Exemple de metode de implicare în diverse companii. Testul de implicare Q12, care va elimina angajații ineficienți

Vă vom spune ce este implicarea și de ce este important pentru o companie ca angajații să fie implicați în munca lor. Să împărtășim modalități originale de a crește implicarea personalului pe care colegii le folosesc în practica lor.

Din articol vei afla:

Materiale conexe:

Ce este implicarea angajatului

La prima vedere, scopurile și obiectivele angajatorului și angajatului nu coincid. Scopul strategic al angajatorului este de a obține profit maxim la costuri minime, iar scopul angajatului este să-și vândă forța de muncă la un preț mai mare. Multă vreme, această stare de lucruri a fost considerată complet naturală și a stat la baza multor metode și teorii ale managementului organizațional, care nu pot fi numite nici eficiente, nici corecte. Aceste abordări exclueau complet utilizarea celui mai puternic instrument motivațional - implicarea angajaților. Implicarea reprezintă interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Angajamentul angajaților se manifestă nu numai prin faptul că sunt interesați de succesul companiei, îi sunt loiali și sunt mulțumiți de conținutul muncii lor. Este important ca angajații să fie proactivi și să aibă perspective de dezvoltare personală și profesională. Acest lucru le permite să participe la formarea și dezvoltarea culturii corporative, să mențină spiritul de echipă și relații de lucru sănătoase în companie.

Exemplu: carnetul de carieră al unui angajat al companiei Energomash

Implicarea nu are loc în vid. Pentru ca angajații să fie interesați de succesul afacerii, astfel încât aceștia, conform convingerii lor interioare, să lucreze cu productivitate maximă și să fie creativi în responsabilitățile lor de muncă, angajatorul trebuie să ofere condiții adecvate, creează o astfel de atmosferăîn care angajatul doreşte şi îşi poate realiza întregul potenţial.

Care sunt beneficiile implicării angajaților pentru o companie?

Statisticile arată că implicarea angajaților este o condiție pentru competitivitatea și eficiența ridicată a unei întreprinderi. Potrivit Gallup, în medie, numărul angajaților angajați în companiile în creștere constantă este de aproximativ 60%, în timp ce în acele companii care ocupă poziții de lider pe piață, această cifră este de cel puțin 90%.

Implicarea ridicată a angajaților are multe beneficii pentru o companie. În special:

• crește productivitatea;
• apar noi metode și idei bazate pe cunoașterea caracteristicilor unei anumite producții;
• Piețele de vânzări se extind, noi clienți și parteneri vin în companie;
• sunt angajați mai loiali care nu vor să-și schimbe locul de muncă;
• Puteți economisi la căutarea, selectarea, adaptarea și formarea personalului.

Plan de acțiune care vizează creșterea angajamentului personalului

Cum se evaluează implicarea angajaților

O modalitate eficientă de a investiga implicarea angajaților este efectuarea unui sondaj. Cel mai bine este să nu folosiți chestionare standardizate, cum ar fi Q12 al lui Gallup. Astfel de chestionare arată o supraimplicare și nu dezvăluie adevărate probleme cu personalul. Prin urmare, pentru a evalua implicarea angajaților, este mai bine să vă creați propriul chestionar. Mai jos este un algoritm pas cu pas despre cum să faceți acest lucru.

Pasul 1. Rescrieți introducerea standard la chestionar folosind tehnici de marketing. Angajații nu completează sondajul atunci când nu înțeleg beneficiile lor sau nu primesc dovezi de confidențialitate. Eliminați aceste obiecții chiar de la început, chiar înainte de întrebări - într-o scrisoare personală prin care vă cere să participați la sondaj și înainte de instrucțiunile din chestionar. Când le ceri angajaților să-și exprime opiniile sincere, oamenii vor să înțeleagă de ce. În caz contrar, nu vor pierde timpul să răspundă. Bonusurile pentru toată lumea vor costa scump compania. Este mai logic să promiți schimbări gratuite, dar utile - de exemplu, optimizarea proceselor.

Pasul 2. Elaborați instrucțiuni pentru întrebări. Explicați cum să le răspundeți, spuneți-ne despre gradarea punctelor. Rețineți că nu există răspunsuri corecte sau greșite. Sunt doar cinstiți.

Pasul 3. Includeți cel mult 15 întrebări în chestionar. Un minut pentru fiecare întrebare. În acest fel, vă puteți menține angajații concentrați. Cel mai bun format de utilizat este 14 întrebări cu patru variante + o întrebare deschisă.

Pasul 4. Reformulați întrebările șablon pentru a se potrivi cu realitățile companiei dvs. Este important ca acestea să acopere situațiile pe care le întâlnesc angajații în companie.

Pasul 5. Furnizați întrebări diferite pentru diferite categorii de angajați. Nu va fi posibilă crearea unui chestionar universal pentru toate posturile. Prin urmare, trebuie dezvoltate diferite chestionare pentru manageri și personalul de linie.

Exemplu de chestionar pentru personalul de linie

Descărcați chestionarul

Pe lângă sondajele la scară largă, puteți efectua și sondaje lunare sau săptămânale ale pulsului. În acest fel, nu veți pierde din vedere problemele importante și le veți putea identifica și elimina rapid.

Cum se efectuează un sondaj de puls: instrucțiuni

Cum HR poate gestiona implicarea angajaților

Practica arată că implicarea angajaților este destul de susceptibilă de evaluare și administrare. Dar pentru a gestiona cu succes implicarea angajaților, trebuie îndeplinite mai multe condiții. Principalul lucru este de a crește încrederea în managementul companiei și de a oferi angajaților posibilitatea de a înțelege direcțiile și obiectivele dezvoltării organizației. Întrucât personificarea companiei este liderul acesteia și, de regulă, întreaga echipă a întreprinderii îl așteaptă, de la șefii de departament până la artiști obișnuiți, participarea sa la formarea implicării personalului nu este o recomandare, ci una dintre cerințe.

Personalul, în plus, trebuie să vadă clar relația dintre condițiile lor de muncă, carieră, salarii și succesul companiei, stabilitatea poziției acesteia pe piață. Pârghiile pentru gestionarea angajamentului includ perspectiva dezvoltării. HR ar trebui să țină cont de faptul că formarea angajamentului angajaților trebuie realizată ținând cont de caracteristicile individuale, valorile de viață și nevoile fiecăruia dintre ei. Dar există și recomandări generale:

• angajații trebuie să aibă dreptul de vot și posibilitatea de a fi audiați, astfel încât fiecare dintre ei să dorească să se exprime și, prin urmare, să-și dezvăluie cât mai deplin potențialul profesional și personal;
• un sistem echitabil și deschis de remunerare și distribuire a stimulentelor nemateriale va permite fiecărui angajat să vadă clar relația dintre contribuția sa la cauza comună și remunerația primită;
• sistemul de stimulente nemateriale trebuie să fie adaptat nevoilor reale ale angajaților și să țină cont de preferințele acestora;
• oportunitatea de dezvoltare și creștere, introducerea în întreprindere a unor programe educaționale și de formare avansată care să ajute la atingerea acestor obiective;
• unde nu este nevoie de o ierarhie strictă și de un stil de conducere de comandă, democrația în comunicare și atitudinea respectuoasă față de toți angajații, indiferent de poziție, au un efect pozitiv.

Cum să creșteți implicarea personalului: 4 cazuri

Cazul nr. 1: „Îmi iubesc compania”

Esența ideii. Uneori, conducerea companiei nu ține cont de faptul că lipsa de înțelegere a obiectivelor companiei, a sarcinilor strategice cu care se confruntă, structura organizatorică a acesteia și activitățile fiecărei divizii pot fi un puternic factor demotivant. Un angajat într-o astfel de situație se simte detașat și nesigur. Este necesar să se desfășoare un set de activități care să-i ajute pe angajați să se simtă ca o echipă cu obiective comune. Astfel de evenimente pot include cursuri de master pentru manageri, precum și cursuri de master pentru angajați, care vor fi conduse de supervizorii lor imediati; întâlniri tematice cu angajații altor departamente; concurs „Îmi iubesc compania”.

Există multe opțiuni pentru desfășurarea unor astfel de competiții; acestea pot fi găsite pe internet și adaptate caracteristicilor companiei dumneavoastră. În cazul nostru, vom considera ca atare sarcină munca la un film-interviu, în care angajații vor vorbi despre modul în care înțeleg implicarea angajaților și vor sugera modalități de a-l crește.

Cum se organizează procesul. Pentru ca filmarea interviului să aibă succes, trebuie să:

• obține sprijinul șefilor de departament și îi implică în procesul de filmare;
• aduna echipe și invită fiecare să-și aleagă propriul focus tematic al filmului, astfel încât, unite printr-o temă comună, toate filmele să fie diferite și să dezvăluie ideea din mai multe puncte de vedere;
• implicați cât mai mulți angajați în procesul de realizare a filmului, care pot acționa nu numai ca intervievați, ci și ca scenariști, asistenți de regie și administratori;
• pune la dispoziția angajaților echipamentele și resursele necesare, inclusiv timp, spații, acces la informațiile necesare etc.

Deoarece nu există cerințe speciale pentru calitatea filmării, angajații pot folosi camere video încorporate în telefoanele lor, dar vor avea nevoie de programe speciale pentru editare.

Care este avantajul cazului? Lucrul împreună la un film a cărui intriga este unită de temele loialitate, satisfacție profesională și implicare nu este doar un proces captivant, ci și un factor de motivație intangibilă pentru toți participanții săi:

• acest lucru va permite angajaților să se unească și să se cunoască mai bine, deoarece comunicarea strânsă este de obicei împiedicată de lipsa unor subiecte comune de lucru;
• spiritul competiției este întotdeauna o încărcătură energetică și emoții pozitive;
• subiectul importanței companiei în viața personalului va permite atât angajaților obișnuiți, cât și managerilor să înțeleagă această problemă, să se gândească la valorile culturii corporative care îi unesc, la normele și standardele acceptate de comportament și management. stil;
• Un eveniment memorabil, luminos, motivant și unitor pentru angajați va fi discutarea materialului filmat de echipe, selecția și premierea câștigătorilor.

Cazul nr. 2. Creștem implicarea personalului prin formarea managerilor

Managerii de la toate nivelurile vor putea face deschis discutăm între noi acele instrumente de management pe care le folosesc în munca lor. Prin eforturi comune, aceștia vor putea găsi abordări mai eficiente față de subordonați, ceea ce va contribui la creșterea nivelului de motivare a personalului cu un ordin de mărime.

Esența ideii . Implicarea personalului depinde în mare măsură de climatul psihologic din organizație și, la rândul său, depinde de managerul imediat și de stilul său de management. Responsabilitățile managerului includ creșterea motivației angajaților și demonstrarea importanței acestora pentru companie.

Setul de măsuri care vizează îmbunătățirea climatului psihologic în echipe depinde de capacitățile financiare, cultura corporativă și specificul activităților organizației. Dar pregătirea managerilor trebuie efectuată mai întâi: aceștia trebuie să învețe să crească nivelul de motivație al angajaților, să organizeze cu competență feedback-ul și să aplice cele mai eficiente metode și instrumente de management. Antrenamentele speciale și cursurile de master sunt o formă tradițională de instruire pentru manageri.

Care este avantajul cazului? Avantajele acestei metode de instruire includ nu numai diseminarea celor mai bune practici ale managerilor eficienți, ci și faptul că acestea pot deveni „lucrare la greșeli” și ajută la evitarea acestora în interacțiunea ulterioară cu subordonații. Discutarea problemelor care privesc fiecare manager, solutiile propuse de colegii mai experimentati fac ca trainingul sa fie cat mai eficient. Pentru a consolida materialul primit și a verifica cât de mult aplică managerii cunoștințele în practică, puteți organiza o competiție între departamente pentru ideile implementate care au contribuit la creșterea gradului de implicare a personalului și să-i intereseze direct în dezvoltarea organizației.

Cazul nr. 3. Concurs de povestiri

Managerii de resurse umane care au folosit acest caz pentru a crește nivelul de implicare notează că, pe lângă atingerea obiectivului principal, au reușit să îmbunătățească semnificativ imaginea de resurse umane a organizației.

Esența ideii. Există multe exemple pozitive în orice organizație în care liderii i-au ajutat pe angajați să își dea seama de importanța lor. Răspunsul a fost sentimentul de recunoștință experimentat de subalterni, care a îmbunătățit rezultatele muncii lor și le-a influențat atitudinea față de angajator în ansamblu. Astfel de cazuri și povești sunt o sursă de cazuri pentru specialiștii în HR. Dacă îi prezentați noilor veniți, acest lucru va crește nivelul de loialitate și implicare a personalului cu un ordin de mărime, fără costuri financiare. Prin urmare, este important ca astfel de povești să fie disponibile în companie și ca participanții lor să devină un exemplu pentru alți angajați și manageri.

Cum se organizează un concurs de povești . Vei avea nevoie:

• să informeze angajații despre competiție și să implice conducerea organizației, care o va face publicitate și va încuraja angajații să participe la ea;
• cere managerilor și altor angajați să-și amintească astfel de povești, să scrie despre ele și să trimită poveștile lor despre evenimente reale care au contribuit la îmbunătățirea climatului în echipă și a atitudinii față de management față de concurență;
• editați povești și postați-le public pe portalul corporativ pentru discuții și vot;
• selectați și recompensați câștigătorul.

Despre ce să scrieți în povești pentru a crește implicarea

Pentru a alege un câștigător, puteți folosi diferite metode: votul pe portal; deliberarea juriului. Sau puteți refuza să acordați o victorie individuală și să recompensați pe toți cei care au luat parte la competiție. În orice caz, încercați să etichetați toți participanții. Cel mai bun premiu este o recompensă intangibilă.

Notă Este foarte posibil ca angajații să nu manifeste prea mult interes la început pentru competiție. În general, oamenii nu tind să fie entuziaști și receptivi la comenzi. Pentru ca aceștia să-și părăsească zona de confort, managerul HR va trebui să implementeze el însuși ideea activ, să fie un exemplu de activitate și pozitivitate. Când vor veni primele rezultate, mulți se vor alătura, deoarece procesul este destul de interesant și vă permite să demonstrați nu numai talentele profesionale, ci și de comunicare și organizare. Recunoașterea acestor talente de către angajator va trezi la angajați un sentiment reciproc de recunoștință și dorința de a demonstra rezultate înalte.

Care este avantajul cazului? Competiția nu numai că va contribui la creșterea loialității și a motivației personalului, dar va avea și un impact pozitiv asupra imaginii HR a companiei - dacă astfel de povești sunt postate online, chiar dacă sunt publicate doar pe site-ul corporativ. Acestea pot fi citite de solicitanți și de cei interesați de posturile vacante ale companiei. Acest lucru îi va ajuta pe candidați să înțeleagă mai bine cultura corporativă și specificul acesteia, stilul de conducere al companiei și relația dintre conducere și subordonați. Informațiile interne ale companiei fac locurile vacante ale companiei mai atractive. Acest lucru simplifică și accelerează căutarea candidaților potriviți.

Cazul nr. 4. Spiritul competiției

Întrucât spiritul de competiție este unul dintre cele mai eficiente instrumente nu doar de motivare pentru atingerea unui obiectiv, ci și un factor de unire a echipei, el ar trebui folosit pentru a crește implicarea personalului prin organizarea unui joc de echipă.

Esența jocului. Există multe opțiuni pentru jocuri și competiții corporative. Un joc destul de simplu și în același timp eficient este jocul „Casa”, în care echipele recrutate din reprezentanți ai diferitelor departamente trebuie să rezolve împreună o problemă comună în cel mai scurt timp posibil - să construiască un model de casă din cărămizi de jucărie.

Cum să organizezi jocul „Acasă”. Pentru a juca jocul, cumpărați un set de construcție pentru copii sau comandați un „Set pentru tineri constructor”, care va conține suficiente piese pentru, de exemplu, să construiți un model al clădirii de birouri a companiei dvs. Obțineți sprijinul managerilor, lăsați-i să facă campanie, să-și notifice subalternii despre competiție și să adune participanții în echipe. Aduceți în atenția fiecărei echipe regulile simple ale jocului:

• cărămizile vor fi date echipei pentru îndeplinirea unei sarcini corporative - desfășurarea unui eveniment care îmbunătățește climatul psihologic sau condițiile de muncă, ajutând angajații altui departament;
• Echipa primește un număr suplimentar de cărămizi dacă reușește să atragă o nouă echipă dintr-un alt departament pentru a finaliza împreună sarcina și a-și uni forțele.

Care este avantajul cazului? Pentru a diferenția contribuția fiecărei echipe la construcția aspectului, cărămizile diferitelor echipe pot fi vopsite într-o culoare diferită, sau pur și simplu ține o evidență a numărului de piese de construcție date fiecărei echipe. Această abordare va ajuta la menținerea spiritului competitiv până la sfârșitul jocului.

Deși fiecare echipă se înrădăcinează pe ea însăși, ca urmare, toți sunt angajați într-o singură cauză comună, iar rezultatul final - o casă construită - este un simbol al unității, al prieteniei, al unei familii mari. Modelul finit poate deveni principala expoziție a viitorului muzeu al companiei sau un premiu pentru echipa câștigătoare a competiției.

Recent, pe internet s-a discutat activ un subiect foarte interesant - indicele implicării personalului în procesul de muncă. În acest articol aș dori să arunc puțină lumină asupra acestui concept aparent înfricoșător.

Ce este implicarea angajatului?

Implicarea este starea psiho-emoțională a atașamentului unui angajat față de compania în care lucrează.

Semne vizibile de lipsă sau implicare scăzută a angajaților:

1. Angajații imită activitatea de muncă: fac activități străine la locul de muncă: beau ceai, navighează pe internet, discută probleme personale cu colegii
2. În caz de dificultăți sau situații neobișnuite, angajatul nu își asumă responsabilitatea, ci așteaptă instrucțiuni de la manager
3. Angajații ratează adesea termenele limită, birocrația și întârzierile domnesc la întreprindere.
4. Angajații lucrează de la clopot la clopoțel
5. Compania are un nivel ridicat de fluctuație a personalului
6. Angajații rezistă tuturor inovațiilor și inițiativelor în toate modurile posibile
7. Managerii de mijloc nu sunt capabili să-și motiveze subalternii
8. Angajații diferitelor departamente fie nu comunică deloc, fie există un război „rece” între ei pe viață și pe moarte.
9. Angajații se adună în grupuri informale și se „împrietenesc” între ei în timpul orelor de lucru

Ce se întâmplă de fapt în companie:

1. Angajații companiei nu înțeleg de ce lucrează, ce obiective urmăresc în munca lor
2. Angajații nu cunosc scopurile și obiectivele companiei pentru viitorul apropiat
3. Angajații nu înțeleg ce așteaptă compania și managerul lor imediat de la ei
4. Angajații își desfășoară munca mecanic, fără să se gândească la cauze și consecințe
5. Angajații nu își pot organiza propriul proces de lucru
6. Angajații nu dau dovadă de inițiativă nici în limitele competențelor lor
7. Angajații nu sunt interesați de formare și dezvoltare profesională
8. Angajații sunt indiferenți față de rezultatele propriilor activități
9. Angajații sunt indiferenți față de performanța companiei

Ce duce acest lucru la un nivel scăzut de implicare a personalului:

Și asta duce

• la scăderea productivității muncii,
• eficiență scăzută a personalului,
• ceea ce duce la scăderea competitivităţii firmei
• și o scădere a profiturilor.

Potrivit estimărilor diferitelor companii de cercetare, creșterea profitului companiei poate fi de până la 30% cu o implicare sporită a angajaților. În general, nu există nimic surprinzător în rezultatele acestor studii. Orice s-ar putea spune, baza oricărei companii sunt oamenii, tocmai oamenii care lucrează în această companie.

Cei care nu sunt de acord cu această afirmație cred că, cu un sistem configurat corespunzător de procese de afaceri, stabilirea sarcinilor, sisteme de raportare și așa mai departe, compania se va dezvolta și profiturile vor crește. E chiar asa?

Orice, chiar și cel mai modern sistem de optimizare a proceselor de afaceri poate fi ignorat de cei pentru care este creat la întreprindere; cele mai moderne echipamente nu vor funcționa ca cronometrele elvețiene dacă oamenii își tratează munca neglijent. Mai mult, o atitudine negativă față de muncă poate duce la pierderi directe: un specialist în vânzări dezinteresat nu va lucra cu clientul cu dăruire și nu va asigura eventualul volum de vânzări. Până la urmă, el poate spune oricând că clientul nu are nevoie de nimic. Și cel mai ironic lucru despre asta este că pare să aibă dreptate.

Voi explica. În absența unei înțelegeri a motivului pentru care un angajat vinde acest sau acel produs, este posibil să nu se aprofundeze în problema clientului și să nu pună acea întrebare foarte necesară, ci să decidă singur că clientul nu are nevoie de nimic. În același timp, el crede ferm în acest lucru.

Sau alt exemplu. Un angajat de producție poate provoca pierderi prin neglijarea muncii sale și deteriorarea echipamentelor scumpe. Și de ce? Da, pentru că nu se asociază cu compania pentru care lucrează și, prin urmare, tocmai acest echipament nu este al lui, este al altcuiva, ceea ce înseamnă că poate fi tratat ca ceva străin, lipsit de importanță.

Cum influențezi nivelul de implicare a angajaților?

1. Situația generală în companie

Deschiderea companiei și a managerilor săi de a discuta despre scopuri și obiective, posibilitatea de a discuta cu angajații dificultățile în implementarea anumitor proiecte.

De exemplu, dacă managerii companiei se oferă să discute un proiect inovator cu personalul, atunci angajații înțeleg că opinia lor este importantă, pot aduce câteva idei noi sau ajustări în proiect. Și principalul lucru este că, după o discuție deschisă, proiectul este mai ușor de implementat, deoarece angajații consideră acest proiect parțial al lor și sunt gata să depună eforturi pentru a obține rezultatul.

Disponibilitatea dialogului în situații de criză la întreprindere.

De exemplu, din anumite motive, compania a început să întârzie salariile, angajatul este nemulțumit, niciunul dintre manageri nu comentează situația actuală, proprietarul afacerii s-a retras din dialogul cu personalul. Ce se întâmplă? Motivația personalului scade brusc. Chiar dacă nimeni nu caută un nou loc de muncă (să spunem că nu există unde să lucreze altundeva, deoarece întreprinderea este o întreprindere care formează un oraș sau pur și simplu există dificultăți pe piața muncii), atunci eficiența muncii scade brusc, ceea ce duce la consecințe negative.

Exemplul personal este, de asemenea, foarte important. De exemplu, dacă un manager cere angajaților să vină la lucru la timp și, în același timp, el însuși întârzie în mod regulat, atunci apare întrebarea: „el poate, dar noi nu putem”

2. Politica de informare

Cu cât mai multe informații sunt dezvăluite personalului, cu atât este mai ușor pentru angajați să înțeleagă ce fac ei ca companie, unde își propun și, cel mai important, de ce le sunt atribuite anumite sarcini.

De exemplu, conducerea companiei a decis să introducă pe piață un nou produs, însă niciunul dintre angajați nu a fost informat despre această decizie strategică. În acest caz, sarcina este stabilită pentru a efectua un audit detaliat al pieței pentru un produs pe care compania nu îl vinde. Personalul are o întrebare tăcută: de ce face asta? Unii angajați cred că sunt supraîncărcați de muncă pe principiul „ca să poată face ceva”. Ca urmare, sarcina nu a fost finalizată în totalitate și în mod nesatisfăcător.

S-ar fi putut face altfel? Da. Sarcina ar fi fost pusă corect dacă managerii companiei ar fi explicat motivul acestei sarcini și, de asemenea, ar fi comunicat ce rezultate se așteptau de la audit și de la lansarea noului produs. În acest caz, angajații ar avea în cap o relație cauză-efect, conștientizarea de ce ar trebui să facă acest lucru cât mai eficient posibil și pentru ce.

3. Politica de personal

Aici vorbim despre selecția, adaptarea și pregătirea personalului. Dacă se pune accent pe atitudinea față de muncă în general și profesie în special. Ideea principală a politicii de personal este selectarea personalului care împărtășește inițial valorile și principiile companiei. În acest caz, adaptarea personalului este mai rapidă și mai ușoară și este mult mai ușor să instruiți și să motivați astfel de angajați. Pentru a fi mai clar, voi da un exemplu banal: nu ar trebui să angajezi un susținător înfocat Greenpeace și un vegan pentru a lucra la un abator; cred că valorile tale vor fi contrare valorilor lui. 🙂

4. Diversitatea sarcinilor

Destul de ciudat, rutina reduce nivelul de implicare. Acest lucru se datorează, în primul rând, scăderii interesului angajatului pentru procesul său de muncă. Prin urmare, este foarte bine să schimbați situația în rândul angajaților, să faceți schimbări în sarcini și să dezvoltați un sistem de carieră și creștere profesională. De exemplu, mutați periodic angajații în alte facilități, în alte departamente, oferiți recalificare sau schimbați locul de muncă (în sensul teritorialității).

5. Nivel"Prospeţime"

Trebuie să înțelegeți că o persoană obosită nu poate lucra eficient. Prin urmare, este necesar să se respecte cu strictețe regulile de gestionare a timpului: toată lumea trebuie să se odihnească, iar restul să fie de înaltă calitate, cu schimbare de decor, cu noi impresii și emoții. Acest lucru va permite unei persoane să genereze idei mai utile. Principalul lucru este să planificați când trimiteți un angajat în vacanță, astfel încât munca să nu devină o rutină care să vă îmbolnăvească literalmente, iar angajatul să lucreze în modul „stand by”.

În ce constă implicarea angajaților?

1. Implicarea în rezolvarea problemelor corporative

1. Conștientizarea obiectivelor companiei. Dacă un angajat știe despre ce scopuri și obiective își stabilește compania, ce procese au loc în companie, atunci putem vorbi despre un nivel ridicat de conștientizare. Cunoscând și înțelegând obiectivele companiei, personalul construiește o relație clară cauză-efect între munca lor și activitatea companiei în ansamblu.
2. Înțelegerea corectă a sarcinilor. Nu doar o înțelegere corectă a sarcinilor, ci și interpretarea lor fără ambiguități atât de către managerii companiei, cât și de către angajații obișnuiți. Pentru a face acest lucru, scopurile și obiectivele trebuie formulate destul de specific (în principiu, tehnologia de stabilire a obiectivelor SMART este potrivită pentru aceasta) și, cel mai important, într-un limbaj pe care fiecare angajat îl poate înțelege. Merită spus că, pentru specialiștii de diferite profiluri, sarcinile ar trebui să fie descifrate într-o limbă pe care o înțeleg. Este considerat un indicator bun dacă 80% angajații înțeleg sarcinile corect.
3. Sprijin și acceptare a sarcinilor corporative. Ar trebui să fie clar pentru fiecare angajat ce va câștiga individul dacă compania atinge obiectivele corporative, precum și ce ar putea pierde dacă obiectivele nu sunt atinse. Din nou, explicația trebuie făcută într-un limbaj clar, iar recompensa trebuie să fie în concordanță cu valorile angajatului.
4. Promovarea activă a obiectivelor corporative. Nivelul maxim de implicare se caracterizează prin participarea la dezvoltarea sarcinilor corporative, promovarea acestora și atragerea de susținători. De regulă, astfel de angajați sunt numiți „creatori”. Mai mult, aceștia pot fi nu numai manageri, ci și angajați obișnuiți. Aceștia sunt în special oameni „ideologici” care știu să formuleze ei înșiși o problemă, să caute soluții, să propună inițiative și, cel mai important, să implementeze aceste proiecte. Cu cât astfel de „creatori” sunt mai mulți, cu atât mai mulți oameni sunt implicați în procesul de rezolvare a problemelor corporative. „Creatorii” devin lideri de opinie, agenți ai schimbării, s-ar putea spune „perturbatori” ai păcii, care duc perfect compania înainte. Astfel de oameni trebuie căutați și hrăniți. Despre metode vom vorbi în articolele următoare.

Implicarea în procesul de muncă (interes pentru muncă în general)

1. Înțelegerea sarcinilor tale, cunoașterea așteptărilor managementului, înțelegerea criteriilor de evaluare a activităților tale. Înțelegerea propriilor sarcini nu se reduce la cunoașterea fișei postului, pe care cu siguranță trebuie să o cunoașteți. O sarcină, în acest context, este rezultatul final la care trebuie să țină un angajat, iar fișa postului descrie doar reglementările și metodele de soluționare, deși practica arată că acest document este adesea formal. Pe lângă înțelegerea propriilor sarcini, angajatul trebuie să știe clar ce se așteaptă de la el, ce rezultate, ce inițiative (sau nimic nu se așteaptă de la el...), precum și după ce criterii va fi evaluată munca sa. Criteriile de evaluare sunt foarte importante nu numai pentru evaluarea externă a unei persoane, ci și pentru ca el însuși să înțeleagă în ce măsură lucrează eficient sau nu. După ce își evaluează eficacitatea, un angajat poate lua măsuri pentru a-și schimba comportamentul sau modul în care rezolvă o problemă.
2. Oportunități de realizare de înaltă calitate a sarcinilor. Cel mai adesea, sunt necesare resurse pentru a finaliza o anumită sarcină. Nu poți cere unei persoane să ducă la bun sfârșit o sarcină dacă nu i se asigură resurse: condiții normale de lucru (temperatura confortabilă, disponibilitatea articolelor de uz casnic de bază, cum ar fi apă, canalizare, absența șobolanilor la birou și așa mai departe), echipamente și unelte. , materiale, informații și așa mai departe.
3. Evaluare pozitivă a postului în mod regulat. După cum se spune, „un cuvânt bun mulțumește o pisică” 🙂 Este foarte important să recunoaștem meritele unui angajat din partea managerului. Acest lucru crește importanța unei persoane și o motivează să răspundă așteptărilor managerului și ale companiei în ansamblu.
4. Atentie constanta pentru angajat. Demonstrarea interesului față de rezultatele muncii unui angajat din partea colegilor și a managerului crește, de asemenea, importanța unei persoane; angajatul se simte necesar în echipă.
5. Interes pentru opinia angajatului. Demonstrația din partea colegilor și a managerului la opinia angajatului afectează, de asemenea, implicarea în proces. Interesul pentru evaluarea situației și problemei din exterior, comunicarea informală pe teme de lucru și un schimb liber de opinii măresc eficiența nu numai a fiecărui angajat în parte, ci și a echipei în ansamblu, după cum se spune „un cap este bun, doi sunt urâte, dar tot mai bune” :)
6. Oportunitate de antrenament. Oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta în procesul muncii îi permite unui angajat să fie împlinit, precum și să crească profesional în ochii colegilor și a lui însuși, ceea ce este foarte important, cel puțin din punctul de vedere al nevoii de respect (Maslow). clasificarea nevoilor)
7. Înțelegerea importanței muncii. Mândrie de profesia, compania, industria ta.

3. Inițiativă și concentrare pe îmbunătățirea eficienței muncii cuiva și dezvoltarea companiei

1. Planificare independentă a muncii, înțelegere a priorităților
2. Concentrați-vă pe rezultatele echipei
3. Pasionat de muncă
4. Indiferență față de muncă în general și față de rezultatele muncii în special
5. Abordare creativă și non-standard pentru rezolvarea problemelor
6. Inițiativă în rezolvarea problemelor personale și corporative

La evaluarea nivelului de implicare, de regulă, se evaluează doar implicarea în procesul de muncă. Studiul se concentrează pe evaluarea nivelului de loialitate și satisfacție a angajaților la locul de muncă. Evaluarea tuturor celor trei părți ale angajamentului oferă o imagine completă a atitudinilor personalului față de profesia, munca și compania lor. De regulă, coeficienții de ponderare pentru fiecare parte sunt egalați, dar în funcție de caracteristicile studiului și de prioritățile companiei studiate, coeficienții de ponderare pot fi alocați de la 0,2 la 0,5 (totalul ar trebui să fie 1).

Evaluarea nivelului de implicare și interpretarea rezultatelor

În funcție de metoda de studiere a indicelui (nivelului) de implicare, rezultatul poate fi prezentat ca procent de la 0% la 100% sau ca coeficient estimat kîn intervalul de la -1 la 1. Pentru a interpreta rezultatul, trebuie să calculați indicatorul de nivel de implicare rezultat

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) zona de distrugere, situatie in care existenta unei organizatii este pusa sub semnul intrebarii, intrucat, cel mai probabil, se angajeaza oameni orientati spre distrugere, nu sunt interesati nici de profesie, nici de job, nici de firma, nici de industria in pe care ei lucrează

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) zona de incertitudine, situație în care nu există o idee exactă în ce direcție se îndreaptă compania: spre distrugere sau creșterea nivelului de implicare. în acest caz, trebuie să priviți cu atenție dispersarea rezultatelor în rândul angajaților chestionați și indicatorul de implicare în diferite departamente și departamente. Dacă răspândirea răspunsurilor (abaterea standard) este mică, atunci cel mai probabil există o scădere a nivelului de implicare

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) zona de indiferență, situatia care apare cel mai des este un semn ca trebuie schimbata politica de personal

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) zona de performanta, situație în care o companie poate da rezultate bune, ar trebui să studiați cu atenție toți indicatorii care compun nivelul de implicare și să faceți ajustări la politica de personal

mai mult de 80% (0,6≤ k< 1 ) zona de dezvoltare eficienta, indicator al unui nivel ridicat de implicare a personalului în procesul de muncă; de regulă, astfel de rezultate se regăsesc în rândul managerilor, în companiile cu un număr mic de angajați și în condiții de management orizontal.

De ce este important să studiem nivelurile de implicare?

Poate cineva chiar crede că indicele de implicare (nivelul) este doar o tendință la modă. De fapt, acesta este un alt criteriu de performanță al companiei, care trebuie considerat și ca un indicator al veniturilor, profitului, profitabilității și așa mai departe. Oamenii care lucrează într-o companie sunt aceeași resursă care trebuie păstrată, consolidată și dezvoltată. Evaluând anual angajamentul, puteți răspunde în timp util la schimbările în starea de spirit a angajaților și la schimbările în tendințele pieței în general.

În loc de concluzie.

Un angajat angajat este - "vorbeste" vorbește întotdeauna pozitiv despre companie atunci când comunică cu colegii, clienții și potențialii angajați "rămâne" vrea să lucreze mult timp în compania sa, își conectează viitorul profesional și de carieră cu o singură companie pentru care lucrează "se straduieste" face eforturi suplimentare pentru succesul afacerii și companiei

METODOLOGIA DE CALCULARE A INDICELOR DE IMPLICAREA PERSONALULUI
Skriptunova E. A.
Managementul Potenţialului Uman Nr. 2 (22) aprilie 2010

Strălucire în ochi, entuziasm, răspuns viu la inovații, dorința de a finaliza sarcina în cel mai bun mod posibil, un izvor de idei - toate acestea sunt manifestări externe ale implicării angajaților. Orice angajator visează să aibă astfel de angajați angajați. Atunci când angajații nu sunt implicați în viața companiei, ei nu înțeleg și nu împărtășesc obiectivele acesteia și nu se străduiesc să le realizeze. Implicarea este astfel caracterizată de gradul în care interesele companiei și ale angajaților săi coincid.

Înțelegerea exactă a nivelului de implicare a personalului și a grupurilor individuale în afacerile companiei, de ce factori depinde și unde se observă „blocurile” este foarte importantă pentru managementul competent al personalului. Acest articol va vorbi despre ce este implicarea și cum să o măsurați, ce niveluri de implicare există, de ce depinde implicarea și ce măsuri ajută la creșterea acestuia.

Ce este implicarea angajatului?

Prin implicarea angajaților înțelegem gradul de participare a angajaților la viața și activitățile companiei, coincidența intereselor companiei și intereselor angajaților, o atitudine pozitivă față de munca lor, ceea ce duce la creșterea productivității.

Angajații angajați se simt implicați în afacerile companiei, simt că sunt necesari, că munca lor este importantă. Ca urmare, productivitatea muncii lor crește, iar producția lor inovatoare crește și atunci când angajații, din proprie inițiativă, generează idei pentru dezvoltarea companiei și le implementează ei înșiși.

Iată schițe din viața a două companii care demonstrează clar impactul angajării angajaților asupra succesului companiei.

De la înființare, mica companie a urmat un curs spre deschidere și dialog constant cu angajații. Toate treburile companiei au fost discutate la întâlniri, sesiuni de brainstorming au fost organizate periodic pe o mare varietate de subiecte: care sunt avantajele noastre competitive, ce nișe de piață sunt cele mai bune pentru noi să dezvoltăm, cum să proiectăm o broșură publicitară, care este portretul idealului nostru client, etc. Angajații au fost interesați să participe la discuții, au văzut că conducerea a acceptat multe dintre propunerile lor. Discuțiile au continuat în medii informale, după muncă, la o ceașcă de cafea și la „ieșiri culturale” comune în weekend. În același timp, compania nu a fost capabilă să ofere un nivel de plată nici măcar la nivelul mediei pieței, salariile erau mici. Dar angajații își iubeau munca și s-au lăsat foarte rar (și dacă au renunțat, a fost adesea sub presiunea familiei, care a început să fie geloasă pe munca persoanei, deoarece ocupa prea mult spațiu în gândurile sale).

O altă companie mică a intrat pe piață cu un produs unic care i-a permis să perceapă salarii ridicate pentru personalul său. Conducerea acestei companii a considerat că, întrucât compania oferă angajaților săi un nivel ridicat de plată (semnificativ peste nivelul pieței), are dreptul să ceară de la aceștia dedicare deplină și dedicare necondiționată pentru afacere. Totodată, personalului i-au fost oferite informații în doze foarte măsurate. Sistemul de motivare era un secret bine păzit, iar dacă unul dintre angajați îi spunea în secret colegului său cât a primit, acesta a fost imediat concediat. Suspiciunea a fost încurajată și în alte chestiuni. Sloganul informal al companiei a devenit: „Există inamici peste tot, fii vigilent”. Această atitudine s-a răspândit și la colegi. Conducerea nu a informat angajații despre rezultatele activității companiei; angajații au fost reticenți în a împărtăși orice informații între ei. În timp ce conducerea credea că angajații trebuie să muncească din greu, angajații, la rândul lor, credeau că managementul ar trebui să le ofere tot ce au nevoie și să le plătească foarte mult. Ca urmare, diverse amenzi au intrat treptat în uz și au fost folosite din ce în ce mai mult. Iar muncitorii au lucrat strict conform programului, oprind computerul exact la ora 18.00 și plecând acasă, indiferent dacă sarcina curentă a fost finalizată sau nu. Desigur, nimeni nu a avut vreo dorință de a face propuneri de îmbunătățire a muncii sau de a comunica chiar și după lucru cu colegii-dușmani. Cifra de afaceri a crescut de la an la an, în ciuda nivelului ridicat al salariilor.

Să evidențiem principalele semne de implicare a angajaților:

1. Interesul pentru muncă, care se exprimă în dorința de a-și face treaba cât mai bine și cât mai repede posibil. Un angajat stă voluntar până târziu la serviciu pentru a îndeplini o sarcină. Se gândește la munca în afara orelor de lucru, încearcă să găsească o soluție la unele probleme. Discută problemele de lucru cu colegii din proprie inițiativă, deoarece este interesat de acestea. Citește literatură de specialitate și îi place să studieze. În general, această atitudine față de muncă duce la satisfacția muncii bine făcute.
2. Pe lângă interesul pentru muncă, un angajat angajat se distinge prin înțelegerea sarcinilor sale și capacitatea de a stabili priorități în mod independent. Dacă un angajat este implicat, nu va sta niciodată la locul de muncă „întunecat” sau nu se va implica în chestiuni străine, nu va spune niciodată „Am făcut ce ai spus tu, nu știu ce altceva să fac”. Un angajat angajat poate determina însuși ce sarcini trebuie rezolvate; chiar dacă planurile curente sunt finalizate, va găsi ceva asupra căruia să-și concentreze eforturile.
3. În cele din urmă, implicarea se manifestă în niveluri superioare de inițiativă. Implicarea conduce la un accent pe îmbunătățirea continuă atât a propriei activități, cât și a proceselor de afaceri din companie.

Ca urmare, principalul efect al angajării angajaților este creșterea productivității și dezvoltarea organizațională prin inițiative de bază. Ca urmare a implicării personalului, în companie se formează un mediu inovator, facilitând atât apariția ideilor inovatoare, cât și implementarea lor mai rapidă. Dacă inovația este introdusă de sus, de obicei durează mult și este dificil. Dacă inițiativa vine de la angajați obișnuiți sau aceștia înțeleg rapid esența inovațiilor propuse de management și sunt implicați în implementarea acestora, atunci timpul de implementare se reduce semnificativ.

În plus, cu cât este mai mare implicarea personalului, cu atât este mai bună atmosfera în echipă, cu atât este mai mare nivelul de satisfacție a personalului cu munca în companie.

Astfel, implicarea este un indicator complex care măsoară starea culturii corporative a unei companii și potențialul de dezvoltare a acesteia datorită preocupării personalului pentru munca lor și treburile companiei în care lucrează.

Ce influențează implicarea?

Implicarea depinde atât de eforturile companiei, cât și de caracteristicile angajatului însuși. Înțelegând ce factori influențează implicarea și cât de dezvoltați sunt aceștia în companie, puteți gestiona acest proces.

O companie poate crea un mediu care încurajează implicarea. Care sunt aceste condiții?

Situația generală în companie, o atmosferă de deschidere și dialog este foarte propice angajamentului. Dimpotrivă, prezența standardelor duble, a discrepanțelor între cuvintele și faptele managementului reduce implicarea. Tradițiile companiei și exemplul personal al liderilor de opinie au un impact uriaș asupra angajamentului. Dacă liderii informali sunt sincer interesați de afacerile companiei, ei formează un cerc de entuziaști similari în jurul lor. Dacă liderii sunt cinici și sceptici, atunci a-și manifesta interesul pentru lucrare devine aproape indecent.

Politica de avertizare personalul este, de asemenea, foarte important. Dacă într-o companie există dorința de a păstra cât mai multe informații secrete, atunci nu trebuie să vă așteptați la implicare.

Promovează implicarea și progresivitatea sistemului de control. Practica creării de grupuri de lucru interfuncționale, organizarea schimbului de experiență și diverse tipuri de comunicări orizontale duce la o creștere a participării personalului la luarea deciziilor și, ca urmare, la o creștere a implicării.

Lipsa unor obiective clare și a înțelegerii viziunii managementului cu privire la perspectivele companiei duce la o scădere a angajamentului. De teamă să nu greșească și să facă ceva greșit, angajatul preferă să nu facă absolut nimic.

De asemenea, este important politica de personal, cea mai mare influență asupra angajării personalului o exercită componente precum sistemul de selecție a personalului și sistemul de promovare în carieră.

Dacă sistemul de selecție ține cont nu numai de educația, experiența de muncă și abilitățile profesionale ale unui candidat la locul de muncă, ci și atitudinea generală a candidatului față de muncă și profesia sa, atunci, de obicei, nivelul de implicare într-o astfel de companie este mai mare.

Sistemul de avansare în carieră existent al companiei are, de asemenea, o influență puternică asupra angajamentului. Dacă cei mai profesioniști și activi angajați urcă în mod regulat pe scara carierei (sau în companiile mici au posibilitatea de a extinde gama de funcții pe care le îndeplinesc și primesc o mai mare autoritate), atunci implicarea crește. Mai mult, este important ca implicarea să fie o condiție pentru creșterea carierei și angajații indiferenți nu pot aplica pentru promovare. În general, cu cât nivelul angajatului este mai ridicat în ierarhia postului, cu atât nivelul de implicare al acestuia este de obicei mai ridicat. Adesea, pur și simplu pentru că la un nivel superior al ierarhiei, un angajat are acces la mai multe informații, are o influență mai mare asupra deciziilor luate.

Factorii subiectivi care influențează implicarea includ:

• Vârsta angajatului
• Experiență de muncă
• Istoricul și perspectivele de avansare în carieră, precum și nivelul actual în ierarhia companiei

Cercetările arată că tinerii sub 35 de ani sunt mai puțin implicați decât omologii lor mai în vârstă. Mai mult, problema este de natură globală, tânăra generație modernă din diferite țări este mai indiferentă la muncă și, dacă există o astfel de oportunitate, preferă să nu muncească deloc. Prin urmare, este foarte important ca companiile să urmeze o politică specială față de tineri, să identifice nevoile tinerilor și să se străduiască să le îmbine cu obiectivele companiei. Și, în general, acordați mai multă atenție acestui grup de personal, implementând diverse programe de tineret care sunt interesante pentru tineri și cresc interesul pentru muncă.

De asemenea, multe companii observă că implicarea și dorința de a dezvolta compania și de a crește odată cu ea fără a crea anumite condiții se estompează în timp. Noul venit se străduiește să se alăture rapid echipei; este plin de energie și gata să mute munții. Dar treptat entuziasmul și spiritul de luptă se estompează. Frustrarea se acumulează, iar credința că ceva poate fi schimbat dispare rapid. Și cu cât un angajat lucrează mai mult într-o companie, cu atât este mai relaxat în ceea ce privește munca sa. Da, profesionalismul este în creștere, se dezvoltă metode de lucru eficiente, se stabilesc contacte și conexiuni și se realizează conștientizarea proceselor organizaționale interne. Dar dorința de a lucra toată noaptea pentru a face față sarcinii dispare. Există din ce în ce mai puțin interes pentru noi sarcini și inițiative ale managementului. Noua strategie fie nu este observată deloc, fie este acceptată cu scepticism: „Ei bine, am înotat, știm.” Acest lucru se aplică în special angajaților ale căror funcții și sarcini nu s-au schimbat de mult timp. Când interesul pentru muncă scade, cel mai mare efect este exercitat de creșterea puterilor, o extindere a gamei de sarcini de rezolvat și noi perspective. Daca un angajat face aceeasi treaba an de an, atunci implicarea lui in cel mai bun caz nu scade, ramanand la acelasi nivel. Desigur, există și excepții. Dar dacă luăm muncitorul obișnuit, acesta este exact cazul. Este clar că o astfel de situație nu poate satisface conducerea companiei, care ea însăși este de obicei implicată în treburile companiei cât mai mult posibil și așteaptă aceeași atitudine din partea subordonaților săi.

Cu cât funcția este mai mare, cu atât este mai mare implicarea din motive obiective. Capacitatea de a influența politica companiei maximizează implicarea. Iar un nivel superior în ierarhie oferă angajatului o cantitate mare de informații, acesta înțelege mai bine procesele care au loc în companie și are posibilitatea de a le influența.

Prin urmare, implicarea nu este în general o problemă pentru managerii superiori. Aceștia sunt oameni care ei înșiși sunt chemați să-și implice subalternii și să-i conducă. Nu există dificultăți deosebite în implicarea persoanelor orientate spre carieră, care sunt promovate în mod regulat, extinzând astfel gama de influență și oportunități. Ca urmare, principala dificultate este implicarea personalului obișnuit în viața companiei, fie care nu vizează avansarea în carieră, fie care nu are posibilitatea unei astfel de avansări.

Prin urmare, este important ca companiile să acorde atenție (implica, interes) unor astfel de grupuri de personal precum tinerii, angajații neorientați către carieră și angajații care au lucrat în aceeași funcție de mai bine de 5 ani.

În plus, implicarea poate fi chiar influențată de situația generală din țară și chiar din lume. Astăzi, la un an și jumătate de la începutul crizei, mulți angajatori constată o scădere a productivității muncii cauzată de factori aparent subiectivi. Chiar și de obicei angajații activi și grijulii își pierd interesul pentru muncă, inițiativa scade, iar angajații înșiși își reduc timpul de lucru. Oamenii nu sunt interesați de știri și nu discută despre afacerile companiei într-un cadru informal. Toate acestea sunt semne ale oboselii acumulate și ale scăderii angajamentului cauzate de factori macro. Influența unor astfel de factori este de obicei temporară și uneori impune angajatorului să înțeleagă pur și simplu și să fie sensibil la personalul său. Uneori este mai important să acordați o pauză angajaților fără a vă aștepta la prea mult entuziasm de la ei, apoi după ceva timp puteți relua o varietate de programe de implicare.

Cum să vă măsurați nivelul de implicare

Metodologia noastră proprie de evaluare a nivelului de implicare se bazează pe un algoritm de generare a implicării. Înțelegând modul în care se formează angajamentul, putem evalua situația pentru fiecare factor și putem calcula indicele de implicare.

Această metodologie presupune că implicarea personalului este formată din trei componente:

• implicarea în rezolvarea problemelor corporative
• implicare în procesul de muncă, interes pentru muncă în general
• inițiative și se concentrează pe îmbunătățirea eficienței muncii lor și a dezvoltării companiei

Fiecare dintre aceste componente contribuie la calcularea indicelui de angajament. În funcție de specificul companiei, ponderea fiecărei componente în indice va varia. Pentru o companie care își stabilește obiective corporative ambițioase și se străduiește să implice cât mai mulți dintre angajații săi în rezolvarea acestora, ponderea implicării în rezolvarea problemelor corporative va fi mai mare decât alți factori. Cu toate acestea, nu trebuie să depășească 50%, deoarece Pentru angajații obișnuiți, implicarea în procesul de muncă în ansamblu, atitudinea față de munca lor ca atare, rămâne mai importantă, indiferent de măsura în care angajatul este implicat în rezolvarea problemelor strategice ale companiei datorită responsabilităților sale funcționale. Cel de-al treilea factor are ponderea minimă la calculul implicării – inițiativă și focalizare pe dezvoltarea companiei prin introducerea de inovații. Acest factor ar trebui luat în considerare, dar nu trebuie să îi atribuiți o pondere mai mare de 20%, deoarece inovațiile aduc rezultate numai dacă sunt implementate și utilizate ulterior în procesul de lucru curent.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă.

Implicarea în rezolvarea problemelor corporative

Implicarea personalului în rezolvarea problemelor corporative începe cu informarea personalului cât mai complet posibil despre aceste sarcini (vezi Figura 1). Pentru a rezolva cu entuziasm sarcinile atribuite, trebuie să știi măcar că astfel de sarcini au fost stabilite.

Șeful unei companii mid-market a fost surprins când consultanții i-au spus că managerii de vânzări nu monitorizează conturile de creanță restante și nu fac eforturi speciale pentru a le reduce. El credea că o astfel de sarcină era o dată și nu și-a informat niciodată subordonații cu privire la starea de lucruri din întreaga companie și nu a subliniat cât de important este acest indicator. Subordonații, la rândul lor, credeau că totul este în regulă cu creanțele în compania lor. Toți au venit de la alte companii unde acest indicator era mai mare, așa că au crezut că lucrurile nu sunt doar normale, ci bune. Această opinie a fost confirmată de faptul că managerul a vorbit despre marje la toate întâlnirile, dar nu a menționat deloc creanțele restante. Prin urmare, șefii de departament au fost și ei surprinși de faptul că societatea s-a confruntat cu sarcina de a reduce creanțele restante și că managerul acordă o asemenea importanță acestei sarcini.

Desigur, sarcina maximă este de a obține 100% conștientizare a personalului cu privire la sarcinile corporative, dar în practică acest lucru poate fi foarte dificil de realizat. Sunt angajați care nu cunosc obiectivele corporative, nu pentru că nu le sunt comunicate informațiile sau nu au posibilitatea de a le primi, ci pentru că nu vor să fie informați. Pur și simplu nu sunt interesați de astfel de informații și le ignoră chiar dacă li se spune personal despre acestea. Cu toate acestea, astfel de angajați pot fi implicați și în procesele corporative. Repetarea repetată a informațiilor prin diverse surse de informații vă permite în continuare să transmiteți informațiile necesare întregului personal.

Timp de trei ani, o companie mare a urmat o politică de creștere a concentrării asupra clienților. Un sondaj care a fost realizat înainte de începerea campaniei explicative a arătat că personalul nu a înțeles deloc ce le cere conducerea. Mulți credeau că, dacă sunt lideri de piață și cunoscuți de orice consumator, atunci acest lucru îi face deja orientați spre client. Prin urmare, atunci când s-a gândit la algoritmul de informare a personalului, conducerea a înțeles că trebuie să se pună un accent deosebit pe explicarea termenului „orientat către client”, arătând angajaților cu exemple ce este comportamentul orientat spre client și ce nu. În aceste scopuri au fost utilizate o mare varietate de metode. Standard - publicarea pe intranet a documentelor de reglementare relevante în care a fost stabilită și justificată această sarcină, interviuri cu oficiali de top din presa corporativă, o serie de publicații despre experiența pozitivă a diferitelor departamente, traininguri pentru personalul care lucrează direct cu clienții. Au fost folosite și forme neobișnuite de informare. Departamentul comercial a introdus practica colectării reclamațiilor foto de la clienți. Orice client putea face o fotografie sau un videoclip cu ceva care i-a cauzat nemulțumirea față de companie. Dosarele au fost primite într-un singur centru, prelucrate, iar pe baza acestora se pregătea material o dată pe trimestru, care era postat pe intranet, afișat la ședințe și folosit în scop educațional. Fotografiile și videoclipurile au fost amuzante, iar în scurt timp personalul a început să urmărească cu interes lansarea de noi materiale. În același timp, toată lumea a fost foarte dornici să nu devină personajul principal într-un astfel de material. Campania „Ziua Clientului” a rezonat și cu personalul. O zi pe trimestru, fiecare angajat al departamentului comercial a fost trimis într-o călătorie de afaceri la un departament aferent (în calitate de client) pentru a identifica fapte de comportament orientat spre client și neorientat către client. Cu cât angajatul a putut observa mai mult fapte (atât negative, cât și pozitive), cu atât o astfel de călătorie de afaceri a fost evaluată mai sus. Șefii de departament au rezumat observațiile subordonaților o dată pe lună și le-au postat și pe intranet ca o demonstrație vizuală. După trei ani de astfel de muncă explicativă, majoritatea angajaților au înțeles deja care este sarcina companiei, ce a fost orientarea către clienți și ce doreau de la ei (atât managementul, cât și clienții).

Cu alte cuvinte, următorul pas spre implicarea angajatului în rezolvarea problemelor corporative după informarea despre aceste sarcini este realizarea unei înțelegeri corecte a obiectivelor stabilite. Este important ca angajatul nu numai să cunoască sarcinile cu care se confruntă compania, ci și să le înțeleagă corect și să vadă legătura dintre munca sa și obiectivele generale ale companiei.

Pentru a face acest lucru, este necesar să organizați un sistem de feedback pentru a vă asigura că angajații înțeleg totul corect. În acest caz, feedback-ul poate fi atât centralizat, cât și personal.

O mare companie de logistică a ajuns la concluzia că cel mai eficient instrument de feedback la nivelul companiei în ansamblu este monitorizarea anuală a opiniilor personalului, care a fost realizată sub forma unui chestionar. Datele sondajului au fost comparate cu declarațiile angajaților pe un forum intranet. În continuare, rezultatele analizei au fost aduse în atenția tuturor managerilor, care au fost însărcinați să țină ședințe de informare în echipele lor, să răspundă acelor întrebări de personal care sunt cel mai des întâlnite în companie și să identifice întrebările pe care le au subordonații direcți.

Într-o altă firmă de producție, practica de a ține întâlniri lunare direct în ateliere, la locurile de muncă ale echipelor de producție, a funcționat bine. Pe parcursul unei luni au fost colectate întrebări ale personalului (prin căsuțe poștale din ateliere și e-mail), aceste întrebări au fost sistematizate și distribuite managerilor cărora le-au fost adresate. Un grup de manageri și specialiști de frunte (șeful atelierului, unul dintre adjuncți, un economist, un standardizator, un ofițer de personal și un reprezentant sindical) au intrat în atelier la timp. Lucrările brigăzii au fost oprite timp de o jumătate de oră, iar conducerea a comunicat cu muncitorii, răspunzând mai întâi întrebărilor primite în prealabil, iar apoi răspunzând la întrebările orale. Întâlnirea a început cu un scurt discurs al directorului magazinului, care a vorbit despre ultimele știri, pe care acesta, la rândul său, le-a aflat de la directorul general. La finalul ședinței, ofițerul de cadre a întocmit un protocol, ținând cont de ce întrebări au fost puse, care au provocat un răspuns sau nemulțumire, care au rămas fără răspuns și au necesitat o soluție. Managerul magazinului a monitorizat constant implementarea acestor protocoale. Astfel, conducerea a fost întotdeauna conștientă de ceea ce se gândește personalul și cât de corect au înțeles sarcinile atribuite.

Următorul nivel de implicare este sprijinul și acceptarea sarcinilor corporative. Puteți asigura sprijinul angajaților, interesându-i, arătându-le beneficiile (atât tangibile, cât și intangibile). În acest caz, este deja necesar să folosiți instrumente motivaționale. Este important să arătăm că participarea la implementarea sarcinilor comune crește statutul angajatului, încrederea în el din partea conducerii și îi oferă oportunități suplimentare (atât pentru propria sa dezvoltare, cât și pentru participarea directă la luarea deciziilor pentru dezvoltarea companie).

O companie mare din sectorul serviciilor a decis să implementeze un sistem de management al calității. Au fost luate decizii adecvate, au fost identificate blocajele și au început lucrările de implementare a planurilor. Cu toate acestea, după patru ani, conducerea nu a observat niciun efect deosebit din eforturile lor în această direcție. S-a decis reconsiderarea abordărilor privind implicarea personalului obișnuit în rezolvarea acestei probleme. A fost lansat un proiect de învățare prin acțiune, construit pe principiul cascadei. Instruirea a început cu echipa de conducere. Deoarece Întrucât toți managerii aveau deja o bună înțelegere a teoriei problemei, instruirea a avut loc sub forma pregătirii unui proiect de îmbunătățire. Fiecare manager de tehnologie specială a selectat cea mai importantă sarcină din domeniul său și a dezvoltat un proiect pentru soluția acesteia. În plus, sarcina sa a inclus și includerea subordonaților săi în proiect, cărora li sa încredințat părți individuale ale sarcinii generale. Pe baza rezultatelor apărării proiectului s-au luat decizii de management. În special, fiecare divizie subordonată a primit o țintă în direcția căutării de îmbunătățiri. La nivelul mediu de management s-a realizat o pregătire teoretică mai aprofundată, deoarece În cei cinci ani de la începutul implementării sistemului de management, mulți angajați s-au schimbat deja la acest nivel și era important să se creeze un domeniu conceptual unificat pentru toată lumea. Același lucru s-a făcut și la nivel de interpret. Aproape fiecărui angajat i sa dat sarcina de a identifica o oportunitate de îmbunătățire a eficienței, de a prezenta o propunere de îmbunătățire și de a o implementa (sau de a organiza implementarea acesteia). Pentru a spori participarea personalului la această activitate, s-au făcut următoarele:

• a fost introdus un concurs pe baza numărului de propuneri depuse din fiecare unitate structurală
• în raportul către direcția lunară, fiecare manager trebuia să raporteze rezultatele acestei lucrări
• a fost introdusă o modificare în reglementările de certificare. Orice promovare a devenit posibilă doar dacă angajatul a dezvoltat și implementat un fel de propunere de îmbunătățire.
• a fost introdus un premiu pentru inovație, care a fost alocat celor mai bune divizii în funcție de rezultatele competiției
• În ziarul săptămânal corporativ a fost rubrica „Implementarea unui sistem de management al calității”, care descria proiectele în curs de implementare.

Drept urmare, în decurs de un an, munca în acest domeniu s-a intensificat; în cele din urmă au fost lansate multe inițiative care anterior au fost încetinite dintr-un motiv sau altul.

Ca indicator al acestui nivel de implicare, puteți utiliza procentul de participare a personalului în implementarea inovațiilor (participarea la diverse proiecte, grupuri de lucru, inițiative)

Primele trei niveluri de implicare discutate au ca scop lucrul cu toți angajații. Acei angajați care demonstrează un angajament mai mare pot fi considerați ca grupul de talente al companiei. Este clar că nu mai există atât de mulți astfel de angajați și lucrul cu ei ar trebui să fie mai direcționat și mai personal.

Nivelul 4 de implicare presupune nu numai cunoașterea, înțelegerea și sprijinirea obiectivelor corporative, ci și promovarea activă a acestora și atragerea de susținători. Angajații care demonstrează acest nivel de implicare sunt lideri de opinie și agenți de schimbare. Este posibil să se evalueze cât de dezvoltat este acest nivel într-o companie prin determinarea procentului de personal care participă la competiții corporative, prezintă propuneri și vine cu inițiative.

Iar nivelul maxim de implicare este caracterizat de participarea la dezvoltarea sarcinilor corporative. Angajații care au acest nivel maxim de implicare sunt creatori care modelează ei înșiși prezentul și viitorul companiei, participă în organele de conducere, nu doar ca manageri, ci și ca inițiatori ai oricăror inovații (inovatori, câștigători ai unui concurs de inițiative, membri ai consiliile publice). Orez. 1.

Astfel, dacă traducem nivelurile descrise de implicare în rezolvarea problemelor corporative în valori numerice și atribuim punctajul corespunzător fiecărui nivel, vom obține următoarea gradație.

Nivel de implicare	Descriere	Punct
Lipsa de implicare	nu stiu nimic si Nu vreau să știu	0
Nivel scăzut de implicare	Aproape nimic Nu stiu, dar în principiu nu mă deranjează să știu	1
Sub medie	Mult Știu, dar nu inteleg totul	2
In medie	Bine informat A intelege obiectivele corporative, esența și sensul acestora	3
Peste medie	Bine informat, înțelegeți și Împărtășesc sarcinile corporative, le susțin	4
Înalt	Bine informați, înțelegeți și acceptați sarcinile, sunt ghidul lor, în mod activ atrag la schimbările suporterilor	5
Nivel maxim de implicare	Bine informat, înțelegere, acceptare, promovare a obiectivelor corporative, inițiere de idei și inițiative noi, în mod activ formare sarcini corporative.	6

Un instrument de măsurare a implicării în rezolvarea problemelor corporative

Să luăm în considerare exact cum puteți evalua implicarea în rezolvarea problemelor corporative folosind sondaje ale personalului. Metodologia noastră implică utilizarea următoarei întrebări în chestionar:

„Compania noastră implementează diverse proiecte inovatoare. Evaluează-ți atitudinea față de fiecare dintre sarcinile enumerate pe scara propusă. În tabel, în fiecare rând, selectați opțiunea de răspuns care vi se potrivește.”

* Tabelul prezintă răspunsurile respondentului, care vor fi folosite mai jos la calcularea indicelui de implicare

Sarcini și proiecte corporative	Nu știu despre asta, nu mă interesează	Nu știu, dar aș vrea să știu	Știu despre asta	Aș dori să particip la implementare	Iau parte la implementare	Eu particip și îmi implic colegii	Am participat la dezvoltarea acestei sarcini și am coordonat implementarea acesteia
Puncte	0	1	2	3	4	5	6
Implementarea unui sistem de management al calitatii
Intrarea pe o nouă piață de vânzare „A”						+
Optimizarea, reglarea si automatizarea procedurilor de procesare a comenzilor							+
Program pentru menținerea tineretului în companie						+
Introducerea contabilității de gestiune					+
Optimizarea sistemului de motivare					+
Crearea unui portal intranet					+
Rebrandingul companiei						+

Pentru fiecare companie se formează o listă de sarcini corporative în funcție de prioritățile sale curente. Este important să selectați pentru evaluare sarcini și proiecte cheie, a căror implementare este cea mai importantă pentru companie. Angajatul notează în ce măsură este implicat în rezolvarea fiecăreia dintre sarcinile propuse. Opțiunile de răspuns corespund nivelurilor de implicare discutate mai sus.

Implicarea în procesul de lucru

Pe baza celor de mai sus, metodologia noastră include următoarele criterii de implicare în procesul de lucru

1. Înțelegerea sarcinilor și funcțiilor dvs., cunoașterea așteptărilor managementului și a criteriilor de evaluare
2. Oportunități pentru efectuarea muncii de înaltă calitate, asigurarea condițiilor (echipamente, materiale, informații) pentru munca normală
3. Evaluarea pozitivă regulată a muncii, recunoașterea meritelor din partea conducerii
4. Atenție constantă față de angajat, demonstrație de interes față de rezultatele muncii sale din partea colegilor și a conducerii
5. Interesul colegilor și al conducerii pentru opinii și evaluări, comunicare informală pe teme de lucru, schimb regulat, liber și interesat de opinii
6. Oportunitate de a învăța și de a dezvolta, de a crește profesional în timpul muncii, noi sarcini și asistență în implementarea acestora
7. Înțelegerea importanței muncii tale. Mândrie de profesie și de compania pentru care lucrezi.

Instrument de măsurare a angajării în muncă

Pentru a măsura nivelul de implicare în procesul de muncă, folosim o întrebare din chestionar formulată după principiul diferenţialului semantic. Respondentului i se cere să găsească locul corespunzător opiniei sale pe scara dintre afirmațiile polare.

„În tabel, fiecare rând enumeră declarații opuse. Pune o bifă sau o cruce în căsuța dintre cele două afirmații care se apropie cel mai mult de opinia ta.”

*Tabelul prezintă răspunsurile respondentului, care vor fi folosite mai jos la calcularea indicelui de implicare

	Sunt de acord cu afirmația din coloana din stânga	Sunt mai degrabă de acord cu coloana din stânga	Ceva la mijloc	Sunt mai degrabă de acord cu coloana din dreapta	Sunt de acord cu afirmația din coloana din dreapta
Puncte	4	3	2	1	0
Înțeleg care sunt funcțiile mele și ce trebuie să fac.	+					Sarcinile mele nu sunt clar definite, nu îmi este clar ce ar trebui să fac și ce nu aparține funcțiilor mele
Știu ce așteaptă conducerea de la mine			+			Nu înțeleg așteptările conducerii
Știu după ce criterii este evaluată munca mea			+			Nu înțeleg cum este evaluată munca mea
La locul meu de muncă au fost create toate condițiile pentru o muncă de înaltă calitate (echipamente, materiale, informații)				+		Condițiile de la locul meu de muncă nu îmi permit să fac o muncă de calitate
Managerul îmi acordă suficientă atenție, am ocazia să discut orice problemă					+	Nu mă simt îngrijit de conducere
Managerul și colegii sunt interesați de rezultatele muncii mele			+			Nu sunt sigur că cineva are nevoie de ceea ce fac eu
Managementul îmi apreciază realizările și sărbătorește succesele mele				+		Conducerea nu observă succesele și realizările mele
Colegii și conducerea apelează adesea la mine pentru sfaturi.		+				Aproape pe nimeni este interesat de părerea mea
Adesea discut cu colegii problemele de lucru în afara orelor de lucru	+					Nu am nici timp, nici dorinta de a discuta problemele de serviciu nici dupa munca
Am un loc de muncă interesant, am ocazia să învăț, să mă dezvolt și să rezolv noi probleme	+					Fac același lucru tot timpul, sarcini noi nu apar și nu există nimic special de învățat în munca mea
Am o meserie foarte importantă, sunt mândră de ea și pun suflet în ea	+					Nu există nimic de care să fiu mândru în mod deosebit în munca mea și nu sunt plătită să-mi pun inima în asta

Inițiative și concentrare pe îmbunătățirea eficienței muncii și dezvoltarea companiei

Utilizăm următoarele drept criterii de inițiativă și ne concentrăm pe îmbunătățirea eficienței și dezvoltării companiei:

• Planificare independentă a muncii, înțelegere corectă a priorităților de lucru
• Concentrați-vă pe rezultatele echipei
• Pasionat de muncă
• Indiferență față de muncă și rezultatele muncii
• Creativitate și inițiativă

Instrument de măsurare a inițiativei

Pentru a măsura această componentă a nivelului de implicare, folosim o listă de afirmații cu care respondentul este de acord sau nu. Pentru acord cu afirmațiile 1,2,4,5,6,8 se acordă un punct, pentru dezacord cu afirmațiile 3,7 se acordă și un punct.

Verificați toate afirmațiile de mai jos cu care sunteți de acord.

• Fiecare angajat ar trebui să știe ce sarcini sunt prioritare și să facă munca fără a aștepta instrucțiuni.
• Dacă o petrecere de companie se transformă într-o întâlnire de producție, acest lucru este normal, înseamnă că oamenii sunt pasionați de munca lor.
• Ei pregătesc că trebuie să fii atent cu inițiativa, pentru că... se pedepseşte cu executare.
• Dacă ești pasionat de munca ta, uiți de problemele tale personale.
• Trebuie să fii interesat de munca colegilor tăi și să-i ajuți.
• Un angajat bun răspunde întotdeauna la apelurile din partea conducerii pentru a-și prezenta propunerile.
• Este suficient doar să-ți faci treaba bine; inițiativa și creativitatea pot face rău.
• Dacă aveți idei pentru îmbunătățirea lucrării, trebuie să le exprimați

Indicele de implicare a angajaților

Baremele componentelor de implicare și ponderea fiecăreia dintre ele

*Lista evidențiază răspunsurile respondentului, care vor fi folosite mai jos la calcularea indicelui de implicare

Rata de implicare	Scala întrebărilor (puncte)	Numărul de întrebări	Index după indicator (puncte)
Implicarea în rezolvarea problemelor corporative	0 la 6	8	De la 0 la 48
Implicarea în procesul de lucru	0 la 4	11	De la 0 la 44
Inițiativă	0 la 1	8	0 la 8
Implicarea generală a angajaților			De la 0 la 100

Dacă este necesară „personalizarea” metodologiei la specificul unei anumite companii, scarile componentelor de implicare rămân neschimbate, dar numărul de întrebări se poate schimba. Datorită acestui fapt, puteți modifica ponderea fiecărei componente în calculul indicelui de implicare.

Din exemplele de mai sus, vom calcula Indicele de implicare al angajatului care a completat chestionarul:

• Implicarea TOTALA in rezolvarea problemelor corporative=34
• TOTALĂ implicare în procesul de lucru = 27
• TOTAL inițiativă = 4
• Indicele de implicare TOTAL = 34 + 27 + 4 = 65

Astfel, indicele de implicare al acestui angajat este peste medie.

Indicele de implicare a personalului companiei în ansamblu este determinat ca media aritmetică a indicilor de angajare ai tuturor respondenților.

Este important ca eșantionul pentru studiu să fie fie complet (pentru companiile mici), fie calculat într-un mod special și să fie reprezentativ.

Metodologia luată în considerare pentru calcularea indicelui de angajament presupune o ajustare flexibilă la specificul companiei specifice în care este măsurată angajamentul. Se pot face setări:

• prin modificarea ponderilor fiecăreia dintre cele trei componente ale implicării (implicarea în sarcinile corporative, implicarea în procesul de muncă, inițiativa). Pentru a face acest lucru, este necesară creșterea sau micșorarea numărului de afirmații oferite respondentului pentru evaluare în fiecare bloc de întrebări.
• datorita posibilitatii de modificare a redactarii in functie de specificul firmei. Atunci când se evaluează implicarea în rezolvarea problemelor corporative, formularea sarcinilor efective ar trebui să includă sarcinile prioritare ale unei anumite companii. Formularea componentei a doua și a treia se poate modifica, de asemenea, în funcție de prioritățile și caracteristicile actuale ale companiei.

Cu toate acestea, este important de menționat că, odată ce metodologia a fost ajustată și adaptată la nevoile unei anumite companii, aceasta nu ar trebui să se schimbe în studiile ulterioare. Este optim să se evalueze nivelul de implicare a personalului o dată pe an, sub formă de monitorizare, i.e. măsurați implicarea folosind o metodologie unificată. Numai în acest caz datele vor fi comparabile și vor putea fi utilizate pentru a evalua eficiența activităților în desfășurare pentru a crește implicarea.

Potrivit Gallup, companiile cu angajați foarte angajați sunt cu 20% mai productive și mai profitabile. Un studiu al companiei internaționale de consultanță AXES Management a arătat că unor astfel de organizații le este mai ușor să rețină talentul, iar satisfacția clienților lor este cu 5% mai mare. Vă spunem cum să măsurați (și să creșteți) nivelul de implicare al angajaților dvs.

Termenul „angajare” se referă la interesul și atașamentul angajatului față de compania sa. Adesea, managerii cred că angajații lor sunt 100% implicați la locul de muncă. De fapt, nicio companie din lume nu se poate lăuda cu un astfel de indicator. Implicarea angajaților poate fi determinată doar prin cercetare.

Cine are nevoie?

Este util pentru orice companie să cunoască nivelul de implicare al personalului său, dar este util mai ales dacă performanța afacerii se deteriorează. De exemplu, startup-urile se confruntă adesea cu o creștere rapidă în primii ani. Sunt puțini angajați, au un scop comun - implicare ridicată. Dar pe măsură ce personalul se extinde și sarcinile devin mai complexe, productivitatea angajaților scade și are loc schimbarea personalului.

Cercetarea de implicare va permite companiei să-și înțeleagă greșelile.

Cum se măsoară implicarea?

Cea mai dovedită și clară metodă pentru întreprinderile mijlocii și mici astăzi este considerată a fi un chestionar dezvoltat de Gallup. Angajatul răspunde „da” sau „nu” la fiecare dintre cele 12 puncte ale chestionarului:

Știu ce se așteaptă de la mine.

Am tot ce am nevoie pentru a-mi face treaba.

Am ocazia să fac ceea ce fac cel mai bine în fiecare zi.

În ultimele șapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bună.

Managerului meu îi pasă de mine ca individ.

Parerea mea este luata in calcul.

Colegii mei consideră că este de datoria lor să facă treabă bună.

Obiectivele pe care compania și le stabilește mă fac să simt că munca mea este importantă.

Unul dintre cei mai buni prieteni ai mei lucrează la compania mea.

În ultimele șase luni, am fost intervievat despre progresul meu la locul de muncă.

În ultimul an, am avut ocazia să studiez și să mă dezvoltăm profesional.

Pe baza răspunsurilor angajaților, veți vedea ce demotivează personalul. De exemplu, dacă majoritatea angajaților au răspuns „nu” la ultima întrebare, compania ar trebui să le ofere oportunitatea de formare corporativă.

Nivelul (indicele) de implicare este determinat de media aritmetică a răspunsurilor pozitive. Un rezultat bun este un indicator peste 80%, un rezultat prost este sub 50%.

3 reguli de sondaj

Faceți sondajul anonim, cerând angajaților să indice doar sexul, vârsta și departamentul în care lucrează.

Asigurați-vă că cel puțin 50% dintre angajați participă la sondaj.

Efectuați cercetări cel puțin o dată pe an.

Cum să crești implicarea?

Deci, ați aflat ce factori afectează negativ personalul prin măsurarea nivelului de implicare și doriți să îl creșteți. Iată ce ai nevoie pentru asta.

Mentoring și evenimente corporative. Pe parcursul mai multor ani de muncă sistematică cu personalul, OBI în Rusia a reușit să obțină un angajament de 84%. La sediul central al companiei, Team Insight are loc anual - o întâlnire între CEO și fiecare departament „fără legături”. Toți angajații biroului merg regulat la muncă în magazine pentru comunicare informală cu publicul țintă. De două ori pe an, conducerea de vârf a companiei vizitează fiecare punct de vânzare cu amănuntul și răspunde la întrebările angajaților de la orice nivel. Angajamentul ridicat a redus în cele din urmă rata de rotație a companiei cu 40%.

Motivație nematerială. Agenția noastră, de exemplu, are un program flexibil: poți veni la ora 9, 10, 11. O dată pe lună, fiecare angajat poate lucra de acasă. Startup-ul rus CarFix le oferă angajaților o zi liberă plătită până la 1 septembrie, o reducere de 10% la o cafenea din apropiere și tarife corporative pentru vizitarea unui club de fitness.

Sistem de gamificare. Compania Yulmart a introdus un joc bazat pe tema filmului despre cursele „Fast and Furious”. Dacă un angajat a făcut un cec mediu mai mare decât ieri, s-a mutat mai repede. În fiecare zi, un angajat putea vedea pe un site special unde se află mașina lui în raport cu alți angajați. Spiritul competitiv a contribuit la creșterea vânzărilor de 1,5 ori fără a crește personalul. Un alt exemplu: Odnoklassniki a lansat Bagathlon, în care programatorii s-au întrecut în eliminarea erorilor, „au crescut de nivel” și au primit puncte de premiu. Drept urmare, în doar 5 zile, jumătate din toate erorile au fost corectate, iar angajații chiar s-au jucat seara și în weekend.

Feedback constant și colaborare pe proiecte. Compania Enter a folosit proiectul IMAGO (imago este stadiul dezvoltării insectelor de la larvă la fluture). Fiecare angajat ar putea sugera cum să îmbunătățească activitatea companiei (în acest scop, a fost creată o secțiune specială pe portalul corporativ). Propunerile au fost luate în considerare de comitetul de inovare, iar cele mai bune au fost implementate. Deoarece compania a implementat un sistem de gamification (fiecare angajat putea vedea câte puncte are pe portal), autorul unei idei eficiente a devenit lider de proiect în timpul implementării acestuia și și-a crescut ratingul. Angajații cu cele mai multe puncte au plecat în deplasare la fiecare șase luni pe cheltuiala companiei.

Mentorat sau coaching. Această funcție poate fi îndeplinită nu numai de un specialist în resurse umane, ci și de orice angajat. De exemplu, există un program „4 prânzuri”. Fiecare angajat poate alege un partener - nu contează dacă este un coleg dintr-un departament sau dintr-un departament învecinat, un secretar sau directorul general. Timp de o lună, partenerii iau prânzul sau micul dejun împreună o dată pe săptămână - în mod regulat și voluntar. „Mecanismul” prânzului este următorul: în primele 30 de minute ale întâlnirii, un interlocutor îi povestește celuilalt despre succesele sale pe săptămână. În jumătatea de oră rămasă, îi promite colegului său că săptămâna viitoare va veni cu un nou rezultat concret. Apoi rolurile se schimbă. Cel care acționează ca ascultător nu poate comenta sau redirecționa un coleg. Treaba lui este să asculte și să-și împărtășească experiența. Această practică reunește și dezvoltă angajații - în plus, te poți descurca fără un coach profesionist: de multe ori motivația poate fi susținută de o simplă promisiune.

Formarea implicării este cea mai înaltă acrobație de management. Da, această muncă pe termen lung nu dă rezultate imediate. Dar o astfel de investiție va aduce cu siguranță un rezultat comercial.

Implicarea personalului este dorința angajaților de a aduce beneficii maxime companiei și de a face tot posibilul pentru a-și atinge obiectivele, realizând acțiuni dincolo de sfera atribuțiilor lor directe.

Implicarea angajaților este direct legată de succesul afacerii și de satisfacția clienților. Implicarea angajaților este condusă de curiozitate, interes pentru obiectivele companiei și interes pentru rezultat, și nu de teama de amenzi, concediere etc.

2. Metodologia de evaluare a angajării angajaților

Nu există un singur algoritm care să răspundă la întrebarea „Cum se măsoară implicarea angajaților?”, deoarece fiecare angajat are propriile sale specificități. Implicarea angajaților este alcătuită din trei lucruri, primul dintre care este ceea ce spune despre munca sa. De exemplu, același manager de resurse umane realizează interviuri, recrutează angajați și descrie compania ca și cum ar fi un paradis și, în general, un loc de muncă de vis. Dar ce vedem de fapt? Seara, într-un bar, le exprimă prietenilor săi cu o obscenitate de trei etaje cât de mult își urăște meseria și visează să prescrie șefului său semnătura „mâna stângă”. Este feedback-ul sincer al unei persoane care indică dacă este logodit sau nu.

A doua întrebare este cât timp este dispus să lucreze în companie? Un an, doi, zece, până vine ceva mai bun, sau rămâne cât mai mult timp în companie?

Și al treilea punct - cât de des se gândește angajatul la muncă în timpul liber? Dacă o persoană înainte de a merge la culcare se gândește la ce lucruri utile poate face sau oferi la locul de muncă, cu siguranță poate fi numită implicată. Din păcate, suntem simpli muritori și nu putem citi gândurile oamenilor, așa că companiile speciale dezvoltă teste pentru a studia și monitoriza implicarea angajaților și, uneori, acestea constau în mai mult de 70 de întrebări.

3. Implicarea personalului ca cel mai înalt nivel de motivare

Implicarea nu este o abilitate și nu poate fi predată sau forțată; este o alegere conștientă a unei persoane. Chiar dacă lucrătorii au exact aceleași responsabilități, condiții de muncă și sistem de salarizare, ei vor fi adesea împărțiți în mai multe grupuri. Cei care nu vor să facă nimic și mai degrabă „scăpa” de la muncă, cei care sunt practic mulțumiți și vor lucra mult timp fără a depune eforturi suplimentare și cei care percep afacerile companiei ca fiind ale lor, fac tot posibilul pentru prosperitatea acesteia și dezvoltare.

Implicarea este o calitate valoroasă care poate și ar trebui să fie dezvoltată în studenții tăi, inspirată pentru noi realizări și motivată.

De exemplu, compania Teplotekhnik a decis să crească implicarea personalului cu ajutorul unor idei noi. Ideea era ca fiecare angajat să-și poată oferi ideile despre cum să îmbunătățească activitatea companiei, iar în scurt timp acestea să fie luate în considerare de către manageri și să se ia o decizie de implementare sau nu. Apoi se calculează rezultatul financiar al inovației (dacă există) și angajatul inițiator primește un stimulent monetar. De asemenea, acești factori sunt luați în considerare atunci când se calculează KPI-ul său, rezultatul este vizibil pentru toată lumea și cine vrea să arate rău în ochii colegilor? Ideile ieșeau în mod activ una după alta, cei mai buni generatori de idei se aflau pe consiliul de onoare, angajații se gândeau la muncă nu doar la timpul alocat, iar aceasta este implicarea.

4. Impactul angajării angajaților asupra profitului

Desigur, personalul ușor implicat este cel mai solicitat; astfel de oameni sunt de multe ori mai eficienți decât angajații obișnuiți neimplicați. Personalul implicat nu se gândește înainte de fiecare acțiune, „ar trebui să fac asta, sau aceasta este munca lui Vasily din alt departament?” el își asumă responsabilitatea și o face. Cu cât angajații sunt mai implicați într-o companie, cu atât mai puțină fluctuație a personalului, o atmosferă mai confortabilă în care „toată lumea este la bord”, un proces de lucru coordonat și un randament maxim. Toate acestea ajută la îmbunătățirea calității și la creșterea productivității, ceea ce oferă profit suplimentar pentru afacere.

5. Cum să creșteți implicarea angajaților

Fiecare persoană are propriul concept de job de vis, pentru unii este un salariu mare, pentru alții își prioritizează propria dezvoltare, pentru alții atmosfera și conducerea sunt importante. Există companii în lume care combină toți acești factori; aproape toată lumea visează să lucreze pentru ei. Deci, ce trebuie făcut pentru a implica personalul în obiectivele întreprinderii și pentru a se apropia de statutul unei companii de vis?

Desigur, nu puteți forța pe nimeni, dar pentru a crește implicarea personalului, puteți crea următoarele condiții favorabile:

Implicarea personalului este o parte integrantă a funcționării eficiente a întregului departament de vânzări. Dezvoltăm sistemul de motivare necesar pentru implicarea maximă a personalului în cadrul serviciului „Crearea unui sistem de vânzări”. Pentru a obține o consultație gratuită cu privire la toate întrebările dvs., pur și simplu completați formularul de mai jos și vă vom contacta!