ASOCIAȚIILE PATRIMONIALE În mod tradițional, asociațiile patronale negociau cu sindicatele în numele membrilor lor și, în general, aveau ca scop protejarea intereselor membrilor lor în relațiile cu sindicatele. Se credea că negocierile cu mulți angajatori sau în

Centru de achiziții Există un astfel de lucru ca un centru de achiziții - un cerc de persoane implicate în achiziția anumitor produse. Numărul de participanți la centrul de achiziții per diferite etape luarea deciziilor poate varia de la trei la 12 persoane; gradul de influență a acestora

Formarea unui departament financiar la o întreprindere este o sarcină responsabilă. Funcțiile departamentului financiar sunt în continuă extindere și se formează pe baza sarcinilor pe care directorul financiar va trebui să le rezolve.

Funcțiile serviciului financiar

• Controlul financiar este una dintre funcțiile principale ale departamentului financiar, care constă în formarea planurilor și monitorizarea implementării acestora. Performanța acestei funcții este asociată nu numai cu contabilitate și analiză, ci și cu controlul asupra execuției proceselor de afaceri ale întreprinderii.
• Departamentul Trezoreriei. Gestionarea fondurilor companiei, crearea unui calendar de plăți, monitorizarea stării decontărilor reciproce - toate acestea sunt funcții ale trezoreriei și importanța lor nu poate fi subestimată.
• Organizarea si intretinerea evidenta contabila si fiscala. Această funcție nu necesită multe explicații.

Singurul lucru pe care aș dori să mă concentrez este distincția dintre funcțiile contabilului șef și ale directorului financiar. Responsabilitatea contabilului-șef este menținerea contabilității reglementate și fiscale în conformitate cu cerințele legale, pregătirea la timp a contabilității și raportării fiscale, reflectarea faptelor activităților economice ale companiei în registre. contabilitate. Funcțiile directorului financiar sunt de a planifica activitățile companiei, ale sale rezultat financiar, inclusiv în contextul unei legislații în continuă schimbare. Funcția de planificare fiscală este responsabilitatea directă a directorului financiar al companiei. Structura de subordonare a contabilului-șef este un subiect pentru o discuție separată. Pe de o parte Contabil șef se află în sfera de responsabilitate a directorului financiar și trebuie să îi raporteze, pe de altă parte, în conformitate cu legea „contabilității”, contabilul șef raportează direct. către CEO organizatii. Cea mai simplă ieșire în această situație este dubla subordonare a contabilului șef.

Trebuie înțeles că într-o anumită companie, funcțiile serviciului financiar nu pot limita sarcinile cu care se confruntă directorul financiar în procesul de organizare a departamentului financiar.

Structura serviciilor financiare

Odată ce funcțiile departamentului financiar au fost determinate, puteți începe să vă formați structura.

Structura departamentului financiar poate fi reprezentată în următoarea diagramă:

În același timp, diviziile „Departamentul Contractual” și „Departamentul IT” nu fac parte din FEO, ci sunt subordonate strategic CFO.

Cel mai simplu lucru este să aloci un serviciu separat pentru a implementa fiecare funcție.

Dar nimeni nu te deranjează să împărțiți o funcție în mai multe servicii sau, dimpotrivă, să combinați mai multe funcții într-un singur serviciu.

După ce au stabilit sarcinile și structura serviciului financiar, este necesar să se înceapă elaborarea reglementărilor interne.

Regulamentul Serviciului Financiar

Reglementările serviciilor financiare sunt un ansamblu de prevederi, reguli, instrucțiuni care reglementează procesele de afaceri, al căror proprietar este directorul financiar, și ca fiind de bază (bugetare, contabilitate, strângere de finanțare, efectuare de plăți; reglementate în mod corespunzător prin buget, contabilitate, politici de credit, etc.). proceduri de plata, intocmire situațiile financiare), și direct legate de managementul personalului serviciului financiar al întreprinderii. Acestea din urmă sunt adesea numite procese HR.

În procesul de elaborare, agreare și aprobare a documentelor care reglementează aceste procese, sunt eliminate multe aspecte legate de numărul de angajați ai serviciilor financiare, cerințele pentru calificarea acestora și fondul de salarii. Dacă cerințele pentru responsabilitățile funcționale ale angajaților se modifică din partea conducerii companiei, documentele de reglementare aprobate anterior vor contribui la minimizarea potențialelor conflicte, la modificarea nivelului de personal și la revizuirea salariilor.

Reglementări privind serviciul financiar al întreprinderii

Setul de sarcini ale departamentului financiar, reglementările și structura acestuia formează baza pentru formarea documentului final - Regulamentul privind serviciul financiar al întreprinderii.

Această prevedere este un document de reglementare intern care are următoarea structură:

1. Structura organizatorica si functionala a serviciului financiar. De obicei, o structură organizatorică este o organigramă care evidențiază departamentele și descrie funcțiile acestora. Pentru planificarea resurselor umane, este util să afișați pe o diagramă informații despre numărul de unități de personal (existente și planificate).
2. Nivelurile structurale și de personal ale serviciului financiar. De obicei, aceasta informatie se formează sub formă de tabel cu indicarea obligatorie a denumirilor departamentelor, posturilor, numărului de unități de personal existente și vacante.
3. Principalele scopuri și obiective ale serviciului financiar. Această secțiune a regulamentului descrie obiectivele formulate ținând cont de strategia de dezvoltare a companiei și sarcinile care trebuie rezolvate pentru a le atinge. Sarcinile sunt definite pentru fiecare departament.
4. Matricea funcțiilor. Acesta este un tabel în care funcțiile serviciului financiar sunt situate pe verticală, iar unitățile organizaționale, adică managerii și angajații cheie ai departamentelor de servicii, sunt amplasate orizontal. La intersecția liniilor și a graficului se face un marcaj (cine este responsabil pentru ce). Matricea de funcții oferă o idee despre volumul de lucru posibil al departamentelor și vă permite să grupați în mod optim funcțiile după departament.
5. Procedura de interacțiune între angajații serviciilor financiare. De obicei, există o procedură internă de interacțiune - între angajații individuali și (sau) diviziile structurale ale companiei și una externă - cu persoane fizice (de exemplu, în special clienți mari) sau organizații guvernamentale (comerciale). Procedura de interacțiune este elaborată ținând cont de structura organizatorică a companiei în ansamblu, de funcțiile și sarcinile celorlalte divizii ale acesteia, de principiile și tradițiile stabilite.
6. Această secțiune descrie în detaliu procedura de depunere a contestației sau de exprimare a dezacordului de-a lungul lanțului „CEO – CFO – șef departament – ​​angajat obișnuit”. Acest lucru se aplică oricăror întrebări și propuneri (sarcină primită, decizie luată, compensare disproporționată, recompensă sau pedeapsă), inclusiv celor inovatoare, care pot apărea atât pentru angajat, cât și pentru supervizorul său imediat.
7. Un sistem de indicatori care vă permite să evaluați activitatea directorului financiar și a serviciului financiar.
8. Dispoziții finale.

Dacă șeful serviciului financiar este directorul financiar, atunci activitățile sale sunt reglementate de fișa postului directorului financiar, iar dacă departamentul financiar este separat într-o divizie separată, atunci când se elaborează fișa postului a șefului financiar. departament, este necesar să se aplice reguli generale formare descrierea postului.

O descriere detaliată a postului include de obicei următoarele elemente:

1. Dispoziții generale
2. Cerințe de calificare. Sunt formulate cerințele pentru nivelul de educație al unui specialist în această poziție, precum și setul de aptitudini și abilități necesare pentru a efectua responsabilitatile locului de munca.
3. Responsabilitatile locului de munca. Cu cât se completează mai detaliat această secțiune, cu atât specialistul va avea mai puține întrebări despre necesitatea îndeplinirii anumitor sarcini. Prin urmare, această secțiune ar trebui să fie cea mai completă declarație a tuturor sarcinilor posibile efectuate de un specialist.
4. Drepturi de specialitate.
5. Responsabilitatea specialistului.

Este demn de remarcat faptul că funcţionare eficientă departamentul financiar este imposibil fără un sistem informațional de înaltă calitate.

Regulamentul Trezoreriei

Importanța activității departamentului de trezorerie nu poate fi supraestimată. De eficiența funcționării acestei unități depind oportunitatea și corectitudinea plăților și execuția bugetului fluxului de numerar.

Formalizarea reglementărilor departamentului este baza pentru funcționarea eficientă. Ca urmare, este necesar să se elaboreze regulamente interne pentru departament.

Compoziția aproximativă a reglementărilor departamentului de trezorerie:

• Regulamentul de formare a bugetelor;
• Reglementări de coordonare a plăților;
• Fișa postului șefului compartimentului trezorerie;
• Fișa postului unui specialist în departamentul de trezorerie.

Toate aceste reglementări sunt descrise sau incluse ca anexe în documentul „Regulamentul Trezoreriei”.

Această prevedere este un document de reglementare intern care are următoarea structură:

1. Structura organizatorica si functionala a departamentului de trezorerie. De obicei, o structură organizatorică este o organigramă care evidențiază pozițiile și descrie funcțiile acestora. Pentru planificarea resurselor umane, este util să afișați pe o diagramă informații despre numărul de unități de personal (existente și planificate).
2. Nivelurile structurale și de personal ale departamentului de trezorerie. De regulă, aceste informații sunt generate sub forma unui tabel cu indicarea obligatorie a numelor, funcțiilor, numărului de unități de personal actuale și vacante.
3. Principalele scopuri și obiective ale departamentului de trezorerie. Această secțiune a regulamentului descrie obiectivele formulate ținând cont de strategia de dezvoltare a companiei și sarcinile care trebuie rezolvate pentru a le atinge.
4. Procedura de interacțiune între angajații departamentului de trezorerie. De obicei, există o procedură internă de interacțiune - între angajații individuali și (sau) diviziile structurale ale companiei și una externă - cu persoane fizice (de exemplu, în special clienți mari) sau organizații guvernamentale (comerciale). Procedura de interacțiune este elaborată ținând cont de structura organizatorică a companiei în ansamblu, de funcțiile și sarcinile celorlalte divizii ale acesteia, de principiile și tradițiile stabilite.
5. Procedura de rezolvare situatii conflictuale. Procedura de depunere a contestației sau de exprimare a dezacordului de-a lungul lanțului „director general - director financiar - șef de departament - angajat obișnuit” este prescrisă în detaliu. Acest lucru se aplică oricăror întrebări și propuneri (sarcină primită, decizie luată, compensare disproporționată, recompensă sau pedeapsă), inclusiv celor inovatoare, care pot apărea atât pentru angajat, cât și pentru supervizorul său imediat.
6. Un sistem de indicatori care vă permite să evaluați activitatea șefului de departament și a departamentului de trezorerie. Această secțiune include liste și descrieri ale indicatorilor, la îndeplinirea cărora activitatea directorului financiar și a subordonaților săi este considerată reușită. Indicatorii trebuie să fie specifici și măsurabili.
7. Dispoziții finale. Această parte stabilește procedura de coordonare și aprobare a Regulamentelor, perioada de valabilitate a acestuia, procedura de efectuare a modificărilor, familiarizarea angajaților cu Regulamentele și procedura de păstrare a acestuia.

Responsabilitatile unui manager financiar

Astăzi management financiar este un sistem de principii și metode de dezvoltare și implementare decizii de management legate de formarea, distribuirea și utilizarea resurselor financiare și a fluxului de numerar. Ca urmare, rolul managerului financiar în sistemul de management al companiei se poate schimba în funcție de sarcinile specifice cu care se confruntă serviciul financiar.

Un manager financiar, ale cărui responsabilități se limitează la participarea la activitățile de trezorerie și la procesul bugetar, monitorizarea și analiza activităților întreprinderii, cercetarea aplicabilității anumitor instrumente financiare, joacă un rol important în asigurarea activităților curente și a dezvoltării companiei.

Pentru o soluție eficientă diverse sarciniÎn activitățile curente, sunt utilizate diverse instrumente și reglementări, de la foi de calcul Excel până la produse software specializate moderne, cu cea mai largă funcționalitate, care permit extinderea funcționalității simplu și „fără durere” pentru utilizator.

În funcție de specializare și activitate, lista responsabilităților postului unui manager financiar poate varia de la funcții de gestionare a fluxului de numerar la un sistem de control starea financiara companie, și îndeplinind funcția de gestionare a relațiilor cu contrapărțile. În consecință, fișa postului trebuie să includă o listă completă de responsabilități și puteri, asigurând caracterul complet al funcției îndeplinite de un anumit manager financiar într-o anumită organizație.

Conduce exemplu concret fișa postului nu are sens, deoarece este imposibil să oferiți întreaga listă de responsabilități, la fel cum este imposibil să descrieți întreaga gamă de sarcini contabilitate de gestiuneîntreprinderilor. În fiecare companie specifică, contabilitatea de gestiune este individuală și, în consecință, setul de funcții ale angajatului care asigură această contabilitate este individual în cadrul fiecărei companii.

Cu toate acestea, puteți oferi o structură generală a fișei postului. În general, ar trebui să conțină următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale– descrierea documentului, funcției, cine numește salariatul în această funcție etc.
2. Cerințe de calificare.
3. Responsabilitatile locului de munca. Această secțiune ar trebui să fie cea mai completă declarație a tuturor sarcinilor posibile efectuate de un specialist.
4. Criterii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu. Această secțiune este destul de dificil de completat, deoarece nu este întotdeauna posibilă formularea acestor criterii. În această secțiune, are sens să descriem doar acele criterii a căror implementare poate fi monitorizată și evaluată în mod obiectiv.
5. Drepturi de specialitate. Această secțiune descrie responsabilitățile companiei față de specialist. Aceasta include plata la timp a salariilor, organizarea locului de muncă și a infrastructurii tehnologice, respectarea standardelor sanitare etc.
6. Drepturile și responsabilitățile unui manager. Acest paragraf îl completează pe cel anterior; conține clarificări cu privire la responsabilitățile și atribuțiile supervizorului imediat al specialistului.
7. Responsabilitatea specialistului. O clauză care descrie de ce este direct responsabil angajatul și conține informații despre posibilele sancțiuni pentru neîndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Cheia pentru o fișă de post de înaltă calitate pentru un manager financiar este cea mai clară și mai completă descriere a tuturor punctelor, ceea ce va reduce spațiul de manevră pentru angajații fără scrupule. Doar astfel de instrucțiuni vor asigura munca eficientă a angajatului, interacțiunea acestuia cu managerul, cu alți angajați și departamente ale companiei și activitățile companiei în ansamblu.

Responsabilitatile directorului financiar

Director financiar nu numai că gestionează serviciul relevant, ci și gestionează flux de fonduri compania, formează politica de investiții, furnizează conducerii de vârf a companiei informații prompte și de încredere despre fluxul de numerar al organizației. Responsabilitățile acestui manager depind în mare măsură atât de specificul afacerii în sine, cât și de caracteristicile sistemului de management al companiei.

Responsabilitățile includ următoarele:

• Organizarea managementului mișcării resurselor monetare ale unei întreprinderi și reglementarea relațiilor corespunzătoare care apar între entitățile economice în condițiile pieței, pentru a utiliza cât mai eficient toate tipurile de resurse în procesul de producție și vânzare a produselor (lucrări, servicii). ) si obtinerea profitului maxim.
• Asigurarea stabilității capitalului întreprinderii prin dezvoltarea unei strategii generatoare de numerar pentru întreprindere.
• Managementul procesului bugetar al companiei, participarea la dezvoltarea proiectelor si planurilor financiare ale companiei.
• Monitorizarea implementării de către departamente a indicatorilor menționați mai sus.
• Selectarea surselor optime de finanțare a activităților companiei prin analiza pieței financiare și a eficacității aplicabilității unei anumite surse pentru anumite tipuri de activități.
• Formarea politicii investiționale a companiei, analiza eficienței investițiilor de capital.
• Efectuarea unei analize a activităților financiare și economice ale întreprinderii, dezvoltând metode care vizează asigurarea eficienței activităților companiei (optimizarea cifrei de afaceri, creșterea profitabilității, managementul costurilor etc.).
• Contabilitatea fluxurilor de numerar și raportarea rezultatelor activităților în conformitate cu standardele de contabilitate financiară și raportare, fiabilitatea informațiilor financiare, controlează corectitudinea întocmirii și execuției documentației de raportare, oportunitatea furnizării acesteia către utilizatorii externi și interni.
• Supravegherea angajatilor departamentului financiar.

Înțelegerea de către executant a drepturilor și obligațiilor sale va depinde de caracterul complet al instrucțiunilor. Prezența instrucțiunilor vă va permite să evitați situațiile problematice asociate cu diferite interpretări ale atribuțiilor lor de către angajat și conducerea acestuia. Fișa postului poate include următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale– descrierea documentului, funcției, cine numește salariatul în această funcție etc.
2. Cerințe de calificare. Această secțiune formulează cerințele pentru nivelul de educație al unui specialist în această poziție și, de asemenea, descrie setul de abilități necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu.
3. Responsabilitatile locului de munca. Această secțiune ar trebui să fie cea mai completă declarație a tuturor sarcinilor posibile efectuate de un specialist.
4. Criterii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu. Această secțiune este destul de dificil de completat, deoarece nu este întotdeauna posibilă formularea acestor criterii. Este logic să descriem doar acele criterii a căror îndeplinire poate fi monitorizată.
5. Drepturi de specialitate. Sunt descrise responsabilitățile companiei față de specialist. Aceasta include plata la timp a salariilor, organizarea locului de muncă și a infrastructurii tehnologice, respectarea standardelor sanitare etc.
6. Drepturile și responsabilitățile unui manager. Acest punct îl completează pe cel precedent. Conține clarificări cu privire la îndatoririle și atribuțiile supervizorului imediat al specialistului.
7. Responsabilitatea specialistului. O clauză care descrie de ce este direct responsabil angajatul și conține informații despre posibilele sancțiuni pentru neîndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Să dăm ca exemplu una dintre opțiunile pentru fișa postului unui director financiar, dar am dori să remarcăm că instrucțiunile pentru fiecare manager trebuie adaptate la specificul activităților întreprinderii.

Descrierea postului directorului financiar

AM APROBAT

CEO

Numele de familie I.O. ________________

„_________”_____________ ____ G.

1. Responsabilitățile directorului financiar. Dispoziții generale.

1. Această fișă a postului descrie îndatoririle postului, drepturile și responsabilitățile directorului financiar.

1.1. Acest post este clasificat ca manager.

1.2. Numiți numai prin ordin al directorului general.

1.3. Raportează direct directorului general.

1.4. In lipsa lui responsabilități funcționale efectuată de un manager împuternicit să îndeplinească atribuţiile de director financiar de către directorul general.

1.5. O persoană cu studii superioare economice, precum și experiență de muncă în posturi de conducere cel putin 5 ani.

1.6. Directorul financiar trebuie să știe:

• legislația Federației Ruse, Carta întreprinderii, actele juridice de reglementare ale întreprinderii, precum și alte acte juridice de reglementare care reglementează activitățile acesteia;
• măsuri de siguranță, reguli Siguranța privind incendiile, și igienă industrială si salubritate, protectia muncii, ordine si instructiuni de la conducere, precum si recomandari metodologice de organizare a muncii proprii;
• metodologia de organizare a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, precum și întocmirea planurilor, bilanțurilor proiectate, planificarea bugetului, înregistrarea și elaborarea planurilor de vânzare și producție de produse, planificarea profitului și pierderilor;
• instrumente, proceduri de evaluare și analiză Bunuri financiare, previziunea rentabilității și riscurilor, procedura de împrumut unei întreprinderi, căutarea de fonduri și investiții pentru un împrumut;
• prognozarea eficienței investițiilor și distribuția resurselor formatoare de capital ale întreprinderii;
• metode de intocmire a situatiilor financiare, sistemul fiscal Federația Rusă, precum și procedura de întocmire a rapoartelor contabile și financiare.

1.7. În lipsa acestuia, atribuțiile acestui director sunt transferate unei persoane autorizate de directorul general.

2. Responsabilitățile postului directorului financiar

Fișa postului include responsabilitățile postului:

2.1. Gestionarea resurselor financiare ale intreprinderii, precum si redistribuirea bugetului in vederea obtinerii eficienta maxima producția, procesele de vânzare de bunuri și servicii, precum și reducerea costurilor, identificarea principalelor surse de finanțare a producției și întreținerii întreprinderii;

2.2. Conducerea negocierilor, corespondenței și documentelor necesare cu structuri comerciale, bănci, instituții de credit și de investiții, precum și diverse terțe organizații pentru a identifica potențiale surse de creditare, finanțare, cofinanțare și investiții.

2.3. Efectuarea unei analize a întreprinderii din punct de vedere al situației de mai sus și al situației economice, audit, analiză vertical-orizontală, analiza tendințelor, calculul indicii și indicatorilor financiari.

2.4. Un studiu al tuturor tipurilor de cheltuieli de afaceri, inclusiv costurile cu energie, utilități, achiziții de materii prime sau bunuri, precum și comisioane, costuri de transport și producție.

2.5. Elaborarea unui plan de afaceri pentru o întreprindere împreună cu alți manageri și angajați sau în mod independent, precum și asigurarea planificării bugetare, distribuirea fondurilor bugetare, monitorizarea implementării cerințelor bugetare.

2.6. Controlul asupra implementării planurilor și bugetelor, a cheltuirii fondurilor împrumutate și bugetare.

2.7. Analiza principalilor indicatori ai întreprinderii: încasări în numerar în contul curent și plăți în numerar pentru toate tipurile de produse ale întreprinderii, venituri din activitățile financiare proprii ale întreprinderii, dobânzi la împrumuturi, plata sau încasarea dividendelor, cheltuieli asociate investițiilor şi investiţiile resurselor băneşti ale întreprinderii.

2.8. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea productivității întreprinderii, reducerea costurilor întreprinderii, precum și prevenirea apariției costurilor și cheltuielilor inutile și creșterea eficienței politicii de direcție.

2.9. Formarea politicii de investiții a unei întreprinderi bazată pe un studiu al condițiilor de piață, analiza cererii și ofertei, eficacitatea investițiilor, precum și profitabilitatea și veniturile potențiale din diverse intreprinderi luând în considerare asigurarea de risc, diversele condiții de plată și politice pentru investitor.

2.10. Controlul asupra primirii la timp a fondurilor din veniturile bugetare, precum și asupra executării tranzacțiilor bancare și de raportare într-un interval de timp dat, plata facturilor și a dobânzilor la împrumuturi, plata fondurilor către angajați pentru salarii, transferul impozitelor în mod stabilit de legislația Federației Ruse.

2.11. Dezvoltarea și determinarea direcțiilor politicii fiscale a întreprinderii.

2.12. Ghid complet privind elaborarea diferitelor documente financiare și contabile la întreprindere, inclusiv documente neprevăzute de lege.

2.13. Controlul întocmirii și execuției documentației de raportare, precum și întocmirea situațiilor financiare pentru conducere și autoritățile relevante, reconcilierea preliminară a documentelor cu situația actuală.

3. Drepturile directorului financiar

Fișa postului îi garantează drepturile:

3.1. Solicitați directorului general să asigure toate condițiile pentru îndeplinirea efectivă a propriilor atribuții oficiale.

3.2. Propuneți și transmiteți propuneri de îmbunătățire consiliului de administrație spre examinare proces de producție, precum și fluxul de documente din competența sa.

3.3. Identifică deficiențele din procesul de producție, precum și, în sfera atribuțiilor sale, activitățile întreprinderii și propun conducerii metode și modalități de eliminare sau prevenire a acestora.

3.4. Semnează și emite ordine, instrucțiuni și alte documente interne ale întreprinderii în cadrul propriei competențe.

3.5. A primi Documente necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu.

3.6. Reprezentați angajații pentru încurajare sau disciplinare în cazurile în care propria autoritate nu este suficientă pentru a încuraja și disciplina.

3.8. Participați activ la dezvoltarea tuturor documentelor, planurilor și altor documente relevante legate de acestea activități directeîntreprinderilor.

3.9. Coordonează și aprobă responsabilitățile postului ale subordonaților în cadrul propriei autorități.

3.10. Îmbunătățiți-vă propriile abilități.

4. Responsabilitatea CFO

Fișa postului definește responsabilitatea acestuia pentru:

4.1. Dezvăluirea secretelor comerciale, transferul informațiilor financiare către terțe părți, rezultând pierderi materiale și de imagine pentru întreprindere.

4.2. Neîndeplinirea sau îndeplinirea cu neglijență a obligațiilor oficiale, precum și inacțiunea la identificarea neîndeplinirii sau îndeplinirii neglijente a obligațiilor oficiale de către subordonați.

4.3. Cauzarea de daune materiale sau prejudicii imaginii întreprinderii ca urmare a îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

4.4. Încălcări ale legilor Federației Ruse care au fost comise în timpul îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

4.5. Nerespectarea regulilor de securitate a muncii, reglementările munciiși disciplină, reguli de igienă industrială și salubritate, reguli de siguranță la incendiu și reglementări de siguranță industrială.

DE ACORD:

General
Director: __(semnătura)____ _______(nume complet)___________

Şeful
departament juridic: __(semnătura)____ _______(nume complet)___________

Am citit instrucțiunile: __(semnătura)____ _______(nume complet)___________

Organizarea managementului bugetului

Managementul bugetului este un sistem operațional de gestionare a unei organizații de către centrele de responsabilitate folosind bugete. Gestionarea bugetului se realizează printr-un sistem de centre de responsabilitate financiară (FRC), care include centre de investiții, profit, venit marginal, venituri/venituri și costuri.

Conceptul de „centrul responsabilității financiare” este în multe privințe identic cu conceptul de „centrul responsabilității economice”. Centrele de responsabilitate sunt formate nu numai pentru planificare și contabilitatea costurilor, ci și pentru analiza și coordonarea activităților unitati de productie.

Cu ajutorul bugetelor interconectate, planificarea, contabilizarea și analiza costurilor și/sau veniturilor se realizează rezultatele activității economice. organizarea constructiilorși centre separate de responsabilitate financiară.

În structura organizatorică a companiilor de construcții, de regulă, districtele federale centrale se disting sub forma unor centre de cost formate pe baza următoarelor diviziuni:

· șantier corespunzător proiectului de construcție:

· departamentul de logistică (MTO);

· departament mecanic șef (OGM);

· Departamentul Inginerului Sef Energetic (OGE);

· departamentul de deviz si contract (EDD);

· serviciu inginer sef;

· departamentul de sănătate și securitate în muncă (OH&S), etc.

Mecanismul de organizare a unui sistem de management folosind bugete în companie de constructii prezentat în Fig. 6.1.

Orez. 6.1. Mecanismul de înființare a unui sistem de bugetare într-o organizație de construcții

Principiul de bază al reglementărilor bugetare este un program de dezvoltare alunecător, care presupune ajustarea constantă (în limitele stabilite) a contururilor bugetare la sfârșitul fiecărei luni sau trimestru al perioadei bugetare.

Centrele de responsabilitate sunt create de obicei pe baza șantierelor, fiecare dintre acestea corespunzând unui proiect de construcție. Pentru fiecare șantier (centrul de responsabilitate financiară), economiștii PEO elaborează un buget pe baza informațiilor de la departamentul de producție și tehnic, departamentele mecanic-șef și inginer șef energetic, logistică, contracte, contabilitate, departamentul de organizare a muncii și salarii, nu au primit. mai târziu de data de 10 a lunii precedente perioadei bugetare precedente.

Specialiştii VET reprezintă documentația de proiectare și estimare, și departamentul de contracte - informații despre volumul și costul contractelor încheiate. OGM furnizează date despre necesitatea masini de constructiiși mecanismele, costurile de întreținere și exploatare a acestora pentru instalațiile aflate în construcție și reconstrucție. Informațiile despre nevoile pentru toate tipurile de energie pentru fiecare instalație în construcție și reparare provin de la OGE. Date privind salariile lucrătorilor angajați în lucrări de finisare și construcții și instalații, pe tip de muncă și după Proiecte de construcții transferat de Departamentul Muncii și Salariilor (OTiZ). Contabilitatea furnizează date despre costurile generale pentru formarea bugetelor pentru instalațiile aflate în construcție și reconstrucție. Departamentul de logistică furnizează date despre necesarul de materiale și materii prime separat pentru fiecare unitate și pe tip de lucrare.

Bugetele pentru șantiere sunt întocmite de economiști cel târziu în data de 20 a lunii precedente celei bugetare precedente.

Pentru alte centre de responsabilitate, bugetul se întocmește pe baza cererilor depuse cel târziu în data de 10 a lunii premergătoare lunii precedente a perioadei bugetare. Până în data de 20 a aceleiași luni, OEP întocmește un proiect de buget pentru centrul de cost și, până în data de 25, coordonează aceste bugete cu șefii de centre. Aceste bugete se depun la OEP cel târziu în data de 20 a fiecărei luni premergătoare lunii precedente a perioadei bugetare și se aprobă de contabilul-șef până în a 25-a zi.

În formarea și coordonarea bugetelor de funcționare sunt implicate diferite departamente (Tabelul 6.1).

Pe baza bugetelor de funcționare (bugetele centrelor de responsabilitate și ale celor funcționale), economiștii PEO întocmesc un buget consolidat de venituri și cheltuieli și un bilanţ de decontare (Fig. 6.2). Departamentul financiar, împreună cu PEO, întocmește un buget al fluxului de numerar. Bugetele consolidate se întocmesc cel târziu în data de 25 a fiecărei luni premergătoare lunii anterioare a perioadei bugetare, iar înainte de a 27-a zi se transmit spre aprobare directorului general adjunct pentru economie și finanțe și spre aprobare directorului general al organizarea constructiilor.

Se recomandă o perioadă bugetară de 12 luni, cu o defalcare lunară a tuturor bugetelor (cu excepția bugetului fiscal, care ar trebui să aibă o defalcare trimestrială). Rapoartele de execuție bugetară sunt întocmite lunar. Bugetele trebuie să aibă semnăturile celor care le-au întocmit, cu care au fost convenite și care le-au aprobat.

Tabelul 6.1

Unități implicate în formarea și coordonarea

bugetele de funcționare ale unei organizații de construcții

Orez. 6.2. Clasificator al bugetelor organizațiilor de construcții

În bugetul fiecărui centru de responsabilitate economică, un fond ar trebui să fie alocat pe o linie separată stimulente materiale. Aceasta face posibilă introducerea unei scheme de motivare care definește metodologia de calcul a părții variabile a salariilor Districtului Federal Central. Bugetele centrelor de responsabilitate ar trebui să conțină doar acei indicatori financiari și economici pe care aceste centre îi pot influența - acesta este unul dintre principiile pentru construirea bugetelor lor. Dacă managerul centrului are autoritatea de a lua decizii care afectează valorile anumiti indicatori, toți acești indicatori trebuie să fie în bugetul centrului de responsabilitate, iar managerul este responsabil pentru implementarea lor.

Să luăm în considerare un centru de responsabilitate care acționează ca un centru de cost, care include bugetele departamentului de logistică, depozit și secție transport.

La întocmirea bugetului, departamentul de logistică ar trebui să fie motivat să economisească la suma achizițiilor atunci când achiziționează cantitatea necesară de resurse de calitate.

Bugetul departamentului de logistică ar trebui să conțină doisprezece indicatori principali: suma totală a costurilor pentru achiziționarea de materii prime; executarea bugetului de achizitii pe suma (factor pret); execuția bugetului de achiziții în termeni fizici; costurile departamentului; gravitație specifică contracte de plată anticipată în volumul total de achiziții; cifra de afaceri a creantelor; cifra de afaceri conturilor de plată; numărul de ore de oprire (întrerupere a programelor de producție) din vina departamentului; numărul de livrări anticipate/târzii.

Odată cu funcționarea eficientă a departamentului de logistică, pot fi realizate economii semnificative, în special, cantitatea de stoc poate fi optimizată, ceea ce va crește semnificativ profitul organizației de construcție.

Bugetul centrului de responsabilitate al departamentului de logistică include nu numai costurile de achiziție, deși acesta este cel mai important element, ci și transportul, salariu etc. Aceste costuri sunt mult mai mici decât costurile de achiziție, dar trebuie și controlate.

Printre articolele bugetare ale departamentului de logistică se numără indicatori care caracterizează acuratețea graficului de livrare. Livrările premature, precum și lipsa de materii prime și materiale, duc la pierderi. În primul caz, fondurile sunt înghețate și costurile de depozitare cresc, iar în al doilea, organizația își pierde o parte din profit din cauza lipsei produselor de construcții finite. Responsabilitatea pentru astfel de situații revine departamentului de logistică.

Eficiența unei organizații de construcții depinde de funcționarea depozitului; aici există rezerve semnificative pentru îmbunătățirea rezultatelor financiare. Bugetul unui depozit ca centru de responsabilitate financiară trebuie să conţină suma totală a costurilor depozitului; cifra de afaceri și manipularea mărfurilor; factor de intensitate a muncii; rata de utilizare a spatiului depozitului; cantitatea de pierderi în exces în timpul depozitării; productivitatea muncii; costul procesării unui loc; procentul comenzilor nefinalizate până la termenul specificat; fond material de stimulare.

Se recomandă includerea sumei totale a costurilor pentru secție în bugetul centrului secției de transport; raportul dintre transportul propriu și cel împrumutat; coeficient de transport pe linie; numărul de zile ale mașinii de oprire a transportului; executarea cererilor departamentului; economisirea/consumul excesiv de combustibili si lubrifianti; economii/supraconsum de materiale pentru întreținerea transportului; fond material de stimulare.

Vă rugăm să rețineți că articolul tarif exista atat in bugetul sectiei transport cat si in bugetele Districtului Federal Central care folosesc transportul asigurat de compartimentul transport. Acest lucru se datorează faptului că costurile de transport sunt afectate atât de departamentul de transport în sine, cât și de centrele de responsabilitate care utilizează transportul. Secțiunea de transport afectează costul servicii de transport, întrucât de el depind costurile cu salariile, piesele de schimb, combustibilii și lubrifianții etc.. Astfel, secțiunea transport afectează factorul preț al costurilor de transport, iar centrele de responsabilitate economică care utilizează transportul influențează factorul volum, deoarece depinde de ei ce fel de transport, câte ore va dura și câți kilometri va trebui să parcurgeți. La alcătuirea unui plan flexibil pentru o secție de transport, se recomandă fixarea componentelor volumetrice ale costurilor de transport, iar la formarea unui plan flexibil pentru centrele de responsabilitate care utilizează transport, componenta preț. După calcularea planului flexibil de costuri de transport, puteți analiza variația costurile reale de la planificat. Pentru a controla eficient costurile combustibililor, lubrifianților și pieselor de schimb, se recomandă crearea unui sistem de standarde pentru combustibil și lubrifianți.

Bugetele funcționale oferă informații despre principalii indicatori de performanță financiară și economică ai unei organizații de construcții. În organizațiile mari, se recomandă elaborarea bugetelor pentru cheltuieli administrative, impozite și salarii.

Buget cheltuieli administrative necesare pentru gestionarea acestor costuri. Datele pentru acest buget în PEO sunt furnizate de toate departamentele. Se recomandă întocmirea acestui buget pe departament - acest lucru va simplifica semnificativ analiza acestuia în timpul planificării, controlului intern și însumării rezultatelor execuției bugetare.

Bugetul de cheltuieli administrative conține patru grupe de indicatori care caracterizează eficiența managementului unei organizații de construcții: cheltuieli administrative totale, ponderea acestor cheltuieli în venituri, cheltuieli administrative pe divizii și cheltuieli administrative generale ale companiei. Cel mai dificil este să legați cheltuielile administrative direct de proiectul de construcție sau de tipul de activitate al organizației.

Bugetul fiscal, necesar pentru gestionarea costurilor fiscale, este departamentul de contabilitate. Analiza bugetului fiscal arată managerilor cât de eficient îndeplinește organizația funcțiile de optimizare fiscală. Acest buget trebuie să conțină costurile totale ale impozitelor, ponderea impozitelor în veniturile din vânzări, beneficiile fiscale și impozitele ținând cont de beneficii.

Bugetul de plată forța de muncă este necesară pentru a gestiona eficiența costurilor cu forța de muncă și pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare într-o organizație de construcții. Este necesar să se facă distincția între părțile variabile și constante ale remunerației. Bugetul salarial conține treisprezece grupe de indicatori: fondul total de salarii (statul de plată), salariul total variabil și constant, productivitatea muncii, rata de rotație a personalului, plata și compensarea concediului de odihnă, raportul salariu mediu la media industriei pentru oras, salarizare pe divizie, de șantiere de construcțiiși tipuri de muncă, conturi de încasat pentru salarii, plăți în numerar.

Bugetul de salarii trebuie să reprezinte întregul salariu al organizației de construcții. Se recomandă setarea restricțiilor în sistem Limita superioară salariu permanent. Dacă costurile totale ale forței de muncă cresc din cauza părții variabile, acest lucru este acceptabil, deoarece depinde de rezultatele muncii. Creșterea părții constante a salariului ar trebui să aibă loc numai atunci când scara se schimbă activitate economică.

Toate bugetele de funcționare(inclusiv funcționale) servesc drept bază pentru elaborarea bugetelor financiare, iar în obligatoriu Toate cele trei bugete principale trebuie pregătite. Dacă organizația a format un sistem complet de bugete principale, nici o singură operațiune nu va trece neobservată de manageri, deoarece cu siguranță se va reflecta în cel puțin unul dintre cele trei bugete principale, iar dacă se ia în considerare o perioadă suficient de lungă, atunci în toate trei bugete principale. Primul, de regulă, este bugetul de venituri și cheltuieli, elaborat de PEO pe baza bugetelor de funcționare.

Obiective de dezvoltare bugetul de venituri si cheltuieli organizarea constructiilor sunt:

· asigurarea unui rezultat financiar pozitiv (profit);

· creșterea eficienței muncii;

· monitorizarea dinamicii eficientei muncii (indicatori de rentabilitate).

După întocmirea primei versiuni a bugetului de venituri și cheltuieli, se întocmește un buget de numerar. Fezabilitatea fundamentală a planurilor ar trebui verificată în etapa de elaborare a bugetului de venituri și cheltuieli.

Obiective de dezvoltare bugetul fluxului de numerar sunt:

· asigurarea deficitului acestuia;

· utilizare eficientă numerar gratuit;

· determinarea relaţiei dintre fluxurile financiare, rezultate şi schimbările din poziţia financiară a organizaţiei.

Dupa calcularea bugetului de venituri si cheltuieli si a bugetului fluxului de trezorerie se intocmeste un sold de decontare. Bugetul de venituri și cheltuieli poate fi profitabil, bugetul de numerar poate fi fără deficit. Cu toate acestea, se poate dovedi că poziția financiară planificată a organizației de construcții (bilanţ) este irealizabilă. În plus, pe baza analizei bilanţului, managerii pot trage concluzii despre motivele deficitului bugetar al fluxului de numerar.

Obiective de dezvoltare sold de decontareîntr-o organizație de construcții sunt:

· asigurarea echilibrului activelor și surselor de finanțare (evaluarea fezabilității bugetelor de venituri și cheltuieli, precum și a fluxului de numerar);

· creșterea eficienței utilizării și finanțării activelor;

· controlul integrității (închiderii) a construitului model financiar;

· analiză financiară cuprinzătoare.

În formarea balanței de decontare ar trebui să fie implicat și departamentul de planificare și economie.

A avea o organizare clară a sistemului de management al bugetului vă permite să gestionați eficient o organizație de construcții printr-o planificare eficientă și control intern:

· lichiditate si solvabilitate (bugetul fluxului de numerar, soldul decontarii);

· rentabilitate (buget de venituri si cheltuieli);

· activitate de afaceri(buget de venituri si cheltuieli, bilant);

· stabilitate financiară (buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ).

Crearea unui sistem de management bugetar presupune:

· numirea unui director de buget responsabil cu procesul pregătitor, standardizare forme de proiectare, colectarea și culegerea datelor, verificarea informațiilor, prezentarea rapoartelor și elaborarea orientărilor bugetare (sub forma unui set de instrucțiuni care reflectă politica, structura organizatorică a întreprinderii, împărțirea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților);

· atragerea de consultanți externi pentru a sonda, diagnostica și dezvolta un sistem de management bugetar;

· alegere produs software să asigure procesul de bugetare;

· alocarea centrelor de responsabilitate și numirea managerilor care poartă responsabilitatea personală pentru fiecare centru;

· organizarea de traininguri pentru manageri legate de procesul de bugetare;

· dezvoltarea unui sistem de contabilitate și control operațional, precum și a formularelor de raportare;

· Formarea graficelor fluxului documentelor pentru bugetare;

· crearea unei comisii de buget (comitet de buget) de manageri superiori și consultanți externi, ale căror sarcini includ verificarea planurilor strategice și financiare, elaborarea recomandărilor și soluționarea situațiilor conflictuale, ajustarea promptă a planurilor financiare.

Elaborarea bugetului este realizată de un grup format dintr-un contabil, manager financiar, directori de vânzări și achiziții. Datele primite de grup de la diferite servicii ale organizației sunt verificate și corectate. După întocmirea și aprobarea bugetului, copiile sunt distribuite tuturor angajaților responsabili. Rapoartele periodice privind performanța bugetului ar trebui, de asemenea, distribuite angajaților.

Managementul bugetar presupune si organizarea unui sistem de colectare si acumulare a informatiilor, prelucrarea si analiza ulterioara a acestuia.

6.2. Algoritm pentru construirea unui sistem de management al costurilor de către centrele de responsabilitate

Algoritmul pentru construirea unui sistem de management al costurilor pentru centrele de responsabilitate economică include 12 pași. Să le privim mai detaliat.

Pasul 1. Alocarea preliminară a centrelor de responsabilitate.

Sarcini: formarea unei ideologii a alocării, construirea unei structuri organizatorice preliminare a unei organizații de construcție.

Materiale informative: rezultatele sondajului pre-proiect.

Etape: 1) identificare caracteristici generale organizarea constructiilor si a acesteia Mediul extern (obiectivul principal, obiective și strategie, tip de producție, tipuri de produse pentru construcții, numărul și dimensiunea diviziilor ( filiale), sistem financiar, personal, planificare și prognoză, management de marketing, cumpărători, furnizori etc.); 2) studiul structurii organizatorice a organizaţiei şi diviziilor acesteia (se analizează şi se evaluează tendinţele de dezvoltare a structurilor organizatorice, inclusiv din punctul de vedere al transformării acestora pe baza centrelor de responsabilitate). În unele cazuri, pentru a construi o structură organizatorică bazată pe centre de responsabilitate, este necesar să se construiască mai întâi diagrame ale proceselor tehnologice și ale fluxurilor de materiale, să se determine și să se evalueze sistemul de motivare în departamente.

În urma studierii activităților de producție sunt descrise tehnologia utilizată, procesul tehnologic, starea cadrului de reglementare, planificarea operațională și tehnică, managementul calității, capacitatea de producție, fluxurile de materiale etc.

Când se studiază sistemul actual de motivare a lucrătorilor dintr-o organizație de construcții, este recomandabil să se ia în considerare datele despre fluxurile de informații care trec prin managerii diviziilor de producție principală și auxiliară și departamentelor. Informațiile pot fi completate prin interviuri și chestionare.

Pasul 2. Identificarea centrelor de responsabilitate tehnologică (preliminar pentru etapa 4).

Centrul de Responsabilitate Tehnologică include persoana sau grupul de persoane responsabile cu asigurarea conformității parametrii tehnologiciîntr-o anumită zonă a unității structurale. În această etapă, sunt identificate mai întâi centrele de responsabilitate ale departamentelor de producție. Acest pas este direct legat de unitățile funcționale implicate în gestionarea calității produselor pentru construcții.

Sarcina principală– să țină cont de responsabilitatea lucrătorilor pentru respectarea parametrilor tehnologici și a calității produselor pentru construcții.

Materiale informative: reguli(SNiP-uri, GOST-uri, VSN TU și alte instrucțiuni tehnologice), materiale privind sistemul de monitorizare și supraveghere a construcțiilor în interpretarea cerințelor standardelor europene comune (Eurocoduri), diagrame proces tehnologicși fluxurile de materiale, rezultatele chestionarelor și interviurilor.

Etape: 1) identificarea punctelor de responsabilitate tehnologică (operare tehnologică sau grup de operațiuni); 2) definiție oficiali(angajații unităților structurale), precum și conținutul răspunderii tehnologice și personificarea acesteia.

Pasul 3. Analiza controlabilității costurilor, veniturilor, profitului, investițiilor de către eventualele centre de responsabilitate și analiza funcțiilor managerilor.

Sarcina principală– la alocarea centrelor de responsabilitate se ține cont de posibilitatea de a controla costurile, veniturile (indicatori de volum în valoare și/sau în natură), profit (de exploatare sau marginal), investiții și randamentul acestora; să determine sfera de autoritate și responsabilitățile managerilor relevanți.

Materiale informative: raportare în producție.

Pentru determinare rezonabilă tip de centre de responsabilitate (costuri, venituri, profituri, investiții) este necesar:

· împărțiți costurile în controlabile și necontrolabile. Aceasta include legarea costurilor directe la un centru de responsabilitate; determinarea fezabilității legării costurilor indirecte generale de producție la centrul de responsabilitate ca fiind controlate dacă centrul este mai mic decât divizia; elaborarea unei metodologii de repartizare a acestor costuri între centre (determinarea bazei de repartizare a costurilor etc.); identificarea fezabilității conectării costurilor indirecte generale de afaceri de centrul de responsabilitate ca fiind controlabile; elaborarea unei metodologii de repartizare a acestor costuri între centre (se determină baza de repartizare a costurilor etc.);

· determina nomenclatura produse terminate transferat către alte departamente și către depozit, un contor natural pentru fiecare articol și calculează prețurile de transfer;

· determinarea fezabilității calculării profitului marginal sau operațional.

O descriere a funcțiilor managerilor principalelor centre de responsabilitate poate fi realizată pe baza interviurilor și chestionarelor managerilor și specialiștilor departamentelor diviziilor structurale conform următoarelor criterii de grupare: pregătirea producției, procesul de producție, contabilitate și raportare.

Pasul 4. Identificați un centru de responsabilitate și definiți tipul acestuia.

Sarcina principală– determină tipul centrelor de responsabilitate și formează o structură organizatorică pentru conducerea unei organizații de construcții bazată pe centre de responsabilitate.

Materiale informative: rezultatele pașilor 1, 2, 3.

Etape: 1) analiza preliminara structura organizatorica bazata pe centre de responsabilitate pentru respectarea centrelor de responsabilitate tehnologica, capacitatea de a controla costurile si veniturile asupra acestora si pentru respectarea functiilor indeplinite; 2) selecția finală a tipurilor de centre de responsabilitate; 3) construirea versiunii finale a diagramei structurii de management organizațional pe baza centrelor de responsabilitate.

Dacă centrele de responsabilitate economică sunt alocate în scopuri bugetare, pe baza acestora se formează structura financiară și organizatorică a organizației (Fig. 6.3).

Orez. 6.3. Formarea structurii financiare a unei organizații de construcții

Există trei opțiuni:

· structura financiară a organizaţiei de construcţii este identică cu structura organizatorică de conducere;

· V structura financiara unele unități organizatorice sunt combinate (de exemplu, departamentele de contabilitate, planificare și financiar);

· unele părți ale structurii de bază ale managementului organizațional (de exemplu, departamentul de vânzări) sunt împărțite în componente.

Pasul 5. Construirea diagramelor de interrelații între centrele de responsabilitate ca obiect, subiect de conducere și partener (prelucrare pentru etapele 6 și 12).

Scopuri principale: luarea în considerare a relațiilor centrului de responsabilitate ca obiect al managementului pentru formarea pachetelor de indicatori planificați și estimați (indicatori de afaceri), ca partener pentru formarea unui pachet de indicatori autoportanți, dacă organizația de construcții operează un sistem de antreprenoriat în cadrul companiei; identificarea relațiilor sale interne ca subiect de management pentru combinarea maximă în raportarea producției interne a indicatorilor solicitați de cei externi (în raport cu acest centru) utilizatori și manageri de centru pentru suport informativ deciziile lor.

Materiale informative: regulamentele interne ale diviziilor (filialelor), în baza cărora se formează centre de responsabilitate; fișele postului, rezultatele chestionarelor și interviurilor managerilor de centru, rezultatele pasului 3.

Etape: 1) studiul reglementărilor privind departamentele și serviciile unei organizații de construcții, fișele postului pentru a determina fluxul de responsabilitate și autoritate intra-companie; 2) elaborarea proiectelor de diagrame de interrelații ale centrului de responsabilitate ca obiect de conducere, partener, subiect de conducere; 3) clarificarea schemelor de interconectare pe baza interviurilor și chestionarelor managerilor centrului de responsabilitate. În lipsa reglementărilor interne privind departamentele și servicii, precum și a fișelor posturilor, această procedură va fi cea inițială. În timpul procesului de sondaj, managerii centrelor de responsabilitate selectate trebuie, în special, să răspundă la întrebarea cu ce departamente au legături. După analizarea chestionarului, diviziile sunt selectate pentru a fi studiate în continuare, iar pe baza rezultatelor chestionarului se poartă conversații cu managerii și contrapărțile din cooperarea și managementul intra-societăți pentru a determina relațiile și a le clasifica ca obiect, subiect de management și un partener; 4) construirea de diagrame de relaţii între centrul de responsabilitate ca obiect al managementului, partener şi subiect al managementului; 5) analiza utilizării relațiilor de către contrapărți și optimizarea schemelor de relații (se studiază nevoile managerilor centrelor de responsabilitate corespunzătoare, se descrie gama de decizii de management, de exemplu, luate de managerul centrului pe baza informațiilor primite) ; 6) utilizați pentru testare în pașii 6 și 10.

În continuare, se efectuează o analiză logică a semnificației și oportunității relațiilor, a motivelor revendicărilor reciproce, a posibilităților de a le lua în considerare și de a le folosi în motivare. Sunt formulate recomandări pentru optimizarea relațiilor. Diagramele finale de interconectare sunt baza informativă a testului pentru etapa următoare a tehnicii.

Pasul 6. Formarea pachetelor de indicatori de performanță pentru centrul de responsabilitate.

Sarcina principală– formarea pachetelor de indicatori planificați, estimați și autocontabili ai centrului de responsabilitate. Diferiți utilizatori au nevoie de propriul pachet de informații. Compoziția și conținutul indicatorilor depind de operațiuni, tactice și obiective strategice centru, relațiile sale intra-companie. Indicatorii sunt utilizați în reglementările privind stimulentele materiale și stau la baza planurilor și rapoartelor interne ale companiei.

Materiale informative: forme de planuri interne și rapoarte ale diviziilor unei organizații de construcții, pe baza cărora se formează centre de responsabilitate; rezultatele pașilor 3...5, chestionare și interviuri.

Etape: 1) gruparea indicatorilor de performanță ai centrelor de responsabilitate în conformitate cu pasul 4; 2) analiza compoziției, cantității și conținutului indicatorilor din punct de vedere al suficienței (redundanței) pentru a susține sarcinile rezolvate de managerul centrului de responsabilitate; 3) analiza pachetelor de indicatori din punctul de vedere al reflectării interrelaţiilor centrului; 4) formarea finală a pachetelor de indicatori.

În conformitate cu obiectivele, se pot distinge trei grupuri principale de indicatori care caracterizează rezultatele producția de construcții(volumul și calitatea produselor de construcție), cantitatea de material și resurselor de muncă, costurile de producție a produselor pentru construcții.

Pasul 7 Studierea structurii fluxului de documente (preliminar pentru pașii 10 și 11).

Sarcina principală- studiu sistem existent fluxul de documente pentru a evalua posibilitatea aplicării acestuia la structura organizatorică a conducerii unei organizații de construcții bazată pe centrul de responsabilitate, precum și pentru a optimiza fluxul de documente.

Materiale informative: diagrame ale structurii organizatorice a conducerii unei organizații de construcții și a diviziilor acesteia, procese tehnologice, fluxuri de materiale, interrelații ale diviziilor; forme de documente primare, planuri, rezumate, rapoarte; rezultatele sondajelor și interviurilor angajaților companiei.

Etape: 1) construirea schemelor punctelor contabile ale producţiei principale, producţiei auxiliare, serviciilor funcţionale; 2) construirea de diagrame ale relațiilor lor, colectarea formularelor completate de documente și rapoarte privind punctele contabile, sistematizarea acestora; 3) descrierea termenelor de depunere, direcție de circulație a documentelor și formularelor de raportare; 4) construirea de diagrame de flux de documente tematice și consolidate; 5) analiza logică și necesară a documentelor, căile de trecere a acestora în procesul de creare, coordonare și aprobare;

Pasul 8 Studierea stării normelor și standardelor, îmbunătățirea acestora (prelucrare pentru pașii 10 și 12).

Sarcina principală– analiza stării baza de informatii contabilizarea responsabilității pentru costuri și rezultatele performanței; contabilizarea abaterilor.

Materiale informative: documentele departamentale federale de reglementare (GOST, SNiPs, VSN TU), instrucțiuni tehnologice, cerințe pentru construcții generale și lucrări speciale de construcție și instalare, calitatea materialelor de construcție, a produselor și a structurilor; rezultatele chestionarelor și interviurilor.

Etape: 1) analiza disponibilității normelor și standardelor pentru operațiunile de proces tehnologice și factorii de producție; 2) evaluarea selectivă a stării standardelor, analiza tehnologiei pentru calcularea acestora (tehnică solidă, experimentală și statistică), luând în considerare condițiile de producție la calcularea acestora; verificarea testului „aplicarea standardelor învechite” la utilizarea standardelor industriale, verificarea aleatorie a aplicării corecte a standardelor; 3) evaluarea relației și coerenței normelor și standardelor în toate etapele procesului de producție și la toate nivelurile de management; 4) analiza sistemului de management de reglementare (prezența unui centru de responsabilitate, centralizarea proceselor de elaborare, ajustare și control al normelor și standardelor la scara unei organizații de construcții, documente care reglementează procedurile și calculele normelor; coordonarea modificărilor; în norme cu șefii de departament;asigurarea unui echilibru optim între dinamism și stabilitatea normelor și standardelor); 5) analiza clasificatoarelor de norme și reglementări pentru organizația de construcții în ansamblu și pentru fiecare centru de responsabilitate proiectat.

Pasul 9 Asigurarea altor condiții pentru funcționarea contabilității în centrele de responsabilitate.

Sarcina principală– crearea condițiilor pentru funcționarea eficientă a sistemului contabil de către centrele de responsabilitate.

Materiale informative: rezultatele pașilor anteriori, informații despre prețurile pieței, planul de conturi de lucru etc.

Etape: elaborarea prețurilor de transfer, planul de conturi de lucru pentru a contabiliza activitățile și responsabilitățile centrelor alocate, codificatorii abaterilor și responsabilii acestora etc.

Pasul 10 Formarea formularelor de raportare internă pentru centrele de responsabilitate (preliminar pentru pasul 12).

Sarcina principală– crearea sau îmbunătățirea formularelor interne de raportare pentru centrele de responsabilitate.

Materiale informative: formulare de planuri interne și rapoarte ale diviziilor unei organizații de construcții, pe baza cărora se formează centre de responsabilitate, și rezultatele pașilor 6...8.

Etape: 1) gruparea formularelor de raportare pe centre desemnate; 2) analiza relevanței formelor existente; 3) analiza suficienței formelor pentru îndeplinirea funcțiilor centrului; 4) construirea formularelor de raportare pentru centre.

Pasul 11 Optimizarea schemei fluxului de documente și raportarea internă a centrelor de raportare - alinierea acesteia cu nevoile managementului, reducând în același timp costurile de întreținere a acestora.

Materiale informative: rezultate de la pasul 7.

Etape: 1) studiul de pre-proiectare sau descrierea organizației de construcție; 2) o descriere detaliată a fluxului documentelor existente; 3) analiza conţinutului calitativ al informaţiei; 4) optimizarea fluxului de documente; 5) crearea de standarde (instrucțiuni).

Pasul 12 Elaborarea unui regulament de contabilitate pe centre de responsabilitate - document în care, pe baza rezultatelor pașilor 2...6, 8...10, sarcinile și funcțiile unității, relațiile în cooperarea intra-producție etc. sunt determinate.Regulamentul trebuie să cuprindă o descriere a procedurilor tehnologice sau tehnologice operațiuni de management, diagrame ale fluxurilor materiale și informaționale.

În plus, exemple de modificări ale sistemului de control ar putea fi refuzul de a pregăti estimări efective ale costurilor, introducerea unui sistem de prețuri de transfer, refuzul de a utiliza markupuri bazate pe calcularea orelor de utilizare a mașinii și reducerea numărului de centre de cost prin construirea o structură orientată pe proces.

La construirea unui sistem de management al costurilor pentru centrele de responsabilitate economică, în primul rând, trebuie asigurată transparența conditiile magazinuluiși cerințele pentru contrarulare.