Acasă Povesti de succes Bonusuri pentru managerii de vanzari. Calcularea KPI-urilor în exemple și formule Excel

Bonusuri pentru managerii de vanzari. Calcularea KPI-urilor în exemple și formule Excel

Eficacitatea, ca și conducerea, necesită să faci anumite lucruri și foarte simple. Se compune din cantitate mica practicant Aceste obiceiuri comportamentale nu sunt „înnăscute”. IX

Nu am întâlnit un singur lider „natural” care să se fi născut eficient. Toți liderii eficienți trebuie să învețe să fie eficienți. Toți au exersat eficiența până a devenit un obicei. IX

Eficiența poate fi învățată și trebuie învățată. IX

Fără eficiență, nu există „productivitate”: indiferent cât de multă inteligență și cunoștințe vor intra în muncă, indiferent de câte ore durează. X

8 Principii ale liderilor eficienți

Un lider eficient nu trebuie să fie un lider în sensul tradițional. XI

Ceea ce ia făcut pe toți [liderii eficienți] eficienți a fost să urmeze aceleași principii:

Ei s-au întrebat: „Ce trebuie făcut?”
Ei s-au întrebat: „Ce este bun pentru companie?”
Au făcut planuri.
Ei și-au asumat responsabilitatea pentru decizii.
Ei și-au asumat responsabilitatea pentru comunicații.
S-au concentrat mai degrabă pe oportunități decât pe probleme.
Au ținut întâlniri/întâlniri productive.
S-au gândit și au spus „noi” în loc de „eu”.

Primele două practici le-au oferit cunoștințele necesare. Următoarele patru i-au ajutat să transforme cunoștințele în acțiuni eficiente. Ultimele două au asigurat că întreaga organizație a simțit responsabilitatea și responsabilitatea. XI

Cunoştinţe

Primul principiu este să întrebi ce trebuie făcut. Observați că întrebarea nu este „Ce vreau să fac?” Să te întrebi ce trebuie făcut și să-l iei în serios este esențial pentru un management de succes. Fără această întrebare, chiar și cel mai talentat lider va deveni ineficient. XII

Nu am văzut niciodată un lider care să rămână eficient și să lucreze la două sarcini în același timp. ER [Liderii Eficienți] se concentrează pe o singură sarcină. XII

După ce au întrebat „Ce trebuie făcut?”, ER-urile stabilesc prioritățile și le respectă. O prioritate pentru CEO ar putea fi redefinirea misiunii companiei. XII

După finalizarea sarcinii de vârf inițiale, ER reconsideră prioritățile în loc să treacă la sarcina nr. 2 din lista originală. XIII

De fiecare dată când ER se întreabă „Ce ar trebui făcut Acum?. Și de fiecare dată își stabilește noi priorități. XIII

Urgenția tinde să se concentreze pe sarcini pe care le poate îndeplini deosebit de bine. Se concentrează asupra ei și delegă restul. XIII

Al doilea principiu al ER - la fel de important ca primul - este de a întreba: „Este acest lucru util pentru companie?” Nu se întreabă dacă este bine pentru proprietari, acționari, angajați sau manageri. Ei iau în considerare acest lucru, dar înțeleg și că o decizie care nu este utilă companiei nu va fi utilă pentru acționari. XIII

Plan

Liderii sunt oameni de acțiune; acţionează. Pentru lideri, cunoștințele sunt inutile până când sunt transpuse în execuție. XIV

În primul rând, managerii determină rezultatele dorite, întrebând: „Ce contribuție ar trebui să aștepte compania de la mine în următorii 2 ani? În ce rezultate îmi voi depune efortul? Care sunt termenele? Apoi ia în considerare toate opțiunile: sunt etice, sunt legale; sunt în concordanță cu misiunea, valorile și politicile companiei. Răspunsurile afirmative nu garantează eficacitatea, dar [trebuie să fie întrebate]. XIV

Un plan de acțiune este o declarație de intenție, nu un angajament. Aceasta nu ar trebui să devină o cămașă de forță. Trebuie revizuit constant, pentru că fiecare succes creează noi oportunități. La fel ca orice eșec. XV

În plus, planul de acțiune ar trebui să creeze un sistem de verificare a rezultatelor, mai degrabă decât așteptările. XV

XVI Decizia nu se ia până când oamenii nu știu:

Numele persoanei responsabile cu implementarea deciziei.
Termen limită.
Numele persoanelor care sunt afectate de decizie și ceea ce trebuie să știe pentru a susține decizia.
Numele persoanelor care trebuie notificate cu privire la decizie, chiar dacă nu sunt afectate de aceasta.

Posibilitati

Liderii buni se concentrează pe oportunități, nu pe probleme.. Trebuie să-ți pese de rezolvarea problemelor, nu trebuie să le eviți. Dar rezolvarea problemelor, oricât de necesară, nu dă rezultate. Acest lucru previne pierderile. Explorarea oportunităților aduce rezultate. XVIII

Liderii caută oportunități în situații ca acestea: XIX

Un succes sau un eșec neașteptat în compania lor, un concurent sau pe piața lor.
Diferența dintre ceea ce este și ceea ce ar putea fi în piață, proces, serviciu, produs.
Inovație într-un proces, produs sau serviciu în cadrul unei companii sau pe piață.
Modificări în industrie sau în structura pieței.
Demografie.
Schimbări în modul de gândire al clienților, valorile, percepțiile, stările lor.
Noi cunoștințe sau tehnologie.

ER se asigură că rezolvarea problemelor nu eclipsează explorarea oportunităților. În majoritatea companiilor, prima pagină a raportului administrativ conține o listă cu probleme cheie. XIX

La fiecare 6 luni conducerea de top ar trebui să întocmească o listă oportunități mai bune, și o listă cu cei mai buni angajați. ER-urile plasează cel mai bun în explorarea oportunităților, mai degrabă decât în rezolvarea problemelor. În Japonia asta este sarcina principală departament de resurse umane XIX

A pune cei mai buni oameniîn pozițiile potrivite este esențial. XVII

Stăpânirea eficienței

Eficiența poate fi învățată, dar nu poate fi predată. Eficiența nu este un subiect, ci autodisciplină. 166

Primul pas către eficiență este sincronizarea. Analizarea și eliminarea scurgerilor de timp necesită acțiune: schimbarea obiceiurilor, a relațiilor și a cercului de preocupări. 167

Al doilea pas este să te concentrezi pe obținerea rezultatelor. Nu pe productivitate și orele lucrate, ci pe obținerea rezultatelor. 167

Trebuie să înveți să te concentrezi și să prioritizezi, în loc să încerci să faci puțin din toate. 171

Eficiența trebuie stăpânită. 174

Cea mai faimoasă carte a lui Peter Drucker abordează tema eficienței lucrătorilor cunoștințe care dobândesc organizare modernă calitatea de manager, dacă în virtutea sa poziție oficială sau cunoștințe, ei sunt responsabili pentru munca care afectează direct capacitatea organizației de a funcționa și de a obține rezultate. Pentru a deveni un lider eficient, nu este suficient să fii inteligent și să muncești din greu. Nu sunt necesare abilități, talente sau înclinații speciale pentru a fi eficient.

Pentru a lucra eficient, un manager trebuie să respecte anumite reguli – și destul de simple – descrise și comentate în această carte. Astăzi, liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât pentru cei care abia încep să lucreze, cât și pentru cei care au trecut deja pe o anumită potecă pe scară. scara carierei.

Caracteristicile cărții

Data scrierii: 1967
Nume: Lider eficient

Volum: 240 pagini.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Traducător: Olga Chernyavskaya
Deținătorul drepturilor de autor: Mann, Ivanov și Ferber

Prefață la cartea „Liderul eficient - Peter Drucker”

Mă bucur că cartea mea este publicată din nou. De la prima sa publicare în 1966, a devenit foarte popular la o gamă largă de cititori din întreaga lume și a fost tradus în mai mult de două duzini de limbi. Această carte este o lectură foarte recomandată pentru angajații multor companii internationale, mari și mici - atât cei care tocmai au ocupat prima poziție de conducere din viața lor, cât și cei care au primit o promovare. Necesitatea de a învăța un leadership eficient este întotdeauna relevantă. Eficacitatea unui lider nu este determinată de „talentul” și cu siguranță nu de „geniul” unei persoane. Un lider eficient folosește tehnici practice care poate și trebuie învățat. În societatea noastră din ce în ce mai diversă, a fi un lider eficient devine din ce în ce mai dificil, nu doar în afaceri, ci la propriu toata lumea organizatii. Munca eficientă este la fel de necesară pentru autorealizarea individului și munca eficienta organizatii.

Această carte este atât un plan concis pentru îmbunătățirea eficienței liderului unei organizații, cât și ghid practic De managementul de sineîn numele obţinerii unor rezultate înalte – atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara acestora. Acesta este cel mai bun curs de inițiere în teoria managementului și teoria organizațiilor pentru cei care nu au nicio legătură cu managementul - studenți ai universităților și facultăților non-core și specialiști din alte domenii de activitate.

Cartea este rezultatul celor douăzeci de ani de experiență a autorului în consultanță în management și totul a început odată cu dezvoltarea unui program pentru managerii superiori ai administrației președintelui Eisenhower. Cartea a fost de mult timp pe lista de lecturi obligatorii pentru angajații multor organizații de afaceri și toți managerii care au primit o nouă numire, indiferent de nivelul și experiența lor. De asemenea, este foarte recomandat să citească toată lumea lucrători administrativi unele dintre cele mai mari universități din lume, cum ar fi șefii de departamente și decanii. Același lucru se poate spune despre directorii generali de spitale. Cartea s-a dovedit a fi de mare beneficiu pentru mai mult de un milion de oameni care au fondat organizații caritabile sau alte fundații și organizații non-profit în Statele Unite în ultimii treizeci de ani. Toată lumea știe că fiecare societate dezvoltată de astăzi a devenit societatea organizatiilor, iar succesul (și chiar supraviețuirea) oricărei organizații, indiferent de funcțiile sale, depinde eficacitatea conducătorilor săi.

Cărțile de management vorbesc de obicei despre gestionarea oamenilor. Tema acestei cărți este să vă gestionați pentru a vă îmbunătăți performanța. Dacă o persoană este capabilă să gestioneze alți oameni, nu a fost încă dovedit de nimeni. Dar te poți descurca oricând singur. Managerii care nu se pot descurca singuri pentru a-si imbunatati performantele nu vor putea gestiona eficient colegii si subordonatii. Managementul se realizează în mare măsură prin exemplu. Și managerii care nu știu să-și organizeze eficient munca și mediu de lucru, dă un exemplu prost.

Pentru a lucra eficient, inteligența, munca grea și erudiția nu sunt suficiente. Eficiența este o categorie separată. Cu toate acestea, nu sunt necesare abilități, talente, aptitudini sau pregătire speciale pentru a fi eficient. Pentru a obține rezultate, managerul are nevoie îndeplini anumite - și destul de simple - reguli. Acest mic set de reguli este descris și comentat în cartea mea. Acestea nu sunt în niciun caz calități „înnăscute” absorbite cu laptele matern. După ce am lucrat timp de patruzeci și cinci de ani ca consultant pentru nenumărați directori într-o varietate de organizații - întreprinderi mari și mici, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii publice din America, Europa, America Latină și Japonia - nu am a întâlnit un singur lider „natural” care s-ar fi născut cu capacitatea de a lucra eficient. Toți cei care obțin rezultate înalte astăzi au studiat din greu și apoi au exersat abilitățile necesare mult timp până au devenit un obicei. Dar toți cei care au lucrat pentru a deveni lideri puternici și de succes au reușit. Eficiența nu este numai posibilă - ea trebuie sa invata sa.

Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă faceți griji pentru eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor acum, în special cei cu o bună educație, își petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficiența oamenilor care o conduc și o ocupă. posturi de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a parcurs un anumit drum pe scara carierei.

Lider eficient - Peter Drucker (descărcare)

(fragment introductiv al cărții)

Pagina curentă: 1 (cartea are 15 pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 4 pagini]

Peter Drucker

Lider eficient

...

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisa deținătorii drepturilor de autor.

Suportul juridic pentru editura este asigurat de firmă de avocatură"Vegas-Lex"

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© O. Chernyavskaya, traducere în rusă, 2012

© Ediție în limba rusă. Editura Eksmo LLC, 2012

© Design. Mann, Ivanov și Ferber LLC, 2012

Această carte este bine completată de:

Drucker pentru fiecare zi

Peter Drucker, Joseph Maciarello

management. Provocări XXI secol

Peter Drucker

Steve Jobs. Lecții de leadership

Jay Elliott, William Simon

Warren Buffett

Mă bucur că cartea mea este publicată din nou. De la prima sa publicare în 1966, a devenit foarte popular la o gamă largă de cititori din întreaga lume și a fost tradus în mai mult de două duzini de limbi. Această carte este o lectură foarte recomandată pentru angajații multor companii internaționale, mari și mici, atât pentru cei care tocmai și-au ocupat prima funcție de conducere, cât și pentru cei care au primit o promovare. Necesitatea de a învăța un leadership eficient este întotdeauna relevantă. Eficacitatea unui lider nu este determinată de „talentul” și cu siguranță nu de „geniul” unei persoane. Un lider eficient folosește tehnici practice care poate și trebuie învățat. În societatea noastră din ce în ce mai diversă, a fi un lider eficient devine din ce în ce mai dificil, nu doar în afaceri, ci la propriu toata lumea organizatii. Munca eficientă este la fel de necesară pentru autorealizarea individului și pentru funcționarea eficientă a organizației.

Această carte este atât un plan concis pentru îmbunătățirea eficienței liderului unei organizații, cât și un ghid practic pentru managementul de sine pentru a obține rezultate înalte – atât în cadrul organizației, cât și în afara acestora. Acesta este cel mai bun curs de inițiere în teoria managementului și teoria organizației pentru cei care nu au legătură cu managementul - studenți ai universităților și facultăților non-core și specialiști din alte domenii de activitate.

Cartea este rezultatul celor douăzeci de ani de experiență a autorului în consultanță în management și totul a început odată cu dezvoltarea unui program pentru managerii superiori ai administrației președintelui Eisenhower. Cartea a fost de mult timp pe lista de lecturi obligatorii pentru angajații multor organizații de afaceri și toți managerii care au primit o nouă numire, indiferent de nivelul și experiența lor. De asemenea, este o lectură foarte recomandată pentru întreg personalul administrativ din unele dintre cele mai mari universități din lume, cum ar fi șefii de departamente și decanii. Același lucru se poate spune despre directorii generali de spitale. Cartea s-a dovedit a fi de mare beneficiu pentru mai mult de un milion de oameni care au fondat organizații caritabile sau alte fundații și organizații non-profit în Statele Unite în ultimii treizeci de ani. Toată lumea știe că fiecare societate dezvoltată de astăzi a devenit societatea organizațiilor, iar succesul (și chiar supraviețuirea) oricărei organizații, indiferent de funcțiile sale, depinde eficacitatea conducătorilor săi.

...

Peter Drucker

Prefaţă

Pentru a lucra eficient, inteligența, munca grea și erudiția nu sunt suficiente. Eficiența este o categorie separată. Cu toate acestea, nu sunt necesare abilități, talente, aptitudini sau pregătire speciale pentru a fi eficient. Pentru a obține rezultate, managerul are nevoie îndeplini anumite – și destul de simple – reguli. Acest mic set de reguli este descris și comentat în cartea mea. Acestea nu sunt în niciun caz calități „înnăscute” absorbite cu laptele matern. După ce am lucrat timp de patruzeci și cinci de ani ca consultant pentru nenumărați lideri într-o varietate de organizații - întreprinderi mari și mici, agenții guvernamentale, sindicate, spitale, universități, servicii publice din America, Europa, America Latină și Japonia - nu am a întâlnit un singur lider „natural” care s-ar fi născut cu capacitatea de a lucra eficient. Toți cei care obțin rezultate înalte astăzi au studiat din greu și apoi au exersat abilitățile necesare mult timp până au devenit un obicei. Dar toți cei care au lucrat pentru a deveni lideri puternici și de succes au reușit. Eficiența nu este numai posibilă - ea trebuie sa invata sa.

Managerii sunt plătiți în funcție de performanța lor, fie că sunt manageri responsabili atât pentru responsabilitățile lor de serviciu, cât și pentru munca altora din organizație, fie că sunt profesioniști independenți responsabili exclusiv pentru contribuția lor la succesul companiei. Fără eficiență, este imposibil să obții indicatori de performanță înalți, indiferent cât de multe cunoștințe ai pune în munca ta, indiferent de cât timp ai petrecut cu aceasta, indiferent de cât de mult efort ai depune. Cu toate acestea, până acum s-a acordat foarte puțină atenție eficacității managerilor, iar acest lucru, în general, nu este surprinzător. Organizațiile - fie ele afaceri, agenții guvernamentale mari, sindicate, spitale mari sau universități - sunt relativ noi. Cu o sută de ani în urmă, puțini oameni au avut de-a face cu organizații mari, în afară de a merge la oficiul poștal local pentru a trimite o scrisoare. Iar eficacitatea unui lider este eficacitatea unei persoane într-o organizație. Până de curând, nu a existat niciun motiv să ne concentrăm pe performanța managerilor și să vă faceți griji pentru eficiența scăzută a multora dintre ei. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor acum, în special cei cu o bună educație, își petrec cea mai mare parte a vieții lucrând în organizații de un tip sau altul. În toate țările dezvoltate, societatea a devenit o societate a organizațiilor. Acum, eficacitatea muncii unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație și într-o poziție de conducere. Iar funcționarea eficientă a societății moderne – și chiar șansele ei de supraviețuire – depinde din ce în ce mai mult de eficacitatea oamenilor care o conduc și ocupă funcții de conducere. Liderii eficienți se transformă rapid în cea mai importantă resursă a societății, iar eficiența într-o poziție de conducere devine o nevoie urgentă pentru orice persoană care vizează succes, auto-realizare și realizare - atât tinerii care abia încep să lucreze, cât și cei care au deja a parcurs un anumit drum pe scara carierei.

Eficiența poate fi învățată

Lucrul eficient este sarcina principală a unui lider. Indiferent de domeniul de activitate în care lucrează managerul - în afaceri sau într-un spital, într-o agenție guvernamentală sau în care comitetul sindical, la o universitate sau într-o unitate de armată, i se cere mai întâi îndeplinirea corectă a sarcinilor, sau manifestarea eficacității. Mai simplu spus, este de așteptat să lucreze eficient.

Cu toate acestea, uneori funcțiile de conducere sunt ocupate de angajați care nu au Eficiență ridicată. Inteligența dezvoltată în rândul managerilor este o calitate foarte comună. O imaginație bogată este, de asemenea, comună. Nivelul de erudiție este de obicei foarte ridicat. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități și eficacitatea managerului ca angajat. Oamenii cu abilități mentale strălucitoare sunt adesea surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că doar cu ajutorul inteligenței nu se poate obține un succes semnificativ în muncă. Și nu realizează că o minte dezvoltată va contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată și asiduă. Și invers, în fiecare organizație există angajați foarte eficienți, adevărați muncitori. În timp ce alții se grăbesc febril, imitând activitatea viguroasă, ceea ce este chiar foarte oameni destepti confundat uneori cu o „abordare creativă”, un astfel de muncitor, mișcându-și aparent încet picioarele, ajunge primul la țintă, ca o țestoasă dintr-o fabulă veche.

Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt resurse importante, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența vor produce rezultate. Prin ei înșiși, ei doar stabilesc ștacheta posibilelor realizări.

De ce sunt necesari lideri eficienți?

Ar părea evident. Dar de ce, în acest caz, acum, când aproape toate aspectele activităților unui lider sunt acoperite cuprinzător în multe cărți și articole, se acordă atât de puțină atenție eficacității muncii sale?

Unul dintre motivele acestei lipse de atenție față de problemă este că eficiența este o tehnologie specială utilizată într-o organizație de lucrătorii cunoașterii. Până de curând, în organizații erau foarte puțini astfel de oameni.

De la un angajat muncă fizică tot ceea ce este necesar este eficiența, productivitatea sau mai degrabă capacitatea de a face treaba corect, mai degrabă decât de a se asigura că este făcută corect. Activitățile unui astfel de angajat pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor care sunt ușor de determinat și contabilizat, cum ar fi pantofii. În ultima sută de ani, am învățat să măsurăm productivitatea și să evaluăm calitatea muncii fizice, datorită căreia am reușit să multiplicăm productivitatea lucrătorului individual.

Anterior, în toate organizațiile, cea mai mare parte a lucrătorilor erau muncitori manuali - de exemplu, muncitori de producție în ateliere sau soldați pe front. Nevoie în muncitori eficienti era mic: întregul proces de conducere era concentrat în mâinile câtorva „șefi” care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nici nu a fost pusă la îndoială. Am putea depinde de „lideri naturali” – puțini în orice domeniu activitate umana, - care părea că s-a născut cu știința a ceea ce alții trebuiau să studieze din greu și de mult timp.

...

Cele de mai sus sunt adevărate nu numai în relație cu afaceri și armată. Astăzi ni se pare incredibil că în urmă cu mai bine de o sută de ani, în timpul Războiului Civil, „guvernul” american era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, cei mai mulți dintre ei nu „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegraf. Întregul aparat guvernamental american din vremea lui Theodore Roosevelt, numărând aproximativ 1.900 de angajați, putea fi adăpostit confortabil într-una dintre clădirile de pe strada principală a Washingtonului.

ÎN institutii medicaleînceputul secolului nu existau „profesionişti în sănătate”: radiologi şi tehnicieni de laborator, nutriţionişti şi terapeuţi, muncitori sfera socialăși alți specialiști, dintre care astăzi sunt două sute cincizeci de oameni la fiecare sută de pacienți. Cu excepția asistentelor, singurele persoane care lucrau acolo erau curățenia, bucătăreții și servitoarele. Medicul era singurul lucrător psihic și, de obicei, o singură asistentă îl asista.

Cu alte cuvinte, până de curând, principala problemă a organizațiilor era productivitatea muncitorilor manuali care făceau ceea ce li se spunea. Erau puțini lucrători ai cunoștințelor în organizații.

În general, lucrătorii cunoașterii constituiau doar câțiva cel mai toți cei angajați într-o anumită organizație. Cei mai mulți dintre ei erau profesioniști (adică munca lor necesita abilități speciale), lucrau izolat și, în cel mai bun caz, aveau ca asistent un funcționar pentru munca de birou. Performanța sau lipsa lor de performanță i-a preocupat și i-a afectat doar pe ei.

Astăzi, poziția dominantă este ocupată de mari organizații ale căror activități se bazează pe munca intelectuală. Societate modernă este o societate de mari instituții organizate. În toate astfel de instituții, inclusiv în armata, centrul de greutate s-a deplasat către lucrătorul de cunoștințe, iar această persoană pune în lucru ceea ce este în capul său, și nu puterea mușchilor sau dexteritatea mâinilor sale. Creştere gravitație specifică lucrători care au fost special instruiți să-și folosească cunoștințele și conceptele teoretice mai degrabă decât forța fizică. Eficacitatea muncii lor este măsurată prin contribuția lor la succesul organizației.

Astăzi, eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles. În zilele noastre este pur și simplu inacceptabil să o neglijezi.

Sistemul de măsurători și teste pe care l-am dezvoltat pentru evaluarea muncii fizice - de la organizarea producției până la controlul calității - nu este aplicabil în evaluarea muncii psihice. Nu există nimic mai neatractiv și mai puțin productiv decât un departament de proiectare și inginerie renumit pentru producerea rapidă și precisă a desenelor excelente pentru produse de care nimeni nu are nevoie. Lucrați la necesar produse – asta face munca mentală eficientă. Nu poate fi evaluată folosind criterii derivate pentru munca fizică.

Un lucrător al cunoștințelor nu are nevoie de supraveghere meschină. Are nevoie doar de ajutor. Dar trebuie să se îndrepte, și să se îndrepte spre eficacitate și contribuție la succes, adică spre eficiență.

...

În urmă cu ceva timp, revista New Yorker a publicat următorul desen animat: un birou cu un semn pe ușă „Compania Ajax. Chas Smith Director comercial. Vând săpun.” Pereții biroului sunt goi, cu excepția unui poster mare pe care scrie: „Gândesc”. Un bărbat stă pe un scaun și, cu picioarele pe masă, suflă inele de fum în tavan. Trec doi bărbați mai în vârstă, iar unul dintre ei îi spune celuilalt: „De unde știm la ce se gândește Smith despre săpun acum?”

Într-adevăr, nu se poate fi niciodată sigur la ce se gândește un lucrător în cunoștințe la un moment dat. Dar gândirea este meseria lui specifică; asta face el.

Motivația unui lucrător al cunoștințelor depinde de eficacitatea muncii sale, de capacitatea de a-și atinge obiectivele. Dacă munca lui este ineficientă, atunci dorința de a lucra și, în consecință, contribuția sa la succesul organizației va scădea în curând și se va transforma într-un funcționar obișnuit, care deservește cele opt ore necesare la locul de muncă.

Lucrătorul de cunoștințe nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce un produs material: încălțăminte, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei, informații. Prin ele însele, astfel de „produse” sunt inutile. O altă persoană cu un set diferit de cunoștințe trebuie să-și ia munca ca input și să o transforme în produs final, pus în formă reală. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens și inutilă. Astfel, un angajat angajat în intelectual activitate creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. Și trebuie să se asigure că munca lui este eficientă. Nu se poate baza pe utilitatea de consum a produsului său, ca un bărbat care face o pereche de pantofi.

Un muncitor bine pregătit, educat și gânditor este unul dintre principalii „factori de producție” care fac societăți și economii foarte dezvoltate. lumea modernă– Statele Unite ale Americii, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult țările din fosta Uniune Sovietică – rămân sau devin competitive.

...

Acest lucru este valabil mai ales în SUA. Singura resursă care oferă Americii un avantaj față de concurenții săi este educația. Sistemul de învățământ american este departe de a fi ideal, dar nivelul său este semnificativ mai ridicat decât în societățile țărilor sărace. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție pe care o cunoaștem. Costurile sociale asociate cu pregătirea medicilor Stiintele Naturii, variază de la 100 la 200 de mii de dolari. Chiar și un proaspăt absolvent de facultate fără experiență profesională este o investiție de cel puțin 50.000 USD. Doar o societate foarte bogată își poate permite asta.

De aceea, educația este chiar zona în care cea mai bogată țară din lume, Statele Unite ale Americii, are un avantaj incontestabil - supusă productivității ridicate a muncii mentale. Productivitatea unui reprezentant al acestui tip de muncă se exprimă în capacitatea sa de a face ceea ce trebuie făcut și de a o face corect. Aceasta este ceea ce se numește eficiență.

Cine este un lider

Orice lucrător al cunoștințelor dintr-o organizație modernă este un manager dacă, în virtutea funcției sau cunoștințelor sale, este responsabil pentru contribuția la munca care afectează în mod direct capacitatea organizației respective de a funcționa și de a obține rezultate - de exemplu, capacitatea întreprinderii de a aduce pe piață Produs nouși câștigă o cotă mai mare a unei anumite piețe sau a capacității unui spital de a oferi îngrijiri decente pacienților săi etc. Managerul - bărbat sau femeie - este responsabil pentru luarea deciziilor; nu poate doar să urmeze ordinele altora. El trebuie să-și asume responsabilitatea pentru contribuția sa la organizație. Se crede că, datorită cunoștințelor sale, are șanse mai mari să ia decizia corectă decât orice alt angajat. Locul lui poate fi luat; el poate fi retrogradat sau concediat. Dar atâta timp cât lucrează, el este responsabil pentru obiectivele, standardele și contribuțiile la organizație.

Majoritatea managerilor sunt lideri, deși nu toți. În societatea modernă, cei care nu au nimic de-a face cu managementul devin și ei lideri. În câteva anii recenti a devenit evident că în poziţiile responsabile legate de luarea deciziilor şi exercitarea puterii, instituţiile moderne nu se pot lipsi ca si fara manageri, ambele fara„profesionişti independenţi”. Acest fapt poate fi ilustrat printr-un interviu din ziar cu un tânăr căpitan de infanterie americană care a luptat în jungla vietnameză.

...

La întrebarea jurnalistului: „Cum reușești să menții controlul asupra oamenilor tăi în situații limită?”, tânărul căpitan a răspuns: „Aici eu singur port toată responsabilitatea. Dacă băieții mei, înfruntați cu inamicul în junglă, nu știu ce să facă, nu îi voi putea ajuta pentru că voi fi prea departe. Treaba mea este să mă asigur că știu cum să acționeze. Iar alegerea lor va depinde de situație, pe care doar ei o pot evalua în acel moment. Eu port responsabilitatea, dar deciziile sunt luate de oamenii de pe teren.”

Astfel, se dovedește că în războiul de gherilă, fiecare persoană este un lider.

Cu toate acestea, mulți manageri nu sunt lideri. Cu alte cuvinte, impactul asupra eficienței muncii într-o organizație de un număr mare de oficiali cu un efectiv imens de subalterni este mic. De exemplu, majoritatea șefilor de departament de la o fabrică se încadrează în această categorie. Literal, ei sunt doar stăpâni. Sunt considerați manageri doar pentru că gestionează munca altora. Dar ei nu sunt responsabili și nu au autoritatea de a determina direcția, conținutul și calitatea lucrării sau metodele de implementare a acesteia. Munca lor poate fi măsurată și evaluată în mare măsură prin criterii de productivitate și calitate, adică prin categorii care sunt concepute pentru a măsura și evalua eficiența unui muncitor manual.

Performanța unui lucrător în cunoștințe ca manager nu depinde de faptul că conduce sau nu pe altcineva. Astfel, responsabilul cu efectuarea cercetărilor de piață poate avea în subordine două sute de persoane, în timp ce întregul personal al colegului său dintr-o firmă concurență va fi format din două persoane: el și secretarul. Contribuția specifică a managerilor la succesul organizației nu depinde practic de numărul de subordonați. Acesta este doar un detaliu administrativ. Desigur, două sute de oameni vor lucra mult mai mult decât unul sau doi, dar asta nu înseamnă că munca lor va fi mai eficientă și mai productivă.

Munca mentală nu poate fi măsurată cantitativ. Nu poate fi măsurat prin costurile suportate. Eficacitatea unei activități este determinată de rezultatele acesteia, iar rezultatele nu sunt afectate nici de numărul de angajați, nici de cantitatea de muncă managerială.

Se poate presupune că, cu cât mai mulți oameni sunt implicați în cercetarea de piață, cu atât rezultatele muncii lor vor fi caracterizate mai repede de calități precum adâncimea de penetrare a problemelor studiate, o abordare creativă a muncii etc., ceea ce va conduce în cele din urmă. pentru dezvoltarea și prosperitatea în continuare a companiei. În acest caz, chiar mai mult de două sute de oameni ar trebui să fie angajați. Dar poate că liderul unui grup mare de cercetători va fi literalmente copleșit de problemele asociate cu activitățile a două sute sau mai multe persoane. „Gestionarea” acestora va lua atât de mult timp încât nu va avea energia necesară pentru a studia efectiv piața și a lua decizii responsabile. Este ocupat să verifice cifrele și nu-i trece prin cap să întrebe: „Ce se înțelege prin piata noastra? Drept urmare, s-ar putea să nu observe schimbari importante pe piață, ceea ce va duce în cele din urmă la prăbușirea companiei sale.

Un cercetător de piață independent poate fi, de asemenea, productiv și neproductiv. De exemplu, poate servi ca sursă de cunoștințe și generator de idei care contribuie la succesul companiei sau poate fi schimbată pentru rezolvarea unor probleme secundare pe care mulți teoreticieni le consideră. muncă de cercetare. Prin urmare, nu va putea monitoriza evenimentele care au loc în jurul său, cu atât mai puțin să le analizeze.

În toate organizațiile bazate pe cunoaștere, există oameni care nu conduc pe nimeni, dar sunt considerați manageri. Trebuie recunoscut că situațiile, ca în jungla vietnameză menționată mai sus, în care orice membru al grupului în orice moment trebuie să fie capabil să ia o decizie vitală care afectează soarta întregului grup, apar rar. Cu toate acestea, chimistul din laboratorul de cercetare care ia decizia de a efectua cercetări într-un fel mai degrabă decât în altul determină în cele din urmă viitorul companiei sale. Poate fi directorul unui laborator de cercetare. Sau poate - și de multe ori exact asta se întâmplă - un om de știință obișnuit, fără puteri manageriale, uneori chiar un muncitor complet neexperimentat. La fel, decizia cu privire la ceea ce contează ca „unul” produs în registru poate fi luată de vicepreședintele companiei. Dar poate fi acceptat și de un contabil junior. Și acest lucru este valabil pentru toate domeniile de activitate ale unei mari organizații moderne.

Eu numesc lideri acei lucrători de cunoștințe, manageri sau profesioniști independenți care, în virtutea funcției sau cunoștințelor lor, sunt obligați în cursul activităților lor să ia decizii care au un impact semnificativ asupra rezultatului întregii organizații. Dar în niciun caz nu ar trebui să presupunem că majoritatea sunt lucrători ai cunoștințelor. Ca în toate celelalte domenii, atât munca de rutină, cât și cea necalificată au loc în activitatea intelectuală. Dar numărul total de lucrători ai cunoștințelor include mai mulți manageri decât se reflectă în organigramele multor organizații.

În zilele noastre, nu este un secret pentru nimeni că profesioniștii independenți nu sunt mai puțin importanți pentru prosperitatea unei organizații decât managerii cunoscători. Însă puțini oameni își dau seama cât de mulți oameni astăzi, chiar și în cea mai obișnuită organizație - o companie privată sau o agenție guvernamentală, un laborator de cercetare sau un spital - sunt nevoiți să ia decizii care au consecințe grave și uneori ireversibile. La urma urmei, autoritatea cunoașterii este la fel de legitimă ca și autoritatea poziției oficiale. Mai mult, aceste soluții au același lucru greutate precum și deciziile luate de conducerea superioară. (Dl Cappel subliniază acest punct principal în raportul său.)

După cum știți, un manager chiar și de cel mai jos rang este capabil să facă aceeași muncă ca președintele unei companii sau administratorul unei agenții guvernamentale, adică să planifice, să organizeze, să sintetizeze, să motiveze și să evalueze. Cercul său de acțiune poate fi destul de restrâns, dar în el este liderul.

Astfel, fiecare decident face aceeași treabă ca și președintele sau administratorul companiei. Și deși sfera activităților sale este limitată, el va fi lider chiar dacă titlul sau numele lui nu este indicat nici în organigrama, nici în lista numerelor de telefon interne.

Și există un lucru pe care liderii de la fiecare nivel îl au în comun: toți trebuie să fie eficienți.

Multe dintre exemplele folosite în această carte sunt preluate din viața și munca directorilor, adică a persoanelor responsabile pentru managementul eficient al organizațiilor, inclusiv întreprinderile industriale, agentii guvernamentale, spitale, etc. Principalul motiv pentru aceasta este disponibilitatea informațiilor despre managerii superiori. În plus, lucrurile mari sunt întotdeauna mai ușor de observat și analizat decât cele mici.

Dar această carte nu este despre ceea ce fac sau ar trebui să facă cei de la vârf. Se adresează tuturor celor care, în calitate de lucrători ai cunoștințelor, sunt responsabili pentru acțiuni și decizii care pot contribui la succesul organizației lor. Este pentru toți cei pe care îi numesc lideri.

Capitolul 1. Eficiența poate fi învățată

Sarcina unui manager este să fie eficient. Fie că este în afaceri sau lucrează într-un spital, un birou guvernamental sau un comitet sindical, o universitate sau o unitate de armată, este de așteptat să îndeplinească sarcinile corect, adică să fie eficient.

Cu toate acestea, pozițiile de conducere sunt uneori ocupate de angajați care nu sunt foarte eficienți, deși printre aceștia sunt mulți care au un nivel intelectual ridicat și imaginație creativă. Acești oameni sunt de obicei bine informați și au multe cunoștințe. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități ale unui lider și eficiența lui ca angajat. Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; Ei uneori nu înțeleg că, numai datorită abilităților, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Ei nu realizează că talentul poate contribui la eficiență doar printr-o muncă concentrată. În schimb, fiecare organizație are performanțe înalte care nu au talente speciale. În timp ce unii se grăbesc febril, imitând activitatea frenetică pe care alții o confundă uneori cu o „scânteie creativă”, alții, pas cu pas, se îndreaptă încet spre scopul propus și îl ating primul, ca broasca țestoasă din faimoasa fabulă veche.

Inteligența, imaginația și conștientizarea sunt cu siguranță calități esențiale, dar numai atunci când sunt combinate cu eficiența se vor traduce în rezultate. Luați singuri, ei doar stabilesc ștacheta posibilelor realizări.

DE CE SUNT NECESARĂ MANAGERI EFICACE?

Răspunsul la această întrebare pare de la sine înțeles. Dar atunci de ce problemei eficienței i se acordă atât de puțină atenție în timpul nostru, când s-au scris munți întregi de cărți și articole, aparent despre toate aspectele activităților lucrătorilor din management?

Unul dintre motivele lipsei de atenție față de această problemă este că eficiența este o tehnologie specială aplicată de lucrătorii cunoașterii din cadrul organizației. Până de curând, existau puține astfel de organizații în lume.

Munca fizică necesită eficacitate și productivitate. Cu alte cuvinte, un muncitor manual trebuie să fie capabil să îndeplinească corect sarcinile care i-au fost atribuite, dar nu este preocupat de adecvarea acestora. Activitățile unui muncitor manual pot fi întotdeauna evaluate prin cantitatea și calitatea produselor ușor identificabile și responsabile, cum ar fi pantofii. În ultimul secol, omenirea a învățat să determine eficiența și calitatea muncii fizice. Acest lucru a contribuit la creșterea productivității unui lucrător individual de mai multe ori.

Anterior, muncitorul manual, fie că este un muncitor de producție sau un soldat, a predominat în toate organizațiile. Nevoia de muncitori eficienți era mică: întregul proces de management era concentrat în mâinile câtorva administratori, „șefi”, care dădeau ordine subordonaților lor. Acești lideri constituiau o proporție atât de mică din populația muncitoare încât eficiența lor nu a fost pusă la îndoială. Au fost acei puțini oameni ale căror calități naturale le-au permis să vadă ceea ce ceilalți au perceput cu mare dificultate.

Această stare de lucruri era tipică nu numai pentru producție și armată. Ni se pare incredibil astăzi că „guvernul” american în timpul Războiului Civil în urmă cu mai bine de o sută de ani era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, erau mai puțin de cincizeci de oameni sub Secretarul de Război, dintre care majoritatea nu erau „manageri” sau politicieni, ci angajați de telegrafie. La începutul acestui secol, întregul aparat guvernamental al președintelui Theodore Roosevelt putea fi adăpostit cu ușurință într-una dintre clădirile moderne de pe strada principală din Washington.

În instituțiile medicale de la începutul secolului nu existau „profesionisti din domeniul sănătății” - radiologi, tehnicieni de laborator, nutriționiști, terapeuți, specialiști în adaptare socială și alți specialiști - fără de care este imposibil să ne imaginăm spitale moderne. Mai mult, pentru fiecare sută de pacienți sunt în prezent până la 250 lucrătorii medicali profiluri diferite. Personalul spitalului era alcătuit din mai multe asistente, bucătari, femei de serviciu și curățenie. Lucrătorul intelectual era doar medicul curant, asistat de o asistentă.

Cu alte cuvinte, relativ recent, principala problemă în orice organizație a fost performanța muncitorului manual în îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite. Lucrătorii intelectuali erau într-o clară minoritate.

Lucrătorii din cunoștințe reprezentau doar o mică parte din toți angajații dintr-o anumită organizație. Aceștia lucrau în principal în posturi care necesitau abilități speciale, în cel mai bun caz funcționari. Eficacitatea sau lipsa acestora s-au afectat doar pe ei înșiși.

În prezent, instituțiile ale căror activități se bazează pe munca intelectuală ocupă un loc de frunte în viața societății. Societatea modernă este o societate de mari instituții organizate. În fiecare dintre ele, inclusiv în armată, rolul dominant este jucat de un om cu muncă mintală, bazându-se pe capul său, și nu pe mușchi și latei de mână. Proporția lucrătorilor care au învățat în mod specific să-și folosească cunoștințele teoretice mai degrabă decât forța fizică este în creștere. Eficacitatea lor este măsurată prin contribuția lor la organizațiile în care lucrează.

Acum eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles și nu mai poate fi neglijată.

Sistemul de măsurători și aprecieri - de la organizarea producției și contabilității până la controlul calității - utilizat în raport cu munca fizică nu este aplicabil muncii intelectuale. Este posibil să ne imaginăm ceva mai puțin atractiv și mai productiv decât un birou de proiectare care nu creează nimănui dezvoltări tehnice ingenioase? produsele necesare? De aceea, lucrul la produsul potrivit este o măsură a eficacității muncii intelectuale. Niciun standard aplicat muncii fizice nu este potrivit pentru activitatea intelectuală și creativă.

Un lucrător creativ este străin de supravegherea meschină. Nu poți decât să-l ajuți. În același timp, trebuie să se îndrepte spre îndeplinirea sarcinilor atribuite, adică să fie eficient.

Relativ recent, în revista New Yorker a apărut un desen animat înfățișând ușa unei unități de care atârna un semn: „Smith, director comercial, Ayako Soap Sales Company.” Pereții unității erau complet goi, cu excepția unei inscripții vizibile „ Cred." În birou, un bărbat stătea cu picioarele pe masă și fuma un trabuc. Ceva mai departe stăteau doi domni în vârstă, dintre care unul l-a întrebat pe celălalt: „Cum poți fi sigur că domnul Smith este te gândești la săpun?”

Într-adevăr, nu știi niciodată la ce se gândește un lucrător al cunoștințelor. În același timp, gândirea este domeniul său de activitate, munca lui.

Motivația unui angajat angajat în activitate intelectuală depinde de eficacitatea sa, de capacitatea sa de a-și atinge obiectivele. Dacă munca lui este ineficientă, atunci foarte curând dispare dorința lui de a munci și de a aduce beneficii concrete și se transformă într-un funcționar, care își servește timpul la serviciu de la 9 la 17.

Un muncitor cu cunoștințe teoretice nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce produse măsurabile fizic, cum ar fi pantofi, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei și informații. În sine, acest „produs” este inutil. Implementarea sa practică are loc în etapa următoare, când cineva îl folosește pentru a obține rezultate specifice. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens. Astfel, un muncitor angajat în activitate intelectuală, creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. El trebuie să eficientizeze munca. Spre deosebire de un producător de pantofi, el nu trebuie să-și facă griji cu privire la utilitatea de consum a producției sale.

Lucrătorul gânditor și creativ este chiar „factorul de producție” care permite zonelor foarte dezvoltate ale lumii - Statele Unite, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult Uniunea Sovietică– deveniți și rămâneți competitivi.

Cel mai tipic exemplu în acest sens este Statele Unite. Educația este tocmai domeniul în care America este cea mai competitivă. ÎN Sistemul american Educația poate fi găsită cu multe neajunsuri, cu toate acestea, este mai puternică și mai mare decât sistemele pe care țările mai puțin bogate și le pot permite. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție de capital dintre toate cele cunoscute de noi. 06costurile sociale asociate pregătirii unui doctor în științe naturale sunt estimate între 100 și 200 de mii de dolari. Chiar și un tânăr care a absolvit facultatea și nu are abilități profesionale speciale este evaluat la 50 de mii de dolari sau mai mult. Doar o societate foarte bogată își poate permite asta.