Criza energetică a necesitat dezvoltarea unor modele neconvenționale, deoarece modelele BCG și GE/McKinsey nu funcționau la acel moment. În acest sens, a apărut necesitatea dezvoltării unui nou model care să ne permită să analizăm posibila evoluție a situației industriei. Ideea creării unui astfel de model - o matrice de politică directă - aparține companiei chimice britanice-olandeze Shell.

Matricea modelului Shell / DPM este un tabel bidimensional format din nouă cadrane (Fig. 5.6), unde axa X reflectă competitivitatea sectorului de afaceri al companiei, axa Y reprezintă starea generală și dezvoltarea viitoare a industriei. .

Astfel, printre variabilele care caracterizează competitivitatea unei întreprinderi, autorii modelului includ cota relativă de piață, acoperirea și eficiența. retea de distributie, lățimea și adâncimea liniei de produse, inventar, calitatea produsului.

Variabilele care caracterizează atractivitatea unei industrii includ rata de creștere a industriei, rata profitului în industrie și stabilitatea acesteia, influența statului, furnizorii din industrie, barierele la intrare. Fiecare cadran al matricei are propria strategie.

Orez. 5.6.

Conform acestui model, deciziile strategice luate depind de punctul principal de analiză - fie este ciclul de viață al tipului de afacere ( 1), sau fluxul de numerar (2). În primul caz, strategia optimă va fi deplasarea de-a lungul câmpului matriceal: dublarea volumului producției sau reducerea afacerii - o strategie de consolidare avantaje competitive- strategia liderului - strategia de creștere - strategia generatorului de numerar - strategia de lichidare parțială - strategia de lichidare. Dacă accentul principal este pe fluxul de numerar, traiectoria optimă va reprezenta o mișcare din celulele din dreapta jos ale matricei spre stânga sus.

Matricea Shell/DPM are o serie de asemănări cu matricea GE/McKinsey și este un fel de dezvoltare a matricei BCG. Astfel, modelul studiat are aceeași dimensiune ca GE / McKinsey, i.e. 3 x 3 și se bazează pe evaluarea multiplă a parametrilor de afaceri. În același timp, accentul principal în model este pus tocmai pe parametrii cantitativi ai afacerii - pe evaluarea fluxului Bani(ca și în modelul BCG) și rentabilitatea investiției (ca și în modelul GE / McKinsey). Avantajul modelului este că ne permite să luăm în considerare tipuri de afaceri în diferite etape ciclu de viață.

Modelul Shell / DPM este descriptiv și instructiv, deoarece vă permite să clarificați poziția actuală a afacerii și să determinați o posibilă strategie de comportament în viitor. Un punct pozitiv important este capacitatea de a lua în considerare timpul în model (fiecare secțiune reprezintă un moment special în timp).

Ca dezavantaje ale modelului, experții, în special V.S. Efremov, rețineți următoarele: alegerea variabilelor este arbitrară, lipsa unui criteriu pentru determinarea numărului de variabile, dificultatea de a evalua semnificația variabilelor, dificultatea de a compara domeniile de afaceri aparținând unor industrii diferite.

Modelul Shell/DPM în ansamblu, în ciuda tuturor avantajelor sale, s-a dovedit a fi limitat la o serie de industrii intensive în capital (chimie, metalurgie, rafinarea petrolului).

În 1975, compania britanică-olandeză de chimie Coajă dezvoltate şi puse în practică analiza strategicași planificarea propriului model, numit matricea direcției politicii (Matricea politicilor directe sau DPM)(denumit în continuare modelul Shell/DPM) (Tabelul 4.11, Fig. 4.9 și 4.10).

