Orizontul de planificare

Deseori facem proiecte care durează câteva luni. În același timp, orizontul de planificare pentru echipele din Sibirix este de aproximativ cinci săptămâni. Tradus în sprinturi - 3-5 sprinturi (în funcție de experiența unei anumite echipe).

Vladimir Zavertaylov

SPIKE | Agentie de marketing agil, coordonator,
Sibiriks, studio scrum, CEO

Folosesc două monitoare, Google Calendar, Scrumban, notebook partajat
și o clepsidră. Metoda în sine este în mod constant îmbunătățită, dar principii generale rămâne neschimbat: păstrați toate proiectele scrise de mână în formă scrisă de mână + gestionați mișcarea proiectelor pe un panou virtual Kanban.

Procedura în sine durează 2 ore pe săptămână. Acest timp este suficient pentru a planifica volumul de lucru pentru aproximativ 35-50 de persoane. Este convenabil să faci fie dimineața devreme luni, fie vineri, după-amiaza, sau
duminica seara.

Pasul 1: Concentrați-vă pe planificare. Guvernat

Planificarea este una dintre cele mai obositoare sarcini pe care nu le pot delega. O urăsc. În plus, sunt destul de leneș și încerc mereu să amân planificarea pentru mai târziu. ultimul moment. Totuși, știu
că în schimb voi primi claritate și control asupra situației. Acest lucru vă încurajează să începeți. În jurul orei 18, duminică.

Deși toate informațiile despre proiecte sunt în în format electronic— O rescriu în mod deliberat pe hârtie. Aceasta oferă o imagine completă a încărcării comenzii
și îmi permite să recâștig un sentiment de control - de obicei mă părăsește complet în două săptămâni (dacă am ratat întâlnirea de planificare)
sau pentru o călătorie de afaceri.

Așadar, în caietul general, în primul rând, notez la rubrica angajații care sunt implicați în producție. Dacă sunt echipe în departament (a noastră este dezvoltarea), atunci le grupez pe echipe. Dacă nu există echipe în cadrul unui departament, le grupez în întregime pe departamente, de exemplu, design sau copywriting.

Scriu datele în partea de sus a foii și le bifesc la fiecare cinci zile lucrătoare.
(sunt suficiente celule în caiet pentru exact 5 săptămâni - coincide cu lungimea orizontului nostru de planificare). Se dovedește așa:

Din când în când, apar băieți care fac un proiect solo sau se mișcă între echipe. Acest lucru este rău și știu asta.

Dacă se întâlnesc sărbători— Mă umbrez.

Pe lângă producție, există un departament de servicii pentru clienți și vânzări. Le notez pe cealaltă parte a caietului. Deci ce se va întâmpla acolo:

• Numele managerilor de proiect, sub fiecare sunt două coloane - într-una sunt proiecte în derulare, în cealaltă sunt proiecte viitoare, dar pentru care trebuie deja planificate resurse.
• Sub lista manageri de proiect Ale mele managerii de cont(aceștia sunt responsabili pentru munca inițială cu clientul, clarificând orice cerințe pentru proiect și colectând alte „inputs”). Alături de ei, voi păstra o listă cu ofertele pe care le organizează săptămâna aceasta.

Ruled durează aproximativ 20 de minute și îmi permite să mă concentrez asupra sarcinii în cauză.

Pasul 2: planificați ceea ce se va întâmpla garantat

Următorul lucru pe care îl fac este să lansez Google Calendar și să deschid calendarele de lucru ale echipelor unul câte unul. Calendarul conține sprinturi planificate și proiecte pentru care au fost deja rezervate persoane (acestea sunt proiecte curente la care se lucrează deja).

Transfer aceste informații pe tabletă. Deci văd încărcare garantată. Vopsesc imediat vacanțele angajaților,
pentru a nu programa accidental acest timp pentru proiecte.

Pasul 3: Listarea proiectelor

Pentru a face acest lucru, deschid Scrumban pe al doilea monitor, în care stochez carduri de proiect pentru toate fazele. Cardul este pașaportul proiectului.
Le actualizez o dată pe săptămână, luni, la întâlnirile de planificare a managementului (mai multe despre asta data viitoare).

Am citit cardul, transfer numele proiectului în tabel pentru managerul de proiect (pe hârtie), studiez listele de verificare a proiectului (aceasta este o listă de acțiuni tipice care trebuie făcute în fiecare fază - cum ar fi „emite o factură”, „ luați feedback”, etc.), amintiți-vă dacă aceste acțiuni au fost întreprinse, dacă nu, am stabilit sarcinile corespunzătoare în plan pentru managerii de proiect. Dacă știu că vor fi necesare resurse pentru orice proiecte, le rezerv în Google Calendar pentru echipa corespunzătoare. Pentru fiecare proiect sau sprint este indicat un efort estimat.

Dacă acum nu pot programa resurse, de exemplu, nu știu
Starea proiectului 100% sau nu sunt sigur care echipă ar fi mai bună -
Îl mut într-un calendar special de proiecte noi.

Ca rezultat, creez o listă de proiecte curente manageri de proiect, creez unele dintre sarcinile care vor fi necesare la gestionarea proiectului, completez mai îndeaproape orizontul de planificare și Google Calendar pentru echipe specifice.

Această operație durează aproximativ 40 de minute.

Pasul 4. Procesarea tranzacțiilor din CRM

În continuare, deschid tranzacții din CRM și le parcurg secvențial. Unii dintre ei au fost transferați manageri de proiect(Notez astfel de tranzacții în prima coloană, lângă nume de familie manager de proiect). Dar majoritatea din care este alocat conturilor. Enumerez aceste oferte potențiale.
la lista corespunzătoare de lângă numele contului.

Analizarea aplicațiilor din CRM durează aproximativ 10 minute.

Marcez acele proiecte care sunt cel mai probabil să intre în producție și necesită o atenție specială în caietul meu.

Astăzi va exista o postare importantă, deși oarecum plictisitoare, care va explica diferența de nivel de trai dintre oamenii care au început împreună. Știi cum se întâmplă - se pare că am studiat la aceeași școală, apoi la aceeași școală profesională, ne-am angajat împreună la aceeași fabrică... dar acum au trecut 20 de ani, și unul are de toate, iar al doilea mănâncă ultimul hrean fără sare, urmărindu-l pe primul cu ceva amestec de invidie și nedumerire.

Dacă te uiți la rădăcină, orizontul de planificare are cel mai mare impact asupra schimbărilor nivelului de trai. Să luăm, de exemplu, dispozitivele automate de îngrijire a pisicilor, din cauza cărora unii comentatori m-au făcut să râd alaltăieri. Când am cumpărat o toaletă pentru pisici și un alimentator automat, calculele mele au fost cam așa:

1. Să presupunem că este nevoie de 10 minute pe zi pentru a îngriji o pisică.
2. Aceasta este 60 de ore pe an sau 600 de ore pe 10 ani.
3. salariu mediuîn Sankt Petersburg - 250 de ruble pe oră.
4. Peste 10 ani, economiile vor fi de 150 de mii de ruble. Trebuie să o luăm.

În practică, desigur, calculele au fost oarecum mai complicate - a fost necesar să se țină seama și de costul cartușelor, de scăderea moralului după curățarea zilnică a tăvii și de încă ceva mai puțin. factori importanți. Dar înțelegeți ideea - orizontul de planificare în acest caz a fost considerat a fi de 10 ani.

O altă situație de viață reală. Trebuie să cumpăr o mașină. Puteți cumpăra o Lada Granta folosită pentru 250 de mii de ruble sau puteți cumpăra, de exemplu, un nou Peugeot 408 pentru un milion. Dacă numărați cu un an în avans, o mașină nouă este și mai profitabilă - o puteți plăti peste 5 ani și puteți plăti împrumutul, să zicem, 17 mii de ruble pe lună.

Cel care se gândește cu un an înainte va cheltui aproximativ două milioane, deoarece după 5 ani îi va fi profitabil să schimbe mașina cu una nouă, iar cel care numără cu 10 ani înainte va continua să conducă vechiul „grant” pt. 10 ani. Este ușor de observat că peste 20 de ani diferența va fi de 3,5 milioane de ruble, cu care în Sankt Petersburg poți acum să cumperi un apartament cu o cameră într-o zonă bună, iar apoi să folosești banii economisiți la chirie pentru a conduce o mașină bună pt. restul vietii tale.

O altă situație din domeniul meu profesional. Fata lucrează ca asistent contabil cu un salariu de 30 de mii de ruble. Ea poate crește pentru a deveni un contabil cu drepturi depline, cu un salariu de 45 de mii, dar pentru aceasta trebuie să urmeze șase luni de cursuri de contabilitate și, de asemenea, să plătească 35 de mii pentru formare.

Dacă o fată se gândește cu șase luni până la un an înainte, această combinație evident nu este interesantă pentru ea - până când învață, până își schimbă locul de muncă, până când trece probațiune...nu are rost să te deranjezi deloc.

Dacă o fată se gândește cu 10 ani înainte, cursurile devin mult mai interesante.

Costuri - 500 de ore de studiu cu un salariu de 30 de mii de ruble pe lună pot fi estimate la 100 de mii de ruble. Costul cursurilor în sine este de încă 35 de mii. Total 135 mii de ruble. Venituri - după un an, fata începe să câștige încă 15 mii de ruble pe lună. Peste 9 ani se dovedește a fi 1 milion 620 de mii de ruble. Proiectul cu siguranță dă roade și cu o suprapunere uriașă.

Ai înțeles deja ideea. Acum, pentru a rezuma, voi spune lucruri extrem de incorecte din punct de vedere politic, în pragul „Roskomnadzorului”.

ÎN tari diferite Se obișnuiește să se planifice diferit. În țările africane sărace, orizontul de planificare abia ajunge la câteva ore. Dacă îi ceri unui bărbat de culoare să sape o groapă mică într-o oră și îi promiți să-i dai un dolar dacă reușește, există șansa ca groapa să fie săpată. Dacă îi oferi unui negru să lucreze o lună pentru un salariu de 200 de dolari, cu un grad mare de probabilitate negrul va refuza. O lună este prea departe pentru el.

În Germania, dimpotrivă, se obișnuiește să se planifice cu 20-30 de ani înainte. Un german obișnuit va prefera să cumpere un fierbător de metal mai scump în așteptarea ca acesta să-l servească cel puțin 25 de ani. Un cumpărător imobiliar german cu aspect serios va cere agentului un plan de dezvoltare a zonei până în 2050.

Suntem undeva la mijloc între negri și germani. Unii dintre noi trăim după principiul „nu-ți face griji, deodată o cărămidă îți va cădea în cap mâine și ți-ai făcut planuri pentru viitor ca un prost”. Alții, dimpotrivă, își dau seama deja în tinerețe cum vor trăi la pensie. Nivelul de trai al primilor este, în medie, mai apropiat de nivelul de trai al negrilor, iar nivelul de trai al celor din urmă este mai apropiat de nivelul de trai al germanilor.

Acest lucru este de înțeles. Dacă alergi un maraton, dar te bazezi doar pe puterea ta pentru următorii 100 de metri, nu ai prea multe șanse să arăți un rezultat decent.

PS. Desigur, cei care nu plănuiesc nimic au motivele lor. Principalul este acesta: „de ce să planificați dacă nu există o garanție de 100% că planul va fi implementat”. Pentru a economisi timp, voi obiecta la această teză chiar în articol: chiar dacă doar 20-30% din planuri devin realitate, planificarea este totuși mai profitabilă decât a trăi o zi pe rând.

Deciziile tale depind de orizontul tau de planificare.

Doar despre planificare

S-ar putea să credeți că planificarea este un termen științific dintr-o carte „Economia întreprinderii” sau dintr-o altă formare despre managementul timpului.

Să aruncăm toată știința falsă plină de abstracțiuni și să ne uităm la viața unei persoane obișnuite, vie.

Dacă crezi că nu plănuiești, atunci nu este adevărat.În toate conversațiile despre viitor, adăugați expresia „Planuiesc”: a merge/cumpăra/învăța/câștiga – și vei înțelege că așa este.
Planificăm în permanență.

Și în viața de zi cu zi ne planificăm, citate din viață:

• Cum plănuiți să vă petreceți weekendul?
• Să facem o nuntă la toamnă.
• Vom cumpăra o mașină în primăvară - prețurile sunt mai mici.

Planificarea este în primul rând un proces de gândire. Acesta nu este neapărat un plan scris pe hârtie sau, mai rău, un plan de afaceri de 20 de pagini.

Planificarea este analiza acțiunilor de schimbare a viitorului.
Aceasta este o privire în viitor și o analiză a modului de a ajunge acolo.

Planificarea este o reflectare a responsabilității

Mulți „oameni” nu le place să-și planifice viața și, în general, le este frică de astfel de expresii. Da, situația lor actuală îi sperie, dar când văd că nu se va întâmpla nimic bun în următorii 10 ani, se ascund imediat într-o groapă.

Când ești iresponsabil în ceea ce privește viața ta, cum curge ea, ce se întâmplă în ea, atunci cuvântul „planificare” este zgură. Unii oameni iau un iPhone pe credit în loc să plece într-o vacanță la mare.

Atitudine responsabilă față de viață – asumarea responsabilității pentru consecințele deciziilor luate. A nu se confunda cu responsabilitatea pentru nerespectarea regulilor și normelor de comportament la întreprindere - acesta este un bici, nu responsabilitate.

Fără a înțelege ce va aduce acțiunea de astăzi în viitor, este imposibil de planificat. Majoritatea nu sunt responsabili pentru viața lor (în în sens larg). De aceea nu plănuiește pe termen lung.

Orizontul de planificare în „roată”

Orizontul de planificare este previziunea planului.

Muncitorii obișnuiți „planifică” viața cu un orizont de timp de 1 lună. „Din cec în cec”.
Dacă salariile ar fi plătite o dată pe săptămână, orizontul s-ar reduce la 1 săptămână.
Oricine altcineva care ia un împrumut nu poate face față nici măcar unei sarcini atât de simple.

În general, fac față planificării într-o lună. Acest lucru este deja bun, trebuie doar să ieși din cercul vicios și să privești puțin înainte. Iar cei care nu-și extind orizontul de planificare continuă să alerge în această roată.

Ce obiectiv își propune o persoană atunci când planifică doar cu 1 lună în avans?
Așteaptă până luna viitoare. Desigur, nu totul este atât de simplu, dar aproape exact așa.

Mulți, în același timp, arată minunile gândirii strategice - plănuiesc vacanțe într-un an - asta este puterea!
Nu știu dacă vor fi suficienți bani până la sfârșitul lunii, dar știu că într-un an de la 12 august până la 18 august vor fi în vacanță.
Este păcat că nu au decis ei înșiși acest lucru, dar li se oferă posibilitatea de a lua o pauză de la alergarea pe volan.

Orizontul tău de planificare

Nimeni nu este la fel de interesant pentru noi ca noi înșine. Să vorbim despre noi. Să trecem la „tu”.

Opriți criticul și argumentatorul. Să ne gândim doar împreună. Dacă vrei să te cert, urmărește de ce, eviți întrebare incomodă?

Unde vei fi mâine? Viața curge în mod obișnuit. Dacă azi este luni și ești la serviciu, atunci 100% mâine vei fi și tu la serviciu. Stai departe de răspunsul „ei bine, orice se poate întâmpla”.

Știi unde vei fi peste 10 ani? Ce faci, cum și cu cine trăiești?
Aici te gandesti. Nu-ți pierde timpul citind articolul și ignorând ceea ce este cel mai important. Gândiți-vă la răspuns sau închideți pagina. Nu te uita în gol la ecran timp de 2 minute, nu te va ajuta.
Vei răspunde: „Nimeni nu știe...”. Da sunt de acord. Dar aceasta este o încercare de a evita un răspuns pe care nu îl aveți. Ai mai multă grijă.

Sper că ați văzut o imagine strălucitoare care a fost interesantă, viață fericită. Acesta este visul tău.

Acum determinați-vă orizontul de planificare:

• In 1 luna. Ce vei face pentru a te apropia de acest vis?
  Dacă nu există acțiuni conștiente pentru a te apropia de visul tău, orizontul este o lună.
  Poate că aștepți ocazie speciala pentru a ajunge la viitorul dorit? De cat timp astepti?
  Dacă există o conexiune, mergeți mai departe.
• Dupa 1 an. Ce vei face pentru a te apropia de visul tău?
  Ştii? Atunci știi cum vei fi acolo peste 10 ani. Ai un orizont de planificare de cel puțin 10 ani, sau chiar mai mult.

Dacă aveți un orizont de planificare de 5-10 ani sau mai mult, atunci nu am nimic special să vă spun. Ești cool sau cool!

Dacă îți planifici viața în fiecare an, poate ai o tradiție de a planifica pentru anul viitor. Dar nu îți faci planuri pentru mai mult de 1 an, pentru că nu știi cum va deveni viața.

Ofer această opțiune: notează-ți visul, revarsă-ți viitorul luminos în 10 ani pe hârtie, dar nu în 2-3 cuvinte, ci pe 2-3 pagini. Adaugă cât mai multe detalii: Unde locuiești? Cu cine? Unde lucrezi și ce faci? Odihnă? Dar creativitate, hobby-uri? Care este stilul tău de viață?

Te schimbi, iar visul tău se schimbă odată cu tine, adaptează-l. Doar un vis descris în detaliu în 10 ani vă va permite să îl verificați. Acesta va fi noul tău orizont de planificare.

Dacă aveți un orizont de planificare de 1 lună, „de la salariu la salariu” - nu vă mai aplecați umerii! Gândește-te la tine. Dacă nu ai un vis, creează-l. Dacă ai un vis, începe să mergi spre el. Asigură-te că activitățile tale zilnice te scot treptat din „roată”. Dacă nu alergi, măcar vei merge spre visul tău. De ce ai nevoie de un cerc vicios?

În timpul liber, gândește-te cum ți-ai planifica viața cu un orizont de 1000 de ani?

Orizontul de planificare

În funcție de orizontul de timp (perioada) acoperă planurile întocmite de organizație, planificarea se împarte în trei tipuri:

planificare pe termen lung;

planificare pe termen mediu;

planificare pe termen scurt.

Clasificarea planificării în funcție de durata orizontului de planificare nu trebuie confundată cu clasificarea anterioară - în funcție de orientarea în timp a ideilor. Împărțirea tipurilor în funcție de orientarea temporală a ideilor sugerează existența unor filosofii de planificare fundamental diferite în funcție de atitudinea față de trecut, prezent și viitor. Împărțirea planificării pe termen lung, mediu și scurt înseamnă diferența dintre perioadele de timp necesare atingerii obiectivelor planificate și este de natură tehnică.

Planificarea pe termen lung de obicei acoperă perioade lungi de timp - de la 10 la 25 de ani. La un moment dat, planificarea pe termen lung a fost identificată cu planificarea strategică, dar acum aceste două concepte există separat. Planificarea strategică în conținutul său este mult mai complexă decât planificarea pe termen lung. Nu este o modalitate de a prelungi pur și simplu perioada de planificare, adică planificarea strategică nu este pur și simplu o funcție de timp. Planificarea strategică va fi discutată în detaliu în secțiunile următoare.

Planificare pe termen mediu precizează liniile directoare definite de planul pe termen lung. Uneori este proiectat pentru o perioadă mai scurtă. Până de curând, orizontul de planificare pe termen mediu era de cinci ani. Cu toate acestea, natura neprevăzută și viteza schimbării Mediul extern a forțat multe firme să reducă durata planurilor lor de la cinci la trei ani, în consecință, planurile pe cinci ani au devenit pe termen lung.

Planificare pe termen scurt– aceasta este dezvoltarea planurilor pentru unul până la doi ani (de obicei planurile pe termen scurt sunt planuri anuale). Planurile pe termen scurt includ modalități specifice de utilizare a resurselor organizației necesare pentru atingerea obiectivelor definite în planurile pe termen lung. Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe trimestru și lună.

Toate cele trei tipuri de planificare trebuie să fie interconectate și să nu se contrazică între ele.

Pe lângă cele trei metode de clasificare indicate, există o împărțire a tipurilor de planificare în funcție de importanța unuia sau altuia în procesul de planificare a activităților. Prin urmare, planificarea este împărțită în două tipuri principale: strategică și operațională.

Planificare strategică și operațională.

Procesul de planificare în organizare economică

Întregul proces de planificare într-o organizație economică poate fi împărțit în două etape principale: elaborarea unei strategii pentru activitățile companiei (planificare strategică) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei dezvoltate (planificare operațională sau, ceea ce este același lucru, planificare tactică).

Planificare strategica

Conceptul de „strategie” este de origine greacă. Inițial a avut un sens militar și a însemnat „arta unui general” de găsit modurile corecte pentru a obține victoria.

Strategia unei organizații economice este un set de obiective principale și principalele modalități de atingere a acestor obiective. Cu alte cuvinte, dezvoltarea strategiei unei companii înseamnă determinarea direcțiilor generale ale activităților acesteia.

Strategia nu poate fi o simplă definiție a obiectivelor dorite și modalități convenabile de a le implementa. Gândirea dorințelor nu înseamnă dezvoltarea unei strategii. Strategia nu trebuie să vină din vise plăcute, ci din oportunități reale de dezvoltare a companiei. Prin urmare, strategia este, în primul rând, reacția organizației la circumstanțele obiective externe și interne ale activităților sale.

De obicei, planificarea strategică este concepută pentru o perioadă lungă, deși în multe organizații strategia se bazează pe planificarea pe termen mediu (a doua metodă este mai acceptabilă pentru organizațiile rusești care operează în condiții de incertitudine extrem de mare). În același timp, planificarea strategică și pe termen lung, așa cum sa menționat deja, sunt procese ambigue. Strategia nu este o funcție de timp, ci în primul rând funcția de direcție. Nu se concentrează doar pe o anumită perioadă de timp, ci include un set de idei globale pentru dezvoltarea companiei.

Responsabilitatea dezvoltării unei strategii revine în primul rând conducerii unei organizații economice, deoarece planificarea strategică necesită o responsabilitate mare și o acoperire pe scară largă a acțiunilor de către manager. Echipa de planificare oferă planificare strategică cu o abordare analitică pentru luarea deciziilor cu privire la viitorul firmei.

Planificare tactică

Termenul de „tactică” este la origine și un termen militar de origine greacă, adică manevrarea forțelor potrivite pentru atingerea unor scopuri date. Planificarea tactică se ocupă de deciziile privind modul în care resursele unei organizații ar trebui să fie alocate pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea tactică acoperă de obicei pe termen scurt și mediu, adică este subiect de preocupare pentru managementul mediu și inferior.

 Un exemplu specific al unei direcții a strategiei ar putea fi decizia unui fermier de a începe să producă produse sub propria marcă (în special, producția de pui în ambalaje speciale). Apoi, planificarea tactică poate conține următoarele sarcini:

crearea de noi capacități de producție (să zicem, prin achiziționarea unui atelier de prelucrare a puilor sau preluarea unei ferme învecinate care are un astfel de atelier);

pregătire specială în marketing și formarea personalului;

crearea unui sistem de distribuție mai mobil, stabilirea de contacte cu noi puncte de vânzare cu amănuntul.

Care sunt principalele diferențeîntre planificarea strategică și cea tactică?

Întrebare principală planificare strategica – ce ceea ce organizația dorește să obțină. Planificarea tactică se concentrează pe Cum organizaţia trebuie să atingă această stare. Adică, diferența dintre planificarea strategică și cea tactică este diferența dintre scopuri și mijloace.

Alte diferente:

Luarea deciziilor la nivel de planificare tactică tinde să fie mai puțin subiectivă, deoarece informațiile bune și specifice sunt mai disponibile pentru managerii de planificare tactică. Pentru planificarea tactică sunt aplicabile tehnologiile bazate pe computer. metode cantitative analiză;

implementarea deciziilor tactice este mai bine monitorizată și mai puțin expusă riscurilor, deoarece astfel de decizii se referă în principal la probleme interne;

deciziile tactice sunt mai ușor de evaluat, deoarece pot fi exprimate în rezultate numerice mai specifice (de exemplu, pentru un fermier este mai dificil să evalueze beneficiile specifice ale introducerii produselor sub propria marcă decât să calculeze o creștere a producției de pui în ambalaje speciale la achiziționarea de noi unități de producție);

Planificarea tactică se caracterizează și printr-o tendință către nivelurile diviziilor individuale - produs, regional, funcțional.

Planificare operationalaînseamnă aproape același lucru cu planificarea tactică. Termenul „operațional”, mai clar decât termenul „tactic”, subliniază că aceasta este planificarea operațiunilor individuale în fluxul economic general în perioade scurte și medii, de exemplu, planificarea producției, planificarea marketingului etc. Planificarea operațională se referă și la pregătirea bugetelor organizaționale.

Procesul de planificare într-o organizație

Activitățile de planificare pot fi împărțite în mai multe etape principale (Figura 3.1).

diferențe

Feedback (informații corective)

Orez. 3.1 Planificarea activităților într-o organizație economică

Procesul de elaborare a planurilor sau procesul de planificare directă, adică luarea deciziilor cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și la modul de realizare a acestora. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri (4).

Activități de implementare a deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali de performanță ai organizației (5).

Controlul rezultatelor. În această etapă, rezultatele reale sunt comparate cu indicatorii planificați, precum și crearea unor premise pentru ajustarea acțiunilor organizației în direcția corectă. În ciuda faptului că controlul este ultima etapă a activităților de planificare, importanța acestuia este foarte mare, întrucât controlul este cel care stabilește eficacitatea procesului de planificare în organizație (3).

Prin urmare, Procesul de planificare este prima etapă a activității generale a companiei.

Procesul de planificare nu este unul ușor ulterior operaţiuni de întocmire a planurilor şi nu procedură, al cărui sens este că un eveniment trebuie să apară după altul. Procesul necesită o mare flexibilitate și abilități de management. Dacă anumite puncte din proces nu îndeplinesc obiectivele organizației, acestea pot fi ocolite, ceea ce nu este posibil în procedură. Oamenii care participă la procesul de planificare nu îndeplinesc pur și simplu funcțiile care le sunt atribuite, ci acționează creativ și sunt capabili să schimbe natura acțiunii dacă circumstanțele o impun.

Procesul de planificare a afacerii constă dintr-un număr de etape care se succed (Fig. 3.2).

Orez. 3.2 Procesul de planificare în organizarea economică

Primul stagiu. Compania efectuează cercetări în mediul extern și intern al organizației. Determină principalele componente ale mediului organizațional, le identifică pe cele care contează cu adevărat pentru organizație, colectează și urmărește informații despre aceste componente, face previziuni ale stării viitoare a mediului și evaluează poziția reală a companiei.

Faza a doua. Compania stabilește linii directoare pentru activitățile sale: viziune, misiune, set de obiective. Uneori etapa de stabilire a obiectivelor precede analiza de mediu.

Al treilea etapă. Analiză strategică. Compania compară obiectivele (indicatorii doriti) și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni (limitând atingerea indicatorilor doriti) și determină diferența dintre acestea. Folosind metode de analiză strategică, se formează diverse opțiuni de strategie.

Etapa a patra. Una dintre strategiile alternative este selectată și dezvoltată.

a cincea etapă. Planul strategic final pentru companie este în curs de pregătire.

A șasea etapă. Planificare pe termen mediu. Sunt în curs de pregătire planuri și programe pe termen mediu.

A șaptea etapă. Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, firma elaborează planuri și proiecte operaționale anuale.

Etapele a opta și a noua, nefiind etape ale procesului de planificare directă, ele determină totuși condițiile prealabile pentru crearea de noi planuri, care ar trebui să țină cont de:

ce a reușit să facă organizația în implementarea planurilor sale;

care este decalajul dintre indicatorii planificați și implementarea efectivă.

În general, procesul de planificare este un ciclu închis cu legătură directă (de la elaborarea unei strategii la definirea planurilor operaționale până la implementare și control) și inversă (de la luarea în considerare a rezultatelor implementării până la reformularea planului).

3.2 Sistemul planurilor companiei

Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri. Planul include indicatori cheie de performanță care trebuie atinși până la sfârșitul perioadei de planificare. În esență, un plan este un set de instrucțiuni pentru manageri, care descriu ce rol ar trebui să joace fiecare parte a organizației în procesul de realizare a obiectivelor firmei.

Procesul de planificare este complex și variat. Aceasta determină natura complexă a sistemului de plan, care poate fi împărțit în următoarele elemente.

Un plan strategic, altfel numit master plan al unei companii (deseori întocmit cu 5 ani înainte).

Planuri la nivel de companie elaborate ca o continuare a planului strategic si definind principalele obiective ale dezvoltarii organizatiei. Baza acestor planuri este planul elaborat.

Planurile operaționale ale organizației:

planuri la nivel de companie pentru activități curente, așa-numitele „planuri economice” sau „ planuri de profit", sunt calculate pentru un an. Folosind planuri activitati curente bunurile și serviciile sunt produse și furnizate pieței;

planurile curente ale diviziilor, inclusiv cele bugetare, completează planurile la nivel de companie pentru activitățile curente.

Pe lângă planuri, rezultatele procesului de planificare sunt programe(sau planuri-programe) și proiecte.

Plan strategic include viziunea și misiunea, obiectivele generale care determină locul organizației în viitor și strategiile de acțiune selectate. O parte integrantă a planului strategic este politica organizației. Planul strategic include programele globale ale organizației.

Planul strategic este un ghid pentru acceptare decizii la niveluri inferioare; obiectivele generale ale organizației, definite în plan strategic, sunt specificate în scopurile activităților curente, numite sarcini. În plus, planul strategic este un limitator pentru planurile de la niveluri inferioare, deoarece limitează numărul de resurse necesare pentru rezolvarea problemelor de planificare operațională.

Planurile de acțiune ale oricărei organizații pot fi caracterizate fie ca fiind ofensive sau defensive. Ofensator planurile presupun dezvoltarea organizatiei: producerea de noi bunuri si servicii, intrarea pe noi piete, obtinerea de avantaj competitiv. Planurile ofensive sunt de obicei create de firme mari cu potențial economic ridicat.

Firmele mijlocii și mici în multe cazuri sunt mulțumite defensivă planuri care vizează menținerea poziției lor pe piață și prevenirea falimentului companiei.

Planul de dezvoltare a organizației, fiind o expresie a planurilor ofensive, include un set de măsuri necesare pentru crearea de noi domenii de activitate a companiei. Planul de dezvoltare ar trebui să determine modalități de a intra în noi poziții și să poată răspunde la următoarele întrebări.

Care vor fi condițiile cererii în viitor, ce bunuri și servicii se vor aștepta consumatorii de la această organizație economică?

Care ar trebui să fie natura internă elemente de organizare necesare dezvoltării sale?

Ce noi tipuri de produse ar trebui adăugate la gama de produse a întreprinderii sau ce parte din produsele principale ar trebui înlocuită cu noi bunuri și servicii?

Manual Pentru elevi superior educational stabilimente Editura NORMA Moscova, 2001 Autori manual: M. A. Sazhina, doctor economic... 162 § 5. Planificare iar producţia... mare Afaceri; varietate... Special Pentru... facilitati Pentru investind. Afacere...

1.4. MANAGEMENT STRATEGIC

Dacă compari un manager cu căpitanul unei nave, problema alegerii unei căi devine mai clară. Unde să mergem? Managementul strategic oferă instrumentele pentru a răspunde la această întrebare, de exemplu. planificare si management strategic.

1.4.1. Piramida de planificare în managementul strategic

Prima și principala dintre funcțiile principale ale managementului (vezi capitolul 1.2) este funcția de prognoză și planificare. Să luăm în considerare componentele sale în raport cu planificarea strategică.

Planificarea strategică nu trebuie confundată cu planificarea pe termen lung – de obicei pe 10-15 ani. Orizontul de planificare strategică depinde de tipul de muncă în care este angajată organizația. Planificarea strategică pentru industria de energie nucleară este planificată pentru decenii viitoare și pentru societate comercială- cu doi-trei ani înainte. Momentul la care se referă planificarea strategică va veni mult mai târziu decât finalizarea activității pe care organizația o desfășoară în prezent. În plus, granițele calendarului de planificare strategică sunt neclare.

Misiunea companiei. La planificare, evident, trebuie să pornim de la ceea ce este destinată compania, care este „misiunea” ei în lumea afacerilor. De exemplu, misiunea companiei Avion este de a desfășura în siguranță și profitabil transport aerian pasageri și mărfuri.” Misiunea companiei „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după. N.E. Bauman” - pentru a pregăti studenții de licență și absolvenți în tradițiile sistemului rus de educație inginerească (în specialitățile relevante).

În termenii săi cei mai generali, managementul strategic este un mijloc de a se asigura că o firmă își îndeplinește misiunea. Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai dificilă și responsabilă a planificării. Formularea misiunii unei companii este cea mai importantă decizie pentru fondatorii și managerii săi. Schimbarea misiunii înseamnă de fapt închiderea companiei anterioare și deschiderea uneia noi în locul ei, chiar și sub același nume. Misiunea este nucleul companiei, cea mai stabilă parte a corpului său. (Rețineți că compania ar trebui comparată cu un organism viu și nu cu o mașină moartă fără suflet!)

Obiective strategice. Specificarea misiunii companiei este obiectivele sale strategice, i.e. obiective constante pe o perioadă lungă pentru care se realizează planificarea strategică. Pentru Avion, astfel de obiective pot fi:

· extinderea segmentului de piață în transportul transatlantic; îmbunătățirea siguranței zborului;

· creșterea nivelului general și profesional de pregătire a personalului (piloți, tehnicieni, însoțitori de bord, manageri etc.);

· crearea unui climat social favorabil în echipă;

· menținerea compoziției flotei aeriene și a suportului terestre la un nivel nu mai mic decât cel al concurenților etc.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman” obiectivele strategice pot fi:

· creșterea nivelului științific înalt al personalului didactic (și pentru aceasta dezvoltarea cercetării științifice la nivel universitar la nivel mondial), stăpânirea acestuia tehnologii moderne predare, echipat materiale didactice pe suport de hârtie și electronic;

· organizarea recrutării de solicitanți bine pregătiți și capabili să însușească specialitățile predate la institut la un nivel care să ofere absolvenților competitivitatea necesară pe piața muncii;

· crearea și întreținerea bazei materiale și tehnice necesare implementării de înaltă calitate proces educațional;

· asigurarea controlului necesar asupra calității muncii cadrelor didactice și elevilor etc.

În mod evident, în scopuri strategice este aproape imposibil să se dea valori numerice ale parametrilor care trebuie atinși sau intervalul de timp în care acest lucru trebuie realizat. Ar fi o simplificare să spunem că perioada de realizare a obiectivului strategic este, să zicem, de 10 ani. Este mai corect să nu definim o perioadă, ci să discutăm despre planificarea pe termen lung pentru o perioadă nedeterminată. Unele obiective strategice, cum ar fi atingerea superiorității față de concurenți, trebuie atinse în mod continuu.

Obiectivele companiei. Următorul nivel de specificație îl reprezintă sarcinile care trebuie rezolvate pentru a atinge un anumit obiectiv strategic. De exemplu, pentru compania Avion, sarcinile pot fi:

· Realizarea de 99% a sosirii aeronavelor la timp;

· crearea unui sistem de recalificare anuală a piloților și însoțitorilor de bord;

· achiziționarea anuală a minim 3 avioane moderne etc.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman” sarcinile pot fi:

· asigurarea prezenței a cel puțin 20% dintre profesori - doctori în științe și 50% dintre conferențiarii - candidați la științe în cadrul corpului didactic;

· asigurarea unei compoziții de vârstă favorabile a cadrelor didactice (de exemplu, vârsta medie a cadrelor didactice nu trebuie să fie mai mică de 40 de ani și mai mare de 50 de ani);

· asigurarea activității științifice regulate a profesorilor (de exemplu, toată lumea trebuie să publice cel puțin 5 lucrări științificeși vorbește cel puțin 3 conferințe la nivel integral rusesc și internațional);

· în sistemul de pregătire preuniversitară, cel puțin 4.000 de școlari trebuie să învețe anual în diferite școli, cluburi și cursuri;

· departamentele institutului trebuie să fie dotate cu calculatoare integrate în retea electronica, furnizarea e-mailîn interiorul institutului și oferind profesorilor și studenților acces direct la retea mondiala Internet, etc.

Deși unele dintre sarcinile enumerate conțin parametri numerici, acestea nu sunt încă suficiente pentru planificarea și controlul specific, astfel încât următorul nivel de planificare este sarcini specifice complet definite, al căror grad de finalizare poate fi evaluat fără ambiguitate.

Sarcini specifice. Luați în considerare, de exemplu, sarcina de mai sus pentru compania Avion - realizarea a 99% din aeronavele care sosesc la timp. În primul rând, trebuie să adăugați o dată scadentă, de exemplu în termen de 2 ani. Sarcina devine apoi o sarcină specifică care necesită o analiză suplimentară. În primul rând, din ce motive nu ajung avioanele la timp? Unele motive sunt evidente – un vânt în fața care întârzie avioanele, un vânt transversal care le abate de la ruta optimă calculată în absența vântului și un vânt din spate care le duce la aeroportul de destinație înainte de termen. Pentru a elimina influența vântului în momentul sosirii aeronavei, este necesar să se dezvolte algoritmi de control al aeronavei și să-i coordoneze cu serviciile terestre. De asemenea, puteți pune o întrebare contra - toate zborurile trebuie să sosească la timp? Răspunsul pozitiv este evident dacă destinația este un aeroport mare în care intră 1-2 avioane pentru a ateriza în fiecare minut. Dacă 1-2 avioane aterizează pe un aerodrom de câmp pe săptămână și zborul nu este urgent, atunci, evident, are sens să sacrificăm precizia sosirii de dragul, de exemplu, a economisirii de combustibil sau a creșterii siguranței zborului. Este destul de rezonabil să ajustați o anumită sarcină, sarcină, obiectiv strategic sau chiar misiunea companiei ca urmare a unei analize atente în timpul planificării.

Pentru compania „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman”, sarcina a fost indicată să aibă cel puțin 20% profesori - doctori în științe și 50% conferențiari - candidați de știință în cadrul cadrelor didactice. Pentru a transforma această sarcină într-un set a sarcinilor specifice, este necesar:

Analizați componența actuală a personalului,

Pentru a prezice schimbarea sa naturală (ca urmare a pensionării cadrelor didactice mai în vârstă, a transferului altor angajați la alte locuri de muncă etc.),

Evaluați posibilitățile de îmbunătățire a nivelului profesional (susținerea disertațiilor) pentru anumiți angajați, precum și posibilitatea de a atrage personal nou.

După aceasta, va fi posibil să planificați un activ politica de personalși să evalueze rezultatele sale în îmbunătățirea nivelului profesional al personalului. Este obiectivul realizabil? Și dacă este realizabil, atunci în ce interval de timp? Și după toată analiza descrisă, trebuie aprobat un plan de acțiune specific.

Am discutat întreaga piramidă de planificare - de la vârf (misiunea de sus) până la al doilea strat - obiective strategice (de obicei nu sunt mai mult de 10) și a treia - sarcini (zeci de sarcini pot fi îndreptate spre atingerea obiectivelor strategice, astfel încât numărul total de sarcini ale companiei poate fi estimat ca 100) până la capăt - sarcini specifice. Pentru a rezolva fiecare problemă, pot fi necesare o duzină de sarcini specifice, astfel încât numărul total de sarcini specifice efectuate în orice companie mare este de mii. Tehnologia de planificare discutată în Capitolul 1.2 vă permite să transformați mii de sarcini specifice individuale într-un plan general de lucru pentru companie, echilibrat din punct de vedere al costurilor materiale, de personal și financiare. Acest plan este foarte specific pentru viitorul apropiat (să zicem, un an) și trece la formulări din ce în ce mai generale (nespecifice, vagi, vagi) pe măsură ce trece în viitor.

Săgeată „Prezent – ​​Viitor”. După cum sa menționat deja, procesul de planificare a fost discutat anterior în detaliu. În cazul managementului strategic, o caracteristică a acestui proces este concentrarea pe viitorul îndepărtat. Trecem de la particular la general, care corespunde mișcării de la agitația prezentului la orizontul îndepărtat de planificare - vârfurile muntoase ale viitorului:

sarcini specifice - obiective - scopuri strategice -

- misiunea companiei.

În același timp, pe măsură ce trecem de la partea de jos a piramidei de planificare la vârful acesteia, întrebările la care răspundem se schimbă după cum urmează:

Ce anume trebuie făcut? - Ce trebuie realizat în general? — De ce lucrăm?

Când trecem de la viitorul imediat la cel îndepărtat, parcurgem următoarele etape de planificare:

planificare operationala - planificare afaceri -

- Dezvoltarea strategiei.

Planificarea operațională se referă la planurile pentru viitorul apropiat, legate în primul rând de implementarea lucrărilor în derulare în baza contractelor (comenzilor) existente. Planificarea operațională este de obicei pe termen scurt - undeva între o zi și un an.

„Pe termen lung” se referă la analiza și planificarea schimbărilor care nu se așteaptă să se încheie foarte curând, să zicem, peste zece ani. Aceasta este perioada tipică de la idee până la lansarea unei noi mărci de mașini sau avioane.

În decalajul dintre planificarea pe termen lung și pe termen scurt se află planificarea pe termen mediu - pe 3 - 5 ani. Și între planificarea strategică și operațională - planificarea afacerii, care răspunde la întrebarea: „Ce vom face după finalizarea tuturor comenzilor existente?”

Comparația managementului strategic și operațional. Planificarea strategică stă la baza managementului strategic. Pe lângă funcțiile de prognoză și planificare, sunt incluse și alte funcții de management de bază discutate în Capitolul 1.2. O comparație a managementului strategic și operațional în funcție de nouă criterii este prezentată în Tabelul 1, preluată din monografie.

Tabelul 1.

Comparația managementului strategic și operațional

Semne	Management strategic	Managementul operational
Etape ierarhice	În principal la nivel de conducere superior	Include toate nivelurile cu un accent principal pe managementul mediu
Incertitudine	Semnificativ mai mare
Tip de probleme	Majoritatea problemelor nu sunt structurate	Relativ bine structurat
Orizont de timp	Accent pe aspectele pe termen lung, precum și pe termen mediu și scurt	Concentrați-vă pe aspectele pe termen scurt și mediu
Informatia necesara	În primul rând din mediul extern	În primul rând, de la întreprindere în sine
Planificați alternative	Gama de alternative este largă, în principiu.	Spectru limitat
	Concentrarea pe anumite poziții importante	Acoperă toate zonele funcționale și le integrează
Nivel de detaliu	Scăzut	Relativ mare
De bază cantități controlate	Potențial de succes (de exemplu, creșterea cotei de piață)	Profit, profitabilitate, lichiditate

Managementul operațional include, de exemplu, distribuirea profiturilor între dividende și fondul de dezvoltare a întreprinderii. Există aici un conflict între interesele pe termen scurt ale acționarilor și dezvoltarea strategică a companiei. Este clar că orice investiții și cheltuieli pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor reduc profitul din anul curent. Dar fără astfel de cheltuieli, întreprinderea este sortită să-și piardă competitivitatea în viitor.

Managerii sunt adesea coproprietari ai întreprinderii. De ce este benefic ca un acționar să primească un salariu? Pentru că suma salariului scade profitul și, prin urmare, impozitul pe venit. Deoarece același impozit pe venit este preluat din dividende și din salarii (în termeni procentuali), iar rata impozitului pe venit este mai mică decât rata impozitului pe profit, „pomparea” banilor în salarii crește veniturile managerului (și, în consecință, reduce contribuțiile la buget) .

Metode experteîn managementul strategic. Ce se va întâmpla peste zece ani? Este suficient să ne gândim la această formulare a întrebării, să analizăm cum în urmă cu zece ani ne imaginam astăzi pentru a înțelege că pur și simplu nu pot exista previziuni sută la sută fiabile. În loc de declarații cu numere specifice, vă puteți aștepta doar la estimări calitative. Totuși, trebuie să luăm decizii care vor avea consecințe zece, douăzeci etc. ani. Ce ar trebuii să fac? Rămâne să ne întoarcem la metodele de evaluare a experților (Capitolul 3.4).

1.4.2. Problema orizontului de planificare

în managementul strategic

Să continuăm discuția începută mai sus despre influența alegerii orizontului de planificare asupra deciziilor luate. Rețineți că, în multe situații reale, durata, de exemplu, a unui proiect de investiții nu este pe deplin determinată sau orizontul de planificare al investitorului nu acoperă întreaga durată a proiectului până la etapa de eliminare. În astfel de cazuri, este important să se studieze influența orizontului de planificare asupra deciziilor luate.

Să ne uităm la un exemplu ipotetic. Să presupunem că sunt proprietarul unei fabrici. Dacă orizontul meu de planificare este de 1 lună, atunci cel mai lung venituri în numerar Voi primi prin vânzarea întreprinderii (inclusiv clădiri, materii prime, echipamente tehnologice, terenul pe care se află întreprinderea - dacă, desigur, am dreptul să-l vând). Dacă plănuiesc un an, atunci voi suporta mai întâi costuri prin achiziționarea de materii prime și plătirea muncitorilor și abia apoi, prin vânzarea produselor, voi obține profit. Dacă plănuiesc 10 ani, voi face cheltuieli mari, achiziționând licențe și echipamente noi, cu scopul de a crește veniturile în anii următori. Atunci când planificați timp de 30 de ani, este logic să investiți în crearea și dezvoltarea propriului centru de cercetare etc.

Să subliniem că investițiile reale (în active fixe - în clădiri, echipamente, în dezvoltări de proiectare etc.), care vor avea roade în următorii ani, anul acesta vor înrăutăți mulți indicatori financiari și economici ai întreprinderii, vor reduce profitul acesteia, reduce indicatori de rentabilitate, ca urmare, acționarii vor primi - în an dat- Mai puțin.

Astfel, afirmația populară „o firmă operează pentru a maximiza profiturile” sau „scopul unei firme este de a maximiza profiturile” nu are un sens precis. În ce perioadă ar trebui maximizat profitul - o lună, un an, 10 sau 30 de ani? Deciziile luate depind de orizontul de planificare. Dându-și seama de acest lucru, un număr de economiști occidentali refuză să considere firmele ca instrumente de obținere a profitului; ei preferă să le privească ca ființe cvasi-vii care încearcă să asigure continuarea existenței lor și dezvoltarea ulterioară. În consecință, managementul strategic se bazează pe conceptele de „misiune a companiei”, „obiective strategice” (de exemplu, obiectiv strategic poate lua forma: „creșterea cotei de piață controlată de firmă”), care nu poate fi exprimată direct în unități monetare (pentru mai multe detalii, vezi, de exemplu,).

Înainte de a discuta influența directă a orizontului de planificare asupra deciziilor luate de manager, vom lua în considerare câteva modele de optimizare utilizate în procesul decizional (Capitolul 3.2 este dedicat metodelor de optimizare).

Caracterizarea modelelor cu discount. Pentru simplitatea prezentării, lăsați timpul să ia valori discrete. Apoi evoluția situației economice este descrisă de succesiunea în care variabilele x j zace într-un anumit spațiu X, poate de natură destul de complexă. De asemenea, trebuie remarcat faptul că poziția din momentul următor nu poate fi arbitrară; este legată de poziția din momentul precedent. Cea mai ușoară cale este să accepți că există un anumit set LA astfel încât Rezultatul activitate economică in spate j A treia perioadă este descrisă de cantitate Dependența nu numai de poziția inițială și finală, ci și de numărul perioadei se explică prin faptul că prin numărul perioadei există o legătură cu situația economică generală. Dorind să maximizăm rezultatele totale ale activității economice, ajungem la formularea unei probleme standard de programare dinamică:

Astfel, este necesar să selectați un plan ( ) care să îndeplinească restricțiile de mai sus, pe care funcționalitatea să atingă maximum Fm. Desigur, se presupune că setul de posibile tranziții LA astfel încât domeniul de definire a funcționalului Fm nu gol. În ipotezele matematice normale, maximul este atins.

După cum se știe, problema (1) apare adesea în multe domenii economice și econometrice aplicate, în macroeconomie, în logistică (gestionarea stocurilor) (vezi, de exemplu, monografia).

Modelele care conduc la următorul caz special de problemă (1) sunt propuse, studiate și aplicate pe scară largă:

Acestea sunt modele cu discount (după cum se știe, factor de reducere). Este firesc să încercăm să aflăm ce proprietăți „interne” deosebesc problemele de tip (2) de toate problemele de tip (1). În special, de ce este caracteristica atât de populară? proiect de investitii VAN (Valoarea actuală netă- curat Valoarea curentă), legat de caracteristicile tipului cu discount și discutat în detaliu mai jos (Capitolul 2.3).

Este interesant să studiem și să comparăm planuri pentru posibile comportamentul economic pe k trepte Și . (Desigur, presupunem că toate perechile de elemente învecinate sunt incluse în mulțime LA.) Este firesc să se efectueze comparații folosind funcțiile care descriu rezultatele activității economice și sunt implicate în sarcinile (1) și (2). Exact, vom spune că planul X 1 plan mai bun X 2 la implementare din moment i, Dacă

Va scrie X 1 R(i)X 2, dacă inegalitatea (3) este satisfăcută, unde R(i)- o relație binară pe un set de planuri care specifică ordonarea planurilor prin relația „mai bine”.

Este clar că ordinea planurilor pentru k pași, definiți folosind o relație binară R(i), poate depinde de i, adică „bunătatea” unui plan depinde de când iîncepe să devină realitate. Din punctul de vedere al economiei reale, acest lucru este destul de de înțeles. De exemplu, planurile de acțiune care sunt complet raționale pentru o perioadă de dezvoltare stabilă nu sunt de folos în timpul unei perioade de hiperinflație. În schimb, operațiunile care sunt acceptabile în timpul unei perioade de hiperinflație nu vor fi eficiente într-un mediu stabil.

Totuși, după cum este ușor de observat, în modelele cu reducere (2) toate comenzile R(i) Meci , i = 1,2, …, m-k. Se dovedește - acesta este principalul rezultat teoretic al acestei subsecțiuni - este și invers adevărat: dacă ordonările coincid, atunci avem de-a face cu problema (2) - cu o problemă cu actualizarea, iar coincidența este suficientă numai dacă k=1,2. Să formulăm mai detaliat ipotezele despre stabilitatea ordonării planurilor.

(eu). Lăsa Unul din două lucruri este adevărat: fie

pentru toți sau

pentru toți

(II). Să fie adevărat unul dintre cele două lucruri: fie

pentru toți sau

pentru toți

După cum sa arătat mai întâi în detaliu în lucrare, în anumite condiții intra-matematice de regularitate, condițiile de stabilitate pentru ordonarea planurilor (I) și (II) implică existența constantelor și astfel încât

Întrucât adăugarea unei constante nu schimbă punctul în care funcția atinge maximul, ultima relație înseamnă că condițiile de stabilitate pentru ordonarea planurilor (I) și (II) caracterizează (cu alte cuvinte, disting în mod unic) modelele cu reducere între toate modelele de programare dinamică.

Condițiile matematice în care a fost demonstrată teorema privind caracterizarea modelelor de actualizare au fost slăbite treptat de-a lungul anilor 1970 (a se vedea despre aceasta în), dar aceste îmbunătățiri intra-matematice nu au afectat latura economică a problemei.

Planuri optime asimptotic. Să considerăm modelul (2) cu , i.e. model fara reduceri

Sub presupuneri matematice naturale, asupra cărora nu ne vom opri, pentru fiecare m Există un plan optim la care funcția optimizată atinge maximul. Deoarece alegerea orizontului de planificare nu poate fi justificată rațional, ar fi de dorit să se construiască un plan de acțiune aproape de optim pentru diferite orizonturi de planificare. Aceasta înseamnă că scopul este de a construi o secvență infinită astfel încât segmentul său inițial de lungime m, acestea. , dă aproximativ aceeași valoare a funcționalului optimizat ca și valoarea pentru planul optim. Să numim o secvență infinită un plan asimptotic optim.

Să aflăm dacă este posibil să folosim planul optim direct pentru a construi un plan optim asimptotic. Să o reparăm kși luați în considerare succesiunea. Nu este dificil să construim exemple care să arate că, în primul rând, elementele din această secvență se vor schimba; în al doilea rând, este posibil să nu aibă limite. În consecință, planurile optime se pot comporta extrem de neregulat și, prin urmare, în astfel de cazuri nu pot fi folosite pentru a construi planuri optime asimptotic.

Cu toate acestea, se poate dovedi (teoria economică și matematică corespunzătoare este dezvoltată în capitolul 5 al monografiei) că există planuri optime asimptotic, i.e. se pot specifica secvenţe infinite astfel încât

Folosind această abordare se rezolvă problema orizontului de planificare - este necesar să se utilizeze planuri optime asimptotic care nu depind de orizontul de planificare. Este interesant că traiectoria optimă de mișcare constă din trei secțiuni - inițială, finală și principală, iar secțiunea principală este deplasarea de-a lungul autostrăzii. O analogie completă cu circulația vehiculelor: pentru a ajunge undeva, trebuie mai întâi să intrați pe autostradă, să conduceți pe un drum bun cât mai aproape de obiectiv, apoi să depășiți secțiunea finală.

1.4.3. Câteva metode de luare a deciziilor

în managementul strategic

Să ne uităm la câteva instrumente practice de luare a deciziilor utilizate pe scară largă în managementul strategic.

Informații și instrumente de planificare strategică. Punctele de plecare pentru planificarea strategică sunt:
- structura competitorilor;
- structura pietelor de desfacere;
- tendințe dezvoltare tehnicăși evoluția modei;
- structura pietelor de aprovizionare;
- juridic, social, tehnologic, economic, de mediu și politic mediu inconjurator;
- propriile puncte forte și slabe.

Pe baza datelor enumerate, în conformitate cu misiunea companiei, se selectează obiectivele pe termen lung și se analizează resursele necesare pentru aceasta. Instrumentele de planificare strategică sunt, pe lângă metoda menționată mai sus a evaluărilor experților, analiza „lacunelor”, analiza șanselor și riscurilor (puternice și puncte slabe), analiza portofoliului, metoda listei de verificare, metoda de punctare, conceptul ciclului de viață al produsului și alte metode de prognoză, planificare și luare a deciziilor.

Atunci când se analizează „lacunele”, sunt comparate trei scenarii posibile pentru dezvoltarea companiei:
- ce cifra de afaceri (profit si alte caracteristici ale intreprinderii) se poate realiza daca nu se schimba nimic in procesul de vanzare in viitor (scenariul A);
- ce fel de cifra de afaceri se poate realiza daca incercam, cu efort maxim, sa patrundem mai intens cu produsul existent pe pietele existente (scenariul B);
- dacă în plus (față de scenariul B) dezvoltăm noi produse și/sau noi piețe (scenariul B).

Diferența dintre rezultatele din scenariile B și A se numește decalaj operațional, iar între rezultatele din scenariile B și B - decalajul strategic. Această terminologie subliniază rolul inovației în planul strategic al unei firme – dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piețe, sau ambele.

Matricea portofoliului Boston Consulting Group.În planificarea strategică, o analiză a portofoliului întreprinderii poate fi utilă (Tabelul 2). Trebuie avut în vedere că nu vorbim despre planificarea strategică pentru întreaga întreprindere, ci pentru „diviziunile sale strategice”. Ele se disting prin combinații produs-piață care:
· omogen, i.e. vizează un anumit cerc de consumatori destul de omogen;
· poate acţiona independent de alte divizii ale întreprinderii;
· aruncați o cantitate suficient de mare cotă de piață astfel încât efectuarea de cercetări pentru a dezvolta o strategie specifică ar fi benefică.

Masa 2.

Matricea portofoliului Boston Consulting Group

Introducând produse (ținând cont de ponderea acestora în cifra de afaceri a companiei) în celulele corespunzătoare din Tabelul 2, puteți calcula ponderea produselor deosebit de de succes de tip 1 (Stele), care ar putea avea nevoie de finanțare suplimentară pentru a crește și a consolida succesul. Deși creșterea cererii de mărfuri de tip 2 (vaci de numerar) este scăzută, dar datorită cotei mari de piață, acestea pot aduce venit bun pe piețele puțin schimbătoare (stagnante). Soarta mărfurilor de tip 3 (semnul întrebării) este neclară. Sunt justificate costurile financiare mari ale extinderii cotei lor de piață? Produsele de tip 4 (câinii) „câștigă” doar existența.

Pe baza analizei din Tabelul 2, pot fi analizate mai multe strategii posibile:
- „construiți”, adică convertiți „semnele de întrebare” în „stele”;
- „ține”, adică „vaci de bani” trebuie să-și mențină cotele de piață și să depună eforturi pentru creștere în primul rând pentru a susține „stelele” și „semnele de întrebare”;
- „recolta”, adică, fără a ține cont de consecințele pe termen lung, degresați crema pe termen scurt (în același timp despre care vorbim despre „slabi” - „vaci de bani”, „câini” și „semne de întrebare”);
- „a se muta”, adică „câinii” și „semnele de întrebare” sunt retrase de pe piață (nu mai sunt produse) pentru că nu aduc nimic și nu se așteaptă să crească etc.

Când stabiliți obiective și strategii dezvoltare ulterioară diviziile strategice au nevoie de coordonare reciprocă, dar fără a le suprima originalitatea (cu alte cuvinte, conducerea descentralizată controlată trebuie exercitată de conducerea firmei). Conducerea companiei trebuie să direcționeze diviziile individuale către piețe atractive, descoperind și utilizând efectul sinergic al interacțiunii lor și alocând rațional resursele. Astfel, conducerea companiei ar trebui să încurajeze „vacile de bani” să-și transfere o parte din veniturile „vedelor”.

În tabel 2 compară caracteristici ale produsului fabricat precum „creșterea cererii” și „cota de piață”. Este clar că creșterea ridicată corespunde unui stadiu incipient ciclu de viață bunuri, și scăzut - stadiu târzie. De obicei, o cotă de piață ridicată semnalează o perioadă lungă de profit, în timp ce o cotă de piață scăzută semnalează o perioadă scurtă de profit. Astfel, o cotă mare de piață se poate datora concurenței slabe. Liderul de piață poate avea un avantaj de cost pe produs - economii de scară!

Lista și rezumatul metodelor de evaluare. Metoda listei de verificare și metoda punctajului sunt, de asemenea, utilizate pe scară largă și instrumente de planificare strategică foarte utile. Primul este destul de simplu. Sunt identificați un anumit număr de „factori de succes” și toate proiectele luate în considerare sunt evaluate (de exemplu, cu ajutorul unei comisii de experți) pe acești factori. De exemplu, Tabelul 3 prezintă un formular de listă de verificare pentru proiectele care implică organizarea eliberării anumitor bunuri (strategii produs-piață).

Tabelul 3.

Exemplu de listă de verificare

Produse
Gradul de inovare
Numărul de cumpărători posibili
Pregătirea pentru cooperare în comerț
Bariere la intrare pentru noii vânzători
Aprovizionarea cu materii prime

Vă rugăm să rețineți că evaluările sunt date calitativ (măsurate pe o scară ordinală - vezi mai jos în capitolul 3.4). Orice certitudine cantitativă ar fi doar o iluzie cu asemenea estimări.

Este recomandabil să împărțiți factorii în „obligatori”, „necesari” și „dezirabili”. Acestea. introduceți ponderile factorilor exprimați în formă calitativă. O regulă de decizie ar putea arăta astfel: „Forțați planificarea acelor strategii de piață-produs în care toți factorii necesari și cel puțin doi dintre factorii necesari corespund evaluării „bine”.

Metoda listei de verificare, în care atât evaluările factorilor individuali, cât și ponderile factorilor și metodele de luare a deciziilor sunt de natură calitativă, corespunde unei contrapartide cantitative - metoda de evaluare sumară.

Desigur, este mult mai ușor să operezi cu cifre decât cu estimări calitative. Nu degeaba matematicienii sunt de obicei dornici să „digitizeze” factorii calitativi și ponderile. Dar, în același timp, după cum știm din teoria măsurării (vezi capitolul 3.4 de mai jos), subiectivitatea poate fi introdusă în concluziile finale asociate cu alegerea metodei de „digitizare” a evaluărilor și scalelor calitative. În legătură cu cele de mai sus, acordați atenție discuției despre metodele de luare a deciziilor bazate pe utilizarea evaluărilor experților (Capitolul 3.4), unde, în special, sunt date recomandări pentru reducerea subiectivității în selectarea ponderilor factorilor într-o singură evaluare sumară. .

Să luăm în considerare un exemplu condiționat de calcul și utilizare a unei singure evaluări rezumative. Estimările factorilor 1 și 2 pentru produsele A și B să fie date în Tabelul 4 (pentru simplitatea prezentării, omitem metodele de obținere a valorilor numerice din Tabelul 4 și nu luăm în considerare erorile acestor valori).

Pentru a obține o estimare totală, este necesar să se cunoască ponderile factorilor. Fie ca factorul 1 să fie evaluat de experți ca de două ori mai important decât factorul 2. Deoarece suma ponderilor factorilor ar trebui să fie 1, ponderea factorului 1 este 0,67, iar factorul 2 este 0,33.

Tabelul 4.

Metoda totală Scor

Produse

Scorul total pentru produsul A este

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

iar scorul total pentru produsul B este egal cu

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Cu toate acestea, obținerea punctajelor rezumative este doar un pas în procesul de luare a deciziilor. Avem nevoie și de un criteriu de selecție - cu ce produse să ne ocupăm și cu care nu. Cea mai simplă formulare este de a specifica o limită. Dacă evaluarea totală a unui produs este mai mare decât această limită, atunci activitatea de planificare asociată cu acesta continuă; dacă nu, este exclus din considerare ca nepromițătoare. Dacă în cazul în cauză o astfel de limită este aleasă la nivelul de 55%, atunci lucrul la produsul A se oprește, iar lucrul la produsul B continuă.

Rețineți că luarea unei decizii bazate pe graniță reduce oarecum impactul regulilor specifice de digitalizare. De exemplu, dacă pentru produsul A scorurile pentru factorii A și B cresc cu 10% și ajung la 50% și respectiv 60%, atunci scorul total va fi egal cu

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

acestea. solutia generala nu se schimba, produsul A ramane printre cele nepromitatoare.

Managerul este persoana principală în planificarea pe termen lung. Dacă prognoza este o lucrare de cercetare științifică, rezultatele sale pot fi comparate cu un reflector care luminează principalele caracteristici ale viitorului, atunci planificarea este vedere privată luarea deciziilor. Pentru planificarea și managementul strategic pot fi utilizate nu numai acele metode de pregătire și luare a deciziilor menționate mai sus în acest capitol, ci și întregul arsenal teoria modernă luarea deciziilor .

Cu toate acestea, toate aceste tehnici informatice simple sau sofisticate sunt doar un ajutor pentru manager. El este cel care este responsabil pentru soarta companiei și tocmai pe cunoștințele sale despre chestiune, pe intuiția sa trebuie să se bazeze atunci când ia decizii în managementul strategic.

Literatură

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlul în afaceri. Baze metodologice și practice pentru controlul clădirilor în organizații. - M.: Finanțe și Statistică, 1998. - 256 p.
2. Management / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Cunoașterea, 2000. - 288 p.
3. Orlov A.I. Sustenabilitatea în modelele socio-economice. - M.: Nauka, 1979. -296 p.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econométriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. Fundamentele și problemele economiei întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 1996. - 512 p.
6. Khan D. Planificare și control: conceptul de control / Transl. cu el. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 800 p.
7. Manilovsky R.G. Plan de afaceri. - M.: Finanțe și Statistică, 1998. - 160 p.
8. Planificarea afacerii: Metode. Organizare. Practică modernă. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 368 p.

Întrebări de control

1. Explicați piramida de planificare în managementul strategic.
2. Comparați managementul strategic și operațional.
3. Cum se evidențiază modelele de reducere dintre toate modelele de programare dinamică?
4. De ce este justificată utilizarea unui plan optim asimptotic?
5. Explicați conținutul și utilizarea matricei portofoliului Boston Consulting Group.
6. Care este diferența dintre lista de verificare și metodele de evaluare sumativă?

Subiecte ale rapoartelor și rezumatelor

1. Descrie piramida de planificare pentru orice companie pe care o cunoști.
2. Relația dintre planurile optime și cele asimptotic optime.
2. Instrumente de management strategic.
3. Problema stabilității concluziilor (în raport cu micile abateri ale datelor inițiale și „digitizarea” subiectivă a evaluărilor calitative) la rezolvarea problemelor de management strategic.
4. Metode de construire a unei evaluări sumare a unui proiect bazată pe evaluări ale factorilor individuali.
5. Metode de alegere a coeficienților de ponderare în sarcinile de management strategic.

Anterior