Politica de schimbare a organizației. Managementul schimbării într-o organizație Potențialele consecințe negative ale inovațiilor sunt
Scopul prelegerii: Să studieze problemele introducerii inovațiilor în organizație, precum și tipologia inovațiilor
Întrebări:
1. Probleme de introducere a inovațiilor în organizație
2. Tipologia inovaţiilor
Noțiuni de bază: inovare, organizare, relații de echipă, tipologia inovațiilor
Probleme de introducere a inovațiilor în organizație
LA conditii moderne instabilitate economică și transformare relatii publice De o relevanță deosebită sunt aspectele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică.
Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovația însăși) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale deja existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclul ei de viață.
Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechiului într-un mod natural, regulat. Numeroase îmbunătățiri nu pot fi considerate inovații, pe care fiecare persoană le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O potentiala inovatie este idee noua care nu a fost încă implementat.
Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații o acoperă complet. efect pozitiv. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.
Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovațiilor crește din astfel de motive. Inovarea la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Proces rapid inovația, de regulă, este însoțită de conflicte. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare, a cărui organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor, afectează semnificativ conflictele de inovare.
Conflict de inovare - poate fi interpretat ca o contraacţiune între susţinătorii inovaţiei (inovatori şi oponenţi (conservatori), care este însoţită de experienţe de emoţii negative în relaţie între ele. Cauzele conflictelor de inovare sunt combinate în cinci grupe.
Motivele obiective constau în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt pre-inerente omului, grup social umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă care se realizează în societate, industrii, organizații, dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.
Motivele organizatorice și manageriale constă în calitatea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale de evaluare, implementare și diseminare fără conflicte a inovațiilor. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii de detectare în timp util, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.
Motivul inovator este legat de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de număr și intensitate diferite. Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.
Motivele situaționale se află în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot duce la conflicte de inovare.
În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca urmare a inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.
Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare. Probabilitatea apariției conflictelor în timpul introducerii inovațiilor de către inițiatorii acestora este de două ori mai mare decât în cazul introducerii inovațiilor de către liderii de echipă.
Este dovedit că conflictul inovator are un caracter multimotivațional. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Într-un inovator sunt mai orientați social, într-un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorința de a-și crește autoritatea - 28% situatii conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.
Inițiatorul conflictelor de inovare este în principal inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).
În procesul conflictului de inovare, oponenții folosesc mai mult de 30 diferite căiși tehnici de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele moduri de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); convingeri (23%); volum de muncă crescut dacă este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).
Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii simt emoții negative puternice unul față de celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.
Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură business, conservatorul este susținut mai des pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în cele mai multe cazuri rezolvarea conflictului în mod constructiv. În cazul unui nivel ridicat de corectitudine (80-100%) al adversarului în conflict și al prezenței sprijinului din partea altor persoane, inovatorul are de 17 ori (conservatorul de 3,6 ori) șanse mai mari să câștige conflictul decât să piardă. Cu cât relațiile adversarilor se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.
Eficienţă activități individuale adversarii în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.
Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relației și percepției conflictului de inovare în forța de muncă: Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.
Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.
Cu cât emoțiile negative trăite de adversarii celuilalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.
Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovare decât inovatorul.
Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.
Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea sa crește.
Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.
O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cel mai procese de inovare afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care evoluează rapid, producând noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companiilor americane din anii 1970 au fost cauzate de sistemele de management slabe și de eșecuri în introducerea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de nesemnificative pe cât ar putea părea la prima vedere.
Tipologia inovaţiilor
Caracteristicile proceselor inovatoare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese. La rândul său, clasificarea inovațiilor permite organizației care le implementează:
· asigura o identificare mai exactă a fiecărei inovații, determinându-i locul printre altele, precum și oportunitățile și limitările;
asigura o comunicare eficientă între tip specific inovații și strategia inovatoare a organizației;
asigura planificarea programului și managementul sistemului inovațiilor în toate etapele sale ciclu de viață;
dezvoltarea unui mecanism organizatoric și economic adecvat pentru implementarea inovației și înlocuirea acesteia cu una nouă pentru a asigura implementarea obiective strategice organizații;
· Dezvoltarea unui mecanism de compensare adecvat (depășirea barierelor anti-inovare) pentru a reduce impactul inovației asupra stabilității și echilibrului sistemului.
Principalele criterii de clasificare a inovațiilor sunt: complexitatea setului de caracteristici de clasificare luate în considerare pentru analiză și codificare; posibilitatea determinării cantitative (calitative) a criteriului; noutatea științifică și valoarea practică a caracteristicii de clasificare propuse.
Pe baza compoziției inovațiilor, se disting o serie dintre cele mai comune tipuri.
1. După tipul de inovare, se disting logistică și socială.
Cu t.z. influența asupra atingerii obiectivelor economice ale organizației, inovațiile materiale și tehnice includ inovații de produs (inovații de produs) și inovații de proces (inovații tehnologice). Inovațiile de produs permit creșterea profitului atât prin creșterea prețului produselor noi sau modificarea celor vechi (pe termen scurt), cât și prin creșterea volumului vânzărilor (pe termen lung).
Procesele de inovare fac posibilă îmbunătățirea indicatori economici din cauza:
· îmbunătățirea pregătirii materiilor prime și a parametrilor de proces, ceea ce duce în final la reducerea costurilor de producție, precum și la creșterea calității produsului;
· cresterea vanzarilor datorita utilizarii productive a capacitatilor de productie existente;
· posibilitatea de a stăpâni în producția de noi produse promițătoare din punct de vedere comercial care nu au putut fi obținute din cauza imperfecțiunii ciclului de producție a vechii tehnologii.
Inovațiile tehnologice apar fie ca rezultat al unui singur proces de inovare, adică. relație strânsă între cercetare și dezvoltare pentru a crea un produs și tehnologia sa de fabricație sau ca produs de cercetare tehnologică specială independentă. În primul caz, inovația depinde de design și caracteristici tehnice produs nou și modificările ulterioare ale acestuia. În al doilea caz, obiectul inovării nu este un produs specific nou, ci o tehnologie de bază care suferă transformări evolutive sau revoluţionare în procesul cercetării tehnologice.
Dezvoltarea fiecărei tehnologii de bază este caracterizată, de regulă, de o curbă logică în formă de S. Panta curbei și punctele de inflexiune ale dezvoltării în fiecare perioadă de timp reflectă eficacitatea tehnologiei și măsura în care este utilizat potențialul tehnologic. Pe măsură ce limita se apropie, îmbunătățirea ulterioară a acestei tehnologii devine inutilă din punct de vedere economic.
Cunoașterea limitelor tehnologiei utilizate vă permite să evitați costuri suplimentareși pregătiți-vă pentru nou solutie tehnologica. În timpul trecerii de la o tehnologie de bază la una nouă, apare un decalaj sau o schimbare tehnologică, care atrage după sine o reorganizare serioasă a producției. Fiecare organizație își dezvoltă propria strategie de tranziție tehnologică.
Există un anumit tipar în secvența de aplicare a tipurilor de inovații luate în considerare, asigurând în același timp profitabilitatea organizației: în primul rând, de regulă, inovațiile de produs aduc cel mai mare efect, apoi inovațiile tehnologice, iar ciclul final sunt modificările produsului. După ceva timp, ciclul se repetă cu trecerea la o nouă generație de produse.
Relația dintre produs și inovația tehnologică poate fi urmărită din graficele lui Ansoff I. El identifică trei niveluri posibile de volatilitate a tehnologiei în raport cu ciclul de viață al cererii: tehnologii stabile, fructuoase și schimbătoare.
O tehnologie stabilă rămâne în mare parte neschimbată pe tot parcursul ciclului de viață al cererii. Produsele create pe baza sa și oferite pieței de multe organizații concurente sunt similare și diferă doar prin calitate și preț. Pe măsură ce piața ajunge la saturație, organizația efectuează modificări ale produsului prin îmbunătățirea parametrilor individuali și a designului produsului. În același timp, nu există schimbări radicale în tehnologie.
Tehnologia fructuoasă rămâne, de asemenea, neschimbată mult timp. Dar progresul în dezvoltarea sa asigură crearea unei game largi de generații succesive de produse cu performanțe mai bune și o gamă mai largă de aplicații. Ciclul scurt de viață al produsului, necesitatea de a păstra pozițiile câștigate de pe piață determină concentrarea constantă a organizației asupra dezvoltării inovațiilor.
Schimbarea tehnologiei presupune apariția pe parcursul ciclului de viață a cererii nu numai pentru noile generații de produse, ci și pentru tehnologiile de bază succesive. Schimbarea tehnologiei are implicații mai profunde decât crearea și adoptarea Produse noi, deoarece anulează toate investițiile anterioare în Cercetare științificăși dezvoltare, științifice și tehnice și personalul de producție, echipament.
Experiența arată că atunci când tehnologie nouă fundamental diferite de cea veche, organizațiile sunt adesea forțate să abandoneze domeniul de activitate în care au ocupat o poziție de conducere.
În prezent, orice industrie stabilă istoric se poate transforma instantaneu într-una volatilă datorită diversificării tehnologiilor conexe. Probabilitatea unui astfel de eveniment în orice secțiune a ciclului de viață al cererii crește cerințele pentru adoptare decizie de management pe baza unei evaluări reale a consecinţelor aplicării noii tehnologii.
Inovațiile sociale includ: economice (noi metode de evaluare a muncii, stimulente, motivare etc.), organizaționale și manageriale (forme de organizare a muncii, metode de luare a deciziilor și control asupra execuției etc.), inovații juridice și pedagogice, inovații activitate umana(modificarea relațiilor intracolective, rezolvarea conflictelor etc.).
Caracteristicile inovațiilor sociale în comparație cu cele materiale și tehnice sunt următoarele:
· au o legătură mai strânsă cu relațiile sociale specifice și cu mediul de afaceri;
· au o gamă largă de aplicații, tk. implementarea inovațiilor tehnice este adesea însoțită de inovațiile manageriale și economice necesare, în timp ce inovațiile sociale în sine nu necesită echipamente tehnice noi;
implementarea lor se caracterizează prin vizibilitatea mai redusă a furnizării de beneficii și complexitatea calculării eficienței;
Nu există o etapă de fabricație în timpul implementării lor (este combinată cu proiectarea), ceea ce grăbește procesul de inovare;
2. În funcție de potențialul inovator, se disting inovațiile radicale (de bază), îmbunătățitoare (modificate) și combinatorii (folosind diverse combinații).
Inovațiile radicale includ crearea de noi tipuri de produse, tehnologii și noi metode de management. Rezultatele potențiale ale inovării radicale sunt de a oferi avantaje pe termen lung față de concurenți și, pe această bază, o întărire semnificativă a pozițiilor pe piață. În viitor, acestea sunt sursa tuturor îmbunătățirilor, îmbunătățirilor, adaptărilor ulterioare la interesele grupurilor individuale de consumatori și a altor upgrade-uri ale produselor. Crearea de inovații radicale este asociată cu un nivel ridicat de riscuri și incertitudini: tehnice și comerciale. Acest grup de inovații nu este larg răspândit, dar randamentul lor este disproporționat de semnificativ.
Îmbunătățirea inovațiilor duce la adăugarea structurilor, principiilor, formelor originale. Aceste inovații (cu un grad relativ scăzut de noutate conținute în ele) sunt cele mai comune tip. Fiecare dintre îmbunătățiri promite o creștere fără riscuri a valorii de consum a produselor, o reducere a costurilor de producție și, prin urmare, trebuie implementată.
Combinatorii (inovații cu risc previzibil) sunt idei de relativ grad înalt noutăți care nu sunt, de regulă, de natură radicală (de exemplu, dezvoltarea unei noi generații de bunuri). Acestea includ toate inovațiile semnificative, reacțiile pieței care sunt ușor de prezis. Diferența față de inovațiile radicale (principal imprevizibile) constă în faptul că dezvoltarea unei noi generații a unui anumit produs (inclusiv prin utilizarea diferitelor combinații de elemente de design) datorită concentrării resurselor uriașe se termină în mod necesar cu succes.
3. Conform principiului relației cu predecesorul lor, inovațiile sunt împărțite în:
înlocuirea (care implică înlocuirea completă a unui produs învechit cu unul nou și prin aceasta asigurarea unei performanțe mai eficiente a funcțiilor relevante);
anularea (exclude efectuarea oricărei operațiuni sau lansarea oricărui produs, dar nu oferă nimic în schimb);
returnabil (implică o revenire la o stare inițială în cazul detectării insolvenței sau inconsecvenței inovației cu noile condiții de utilizare);
Deschidere (creați instrumente sau produse care nu au analogi comparabili sau predecesori funcționali);
Retro-introduceri (reproduce la nivel modern metode, forme si metode care au fost de mult epuizate).
4. Conform mecanismului de implementare, există: unice, implementate la un singur obiect, și difuze, distribuite pe o varietate de obiecte, inovații; inovații finalizate și incomplete; inovații de succes și nereușite.
5. După caracteristicile procesului de inovare, se disting inovațiile intra-organizaționale, atunci când dezvoltatorul, producătorul, organizatorul inovației se află în aceeași structură, și inter-organizaționale, când toate aceste roluri sunt repartizate între organizațiile specializate în implementare. a etapelor individuale ale procesului.
6. În funcție de sursa inițiativei sau de origine, ideile de inovație sunt împărțite în drepturi de autor (proprii, independente) și personalizate (portabile, împrumutate).
7. În ceea ce privește domeniul de aplicare, inovațiile sunt direcționate, sistemice și strategice.
Constatari:În condiții de instabilitate economică, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită. Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Caracteristicile proceselor inovatoare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese.
Literatură:
1. Babosov E.M. Sociologia managementului: Tutorial pentru studentii universitari. - a 4-a ed. - Minsk: TetraSystems, 2011. - 365 p.
2. Zaharov N.L., Kuznetsov A.L. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei - M.: Infra-M, 2006. - 452 p.
3. Bazele management științific procese socio-economice: manual / Ed. Belousova R. - M., 2008. – 365 p.
Tema 9. Noi strategii de management: concepte și realități ale managementului
Prin resurse umane
Scopul prelegerii: Luați în considerare conceptul și esența strategiei de management, tipurile de strategii, strategiile de management pentru formarea de noi valori ale muncii pe intreprinderi moderne
Întrebări:
1. Conceptul și esența strategiei de management
2. Tipuri de strategii
3. Strategii de management pentru formarea de noi valori a muncii la întreprinderi
Noțiuni de bază: strategie, strategie de management, resurse umane, Control resurse de muncă, potenţialul de muncă, valorile muncii
Carte: Conflictologie / Emelianenko L. M
11.2. Inovațiile și impactul lor asupra relațiilor din forța de muncă
În condițiile moderne de instabilitate economică și de transformare a relațiilor sociale, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită.
Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale deja existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclul ei de viață.
Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechiului într-un mod natural, regulat. Numeroase îmbunătățiri pot fi considerate și inovații, pe care fiecare persoană le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O potențială inovație este o idee nouă care nu a fost încă implementată.
Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.
Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovației crește din următoarele motive. Inovațiile la scară largă includ un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de conflictogeni. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare afectează în mod semnificativ conflictele de inovare, a căror organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor.
Conflict inovator – poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și adversarii (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație între ele.
Cauzele conflictelor de inovare sunt grupate în cinci grupe.
Motivele obiective constau în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt preliminar inerente unei persoane, unui grup social și umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă efectuate în societate, industrii, organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.
Motivele organizatorice și manageriale constau în depanarea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii de detectare în timp util, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.
Cauzele inovatoare sunt legate de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de diferite numere și severitate.
Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.
Motivele situaționale se află în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot da naștere la conflicte de inovare.
În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca urmare a inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.
Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare. Probabilitatea apariției conflictelor atunci când inovațiile sunt introduse de către inițiatorii lor este de două ori mai mare decât în cazul inovațiilor introduse de către liderii de echipă.
Este dovedit că conflictul inovator are un caracter politic. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Pentru un inovator sunt mai orientați social, pentru un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorinta de a-si creste autoritatea – 28% din situatiile conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.
Inițiatorul conflictelor de inovare este predominant inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator sau un susținător al unei idei noi, sau un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).
În procesul de conflict inovator, oponenții folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele metode de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); persuasiunea (23%); o creștere a volumului de muncă dacă el este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).
Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii experimentează emoții negative puternice unul pentru celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.
Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură business, conservatorul este susținut mai des pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în cele mai multe cazuri rezolvarea conflictului în mod constructiv. În cazul unui nivel ridicat de corectitudine (80-100%) al adversarului în conflict și al prezenței sprijinului din partea altor persoane, inovatorul are de 17 ori (conservator de 3,6 ori) șanse mai mari să câștige conflictul decât să piardă. Cu cât relațiile dintre oponenți se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.
Eficacitatea activității individuale a adversarilor în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.
Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relației și percepției conflictului de inovare în forța de muncă:
Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.
Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.
Cu cât emoțiile negative trăite de oponenți unul față de celălalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.
Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovare decât inovatorul.
Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.
Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea lui crește.
Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.
O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cel mai vizibil, procesele de inovare afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care evoluează rapid, dezvoltă noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companiilor americane din anii '70 au fost cauzate de sistemele de management proaste și de eșecuri în implementarea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de inofensive pe cât ar părea la prima vedere.
| 1. | Conflictologie / Emelianenko L. M. |
| 2. | 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE ACESTE CARACTERISTICE 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE SALE CARACTERISTICE 1.1. Obiective finale și intermediare |
| 3. | 1.2 Definiția conflictului |
| 4. | 1.3 Situația conflictuală și incidentul ca premise pentru apariția unui conflict |
| 5. | 1.4. Semne caracteristice ale manifestării conflictului |
| 6. | 1.5. Componentele obiective și subiective ale interacțiunii conflictuale |
| 7. | 1.6. Limitele răspândirii conflictului |
| 8. | 1.7. Tipuri și tipuri de conflicte |
| 9. | 1.8. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 10. | 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZARE 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZARE 2.1. Obiective finale și intermediare |
| 11. | 2.2. Cauze comune ale conflictelor într-o organizație |
| 12. | 2.3. Funcţiile conflictelor şi orientarea lor |
| 13. | 2.4. Impactul conflictului asupra mediului social și a participanților acestuia |
| 14. | 2.5. Consecințele pozitive ale conflictelor |
| 15. | 2.6. Consecințele negative ale conflictelor |
| 16. | 2.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 17. | 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚIE 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚIE 3.1. Obiective finale și intermediare |
| 18. | 3.2. Reguli pentru tratarea conflictelor din organizație |
| 19. | 3.3. Esența sistemului de management al conflictelor |
| 20. | 3.4. Modelul mecanismului organizatoric al managementului conflictelor |
| 21. | 3.5. Principii generale ale managementului conflictelor |
| 22. | 3.6. Metode de management al conflictelor |
| 23. | 3.7. Rolul managerului în procesul de management al conflictului |
| 24. | 3.8. Nevoia obiectivă de a reglementa conflictele la locul de muncă |
| 25. | 3.9. Concluzii, recomandări practice și instrumente pentru un manager într-o situație profesională |
| 26. | 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4.1. Obiective finale și intermediare |
| 27. | 4.2. Esența și semnificația proceselor de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 28. | 4.3. Condiții preliminare pentru succes, dificultăți în prevenirea și prevenirea conflictelor |
| 29. | 4.4. Tehnologia de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 30. | 4.5. Instrumente de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 31. | 4.6. Instrumente de management al emoțiilor în prevenirea și prevenirea conflictelor |
| 32. | 4.7 Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 33. | 5. DIAGNOSTICĂ A CONFLICTULUI ȘI CORECTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5. DIAGNOSTICUL CONFLICTULUI ȘI CORECTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5.1. Obiective finale și intermediare |
| 34. | 5.2. Logica diagnosticării în timp util a conflictelor |
| 35. | 5.3. Tehnologia de diagnosticare a conflictelor |
| 36. | 5.4. Setul de instrumente tehnologice pentru diagnosticarea conflictelor |
| 37. | 5.5. Pozițiile și stilurile de comportament ale participanților la conflict |
| 38. | 5.6. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 39. | 6. PREVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6. PROVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6.1. Obiective finale și intermediare |
| 40. | 6.2. Caracteristici ale predicției conflictelor |
| 41. | 6.3. Principalele perioade și etape ale desfășurării conflictului |
| 42. | 6.4. Escaladarea conflictului |
| 43. | 6.5. Inversarea conflictului |
| 44. | 6.6. Forme, rezultate și criterii pentru încheierea conflictelor |
| 45. | 6.7. Dinamica conflictului, ținând cont de deformarea relației dintre participanții săi |
| 46. | 6.8. Condiții și factori pentru încheierea productivă a conflictelor |
| 47. | 6.9. Acțiunile liderului în procesul de dezvoltare a conflictului |
| 48. | 6.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 49. | 7. SOLUȚIONAREA CONFLICTELOR 7. SOLUȚIONAREA CONFLICTELOR 7.1. Obiective finale și intermediare |
| 50. | 7.2. Esența procesului de soluționare a conflictului |
| 51. | 7.4. Greșeli frecvente în soluționarea conflictelor |
| 52. | 7.5. tehnologie de rezolvare a conflictelor |
| 53. | 7.6. Instrumente constructive pentru rezolvarea conflictelor |
| 54. | 7.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 55. | 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLICT 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLICT 8.1. Obiective finale și intermediare |
| 56. | 8.2. Clasificarea factorilor de stres și consecințele acestora |
| 57. | 8.3. Esența, factorii și tipurile de stres |
| 58. | 8.4. Dinamica dezvoltării tensiunii interne în timpul stresului |
| 59. | 8.5. Niveluri și metode de management al stresului |
| 60. | 8.6. Condiții pentru prevenirea stresului |
| 61. | 8.7. Pregătirea psihologică a membrilor colectivului de muncă de a rezista la stres |
| 62. | 8.8. Căi de ieșire din situații stresante |
| 63. | 8.9. Tehnici de management al stresului |
| 64. | 8.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 65. |
11.2. Inovațiile și impactul lor
privind relațiile în cadrul forței de muncă
În condițiile moderne de instabilitate economică și de transformare a relațiilor sociale, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită.
Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclul ei de viață.
Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă înlocuirea vechiului într-un mod natural, logic. Numeroase îmbunătățiri pe care fiecare om le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă, nu pot fi considerate inovații. O potențială inovație este o idee nouă care nu a fost încă implementată.
Inovațiile sunt controversate pentru că, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.
Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovației crește din următoarele motive. Inovațiile la scară largă includ un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de conflictogeni. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare, a cărui organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor, afectează semnificativ conflictele de inovare.
Conflict inovator – poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și adversarii (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație între ele.
Cauzele conflictelor de inovare sunt grupate în cinci grupe
.
Motivele obiective constau în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt anterior inerente unei persoane, unui grup social, umanității în ansamblu. În plus, reformele la scară largă efectuate în societate, industrii, organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.
Motivele organizatorice și manageriale sunt depanarea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii de detectare în timp util, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.
Cauzele inovatoare sunt legate de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de diferite numere și severitate.
Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.
Motivele situaționale constau în caracteristicile specifice unei singure situații inovatoare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot da naștere la conflicte de inovare.
În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca urmare a inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.
Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul introducerii inovațiilor. Probabilitatea apariției conflictelor în timpul implementării inovațiilor de către inițiatorii acestora este de două ori mai mare decât în cazul introducerii inovațiilor de către liderii de echipă.
Este dovedit că conflictul inovator are un caracter politic. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Într-un inovator sunt mai orientați social, într-un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorinta de a-si creste autoritatea – 28% din situatiile conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.
Inițiatorul conflictelor de inovare este predominant inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).
În procesul de conflict inovator, oponenții folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele metode de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); persuasiunea (23%); o creștere a volumului de muncă dacă el este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).
Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii experimentează emoții negative puternice unul pentru celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.
Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură business, conservatorul este susținut mai des pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în cele mai multe cazuri rezolvarea conflictului în mod constructiv. În cazul unui nivel ridicat de corectitudine (80-100%) al adversarului în conflict și al prezenței sprijinului din partea altor persoane, inovatorul are de 17 ori (conservator de 3,6 ori) șanse mai mari să câștige conflictul decât să piardă. Cu cât relațiile dintre oponenți se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.
Eficacitatea activității individuale a adversarilor în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.
Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relației și percepției conflictului de inovare în forța de muncă:
Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.
Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.
Cu cât emoțiile negative trăite de oponenți unul față de celălalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.
Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovare decât inovatorul.
Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.
Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea lui crește.
Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.
O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cel mai vizibil, procesele de inovare afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care se dezvoltă rapid, dezvoltă noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companiilor americane din anii '70 au fost cauzate de un sistem de management defectuos și de eșecuri în introducerea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de inofensive pe cât ar părea la prima vedere.
Organizația își concentrează eforturile pe schimbare dacă au fost dezvoltate noi strategii, dacă eficiența sa este în scădere, se află într-o stare de criză sau conducerea își urmărește propriile obiective personale. Una dintre componentele introducerii inovaţiei este dezvoltarea unei noi idei de către organizație. Autorul ideii trebuie:
1) Identificați interesul pentru această idee de grup, inclusiv consecințele inovației pentru grup, dimensiunea grupului, răspândirea opiniilor în cadrul grupului etc.;
2) Dezvoltați o strategie pentru atingerea scopului;
3) Identificarea strategiilor alternative;
4) Alegeți în sfârșit strategia de acțiune;
5) Definiți un plan de acțiune detaliat specific.
Oamenii tind să aibă o atitudine negativă precaută față de toate schimbările, deoarece o inovație reprezintă de obicei o potențială amenințare la adresa obiceiurilor, modurilor de gândire, statutului etc. Aloca 3 tipuri de amenințări potențiale în implementarea inovațiilor:
a) economic (scăderea nivelului veniturilor sau scăderea acestuia în viitor);
b) psihologic (sentiment de incertitudine la schimbarea cerinţelor, responsabilităţilor, metodelor de lucru);
c) Socio-psihologice (pierderea prestigiului, pierderea statutului etc.).
Este necesar un program special conceput pentru a depăși rezistența la schimbare. In unele cazuri la introducerea de inovații, este necesar:
a) să ofere o garanție că aceasta nu va fi asociată cu o scădere a veniturilor salariaților;
b) Invită angajații să participe la luarea deciziilor privind schimbările;
c) să identifice în prealabil posibilele preocupări ale lucrătorilor și să dezvolte opțiuni de compromis pe baza intereselor acestora;
d) Implementarea inovațiilor treptat, pe bază experimentală.
Principiile de bază ale organizării muncii cu oameni în inovare sunteți:
1. Principiul informării despre esența problemei;
2. Principiul evaluării prealabile (informarea în etapa pregătitoare despre eforturile necesare, dificultăți preconizate, probleme);
3. Principiul inițiativei de jos (este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru succesul implementării la toate nivelurile);
4. Principiul compensarii individuale (recalificare, pregătire psihologică etc.);
5. Principiul caracteristicilor tipologice ale percepției și inovației de către diferite persoane.
Există următoarele tipuri de oameni în atitudinea lor față de inovare:
1. inovatori- oameni care se caracterizează printr-o căutare constantă a oportunităților de a îmbunătăți ceva;
2. Entuziaști- oameni care acceptă noul, indiferent de gradul de dezvoltare și valabilitate a acestuia;
3. Raționaliștii- acceptă idei noi numai după o analiză minuțioasă a utilității acestora, o evaluare a dificultății și posibilității de a folosi inovațiile;
4. Neutre- oameni care nu sunt înclinați să ia un cuvânt pentru o propunere utilă;
5. Sceptici- acești oameni pot deveni buni controlori ai proiectelor și propunerilor, dar încetinesc inovațiile;
6. conservatori- oameni care critică tot ceea ce nu este testat de experiență, motto-ul lor este „fără noutăți, fără schimbări, fără risc”;
7. Retrograde- oameni care resping automat tot ce este nou („vechiul este evident mai bun decât noul”).
Tipuri de consecințe posibile la modificarea structurii organizaționale:
a) Conflicte potențial reale în legătură cu reorganizarea vechiului și formarea noului diviziuni structurale;
b) Apariția unui conflict de locuri de muncă, adică se naște după o definire neclară a drepturilor și obligațiilor, repartizarea puterii și responsabilității;
c) Formarea în rândul membrilor organizaţiei a incertitudinii în Mâine, în corectitudinea cursului ales;
d) Schimbarea comunicatiilor in cadrul organizatiei duce la o intrerupere a fluxurilor de informatii, in unele cazuri datorita disimularii informatiilor de catre un numar de manageri si angajati.
Cultura organizationala.
Climatul organizațional și cultura organizațională sunt doi termeni care servesc pentru a descrie un set de caracteristici care sunt inerente unei anumite organizații și o diferențiază de alte organizații.
Climatul organizațional include caracteristici mai puțin stabile, mai supuse influențelor externe și interne. Cu o cultură organizațională comună a unei organizații de întreprindere, climatul organizațional din cele două departamente ale sale poate varia foarte mult (în funcție de stilul de conducere). Sub influența culturii organizaționale, cauzele contradicțiilor dintre manageri și subordonați pot fi eliminate.
Principalele componente ale climatului organizațional sunteți:
1. Valori manageriale (valorile managerilor și particularitățile percepției acestor valori de către angajați sunt importante pentru climatul organizațional, atât în cadrul grupurilor formale, cât și informale);
2. Conditii economice(aici este foarte important să existe o distribuție corectă a relațiilor în cadrul grupului, indiferent dacă echipa participă la distribuirea de bonusuri și stimulente pentru angajați);
3. Structura organizațională (modificarea acesteia duce la o schimbare semnificativă a climatului organizațional din organizație);
4. Caracteristicile membrilor organizației;
5. Dimensiunea organizației (în organizațiile mari există mai multă rigiditate și mai multă birocrație decât în cele mici, climatul creativ, inovator este mai mult nivel inalt coeziunea se realizează în organizatii mici);
7. Stilul de management.
LA organizatii moderne se depun mult efort pentru modelarea și studierea climatului organizațional. Există metode speciale pentru studiul ei. Este necesar în organizație să se formeze judecăți în rândul angajaților că munca este dificilă, dar interesantă. În unele organizații, principiile de interacțiune între manager și personal au fost determinate și fixate în scris, crescând adesea nivelul de coeziune a echipei prin organizarea de activități comune de petrecere a timpului liber pentru angajați și familiile acestora.
Cultura organizationala- este un complex al celor mai stabile și pe termen lung caracteristici ale organizației. Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilurile de proceduri de management, conceptele tehnologice. dezvoltare sociala. Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibil să luăm cu încredere decizii la fiecare nivel de management, oportunități utilizare rațională resursele organizației, definește responsabilitatea, dă direcția dezvoltării, reglementează activitate managerială, contribuie la identificarea lucrătorilor cu organizația. Sub influența culturii organizaționale se formează comportamentul individual al angajaților. Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra eficienței organizației.
Parametrii de bază ai culturii organizaționale:
1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, orientare către client) sau interne. Organizațiile sunt concentrate pe satisfacția clienților, au avantaje semnificative în economie de piata, diferă în competitivitate;
2. Orientarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau pe aspectele sociale ale funcționării organizației;
3. Măsuri de pregătire pentru risc și introducerea de inovații;
4. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale, adică în echipă sau individual;
5. Gradul de subordonare a activităților față de planuri prestabilite;
6. Cooperare sau rivalitate exprimată între membrii individuali și grupurile din organizație;
7. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice;
8. O măsură a loialității angajaților din organizație;
9. Gradul de conștientizare al angajaților cu privire la rolul lor în atingerea scopului în organizație
Proprietățile culturii organizaționale:
1. Colaborare formează ideile echipei despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori;
2. comunitateaînseamnă că toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile sunt folosite de un grup sau colectiv de muncă a satisface;
3. Ierarhie și prioritate, orice cultură reprezintă un clasament al valorilor, adesea valorile absolute ale societății sunt considerate principalele pentru echipă;
4. Consecvență, cultura organizațională este un sistem complex care combină elemente individuale într-un singur întreg.
Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației apare sub următoarele forme:
a) Identificarea de către angajați a propriilor scopuri cu scopurile organizației prin adoptarea normelor și valorilor acesteia;
b) Implementarea normelor care prescriu dorinţa de atingere a scopului;
c) Formarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei;
d) Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influență Mediul extern(structura se schimbă, prin urmare, cultura organizațională se schimbă).
LA termen scurt introducerea de inovații înrăutățește performanța economică, crește costurile apelului, necesită investiții suplimentare de capital în dezvoltarea cercetării și dezvoltării tehnologie nouă iar tehnologia încalcă stabilitatea, crește incertitudinea și crește riscul de producție. Activități. În plus, inovația nu va fi utilizată pe deplin. prod.resurse reduc sarcina prod. puterea poate duce la incomplet. folosirea personalului, maselor. concedieri Pentru indicatorii de rent-ti si fin. Rezistă înainte de a fi nou. Tech-ki în mai mult de jumătate din cazuri yavl. indezirabil În progresivă intensivă în știință. industrii, opusul este adevărat, tehnolog. inovațiile cresc dramatic competitivitatea pre-I și conduc la max. pescuit multă vreme. perioadă. La introducerea principiului. nou tehnolog. resh-th poate crește. producție neprofitabilă. activități nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung. perioadă.
Activitatea economică externă a companiei este una dintre domenii activitate economică asociate cu intrarea pe piețele externe și funcționarea pe piețele externe.
Direcții, forme, metode activitate economică externă depind de tipul de antreprenoriat al companiei - industrial, comercial, financiar sau o combinație de tipuri de antreprenoriat.
Activitatea economică externă include următoarele domenii principale:
*ieșire spre piata externa;
*livrări export-import de bunuri, servicii și capital;
*operatiuni monetare si financiare si de credit;
*crearea si participarea la activitatile de societati mixte;
*marketing international;
* monitorizarea politicii economice naţionale şi economia relaţiilor microeconomice.
Strategia activității economice străine presupune o analiză atentă a tuturor opțiunilor alternative în domeniul activității economice străine legate de obiectivele pe termen lung și justificarea acestora pentru luarea anumitor decizii.
O strategie care să stabilească un cadru general pentru activitatea economică străină este întotdeauna necesară, chiar dacă apar dificultăți în implementarea acesteia. Succesul în atingerea obiectivelor pe termen lung ale activității economice externe a unei firme depinde de influența atât a factorilor externi, cât și a celor interni, care trebuie luați în considerare cu atenție la elaborarea unei strategii.
Factori externi pot fi reprezentate de trei blocuri de factori care influenţează obiectivele pe termen lung ale activităţii economice externe a firmei şi, prin urmare, necesită luarea în considerare a acestora la alegerea unei strategii. Acestea sunt următoarele:
1) Politica economică externă națională;
2) Relații economice internaționale și tendințe în relațiile economice mondiale;
3) Factorii pieţelor ţării - domeniul strategic de activitate al firmei factori interni raporta:
* structura organizationala firme;
* flexibilitatea sistemului de management al activităţii economice externe;
* organizare marketing international;
* principii de activitate a managerilor din domeniul activitatii economice straine;
* calitatea si rapiditatea obtinerii informatiilor legate de activitatea economica straina;
* crearea de motive de stimulare pentru personalul angajat în domeniul activităţii economice externe a companiei
Prognoza- procesul de elaborare a prognozelor. Sub prognoza se referă la o judecată bazată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalități alternative și termenii existenței acestuia. Prognoza în sistemul de control, am yav. dezvoltarea pre-planificată a modelelor multivariate pentru dezvoltarea obiectului de management. La elementele de bază. metodele de prognozare a deciziilor de management includ: normative, experimentale, parametrice, extrapolare, indexare, expert, evaluarea strategiilor tehnice, funcționale, combinate etc. Sarcini de prognoză: analiza și identificarea fundațiilor. tendințele de dezvoltare în acest domeniu, alegerea indicatorilor care au un impact semnificativ asupra valorii studiate; alegerea metodei de prognoză și a timpului de estimare; prognoza indicatorilor de calitate a obiectelor; prognoza parametrilor nivelului organizatoric-dar-tehnic de producție și alte elemente care afectează indicatorii de prognoză-mei.
Organizarea lucrărilor de prognoză este un ansamblu de activități interconectate care vizează crearea condițiilor de predicție a efectului benefic și a elementelor costului total de producție în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor operaționale și strategice. Sarcinile de organizare a lucrărilor de prognoză sunt:
Colectarea și sistematizarea informațiilor necesare pentru prognoză;
Formarea specialiștilor care dețin tehnicile și metodele de bază de prognoză;
Formarea si organizarea functionarii organelor de lucru de programare, integrate cu serviciile de management existente
Principii de organizare a muncii de prognoză. O organizare rațională a lucrărilor de prognoză ar trebui să asigure primirea promptă a opțiunilor pentru dezvoltarea caracteristicilor de calitate ale obiectului studiat, condițiile de producere și consumare a acestuia, tendința de modificare a efectului benefic și a elementelor de cost pe etape ale vieții. ciclul obiectului și reducerea costului media și a timpului de realizare a prognozei-i. Îndeplinirea acestor cerințe este posibilă dacă sunt respectate următoarele principii de organizare a muncii de prognoză: țintire, paralelism, continuitate, flux direct, automatitate, adecvare, controlabilitate, alternativitate, adaptabilitate etc.
Principiul țintirii constă în implementarea de previziuni pentru strict definite. organizarea cercetării sau a proiectării, precum și pre-I-producătorul obiectului.
Principiul paralelismului efectuarea de lucrări privind prognoza de către diverse servicii este utilizată pentru a reduce timpul de colectare, procesare a rezultatului. informarea si indeplinirea prognozei in sine.
Principiul continuității consta in colectarea si prelucrarea sistematica a intrarilor Informații suplimentare după efectuarea prognozei şi efectuarea ajustărilor necesare prognozei după caz.
Principiul fluxului direct asigură transferul rapid de informații de la un executant la alții pe calea cea mai scurtă.
Principiul automatismului Sunt în. una dintre baze. pentru a reduce timpul și costurile cu forța de muncă pentru colectarea și prelucrarea datelor inițiale și implementarea prognozei.
Principiul adecvării ajută la evaluarea mai precisă a probabilității de realizare a tendinței identificate de modificare a efectului benefic și a costurilor de obținere a acestuia.
Principiul controlabilității este necesar să se aplice evaluări cantitative ale indicatorilor de calitate și costurilor, metodelor economice și matematice și modelelor de management.
Principiul alternativei prognoza este asociată cu posibilitatea dezvoltării obiectului, a componentelor sale individuale și a tehnologiei de fabricare a produsului pe diferite traiectorii, cu costuri diferite, în funcție de utilizarea anumitor principii încorporate în proiectare sau tehnologie.
Principiul adaptabilității prognoza constă în studierea și maximizarea utilizării factorilor mediului extern și intern al unui obiect ca sistem, în adaptarea metodelor și parametrilor de prognoză la acești factori, la o situație specifică.