Tabelul 4.11

Variabile utilizate în modelul Shell/DPM

Caracteristicile atractivității industriei

Caracteristică competitivitatea întreprinderii

Rata de creștere a industriei Rata de profit relativă a industriei Prețul cumpărătorului Angajamentul cumpărătorului marcă Importanța preempției competitive Stabilitatea relativă a marjelor de profit din industrie Bariere tehnologice la intrarea în industrie Importanța disciplinei contractuale în industrie Influenţa furnizorilor în industrie Influenţa statului în industrie Nivelul de utilizare a capacităţilor industriei Substituibilitatea produsului Imaginea industriei în societate

Cotă relativă de piață Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Abilități tehnologice Lățimea și adâncimea liniei de produse Echipamente și locație Eficiența producției Curba de experiență Inventar Calitatea produsului Capacitate de cercetare Economie de scară de producție Serviciu post-vânzare

În modelul Shell/DPM, ca și în alte modele strategice, axele x și, respectiv, ordonate reflectă punctele forteîntreprindere (poziţia competitivă a companiei) şi atragerea pieţei

Orez. 4.9.

katelnost. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Matricea Shell/DPM este similară superficial cu matricea McKinsey/GE și dezvoltă ideile de poziționare strategică a afacerii care stau la baza modelului BCG.

Cu toate acestea, există diferențe fundamentale între ele. Astfel, în comparație cu modelul BCG cu un singur factor, matricea Shell/DPM, ca și matricea McKinsey, este o matrice multifactorială cu o dimensiune 3x3, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi. Modelul Shell/DPM pune și mai mult accent pe parametrii cantitativi ai afacerii și sugerează că la luarea deciziilor strategice este necesar să se țină cont simultan de evaluarea fluxului de numerar (un indicator al planificării pe termen scurt) și de evaluarea rentabilitatea investiției (un indicator al planificării pe termen lung).

Orez. 4.10.

Modelul Shell/DPM identifică domeniile de afaceri care generează masa monetară și cu un potențial ridicat de rentabilitate a investiției în viitor și îndrumă managerii către redistribuirea fluxurilor financiare.

Avantajele modelului Shell/DPM este că rezolvă problemele combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem parametric și nu depinde de relația statistică dintre cota de piață și rentabilitate. Aplicat industria petrochimică Au fost dezvoltate metode speciale, bazate pe principiul „arborele obiectivelor”. Acest lucru a permis autorilor, în funcție de combinația reciprocă de valori sau caracteristici ale factorilor luați în considerare, să obțină evaluări generale ale gradului de atractivitate pe piață și ale competitivității întreprinderii.

Dezavantajele modelului Shell/DPM:

• caracter descriptiv-constructiv;
• semnificația variabilelor nu a fost determinată, iar determinarea lor este foarte dificilă;
• nu sunt indicate limitele specifice defalcării scalelor de axe (diferențe între piețe în funcție de gradul de atractivitate al acestora și clasificarea companiilor în funcție de avantajele competitive în trei categorii);
• variabilele sunt foarte specifice industriei.

• Efremov V.S. Decret. op. p. 82.

Modelul Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) a fost propus în 1975 în contextul crizei energetice. Situația actuală nu ne-a permis să folosim în mod eficient modelele binecunoscute BCG și McKinsey, axate pe evaluarea realizărilor anterioare ale organizației, dar a necesitat să ne concentrăm pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei. Matricea Shell a fost destinată companiilor antreprenoriale integrate vertical în jurul unei singure afaceri, în care toate întreprinderile incluse în aceasta produc o gamă completă de produse, concurând între ele.

Matricea modelului Shell se bazează în primul rând pe estimări cantitative ale parametrilor de afaceri (durata fazelor ciclului de viață al tehnologiei, viteza și perspectivele de creștere a cererii, profitabilitate, nivelul de instabilitate etc.), care în practică este mai promițătoare decât abordarea BCG. (Tabelul 8.2).

Tabelul 8.2 - Matricea Shell DPM

Principalul obiectiv al modelului Shell, precum BCG, este gestionarea performanței financiare pentru a dezvolta noi afaceri promițătoare. Cu toate acestea, aici se pune accentul nu numai pe fluxul de numerar actual, ci și pe randamentul viitor al investiției, ceea ce ne permite să oferim o evaluare comercială a atractivității afacerilor în viitor. În conformitate cu pozițiile ocupate în matrice, se disting următoarele tipuri de structuri de piață.

1. Lider de afaceri cu o poziţie puternică într-o industrie atractivă. Piața sa potențială este destul de mare, ratele de creștere sunt mari, practic nu există puncte slabe și nu există amenințări evidente din partea concurenților. Acesta recomandă o strategie de investiții atâta timp cât industria este promițătoare, permițându-i să-și protejeze poziția de lider.

