Acasă Credit Principiile lui Emerson pentru creșterea productivității muncii. Inginer american și consultant în management Garrington Emerson

Principiile lui Emerson pentru creșterea productivității muncii. Inginer american și consultant în management Garrington Emerson

Garrington Emerson

„Doisprezece principii ale productivității”

— Scurt rezumat al cărții

„Principiile sale sunt atât de definite, adevărate și de nezdruncinat încât pot fi luate ca standard. Cu ajutorul lor poate fi examinată orice producție, orice întreprindere industrială, orice operațiune bancară. Succesul acestor întreprinderi este determinat și măsurat de gradul în care organizația lor se abate de la cele douăsprezece principii ale productivității.” ("Timpuri financiare")

Capitolul I. Organizare și principii - premise de bază

Principiile corecte în mâinile oamenilor mediocri sunt mai puternice decât încercările nesistematice și aleatorii ale unui geniu.

Începând cu 1850, Louis Napoleon a fost o figură de frunte în politica europeană timp de douăzeci de ani. Anglia a menținut prietenia cu el. Italia a strigat către el pentru eliberare. Turcia i-a cerut protecția, Rusia a fost umilită de el, Austria și-a căutat alianța. Dar în micul regat al Prusiei, de dimensiuni egale cu statul nostru Colorado, existau doi oameni - omul de stat Bismarck și organizatorul militar Moltke, care au intrat într-o alianță între ei pentru a-și face regele hegemonul Europei. Regele William a urcat pe tronul Prusiei în 1861. Era un bătrân de şaizeci şi patru de ani, impregnat de toate tradiţiile mucegăite din trecut, dar avea încredere nelimitată în cei doi consilieri remarcabili ai săi.

Prusia era un regat mic, sărac, secundar. Ea deținea doar aproximativ un sfert din pământul german (adică german și austriac) și din populația germană. Echilibrul de forțe din Germania nu a indicat în niciun fel că Prusia ar trebui să joace un rol principal. În afara Germaniei, Prusia nu merita un ban.

Pentru a îndeplini visul a doi consilieri regali, a existat o singură cale posibilă. Acest lucru a necesitat următoarele:

1. Un plan distinct, sau un eșantion ideal.

2. O organizație capabilă în forma ei să atingă idealuri (obiective) și să consolideze ceea ce s-a realizat prin aplicarea unor principii.

3. Disponibilitatea oamenilor, materialelor, mașinilor, fondurilor și metodelor care permit organizației să aplice principiile prin care obiectivele sunt atinse și câștigurile sunt susținute.

4. Lideri competenți și cunoscători care ar fi capabili să facă organizația și echipamentul să își atingă obiectivele sau idealurile și să consolideze realizările. Conștient sau inconștient, în toată această chestiune, organizatorii victoriei au urmat însăși natura.

Doi lideri, al căror ideal sau scop era un puternic Imperiu German cu statul prusac sau regele prusac în frunte, s-au apucat să creeze două organizații corespunzătoare: o organizație militară și o organizație diplomatică; Au preluat echipamentul acestor organizații, au început să cultive în ele puterea necesară pentru a-și atinge scopul. Mai întâi s-a pus în mișcare intriga diplomatică, care a condus fiecare inamic individual într-o fundătură, iar apoi armata, care a zdrobit acest inamic. Diplomația nu are nimic de-a face cu noi aici. Pentru a provoca toate ciocnirile necesare tocmai în momentul cel mai convenabil, pentru a adapta toate războaiele la o primăvară plăcută și convenabilă, era nevoie de o mare dexteritate și o mare pricepere. Dar munca pe care a primit-o lui Moltke a fost și mai dificilă. Nu putea avea nici numărul de oameni, nici suma de bani, nici cantitatea de echipamente și materiale pe care le aveau inamicii. Era clar pentru el că pentru slăbiciunea resurselor materiale, pentru inerția materialului uman, pentru învechirea armelor, nu se putea răsplăti decât cu acele teorii și principii pe care adversarii săi aroganți și-au amintit prea târziu.

Chiar înainte de a începe, în însăși concepția sa, lupta pe care a întreprins-o a fost o luptă a productivității împotriva neproductivității. Productivitatea armatei a fost creată prin aplicarea tuturor celor douăsprezece principii, printr-un nou concept, un nou design al întregii organizații militare.

Dictatorul european Napoleon al III-lea a ratat pericolul. Bismarck și Moltke se pregăteau deja pentru următorul pas - înlocuirea împăratului francez cu împăratul german ca hegemon militar al Europei. La 4 iulie 1870, tronul Spaniei a fost oferit prințului german Leopold. Este posibil ca și acest lucru să fi făcut parte din planul lui Bismarck, care a căutat să provoace un conflict armat. Napoleon, după obiceiul lui, a bătut cu piciorul — dar l-a bătut pentru ultima oară. Pe 19 iulie, el a declarat război Prusiei. Ei spun că Moltke dormea când i s-a adus o telegramă care îl informa despre asta; când a fost trezit, a spus: „Planul de campanie este în al treilea sertar al biroului meu”, apoi s-a răsturnat și s-a culcat din nou. Este foarte posibil să fi fost așa, căci, începând din acea secundă, peste un milion de germani au început să mărșăluiască, să mănânce, să-și umple toate minutele după un plan și un program prestabilit. De-a lungul regatelor și principatelor germane, bărbații au fost smulși din familiile lor și din treburile personale și înrolați în armată; toate căile ferate cu toate echipamentele lor s-au alăturat și ele la banner. Fără confuzie, fără isterie, fără grabă inutilă - ohne Hast, ohne Rart (fără grabă și fără întârziere). Cetățenii chemați pentru serviciul activ au găsit echipamente, arme, uniforme și provizii la locul lor și în perfectă ordine. Întrucât, conform planurilor cartierului general francez, mobilizarea trebuia să se încheie în 19 zile, Moltke și-a planificat mobilizarea pentru 18: știa că acest lucru va fi suficient pentru ca teatrul de operațiuni militare să nu fie pe teritoriul german, ci pe teritoriul francez. . De fapt, mobilizarea a luat francezilor nu 19, ci 21 de zile; astfel, au avut o performanță de 86%. Productivitatea lui Moltke s-a dovedit a fi nu mai mult, dar nici mai puțin de 100%. În unsprezece zile, Germania a mobilizat 450 de mii de soldați; La 2 august s-a dat prima bătălie; 6 august, adică La 18 zile de la începutul războiului, a izbucnit una dintre cele mai sângeroase bătălii din întreaga campanie. Și pe 2 septembrie, la 45 de zile după declararea războiului, Napoleon și armata sa au fost înfrânți la Sedan, capturați și duși în Germania.

Pentru că Moltke a perfecționat organizația militară antică, pentru că a înțeles și a pus în practică toate cele douăsprezece principii ale productivității, războaiele sale au produs mai puține morți și răni decât marile întreprinderi industriale și de transport americane, care încasează aproximativ aceleași venituri. Istoria lumii nu știe despre o singură întreprindere de afaceri care a fost condusă la fel de bine și de lin ca și Moltke și-a condus războaiele.

Beneficiul colosal adus lumii de feldmareșalul Moltke este că el, un militar legat de tradițiile militare, a organizat totuși armata după un tip nou, un tip funcțional, același care ar trebui folosit întotdeauna în întreprinderile economice. Întrucât singura șansă de succes în marele joc pe care l-a început cu Bismarck stătea în productivitatea superioară, el a fost nevoit să înțeleagă singur toate principiile pe care s-a construit această productivitate. Exact în același mod a fost nevoit să desfășoare singurul tip de organizare care permite utilizarea lor. Și toate acestea s-au făcut atât de neobservat, încât chiar și cei mai perspicaci dintre oponenții lui Moltke nu au văzut nimic în întreaga armată germană, în afară de aceleași coifuri, epoleți, frânghii de aur și săbii care zdrăngăneau la care fuseseră de mult obișnuiți să le acorde atenție; nimeni nu a înțeles că, fără a schimba numele, fără a atinge rangurile și ordinele, Moltke, în scopurile sale de pradă, a distrus vechea organizație prădătoare și a înlocuit-o cu una nouă - funcțională, creativă, productivă.

Capitolul II. Despre tipul de organizație care oferă cea mai mare productivitate

Sperie un cocoș de pe biban: își va bate din aripi extrem de intens și complet neproductiv. Dimpotrivă, un vultur, care poate zbura la înălțime timp de patru ore întregi fără să-și miște deloc aripile, acționează productiv și fără stres. Adevărata productivitate produce întotdeauna rezultate maxime cu efort minim; tensiunea, dimpotrivă, produce rezultate destul de mari numai cu eforturi anormal de grele. Plata pe bucată se bazează pe principiul tensiunii. Dimpotrivă, sistemele de raționalizare a producției și bonusuri se bazează pe principiul productivității. Diferența dintre aceste două principii nu este doar fundamentală, ci și fiziologică. A plăti cu bucata este o revenire la nivelul sălbaticului; raționalizarea producției este un pas către viitor, la fel cum trenurile care circulă după un orar prestabilit sunt un pas înainte în comparație cu călătoriile cu trenuri transversale și cu livrarea corespondenței prin mesageri trase de cai.

Capitolul III Primul principiu este stabilirea cu precizie a idealurilor sau a obiectivelor

Viața este agricultură. Trebuie să găsiți o bucată bună de pământ fertil, să arăți pământul și să aveți răbdare. Recolta vine mai târziu, iar principalul lucru se face atunci când nu se văd încă cele mai mici rezultate. Herbert Kaufman

Cel care nu știe în ce port navighează, nu are vânt favorabil. Seneca

Când era concepută calea ferată de la Sankt Petersburg la Moscova, inginerii au venit la împăratul Nicolae I și l-au întrebat respectuos unde să meargă. Împăratul a luat un creion și o riglă, a tras o linie dreaptă de la Sankt Petersburg la Moscova și a spus: „Iată direcția pentru voi, domnilor”. Iar drumul a costat 337 de mii de dolari. pe milă și există aproximativ 400 de mile în ea. În Finlanda, unde construcția a fost supravegheată de un grup de ingineri cunoscători, calea ferată a costat 23 de mii de dolari. de la o milă.

Dacă fiecare muncitor responsabil din industrie și-ar formula clar idealurile, le-ar urmări cu insistență în întreprinderea sa, le-ar predica peste tot, le-ar insufla tuturor subordonaților săi de sus până jos pe scara ierarhică, atunci întreprinderile noastre de producție ar atinge aceeași productivitate individuală și colectivă ridicată. acea echipă bună de baseball.

Managerul unei întreprinderi industriale, cu excepția cazului în care îi lipsește bunul simț, are doar două variante deschise. Fie își expune idealurile personale și abandonează toate principiile de productivitate care nu sunt de acord cu el, fie, dimpotrivă, acceptă organizarea productivă și principiile productivității și dezvoltă idealuri înalte corespunzătoare acestora.

Capitolul IV Al doilea principiu este bunul simț.

Guvernul german încurajează în mod deliberat exportul de minte, forță de muncă, lumina soarelui, aer și apă. Nu există nimic în zahăr sau alcool în afară de carbonul colectat din aer, oxigenul și hidrogenul extras de plantă din apa de ploaie. Lumina soarelui transformă aceste elemente în sfeclă, iar paturile pentru ele sunt săpate și plivite de mâinile omului. Alte mâini, ghidate de minte, transformă aceste sfecle în zahăr și alcool. Danemarca și Olanda exportă petrol, care nu epuizează solul. Francezii importă mătase din Asia, o trimit la fabricile de țesut din Lyon și exportă țesături de mătase finisate în străinătate. În plus, ele poartă și vin, care conține 87% apă, 10% alcool și 0,04% substanțe aromatice, care conferă vinului un „buchet”. Apa și alcoolul nu iau nimic din sol, dar buchetul dă o asemenea valoare vinului încât plătesc 10 dolari pe liră pentru el.

Resursele naturale ale Americii sunt enorme. Persoana care a știut să le găsească mai devreme și să le jefuiască mai repede decât alții a extras din ei veniturile maxime. Astfel, cantitatea și tonajul au devenit un „moft” pentru noi. Cel mai mare obiectiv al nostru a fost să avem destui oameni și mașini la îndemână pentru a umfla tonaj maxim. Deoarece toate aceste fapte au fost realizate cu ajutorul puștilor, fabricilor de cherestea cu abur, echipamentelor de cowboy, capcanelor îmbunătățite, am început să supraestimăm instinctiv nu numai tonajul sau cifrele absolute de producție, ci și echipamentele materiale, subestimând în același timp organizația.

Ascultând acest instinct, aproape invariabil strângem prea mult echipament și, în același timp, ne pasă prea puțin de organizare, construindu-ne afacerea nu pe detalii și idei, ci pe mase și agregate fără sens. Da-i unui american o tona de dinamita si o piatra de granit - si va fi fericit.

Creați o organizație creativă creativă, lucrați cu atenție la idealuri solide și apoi implementați-le ferm; Luați în considerare în mod constant fiecare proces nou nu din imediat, ci dintr-un punct de vedere superior, căutați cunoștințe speciale și sfaturi competente oriunde îl puteți găsi, mențineți o disciplină ridicată în organizație de sus până jos, construiți fiecare afacere pe piatra solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme la a căror rezolvare imediată este apelată de bunul simț de ordinul cel mai înalt. Dar poate că îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentelor excesive, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.

Capitolul V. Al treilea principiu este consultarea competentă.

Persistența este cheia existenței. Lupta persistentă duce inevitabil la succes. Pentru a obține rezultate, nu este suficient să știi ce și cum să faci. Abilitatea trebuie combinată cu energia. Fără ciocan, cuiele sunt inutile. Cunoașterea este completată de curaj. Herbert Kaufman

Sfatul competent ar trebui să pătrundă în fiecare întreprindere de sus în jos, iar dacă, de fapt, sfatul competent nu este pus în practică, atunci vina se datorează insuficienței organizației, absenței unei unități necesare în ea. Și această unitate încă necreată este un aparat special pentru creșterea productivității.

Chimia a făcut mai multe progrese în ultimii zece ani decât în toate secolele precedente. Acum cincizeci de ani, metalurgia era încă în leagănul ei. În generația trecută, fiecare spital era o instituție auxiliară pentru morți, iar medicul era un purtător constant de infecție. În generația trecută, navele cu vele erau regula, iar vaporii oceanici excepția, iar în ceea ce privește agricultura, aceasta era aproape la același nivel ca pe vremea egiptenilor și asirienilor. Și astfel, întrucât tot progresul gigantic la care asistăm a fost posibil doar datorită sfatului competent, credem că principiul sfatului competent merită să fie inclus printre cele douăsprezece principii ale productivității. Să adăugăm că nu există nici un domeniu în care ar fi mai necesar un sfat competent decât în domeniul aplicării celorlalte unsprezece principii.

Capitolul VI Al patrulea principiu – Disciplina

Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină și chiar mai puține pedepse pentru încălcarea acestora. Dar există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe care este rolul său în întreprinderea generală, o definire precisă a responsabilităților este o contabilizare rapidă, exactă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există condiții normalizate și operațiuni standardizate și , în sfârșit, există un sistem de recompense pentru productivitate .

Idealul înalt al unui adevărat muncitor sau angajat este necesar pentru toate organizațiile de producție. Niciun nou venit nu ar trebui să fie admis care nu este din toate punctele de vedere o persoană potrivită; Nu se poate conta pe un singur angajat dacă nu există nicio vină în spatele lui. Disciplina începe chiar înainte ca un candidat să fie angajat. Rigoarea sa ar trebui îndreptată aproape în întregime spre excluderea tuturor elementelor nepotrivite, adică. toți acei oameni care, din cauza caracterului prost, a obiceiurilor proaste antisociale, a tendinței de distrugere, a lenei sau a altor neajunsuri, nu se potrivesc să facă parte dintr-un colectiv de muncă foarte organizat. Fiecare solicitant ar fi trebuit să fi auzit despre idealurile organizației și practicile întreprinderii chiar înainte de a fi angajat. Disciplina automată care merită să fie inclusă printre principiile productivității nu este altceva decât subordonarea tuturor celorlalte unsprezece principii și cea mai strictă aderență la acestea, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, fără legătură.

Niciunul dintre principiile productivității nu există de la sine, ci fiecare le susține și le întărește pe toate celelalte, fiind în același timp susținut și întărit de acestea. Ele sunt legate între ele nu ca pietrele unei bolți, unde este suficient să scoți una pentru ca toate celelalte să se prăbușească, ci ca pietrele unei clădiri întregi, unde dacă scoți o piatră, restul va fi slăbit. , dar va rămâne în continuare pe loc.

Capitolul VII Principiul al cincilea - Tratamentul echitabil al personalului

În practică, adevărata onestitate în relații este aproape imposibilă fără a combina anumite calități, care, din păcate, se găsesc doar foarte rar la aceeași persoană. Aceste calități sunt bunăvoința și, cel mai important, simțul dreptății. Oricât de rară ar fi o astfel de combinație, dificultatea de aici nu poate fi considerată insurmontabilă, pentru că mulți oameni care sunt promovați în funcții de conducere cu calități complet diferite posedau unul sau altul dintre aceste elemente necesare. Aici puteți combina calitățile diferitelor persoane.

Atunci când alegeți oameni pentru un loc de muncă, lucrurile externe precum educația, puterea fizică și chiar comportamentul din trecut nu sunt atât de importante. Atenția principală ar trebui acordată abilităților și înclinațiilor interne, caracterului - ceea ce definește în cele din urmă o persoană.

În același mod, nu este nici incorect și nici excesiv de selectiv să testezi și să examinezi cu atenție și apoi să selectezi persoanele cărora le este încredințată orice lucrare.

Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie normalizat, trebuie să fie în armonie cu toate celelalte unsprezece principii, trebuie să fie subiectul special al muncii unui grup de personal special, înalt calificat, folosind ajutorul si sfatul unui numar de specialisti: caracterologi, igienisti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experti in siguranta, ingineri termici si iluminat, economisti, specialisti salarii, contabili, avocati. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfatului specialiștilor competenți, simplificându-i sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății se realizează prin promptitudine, acuratețe și contabilitate completa, prin operatiuni de rationalizare, prin instructiuni scrise exacte, prin grafice detaliate si in general tot ceea ce cele douasprezece principii ale productivitatii cer de la intreprinderi.

Capitolul VIII Principiul al șaselea - Contabilitate rapidă, fiabilă, completă, exactă și constantă.

După ce a apucat un poker aprins, copilul primește imediat informații, sfaturi, avertismente și un cont. Toate acestea se dovedesc a fi destul de fiabile, durabile, imediate și complete. Documentul contabil sub forma unei cicatrici rămâne foarte mult timp.

Contabilitatea tuturor detaliilor, rezultând în contabilitate pentru întreg, fiecare articol individual pentru fiecare zi, toate articolele pe o perioadă lungă de timp este unul dintre principiile productivității. Doar cel care ia în calcul toate cantitățile și toate prețurile, care ia în calcul eficiența ambelor, care ia în calcul în toate materialele consumabile, fie că este vorba de o tonă de șine sau de un litru de ulei, doar cel care ia în calcul timpul cheltuită, rata orară și productivitatea muncii în fiecare operațiune, care ia în considerare timpul de lucru și costul orar de funcționare al mașinilor (din nou pentru fiecare operațiune), doar el poate aplica cu adevărat toate celelalte principii și poate obține o productivitate ridicată. Acest tip de contabilitate este mai simplu, mai ieftin și mai ușor decât acele tipuri convenționale de contabilitate care sunt folosite în marile noastre întreprinderi.

Întregul sistem de contabilitate a costurilor, toate formele aferente acestuia, sunt foarte simplu derivate din formula de bază dată mai sus. Însă concluzia și prezentarea acestui sistem ne-ar duce prea departe de subiectul nostru principal - nevoia unei contabilități fiabile, rapide, complete și constante.

Capitolul IX Al șaptelea principiu - Expedierea

Dispecerații dau ordine conducătorilor și operatorilor de semafoare, reglând astfel mișcarea trenului de la ambele capete. Chiar dacă conductorul controlează trenul, chiar dacă acesta este condus efectiv de mecanic, totuși, din momentul plecării și până în momentul sosirii, acesta este în întregime în mâinile dispeceratului.

Practica a arătat că este mai bine să supraveghezi chiar și munca neregulată decât să normalizi munca fără a o supraveghea. Aici situația este aceeași ca și în serviciul de circulație, unde este mai bine să expediați trenuri, chiar dacă nu în program, decât să le circulați conform programului, dar apoi să nu le expediați.

Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este o ramură a științei managementului, o anumită parte a planificării; dar deși ochiul o distinge, ca o pietricică separată a unui mozaic, la atingere ar trebui să fie intangibil, ca aceeași pietricică. Cel mai frumos și perfect exemplu de control este alimentația unei persoane sănătoase, începând din momentul în care își aduce o bucată la gură și terminând cu refacerea țesuturilor interne distruse. În mod conștient, percepem doar gustul plăcut al mâncării, iar întreaga cale ulterioară superb organizată de-a lungul căreia fiecare moleculă a bucății consumate ajunge la destinația finală rămâne invizibilă pentru noi.

Capitolul X Al optulea principiu – Standarde și Programe

Munca primitivă la bucată și plata la bucată nu rezistă criticilor din punct de vedere fiziologic: stimulează stresul excesiv, obligă muncitorii să facă eforturi maxime, în timp ce în realitate avem nevoie de o astfel de îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu, pe dimpotrivă, eforturi reduse.

Dezvoltarea unor standarde de muncă raționale pentru oameni necesită, desigur, cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor; dar, în plus, necesită toată priceperea unui administrator care elaborează un plan, toate cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog, psiholog. Este nevoie de cunoștințe nelimitate, ghidate, dirijate și animate de credință, de încredere și de compasiune pentru om.

În prezent, am rezolvat deja parțial, iar în viitor, desigur, trebuie să rezolvăm complet sarcina principală a umanității - sarcina de a crește constant rezultatele, reducând în același timp efortul depus.

Capitolul XI Al nouălea principiu - Normalizarea condițiilor

Idealul normalizării condițiilor nu este un ideal utopic, ci unul direct practic; Fără un ideal, selecția și selecția a ceea ce este necesar este imposibilă. Când a creat o statuie, sculptorul grec a copiat o mână dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea, iar trăsăturile acestor oameni diferiți s-au contopit într-un singur ideal, dar în capul artistului. acest ideal trebuia să preceadă lucrarea, altfel nu putea alege modele.

Este mult mai ușor să demonstrezi beneficiile condițiilor de normalizare decât să-i demonstrezi frumusețea. Această dovadă este deosebit de ușoară atunci când este aplicată la îmbunătățiri mici, imediate, deoarece exemple ilustrative pot fi găsite aproape întotdeauna pentru astfel de îmbunătățiri.

Ce rezultate încercăm să obținem în viața individuală, în producția de fabrică, în dezvoltarea națională? Petrecem prea mult timp, risipim prea mulți bani, ne irosim energia? Normalizăm condițiile ca să nu se piardă timpul, să nu fie aruncați banii pe fereastră, să nu se irosească eforturile?

Capitolul XII Principiul al X-lea - Raționalizarea operațiunilor

Planul sistematic al lucrării plantei seamănă cu un copac turtit în reprezentarea sa grafică. Fiecare frunză, adică fiecare operațiune individuală trebuie să fie în locul destinat; fiecare ramură trebuie să aibă o anumită lungime intenționată, conectându-se la locul potrivit cu o ramură mare, iar aceste ramuri mari trebuie la rândul lor să se învețe cu trunchiul principal la anumite intervale strict calculate. Realizând puterea inerentă bobului, realizând idealul natural al arborelui, trunchiul crește în sus și în lateral; dar există și un flux invers - un flux de lumină solară și dioxid de carbon, captat de frunze și curgând spre centru până la rădăcini. Operațiunile din fabrică trebuie să se îndrepte către produsul finit, dar trebuie să existe și un plan de lucru care pornește de la producția estimată și urcă de la acesta la operațiuni individuale, adică. deplasându-se exact în direcția opusă.

Un lucru este să construiești o navă de luptă, să ridici și să asamblați piesele pe măsură ce vin din fabrici, va fi un sistem aleatoriu. Este un alt lucru să dezvolți mai întâi un plan, să atribui anumite termene limită, anumite dimensiuni, anumite locuri, o anumită producție tuturor pieselor și apoi să completezi și să asamblați treptat toate aceste piese cu precizia și acuratețea unui ceas. Există aceeași diferență aici ca între fluxul de nisip printr-o gaură aleatorie, nenormalizată și precizia unui cronometru. Rezultatele valoroase nu se obțin întâmplător.

Creșterea eficacității operațiunilor de luptă ale flotei noastre, desfășurate în ultimii cinci ani, pare a fi cea mai mare, și poate cea mai importantă, dintre toate succesele noastre. Amintiți-vă cât de mult timp și bani i-a costat omenirii să creeze turbine cu abur și trenuri rapide și apoi realizați că flota noastră și-a mărit eficiența luptei de șaisprezece ori în cinci ani. Este de la sine înțeles că o astfel de creștere uriașă a productivității este de conceput doar pe baza aplicării consecvente a tuturor principiilor sale, toate cele douăsprezece fără o singură excepție. Aici există idealuri, și bun-simț, și sfaturi competente, și disciplină și dreptate, și contabilitate precisă și rapidă și programe (program de tragere la 10.000 de metri) și expediere (10-12 obuze grele pe minut) și normalizarea condițiile , și raționalizarea operațiunilor (susținută de pregătire colectivă persistentă și constantă) și cele mai precise instrucțiuni scrise care indică cum să economisiți o cincime de secundă și, în sfârșit, cea mai atractivă - recompensa productivității, încununând succesul realizat atât cu recompensă bănească, cât și cu onoare. Și atunci când aceleași principii sunt aplicate nu numai focului de artilerie eficient, ci și operațiunilor cele mai prozaice, dar în același timp cele mai importante, cum ar fi încălzirea sau încărcarea unei nave cu cărbune (rata medie de încărcare record pentru o circumnavigare de lumea a crescut pe unele nave de la 30 la 360 t/oră); atunci când aceleași principii sunt aplicate la reparația de rutină a mașinilor navei, efectuată de nava însăși, fără a merge la docuri, atunci devine clar că o productivitate ridicată nu necesită nici cheltuieli mari, nici pierderi mari de timp, ci necesită doar corespunzătoare. instalare si organizare.

Planificarea este benefică, la fel ca și aplicarea tuturor principiilor productivității în general. Dar raționalizarea operațiunilor este principiul care strigă mai tare decât toate celelalte la individualitatea omului, a muncitorului. În raport cu muncitorii, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată îi conferă lucrătorului bucurie personală, îi dă toată bogăția manifestării active a forțelor personale.

Să nu ezităm pentru că nu suntem imediat capabili să standardizăm fiecare nouă operațiune. Este imposibil să standardizezi toate călătoriile de mesagerie, să standardizezi toate bătăliile navale. Dar este posibil să-l inspiri atât pe mesager, cât și pe amiral ca în orice caz și în toate condițiile fiecare să facă tot ce poate; Este posibil să-i antrenezi, să le dai cunoștințele necesare, să-i ajuți, să-i recompensezi pentru productivitate. Și dacă facem asta nu numai cu mesagerul și amiralul, ci cu toți ceilalți muncitori, atunci, deși nu am putea preda și recalifica oamenii pentru fiecare operațiune aleatorie, putem fi totuși absolut siguri că toate pierderile inutile de timp vor să fie eliminată și acea energie nu va fi niciodată irosită.

Capitolul XIII Al unsprezecelea principiu – Instrucțiuni standard scrise.

Productivitatea în toate treburile umane apare nu atunci când călcăm apă pe țărm, ci când ne aruncăm în apă și ne îndreptăm cu insistență spre malul opus.

Mai sus, am vorbit deja despre succesele enorme ale flotei americane, create de raționalizarea focului de artilerie. Toate succesele flotei sunt consemnate într-o carte groasă de instrucțiuni și proiecte de îmbunătățire. Această carte conține toate cele mai înalte tehnici moderne de artilerie, prezentate sub formă de instrucțiuni scrise standard solide; dar aceste instrucțiuni sunt bombardate constant cu o grămadă de propuneri noi, iar toate propunerile, oricât de absurde ar fi uneori, sunt luate în considerare cu atenție, procesate și publicate în atenția tuturor persoanelor interesate.

Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să avanseze cu adevărat, este necesar nu numai să se țină cont de toate reușitele, ci și să le consolidăm cu atenție și sistematic în scris. La fiecare fabrică, în fiecare instituție, există multe tehnici comune care au devenit parte a unei practici constante, prinzând rădăcini din ce în ce mai adânc. Aceasta este o lege uzuală, nescrisă, înțeleasă și interpretată de toți cei interesați într-o manieră complet arbitrară. Destul de des, toate tradițiile sunt concentrate în capul unui vechi angajat, care le transmite noilor veniți.

Lucrările privind aplicarea tuturor celor zece principii deja enunțate ale productivității pot și trebuie să fie consacrate în scris, reduse la instrucțiuni standard solide, astfel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. Dar în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția „reglementărilor interne” minore, auxiliare, declarate într-o formă inacceptabil de grosolană și care se termină întotdeauna într-o amenințare de calcul.

Capitolul XIV Al doisprezecelea principiu – Recompensa pentru performanță

De mulți ani, omenirea a căutat un răspuns la întrebarea: care este diferența dintre cei vii și cei morți? Orice răspunde la recompensele de performanță este viu; tot ceea ce nu răspunde la o asemenea recompensă este mort, neînsuflețit.

Aceasta este diferența semnificativă dintre mișcarea unei picături de apă, care, respectând legea gravitației, coboară de la un vârf de munte până la mare și creșterea unui pin, care se întinde în sus cu toată puterea sa pentru a ajunge. la lumina soarelui necesara vietii. Darwin a demonstrat că viața se păstrează și se dezvoltă prin supraviețuirea celui mai apt, cel mai productiv și prin selecție naturală, adică, cu ajutorul selecției sexuale, caracteristicile individuale ale celor mai apți, mai productivi, supraviețuitori sunt transmise descendenților. Natura este acuzată că are grijă doar de specie și nu de individ; dar de fapt formează atât indivizi cât și specii într-o manieră complet imparțială, oferind și dând efectiv tuturor o mare recompensă pentru productivitate. Fiecare individ, fiecare rasă se confruntă în mod constant cu moartea și distrugerea, dar recompensa pentru productivitate ne îndepărtează constant de zona de pericol. Distrugeți stimulentul de a recompensa productivitatea și atât viața individuală, cât și cea a speciei vor înceta pentru totdeauna pe pământ.

Nu putem decât să râdem de cei care, în ignoranța lor, încearcă să elimine principiul recompensei pentru productivitate, să-l alunge din treburile umane. Și totuși omul - același om care și-a atins umanitatea doar datorită acestui principiu, doar datorită recompensei mari pentru productivitate - totuși acest om a întors spatele de mai multe ori la lumină și s-a întors în întuneric, de mai multe ori a uitat de principiul prin care a fost creat, de mai multe ori a uitat că acest principiu este etern și promite recompense și mai mari înainte. A încercat de mai multe ori să păstreze ceea ce a primit pentru el singur, a încercat să asigure această proprietate a lui, nepermițând altor oameni să o vadă. În orice moment, preoți și duhovnici, cărora li s-a dat ocazia să citească câteva pagini din cartea deschisă a naturii, au făcut imediat secretă această cunoaștere și au încercat să încuie prețioasa carte.

Pentru a oferi lucrătorilor o compensație echitabilă pentru productivitate, trebuie stabilite în prealabil echivalente de muncă exacte. Cât de mare va fi plătită echivalentul muncii, unitatea de muncă, nu este atât de important: principiul este important. Angajatorii și lucrătorii pot conveni asupra unui salariu minim pentru o zi maximă de muncă, nu este nevoie să se opună la aceasta; dar în orice caz, salariul zilnic trebuie să corespundă unui echivalent al muncii complet determinat și atent calculat.

Sistemul de lucru se bazează pe un principiu fals și dăunător și, prin urmare, este un instrument prea primitiv și nesatisfăcător. Timpul necesar pentru orice operațiune dată variază în funcție de condițiile generale de producție și de starea mașinilor și de calitatea sculelor și de duritatea materialului prelucrat și de numărul de piese comandate ale produs și, în sfârșit, cu experiența, forța și priceperea interpreților.

Sistemul de salarizare la bucată ar putea fi tolerat doar într-o anumită măsură dacă tarifele s-au bazat pe standarde calculate cu atenție, exactitate și imparțialitate pentru durata operațiunilor, dacă lucrătorul avea un salariu orar garantat în caz de lipsă de muncă.

De asemenea, sistemul de împărțire a profitului nu corespunde principiului recompensării performanței. Costurile de producție sunt alcătuite din până la 18 articole, iar muncitorul are un impact direct doar asupra unuia dintre ele și anume: durata și calitatea muncii. În ceea ce privește restul de 17 articole, administrația este parțial responsabilă pentru ele, dar parțial nu sunt supuse influenței nici a administrației, cu atât mai puțin a muncitorilor; așa este, de exemplu, prețul materialelor. Între timp, aceste articole reprezintă cea mai mare parte a costurilor.

Corectitudinea necesită o relație directă între recompensele performanței și calitatea performanței. Întrucât profitul este determinat în principal de o serie de motive independente de muncitor, sistem în care fiecare muncitor, bun sau rău, primește la sfârșitul anului un spor din acest profit independent de el, dedus proporțional cu salariul său, astfel un sistem este absurd, deși indică generozitatea angajatorului.

Idealurile acestei aplicări foarte înguste și specializate a principiului recompensei pentru performanță sunt astfel enunțate după cum urmează:

1. Salariul orar garantat.

2. Productivitate minimă, nerealizare ceea ce înseamnă că muncitorul nu este potrivit pentru acest loc de muncă și că trebuie fie instruit, fie transferat în alt loc.

3. Bonus de performanță progresiv, începând de la un nivel atât de scăzut încât neprimirea bonusului este inexcusable.

4. Un standard de performanță generală stabilit pe baza unor cercetări detaliate și amănunțite, inclusiv studii de timp și mișcare.

5. Pentru fiecare operație există o anumită normă de durată, o normă care creează o ascensiune veselă, i.e. stând la mijloc între încetineala copleșitoare și viteza prea plictisitoare.

6. Pentru fiecare operațiune, standardele de durată ar trebui să varieze în funcție de mașinile, condițiile și personalitatea interpretului; astfel, orarele trebuie individualizate.

7. Determinarea productivității medii a fiecărui muncitor individual pentru toate operațiunile efectuate de acesta pe o perioadă lungă de timp.

8. Revizuirea periodică constantă a standardelor și prețurilor, adaptându-le la condițiile în schimbare. Această cerință este importantă și necesară. Dacă condițiile în schimbare impun lucrătorilor să-și îmbunătățească abilitățile sau să-și sporească eforturile, atunci trebuie să crească și salariile. Normele pentru durata operațiunilor nu au nicio legătură cu tarifele. Ele trebuie revizuite și modificate nu pentru a influența salariile într-un fel sau altul, ci pentru ca ele în mod constant, în toate condițiile în schimbare, să rămână exacte. Pentru un pieton va exista un standard de performanță, pentru un biciclist altul, iar pentru un automobilist un al treilea. Este inevitabil.

9. Lucrătorul trebuie să poată finaliza operațiunea nu la o oră standard exactă, ci puțin mai devreme sau puțin mai târziu, într-o anumită zonă standard. Dacă durata normală nu i se pare corectă, atunci ar trebui să se poată limita la un salariu orar și să ofere productivitate scăzută. Un astfel de comportament va crește foarte mult costul de producție, iar angajatorul va trebui, în propriul său interes, să normalizeze condițiile fizice sau psihice de muncă pentru a ajuta muncitorul să producă standardul complet. Productivitatea determină 9 din cele 18 elemente de cost (ne referim la productivitatea cantitativă și calitativă a materialelor, a forței de muncă și a cheltuielilor fixe). Practica a arătat că recompensele pentru productivitate ar trebui calculate nu numai în funcție de viteza de lucru, ci și de toate celelalte tipuri de productivitate. Sistemul de remunerare este atât de flexibil încât este la fel de convenabil să îl aplicați la operațiuni individuale care durează doar câteva minute, la întreaga activitate a unui individ pe o perioadă lungă de timp și la întreaga activitate a unui atelier sau chiar a unei fabrici. .

Performanța recompensată depășește un bonus monetar. Recompensa monetară este doar una dintre nenumăratele manifestări ale principiului.

Pentru a produce rezultate maxime și a fi însoțit de o ridicare sănătoasă și veselă, toată munca umană necesită trei condiții.

1. Munca ar trebui să fie plăcută; nu ar trebui să fie muncă grea, ci un joc. O persoană trebuie să lucreze așa cum un băiat învață să meargă pe bicicletă sau să patineze, așa cum o fată învață să danseze, așa cum un bătrân învață să joace golf, așa cum un șofer ia viteză.

2. Orice lucrare ar trebui să aibă un scop definit în minte, nu ar trebui să fie o povară nedefinită, nesfârșită, ci să necesite așa și așa rezultate într-o anumită perioadă. Nu putem suporta nici o zi fără sfârșit, nici o noapte fără sfârșit; ambele ne suprimă și ne irită, precum vremea invariabil bună, o mare invariabil calmă. O persoană are nevoie de schimbări constante, are nevoie de ploaie și de un uragan, dar numai pentru ca la sfârșitul tranziției să-l aștepte o tabără, un foc și o cină. Este foarte greu pentru o persoană neantrenată să-și țină respirația un minut întreg, dar de îndată ce își stabilește un anumit obiectiv, se reunește”, și încă de la prima lecție învață să nu respire timp de o jumătate de an. , două, trei și chiar patru minute. El, după cum spun sportivii, dobândește „clasă”.

3. „Clasa” este ultimul lucru necesar pentru o muncă ușoară, grațioasă și plăcută. Comparați un patinator de viteză experimentat cu un începător; comparați mișcările unui bun călăreț sau ciclist, încordând poate nu mai mult de un mușchi odată, cu eforturile disperate ale unui începător. În cele din urmă, compară ușurința unui jongler profesionist cu stângăcia unui amator.

Capitolul XV Aplicarea principiilor productivității la contabilizarea și eliminarea deșeurilor

Întotdeauna au existat oameni care au succes. Alexandru cel Mare, Cezar, Atila, Genghis Khan, Carol cel Mare, Timur, Hideyoshi, Napoleon - toți sunt mari cuceritori și creatori de regate. Toți acești oameni, deși inconștient, deși parțial, au folosit totuși niște principii de productivitate. Dar toate lucrările acestor oameni, cu posibila excepție a lui Hideyoshi, se caracterizează prin distrugeri colosale și pierderi colosale. Numai Genghis Khan este creditat cu ruinarea și moartea a 6 milioane de ființe umane.

Dar toți, chiar fiind cei mai mari distrugători, aveau anumite idealuri și uneori chiar idealuri foarte înalte. Ei au pus aceste idealuri în practică, dar eliminarea risipei nu a fost scopul lor.

Principiile productivității sunt inspirate tocmai din idealul eliminării deșeurilor – toate deșeurile în general, deșeuri care în cele din urmă duc la deșeuri.

Este foarte posibil ca eliminarea tuturor pierderilor să fie un ideal utopic care nu este fezabil pe planeta noastră. Dar orice reducere a acestor pierderi ne oferă deja o recompensă uriașă.

Idealul celor douăsprezece principii ale productivității este eliminarea deșeurilor și tocmai în acest scop sunt formulate. În ce afacere anume să eliminați pierderile nu este de o importanță fundamentală.

Cu toate acestea, dacă este posibil să împărțim toate sistemele și metodele în mai multe: zece, douăsprezece, cincisprezece grupuri, dacă este posibil să arătăm că toate acestea, cu toate opțiunile lor posibile, sunt determinate doar de câteva principii, atunci un conștient muncitorul poate, pe baza acestor principii, să afle care sunt tocmai sistemele și dispozitivele care îi sunt convenabile, de exemplu, pentru realizarea anumitor idealuri, sau care dintre ele îi vor oferi o contabilitate cu adevărat exactă, fiabilă și completă.

Nu este întotdeauna dificil să verifici productivitatea unei fabrici sau uzine, deoarece neproductivitatea este cauzată doar de două motive: fie că principiile productivității sunt necunoscute de către administrație, fie le neglijează. Dacă principiile de performanță nu sunt aplicate, atunci performanța ridicată nu este posibilă; la fel, este imposibil în cazul în care sunt recunoscute doar teoretic, dar nu verificate în practică. Unul dintre cele mai mari beneficii ale principiilor de performanță este că ne oferă un instrument puternic pentru testarea performanței.

Dacă am examinat o fabrică și am văzut că funcționează neproductiv, atunci în primul rând ar trebui să stabilim cu exactitate starea reală a lucrurilor. În continuare, este necesar să se elaboreze standarde și apoi să se insiste asupra aplicării stricte a principiilor și aceasta, în primul rând, pentru a testa administrația și, în al doilea rând, pentru a gestiona întreprinderea: știm cu deplină certitudine că dacă acestea principiile sunt aplicate cu curaj și o persoană informată, atunci normele stabilite vor primi inevitabil implementare deplină. Desigur, nu există norme absolute și finale în lume. Ratele inițiale sunt întotdeauna foarte mici și ușor de atins.

Franklin a dezvoltat pentru el însuși treisprezece principii ale virtuții mici de zi cu zi. Aceste principii sunt: reținerea, tăcerea, ordinea, hotărârea, cumpătarea, activitatea, sinceritatea, dreptatea, moderația, curățenia, calmul, castitatea și modestia. Pentru fiecare săptămână a luat una dintre aceste virtuți pentru sine și de-a lungul săptămânii a practicat-o cu insistență pentru a face din ea un obicei. O dată la trei luni, a dedicat o săptămână întreagă tuturor virtuților, astfel încât în total erau patru săptămâni pe an pentru fiecare dintre ele. Așa s-a menținut mulți ani la rând. Și tânărul absurd și excentric Franklin, care s-a certat cu soția sa pentru că i-a servit lapte nu într-o cană de lut, ci într-o ceașcă de porțelan și, în plus, nu cu o lingură de cositor, ci cu o lingură de argint, acest excentric a devenit o lume. om de stat care merita respectul britanicilor, admirația francezilor și recunoștința americanilor. În același mod, toate principiile productivității ar trebui aplicate și reaplicate.

Materialul a fost pregătit în cadrul programului de instruire pentru angajații companiei Doubletrade. Când reimprimați, trimiteți link-ul către necesar.

Postat de: // //

La începutul secolului XX, Garington Emerson a formulat 12 principii de productivitate și organizare a muncii care pot fi aplicate literalmente în orice domeniu și permit obținerea rezultatelor maxime ale activității umane și ale întreprinderii în ansamblu. După ce i-am citit cartea, mi-am dat seama că am ajuns cu capul la majoritatea principiilor lui prin greșeli din viața mea, se pare că dacă aș fi citit cartea lui mai devreme, viața mea ar fi fost mai productivă. În această postare, mă voi uita la aceste principii pentru freelancing.

1. Obiective de producție clar definite și sarcini de personal clar definite. Gândiți-vă care este scopul proiectului dvs. actual(e)? Cu siguranță nu este vorba despre a scrie cod sau a câștiga bani. Alți participanți la proiect știu despre aceste obiective? Îi urmăresc? De exemplu, un administrator de sistem crede că scopul său principal în proiect este să se asigure că serverul nu se blochează; tot ceea ce face este să ofere redundanță și toleranță completă la erori. Și programatorul are nevoie de ajutor pentru a instala Gaerman și nu știe cum să-l instaleze, iar administratorul de sistem îi spune că sunt ocupat și principalul lucru pentru mine este că serverul nu se blochează. Drept urmare, proiectul nu va fi finalizat și nimănui nu va interesa dacă serverul s-a prăbușit sau nu.

2. Bunul simț. Nu uitați să priviți obiectivele și metodele cu un ochi treaz; poate veți vedea multe lucruri duse până la absurd. De exemplu, cumperi un i7 de top, care este de trei ori mai scump decât un i7 de gamă medie, este acest lucru justificat din punctul de vedere al bunului simț (o creștere de 15 la sută a productivității datorită unei creșteri de trei ori a costul echipamentului)?

3. Consultare competentă. Pun în mod constant întrebări în qa habrahabr, sprijin pentru diverse proiecte, forumuri și pur și simplu angajez specialiști pentru consultații, plătind aproximativ 1 până la 5 mii de ruble pentru o consultație. Este adesea mai ușor, mai profitabil și mai rapid să întrebi decât să-ți dai seama complet. Trebuie să ne amintim că nu este realist să înțelegi totul pe cont propriu.

4. Disciplina. Da, da, da, disciplina obligatorie. Când locuiesc în Thailanda, în fiecare zi la aceeași oră la cafeneaua mea preferată lucrez cel puțin 2 ore. Am făcut o regulă să răspund în termen de 24 de ore la orice solicitare din partea clienților mei, cu excepția weekendurilor. Nu poți construi niciun fel de afacere dacă toți cei din compania ta sunt predispuși să dispară, la fel ca majoritatea freelancerilor.

5. Tratamentul echitabil al personalului, exprimat în ideea „muncești mai bine, trăiești mai bine”. Angajații tăi nu ar trebui să le fie foame, să nu doarmă noaptea sau să experimenteze alte arbitrari din partea ta. Bunul simț, desigur, nu neagă două nopți nedormite pe trimestru în timpul eliberării, dar în restul timpului o persoană trebuie să-și elibereze cota și să aibă timp suficient pentru a se odihni. De aici vine mâncarea gratuită în companii.

6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta. Totul trebuie luat în considerare: modificări ale codului folosind git, toate tranzacțiile financiare din proiect, comunicări, contacte, ore petrecute de programatori etc.

7. Comanda și planificarea lucrărilor, expedierea. Creați un sistem de management de proiect și planificați-vă munca, fiecare mic detaliu. Pentru lucruri mici care necesită 1-2 acțiuni, folosesc miniplan.ru cu notificări pe e-mail și sms-uri gratuite, pentru lucruri mai globale planfix.ru. Fiecare sarcină trebuie să aibă un termen limită și o persoană responsabilă. Trebuie să înțelegeți clar când un proiect iese din rază și să redistribuiți resursele.

8. Norme și orare. Standardizați munca, pentru unii sunt ore de om, pentru alții sunt sarcini finalizate. Luați în considerare fusurile orare, faceți volumul minim de muncă.

9. Normalizarea condițiilor. Faceți condiții normale de lucru. Pentru controlul versiunilor utilizați git și github. Pentru serverul de testare, faceți integrarea continuă. Menține o bază de cunoștințe pentru proiect. Oferiți programatorilor computere rapide și servere de testare rapide. Acest lucru va reduce efortul lor de a finaliza lucrarea și va crește eficiența. Antrenează-ți angajații.

10. Raționalizarea operațiunilor. Practica, de obicei, ajută întotdeauna aici; efectuarea anumitor proceduri necesită atât de mult timp și oamenii trebuie să respecte astfel de termene limită. Metoda Scrum este potrivită pentru estimarea sarcinilor pentru programatori. Programatorii se adună și li se dau cartonașe cu numere de la 1 la 10, se afișează o listă de sarcini cu mici explicații, iar pentru fiecare votează câte ore durează, toată lumea votează în secret și apoi deschide cardurile, dacă toți sunt de acord aproximativ, se ia punctajul mediu pentru sarcină. Dacă nu este de acord, atunci se discută despre ce este greșit, de obicei vin detalii de la programatori experimentați despre capcane, iar după discuție, se ia un al doilea vot în care converge întotdeauna.

11. Instrucțiuni standard scrise. Aici, în opinia mea, cel mai important lucru sunt instrucțiunile pentru începători despre cum să intre în proiect și cum să lucreze. Deci a venit angajatul și ce urmează? Ar trebui să creați automat un cont pe forumul corporativ, să partajați wiki, să deschideți accesul la Git și la serverul de testare și să oferiți începătorului o bucată de hârtie despre cum să lucreze cu acesta și cu cine să se consulte cu privire la nuanțele fiecărui sistem. Recomand să scrieți fișe de post pentru toți angajații permanenți și nepermanenți.

12. Recompensă pentru performanță. Dacă o persoană face o muncă care necesită în mod normal 100 de ore din 90, ar trebui să primească o recompensă și ar trebui să petreacă restul de 10 ore pentru următorul proiect. Imediat de ce, urmând bunul simț, dacă o persoană face treaba în 10 ore în loc de 100 de ore standard, undeva ai greșit. Aceasta ar putea fi o evaluare a lucrării sau un fel de cârlig pentru o mai mare automatizare a proiectului; în astfel de cazuri, este imperativ să revizuiți standardele. Dacă o persoană a venit cu o metodă pentru a face o anumită treabă de 10 ori mai rapid, atunci, desigur, ar trebui să fie recompensată și metoda sa aplicată.

Sunt gata să dezvălui mai multe despre punctele care nu sunt complet clare, dacă există. Vorbește despre experiențele altora și despre experiențele tale.
Respectați oricare dintre aceste principii și compania dvs.?

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Inginerul mecanic Garrington Emerson (1853-1931), educat la Politehnica din München (Germania), a predat ceva timp la Universitatea din statul american Nebraska, apoi a participat la construcția unei mari căi ferate, la proiectarea și construcția o serie de unități de inginerie și minerit din SUA, Mexic și Alaska.

Lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” a stârnit un mare interes și a atras atenția specialiștilor și antreprenorilor nu numai din Statele Unite, ci și din alte țări. La acea vreme ei scriau: „Aceste principii pot fi luate ca standard. Folosind această măsură, poate fi examinată orice producție, orice întreprindere industrială, orice operațiune; succesul acestor întreprinderi este determinat și măsurat de gradul în care organizația lor se abate de la cele douăsprezece principii ale productivității.”

Teoria organizării eficiente

Teoria organizării eficiente a fost o contribuție importantă a consultantului american de management profesional Harrington Emerson la teoria organizației clasice.

În 1908, a fost publicată cartea lui Emerson „Eficiența ca bază a producției și a salariilor”, iar în 1912, a fost publicată principala lucrare a vieții sale, „The Twelve Principles of Efficiency”. Eficiența adevărată, a scris Emerson, produce întotdeauna rezultate maxime cu un efort minim. Dar condiția pentru aceasta trebuie să fie o organizare creativă.

Studiind motivele succesului întreprinderilor mici care concurează cu companiile mari, Emerson a ajuns la concluzia că baza competitivității stă nu atât în economiile operațiunilor la scară largă, cât în eficiența organizării proceselor de producție, care necesită structuri organizatorice adecvate. Este crearea unei structuri organizaționale eficiente care este un element cheie în realizarea obiectivelor organizației. În căutarea unei astfel de structuri, Emerson apelează la experiența celebrului reformator militar prusac de la mijlocul secolului al XIX-lea, feldmareșalul Moltke, care a obținut succese impresionante în luptele militare prin introducerea unei noi structuri organizatorice în armata sa.

Ce este, potrivit lui G. Emerson, o structură organizatorică eficientă?

Cele mai eficiente sunt formele de organizare liniare și de personal. Natura, corpul uman și alte sisteme perfecte sunt organizate după un principiu liniar sau personal.

Pentru ca unitățile de management de linie și personal să funcționeze eficient, relațiile lor trebuie să fie clar definite. Un manager de linie nu poate iniția activități importante fără cunoștințele membrilor personalului.

Sediul îndeplinește următoarele funcții importante: selecția și instruirea personalului, instalarea și configurarea corectă a echipamentelor, furnizarea fără probleme a materialelor și materiilor prime necesare, monitorizarea îndeplinirii funcțiilor atribuite de către angajați și monitorizarea rezultatelor procesului de producție.

În plus, o organizație eficientă, conform lui Emerson, trebuie să aibă următoarele caracteristici importante:

Având obiective clar definite. Fiecare lider trebuie să formuleze clar scopurile întreprinderii sale, să le urmărească și să le propovăduiască cu insistență și să le insufle tuturor subordonaților săi de sus până jos a scării ierarhice.

Standardizarea operațiunilor, procedurilor și regulilor. Un set de instrucțiuni standard este o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Toate aceste legi, obiceiuri și practici trebuie examinate cu atenție de un lucrător competent și înalt calificat și apoi compilate într-un cod scris.

Standardizarea sarcinilor de lucru. Operațiunile de raționalizare este principiul care apelează cel mai tare la individualitatea lucrătorului. În raport cu muncitorul, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă, dar o bună reglare îi oferă acestuia toată bogăția manifestării active a forței personale.

Contabilitate rapidă și completă a costurilor. Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertismentelor pentru a ne oferi informații pe care nu le primim prin simțurile externe. Managementul modern al producției necesită o contabilitate precisă a costurilor

Expedierea procesului de productie. Dispecerizarea este o ramură a științei managementului, o parte a planificării.

Disciplina muncii și tehnologică. O organizație bazată pe disciplină este o organizație puternică. Aplicarea unui singur principiu de disciplină unei organizații poate crește dramatic eficacitatea acesteia.

Cele 12 principii ale productivității ale lui H. Emerson

Primul principiu este stabilirea precisă a obiectivelor

Primul principiu este necesitatea unor idealuri sau scopuri precis definite.

Confuzia distructivă a idealurilor și aspirațiilor eterogene, concurente, care se neutralizează reciproc este extrem de tipică tuturor întreprinderilor de producție americane. Nu mai puțin tipic pentru ei este cea mai mare vagitate și incertitudine a obiectivului principal. Nici cei mai responsabili manageri nu au o idee clară despre asta.

Incertitudinea, incertitudinea și lipsa unor obiective clar definite care sunt atât de caracteristice directorilor noștri sunt doar o reflectare a incertitudinii, incertitudinii și lipsei unor obiective clar definite care îi afectează pe liderii înșiși. Nu trebuie să existe contradicții între mecanic și dispecer, între dispecer și orar, deși programul este cel care determină, cu o precizie de până la o secundă, tot timpul de deplasare a trenului, acoperind mii de mile. de distanță cu viteză colosală.

Al doilea principiu este bunul simț.

Să creeze o organizare creativă, constructivă, să dezvolte cu atenție idealuri solide pentru a le implementa apoi cu fermitate, să ia în considerare în mod constant fiecare nou proces nu din punct de vedere imediat, ci dintr-un punct de vedere superior, să caute cunoștințe speciale și sfaturi competente oriunde poate. să se găsească, să susțină organizația înaltă disciplină de sus până jos, construind fiecare afacere pe stânca solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme, la rezolvarea imediată a cărora este chemat bunul simț de cel mai înalt nivel. Dar poate că îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentelor excesive, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.

Al treilea principiu este consultarea competentă

Talentatul președinte al consiliului de administrație al căii ferate transcontinentale s-a trezit în mare dificultate din cauza unei inundații a râului, care a spălat șina care trecea de-a lungul unui deal. Inginerii de înaltă calificare au sfătuit mutarea carosabilului în lateral, ceea ce ar costa 800 000 de dolari.Președintele a chemat un antreprenor și un maistru de drum irlandez. S-au dus în grabă la fața locului în trăsura personală a președintelui consiliului și au rătăcit acolo toată ziua, studiind zona.

După sfaturile și planul lor, au fost săpate mai multe șanțuri, care au scurs apa din deal. Toată lucrarea a costat 800 de dolari și a fost un succes total.

Un sfat cu adevărat competent nu poate veni niciodată de la o singură persoană. Suntem înconjurați din toate părțile de legile naturale ale lumii, legi care sunt parțial înțelese și rezumate în sisteme și parțial necunoscute de nimeni. Avem nevoie de instrucțiuni directe sau indirecte de la fiecare persoană care știe mai multe despre o anumită problemă decât altele; Nu putem și nu trebuie să ne oprim asupra informațiilor din ultima săptămână, din ultima lună, an, deceniu sau chiar secol, dar trebuie să folosim întotdeauna cunoștințe speciale care astăzi sunt în mâinile câtorva, dar mâine se va răspândi în întreaga lume.

Al patrulea principiu este disciplina

Cel mai nemilos creator al disciplinei este natura.

Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină și chiar mai puține pedepse pentru încălcarea acestora. Dar există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe care este rolul său în afacerile generale, o definire precisă a responsabilităților, există o contabilizare rapidă, exactă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există condiții normalizate și operațiuni standardizate. , și, în sfârșit, există un sistem de remunerare a performanței.

În aproape toate întreprinderile de producție, muncitorii și angajații nu sunt suficient de disciplinați, administrația nu îi tratează cinstit și corect, expedierea este atât de prost organizată încât comenzile de producție abia ajung la magazine și ateliere, nu există aproape nicăieri o planificare precisă și rațională, și acolo unde există, acolo este foarte slab, nu există instrucțiuni scrise standard, echipamentul nu este normalizat, operațiunile nu sunt normalizate, sistemele de recompensare a performanței nu sunt bune.

Un adevărat organizator, fie el un sfânt sau un ucigaș, în nicio circumstanță nu permite în organizația sa acei oameni din cauza cărora ar putea apărea fricțiuni în viitor; eliminând astfel nouă zecimi posibilitatea dezordinei. Un adevărat organizator are grijă cu siguranță de spiritul echipei, care, la rândul său, elimină nouă zecimi din posibilitățile rămase de neliniște. Astfel, posibilitatea încălcării disciplinei este redusă la o șansă la o sută, ceea ce este un raport complet normal, deoarece organizatorul face față întotdeauna și foarte ușor cu această singură șansă.

Dacă unii angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru nu este suficient; Aceste idealuri trebuie transmise tuturor lucrătorilor și angajaților, iar oricine a studiat psihologia de masă știe că acest lucru este foarte ușor de realizat. Dar a te aștepta ca muncitorul obișnuit să privească lucrurile dintr-un punct de vedere mai larg decât cel care i se dezvăluie de la locul de muncă este absurd. Dacă acest loc de muncă este dezordonat, murdar, dezordonat, dacă muncitorul nu are dotările necesare, atunci nici cele mai avansate mașini, structuri, nici, în general, toată acea masă de echipamente lipsite pe care ne-am pus atâtea speranțe în trecut. , va inspira muncitorul.

Disciplina automată care merită să fie inclusă printre principiile productivității nu este altceva decât subordonarea tuturor celorlalte unsprezece principii și cea mai strictă aderență la acestea, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, fără legătură.

Al cincilea principiu este tratamentul echitabil al personalului

Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie să fie normalizat, trebuie să fie în armonie cu toate celelalte unsprezece principii și trebuie să fie subiectul special al muncii unui grup de personal special, înalt calificat, care se bucură de ajutor. si consilierea unui numar de specialisti: caracterologi, igienisti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experti in siguranta, ingineri termici si iluminat, economisti, specialisti salarii, contabili, avocati. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfatului specialiștilor competenți, simplificându-i sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății se realizează prin promptitudine, acuratețe și contabilitate completa, prin operatiuni de rationalizare, prin instructiuni scrise exacte, prin grafice detaliate si in general tot ceea ce cele douasprezece principii ale productivitatii cer de la intreprinderi.

Al șaselea principiu este contabilitatea rapidă, fiabilă, completă, exactă și permanentă

Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertismentelor pentru a ne oferi informații pe care nu le primim prin simțurile externe.

Contabilitatea are ca scop victoria în timp. Ne duce înapoi în trecut și ne permite să privim în viitor. De asemenea, el cucerește spațiul, reducând, de exemplu, un întreg sistem feroviar într-o simplă curbă grafică, extinzându-se pe un desen cu o miime de milimetru până la un picior întreg, măsurând viteza de mișcare a celor mai îndepărtate stele de-a lungul liniilor unui spectroscop. .

Garington Emerson(1853-1931) a fost educat ca inginer în Germania, apoi a lucrat în SUA. În cartea „Doisprezece principii ale productivității”, el a formulat principiile organizării corecte atât a muncii unui executant individual, cât și a procesului de producție al unei întreprinderi, a examinat fezabilitatea activității umane din punctul de vedere al productivității și a propus o metoda de realizare a eficientei maxime a managementului.

Ideea principală a lui Emerson este aceasta: productivitatea adevărată produce întotdeauna rezultate maxime cu un efort minim.

Munca grea produce rezultate grozave cu eforturi anormale. Tensiunea și productivitatea nu numai că nu sunt același lucru, dar sunt de fapt opuse. A munci din greu înseamnă a depune efort maxim. A fi productiv înseamnă a depune un efort minim. Dorința, cunoscută de mulți dintre noi, de a îndeplini un plan cu orice preț este o încercare de a rezolva o problemă economică nu prin organizarea rațională a muncii, ci prin muncă de urgență, metode de conducere a comenzii și constrângere a lucrătorilor. Nu producția ar trebui să se adapteze managementului, crede el Emerson, iar managementul trebuie să servească producției.

Să enumerăm totul douăsprezece principii ale productivității, așa cum sunt formulate de autor.

1. Obiective de producție clar definite și sarcini de personal clar definite.

2. Bunul simț. Aceasta înseamnă nu doar pricepere de zi cu zi, ci curajul de a face față adevărului: dacă există dificultăți în organizarea producției - nu face profit, bunurile produse nu sunt vândute pe piață - atunci există motive specifice care depind în primul rând de organizatori și manageri. Este necesar să găsim aceste cauze și să le eliminăm cu îndrăzneală și hotărâre.

3. Consultare competentă. Este recomandabil si profitabil implicarea specialistilor in acest domeniu - sociologi, psihologi, experti in conflicte etc. - in imbunatatirea constanta a sistemului de management.

4. Disciplina. Adevărata disciplină necesită, în primul rând, o repartizare clară a funcțiilor: fiecare manager și director trebuie să-și cunoască clar responsabilitățile; fiecare ar trebui să fie conștient de ceea ce este responsabil, cum și de către cine poate fi recompensat sau pedepsit.

5. Tratamentul echitabil al personalului, exprimat în ideea „muncești mai bine, trăiești mai bine”. Arbitrarul față de lucrători trebuie exclus.

6. Feedback. Vă permite să luați în considerare și să controlați rapid, fiabil și complet acțiunile întreprinse și produsele lansate. Încălcările feedback-ului duc la defecțiuni ale sistemului de control.

7. Ordinea și planificarea lucrărilor.

8. Norme și orare. Rezultatele ridicate la locul de muncă nu sunt asociate cu o creștere, ci cu o reducere a efortului. Reducerea efortului se realizează prin cunoașterea și luarea în considerare a tuturor rezervelor de productivitate, prin capacitatea de a le implementa în practică și prin evitarea costurilor nejustificate cu forța de muncă, pierderea de timp, materiale și energie.

9. Normalizarea condițiilor. Nu este necesar să se adapteze o persoană la o mașină, ci să se creeze mașini și tehnologii care să-i permită unei persoane să producă mai mult și mai bine.

10. Raționalizarea operațiunilor. Forța de muncă trebuie să fie rațională, astfel încât muncitorul să poată îndeplini sarcina și să câștige bani buni.

11. Instrucțiuni standard scrise. Acestea servesc la eliberarea creierului angajatului pentru inițiativă, invenție și creativitate.

12. Recompensă pentru performanță. Este indicat sa se introduca un sistem de remunerare care sa tina cont atat de timpul petrecut de angajat, cat si de timpul acestuia, care se manifesta in calitatea muncii sale.

Douăsprezece principii de organizare a muncii, propus Emerson, au servit drept bază pentru organizarea rațională a muncii la o întreprindere industrială și sunt în prezent utilizate efectiv în practica managerială.

Pochebut L. G., Chiker V. A., Psihologia socială organizațională, Sankt Petersburg, „Rech”, 2002, p. 20-21.

Fragment oferit cu amabilitate de editura „Rech” www.rech.spb.ru.

Harrington Emerson (1853-1931) a fost primul care a introdus conceptele de productivitate sau eficiență în știința managementului.

Productivitatea (eficiența) înseamnă cea mai favorabilă relație dintre costurile totale și rezultatele economice.

Emerson, care, la fel ca predecesorii săi, și-a dedicat întreaga viață științifică pentru a găsi răspunsuri la întrebările: care sunt motivele eficienței scăzute a muncii și activităților organizaționale și cum să o îmbunătățească? El a realizat multe în rezolvarea acestei probleme, îmbogățind semnificativ știința managementului cu rezultatele cercetărilor și experimentelor sale.
În 1908, Emerson a scris cartea „Eficiența ca bază a activităților de producție și a salariilor”. În această lucrare, el a comparat ineficiența acțiunilor umane și eficacitatea metodelor folosite de natura din jurul nostru și a concluzionat că numai ineficiența umană este cauza sărăciei umane. El credea că problema ineficienței muncii poate fi rezolvată în două moduri:

In primul rand, folosind metode special dezvoltate, care ar permite oamenilor să obțină rezultatele maxime de care sunt capabili să rezolve probleme sau să-și atingă obiectivele;
În al doilea rând, folosind metode de stabilire a obiectivelor, necesitând productivitatea maximă de care este capabil executantul muncii.

Pentru a evalua performanța în muncă, Emerson a propus utilizarea standardelor (mai degrabă decât a sarcinilor), adică standarde profesionale, sau „seturi prestabilite de reguli care sunt acceptate de majoritatea într-un anumit domeniu de producție”. A acordat o atenție deosebită standardizării contabilității costurilor, știind din propria experiență că aceasta are un mare potențial de creștere a eficienței.

Un rezumat al rezultatelor cercetării și al experienței de viață a fost oferit în a doua monografie a lui Emerson „Doisprezece principii ale eficienței”(1912). Emerson a declarat cu modestie că nu a descoperit nimic nou, deoarece aceste principii au funcționat de multe milioane de ani în diferite forme de natură și viață, că sunt simple, de înțeles și elementare.

Cele douăsprezece principii ale productivității ale lui Harington Emerson, așa cum sunt formulate de autor:

Potrivit lui Emerson, ineficiența și risipa în organizarea oricărei lucrări pot fi eliminate doar atunci când toate cele 12 principii funcționează simultan. Ineficiența maximă poate apărea din unul din două motive: fie aceste principii sunt necunoscute într-o anumită întreprindere, fie sunt cunoscute, dar nu sunt practicate. În orice caz, eficiența are de suferit. Prin urmare, dacă principiile nu se aplică, atunci eficacitatea este practic de neatins.