentru specialiștii în fuziuni și achiziții (preluări corporative).

Și deja în cadrul acordului de reglementare, este posibil să se efectueze măsuri de restructurare: planuri de rate, schimb de datorii pentru valori mobiliare, iertare de datorii etc.

Managementul personalului în perioade de criză

Separat, este necesar să spunem despre managementul personalului în contextul eliminării crizei. Dacă apariția unei amenințări externe este monitorizată în timp util și există timp pentru schimbări sistematice, atunci probleme serioase nu apare. Cu toate acestea, în majoritatea situațiilor de criză, toate schimbările organizaționale în ceea ce privește gestionarea costurilor, conturile de încasat și în numerar trebuie efectuată într-un timp scurt, ceea ce determină o creștere a volumului de muncă al angajaților. Toate acestea dau naștere rezistenței la reformele în curs și la sabotajul acestora. Pentru a depăși această situație, este necesar să se efectueze o muncă explicativă în rândul personalului și să le comunice un plan de depășire a crizei. Acest lucru se poate face după cum urmează: adunările generale, și prin șefii de departament.

Experienta personala

Anna Nekhina

CU problema de personalîn timpul crizei va trebui să se confrunte constant. Pentru a asigura o anumită stabilitate a personalului cel puțin la nivelurile inferioare și medii, este necesar să se planifice fluxurile de numerar ale întreprinderii în așa fel încât să nu existe niciodată întârzieri în plata salariilor. La urma urmei, plata salariilor este cea care, mi se pare, este principalul indicator al solvabilității unei întreprinderi pentru angajații săi obișnuiți. În plus, ar trebui crescut gradul de confidențialitate a tot ceea ce are legătură cu situația financiară a întreprinderii. Zvonurile sunt încă puțin probabil să fie evitate, dar cu o combinație de confidențialitate și evenimente menite să crească loialitatea față de „planta nativă” (prezentarea certificatelor, felicitări, concursuri de muncă), cred că starea de spirit a echipei va fi mult mai pozitivă decât dacă lăsăm situația să-și urmeze cursul.

După elaborarea unui plan de recuperare financiară, este necesar să explicăm echipei în ce constă exact acesta și, eventual, să creăm un fel de sistem de recompensă asociat cu implementarea acestuia.

Marina Osipova

La gestionarea personalului, o atenție deosebită trebuie acordată liderilor informali care sunt dispuși negativ față de măsurile anticriză în curs. Acești angajați trebuie să fie convinși de necesitatea și justificarea acțiunilor întreprinse sau concediate.

Lucrul competent cu personalul în acest fel va ajuta la implementarea măsurilor descrise mai sus și va ajuta la eliminarea crizei din întreprindere.

Experiență practică în depășirea crizei financiare

Anton Khodarev, director financiar al TK Russian Coal LLC (Moscova)

Descrierea situației

Compania Rusă de Cărbune, Fondul de Asistență pentru Dezvoltare Regională și Agenție federală pentru construcții și locuințe și servicii comunale ale Federației Ruse a fondat Compania Interregională de Utilități (MRKK) - companie de management pe piaţa locuinţelor şi serviciilor comunale. Primul obiect pentru MRKK în iulie 2004 au fost serviciile municipale ale orașului Raichikhinsk, care la acea vreme se afla sub jurisdicția municipalității. întreprindere unitară„Locuințe și servicii comunale ale orașului Raichikhinsk” (regiunea Amur), care a oferit întreprinderilor și populației o gamă completă de utilitati. Sectorul de utilități publice la acea vreme se afla într-o stare de criză financiară permanentă: salariile nu fuseseră plătite de trei luni și jumătate, întreprinderea avea o datorie mare față de fondurile bugetare și extrabugetare, precum și conturi mari de plătit - un se dezvolta criza de neplată. Din perspectiva managementului financiar, a existat o lipsă totală de concept contabilitate de gestiuneși contabilitatea costurilor, contabilitatea a fost efectuată manual. Conducerea de vârf a întreprinderii a subminat credibilitatea atât a personalului întreprinderii, cât și a administrației orașului. A început sabotajul și numărul accidentelor a crescut brusc. Întreprinderea era în pragul falimentului, fiind necesare măsuri urgente anticriză.

Ce s-a făcut

Complexitatea situației actuale a fost că MRKK a acționat ca un manager extern anticriză. Conducerea acesteia nu dispunea de o cantitate suficientă de informații fiabile despre mediul extern și intern al întreprinderii. Cu toate acestea, s-au desfășurat următoarele activități.

1. Managementul costurilor. Proces Management de criza a fost început prin reducerea costurilor existente. În acest scop, a fost realizat un inventar global la începutul și sfârșitul perioadei de raportare (inițial o lună). Acest lucru a făcut posibilă eradicarea furtului banal, care a căpătat proporții alarmante în condiții de neplată a salariilor. Ca urmare, a fost posibilă estimarea aproximativă a consumului real de materii prime și materiale pentru perioada respectivă și compilarea unei matrice primare a costului unitar al operațiunilor tipice.

   Următorul pas către reducerea costurilor a fost introducerea bugetării primare. După alcătuirea bugetului, a fost convocată o comisie de buget, la care au fost apărate cheltuielile planificate. O analiză detaliată a elementelor de cost a arătat că supraestimarea majorității articolelor de cost a fost de aproximativ 30%. De exemplu, o analiză detaliată a costurilor bugetare ale energiei electrice, care s-au ridicat la aproximativ 10 milioane de ruble, a arătat că, în realitate, acestea nu au depășit 8,5 milioane de ruble. Pentru a forța oamenii să îndeplinească bugetul, pe baza acestuia a fost creat un sistem de indicatori, responsabilitatea de realizare care a fost repartizată între angajații întreprinderii și centrele de responsabilitate. Acest lucru a făcut posibilă eliminarea atitudinii față de buget ca document formal, a cărui execuție este opțională.

2. Lucrați cu furnizorii. S-a hotărât abandonarea unora dintre furnizorii anteriori de materii prime și materiale, care, în baza unor înțelegeri secrete cu conducerea anterioară, furnizau materii prime și materiale la prețuri umflate. Toate achizițiile de peste 15 mii de ruble. Ca urmare a măsurilor anticriză, acestea au fost centralizate și realizate prin MRKK, datorită cărora costul achizițiilor a fost redus semnificativ. În plus, așa-numita integrare orizontală a achizițiilor a fost realizată cu o altă întreprindere locală, Amur Coal, care achiziționează cantități mari de combustibil pentru exploatarea cărbunelui - a fost semnat un acord privind achiziționarea în comun a combustibilului. Acest lucru a condus la o creștere semnificativă a volumelor comenzilor de combustibil și a redus costul acestuia.
3. Optimizarea utilizării activelor. Pe baza rezultatelor analizei de utilizare a mijloacelor fixe s-a găsit o oportunitate de a naftalină una dintre stațiile termice, redistribuind sarcina între cele rămase. Acest lucru a dus la economii la impozitul pe proprietate și la reducerea costurilor de întreținere. Procesele de prelucrare a lemnului și de atelier de mașini au fost, de asemenea, externalizate. Zonele eliberate au fost predate depozitelor.
4. Gestionarea numerarului. A fost elaborată o listă a plăților cu cea mai mare prioritate, care include următoarele elemente în ordinea descrescătoare a importanței:
   
   
   • electricitate;
   • salariu;
   • plăți către fonduri bugetare și nebugetare;
   • materiale;
   • alte costuri.
   
   

În plus, o tranziție cu succes la o metodă automată de conducere contabilitate, datorită căruia timpul al personalului petrecut în operațiunile contabile standard a fost redus semnificativ și au fost puse bazele contabilității primare de gestiune. În viitor, acest lucru a făcut posibilă evitarea erorilor în indicatorii care sunt fundamental importanți pentru întreprindere, cum ar fi costul serviciilor.

1. Restructurarea datoriilor. Datoria de TVA a fost restructurată în urma negocierilor cu fiscul. Acest lucru s-a realizat prin depunerea planurilor financiare pe un an și cinci ani la Fisc: în baza acestor planuri s-a decis achitarea restanțelor TVA în termen de trei ani. Toate obligațiile de a plăti salariile au fost plătite în termen de patru luni folosind profiturile companiei. Alte conturi de plătit către furnizori și antreprenori au fost eliminate în schimbul unor beneficii la facturile de utilități.
2. Lucrați cu personalul. În timpul reformelor, au avut loc un număr mare de întâlniri cu participarea întregului personal, ideea principală a cărora era că toate dificultățile întreprinderii erau temporare și vor fi depășite în viitorul apropiat. De asemenea, s-a vorbit activ despre rezultatele de succes ale reformelor deja obținute și s-au dat exemple. munca eficienta diviziuni. Acest lucru ne-a permis să creștem spiritul de echipă și să minimizăm rezistența la schimbare și sabotaj.

Pentru a lucra cu personalul, au fost implicați specialiști locali, care au susținut cursuri de optimizare și automatizare a proceselor de afaceri, ceea ce a făcut posibilă reducerea semnificativă a costurilor activităților de operare.

Rezultatele managementului crizelor

Datorită cântăritului decizii de managementÎn șase luni, am reușit să transformăm o întreprindere falimentară într-o companie stabilă: conturile de plătit au fost reduse cu 80%, restanțele salariale au fost rambursate integral, iar profitabilitatea companiei a crescut.

1 Pentru mai multe informații despre acest instrument, vezi articolul „Analiza SWOT în serviciul directorului financiar” („Director financiar”, 2005, nr. 2, p. 12). - Notă. editori.

2 Pentru metodele de management al costurilor, vezi articolul „Cum se dezvoltă un sistem de management al costurilor” („Financial Director”, 2003, nr. 11, p. 12). - Notă. editori.

3 Pentru mai multe informații despre cum să construiți o structură optimă a sortimentului de produse, consultați articolul „Cum să optimizați sortimentul”

4 Pentru mai multe informații despre gestionarea creanțelor, a se vedea articolul „Recomandări pentru administrarea creanțelor” („Director financiar”, 2004, nr. 1, p. 31). - Notă. editori.

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența, scopurile și obiectivele planificării financiare, importanța acesteia în condițiile moderne relaţiile de piaţă. Principii de elaborare și implementare a unui plan financiar folosind exemplul Rustorg SRL. Analiza schemelor de prețuri și distribuția costurilor la întreprindere.

test, adaugat 10.03.2011


munca de absolvent, adăugat la 01.05.2017


Conceptul de planificare financiară, scopul său, obiectivele, principiile și metodele; rolul şi semnificaţia în conditiile magazinului management. Caracteristicile activităților financiare și economice ale SA „Center”. Analiza dinamicii componenței și structurii veniturilor și cheltuielilor întreprinderii.

munca de curs, adăugat 29.03.2011


lucrare curs, adaugat 25.12.2012


Management eficient finanțele întreprinderii prin planificarea tuturor fluxurilor financiare ale entității comerciale. Esența, metodele și tipurile de planificare financiară într-o întreprindere. Obiectivele activității asistență financiară, analiza planificarii financiare.

lucrare de curs, adăugată 19.06.2010


Rolul și locul planificării financiare în sistemul de management al organizației. Baza metodologică pentru implementarea tuturor etapelor sale la întreprindere. Analiza procesului de planificare financiară la Borodinsky LLC, principalele direcții de îmbunătățire a acestuia.

teză, adăugată 04.11.2015


Analiza sistemului de management financiar anticriz la intreprindere. Dezvoltare și justificare economică recomandari practice privind redresarea financiară a unei întreprinderi folosind exemplul Volzhsky Pipe Plant OJSC. Diagnosticarea probabilității de faliment.

lucrare curs, adăugată 05.01.2015

Diagnosticare precisă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii -- aceasta este prima etapă elaborarea unei strategii de management anticriză a întreprinderii.

Găsirea căilor de ieșire din criza economică este direct legată de eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Se efectuează o analiză amănunțită a mediului de afaceri extern și intern, sunt identificate acele componente care contează cu adevărat pentru organizație, sunt colectate și urmărite informații despre fiecare componentă, iar motivele sunt determinate pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii. stare de criză. Diagnosticarea corectă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză a întreprinderii.

Atunci când efectuăm o analiză a mediului extern, trebuie să realizăm:

analiza macromediului poate fi împărțită condiționat în patru sectoare: mediu politic, economic. mediu, mediu social, mediu tehnologic.

analiza mediului concurential pe baza a 5 componente principale: cumparatori, furnizori, competitori din industrie, potential. noi concurenți, produse înlocuitoare.

Studiind mediul extern, managerii își concentrează atenția pe a afla ce amenințări și ce oportunități este plin de mediul extern.

Alături de analiza mediului extern al afacerii, este important să se efectueze un studiu aprofundat al stării actuale a întreprinderii; înarmat cu aceste cunoștințe și cu o viziune asupra a ceea ce ar trebui să devină întreprinderea în viitor, managerul poate dezvolta un strategie anticriză realizabilă pentru realizarea schimbărilor necesare.

Cu cât poziția actuală a întreprinderii este mai slabă, cu atât mai critică ar trebui să fie supusă strategia acesteia. Dacă există o situație de criză la întreprindere, acesta este un semn al unei strategii slabe sau al unei implementări proaste a acesteia, sau ambele. Atunci când analizează strategia întreprinderii, managerii ar trebui să se concentreze pe următoarele cinci puncte.

1. Eficacitatea strategiei actuale.

Mai întâi trebuie să încercați să determinați locul întreprinderii între concurenți; în al doilea rând, granițele concurenței (dimensiunea pieței); în al treilea rând, grupurile de consumatori vizate de întreprindere; în al patrulea rând, strategiile funcționale în domeniul producției, marketingului, finanțelor, personalului. Evaluarea fiecărei componente ne va oferi o imagine mai clară a strategiei unei întreprinderi care se confruntă cu o criză.

2. Puterea și slăbiciunea, oportunitățile și amenințările întreprinderii.

O parte importantă a analizei SWOT este evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și amenințărilor acesteia, precum și concluziile despre necesitatea anumitor schimbări strategice.

3. Competitivitatea prețurilor și costurilor întreprinderii.

Trebuie să se știe cum se compară prețurile și costurile companiei cu cele ale concurenților săi. În acest caz se folosește analiza strategica cheltuieli Metoda prin care se realizează această analiză se numește „lanț valoric”

Lanțul valoric reflectă procesul de creare a valorii unui produs/serviciu și include tipuri diferite activități și profituri. În acest fel, este posibilă identificarea celei mai bune practici pentru efectuarea unui anumit tip de activitate, cel mai mult metoda eficienta minimizarea costurilor și, pe baza analizei obținute, începe să îmbunătățească competitivitatea costurilor întreprinderii.

4. Evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii.

Puterea poziției întreprinderii (cât de slabă sau puternică este aceasta) în raport cu principalii săi concurenți se evaluează în funcție de următoarele indicatori importanți, cum ar fi calitatea produsului, poziția financiară, capacitățile tehnologice, durata ciclului produsului.

5. Identificarea problemelor care au provocat criza în întreprindere.

Managerii studiază toate rezultatele stării întreprinderii în momentul crizei și determină pe ce să se concentreze.

Faza a doua planificarea strategică anticriză - ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii. O misiune bine formulată, care este ușor de înțeles și în care se crede poate fi un motor puternic pentru schimbări de strategie. O misiune clar formulată inspiră angajații companiei și îi motivează să acționeze, dându-le oportunitatea de a lua inițiativă. Misiunea constituie principalele premise pentru succesul activităților întreprinderii atunci când diverse influențe pe el mediul extern și intern.

Urmează apoi procesul de ajustare a sistemului de obiective (rezultatele dorite care contribuie la depășirea crizei economice). Managerul compară rezultatele doriteși rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni care limitează atingerea rezultatelor dorite și introduc schimbări în sistemul de obiective. Fiecare întreprindere are un anumit sistem de scopuri care apar ca o reflectare a obiectivelor diferitelor grupuri: proprietarii întreprinderii; angajații întreprinderii; cumpărători; parteneri de afaceri; societate în ansamblu.

Dacă misiunea este o viziune a ceea ce ar trebui să fie întreprinderea în viitor, atunci sistemul de obiective (obiective pe termen lung și pe termen scurt) sunt rezultatele dorite care corespund înțelegerii scopului. Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemului de planificare strategică.

A treia etapă planificare strategică anticriză - formularea de alternative strategice pentru întreprindere pentru a depăși criza economică și alegerea unei strategii.

Aceasta încheie procesul de planificare strategică și începe procesul de determinare a tacticilor pentru implementarea strategiei alese ( planificare operationala), apoi se implementează strategia anti-criză, se evaluează și se monitorizează rezultatele.