2. Înălţime- o pozitie ocupata de o companie puternica intr-o industrie moderat atractiva in absenta unor competitori seriosi. Vânzările stabile sau în creștere oferă o marjă de profit ridicată. Se folosește o strategie pentru menținerea situației existente, asigurând fluxul de fonduri necesare.

3. Generator de numerar- o companie cu o afacere destul de puternică și bine stabilită, dar într-o industrie neatractivă în care piața este stabilă sau în scădere și marjele de profit sunt în scădere. Investițiile sunt recomandate pentru a menține rentabilitatea curentă.

4. Consolidarea avantajelor competitive- poziția firmelor mijlocii și eficiente care operează în industrii atractive. Este indicat pentru ei, dacă afacerea este promițătoare, iar cota de piață, calitatea produsului și reputația afacerii sunt suficient de mari, pentru a face investiții. În acest caz, există șansa de a deveni lider.

5. Continuați afacerile cu prudență Companiile care nu au perspective speciale pot. Aceștia ocupă de obicei poziții intermediare în industrii cu atractivitate medie. Deoarece creșterea pieței și scăderea ratei de rentabilitate a industriei au loc lent, este posibil să se adopte o strategie de investiție în creșteri mici în timp, în speranța unor rentabilități rapide.

6. Opriți parțial afacerea iar transferul treptat al activelor în alte domenii este recomandat în cazul în care compania nu are puncte forte sau oportunități. Acest lucru se întâmplă atunci când piața nu este atractivă, marjele de profit sunt scăzute și există o capacitate productivă în exces.

7. Dublați volumul sau închideți afacerea poate o corporație cu o poziție slabă într-o industrie atractivă. Dacă situația este favorabilă, un atac de-a lungul întregului front este posibil (dar necesită resurse semnificative). În caz contrar, trebuie să părăsești afacerea.

8. Continuați afacerile cu prudență sau reduceți producția adecvat pentru companiile cu o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Aici nu se fac investiții noi, iar obiectele fără scop lucrativ sunt lichidate treptat.

9. Reduce afacereași este necesar să scăpăm de întreprinderile care aduc pierderi dacă există o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

În general, atunci când ne concentrăm pe fluxul de numerar, strategia optimă este de a investi profiturile create în zona generatorului de numerar și obținute ca urmare a lichidării parțiale a afacerii în zona dublării volumului de producție și consolidarea avantajelor competitive. În general, deciziile strategice luate pe baza modelului Shell DPM depind de ceea ce se concentrează managementul - ciclul de viață al unui tip de afacere sau fluxul de numerar al companiei.

Factorul uman - un set de factori și condiții care asigură o activitate și performanță fără probleme a unei persoane și aspecte ale interacțiunii sale cu sisteme care de obicei nu sunt luate în considerare în cadrul cercetării de bază în domeniul microergonomiei. Și aceasta este interacțiunea și relațiile cu alți participanți activități comune, cu factori fizici, precum și mediu socialîn condiţii de activitate comună. Totodată, Flota Mării Negre este înțeleasă ca un ansamblu de activități profesionale, psihologice și oportunități socialeși restricții ale tuturor participanților la activitate, neținând cont de care la proiectarea aeronavelor, organizarea întreținerii și condițiilor activităților de zbor poate duce la acțiuni eronate.

În prezent, la analiza factorilor Flota Mării Negre (ICAO) folosește modelul „SHEL”, a cărui abreviere este alcătuită din literele inițiale ale denumirilor englezești ale elementelor sale constitutive: Software, Hardware, Environment, Liveware. Modelul SHEL a fost dezvoltat pentru prima dată de Edwards în 1972. iar apoi în 1975 completată cu o diagramă Hawkins care o ilustrează (Fig.). Componentele incluse în model înseamnă următoarele:

Software – proceduri.

Hardware – mașină (obiect).

Mediu – mediu.

Liveware este o persoană (subiect).

În materialele ICAO conceptul Flota Mării Negre Edwards este acceptat ca principal și reprezintă o versiune extinsă a modelului conceptual " om-mașină-mediu ».

Acest model oferă următoarea interpretare:

- Subiect (Liveware): interpret (L1) sau alți interpreți care interacționează cu acesta (L2), resursele lor biologice - medicale, fiziologice, psihofiziologice, psihologice, social - psihologice.

- Obiect (hardware): o mașină reprezintă caracteristicile ergonomice ale locurilor de muncă: comenzi și sisteme de afișare a informațiilor etc.

- Proceduri (Software):(manuale, tehnologii, instalații, norme, reguli etc..

-Mediu inconjurator: condiţii naturale şi microclimatice în care componentele care alcătuiesc modelul trebuie să interacţioneze.

În acest model, granițele de bloc care se potrivesc sau care nu se potrivesc

(interfețele) sunt importante, la fel ca și caracteristicile blocurilor în sine. Subiectul (executantul activității) este partea centrală „nodală” a modelului SHELL. Componentele rămase trebuie adaptate și coordonate în consecință

cu această parte „nodală”.

Pentru a analiza posibile defecțiuni în sistemul activităților comune, se recomandă examinarea stării următoarelor linii de interconectare între componente:

Subiect - obiect (L-H).

Subiect - atitudini (L-S).

Subiect - mediu (L-E).

Subiect - subiect (L-L).

Subiect obiect. Se are în vedere relația dintre interfața om și mașină și anume:

luând în considerare caracteristicile corpului uman; ținând cont de capacitatea utilizatorului de a asimila informații; precum și controale, codificarea și plasarea acestora la locul de muncă.

Subiect - proceduri. Este luată în considerare relația dintre o persoană și componente precum regulile, liniile directoare și alte documente care reglementează munca.

Subiectul este mediul. Relația de tip „om – mediu” în procesul de activitate a fost una dintre primele care s-au stabilit.

Subiectul este subiectul. Sunt luate în considerare particularitățile interacțiunii și relațiilor dintre oameni în timpul activităților comune.

Conform Manualului de instruire a factorilor umani (ICAO), sursele teoretice în studiul influenței factorilor umani în zonele de influență ai acestuia sunt următoarele științe:

Psihologie și fiziologie umană;

Antropometrie și biomecanică;

Biologie și cronobiologie.

SISTEMUL PSIHOLOGIC DE ACTIVITATE (PSD) - reprezinta structura psihologica a activitatii, organizata in ceea ce priveste indeplinirea functiilor unei activitati specifice, realizarea unui scop anume.

Un alt model de analiză strategică este „matricea politicii direcționale” (DPM - DirectPoliticMatrice), care a fost dezvoltată de compania britanică-olandeză Shell. Modelul Shell/DPM a fost creat ca o dezvoltare a modelului Boston Advisory Group (BCG). Matricea politicii direcționale este superficial similară cu matricea General Electric-McKinsey, dar în același timp este o dezvoltare unică a ideii de poziționare strategică a afacerii încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM este o matrice cu doi factori de dimensiune 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi.
Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell/DPM:

· perspectivele industriei de afaceri;

· competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell/DPM, comparativ cu modelul General Electric-McKinsey, pune un accent mai mare pe evaluarea parametrilor cantitativi. Folosind modelul Shell/CSA, fluxul de numerar este, de asemenea, evaluat imediat ( matricea BCG) și rentabilitatea investiției (matricea General Electric-McKinsey). La fel ca în modelul General Electric-McKinsey, aici pot fi evaluate tipuri de întreprinderi aflate în diferite etape ale ciclului lor de viață.
Axa X din matricea politicii direcționale reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția competitivă), iar axa Y reflectă atractivitatea industriei. Axa Y este o măsurătoare generală a sănătății și perspectivelor unei industrii.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:
Lider de afaceri– compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea poziţiilor sale de conducere şi dezvoltare ulterioară Afaceri.
Strategia de creștere– compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.
Strategia generatoare de numerar– compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a obține un venit maxim.
Strategie de consolidare a avantajelor competitive– firma ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere.
Continuați afacerile cu prudență– firma ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Investiții atente cu așteptarea unor profituri rapide.
Strategia de colaps parțial– firma ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extragi venituri maxime din ceea ce a mai rămas și apoi să investești în sectoare promițătoare.
Dublați producția sau închideți afacerea– firma ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea.

Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția– firma ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în această industrie cât timp este profitabilă.
Strategia de ieșire din afaceri– întreprinderea ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri.