Acasă Credit Principiile construirii unui sistem de bugetare. Direcția financiară nu este singurul participant la procesul de bugetare

Principiile construirii unui sistem de bugetare. Direcția financiară nu este singurul participant la procesul de bugetare

ÎN conditii moderneîntreprinderile efectuează bugetarea utilizând

programe contabilitate de obicei sub formă de planificare

venituri și cheltuieli pentru perioada următoare fără a le lega de

resursele necesare, adică fragmentar. În același timp, când

bugetare, respectarea regulilor de formare a bugetelor trebuie combinată cu structura organizatorică a întreprinderii

(centre de generare de venituri si cheltuieli), alegerea tinta

funcţiile de management şi orizontul de planificare.

Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

unitate sistemul bugetar;

diferențierea veniturilor și cheltuielilor între nivelurile sistemului bugetar;

independența bugetelor;

caracterul complet al reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare;

echilibrul bugetar;

deficit bugetar zero;

eficienta si economia de utilizare a fondurilor bugetare;

acoperirea generală (totală) a cheltuielilor bugetare;

fiabilitatea bugetului.

La construirea unui sistem de bugetare, trebuie amintit că planificarea financiară este strâns legată și se bazează pe planurile de marketing, producție și alte planuri ale întreprinderii, este supusă misiunii și strategie generalăîntreprinderi: nicio previziune financiară nu va câștiga valoare practică până când deciziile de producție și marketing nu vor fi elaborate.

Etapele procesului de bugetare:

1. Se stabilesc motivația și țintele funcții de control,

orizontul de planificare, tipurile de activități, gama de produse

produse și factori de influență, indicatori de performanță pentru fiecare divizie

2. Se determină direcţiile de investiţii de capital, lista

active imobilizate dobandite, cantitatea si valoarea acestora.

3. Se stabilesc lista si sumele cheltuielilor curente cu defalcare

pe perioade de raportare, pe care întreprinderea le va suporta în contextul extinderii activităților, la modificarea structurii și volumului

vânzări, necesitatea creșterii fluxurilor de numerar.

4. Se formează un buget de venituri ținând cont de factorii determinanți

prețul produselor (lucrărilor, serviciilor) la întreprindere.

5. Se compară suma totală din bugetul de venituri cu suma

costuri calculate in investitia de capital si bugetele generale

cheltuieli curente. Se determină acoperirea cheltuielilor curente pe venituri

şi posibilitatea implementării strategiei de dezvoltare adoptată.

6. Se determină indicatorii eficienței investițiilor de capital

pe baza datelor din bugetul cu același nume.

7. Un buget de vânzări se întocmește ținând cont de o serie de factori, printre care

inclusiv: etape" ciclu de viață» produs, rapid

stabilirea producţiei şi concurenţei pe piaţă. Instalat

rata de creştere a vânzărilor pe orizontul de planificare, care

Vă permite să clarificați fluxurile financiare de intrare.

8. Se formează un buget de venituri preconizate, ținând cont

Condiții de împrumut comercial pentru cumpărători și clienți.

Conform datelor contabile se determină procentul încasărilor

Bani in luna vanzarii, si procentul de rambursare

creanțe într-o perioadă ulterioară și necolectabile

datoria de primit. Astfel, este stabilit

valoarea finală a fluxului financiar primit în

toata lumea perioadă de raportare(lună, trimestru, an). Dacă era de așteptat

suma primită nu este satisfăcătoare, atunci bugetul de vânzări este ajustat.

9. Se determină valorile indicatorilor bugetului de cost direct

pe Consumabile, în cazul în care se ia în considerare lista necesară,

volumul și costul stocurilor pentru producție, stocurile sezoniere ale acestora

și intensitatea consumului, costurile de livrare și depozitare.

10. Se întocmește un buget pentru plățile preconizate către furnizori și antreprenori

pe baza valorii comerciale furnizate intreprinderii

împrumut (plată amânată) din partea lor.

11. Sunt comparate totalurile bugetare ale veniturilor preconizate

cu sumele bugetare totale ale plăților așteptate. Determinat

solvabilitatea întreprinderii și capacitatea acesteia de a

12. Se întocmește un buget pentru pregătirea producției produsului, unde

determină cantitatea de produs care trebuie să fie disponibilă

începutul și sfârșitul perioadei de prognoză.

13. Se calculează bugetele pentru costuri fixe și variabile

pentru salariile muncitorilor din producția principală, aparate

management, luând în considerare numărul acestora, formele și sistemele existente

salariile.

14. Bugetele pentru costuri fixe si variabile se intocmesc cu

defalcare pe tip de cost în perioadele de raportare planificate. Planificat

sumele contribuțiilor la fondurile extrabugetare. Se întocmesc bugete permanente rafinate

și costuri variabile ținând cont de termenii efectivi de plată

sume de impozite și taxe.

15. Se stabilește o listă a surselor de finanțare, a acestora

costul și valoarea fluxului financiar de intrare ținând cont de dividend

politici de atragere capitalul social. Determinat

dimensiunea, structura și costul mediu ponderat al capitalului.

16. Sunt identificați principalii factori care influențează implementarea

proiecte de investitii, și semnificațiile acestora pentru calcularea fluxurilor de numerar

prognoză și perioadă prelungită

17. Un buget previzional al fluxului de numerar este întocmit cu reflecție

sumele încasărilor (intrări de numerar) și plăților (ieșiri

numerar) la menținerea curentă, financiară și investițională

Activități.

18. Forme de prognoză ale bilanţului contabil şi

raportul rezultatelor financiare.

19. Se calculează profitabilitatea activităților și stocului

putere financiara pe baza informațiilor compilate

bugetele.

Rezultatul bugetării este coordonarea condițiilor de afaceri

și resursele disponibile pentru a furniza cele planificate

valorile profitului, rentabilitatea, prețul capitalului atras

și dimensiune. Acest lucru vă permite să treceți la compilarea producției

Planuri și activități pentru toată lumea unitate structurală, V

Procesul de implementare al cărui și când se schimbă condițiile de afaceri

ajusta bugetele pregătite.

Planificarea financiară operațională a scopurilor și obiectivelor sale.

Planificare financiară operațională folosește poziții strategice aprobate în activitățile zilnice pentru a atinge obiectivele stabilite. Planificare operationala- proces de dezvoltare planuri financiare, asigurând cea mai bună utilizare a tuturor resurselor întreprinderii (atât proprii, cât și atrase). Planificarea operațională ajută la reglarea continuă a progresului producției pentru a asigura uniformitatea și ritmul de lucru, vă permite să corectați rapid și practic situația în timp util, să coordonați acțiunile individuale ale diferitelor departamente unite printr-un obiectiv comun - asigurarea stabilitatii financiare a intreprinderii prin implementarea strategiei financiare.

Planificarea financiară operațională include intocmirea si executarea unui calendar de plati, plan de numerar si calcularea necesarului de imprumut pe termen scurt. Elaborarea unui calendar de plăți constă în determinarea secvenței specifice și a calendarului tuturor plăților, care permite transferul în timp util al plăților către bugete și fonduri extrabugetare și să asigure finanțarea normală. activitate economică organizare comercială. Calendarul de plată se întocmește de regulă pe o lună (trimestru) cu elaborarea indicatorilor pe perioade mai mici (15 zile, zece zile, cinci zile). Un calendar de plată compilat corect face posibilă identificarea posibile greșeli, lipsa fondurilor, dezvăluie motivul acestei situații, conturează măsurile adecvate și, astfel, evită dificultățile financiare.

In multe organizatii comerciale Alături de calendarul de plăți se întocmește un calendar fiscal, care indică când și ce impozite trebuie plătite. Acest lucru vă permite să evitați întârzierile și penalitățile. Pe langa calendarul de plati trebuie intocmit si un plan de numerar, acesta este un plan de circulatie a numerarului prin casa de marcat. Planul de numerar nu reflectă doar solvabilitatea întreprinderii, dar este și necesar pentru a controla primirea și cheltuirea numerarului. O bancă comercială care deservește o întreprindere are nevoie și de planul său de numerar pentru a întocmi un plan de numerar consolidat pentru deservirea clienților săi la timp.

Înainte de a arunca o privire mai atentă sfaturi practiceși recomandări care vor ilustra modul în care se realizează bugetarea într-o întreprindere și, în același timp, pentru a înțelege mai profund de ce un participant de pe piață modern și în dezvoltare dinamică are nevoie de un sistem de bugetare, merită să acordăm atenție importanței fundamentale a acestui pas în autodeterminarea firmei. La urma urmei, construirea unui sistem de bugetare este o etapă extrem de importantă în dezvoltarea organizației și în multe feluri capabilă să influențeze viitorul companiei.

În același timp, nu trebuie să presupuneți că implementarea unui sistem de bugetare la o întreprindere va necesita doar configurarea adecvată a informațiilor sistem automatizatși prezența unui programator capabil să finalizeze noi rapoarte. Desigur, mult în acest proces dificil depinde de dezvoltarea informațională a întreprinderii, dar nu totul. Un rol decisiv în stabilirea și îmbunătățirea unui sistem bugetar sistem existent Bugetarea la o întreprindere depinde de profesionalismul și implicarea managementului financiar.

Trecerea la un sistem de bugetare cu drepturi depline într-o companie și la un sistem de management al bugetului este imposibilă fără o schimbare structurală majoră în întreaga organizație, deoarece stabilirea unui sistem eficient de bugetare necesită o muncă serioasă, verificată, coordonată și concentrată din partea conducerii și a angajaților. .

Stabilirea bugetării într-o întreprindere și rolul sistemului de bugetare într-o întreprindere

Etapele înființării unui sistem de bugetare pot depăși una de cealaltă, dar, în general, atunci când se utilizează o abordare secvențială, acestea nu își schimbă foarte mult ordinea. Să luăm în considerare principalele etape ale înființării unui sistem de bugetare la o întreprindere.

Dezvoltarea si implementarea structurii organizatorice corecte a firmei in vederea stabilirii unui sistem de bugetare in intreprindere

Cea mai simplă, dar în același timp cea mai costisitoare modalitate de a construi o nouă structură organizatorică este atragerea unui specialist terță parte, sau mai degrabă, o echipă specială care poate identifica imediat locuri înguste, privind situația „din exterior”. Dar cea mai eficientă și ieftină modalitate de a rezolva această problemă este grup de lucru, format din specialiști interni de înaltă calificare, cu un interes personal în trecerea la bugetarea eficientă.

În general, efectul unui sistem de bugetare corect se va simți rapid la toate nivelurile organizației, așa că o etapă extrem de importantă a muncii este informarea personalului despre beneficiile pe care le vor primi în urma implementării noului sistem. Desigur, angajații obișnuiți sunt preocupați nu atât de eficiența globală a companiei, cât de eficiența lor personală, de care sunt legate bonusurile și profiturile. De aceea, pentru ca angajatul să înțeleagă asta sistem general eficiența va avea un impact pozitiv asupra activității sale în special, este necesar să se explice în detaliu personalului ce beneficii va primi un anumit angajat din înființarea unui sistem de bugetare.

De regulă, organizațiile dezvoltă o structură organizațională mai puțin decât optimă, ceea ce este în mare parte o consecință a dezorganizării istorice. Procese cheie pot fi mai mult sau mai puțin personalizate, dar cele mai mici, de exemplu, conexiunile funcționale, claritatea ierarhiei, reglementările pentru interacțiunea și subordonarea între departamente, merg de la sine. De ce?

Pe partea logicii, aici este faptul că orice lucrare cu sistemul de bugetare nu aduce companiilor bani „aici și acum”, prin urmare, la nivelul managementului insuficient calificat, este adesea adoptată regula nespusă „de a nu acorda atenție”. Această întrebare depinde de orizontul planificării strategice și de scara de dezvoltare pe care compania dorește să o atingă.

Dacă o companie are, de exemplu, zece până la cincisprezece angajați, iar acțiunile fiecăruia dintre ei pot fi controlate la nivelul unei comunicări simple, o structură organizatorică imperfectă nu va cauza prea mult rău activităților. Dar, de îndată ce dezvoltarea atinge o anumită piatră de hotar, de exemplu, o rețea de sucursale distribuită și o ierarhie pe mai multe niveluri apar cu un număr mare de procese și interconexiuni ale muncii personalului; dacă structura organizațională nu este logică, nu este clar reglementată și, cel mai mult important, nu funcționează ca un singur mecanism, în întreprindere apare haosul.

Un specialist extern în management, de regulă, vede imediat zonele cu probleme și poate, cel puțin, să indice conducerii cu un „ochi încețoșat” la ce ar trebui să se acorde mai întâi atenție. Se întâmplă adesea ca utilizatorii interni ai structurii organizaționale să nu vadă erori banale, deoarece, în general, procesele funcționează, dar nimeni nu se gândește la optimizarea lor, mai ales dacă despre care vorbim despre o companie în care nimeni nu este motivat să obțină rezultate. Și, în mod surprinzător, există o majoritate covârșitoare a acestor companii pe piață astăzi.

Optimizarea structurii organizatorice este prima si cel mai important pas pentru stabilirea unui sistem de bugetare in cadrul companiei, precum si pentru imbunatatirea ulterioara a sistemului de bugetare in ciclu continuu. Indiferent de modalitatea de evaluare a structurii organizatorice actuale și apoi de implementare a uneia noi, fie prin consultanți externi, fie prin crearea unui grup de lucru intern, obiectivele vor fi aceleași.

Esența lor poate fi formulată după cum urmează:

Analiza situației actuale;
Dezvoltarea de îmbunătățiri eficiente;
Implementare în practică;
Controlul inovațiilor implementate.

În același timp, excesele ar trebui evitate în ceea ce privește dezvoltarea unei structuri organizaționale, prin urmare, atunci când o creați, ar trebui să respectați principiile de bază ale managementului eficient:

Ușurința de execuție a nivelurilor structurii organizaționale;
Structură clară pentru personal;
Ordinea în relații și subordonarea funcțională.

Figura 1. Structura organizatorică a companiei.

Este necesar să se adere la aceste principii pentru a asigura, pe cât posibil, cea mai mare transparență a structurii pentru viitoarea dezvoltare armonioasă a întreprinderii. Să ne amintim că, cu cât structura organizațională este mai simplă, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați un sistem de management al bugetului.

Ca exemplu, oferim o diagramă bloc a unei structuri organizaționale care este optimă pentru procesul de dezvoltare ulterioară.

Figura 2. Organigrama structurii organizatorice a companiei.

Crearea unei structuri financiare pentru îmbunătățirea sistemului de bugetare implementat la întreprindere

Pentru a realiza o bugetare productivă, este necesar să se introducă în companie un model care să distribuie responsabilitatea executării bugetelor, eficiența cheltuirii resurselor, și să permită controlul și analiza modalităților în care apar cheltuielile și veniturile în întreprindere. . Pentru aceasta, pe baza structurii organizatorice aprobate, se formează o structură financiară, în care societatea este reprezentată în format de centre interconectate de responsabilitate financiară.

Centrelor de responsabilitate financiară li se atribuie tipuri de clasificare în funcție de sarcina de afaceri a unității de afaceri în cauză. Fiecare unitate de afaceri aparține unuia dintre tipurile de instituții financiare din structura financiară:

Centre de investiții (CI - centre de investiții)
Centre de venit (IC – centre de venit)
Centre de marjă (MCD – centre de venit marginal)
Centre de profit (CP - centre de profit)
Centre de cost (CZ - centre de cost)

Fiecare district financiar central duce o „viață dublă”, acționând ca o unitate de afaceri și ca un centru de responsabilitate financiară în formatul bugetului său în același timp. Cu această stare de fapt se realizează echilibrul necesar oricărei organizații eficiente: departamentul începe să fie responsabil de îndeplinirea sarcinilor sale în cadrul funcțiilor de afaceri, în limitele stabilite de buget.

Fiecare district financiar central din structura financiară a întreprinderii are o persoană responsabilă pentru rezultatele muncii sale. De obicei, acesta este un șef de departament local, de exemplu, șeful departamentului de vânzări, directorul de depozit, directorul de achiziții etc. Uneori, angajatul responsabil pentru rezultatele Districtului Federal Central poate să nu aibă legătură cu implementarea funcțiilor de lucru direct locale, de exemplu, arhitectul șef.

Dezvoltarea unui sistem bugetar al întreprinderii

În funcție de structura financiară a companiei, conducerea și grupul de lucru pentru implementarea sistemului de management al bugetului iau decizii de comun acord cu privire la tipurile de bugete necesare unei anumite întreprinderi. Sistemul bugetar stabilește relații bugetare, niveluri de formare a bugetului, precum și structura interna bugete conform cărților de referință ale articolelor bugetare. Se ia decizia de a localiza sistemul bugetar în Districtul Federal Central și de a consolida bugetele locale într-un singur buget al întreprinderii (buget consolidat). Fiecare abordare are avantajele și dezavantajele sale, iar o metodă specifică este aleasă pe baza logicii situației și a aplicabilității la o anumită întreprindere.

Fiecare District Federal Central își gestionează bugetul pe baza datelor planificate și reale ale activităților sale, iar serviciul financiar, pe baza acestora, generează bugete de prognoză consolidate:

Bugetul fluxului de numerar pentru managementul lichidității;
Bugetul de venituri și cheltuieli pentru a susține și gestiona profitabilitatea companiei la nivelul planificat;
Bilanțul de gestiune pentru gestionarea valorii afacerii.

Datele din aceste bugete permit, în mod colectiv, conducerii să evalueze starea de funcționare a întreprinderii, să prezinte valorile țintă, să prognozeze tendințele pe termen scurt și pe termen lung și, dacă este necesar, să planifice acțiuni care pot ajuta la atingerea obiectivelor. Dacă analiza de planificare și prognoză a arătat că obiectivele sunt realizabile și eficiența companiei corespunde nivelului planificat, bugetele la nivel local sunt aprobate și încep să fie executate. Dacă datele și planurile nu corespund în totalitate, bugetele sunt ajustate și se caută schema optimă pentru activitățile companiei.

După ce bugetul previzional este format și aprobat, putem spune că acesta îndeplinește funcția de document central de gestiune, care este obligatoriu pentru execuție de către toate raioanele financiare centrale și societatea în ansamblu. Vorbind despre asta în în sens larg cuvinte, trebuie să înțelegeți că orice buget nu este adevărul suprem, ci mai degrabă o valoare planificată, prognozată și în același timp neliniar în schimbare, care ne arată în dinamică ce se întâmplă cu afacerea la toate nivelurile. O analiză aprofundată a bugetului previzionat și real ajută la luarea în avans a unor decizii importante care pot crește semnificativ eficiența afacerii și anticipează dezvoltarea unor probleme globale natura financiara si manageriala.

Elaborarea și implementarea politicilor contabile, sistemelor de analiză, pregătirea și implementarea documentației de reglementare

Politica contabilă în cadrul companiei are scopul de a determina regulile de implementare și integrare a contabilității cu contabilitatea de gestiune și producție, în funcție de politica internă a organizației în această materie. Politica contabila este rațional să se implementeze în mod consecvent, evitând discrepanțe la nivel de departament și realizând consolidarea în toate aspectele activității bugetare.

Documentele de reglementare sunt folosite pentru a stabili cerințe și reguli clare care oferă o interpretare fără ambiguitate, ajutând la evitare probleme controversate. Compoziția documentației în diferite companii poate varia foarte mult, dar în versiunea de lucru ar trebui să conțină prevederi privind toate subiectele procesului bugetar, reglementări pentru desfășurarea subproceselor și funcțiile postului personal:

Reglementări privind activitatea centrelor de responsabilitate financiară;
Reglementări privind politica contabilă;
Reglementări privind bugetele de toate nivelurile;
Regulament de locuri de muncă asistență financiară;
Orientări pentru beneficiarii bugetului;
Reglementări pentru evaluarea performanței;
Reglementări de analiză financiară.

Documentația este dezvoltată o singură dată, dar lucrul cu ea continuă continuu. Schimbările și completările raționale care ajută la optimizarea procedurilor stabilite ar trebui să devină norma în organizație.

În același timp, este foarte important să se evite modificarea componenței documentației de reglementare atunci când se schimbă personalul. Principiul „nouă mătură” nu se aplică în nicio circumstanță sistemului de bugetare a întreprinderii. Orice angajați noi, de la angajații obișnuiți până la managerii Districtului Federal Central, sunt integrați în sistemul bugetar aprobat (în mod firesc, având capacitatea de a introduce îmbunătățiri raționale pentru a fi luate în considerare).

Principalele căi de înființare a unui sistem de bugetare

Procesul de bugetare la o întreprindere poate fi de fapt prezentat sub forma a trei rute (metode) posibile:

Sus – Jos (Sus – Jos)
Jos – Sus (Jos – Sus)
Traseu circular (sus - jos + jos - sus)

Ruta de bugetare de sus în jos presupune că prerogativa alegerii politicii bugetare este acordată conducerii superioare.

Această metodă nu poate fi numită cea mai reușită, fie și doar pentru că, cu o astfel de organizare a sistemului bugetar, propunerile din eșaloanele inferioare sunt complet ignorate sau minim luate în considerare. Pe de o parte, o astfel de cale de bugetare ar trebui să coreleze pe deplin bugetele cu strategia și obiectivele globale ale organizației, dar acest lucru nu se întâmplă din cauza lipsei de comunicare între departamentele superioare și inferioare ale organizației.

În același timp, dezavantajul evident al acestei abordări este absența completă sau motivarea extrem de scăzută a managerilor de nivel inferior în atingerea oricăror obiective din cauza lipsei totale de interes personal.

Este tipic pentru întreprinderile cu o structură pe mai multe niveluri sau distribuite care trebuie să combine bugete mai mici într-un buget de prim nivel. Sa spunem Companie de asigurari, care dispune de o rețea de sucursale, cu acest model se vor colecta bugetele întocmite de fiecare birou suplimentar în bugetul unui grup de birouri (pe districte), apoi în bugetul orașului, regiunii, iar apoi, prin analogie, la centru. Într-un astfel de sistem crește funcția și responsabilitatea middle managementului, care trebuie să asigure identitatea articolelor și consistența indicatorilor.

Unul dintre dezavantajele grave ale acestei rute de bugetare este inconsecvența frecventă a indicatorilor locali, creșterea duratei procesului bugetar, precum și posibilitatea manipulării indicatorilor la nivel local pentru a obține, în final, un profit din implementarea indicatori părtinitori.

Cu metoda circulară, care poate fi numită traseul procesului bugetar, se realizează cel mai mare echilibru al indicatorilor locali și sarcinilor de la centru.

Mai întâi centrul dă niveluri inferioare orientări privind scopurile și obiectivele, folosind de obicei informații istorice și analitice în cerințele lor, după care unitățile locale își creează bugetele, comparându-le cu capacitatea de a îndeplini obiectivele conducerii superioare. Pe stadiu final bugetele sunt ajustate și toate verigile din lanțul bugetar primesc un set agreat de indicatori și valori. Consecvența internă este cel mai mare avantaj al acestei metode de bugetare.

Figura 3. Traseul procesului bugetar.

Bugetul unic sau Bugetul de bază

Bugetul unificat este principalul document al sistemului de bugetare. Sarcina sa principală este de a permite managerilor de la diferite niveluri să ia decizii raționale de management.

Un buget unic sau, cum se mai spune, un buget general sau general conține toate informațiile consolidate într-un format bloc, acoperind întreaga întreprindere și demonstrând toate relațiile interne.

Bugetul mare, așa cum este denumit în mod obișnuit în lumea afacerilor, este rezumatul final al activității întregului proces bugetar, grupuri de lucru, întâlniri, planuri și decizii care au ca scop asigurarea atingerii obiectivelor companiei și a bunei acesteia. fiind. De asemenea, ajută la rezolvarea tuturor problemelor operaționale, de la posibilitatea redistribuirii resurselor și recalculării rezervelor, până la luarea deciziilor privind găsirea de resurse de credit neplanificate.

În timp, se modifică și funcția bugetului principal: dacă la începutul perioadei reprezintă un plan de cheltuieli și venituri, atunci la sfârșit servește ca instrument de control și contabilitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să trageți concluzii importante ale managementului.

Principalele caracteristici ale bugetului (principal) unificat al întreprinderii

Perioada bugetară specifică, adică un interval de timp clar pentru planificarea, execuția și monitorizarea rezultatelor sistemului bugetar.
Componenta prognoză– informații despre tendințe și previziuni pe care se concentrează conducerea companiei.
Frecvență de actualizare– bugetul este în continuă schimbare în funcție de situație, actualizări de informații efectuate de departamente, precum și reglementări. De exemplu, la expirarea unui punct de control al unei perioade - o săptămână, o lună sau un trimestru.
Variabilitatea evoluției situației– un parametru inclus într-un singur buget ca interval, a cărui valoare poate diferi în funcție de situația pieței (prețurile materiilor prime, cursurile de schimb etc.)
Realitatea informatiei– bugetul conține elemente de cheltuieli reale, și nu numere care sunt plăcute ochiului conducerii. Sarcina sa este de a reflecta informații reale consolidate despre companie.
Analytics factori externi – luarea în considerare a informațiilor externe care pot avea un impact semnificativ asupra proceselor interne sau asupra afacerii în ansamblu.
Consecvența între nivelurile organizației– claritatea și interpretarea fără ambiguitate a semnificațiilor și sarcinilor de către toți participanții la proces, implicare și motivație egală.
Competența de a lua decizii. Bugetul nu este document normativ, compoziția și forma sa pot diferi foarte mult de forme situațiile financiare. Prin urmare, libertatea formei bugetare ar trebui să fie avantajul acesteia, care asigură includerea sistematică a informațiilor în planul de bugetare și doar ceea ce este necesar pentru luarea deciziilor de management.

Figura 4. Caracteristicile unui buget unic.

Exemplu de introducere a bugetelor în WA: Financier

Articolul nostru „Sistemul de bugetare a întreprinderii” oferă o descriere principii generale procesul de bugetare la întreprindere. În acest caz, ne vom uita la capacitățile „WA: Financier” pentru generarea de rapoarte bugetare. Pentru a face acest lucru, de exemplu, implementăm o schemă bugetară simplă:

Bugetele în „WA: Financier” sunt introduse folosind documentul „Buget” corespunzător:

Următoarele opțiuni sunt disponibile pentru a accelera și simplifica introducerea datelor din plan:

Configurarea șabloanelor de umplere;

Completarea graficelor de plată în contracte;
Completarea unui singur Buget pentru mai multe perioade, articole și analiza acestora;

Stabilirea revoluțiilor dependente.

Pe baza rezultatelor setărilor prezentate mai sus, au fost generate automat următoarele revoluții planificate dependente:

Bugetele finalizate sunt supuse aprobării. „WA: Financier” implementează capacitatea de a configura diverse „Rute de aprobare” în modul utilizator fără programare. În funcție de diferite condiții, sunt configurate diferite opțiuni de rută.

Pentru fiecare aviz, care se determină automat în funcție de dacă bugetul aprobat îndeplinește condițiile prezentate mai sus, la stabilirea unui traseu, sunt indicați parametrii pentru aprobarea acestuia:

După care, atunci când lansați ruta de aprobare pentru un anumit buget, toți utilizatorii devin informatii disponibile despre starea actuală de aprobare:

Astfel, conform datelor planificate introduse - mai multe bugete pentru diferite districte financiare centrale ale unei companii, este posibil să se genereze un buget final consolidat folosind diferite mecanisme de sistem:

Raportul „Execuția bugetului (Raport consolidat)” vă permite să configurați ieșirea datelor privind selecțiile necesare pentru mai multe districte financiare centrale, organizații, perioade etc.;
Mecanismul „Rapoarte personalizate” vă permite să configurați, de exemplu, „BDR consolidat”.

Concluzie

Introducerea unui sistem de bugetare, după cum se poate observa din componentele acestei probleme discutate în articol, este doar începutul lucrării. Putem spune că aceasta este prima piatră în fundamentul formării unui sistem productiv de management financiar și de afaceri pentru o organizație din punct de vedere al resurselor. În continuare, va fi necesară îmbunătățirea continuă a sistemului de bugetare și modernizarea acestuia în timp, deoarece se lucrează cu bugetarea în dinamică care reprezintă principala garanție, sau, mai bine spus, o condiție prealabilă pentru succesul unei companii care tinde spre un management eficient.

Este evident că construirea unui sistem de bugetare este un proces polivalent extrem de complex, care are o variabilitate suficientă în funcție de specificul intern al companiei, de componența managementului și a nivelului executiv al acesteia, precum și de caracteristicile unităților sale de afaceri.

În companiile mari, are sens să se implementeze sisteme de bugetare mai complexe datorită necesității unei planificări bugetare mai atentă, care se aplică la toate nivelurile companiei gigantice.

Companiile din segmentul mijlociu pot începe practicile de bugetare cu sisteme funcționale mici care sunt vizate eficienta interna si optimizare Procese de producție in companie. Astfel, înființarea unui sistem de bugetare poate fi relevantă în orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiunea companiei.

Bugetarea în lumea afacerilor este un instrument cheie de management. Dacă comparați bugetul cu un obiect material, atunci ar trebui să alegeți un cuțit elvețian, care, pe lângă cuțitul în sine, are tot felul de accesorii pentru toate ocaziile. Același lucru este valabil și pentru bugetare: permite nu numai planificarea activității și controlul afacerii companiei, dar, de asemenea, creează oportunități de analiză, modelare, prognoză și creșterea eficienței în timp util. În cele din urmă, un sistem de bugetare de înaltă calitate într-o întreprindere devine cheia pentru competitivitatea ridicată a unei afaceri.

Organizarea eficientă a planificării întreprinderii este formarea întregul sistem planuri. Dezvoltarea unui sistem de plan ar trebui să includă următoarele tipuri de planificare: planificare strategica, planificare de afaceri, bugetare. Aceste trei tipuri de planuri trebuie să fie clar legate între ele. Întreprinderea trebuie să utilizeze toate cele trei tipuri de planificare. Ele trebuie să fie în strictă subordonare: pe termen lung obiective strategiceși misiunea întreprinderii, se elaborează un plan de afaceri, care este un instrument pentru atingerea acestor obiective și, în continuare, în procesul de bugetare, se creează un sistem de planuri detaliate cu organizarea unui sistem de coordonare și control al acestora. implementare, concentrată pe planul de afaceri. Mai jos în articol sunt prezentate metodele teoretice și câteva caracteristici practice ale implementării celei de-a treia (finale) componente a sistemului de planificare - bugetarea.

Principiile de bază ale bugetării

Bugetul se întocmește pe o perioadă de 1 an calendaristic cu împărțire internă pe luni.
Bugetul se bazează pe valorile planificate ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, aprobate de Consiliul de Administrație, și este format din Bugetul Principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară (FRC).
Sistemul de indicatori cheie, bugetul principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară includ atât valori monetare, cât și nemonetare.

Etapele construirii unui sistem de bugetare

Implementarea si infiintarea unui sistem de bugetare lucrări bugetare Fluxul constă din următoarele etape principale:

Determinarea valorilor indicatorilor cheie
Întocmirea bugetului principal
Structurarea financiară
Structurarea informațiilor
Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară
Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare
Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Mai jos, fiecare etapă a implementării sistemului de bugetare și a punerii în aplicare a lucrărilor bugetare este discutată mai detaliat.

Sistemul de indicatori cheie de performanță ai întreprinderii

Determinarea parametrilor cheie este pasul principal în procesul de bugetare. Stabilit și aprobat de Consiliul de Administrație.

Sistemul de indicatori cheie include următoarele valori:

venituri anuale din vânzări (în mii de dolari SUA);
nivelul mediu de markup
nivelul mediu al costurilor (% din venituri);
nivelul mediu al profitului net (% din venituri);
valoarea medie a capitalului implicat;
raportul dintre datoria și capitalul propriu;
productivitatea muncii a 1 angajat (venituri din vânzări în dolari SUA/număr de angajați).

Întocmirea bugetului principal

Pe baza valorilor stabilite ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, sunt generate cinci documente:

Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BIB)
Bugetul fluxului de numerar (CFB)
Bugetul bilanţului (BBL)
Bugetul detaliat de cheltuieli
Bugetul muncii si salariilor

Din punct de vedere al structurii indicatorilor, BDR, BDDS, BBL sunt pe deplin în concordanță cu principalele forme de raportare contabilă: situația de profit și pierdere, situația fluxurilor de trezorerie și bilanțul, și reprezintă proiecția lor pentru viitorul apropiat (anul de planificare).

Luate împreună, toate cele cinci bugete enumerate mai sus constituie bugetul principal al întreprinderii.

Structurarea financiară

În această etapă, centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt identificate în structura organizatorică a întreprinderii.

Există 2 tipuri de centre:

Afectarea profitabilității;
Afectează solvabilitatea.

Prima grupă include centrele de venit, centrele de cost și centrele de profit.

Al doilea grup este centrele de responsabilitate pentru primirea (primirea) și cheltuirea (ieșirea) fondurilor. Aici sunt incluse și centrele de investiții.

În cadrul unui district federal central pot exista centre de ambele tipuri.

Centrele de venit - sunt responsabile de formarea laturii de venituri a BDR
Centrele de cost sunt responsabile pentru partea de cost a BDR.
Centrele de profit - responsabile de rentabilitatea întreprinderii
Centrele de investiții - sunt responsabile pentru flux de fonduri pentru proiectele alocate.

În această etapă se realizează structurarea posturilor bugetare, repartizarea posturilor individuale în bugete pentru Districtul Federal Central și se elaborează scheme de consolidare a acestora în trei forme bugetare principale (BDR, BDDS, BBL, Buget detaliat de cheltuieli, Muncă și bugetul de salarii).

Pe lângă indicatorii stabiliți în bugetele Districtului Federal Central, de a căror implementare sunt responsabili personal șefii Districtului Federal Central, la etapa de structurare a informațiilor se evidențiază elemente care sunt planificate în unele divizii, dar cad. în bugetele altor districte federale centrale. Această situație apare din cauza următoarelor condiții prealabile:

Postul bugetar selectat în timpul structurării informațiilor se încadrează într-un singur buget al Districtului Federal Central pe baza caracteristicilor funcționale ale acestui articol și a scopului funcțional al Districtului Federal Central. De exemplu, elementul de cost „Compensarea personalului” intră doar în bugetul departamentului de resurse umane.
Este mai convenabil să planificați elementele bugetare în locurile în care apar, unde competența managerului în determinarea valorilor planificate ale anumitor elemente bugetare poate fi mai mare decât cea a managerilor Districtului Federal Central, ale căror bugete aparțin acestor elemente. . Astfel, un articol bugetar poate fi planificat în diferite departamente, dar un șef al Districtului Federal Central este întotdeauna responsabil pentru implementarea acestuia.

Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară

Datele privind valorile elementelor bugetare ar trebui să urmeze un model de sus în jos și să se bazeze pe indicatori cheie planificați stabiliți de Comitetul de buget în planul de afaceri și aprobati de Consiliul de Administrație.

În plus, în această etapă, șefii Districtului Federal Central furnizează departamentului financiar informații despre previziunile lor cu privire la valorile indicatorilor stabiliți pentru centrul lor de responsabilitate. În același timp, orizontul de planificare pentru articolele bugetare de către șefii Districtului Federal Central nu trebuie să depășească o lună.

În această etapă, sarcinile departamentului financiar sunt următoarele:

Monitorizează procesul de colectare a informațiilor de la șefii de departament;
Consolidarea informațiilor colectate conform schemei alese la etapa de structurare a informațiilor în principalele documente bugetare - BDR, BDDS, BBL, Bugetul detaliat de cheltuieli, Bugetul muncii și salariilor;
Împărțiți cheltuielile în fixe și variabile;
Elaborarea unui sistem de indicatori standard, stabilirea și aprobarea valorilor indicatorilor standard;
Conectați datele primite de la șefii Districtului Federal Central cu valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comitetul de buget în planul de afaceri;
Găsiți un compromis rezonabil între previziunile făcute de șefii de departamente și valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comisia de buget.

Tabelul de mai jos prezintă o listă a funcțiilor de planificare bugetară, calendarul acestor funcții (pe baza premisei că anul de planificare coincide cu anul calendaristic) și persoanele responsabile pentru implementarea lor.

Proces	01.09-30.09	01.10-31.10	01.11-30.11	01.12-31.12
Determinarea și aprobarea valorilor indicatorilor cheie de performanță ai Companiei	Comitetul de buget
Colectarea de informații de la șefii Districtului Federal Central cu privire la prognozele valorilor indicatorilor de care sunt responsabili
Elaborarea bugetului principal și a bugetelor pentru Districtul Federal Central		Departament financiar
Revizuirea, ajustarea și aprobarea bugetului principal și a bugetelor pentru Districtul Federal Central			Comitetul de buget
Bugetele sunt comunicate șefilor Districtului Federal Central și este elaborat un plan de acțiune pentru implementarea bugetelor				Departamentul financiar, șefii Districtului Federal Central

Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru implementarea indicatorilor bugetari în conformitate cu sistemul reflectat în secțiune Structurarea informațiilor , fiecare în funcție de elementele bugetare identificate pentru centrul său de responsabilitate. Pentru implementarea indicatorilor bugetari semnificativi, șeful Districtului Federal Central poartă responsabilitatea financiară personală (printr-un sistem de prime și amenzi).

Indicatorul bugetar este considerat îndeplinit dacă este îndeplinit 100% sau dacă se încadrează într-un coridor de abatere clar definit (de exemplu, abaterea nu trebuie să depășească 5% din valoarea indicatorului planificat).

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru transmiterea la timp a informațiilor despre planurile diviziilor către departamentul financiar.

Departamentul financiar este responsabil pentru:

întocmirea proiectelor de bugete pe baza strategiei de dezvoltare a Companiei și a propriei viziuni asupra situației actuale;
elaborarea standardelor;
colectarea la timp a informațiilor despre planurile departamentelor;
întocmirea bugetului principal și a bugetelor pentru Districtul Federal Central pe baza informațiilor colectate legate de strategia Companiei;
depunerea la timp a bugetului principal, a bugetelor pentru Districtul Federal Central și a sistemului de standarde de planificare către Comitetul de buget;
efectuarea unei analize a abaterilor în implementarea efectivă a planurilor și influențarea aspectelor nefavorabile care interferează cu execuția bugetelor, asigurând controlul;
construirea unui buget flexibil.

Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Analiza abaterilor se efectuează pentru toate posturile bugetare, pentru fiecare Centru de Responsabilitate Financiară. Analiza pentru fiecare articol individual este necesară pentru a identifica motivele neîndeplinirii planurilor de profit.

Pentru a construi un buget flexibil, aveți nevoie de o împărțire clară a cheltuielilor în fixe și variabile. Constantele rămân neschimbate sau sunt ajustate pentru inflație. Variabilele sunt calculate în funcție de un anumit indicator(volume de vânzări sau cumpărături, ore de muncă utilizate pentru anumite categorii de lucrători, dimensiuni spatiu depozit etc.). Ajustările se fac la sfârșitul fiecărei luni până în a 3-a zi a lunii următoare. Îndeplinirea sau neîndeplinirea unui articol bugetar se determină numai prin compararea cheltuielilor reale cu planurile ajustate, și nu cu cheltuielile planificate inițial.

Pe lângă ajustarea indicatorilor planificați de cheltuieli, indicatorii planificați ai soldurilor stocurilor din depozit, mărfurilor în tranzit, conturi de încasat și de plătit sunt supuși ajustării. Recalcularea valorilor planificate ale acestor indicatori de bilanț se realizează pe baza cifrei de afaceri planificate a acestora. Deciziile privind implementarea sau neîndeplinirea planurilor pot fi luate doar prin compararea datelor reale cu cele ajustate. La fel ca și în cazul cheltuielilor, toate ajustările se fac înainte de a 3-a zi a lunii următoare celei de raportare.

Ca urmare a analizei abaterilor valorilor efective ale indicatorilor bugetari fata de cei planificati, planurile lunare pot fi revizuite printr-o decizie a Comitetului de buget in vederea indeplinirii planurilor anuale stabilite (indicatori cheie). În cazul neîndeplinirii sistematice a bugetelor (în trimestrul I), prin decizia Comitetului de buget, planurile anuale pot fi modificate, iar strategia poate fi revizuită.

Toate propunerile de ajustări preliminare ale valorilor indicatorilor bugetari pentru luna curentă trebuie să fie transmise de șefii Districtului Federal Central la departamentul financiar pentru examinare în perioada 20 până la sfârșitul lunii în curs. Propunerile sunt apoi înaintate spre examinare Comitetului de Buget și aprobarea Consiliului de Administrație. Ajustarea poate fi considerată valabilă numai după finalizarea tuturor procedurilor de mai sus.

Dacă sunteți interesat de automatizarea bugetării, implementarea trezoreriei sau a contabilității conform IFRS, consultați-l pe al nostru.

Principalele principii ale construirii unui sistem eficient de bugetare pentru o companie:

încasări/plăți de fonduri;
venituri/cheltuieli recunoscute pe bază de angajamente.

Când începe să implementeze bugetul, conducerea companiei trebuie să stabilească sarcini specifice pe care noul sistem trebuie să le rezolve. De aceasta vor depinde formatul sistemului, metoda de planificare și detaliul prognozelor. Adevărul este că este nerezonabil să ceri „totul deodată” de la un sistem de bugetare.

Conducerea companiei trebuie să formuleze o listă inițială de cerințe pentru sistemul de bugetare, chiar dacă aceasta nu este completă.

Cerințe pentru sistemul de bugetare

Cerințele pe care trebuie să le facă un manager pentru sistemul de bugetare sunt determinate de mulți factori (vezi Formarea și execuția bugetelor. Principii cheie). Să ne oprim aici asupra uneia dintre ele - etapa ciclului de viață al companiei. Orice afacere se dezvoltă de-a lungul unei curbe în S, trecând prin următoarele etape:

începerea activității (în prezent este la modă să spunem Start-up);
dezvoltare durabilă;
stagnare (fig. 1).

Orez. 1. Cerință de buget

În etapa de pornire, bugetul nu ar trebui prezentat cerințe ridicate, deoarece afacerea în sine nu este încă înființată și echipa de management nu are o înțelegere completă a modului în care va funcționa. În stadiul de dezvoltare, importanța bugetării crește treptat și vine un moment în care nu se mai poate face fără ea. Apoi trebuie să creăm un sistem de bugetare cu drepturi depline. În stadiul de stagnare, prin presupunere, a fost creat sistemul de bugetare, nu are rost să-l complicăm. Este necesar să se concentreze eforturile întregii echipe pe găsirea unor noi modalități de dezvoltare a afacerii sau, ca caz extrem, să nu piardă ceea ce s-a realizat.

Etapele dezvoltării bugetului

Introducerea bugetării într-o întreprindere se confruntă cu două grupe de probleme: probleme metodologice și cele organizaționale. Experiența autorului demonstrează că, de regulă, cea mai dificilă parte a bugetului este etapa implementării acesteia în întreprindere. Întreprinderile privatizate au moștenit o vastă experiență în întocmirea documentelor, nu necesare intreprinderii V economie de piata. Prin urmare, este esențial important să decideți senior management privind introducerea bugetării pe o nouă scară reală de valori. Și din acest moment, începe în esență munca serioasă, ale cărei etape principale sunt prezentate în Fig. 2.

Orez. 2. Etapele dezvoltării unui sistem de bugetare

Analiza mediului intern si extern

În primul rând, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a întreprinderii și Mediul extern. Mai jos este o descriere a principalelor blocuri ale acestei analize.

Dezvoltarea unui sistem de bugetare

Etapa de dezvoltare a unui sistem de bugetare este cea mai intensivă în muncă. Înainte de a începe construirea unui sistem, este necesar să se determine modul în care compania își va planifica activitățile. Există două moduri de a crea bugete:

planificare țintă (sau planificare de sus în jos);
planificare de jos în sus.

Planificare de sus în jos. La întocmirea unui buget, șeful companiei stabilește valorile țintă acceptate în plan strategic KPI și personalul companiei implicat în procesul de bugetare trebuie să prezică activitățile întreprinderii în așa fel încât să atingă indicatorii țintă. La pregătirea unui buget pentru aceasta metoda planificarea merge de sus în jos, adică de la indicatori pentru companie în ansamblu - la indicatori de divizii, servicii și departamente.

Planificare de jos în sus. Angajații responsabili cu întocmirea bugetelor individuale planifică datele inițiale în mod independent, pe baza unei analize a statisticilor, a pieței și a așteptărilor acestora. După calcularea bugetelor rezultate, conducerea analizează rezultatele planificate și, dacă este necesar, efectuează ajustări. Atunci când se elaborează un buget folosind această metodă, planificarea se realizează de jos în sus, adică. de la bugetele departamentale până la bugetele diviziilor și ale companiei în ansamblu.

Dacă conducerea companiei folosește principiul managementului pe obiective, atunci prima abordare este întotdeauna indicată, deoarece valorile KPI-țintă sunt justificate în planul strategic, iar bugetul este obligat să le îndeplinească. De asemenea, este posibil să combinați ambele abordări. Directorii executivi ai companiei stabilesc reperele pe care ei cred că pot fi atinse în perioada bugetară, iar angajații responsabili cu planificarea blocurilor individuale de input creează bugete pe baza obiectivelor, dar ținând cont de așteptările lor. În acest caz, nu este necesară respectarea strictă a bugetelor rezultate indicatori țintă, stabilit de conducere. Managerii superiori sunt dispuși să-și schimbe atitudinile dacă managerii de planificare prezintă un argument convingător pentru așteptările lor.

Principalele sarcini enumerate în al doilea bloc sunt apanajul directorului financiar. De obicei le face bine.

Sarcinile directorului financiar și ale echipei sale la construirea unui sistem de bugetare

Să ne uităm la câteva dintre cele mai importante sarcini ale directorului financiar și ale echipei sale atunci când construiesc un sistem de bugetare

Crearea reglementărilor privind sistemul bugetar. Acest document conține o descriere completă a organizării procesului de bugetare: centre de responsabilitate, tipuri de bugete pentru fiecare divizie și companie în ansamblu, procedura de consolidare a bugetelor, formatele tabelelor bugetare, regulamentele de întocmire a bugetelor și alte informații. necesare pentru organizarea procesului bugetar. Reglementările trebuie să identifice în mod clar angajații responsabili pentru fiecare etapă de planificare și să precizeze un sistem de recompense (penalități) pentru neimplementarea procesului bugetar. Fără acest document, bugetarea nu va funcționa ca sistem.

Crearea unei comisii bugetare. Această etapă joacă un rol deosebit în rezolvarea problemei organizatorice a bugetării. Comisia de buget este formată din două grupuri de specialişti. Primul grup are responsabilitatea continuă pentru toate lucrările de bugetare. De obicei, include angajați ai serviciului financiar, departamentului de buget (pentru întreprinderi mari) sau departamentului de planificare financiară. Al doilea grup este format din manageri cheie companii, fiecare dintre acestea fiind responsabilă pentru propriul domeniu de activitate specific. Acești membri ai comisiei bugetare participă ocazional la procesul de bugetare, în principal la unele puncte de „referință” atunci când se adoptă bugetele (pentru un trimestru, un an sau o lună), precum și când se analizează la sfârșit execuția bugetelor adoptate anterior. a perioadei de planificare.

Președintele comitetului de buget este de obicei directorul executiv al companiei, președintele consiliului de administrație sau președintele companiei. Directorul financiar este managerul tehnic al lucrărilor de bugetare și ar trebui să fie învestit cu putere și responsabilitate deplină pentru implementarea la timp și de înaltă calitate a procesului bugetar.

Procesul de bugetare aici este destul de complex, iar succesul sistemului bugetar va fi determinat în mare măsură de persistența și rigiditatea disciplinară a șefului companiei.

Software de bugetare. După definirea cerinţelor şi metodologiei generale pentru curent planificare financiara conducerea companiei trebuie să decidă ce software folosit pentru implementarea acestui sistem. În principiu, trebuie să faceți o alegere - să utilizați un program specializat sau să dezvoltați un sistem în mediul MS Excel. La fel ca la dezvoltarea sistemului în sine, atunci când alegeți un program, este necesar să se țină cont de principiul necesității rezonabile: costurile de achiziție și configurare a programului nu trebuie să depășească beneficiile potențiale din implementarea acestuia. De exemplu, pentru o companie care are un sortiment mic, o structură simplă și intenționează să urmeze calea de maximizare a simplificării sistemului de planificare, nu are rost să folosească și să achiziționeze un software, deoarece MS Excel va face față perfect tuturor sarcinilor de planificare curentă pentru această afacere.

Utilizarea unui produs software specializat are o serie de avantaje, care joacă un rol deosebit pentru întreprinderile cu compoziție complexă de produse și gamă de produse. Cele mai populare produse includ Cognos, Comshare, Hyperion Pillar. Sistemele enumerate au o funcționalitate ridicată în ceea ce privește bugetarea, dar nu sunt sisteme contabile și, prin urmare, este necesar să se caute o modalitate de interfață cu sistemul contabil al întreprinderii.

Dacă programul nu importă automat date din sistemul contabil sau este dificil, va fi dificil de controlat execuția bugetului, iar copierea datelor din sistemele contabile și bugetare și compararea lor în MS Excel nu are sens.

Recomandarea care i se poate face șefului unei companii este aceasta: dacă abia începeți procesul de bugetare, atunci este prea devreme să cumpărați un produs software scump. Trebuie să lucrați cu Excel câțiva ani, să înțelegeți toate caracteristicile procesului și abia apoi să treceți la software specializat.

Foarte element important bugetarea este analiza de risc. Aceasta este o întrebare foarte specifică. Implementarea sa specifică depinde de cultura analitică a managerilor implicați în bugetare. Manifestarea minimă a analizei de risc poate fi analiza de scenariu menționată în paragraful anterior. Consecința analizei de risc (indiferent de metoda utilizată) ar trebui să fie un set de activități care sunt planificate a fi realizate în anul bugetar pentru a reduce riscul unor evoluții negative. În acest scop, în special, este necesar să se prevadă introducerea de restricții pentru factori interni, pe care compania le poate influența, de exemplu:

limitarea angajaților din punct de vedere al costurilor (introducerea controlului asupra implementării planului de costuri);
determina nivelul minim de vânzări pentru a încuraja angajații departamentului de vânzări;
stabiliți prețul și procentul reducerilor sub care compania va fi nerentabilă și dezvoltați un sistem de control adecvat.

Un mijloc eficient de reducere a riscului poate fi determinarea limitelor maxime ale factorilor externi pe care compania nu îi influențează (prețuri de achiziție, tarife pentru costurile de livrare etc.) și dezvoltarea măsurilor de compensare a schimbărilor negative atunci când limitele maxime sunt depășite (de exemplu, reducerea procentului de reduceri la depășirea prețurilor de achiziție).prețuri).

Sistemul de bugetare implementat în companie oferă managerului său o serie de avantaje, atât tangibile, cât și intangibile.

Iată rezultatele tipice intangibile ale implementării unui sistem de bugetare.

Un element de calm a fost introdus în munca unui manager de top:

toate previziunile imediate (vânzări, costuri, solduri, conturi de încasat, conturi de plătit și alți parametri de afaceri) sunt justificate, dovedite și aprobate pentru execuție;
managerul înțelege de ce resurse va avea nevoie compania și când;
O graba cu privire la orice problemă poate apărea doar ca urmare a unor circumstanțe neprevăzute.

Fiecare membru al echipei are limitele responsabilității sale conturate și sunt definite criteriile de evaluare a muncii sale.
Disciplina financiară a crescut - cheltuielile mai mari decât cele bugetate au devenit inacceptabile.

Rezultatele implementării bugetului

Este clar că rezultatele enumerate pot influența indirect creșterea profitului, adică. fi, printre altele, material. Și totuși, există rezultate materiale clar vizibile din implementarea sistemului de bugetare. Iată o listă parțială a acestora.

Economiile de costuri apar pentru că sunt justificate, aprobate și excesul lor neautorizat este inacceptabil.
Datorită reducerii inventar, materiale și produse terminate fondurile sunt eliberate în depozite.
Reducerea conturilor de încasat eliberează și numerar.
Costurile pentru dobânzile la împrumuturi și sancțiunile financiare sunt reduse, deoarece bugetul arată când este necesar să se atragă și când să ramburseze fondurile împrumutate.
Expedierea este eficientizată și sporită datorită prezenței unei cantități suficiente (optimale) de mărfuri în depozit.
Prețurile și condițiile de plată pentru materiile prime și materialele achiziționate sunt reduse datorită prețurilor rezonabile și comenzilor în avans.

Condiții pentru implementarea cu succes a bugetului

Și totuși, se pune întrebarea: procesul de implementare a unui sistem de bugetare va avea întotdeauna succes? Nu există un răspuns afirmativ. Există doar condițiile necesare pentru implementarea cu succes. Iată-le pe scurt.

Firma trebuie să fie coaptă pentru introducerea bugetării: este necesar ca șeful întreprinderii și director financiar au înțeles cu adevărat că au nevoie de ea și nu aduceau doar un omagiu modei.
Bugetul trebuie întocmit de o echipă profesionistă, altfel bugetul va fi incorect, cu erori de bază în ipoteze.
Compania trebuie să aibă un destul de bun structura organizationala cu distributie corecta responsabilități funcționale, în caz contrar, unele puncte vor fi ratate din buget, pentru că nu există o persoană responsabilă pentru ele, sau aceasta va fi încredințată unei persoane care are o înțelegere de la distanță a esenței problemei.
Oamenii (directori de top, manageri de mijloc, economiști, toți cei implicați în procesul de bugetare) trebuie să înțeleagă principiile bugetării și să le poată aplica microsistemului lor: echipa trebuie să fie pregătită și competentă în tehnologiile de bugetare.
Procesul de implementare a unui sistem de bugetare ar trebui să fie condus de un director financiar care să aibă suficiente resurse (timp și uman) și să înțeleagă cum să o facă: în mod ideal, ar trebui fie să aibă experiență practică similară, fie să urmeze o pregătire practică profesională.

Dacă aceste condiții nu sunt îndeplinite în companie, implementarea procesului de bugetare va „merge prost”, iar în locul beneficiilor așteptate, managerul va primi o altă bătaie de cap.

Ați putea fi interesat și de: