Modele existente motivațiile variază în ceea ce privește concentrarea și eficacitatea. Rezultatele studierii modelelor de motivație nu ne permit să stabilim clar din punct de vedere psihologic ce motivează o persoană să muncească. Studiul unei persoane și al comportamentului său în procesul de muncă oferă doar câteva explicații generale ale motivației, dar chiar și acestea fac posibilă dezvoltarea unor modele pragmatice de motivare a angajaților într-un anumit loc de muncă.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

INTRODUCERE………………………………………………………………………………..	3
Capitolul 1 . MOTIVAȚIA PERSONALULUI CA FACTOR DE CREȘTERE A EFICIENȚEI PRODUCȚIEI……..................	5
1.1 Rolul și importanța motivației personalului …………………………….	5
1.2 Metode de stimulare a personalului……………………………..	7
Capitolul 2. TEORIILE MOTIVAȚIEI ………………………………………..	9
2.1 Teoriile de conținut ale motivației……………………………………………………	9
2.1.1 A. Teoria nevoilor lui Maslow……………………………………………………	9
2.1.2 Teoria nevoilor de D. Mack Clelland……………	12
2.1.3 Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg………………………………………..	13
2.1.4 Teoria existenței, conexiunii și creșterii lui K. Alderfer…………..	14
Capitolul 3. MODALITĂȚI DE MOTIVAȚIE…………………………………………….	16
Capitol. 4. MOTIVAȚIA ANGAJATĂRII MBUI „CITY POLICLINIC LGO”…………………………………………………….	20
4.1 caracteristici generale MBUZ „Clinica Orașului LGO”…….	20
4.2 Structura aparatului administrativ al Instituției Sanitare Bugetare Municipale „Policlinica Orășenească LGO”……………………………………………………………………………….	21
4.3 Modalitati de motivare a personalului Institutiei Sanitare Bugetare Municipale „Policlinica Orășenească LGO”……………………………………………………………………………………… .....	22
4.4 Propuneri de stimulente pentru angajații Instituției de Sănătate Bugetare Municipală „Clinica Orășenească”……………………………………………………………………………….	24
CONCLUZIE………………………………………………………………	26
LISTA SURSELOR UTILIZATE……………...	29
APLICAȚII	31

INTRODUCERE

Activitățile de management includ multe componente. Printre ei:

politica de personal, relațiile în echipă, aspectele socio-psihologice ale managementului. Locul cheie este ocupat de identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Motivația - acesta este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele acestei activități și îi dau direcție, concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația stimulează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective.

Evoluția utilizării diferitelor modele de motivație a evidențiat atât aspecte pozitive, cât și negative ale utilizării acestora, iar acesta este un proces firesc, întrucât în ​​teoria și practica managementului nu există un model de stimulare ideal care să satisfacă diverse cerințe.

Modelele de motivație existente variază în ceea ce privește concentrarea și eficacitatea. Rezultatele studierii modelelor de motivație nu ne permit să stabilim clar din punct de vedere psihologic ce motivează o persoană să muncească. Studiul unei persoane și al comportamentului său în procesul de muncă oferă doar câteva explicații generale ale motivației, dar chiar și acestea fac posibilă dezvoltarea unor modele pragmatice de motivare a angajaților într-un anumit loc de muncă.

În Rusia, există multe probleme asociate cu politica motivațională: problema relațiilor cu managementul, nemulțumirea cu nivelul salariilor, condițiile de viață și de muncă din întreprindere în ansamblu. Principalul obstacol în rezolvarea acestor probleme este reticența personalului de conducere de a se gândi la condițiile de viață și de muncă ale oamenilor care creează direct profit. În condițiile pieței, o atenție deosebită ar trebui acordată stimulentelor nemateriale, creând o flexibilitate

sistemul de beneficii angajaților.

Subiect munca de curs : Teorii ale motivaţiei de A. Maslow, D. McCelland, F. Herzberg, K. Alderfer.

Relevanţa temei alese constă în faptul căce din dezvoltarea clară sistem eficient motivația depinde nu numai de creșterea activității sociale și creative a unui anumit angajat (manager, muncitor), ci și de rezultatele finale ale activităților întreprinderilor din diferite forme organizatorice și juridice de proprietate, producție și non-producție.

Scopul lucrării cursuluistudiază teoriile motivației de A. Maslow, D. McCelland, F. Herzberg, K. Aldefer, să analizeze motivația angajaților Instituției Municipale de Sănătate bugetară „Clinica Orășenească a Spitalului Orășenesc Leningrad”.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

1. Definiți conceptul de motivație.

2. Luați în considerare teoriile motivației

3. Studierea influenței factorilor motivaționali asupra activității personalului Instituției Municipale de Sănătate bugetară „Policlinica Orășenească LGO”

4. Determinarea modalităților posibile de creștere a motivației angajaților Instituției Sanitare Bugetare Municipale „Policlinica Orășenească LGO”.

CAPITOLUL 1

MOTIVAȚIA PERSONALULUI CA FACTOR DE CREȘTERE A EFICIENȚEI PRODUCȚIEI

1.1 Rolul și importanța motivației personalului

Principala caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către o piață este rolul crescând al personalității angajatului. Situația care există în prezent la noi le poartă pe ambele mari oportunități, și mari amenințări la adresa fiecărui individ în ceea ce privește sustenabilitatea existenței sale. Adică, acum există un grad extrem de mare de incertitudine în viața fiecărei persoane. Prin urmare, este necesar să se dezvolte o nouă abordare a managementului resurselor umane. Această abordare este după cum urmează:

1) crearea unei filozofii de management al personalului.

2) crearea unor servicii perfecte de management al personalului.

3) aplicarea noilor tehnologii în managementul personalului.

4) crearea și dezvoltarea valorilor comune, normele sociale,

setări comportamentale care reglează comportamentul unui individ.

Filosofia managementului personaluluiaceasta este formarea comportamentului individual al angajaților în raport cu obiectivele de dezvoltare ale întreprinderii. În astfel de condiții, motivație activitatea muncii angajații companiei devine deosebit de importanți. Pentru ca o persoană să desfășoare munca care i-a fost încredințată în mod conștiincios și eficient, trebuie să fie interesată de aceasta sau, cu alte cuvinte, motivată.

În managementul personalului, motivația este considerată ca un proces

activarea motivațiilor angajaților (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient.

Scopul motivației este de a forma un set de condiții care să încurajeze o persoană să întreprindă acțiuni menite să atingă un scop cu efect maxim.

De-a lungul timpului, au apărut diverse teorii psihologice ale motivației, încercând să examineze factorii determinanți și structura procesului motivațional din diferite perspective. Drept urmare, așa-numita politică „morcovi și băț” a fost înlocuită cu dezvoltarea unor sisteme mai complexe de stimulare a motivației angajaților la muncă, pe baza rezultatelor studiului său teoretic.

Abordările teoretice moderne ale motivației se bazează pe

idei formulate de știința psihologică care studiază cauzele și mecanismele comportamentului uman intenționat. Din aceste poziții, motivația este definită ca forță motrice comportament uman, care se bazează pe relația dintre nevoile, motivele și scopurile unei persoane.

Caracteristicile generale ale procesului de motivare pot fi reprezentate dacă

definiți conceptele folosite pentru a o explica: nevoi, motive, scopuri.

Are nevoie aceasta este starea unei persoane care experimentează nevoia unui obiect necesar existenței sale. Nevoile sunt sursa activității umane, motivul acțiunilor sale intenționate.

Motivele acestea sunt motivațiile unei persoane de a acționa, care vizează un rezultat (scop).

Goluri acesta este un obiect dorit sau starea lui pe care o persoană se străduiește să o posede.

Motivele care conduc o persoană sunt extrem de complexe, supuse schimbărilor frecvente și se formează sub influența unui întreg complex de exterior și factori interni- abilități, educație, sociale

poziție, bunăstare materială, opinie publicași așa mai departe. Prin urmare, prezicerea comportamentului membrilor echipei ca răspuns la sisteme diferite motivația este foarte dificilă.

Motivația ca funcție de management este implementată printr-un sistem de stimulente, i.e. orice acţiuni ale unui subordonat trebuie să fie pozitive sau consecințe negativeîn ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor sale sau atingerea scopurilor sale. Studierea echipei poate permite liderului să creeze o structură motivațională cu ajutorul căreia va educa echipa în direcția corectă.

1. Metode de stimulare a personalului

Metodele de stimulare a personalului pot fi foarte diverse și depind de elaborarea sistemului de stimulare la întreprindere, sistem comun managementul și caracteristicile întreprinderii în sine.

În funcție de orientarea spre influențarea anumitor nevoi, metodele de management se împart în:

1. Metode de management economic determinate de stimulente economice. Ei își asumă o motivație materială, adică o orientare spre împlinire anumiti indicatori sau sarcini, și punerea în aplicare după finalizarea acestora a recompenselor economice pentru rezultatele muncii.
2. Metode organizatorice si administrative bazate pe directive. Aceste metode se bazează pe motivarea puterii, bazată pe supunerea față de lege, ordinea juridică, funcții de conducere etc., și pe baza posibilității de constrângere. Acestea acoperă planificarea organizațională, reglementarea organizațională, instruirea, managementul și controlul.
3. Social metode psihologice, folosit pentru creșterea activității sociale a angajaților. Cu ajutorul acestor metode, ele influențează în primul rând conștiința lucrătorilor, interesele sociale, estetice, religioase și de altă natură ale oamenilor și realizează stimularea socială a activității muncii.

În practica managementului, se folosesc simultan diverse metode și combinațiile lor. Pentru management eficient motivație, este necesară utilizarea tuturor celor trei grupe de metode în managementul întreprinderii. Astfel, folosirea numai a puterii și a motivațiilor materiale nu permite mobilizarea activității creative a personalului pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru realizare eficienta maxima este necesar să se folosească motivaţia spirituală.

CAPITOLUL 2

TEORIILE MOTIVAȚIEI

Cele mai cunoscute teorii ale motivației sunt:

• teoria nevoilor lui Maslow;

• teoria existenței, conexiunii și creșterii a lui Alderfer;

• teoria nevoilor dobândite a lui McClelland;

• Teoria a doi factori a lui Herzberg.

2.1.1 Teoria nevoilor lui Maslow

Abraham Maslow este unul dintre cei mai mari oameni de știință din domeniul motivației și al psihologiei.

Teoria nevoilor lui Maslow este una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației.

Esența teoriei se rezumă la studiul nevoilor umane. Aceasta este o teorie anterioară. Susținătorii săi, inclusiv Abraham Maslow, credeau că subiectul psihologiei este comportamentul, nu conștiința umană. Comportamentul se bazează pe nevoile umane, care pot fi împărțite în cinci grupuri:

1. Nevoi fiziologice.

Acest grup include nevoile de hrană, apă, aer și adăpost. Acestea sunt nevoile pe care o persoană trebuie să le satisfacă pentru a supraviețui, pentru a menține organismul într-o stare vitală. Oamenii care lucrează în primul rând pentru a satisface nevoile acestui grup au puțin interes pentru conținutul lucrării. Pentru a gestiona astfel de oameni era necesar un salariu minim care să le asigure supraviețuirea, iar condițiile de muncă nu erau prea împovărătoare pentru existența lor.

2. Nevoia de securitate.

Nevoile acestui grup sunt legate de dorința oamenilor de stabilitate și securitate: de a avea o locuință bună, de a fi protejați de durere, boală și alte suferințe. Pentru o persoană influențată de aceste nevoi, siguranța locului de muncă este importantă, asigurarea pensiei, asigurare de sanatate. Ar trebui creat un sistem de încredere pentru a gestiona aceste tipuri de oameni asigurări sociale, aplică reguli corecte pentru reglementarea activităților lor.

3. Nevoia de apartenență la un grup social. O persoană se străduiește să participe la acțiuni comune, caută prietenie, dragoste, apartenența la un anumit grup de oameni, se străduiește să participe la evenimente sociale. Rezultate bune pot fi obținute cu o uniformă de brigadă organizarea muncii, folosind activități de grup în afara serviciului și reamintindu-le angajaților cât de apreciați sunt de către colegii lor de muncă.

4. Nevoi de recunoaștere și respect. Acest grup de nevoi reflectă dorința oamenilor de a se simți competenți, încrezători și puternici. Oamenii puternic influențați de această nevoie se străduiesc pentru o poziție de conducere sau o poziție de autoritate recunoscută în rezolvarea problemelor. Atunci când gestionați astfel de oameni, este necesar să folosiți diferite forme de încurajare morală și expresii de recunoaștere a meritelor lor. În acest scop, pot fi utilizate: atribuirea de titluri și titluri, publicații în presă și mențiune de către conducere în vorbitul în public despre meritele lor, prezentarea de premii de onoare.

5. Nevoile de auto-exprimare. Acest grup combină nevoile exprimate în dorința unei persoane de a-și folosi cunoștințele, abilitățile și abilitățile pentru autoafirmarea în afaceri și management. Oamenii cu această nevoie sunt deschiși la percepția asupra lor înșiși și asupra mediului, creativi și independenți. Atunci când gestionați astfel de oameni, este necesar să le maximizați abilitățile, să vă străduiți să le acordați sarcini originale, să le oferiți o mai mare libertate în alegerea mijloacelor și să-i implicați în muncă.

Toate aceste nevoi pot fi aranjate într-o succesiune strictă ierarhică sub forma unei piramide, la baza căreia se află nevoile primare, iar în vârf sunt cele secundare.

Piramida lui A. Maslow

Semnificația structurii ierarhice este că nevoile nivelurilor inferioare sunt prioritare pentru o persoană și acest lucru îi afectează motivația. Cu alte cuvinte, în comportamentul uman, factorul mai determinant este satisfacerea nevoilor la niveluri mai întâi joase, iar apoi, pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute, nevoile nivelurilor superioare devin un factor stimulant.

Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca individ - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, prin urmare procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit.

Datoria unui manager este de a-și monitoriza cu atenție subordonații, de a afla cu promptitudine ce nevoi active îi conduc pe fiecare dintre ei și de a lua decizii cu privire la implementarea lor pentru a îmbunătăți eficiența angajaților.

2.1.2 Teoria nevoilor D. Mac Clelland

Se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare.

D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi:

• putere,
• succes,
• implicare.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Oamenii care au nevoie de putere nu sunt neapărat carierişti înfometaţi de putere în sensul negativ şi cel mai des folosit al acestor cuvinte. Cu nevoia de putere în forma sa pură, oamenii, conform acestei teorii, nu au nicio înclinație spre aventurism; principala este nevoia de a-și demonstra influența.

Nevoia de succes nu este satisfăcută prin proclamarea succesului persoanei, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes le place situațiilor în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și își doresc recompense concrete pentru rezultatele pe care le obțin. Pentru a motiva oamenii care au nevoie de succes, ar trebui să le stabiliți sarcini cu un grad moderat de risc sau posibilitate de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a-și dezlănțui inițiativa și să-i recompensați în mod regulat și specific în conformitate cu rezultatele obținute.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor pentru compania cunoștințelor, stabilirea de relații de prietenie și ajutarea altora. Persoanele cu o nevoie puternică de afiliere vor fi atrase de locuri de muncă care le oferă oportunități extinse. comunicare socială. Managerul se poate asigura, de asemenea, că nevoile lor sunt satisfăcute petrecând mai mult timp cu ei și aducând periodic astfel de oameni în grupuri separate.

2.1.3 Teoria cu doi factori a lui Herzberg

Această teorie a apărut ca urmare a nevoii tot mai mari de a înțelege influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane.

Frederick Herzberg a creat un model cu doi factori care arată

satisfacție în muncă.

Factorii care influențează satisfacția în muncă

Factori de igiena	Motivația
Politica companiei si administratiei	Succes
Conditii de lucru	Avansare în carieră
Câștiguri	Recunoașterea și aprobarea rezultatului
Relatii interpersonale	Grad înalt responsabilitate

Factorii de igienă se referă la mediul în care se desfășoară munca. Absența sau insuficiența factorilor de igienă provoacă nemulțumiri la locul de muncă la o persoană. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politicile administrative, gradul de control, relațiile cu colegii și supraveghetorii și subordonații.

Aplicabilitatea teoriei lui Herzberg a fost testată în practică în multe organizații. Rezultatele experimentelor au arătat că, pentru a utiliza în mod eficient teoria lui Herzberg, este necesar să se creeze o listă de factori de igienă și mai ales de motivare și să se ofere angajaților posibilitatea de a determina și indica ceea ce preferă.

2.1.4 Teoria existenței, conexiunii și creșterii a lui Alderfer

K. Alderfer consideră că nevoile umane pot fi combinate în grupuri separate. Cu toate acestea, spre deosebire de piramida nevoilor lui Maslow, el crede că există doar trei astfel de grupuri de nevoi:

• nevoi de existență;
• nevoi de comunicare;
• nevoile de creștere.

Nevoile de existențăPotrivit lui Alderfer, acestea includ două grupuri de nevoi în piramida lui Maslow: nevoia de siguranță și nevoile fiziologice.

Nevoia de comunicarepotrivit lui Alderfer, include natura socială a unei persoane, dorința unei persoane de a fi membru al unei familii, al unei echipe, de a avea prieteni, dușmani, superiori și subordonați. Prin urmare, acest grup ar trebui să includă nevoile de apartenență la un grup social, recunoaștere și respect, care sunt asociate cu dorința unei persoane de a ocupa o anumită poziție în lumea din jurul său, precum și acea parte a nevoilor de securitate ale piramidei lui Maslow, care este asociat cu securitatea grupului.

Nevoile de creșteresunt similare cu nevoile lui Maslow de exprimare de sine și includ, de asemenea, acele nevoi ale grupului de recunoaștere și autoafirmare care sunt asociate cu dorința unei persoane de a dezvolta încrederea și auto-îmbunătățirea.

Aceste trei grupuri de nevoi, ca în teoria lui Maslow, sunt localizate ierarhic. Cu toate acestea, există o diferență fundamentală între teoriile lui Maslow și ale lui Alderfer. Potrivit lui Maslow, există o mișcare de la nevoie la nevoie doar de jos în sus: doar atunci când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, o persoană trece la o nevoie de un nivel superior. Alderfer consideră că mișcarea merge în ambele direcții: în sus dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută și în jos dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută. În același timp, Alderfer consideră că în cazul nesatisfăcării unei nevoi la nivelul superior crește gradul de influență a nevoii la nivelul inferior, ceea ce atrage atenția persoanei la acest nivel. De exemplu, dacă o persoană nu a reușit să satisfacă nevoile de creștere a carierei, comunicarea sa trebuie să se „pornească” din nou.

Teoria lui Alderfer reflectă o ierarhie a nevoilor în direcția de la nevoi mai specifice la cele mai puțin specifice. El crede că de fiecare dată o nevoie nu este satisfăcută nivelul superior, există o trecere la o nevoie mai specifică la nivelul inferior, care determină mișcarea inversă de sus în jos.

Deci, eficacitatea sau viabilitatea unui anumit model poate fi verificată doar prin testarea lor în practică, ținând cont de mediul în care vor fi implementate. Un lucru este incontestabil: absența modelelor motivaționale la întreprinderile noastre va reduce eficacitatea sistemelor de management existente și a activităților socio-economice ale colectivelor de muncă.

CAPITOLUL 3

CĂI DE MOTIVAȚIE

Fiecare organizație adaptează teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus la caracteristici specifice functionarea acestuia. Succesul rezolvării acestei probleme determină dacă subordonații se vor strădui să lucreze bine sau pur și simplu își vor servi orele de birou.

Modalități de îmbunătățire a motivației în muncă.

Ele sunt combinate în cinci zone relativ independente:

• stimulente financiare,
• imbunatatire a calitatii forta de munca,
• îmbunătățirea organizării muncii,
• implicarea personalului în procesul de management,
• stimulente non-monetare.

Stimulentele materiale reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferind personalului posibilitatea de a participa la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influență unilaterală numai asupra lucrătorilor metode monetare nu poate duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Următoarea direcție pentru îmbunătățirea motivației este îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea functiile muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru al fiecărui angajat este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în caz de subutilizare a lucrătorilor și propria dorință să-și extindă gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență severă din partea angajaților.

Îmbogățirea muncii presupune asigurarea unei persoane cu o muncă care să ofere oportunitatea de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, incluzând în responsabilitățile sale unele funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente. Această metodă este indicată de utilizat în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai presantă problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă crește ca fiind una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile mediu de lucru. Condițiile de muncă, fiind nu doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficacității acesteia.

Managementul folosește 6 metode de stimulente non-monetare:

1. Aprobare.

Aprobarea este o modalitate și mai puternică de recompensă decât banii, ceea ce, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. Există următoarele reguli de manager:

„lauda imediat”

„lauda munca persoanei”

„spuneți că sunteți mulțumit și sunteți mulțumit că angajatul a făcut acest lucru

după aceasta, nu este nevoie să stai deasupra sufletului angajatului, prin urmare, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, Pleacă de aici."

2. Acțiune . Angajații care cumpără acțiuni și devin co-proprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de remunerare, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup, în locul uneia autoritare, și să producă un produs competitiv.

3. Răsplată timp liber . Acest lucru îi va ajuta să împiedice angajații să-și dezvolte obiceiul de a pierde timpul și îi va permite angajatului să petreacă mai mult timp pentru el însuși și familia sa dacă își încheie munca înainte de timpul alocat. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea este tentată să mărească volumul de muncă.

4. Înțelegere reciprocă și interes pentru angajat. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensele interne au o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi îngrijorează și îi interesează.

5 Promovare prin grade. Această metodă de remunerare necesită investiții financiare semnificative din partea conducerii superioare.

6 Independență în jobul tău preferat. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații se străduiesc să devină profesioniști, dar simt presiunea controlului asupra lor sau simt că ar face alte activități mult mai profesional, cu mai mult impact și rezultate mai bune. Aici, arta managerului constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi dificil atunci când aceste acțiuni sunt întreprinse doar pentru un alt eveniment de control. De foarte multe ori, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa unui oarecare curaj îi împiedică să abordeze managementul în acest sens.

7. Împărțirea profitului.

Cea mai comună formă de recompensă colectivă este așa-numitul „sistem” PARTICIPARE ÎN PROFIT.” Esența sistemului” participare în profituri” este că datorită unei cote predeterminate din profit, fond de bonusuri, de la care angajații primesc plăți regulate. Valoarea plăților depinde de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și activitati comercialeîntreprinderilor. Plăți către lucrători și angajați (inclusiv reprezentanți ai administrației superioare) în conformitate cu „ participare în profituri” nu sunt impozitate. Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri " participare în profit” prevede plata integrală sau parțială a bonusului sub formă de acțiuni.

În sistemul de „participare”. în profituri” se acordă sporuri pentru obţinerea unor rezultate specifice în activităţile de producţie ale întreprinderilor: creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor de producţie. Bonusurile se acordă, de regulă, proporțional cu salariul fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale executantului: experiență de muncă, absența întârzierilor și absenteismului, activități de raționalizare, precum și tendința de cooperare, loialitate. către companie etc.

Acest sistem este bun pentru companiile mari.

CAPITOLUL 4

MOTIVAȚIA ANGAJATELOR

MBUZ "POLICLINICA ORĂSULUI"

4.1. Caracteristici generale ale instituției sanitare bugetare municipale „Clinica orășenească”

Municipal organizatie finantata de stat asistență medicală „Clinica orașului”, denumirea prescurtată MBUZ „Clinica orașului” este o unitate de tratament și prevenire, institutie specializata asistență medicală, destinată realizării unui set de măsuri preventive pentru îmbunătățirea sănătății și prevenirea bolilor și acordarea de îngrijiri medicale populației adulte. Clinica se afla la:

Clinica este organizată pe bază local-teritorială în în modul prescrisîn Formația Municipală „Cartierul Urban Lysvensky”. Clinica dispune de detaliile necesare activităților sale și este o instituție sanitară independentă cu drept de persoană juridică.

În activitatea sa, Clinica Orașului este ghidată de legislația actuală, ordinele și instrucțiunile Ministerului Sănătății din Rusia, acest regulament și alte documente de reglementare.

4.2. Structura aparatului administrativ

MBUZ "Clinica Orașului"

1. Metode de motivare a personalului

MBUZ "Clinica Orașului"

În Instituția de Sănătate Bugetară Municipală „Clinica Orășenească” se folosesc metode non-economice și psihologice de motivare, dar predomină metoda economica, adică stimulente financiare.

Pe baza programului de modernizare a asistenței medicale pentru o entitate constitutivă a Federației Ruse, dezvoltat în 2011, al cărui scop a fost îmbunătățirea calității și asigurarea accesibilității asistenței medicale pentru populația din regiuni, salariile și condițiile de muncă pentru personalul medical au fost semnificative. îmbunătățită. Astfel, un medic specialist cu 10 ani de experiență a primit în medie 8.500 de ruble, iar după implementarea programului, salariul a crescut la 25.000 de ruble. Asistenta a avut inițial un salariu cuprins între 3.800 de ruble și 4.480 de ruble, dar ca urmare a plăților de modernizare, salariul a crescut la 13.000 de ruble. Plățile au fost efectuate pe baza rapoartelor șefilor de departament, unde responsabilul a evaluat munca subordonaților pe criterii.

Însă, din păcate, programul de modernizare a fost introdus temporar, data de încheiere a acestuia este 07/01/2013, aceste termene sunt indicate pentru finalizarea reparațiilor, construcției și achizițiilor de echipamente medicale. În ceea ce privește salariile, de la 1 aprilie 2013, salariile pentru lucrătorii medicali se vor calcula din fondurile Asigurărilor Obligatorii de Medicină. Clinica a introdus o astfel de inovație ca „Întreținerea fondului”. Aceasta înseamnă că finanțarea va fi pe cap de locuitor.

Scopul proiectului este de a stimula medicii primari mai mult efort direct la munca preventivă, reducerea spitalizării, reducerea numărului de apeluri la ambulanță. Dacă se obțin rezultate pozitive, clinica va primi fonduri suplimentare din fondul spitalului. Acesta este sensul deținerii de fonduri.

Personalul clinicii a simțit deja impactul schimbărilor de finanțare.

Dacă revenim la plata pentru modernizarea unui medic de specialitate îngustă de 25.000 de ruble, atunci pentru aprilie 2013 noua schemaÎn așezări, medicul a primit 21.000 de ruble. Asistentelor le-au fost reduse salariile cu o medie de 2.000 de ruble.

Reducerea salariilor este evidentă.

Ce a cauzat declinul?

Pe acest moment fondul clinicii conține aproximativ 4,5 milioane de ruble, conform calculelor de plată plăți de utilități, teste pentru pacienți, salarii ale angajaților, achiziții de medicamente pentru spitale de zi și săli de injecție, precum și cheltuieli zilnice pentru benzină și cheltuieli pentru nevoile casnice, sunt necesare 6 milioane de ruble. De unde pot obține fondurile lipsă?

Aici administrația vine în sprijinul economiilor totale pe: papetărie, pentru plata sporurilor personalului, pentru reduceri de personal etc.

Dar, în orice caz, inovația în clinică nu este o dorință personală a administrației, ci o ordine „de sus” care trebuie respectată.

În 2012, s-au făcut reparații cosmetice la sucursalele clinicii, au fost achiziționate echipamente pentru 6,5 milioane de ruble, au fost instalate calculatoare în cabinetele medicilor generaliști și medicilor de specialitate pentru a facilita documentarea.

În fiecare an în ziua lucrător medical Administrația clinicii îi onorează pe cei mai responsabili și conștiincioși medici, oferindu-le un bonus în numerar și certificate de recunoștință.

Se desfășoară activități de agrement.

Angajaților li se oferă vouchere pentru tratament în sanatoriu și stațiune.

4.4 Propuneri de stimulente pentru angajați

MBUZ "Clinica Orașului"

Dacă luăm în considerare faptul că munca ocupă un loc semnificativ în viața aproape oricărei persoane, atunci lucrătorii medicali își desfășoară activitățile chiar și după muncă, consultând vecinii, rudele și acordând asistență în circumstanțe de forță majoră. Prin urmare, experiența constantă a emoțiilor negative, nemulțumirea față de ocupația cuiva și condițiile de muncă au consecințe semnificative pentru sănătatea și bunăstarea generală a unei persoane.

În consecință, dacă motivați în mod corespunzător o persoană și îi creați condiții confortabile de lucru, eficiența personalului va crește semnificativ.

La Clinica Orașului, ar fi mult mai bine ca medicii și asistentele să lucreze în birouri curate, renovate, unde ar exista mobilier confortabil - scaune pivotante și mese noi, precum și o aprovizionare completă de rechizite de birou, ceea ce este o situație tensionată. în acest moment.

Mi-ar plăcea să existe evenimente pentru copii activități de divertisment,

La nașterea unui copil, femeilor li s-ar oferi un mic cadou de la administrație, iar o cerere la grădiniță ar fi furnizată și în timp util.

Clinica are un deficit catastrofal de tineri specialiști și medici.

Dar ei nu merg pentru că salariul nu se potrivește unui medic începător. Atragerea personalului tânăr este un obiectiv foarte important.

Prin urmare, specialiștii trebuie să creeze condiții de muncă, să ofere locuințe, să garanteze un loc în grădiniţă pentru copiii lor etc.

La studierea întreprinderii, s-a dovedit că vârsta medie a medicilor este de 48 de ani, vârsta medie a asistentelor este de 36 de ani, ceea ce înseamnă că echipa este calificată și funcționează bine, deci nu este recomandabil să se permită „cifra de afaceri” , iar soluția la aceasta ar putea fi o creștere a salariilor.

De asemenea, este necesar să se pregătească personalul pentru a lucra cu computere și programe, în legătură cu transferul întregului flux de raportare și documente în formă electronică.

Aș dori, de asemenea, să notez căNu există absolut zone de odihnă pentru personal.

Aș dori să repar asta.

CONCLUZIE

Eficacitatea reală a oricăror măsuri economice este determinată de impactul acestora asupra atitudinii oamenilor față de muncă. Este imposibil să schimbi legal această atitudine, deoarece acesta este un proces evolutiv îndelungat, dar poate fi accelerat dacă evaluezi sobru situația specifică și ții cont de motivele care au dat naștere acesteia.

Din păcate, managerii rareori iau în considerare consecințele sociale ale deciziilor lor, iar deciziile în sine nu sunt adesea complexe, ci de natură pur economică sau tehnică.

Orice manager este întotdeauna conștient că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp consideră că simple recompense materiale sunt suficiente pentru aceasta. Uneori, o astfel de politică are succes, deși în esență este greșită.

Principalele concluzii pe partea teoretică:

Motivația în muncă, în ciuda diferenței de abordări, este una dintre metodele fundamentale de management al personalului, încurajând angajații să atingă obiectivele stabilite pentru ei și pentru organizație. Dezvoltare relaţiile de piaţă obligă managerii să se schimbe metode existenteși forme de management în toate domeniile managementului modern și în primul rând în gestionarea motivației personalului. Aceste schimbări trebuie să se bazeze pe nevoile existente ale lucrătorilor, care, în ciuda situației economice dificile, nu se limitează doar la componenta materială, ci sunt reprezentați în toată diversitatea lor. Prin urmare, managerii care doresc să realizeze o muncă eficientă a angajaților lor folosesc nu numai metode de stimulente economice și influență administrativă, ci acordă și o mare atenție metodelor socio-psihologice.

Pentru a crea un climat socio-psihologic pozitiv în orice echipă, este necesar să se studieze caracteristicile caracteristice ale lucrătorilor (tipologia caracterelor). Eficacitatea muncii prestate de personal depinde în mare măsură de aceasta. Astfel de studii ar trebui efectuate folosind o varietate de teste în timpul perioadei de recrutare (Anexa 1). În plus, este necesar să se țină cont de factorii motivaționali identificați ca urmare a diagnosticului. Astfel de factori sunt, în primul rând, sentimentul de invidie al unor lucrători față de alții care primesc o remunerație mai mare pentru o muncă similară și stima de sine umflată de către lucrători față de rezultatele muncii lor. Acest lucru necesită fie asistență psihologică din partea specialiștilor, fie muncă explicativă din partea managementului imediat care implementează una sau alta politică de stimulente diferențiate.

Dacă metodele de motivare aplicate sunt ineficiente, abordările de implementare a politicilor motivaționale ar trebui schimbate, în funcție de nevoile, interesele și dorințele angajaților. Cu toate acestea, este greșit să te bazezi în întregime pe indicatori calculați. În managementul personalului, precum și în alte domenii ale managementului, este necesară o abordare situațională care să permită determinarea eficienței politicii care se urmărește pe baza stării specifice a organizației.

Principalele concluzii pe partea practică și recomandări:

Situația în echipă este destul de favorabilă. Performanța este la un nivel decent, după cum arată ultimul audit al Fondului de Asigurări Medicale Obligatorii.

Accentul principal al conducerii ar trebui să fie pe remunerarea echitabilă a angajaților în funcție de contribuția acestora la procesul colectiv de muncă. Cea mai mare valoare pentru angajați o reprezintă stimulentele materiale - salariile sporite, precum și condițiile de muncă.

Conducerea ar trebui să se angajeze anumite munca psihologicaîntr-o echipă, luând în considerare faptul că valoarea nu este doar o recompensă materială externă, ci și satisfacție internă și, de asemenea, combinarea cu pricepere a stimulentelor economice cu stimulentele morale.

Lista literaturii folosite

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management, - M.: Gardarika, 1998.

2. Burmistrov A., Gazenko N., Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente? Managementul personalului - 2002.- Nr.7.

3. Tsvetaev V.M. Managementul Personalului. Sankt Petersburg: Peter, 2002. С. 127.

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului Metode de management al calității.- 2001. - Nr. 11.

5. Shepelya V. „Încurajarea muncii” - „Pârghia lui Arhimede” 1999

6. M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. „Fundamentals of Management”, M.: Delo, 1992

7. Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew - „Economics”, 2 vol., M.: Respublika, 1992.

8. Blinov A. Motivarea personalului structuri corporative Marketing.- 2001.

9. Agaptsov, S.A. Motivația muncii ca factor de creștere a eficienței producției și a activităților economice ale unei întreprinderi: manual. manual pentru universități - M.: Misanta, 2003.

10. Dryahlov, N.I. Sistemele de motivare a personalului în Europa de Vest si SUA. Sankt Petersburg: Peter 2003

11. Maslow, A. Manual de motivație și personalitate, Sankt Petersburg: Peter 2002

12. Meskon, M. H., Fundamentals of Management, manual M. Albert, F. Khedouri. Pe. din engleza M.: Delo, 2002

13. Utkin, E.A. Management motivational, manual - M.: TANDEM: EKMOS, 1999.

14. Khoroshiltseva, N.A. Studiul structurii de motivare a specialiștilor la construirea unui sistem de remunerare - Management corporativ http://cfin.ru

15. B.M. Genkin, G.A. Konovalova, V.I. Kochetkov, Bazele manualului de management al personalului - M.: facultate, 1996.

Anexa 1

Test

Pentru a determina nivelul de satisfacție în muncă al angajaților, se efectuează un sondaj asupra angajaților la Instituția Municipală de Sănătate Bugetară „Policlinica Orășenească LGO”. Vă rugăm să răspundeți la întrebările testului cât mai sincer posibil.

1.Vârsta ta ____________

2. Experiență de lucru în această organizație___________

3. Educație ____________

Vă rugăm să indicați în ce măsură sunteți mulțumit de următoarele aspecte ale muncii dvs. (scrieți numărul corespunzător lângă întrebare folosind scara):

5 este destul de satisfăcător

4 mai probabil să satisfacă decât nu

3 Nu pot spune dacă satisface sau nu

2 destul de nesatisfăcător

1 nu satisface deloc

1. Suma salariului
2. Procesul lucrării care se execută
3. Perspective de dezvoltare profesională și de carieră
4. Relațiile cu supervizorul dvs. imediat
5. Importanța și responsabilitatea muncii efectuate
6. Conditii de lucru (zgomot, iluminare, temperatura, curatenie etc.)
7. Fiabilitatea locului de muncă, oferind încredere în Mâine
8. Abilitatea de a face o muncă care este respectată de o gamă largă de oameni
9. Cât de eficient este organizată munca în general
10. Relațiile cu colegii de muncă
11. Oportunități de a demonstra independență și inițiativă la locul de muncă
12. Mod de operare
13. Potriviți jobul la abilitățile dvs
14. Munca ca mijloc de a obține succesul în viață

Dacă este posibil, indicați dorințele și sugestiile dumneavoastră cu privire la problemele enumerate ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vă mulțumim pentru ajutorul acordat cu cercetarea!

I sectia terapeutica

II departamentul terapeutic

Subspecialisti:

ORL, oculist,

Dermatolog

Neurolog,

Chirurg, Venereolog

Traumatolog,

Endocrinolog,

Urolog,

Kinetoterapeut.

Departamentul kinetoterapeutic

Consultatie femei

Laborator clinic

Raze X

Registru

Registrul electronic

Surori mai mari

Contabilitate

Departamentul de Resurse Umane

Departamentul de Statistică

DOCTOR SEF

înlocuitor ch. doctor în economie

Sef adjunct doctor de afaceri

Contabil șef

Sef adjunct medic

Ch. asistent medical

Economiștii

Operatori

Surori - gospodine

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
21085.		Sistemul de management al personalului Întreprinderii Publice de Stat „Policlinica nr. 1”	205,73 KB
	Mediul extern al organizației. Mediu intern organizatii. Analiza potentialului de resurse umane al organizatiei. În prezent, s-a înregistrat o creștere semnificativă a interesului pentru oameni ca principal factor de producție, factor de venit și productivitate crescută, ca resursă și activ valoros al unei organizații aflate în competiție.
5704.		Proiectarea unui portal WEB folosind exemplul Spitalului de Copii al orașului Kostanay	2,71 MB
	Instrumente de dezvoltare a portalului Instrumentul principal pentru crearea portalului WEB al Spitalului de Copii din Kostanay este limbajul comun de programare PHP. Descrierea modulelor software Modulul Electronic Registration este un fișier separat care este procesat de interpretul PHP și servește drept router pentru afișarea paginilor personale ale specialiștilor cu posibilitatea de a face programări...
13235.		SPRIJIN PSIHOLOGIC PENTRU GRAVIDELE ÎN clinicile prenatale (PE BAZĂ DE EXEMPLU DE SPITALUL DE MATERNITATE Nr. 2)	415,36 KB
	SPRIJINUL PSIHOLOGIC AL PERSOANEI; CARACTERISTICI PSIHOLOGICE ALE FEMEILOR ÎN CARTEA; MODELE DE SPRIJIN PSIHOLOGIC PENTRU FEMEILE ÎN GRAVIȚIE. Scopul lucrării este de a identifica eficiența suportului psihologic pentru gravide în condițiile clinicilor prenatale. Subiectul studiului: eficacitatea suportului psihologic pentru gravide în clinicile prenatale. Rezultatele obținute și noutatea lor: a fost realizat un studiu privind eficacitatea suportului psihologic pentru gravide în condițiile clinicilor prenatale; dezvăluit...
21048.		Cercetarea și îmbunătățirea sistemului de management al conflictelor folosind exemplul Instituției Sanitare Bugetare Municipale Magadan Unitatea Medicală „Aviamedicine”	356,06 KB
	Aceste probleme sunt relevante în primul rând pentru că conflictele pot fi prezente în orice sferă a societății, iar un conflict lăsat în voia lui poate duce la consecințe nedorite atât pentru indivizi, cât și pentru societate. A găsi soluție optimă trebuie să cunoașteți cum se dezvoltă conflictele de acest fel. Pentru a dezvolta linia corectă de comportament în diverse situatii conflictuale Este foarte util să știm ce sunt conflictele și cum ajung oamenii să ajungă la un acord. Mulți manageri preferă să rezolve problemele emergente...
8192.		ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STIMULAREA ANGAJATĂRILOR ORGANIZĂȚILOR MUNICIALE DIN SFERA SERVICIILOR DE LOCUINȚE ȘI UTILITATE (PE BAZA EXEMPLU DE „REȚEA DE încălzire a orașului UMUP”)	410,46 KB
	La redactarea lucrării s-au folosit acte legislative, monografii, publicații științifice și educaționale privind managementul și managementul personalului, materiale din periodice dedicate problemelor de motivare a personalului, formarea sistemelor de remunerare și managementul carierei. Baza iniţială de analiză a sistemului de motivare a muncii este
17619.		Motivația în structura personalității	39,42 KB
	Acest lucru se datorează faptului că există o nevoie de mult așteptată de a introduce în practica cercetării psihologilor accesul la comportamentul uman în realitate, cunoașterea tiparelor acestuia, importanța dezvăluirii legăturii dintre motivațiile interne și externe ale unei persoane și componenta socială. Subiectul cercetării în această lucrare este sfera motivațională a unei persoane ca componentă structurală a personalității. Ţintă munca de testare explorați locul sferei motivaționale a unei persoane în structura personalității. Sunt stabile, unice pentru fiecare persoană și sunt fundamentul personalității...
7966.		Motivația muncii	309,79 KB
	Piramida nevoilor lui Maslow include următoarele 31 de grupuri: 1. Etapele dezvoltării grupului. El nu este doar interpretul unui anumit rol corespunzător funcției sale, ci și membru al grupului în cadrul căruia își desfășoară activitatea. În același timp, grupul influențează comportamentul unei persoane, iar comportamentul acestuia influențează viața grupului.
20137.		Motivația pentru apartenența la sindicat	22,14 KB
	Munca de consolidare a rangurilor sindicale, motivarea apartenenței sindicale necesită îmbunătățirea constantă a formelor și metodelor acestuia, oferindu-i o anumită consistență, clasificând motivarea apartenenței sindicale ca domeniu prioritar de activitate pentru toți. organizatii structurale sindicate.
2026.		Instruirea si motivarea personalului	15,24 KB
	Principalul potențial al întreprinderii organizației constă în angajații săi. Implementarea ca obiective strategice atât scopurile cât şi planuri pe termen scurt Orice organizație solicită personalului său să efectueze anumite acțiuni, a căror totalitate poate fi numită comportament de producție. Sensul și scopul principal al managementului personalului unei organizații de întreprindere este de a asigura comportamentul fiecărui angajat necesar pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Eficiența utilizării resurse umaneîntr-o organizație depinde atât de capacitatea...
20683.		Coeziunea angajaților organizației	108,14 KB
	Conceptul de coeziune, care este considerat de A., este strâns legat de problema echipei. Scopul lucrării de curs este de a explora munca unui psiholog practic în dezvoltarea coeziunii între angajații unei organizații. Ipoteza: Presupunem ca formarea socio-psihologica poate servi ca un mijloc eficient de construire a coeziunii intre angajatii unei organizatii. Să studieze aspectele teoretice ale muncii unui psiholog practic pentru a forma coeziunea între angajații unei organizații.

Studiul motivației în muncă a asistenților medicali devine un subiect relevant în legătură cu sarcinile stabilite pentru sistemul de sănătate autohton. În „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” se spune că una dintre direcțiile principale de reformare a industriei este rezolvarea problemelor legate de personal. Personalul de asistență medicală poartă cea mai mare parte a sarcinii îngrijirii pacienților, efectuând măsuri terapeutice, diagnostice și preventive, iar numărul personalului de asistență medicală este de peste 2 ori mai mare decât numărul medicilor. În structura evaluării calității asistenței medicale, după cum arată studiile, activitatea profesională a personalului medical se situează pe locul trei după indicatorii de performanță ai medicilor și eficacitatea măsurilor de tratament. În același timp, cheia creșterii eficienței calității îngrijirilor medicale către populație este crearea condițiilor pentru munca motivata personal medical. Între timp, numărul lucrărilor care examinează motivația muncii a personalului medical rus este foarte limitat (V.V. Madyanova, V.A. Mansurov, O.V. Yurchenko, M.A. Tatarnikov, N.V. Kungurov, N.V. Zilberberg, D.I. Prisyazhnyuk, S.V. Shishkin, A.L. Temnitsky, A.L. Chirikova etc.), iar studiile despre motivația în muncă a asistentelor medicale sunt practic absente.

Conform teoriei clasice a lui A. Maslow, comportamentul unei persoane este dirijat de o nevoie care este actualizată în prezent. În același timp, nevoile deficitare, care sunt nevoile unui nivel ierarhic inferior, stimulează activitatea umană până la saturatie. Dimpotrivă, nevoile care aparțin unui nivel superior, atunci când sunt actualizate, sunt capabile să crească în continuare. Dezvoltarea acestei teorii este cuprinsă în I.G. Kokurina; ea constată că în activitatea de muncă fiecare motiv are două orientări semantice: procedurală şi rezultantă. Orientarea semantică procesuală înseamnă că activitatea umană este limitată la un anumit cadru de activitate. Orientarea semantică rezultată este un nivel superior de activitate; forțează o persoană să depășească cadrul de activitate prescris.

Motivațiile angajaților care îi motivează să se angajeze în activități de muncă pot varia semnificativ. În același timp, este posibil să se identifice anumite tipuri de motivație în muncă. IN SI. Gercikov propune utilizarea unui model tipologic de motivație în muncă, care este construit la intersecția a două axe direcționate diferit: „motivația de a realiza sau de a evita” și „comportamentul de muncă activ și constructiv sau pasiv și distructiv”. Autorul identifică patru tipuri de bază de motivație de realizare: instrumentală, profesională, patriotică, de master și un tip opus - evitantă.

Baza analizei psihologice a activității profesionale a unui asistent medical este principiul metodologic fundamental al unității conștiinței și activității, care se realizează cel mai pe deplin din poziția unei abordări sistemico-structurale. Pe baza acestui demers, în procesul de desfășurare a activității profesionale a unui asistent medical, se formează un sistem de autoformare și autodezvoltare de reglare mentală a activității, care afectează toate structurile și formațiunile de activitate, afectează toate sferele activității mentale. Când studiem activitatea profesională a unei asistente medicale din punctul de vedere al abordării sistemico-structurale, ar trebui să se considere activitatea ei ca sistem socio-psihologic „ asistent medical- echipa - pacient." Elementele funcționale ale acestui sistem socio-psihologic determină atingerea scopului, care este un factor de formare a sistemului.

Scopul activității profesionale a unui asistent medical este definit ca acordarea de îngrijiri medicale calificate populației în conformitate cu cerințele statului. standard educaționalîn specialitatea medicală relevantă. În conformitate cu Codul de etică pentru asistentele medicale din Rusia, cele mai importante sarcini ale activității profesionale a unui asistent medical sunt: ​​îngrijirea cuprinzătoare și cuprinzătoare pentru pacienți și atenuarea suferinței acestora; restabilirea și reabilitarea sănătății; promovarea sănătății și prevenirea bolilor. Profesia de asistent medical aparține profesiilor „de la persoană la persoană”, unde munca este combinată cu o responsabilitate morală sporită pentru starea psihică și fizică a pacientului. În specialitatea „nursing”, principala formă de activitate este procesul de nursing - o metodă de organizare și acordare a îngrijirilor medicale, care include pacientul și asistenta ca persoane care interacționează.

Particularitățile activității profesionale a unui asistent medical impun cerințe semnificative asupra caracteristicilor psihologice ale unui specialist. Pentru a obține date inițiale despre factorii psihologici care asigură eficacitatea activității profesionale a unui asistent medical, metoda de evaluare a expertizei este de o valoare incontestabilă. Această metodă face posibilă studierea subiectului înțelegerii de către muncă a semnificației anumitor caracteristici psihologice pentru implementarea cu succes a activităților lor profesionale. Pe parcursul generalizării și sistematizării datelor au fost identificate următoarele domenii: cognitiv, motivațional, comunicativ, caracterologic, emoțional și volitiv.

Printre caracteristicile cognitive necesare muncii de succes, experții au identificat următoarele: erudiție profesională, observație, minte creativă, memorie, atenție. În sfera motivațională, au evidențiat experții următoarele caracteristici: dorinta de a ajuta oamenii, dorinta de a-si imbunatati personalitatea, dorinta de a ajunge la culmile maiestrii. În sfera comunicării, experții au remarcat sociabilitatea, deschiderea, abilitățile de ascultare și sociabilitatea. În sfera caracterologică, experții au remarcat următoarele caracteristici psihologice: bunăvoință, onestitate, încredere în sine, optimism, acuratețe, punctualitate, politețe, tact, conștiinciozitate, dăruire. ÎN sfera emoționalăÎn cadrul analizei de specialitate au fost identificate următoarele caracteristici: rezistență la stres, anduranță, compasiune. În sfera volitivă, experții au evidențiat: disciplină, determinare, muncă asiduă, organizare, independență, perseverență, sârguință, consecvență, energie, inițiativă.

Eficiență ridicată Activitatea profesională a unui asistent medical este posibilă numai cu o motivație optimă de muncă în combinație cu cea profesională calitati importante determinate în cadrul expertizei.

În contextul globalizării, este nevoie de creșterea competitivității și eficienței organizațiilor interne, indiferent de amploarea și profilul activităților acestora. Și această oportunitate competitivă (în special în instituțiile sociale de la om la om, cărora le aparțin instituțiile medicale) depinde în mare măsură de eficiența personalului, determinată la rândul său de calitatea motivației angajaților pentru munca utilă.

Este necesar să se analizeze mai detaliat modalități posibile de îmbunătățire a sistemului material care funcționează în prezent în practica internă, în primul rând (în condiții de resurse economice limitate) și motivație nematerială, care ar aduce interesele angajaților mai aproape de interesele organizației.

Problemă motivare eficientă angajații instituțiilor medicale este de o importanță deosebită, deoarece, în primul rând, resurse financiare Aceste instituții sunt limitate, iar în al doilea rând, vârsta medie a personalului medical depășește 45 de ani. Motivația de a lucra în mijlocul unei cariere este redusă semnificativ, iar acest fapt necesită o atenție deosebită și abordări speciale. În plus, nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților companiilor comerciale sunt potrivite și pentru personalul medical. Aceasta are o serie de explicații.

Munca unui asistent medical in conditiile actuale este tot mai mult motivata de factori interni, multi factori externi, cu excepția semnificației sociale a activității sale profesionale, acestea nu funcționează suficient. Există o exploatare a unor calități personale ale medicilor precum responsabilitatea, simțul datoriei, loialitatea față de jurământul medical, dragostea pentru munca lor, în timp ce stimularea externă din partea statului este insuficientă. Dacă generația mai în vârstă de lucrători din domeniul sănătății are această motivație internă formată și este destul de stabilă, atunci generația tânără are nevoie de sprijin extern pentru determinarea de a se angaja în profesia dificilă de medicină, iar acest sprijin trebuie să fie însoțit de o evaluare materială corectă a muncii lor. .

Potrivit cercetărilor, principalele motive pentru comportamentul de muncă al lucrătorilor medicali încep să se formeze din momentul în care își aleg profesia. Sa relevat că pentru majoritatea lucrătorilor medicali, la alegerea profesiei, motivul este interesul pentru această activitate (54,1%). Al doilea motiv ca importanță este dorința de a beneficia societatea (29,3%). 13,4% dintre lucrătorii medicali aleg această profesie datorită tradiției familiale consacrate. Totodată, procentul persoanelor care aleg aleatoriu această profesie este scăzut (2%). Acest lucru indică faptul că oamenii devin lucrători medicali în mod conștient, cu mult înainte de a începe să lucreze, după ce au decis cu cine vor lucra în viitor.

În procesul muncii, principalii factori motivatori pentru lucrătorii medicali devin: un sentiment de utilitate și importanță a muncii (astfel, își dau seama semnificație socială munca lor în societate); un sentiment de plăcere morală (oportunitatea de a face ceea ce îți place, un climat socio-psihologic bun în echipă); diverse forme de stimulente (în primul rând, lucrătorii medicali evidențiază evaluarea de către conducere a profesionalismului lor la întâlniri, un bonus în numerar, onorare în legătură cu un eveniment semnificativ din viața sa, prezentarea unui cadou memorabil, precum și un anunț de recunoștință față de medic șef); pregătire și studii avansate (profesia de lucrător medical aparține categoriei care trebuie să-și îmbunătățească constant nivelul profesional, să fie la curent cu inovațiile din domeniul științei medicale; în anumite cazuri această cerință poate fi vitală).

Principalii factori demotivatori în activitatea profesională a lucrătorilor medicali sunt nivel scăzut salariile si conditiile de munca nefavorabile. Din cauza dificultăților financiare, mulți lucrători sunt nevoiți să lucreze cu fracțiune de normă, uneori departe de activitățile lor profesionale directe, ceea ce le afectează negativ calificările medicale.

Cu toate acestea, potrivit anchetelor sociologice, majoritatea angajaților centrelor medicale nu ar dori să-și schimbe locul de muncă, în ciuda satisfacției parțiale față de condițiile de muncă. Acest lucru, la rândul său, indică faptul că majoritatea lucrătorilor medicali se caracterizează prin dedicarea muncii lor, constanța locului de muncă ales și un nivel ridicat de competență socială, care, fără îndoială, ar trebui apreciat și încurajat în toate modurile disponibile.

În condițiile actuale, cel mai important tip de stimulent material îl reprezintă plățile în numerar; necesitatea creșterii câștigurilor este evidentă, deoarece salariile în medicină sunt mici. Punctul de plecare pentru formarea salariului este garantarea salariilor constante. Variabilă - plata bonus prevede un bonus suplimentar pentru o cantitate de muncă în exces, combinații, vechime în muncă etc., adică plata bonusului ar trebui să depindă de rezultate măsurabile în mod obiectiv.

În acest sens, o sarcină destul de urgentă este dezvoltarea unui sistem de remunerare stimulativă bazat pe utilizarea unor indicatori care reflectă cel mai pe deplin contribuția la muncă a unui anumit angajat și a echipei în ansamblu. Varietatea tipurilor de muncă în domeniul sănătății, lipsa unor criterii clare pentru productivitatea muncii, evaluarea obiectivă a indicatorilor de performanță a calității și măsurile cantitative ale muncii - toate acestea complică dezvoltarea unui sistem de remunerare stimulativă în instituțiile medicale.

Până în prezent, s-a acordat puțină atenție formării unui mecanism permanent de motivare continuă, care să se bazeze pe monitorizarea sistematică a nevoilor motivaționale ale angajaților și a gradului de satisfacție a acestora prin utilizarea pachetelor de stimulente adecvate pentru fiecare angajat. În literatura străină, tehnologia de identificare a nevoilor motivaționale ale angajaților este cunoscută ca modelul Ritchie-Martin, care interpretează rezultatele unei astfel de identificări sub forma histogramelor „Profil motivațional”.

Cu toate acestea, încă nu există un algoritm clar pentru introducerea unui astfel de mecanism universal de motivare a personalului orientat spre personalitate în industria sănătății, ceea ce necesită pregătirea acestuia.

Din punct de vedere tehnologic, formarea unui astfel de mecanism pentru motivarea personalului să lucreze activ (pentru atingerea obiectivelor organizatie medicala) se realizează în etape, începând cu o analiză a sistemului actual de stimulare a angajaților. Acesta din urmă include și o evaluare a gradului de satisfacție a personalului cu acest sistem.

Esența acestei analize constă în identificarea primară a listei actuale de stimulente într-o anumită organizație de asistență medicală și împărțirea acestora în stimulente de natură materială, intangibilă și mixtă. Impactul real al acestor stimulente asupra personalului medical este evaluat printr-un studiu sociologic asupra lucrătorilor. Criteriile de evaluare sunt notate în chestionar, care enumeră elementele buletinului de stimulente (adică stimulentele în sine) și cinci criterii: complet satisfăcut; mai multumit decat nemultumit; ceva la mijloc; mai mult nemulțumit decât mulțumit; Complet satisfăcut.

În măsurarea calimetrică, primul criteriu este egal cu un scor de 1,0, al doilea – 0,8, al treilea – 5, al patrulea – 0,3, al cincilea – 0,0. Acest lucru face posibilă identificarea clară a nivelului de satisfacție a angajaților cu sistemul de stimulente existent, care va caracteriza potențialul motivațional real al personalului unei anumite organizații. În același timp, devine personalizat, deoarece începe cu fiecare individ și abia apoi merge la indicatorii medii ai categoriilor de profesii, grupurilor de lucrători etc. De exemplu, nivelul de satisfacție cu buletinul informativ de stimulente pentru un angajat poate fie 0,38, pentru o secundă - 0,25, pentru a treia - 0,30. Acest lucru face posibilă evaluarea potențialului motivațional scăzut real al angajaților individuali, precum și potențialul departamentelor sau potențialul motivațional al întregii organizații medicale, având indicatorii medii anuali corespunzători. Aceasta încheie etapa formării unui mecanism de motivare a personalului orientată către obiective (MTSM) a unei organizații medicale.

Etapa a II-a a formării MCMP se caracterizează prin identificarea nevoilor motivaționale ale angajaților conform metodologiei Ritchie-Martin și selectarea buletinelor de stimulare adecvate care sunt menite să satisfacă aceste nevoi.

Esența metodei Ritchie-Martin constă într-o identificare unică a nevoilor motivaționale ale lucrătorilor medicali folosind teste de 12 factori (dintre care doar unul este de natură pur materială) și interpretarea rezultatelor prelucrării testelor sub formă de Histograme „Profil motivațional”.

Acești 12 factori au fost fundamentați de S. Ritchie și P. Martin ca fiind cei mai importanți dintre mulți alți factori care influențează activarea comportamentului muncitorilor în muncă.

Pentru a identifica nevoile motivaționale ale angajaților din acești 12 factori, metoda Ritchie-Martin propune un text care conține 33 de enunțuri. Fiecare afirmație are patru răspunsuri. Angajatul trebuie să prioritizeze aceste patru răspunsuri folosind o scală de 11 puncte, astfel încât suma punctelor de răspuns să fie egală cu 11 din fiecare afirmație. După ce au primit răspunsuri la toate cele 33 de afirmații, devine posibil să se construiască o scară de nevoi pentru fiecare angajat sub formă de histograme „profil motivațional”.

Următoarea sarcină a etapei a II-a este formarea unui buletin (pachet) de stimulente pentru intensificarea activității de muncă care să răspundă nevoilor motivaționale personale ale angajaților (adică stimulentele care nu satisfac aceste nevoi personale nu sunt capabile să ofere motivație pentru activitatea de muncă. ). Acesta va fi un așa-numit pachet personalizat de stimulente, care trebuie pus în funcțiune printr-un mecanism organizațional și economic adecvat.

Acest buletin personalizat de stimulente timp de șase luni (această perioadă a fost confirmată empiric în practică ca fiind optimă) influențează comportamentul de muncă al angajaților.

Totuși, timpul trece și nevoile se schimbă: pe măsură ce unele nevoi sunt satisfăcute, angajatul poate avea prioritate asupra altor nevoi (conform legii nevoilor crescânde). În acest sens, a treia etapă a formării secvențiale a MCMP este efectuată după 6 luni și include:

Evaluarea cantitativă a gradului de satisfacție a nevoilor motivaționale ale angajaților după influența unui buletin de stimulare personalizat;

Identificarea nevoilor motivaționale variabile ale angajaților;

Selectarea buletinelor de stimulare actualizate care să răspundă acestor nevoi;

Implementarea buletinelor de stimulare actualizate.

Astfel, prin repetarea quadra a elementelor menționate mai sus de formare a motivației orientate către obiective a personalului unei organizații medicale la fiecare 6 luni, devine posibilă stabilirea unei monitorizări motivaționale eficiente. Acest tip de monitorizare este principalul instrument al unui mecanism care funcționează constant pentru motivarea angajaților, asociat cu satisfacerea nevoilor lor motivaționale variabile. Acesta este ceea ce asigură interesul continuu al personalului pentru obținerea unor rezultate ridicate, ținând cont de faptul că de calitatea acestor rezultate depinde în mod separat aplicarea unui buletin (pachet) de stimulente fiecărui angajat.

Numărul de vizualizări ale publicației: Va rugam asteptati

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse

Instituția de învățământ superior bugetară de stat învăţământul profesional

„Academia Medicală de Stat Chita

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale”

Departamentul de Sănătate Publică și Sănătate

Stagiu în specialitatea „Management asistență medicală”

Subiect: „Motivația în munca personalului medical”

Completat de: Podorozhnaya N.V.

Chita, 2013

Introducere

Capitolul 2. Studiu practic al satisfacției în muncă și creșterii motivației în muncă a asistentelor medicale folosind exemplul 321 OECS

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Stabilitatea personalului este una dintre condițiile pentru funcționarea eficientă a oricărei companii, iar lupta pentru fluctuația scăzută a personalului este o problemă care este deosebit de relevantă pentru domenii precum sănătatea și pedagogia. Pentru a o rezolva, trebuie să fiți capabil să preziceți situația și să învățați să gestionați procesul de schimbare a personalului. Iar unul dintre primii pași aici ar putea fi cercetarea care să arate cât de mulțumiți sunt angajații cu locurile lor de muncă. Satisfacția se referă adesea la menținerea angajaților în întreprindere.

Problemele creșterii motivației profesionale a lucrătorilor medicali reprezintă cea mai importantă funcție a managementului sănătății. Fără a le rezolva, cu greu este posibil să se îmbunătățească cu adevărat calitatea și cultura asistenței medicale pentru populație, precum și creșterea eficienței activităților instituțiilor medicale (ISC) și a industriei în ansamblu pe baza utilizare rațională resurse financiare, materiale si umane. S-a dovedit acum că banii nu motivează întotdeauna o persoană să muncească mai mult (deși nimeni nu micșorează rolul interesului material!). Problemele de creștere a motivației în muncă sunt de natură sistemică și necesită abordare integrată la rezolvarea acestora.

Relevanța studiului constă în faptul că, studiind satisfacția, se pot obține informații despre puterea atașamentului personalului față de întreprindere. Aici este potrivit să vorbim despre stimulente materiale și morale pentru muncitori. Datele privind satisfacția personalului în muncă sunt informații despre riscurile personalului. Este important pentru orice lider care nu vrea să fie ostatic al situației actuale. Problemele de motivare și stimulare a personalului sunt considerate astăzi destul de larg în literatura științifică și jurnalistică. Totuși, încearcă să se adapteze teorii clasice motivațiile pentru modernitate nu sunt în mare măsură sistematizate, ceea ce face dificilă uz practic tehnologii şi metode de motivare. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de slaba cunoaștere a caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. Este destul de evident că în diferite domenii de activitate există motivații specifice profesionale. Relevanța problemei se datorează și rigidității sistemului de management al asistenței medicale în sine, care și-a păstrat în mare măsură trăsăturile de management caracteristice sistemului planificat socialist și nu se încadrează în sistemul modern. conditiile magazinului. În majoritatea instituțiilor medicale, posibilitățile de stimulare materială a muncii sunt limitate de lipsa fondurilor, așa că o atenție deosebită trebuie acordată mijloacelor de motivare non-financiară a asistentelor. Având în vedere resursele materiale limitate ale asistenței medicale, o orientare valorică eficientă și adecvată a personalului unei anumite instituții medicale, o formă intangibilă de motivație, devine deosebit de relevantă. Pe măsură ce se consolidează baza materială și tehnică a asistenței medicale, problemele managementului personalului în aspectul nu material, ci socio-psihologic vor apărea din ce în ce mai mult în fața șefilor instituțiilor medicale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este problema reala, a cărui semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma și implementarea în domeniul sănătății Proiect national in domeniul sanatatii. Managerii trebuie să înțeleagă clar importanța motivației ca una dintre funcțiile de management și să folosească orice ocazie pentru a reduce factorii care demotivează asistentele.

Scopul studiului este acela de a lua în considerare esența motivației în munca personalului asistent medical, analizând totodată factorii care motivează munca acestora.

1. Considerați și sistematizați fundamentele teoretice ale studiului orientării motivaționale în muncă.

2. Rezumați informații despre orientarea motivațională a lucrătorilor medicali.

3. Efectuați un studiu practic privind satisfacția în muncă și motivația sporită în muncă a asistentelor medicale folosind exemplul 321 OECS.

Obiectul studiului îl reprezintă asistenții medicali din unitățile de îngrijire medicală.

Subiectul studiului îl reprezintă particularitățile orientării motivaționale în rândul asistenților medicali.

La realizarea acestui studiu au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Analitice (analiza datelor obtinute);

Sociologic (interogatoriu);

Statistic (date din documentele de raportare).

Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, două capitole - teoretic și practic, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Aspecte teoretice motivația muncii în medicină

1.1 Probleme de motivare a muncii în medicină

Cresterea motivatiei in munca a personalului este una dintre sarcinile de management prioritare in orice domeniu de activitate. Soluția la această problemă în sectorul sănătății este de o importanță deosebită în legătură cu sarcinile stabilite în „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020”. .

Alăptarea este componentă sistem de sănătate care vizează rezolvarea problemelor de sănătate individuală și publică a populației în condiții de mediu în schimbare. Nursingul include activități de promovare a sănătății, prevenirea bolilor, acordarea de asistență și îngrijire psihosocială persoanelor cu boli fizice și (sau) psihice, precum și persoanelor cu dizabilități de toate grupele de vârstă. Potrivit Institutului Central de Cercetare pentru Organizarea și Informatizarea Sănătății în 2012, numărul personalului paramedical din Federația Rusă a fost de 1327,8 mii de persoane. Asistenta medicala face parte dintr-un sistem de ingrijire a sanatatii care are resurse umane semnificative si potential real pentru a satisface nevoile populatiei de ingrijire medicala de calitate si la un pret accesibil.

În ciuda sarcinilor stabilite pentru asistența medicală, în prezent, în dezvoltarea asistenței medicale continuă să existe unele tendințe care afectează negativ starea motivației în muncă a asistenților medicali.

Unul dintre principalele motive care influențează motivația în muncă a personalului este nivelul remunerației materiale pentru muncă și sentimentul de corectitudine al acestei remunerații. Pentru muncitorii cu motivație externă acest factor poate fi de o importanță decisivă nu numai ca factor de sprijin și reglare a stării motivaționale, dar joacă adesea un rol decisiv în a decide dacă să continue să lucreze într-o anumită organizație și în medicină în general. Pentru lucrătorii cu motivație intrinsecă, desigur, valoare mai mare au alți factori, dar nivelul scăzut al salariilor îi face să experimenteze o nemulțumire semnificativă.

Majoritatea covârșitoare atât a pacienților, cât și a medicilor subestimează contribuția asistentei la procesul de diagnostic și tratament; medicii nu știu cum și nu sunt concentrați pe construirea de parteneriate egale cu asistenții medicali, nu recunosc studiile superioare de asistență medicală și, cu atât mai mult, nivelul crescut de educație secundară profesională a asistenților medicali. Din punct de vedere istoric, a existat o idee despre o asistentă ca asistent al medicului, „mâna sa dreaptă”, un apendice. „[Asistenta] trebuie să-și înceapă munca cu gândul bine implantat în cap, gândul că ea este doar un instrument cu care medicul își îndeplinește instrucțiunile; ea nu ocupă o poziţie independentă în tratamentul unei persoane bolnave” (McGregor-Robertson, 1904).

În ciuda faptului că un secol întreg ne-a despărțit de această afirmație, puține lucruri s-au schimbat în această mentalitate astăzi. Mulți medici își exprimă în mod direct sau indirect superioritatea și recunosc incorectitudinea față de personalul de îngrijire, toate acestea acționând ca un factor care reduce semnificativ dorința de a munci.

Un grad ridicat de stres fizic și psihologic asupra asistentelor, strategiile de coping subdezvoltate, precum și o serie de factori organizaționali contribuie la dezvoltarea rapidă a sindromului. burnout profesional, care, potrivit diverșilor autori, afectează de la 40 la 95% din lucrătorii medicali medii. Burnout-ul în rândul lucrătorilor din domeniul sănătății deformează semnificativ sistemul de orientări valorice individuale, subliniind valorile materiale în detrimentul celor spirituale și schimbă motivația muncii de la intern la extern.

Salariile mici provoacă surse informale de venit, cu ajutorul cărora lucrătorii încearcă să satisfacă nu numai nevoia de remunerare materială echitabilă pentru muncă, ci și nevoia de recunoaștere și respect. Ea este unul dintre liderii în structura motivației muncii pentru lucrătorii motivați intern, ceea ce sunt adesea medicii. Deficitul de recunoaștere este compensat prin înlocuirea acestuia echivalent de numerarși simboluri materiale, cu insuficiența evidentă a capacității de a face acest lucru cu ajutorul salariilor, există o schimbare a accentului către sursele neoficiale. Deși trebuie menționat că vorbim mai probabil despre medici; Lucrătorii medii medicali sunt mult mai puțin capabili să folosească mijloace informale de remunerare. Mai mult, este vorba tocmai de mai puține oportunități, dar nu mai puțin de dorință. În această situație, asistentele se confruntă cu un sentiment din ce în ce mai mare de nedreptate, ceea ce presupune o separare a tandemului „medic-asistent”, afectând calitatea tratamentului și diminuând motivația la muncă a acestuia din urmă. Dar problema deformării sistemului valoric-motivațional al lucrătorilor medicali capătă o semnificație deosebită în această situație. În spatele laturii vizibile a acestei probleme se află o alta: plățile neoficiale încep să fie recunoscute ca un stimulent semnificativ care încurajează asistentele să lucreze mai bine și studenții să aleagă o profesie medicală, de exemplu. incluse în sistemul de motivare a muncii. Încasarea plăților neoficiale, pe lângă aspectul legal al problemei, contrazice fundamental principiile eticii biomedicale, discreditează sistemul public de sănătate și afectează negativ calitatea asistenței medicale și prestigiul profesiei medicale.

Oportunitățile de autoperfecționare și de formare a asistenților medicali rămân foarte limitate: pregătirea avansată obligatorie se efectuează o dată la 5 ani, oportunitățile de schimb de experiență între personalul asistent medical din diferite instituții medicale sunt insuficient utilizate, metodele de formare intra-organizațională sunt puțin utilizate : rotația orizontală a personalului, „școala de tineri asistenți” și alte forme de formare. Între timp, implementarea nevoii de formare și dezvoltare, pe de o parte, și participarea asistenților medicali înșiși la activitățile de predare, pe de altă parte, au un potențial motivațional puternic pentru o parte semnificativă a lucrătorilor.

În „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” dezvoltarea „infrastructurii și furnizarea de resurse asistență medicală, inclusiv echipamente financiare, materiale, tehnice și tehnologice ale instituțiilor de tratament și de prevenire bazate pe abordări inovatoareși principiul standardizării”, care are ca scop nu numai îmbunătățirea calității asistenței medicale, ci și contribuția la dezvoltarea motivației personalului.

Sistemul necesită îmbunătățiri managementul resurselor umane. În prezent, practic nu există o ierarhie în sistemul de organizare a asistenței medicale. Posibilitati creșterea carierei foarte limitat: asistentă, asistentă șefă, asistentă șefă. Doar în unele instituții de îngrijire a sănătății apar astfel de posturi de specialist în pregătirea personalului medical și specialist în controlul calității activităților de nursing. De exemplu, nu sunt furnizate posturi precum maistru sau supraveghetor de tură sau asistent-mentor. Introducerea unui număr de posturi similare ar putea servi aspirațiilor de carieră ale unor asistente medicale și o abordare mai diferențiată a problemei remunerației.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă un rol semnificativ în structura motivației în muncă a asistenților medicali. Majoritatea motivelor enumerate mai sus sunt legate direct sau indirect de pozitia pe care aceasta profesie o ocupa in societate. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai sistemului de sănătate, ci și a stării culturale a întregii societăți, a ierarhiei valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor interne și a cerințelor economice. dezvoltare. Scăderea nivelului cultural general al populației, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor și la subdezvoltarea sferei motivaționale. Nu există o promovare pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile medicale se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formării. a culturii organizaționale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este o problemă urgentă, a cărei semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma asistenței medicale și implementarea Proiectului național în domeniul sănătății.

1.2 Conceptul și esența motivației personalului

Motivația este un fenomen psihologic complex care provoacă multe controverse în rândul psihologilor care aderă la diferite concepte psihologice.

Motivația poate fi definită în diferite moduri. Pe de o parte, motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale sau organizaționale. Pe de altă parte, motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unui tip de comportament sau altul, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimulente) și interni (motive). În procesul activităților de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

În cea mai aproximativă înțelegere, această definiție reflectă starea internă a unei persoane, cu toate acestea, trebuie remarcat că forțele care motivează acțiunea sunt situate în exteriorul și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. Mai mult, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași influențe ale acelorași forțe.

Pe baza acestui fapt, se poate presupune că procesul de motivare umană este supus atât determinării interne, cât și externe. Aici intervine conceptul de motivație. Motivația este o activitate care vizează activarea forței de muncă și a tuturor celor care lucrează în organizație și încurajarea angajaților să lucreze eficient pentru atingerea obiectivelor formulate în planuri.

Funcția motivației este aceea că influențează forța de muncă a organizației sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management și măresc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Esența motivației este aceea de a, concentrându-se pe sistemul de nevoi ale angajaților, să asigure utilizarea deplină și eficientă a potențialului lor de muncă pentru a atinge rapid obiectivele organizației.

Motivația muncii este dorința angajatului de a satisface nevoi (obține anumite beneficii) prin muncă.

Structura motivului muncii include:

Nevoia pe care angajatul doreste sa o satisfaca;

Un bun care poate satisface această nevoie;

Acțiunea muncii necesară obținerii unui beneficiu;

Prețul reprezintă costurile materiale și morale asociate implementării unei acțiuni de muncă.

Fig.1. Legătura dintre nevoia de muncă și satisfacția față de muncă, atitudinea față de muncă

motivare personal medical asistent medical

Motivarea muncii - cel mai important factor performanță, iar în această calitate formează baza potențialului de muncă al angajatului, adică întregul set de proprietăţi care influenţează activitati de productie. Potențialul de muncă constă din potențialul psihofiziologic (abilitățile și înclinațiile unei persoane, sănătatea, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialul personal (motivațional). Potențialul motivațional joacă rolul unui declanșator care determină ce abilități și în ce măsură un angajat se va dezvolta și va folosi în procesul muncii. Motivația este și procesul de creare a unor astfel de condiții care reglementează Relatii de munca, în cadrul căreia angajatul are nevoia să lucreze dezinteresat, deoarece aceasta este singura modalitate prin care acesta își poate atinge optimul în satisfacerea nevoilor sale. Motivația este procesul de conectare a obiectivelor companiei și a obiectivelor angajatului pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile ambelor, procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în vederea atingerii obiectivelor comune. Motivația este crearea de condiții pentru identificarea intereselor organizației și ale angajatului, în care ceea ce este benefic și necesar pentru unul devine la fel de necesar și benefic pentru celălalt [22].

Există mai multe moduri de motivare, dintre care se pot distinge următoarele:

1. Motivația normativă - inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică: persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc.;

2. Motivația coercitivă, bazată pe utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul nerespectării de către acesta a cerințelor relevante;

3. Stimulare - influență nu direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează angajatul să se comporte într-un anumit fel.

Primele două metode de motivare sunt directe, deoarece implică un impact direct asupra unei persoane; stimularea este o metodă indirectă, deoarece se bazează pe influența factorilor externi-stimuli.

Sistemul de motivare poate fi prezentat sub forma unui tabel special.

tabelul 1

Sistemul de motivare a muncii

Principalele sarcini ale motivației sunt următoarele:

1) Formarea în fiecare angajat a unei înțelegeri a esenței și semnificației motivației în procesul de muncă;

2) Instruirea personalului si a managementului in fundamentele psihologice ale comunicarii intra-firma;

3) Formarea abordărilor democratice ale managementului personalului pentru fiecare manager care utilizează metode moderne motivare.

Pentru rezolvarea acestor probleme se folosesc diverse metode de motivare.

Patru metode principale de motivare:

1. Constrângere – bazată pe teama de concediere sau de pedeapsă.

2. Remunerația se realizează sub formă de sisteme de stimulente materiale și nemateriale pentru muncă.

3. Solidaritatea - se realizează prin dezvoltarea în rândul personalului a unor valori și scopuri care sunt apropiate sau coincid cu valorile și scopurile organizației și se realizează prin persuasiune, educație, formare și crearea unui climat favorabil de muncă.

4. Adaptarea – presupune influențarea scopurilor și obiectivelor organizației prin adaptarea parțială a acestora la obiectivele managerilor de nivel superior și mediu. Acest tip de motivație necesită transferul de autoritate la niveluri inferioare, iar acesta devine un motiv intern care unește obiectivele managementului și ale personalului organizației.

Esența motivației personalului este tocmai aceea că personalul întreprinderii își desfășoară activitatea în mod eficient, fiecare ghidat de drepturile și responsabilitățile sale, în conformitate cu deciziile conducerii întreprinderii.

Tipurile de motivație ale personalului variază ușor de la diferiți autori, dar este ușor să evidențiem câteva dintre principalele.

Tipuri de motivare a personalului în funcție de principalele grupe de nevoi: material (dorința de prosperitate a angajatului), muncă (conținut și condiții de muncă), statut (dorința individului de a ocupa o poziție superioară în echipă, de a fi responsabil muncă calificată).

Tipuri de motivare a personalului în funcție de metodele utilizate: normativă (influență prin informare, sugestie, persuasiune), coercitivă (folosirea amenințării nevoilor nesatisfăcute, constrângere, putere), stimulare (influență indirectă asupra individului, beneficii și stimulente care încurajează angajatul). la comportamentul dorit).

Tipuri de motive după sursă: interne și externe. Motivele externe sunt influențe din exterior, cu ajutorul anumite reguli comportament în echipă, prin comenzi și instrucțiuni, plata pentru muncă etc. Motivele interne sunt influențe din interior, atunci când o persoană își formează motive (de exemplu, cunoașterea, frica, dorința de a atinge un anumit scop sau rezultate etc.). Ultimul tip de stimulent este mult mai eficient decât primul, deoarece munca este făcută mai bine și se depune mai puțin efort.

Tipuri de motivare a personalului care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor organizației: pozitive și negative. Pozitiv - acestea sunt bonusuri și bonusuri personale, în ordinea celor mai multe muncă importantăși clienți VIP etc. Negative - sunt diverse comentarii, mustrări și penalități, izolare psihologică, transfer pe o poziție inferioară etc., iar toate tipurile de penalități trebuie comunicate și explicate întregii echipe, și nu doar unui anumit individ.

Factorii de motivare a personalului pot fi identificați după cum urmează:

1. Necesitatea de a lucra într-un mod de succes și firma faimoasa. Aici rolul principal îl joacă prestigiul sau „brandingul întreprinderii”, atunci când angajații acesteia sunt mândri de faptul că participă activ la viața organizației.

2. Muncă interesantă și interesantă. Cea mai bună opțiune când hobby-ul și munca sunt sinonime. Dacă activitatea de muncă a unui angajat îi permite să se autorealizeze și aduce plăcere, atunci munca individului va fi de succes și eficientă. Statutul angajatului, oportunitatea dezvoltării și dobândirii de noi cunoștințe, participarea sa la planificarea sarcinilor întreprinderii joacă un rol important aici.

3. Stimulente financiare. Toate tipurile de bonusuri, bonusuri și, de fapt, salariile sunt componente ale acestui factor.

Este imposibil să schimbi prin lege atitudinea oamenilor față de muncă, deoarece acesta este un proces evolutiv lung, dar poate fi accelerat dacă evaluezi cu sobru o situație specifică și iei în considerare motivele care au dat naștere acesteia.

Managerii sunt întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp cred că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. În unele cazuri, o astfel de politică are succes, deși în esență nu este corectă.

Oamenii care lucrează în organizatii moderne, sunt de obicei mult mai educați și mai bogați decât în ​​trecut, așa că motivele lor de a lucra sunt mai complexe și mai greu de influențat. Nu există o singură rețetă pentru dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a lucrătorilor la muncă. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme în activitati de management, este întotdeauna legat de o situație specifică.

1.3 Factorii care motivează activitatea asistenților medicali din instituțiile de sănătate și principalele direcții de creștere a acesteia

Motivarea personalului este un domeniu cheie al politicii de personal a oricărei întreprinderi. Dar nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților companiilor comerciale sunt eficiente și în gestionarea personalului medical.

În sistemul de sănătate, personalul de îngrijire este cea mai importantă parte resurselor de muncă. Activitățile profesionale ale asistenților medicali sunt influențate în mod deosebit de factori negativi precum prestigiul insuficient al profesiei, salariile relativ mici, condițiile dificile de muncă, ceea ce complică procesul de management. În acest sens, motivarea clară a activităților asistenților medicali în structura de management în schimbare a instituțiilor medicale este extrem de importantă.

Conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent. Anterior, conceptul de motivație a fost înlocuit cu conceptul de stimulare și a fost folosit în special în pedagogie, sociologie și psihologie. O astfel de înțelegere limitată a procesului motivațional a condus la o orientare spre obținerea de rezultate imediate. Acest lucru nu a trezit un interes semnificativ în rândul personalului medical pentru propria dezvoltare, care este cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței muncii. Munca a încetat să mai fie sensul vieții pentru mulți oameni și a devenit un mijloc de supraviețuire. Și în astfel de condiții este imposibil să vorbim despre formarea unei puternice motivații în muncă, eficiență a muncii, îmbunătățirea abilităților lucrătorilor și dezvoltarea inițiativei.

În domeniul sănătății, recompensele materiale simple sunt considerate suficiente ca principal factor motivațional. Uneori această politică are succes. Și întrucât un motiv este un impuls conștient de a atinge un anumit scop, înțeles de o persoană ca o necesitate personală, o nevoie, atunci structura motivului include, pe lângă nevoi, acțiuni pentru atingerea acestora și costurile asociate cu aceste actiuni.

Motivația este reprezentată de motivație și stimulare. Daca motivatia este procesul de influentare a unei persoane cu scopul de a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el, atunci stimularea consta in folosirea acestor motive.

Odată cu dezvoltarea asistenței medicale, se acordă din ce în ce mai multă atenție funcției motivaționale a managementului, când se preferă motivarea față de controlul administrativ și strict. Mai mult decât atât, cel mai comun grup de factori motivatori nu este „morcovi și bețe” sau frica și responsabilitatea disciplinară, ci un grup de factori, inclusiv încredere, autoritate și recompensă. Mare importanță au garanții de muncă și condiții de muncă.

Cele cinci niveluri din sistemul de motivare a muncii pentru personalul asistent medical din instituțiile medicale pot fi prezentate sub forma unui fel de piramidă, la baza căreia se află o astfel de componentă motivațională precum principiile conducerii; restul componentelor motivaționale pot avea următoarea aranjare conform nivelurilor piramidei (vezi Fig. 2).

Fig.2. Sistem de motivare în muncă pentru asistente

Motivațiile personalului medical și acțiunile acestuia pentru atingerea anumitor obiective sunt ghidate de valori care sunt distribuite în funcție de priorități. În același timp, studiile se referă adesea la punctare valorile.

Folosind exemplul uneia dintre instituțiile medicale din Novosibirsk în 2012, au fost efectuate studii privind distribuția valorilor în funcție de prioritățile asistentelor (cercetătorii A.I. Kochetov și E.I. Loginova). Ca rezultat al sondajului, asistentele sunt propuse pe primul loc salariile, îngrijire medicală și satisfacție în muncă. Pe locul doi și al treilea se află respectul colegilor, o relatie buna cu ei, precum și încurajări din partea administrației. La fel de importantă pentru personalul medical este și oportunitatea de autorealizare, pachet social și recunoaștere în organizație. 23% dintre respondenți au indicat posibilitatea de autorealizare în profesie. Acest indicator se explică prin faptul că funcțiile personalului medical sunt mai limitate în comparație cu medicii. Lucrarea este percepută ca monotonă. Surorile îl îndeplinesc adesea mecanic, fără să se adâncească în esența sarcinilor noi. Profesionalismul într-o specializare restrânsă este în creștere și interesul pentru autoeducație este în scădere. Trebuie subliniat faptul că, întrebat despre cooperarea ulterioară cu organizația, 7% din personalul medical al instituției medicale și-a exprimat nemulțumirea față de starea actuală a lucrurilor și 22% au evitat să răspundă la această întrebare. Astfel, un sondaj al asistenților medicali a arătat că aproximativ 30% din personal nu este de acord să lucreze în continuare în aceleași condiții. Acest lucru sugerează că pentru reținerea personalului sunt necesare schimbări atât în ​​sistemul de remunerare, cât și în structura managementului personalului de asistență medicală.

Pentru a identifica tipurile preferate de stimulare a muncii pentru personalul medical, aceiași cercetători (A.I. Kochetov și E.I. Loginova) au efectuat un sondaj asupra asistentelor la unul dintre centrele de diagnostic clinic din Novosibirsk. Rezultatele studiului au arătat că 77,5% dintre respondenți au preferat stimulent financiar. Dintre stimulentele materiale nemonetare, asistentele au preferat acordarea de bonuri preferenţiale pentru odihnă şi tratament (71,5%); îmbunătățirea condițiilor de muncă, ergonomia locului de muncă (66,5%); introducerea programului de lucru flexibil (62,5%); oferirea de beneficii pentru plata locuințelor departamentale și utilitati(59%); asigurare medicală facultativă pentru personal (44%); organizarea meselor cu reduceri (44%). Printre formele preferate de încurajare morală, majoritatea respondenților au remarcat: atenție atentă la propunerile individuale care vizează îmbunătățirea cauzei comune (69%); declarație de recunoștință (59%); acordarea unică de autoritate pentru a rezolva anumite probleme de producție (22%).

Analizând datele referitoare la tipurile preferate de motivație, putem concluziona că fiecare angajat specific are un sistem motivațional unic pentru el, care depinde de calitati personale persoană și circumstanțele vieții în care se află în prezent. Este necesar să ne străduim să concentrăm motivația pe valorile care sunt prioritare pentru o anumită asistentă.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă un rol semnificativ în structura motivației în muncă a asistenților medicali. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai sistemului de sănătate, ci și a stării culturale a întregii societăți, a ierarhiei valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor interne și a cerințelor economice. dezvoltare. Scăderea nivelului cultural general al populației, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor și la subdezvoltarea sferei motivaționale.

Nu există o promovare pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile medicale se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formării. a culturii organizaționale.

Astfel, se pot determina principalele direcții de activitate ale managerilor din domeniul sănătății la diferite niveluri de management, vizând menținerea și creșterea motivației în muncă a asistentelor (Tabelul 2).

masa 2

Principalele direcții de creștere a motivației în muncă a asistenților medicali

la nivel guvernamental	la nivelul guvernului local	la nivelul managementului organizaţiei
1. Creșterea prestigiului și promovarea pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical. Oferirea recunoașterii angajaților și veteranilor profesiei.
2. Stabilirea unui nivel decent de remunerare a asistentelor medicale.	2. Organizarea de seminarii, conferințe, competiții la nivel de oraș, raion, regional, schimb de experiență între diverse instituții medicale.	2. Dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale suplimentare pentru angajati, crearea de oportunitati de asistenta medicala preferentiala pentru angajati si membrii familiilor acestora.
3. Dotarea instituţiilor medicale echipament modernși introducerea tehnologiilor moderne.	3. Alocarea de fonduri suplimentare pentru dotarea tehnică și tehnologică a instituțiilor medicale.	3. Dezvoltarea culturii organizaționale: popularizarea misiunii, formarea loialității și angajamentului angajaților față de organizație și alte aspecte specifice.
4. Popularizarea unui nivel crescut de învățământ secundar și superior de asistență medicală.	4. Organizarea recrutării țintite către superioare institutii de invatamant absolvenți ai școlilor și colegiilor de medicină care au dat dovadă de performanțe excelente în timpul studiilor.	4. Atenție la munca de personal: realizarea de programe de adaptare pentru tinerii specialiști, studierea motivației muncii a personalului și crearea de programe motivaționale etc.
5. Extinderea structurii ierarhice a instituțiilor de sănătate, crearea de oportunități de creștere a carierei și salarii mai diferențiate pentru asistente.	5. Implicarea școlarilor și studenților școlilor și facultăților de medicină în lucrări de cercetare și popularizare a cunoștințelor medicale, stabilirea de burse personale.	5. Prevenirea stresului profesional și a sindromului de epuizare profesională: introducerea postului de psiholog, formarea personalului în abilități de comportament antistres, desfășurarea de traininguri socio-psihologice.
6. Dezvoltarea standardelor de volum de muncă și a standardelor de îngrijire medicală. Introducerea postului de manager HR și psiholog personalului unității de sănătate.		6. Crearea unor condiții confortabile la locul de muncă. Monitorizarea respectarii normelor de siguranta. Implementarea tehnologii de salvare a sănătăţii.
7. Introducerea pregătirii socio-psihologice obligatorii (minim 24 de ore) în programele de formare avansată pentru lucrătorii paramedici.	7. Implicarea pe scară largă a personalului medical de înaltă calificare în activitățile didactice din secțiile de pregătire avansată a paramedicilor.	7. Dezvoltarea procesului de nursing ca principal model de îngrijire medicală.

Unele dintre măsurile enumerate în tabel sunt implementate cu succes în domeniul asistenței medicale casnice în prezent, în timp ce cealaltă parte necesită o analiză și aplicare detaliată.

1.4 Metode de măsurare și indicatori ai satisfacției în muncă a asistenților medicali

ÎN anul trecut acordați o atenție sporită evaluării satisfacției clienților. Interesul pentru această problemă este asociat cu formarea unei abordări orientate către client și crearea unui sistem de management al calității, care este un atribut indispensabil pentru creșterea competitivității unei instituții medicale.

În același timp, nu se acordă suficientă atenție evaluării satisfacției personalului. Între timp, relevanța și importanța rezolvării acestei probleme se datorează mai multor factori. Aici sunt câțiva dintre ei .

Luarea în considerare, în cadrul managementului personalului, a nevoilor și așteptărilor angajaților săi în recunoașterea activităților lor, a satisfacției în muncă, precum și în dezvoltarea acestora, ajută la asigurarea celei mai puternice motivații pentru aceștia și, în consecință, la menținerea calificării. angajați și atrageți alții noi. Satisfacția ridicată a personalului permite organizației nu numai să reducă fluctuația personalului, ci și să se confrunte cu problema penuriei de forță de muncă, care astăzi este deosebit de acută în raport cu specialiștii de înaltă calificare care oferă domenii cheie ale unităților de sănătate. Satisfacția angajaților unei organizații determină în mare măsură gradul de satisfacție al clienților săi.

Astfel, pentru a îmbunătăți politica organizației în domeniul managementului personalului, standardele de calitate existente recomandă evaluarea satisfacției personalului, ceea ce va ajuta la formularea unui sistem. părere cu angajatii.

Ce este satisfacția angajatului în muncă? Satisfacția personalului față de muncă trebuie înțeleasă ca fiind faptul că angajații percep gradul de conformitate a condițiilor, conținutului, salariilor (și altor factori) furnizate de organizație cu nevoile și solicitările angajaților, adică ceea ce ei consideră important.

tabelul 1

Diverse forme de satisfacție în muncă

Satisfacția profesională progresivă:	Persoana se simte mulțumită de job în ansamblu. Prin creșterea nivelului de aspirație, o persoană încearcă să atingă un nivel și mai mare de satisfacție. Așadar, „nemulțumire creativă” cu privire la anumite aspecte situatie de munca poate fi parte integrantă a acestui formular.
Satisfacția profesională stabilă:	Individul se simte împlinit de un anumit loc de muncă, dar este motivat să mențină un nivel de aspirație și o stare plăcută de satisfacție. Nivelurile de aspirație în creștere sunt concentrate în alte domenii ale vieții din cauza stimulentelor insuficiente pentru muncă.
Satisfacția cu munca în umilință (satisfacția cu munca unei persoane umile):	Persoana resimte o vaga nemultumire fata de munca si scade nivelul de aspiratie pentru a se adapta la aspectele negative ale situatiei de munca la un nivel inferior. Prin reducerea nivelului de aspirație, el este capabil să obțină din nou o stare pozitivă de mulțumire.
Nemulțumirea constructivă la locul de muncă:	Persoana se simte nemulțumită de munca sa. Menținând nivelul de aspirație, încearcă să facă față situației încercând să rezolve problemele pe baza dezvoltării unei toleranțe suficiente la frustrare și enervare. În plus, are acces la acțiuni semnificative în cadrul orientării spre obiective și motivației care vizează schimbarea situației de muncă.
Nemulțumirea locului de muncă remediată:	Persoana se simte nemulțumită de munca sa. Menținând un nivel constant de aspirație, el nu încearcă să facă față situației încercând să rezolve probleme. Toleranța la frustrare face ca mecanismele de apărare necesare pentru a depune efort pentru a rezolva problema să pară dincolo de orice posibilitate. Prin urmare, individul rămâne blocat în problemele sale și este posibilă o dezvoltare patologică a evenimentelor.
Pseudo-satisfacție cu munca:	Persoana se simte nemulțumită de munca sa. Atunci când se confruntă cu probleme insolubile sau condiții enervante la locul de muncă și menținerea aspirațiilor la același nivel, de exemplu, din cauza motivației pentru un anumit tip de realizare sau din cauza unor standarde sociale rigide, percepția distorsionată sau negarea unei situații negative de muncă poate duce la pseudo -satisfacția în muncă.

Conform acestui model, dezvoltarea satisfacției în muncă este un proces în trei etape. În funcție de combinația dintre așteptări, nevoi și motive, pe de o parte, și situația de lucru, pe de altă parte, o persoană își formează un anumit grad de satisfacție sau nemulțumire față de locul de muncă. În plus, în funcție de modificările ulterioare ale nivelurilor de aspirație și de comportamentul ulterioar orientat spre problemă (care vizează rezolvarea unei probleme), se pot dezvolta șase forme de satisfacție sau insatisfacție în muncă.

În cazul unei nemulțumiri incerte în prima etapă, adică în cazul unor diferențe între valorile reale ale situației de muncă și valorile nominale (proprii) ale persoanei, acest model sugerează două rezultate diferite în funcție de nivelul de forță de aspirație, care corespunde celui de-al doilea pas: o scădere a aspirației sau menținerea nivelului de aspirație. O scădere a nivelului de aspirație ar trebui să ducă la ceea ce se numește satisfacție în muncă „în umilință, supunere”. Această formă de satisfacție în muncă este confirmată de rezultatele interviurilor calitative, în cadrul cărora sunt identificate un număr mare de persoane care se adaptează la situațiile de muncă fie prin reducerea nivelului de motivație pentru muncă și aspirații, fie prin deplasarea motivației și aspirațiilor lor către non- activitati de munca. Se poate argumenta că proporția mare de lucrători mulțumiți care participă la acest tip de cercetare este cauzată de o proporție mai mult sau mai puțin mare a celor care și-au mutat pasiv aspirațiile mult dincolo de situația de muncă. Prin urmare, conform acestui model, satisfacția în smerenie este doar una dintre cele trei forme de satisfacție în muncă și trebuie distinsă de acestea.

Menținerea aspirației la același nivel în cazul unei nemulțumiri incerte față de munca proprie poate duce la trei forme, dintre care cea mai importantă este pseudo- (sau falsă) satisfacție la locul de muncă. Anterior, a fost ignorată în cercetare deoarece autorii s-au îndoit de posibilitatea de a găsi o justificare. Acest model sugerează că celelalte două forme, nemulțumirea la locul de muncă fix și constructiv, sunt strâns legate de stăpânirea altor opțiuni, stăpânirea resurselor și comportamentul uman orientat către probleme. Toate aceste modele sunt variabile relevante în acest caz, „lucrând” la a treia etapă de dezvoltare a diferitelor forme de satisfacție în muncă. Atât nemulțumirea la locul de muncă fix, cât și cea constructivă par să depindă în mod semnificativ de o astfel de amplă caracteristici cunoscute organizație, cum ar fi controlul sau sprijinul social la locul de muncă, într-o legătură, și din ceea ce se numește pe scurt capacitatea de a stăpâni resursele - capacitatea de a utiliza acest parametru - în alta. Nemulțumirea constructivă este, evident, o completare a satisfacției de a lucra cu umilință.

Modelul diferitelor forme de satisfacție în muncă evidențiază dezavantajul unei reprezentări cantitative simple, chiar dacă această reprezentare este destul de complexă și include mai multe aspecte, precum colegii de muncă, condițiile de muncă, conținutul postului, promovările etc. Prin urmare, satisfacția în muncă la care ne gândim de obicei și o măsurăm în mod tradițional trebuie diferențiată. Prezentă sub forme de satisfacție profesională stabilă, progresivă și umilă, pe de o parte, și de nemulțumire fixă ​​și constructivă, pe de altă parte, satisfacția profesională (insatisfacția) pur și simplu nu mai poate fi privită și utilizată ca un produs; mai degrabă, ar trebui privit ca rezultatul orientat spre proces al interacțiunii persoană-post, în mare măsură depinzând de mecanismele de control care guvernează acea interacțiune.

Până în prezent, cercetările care utilizează modelul diferitelor forme de satisfacție în muncă au produs trei constatări importante.

În primul rând, formele de satisfacție în muncă pot fi, conform acestui model, rezonabil diferențiate; În timp ce relația dintre forme poate varia în diferite eșantioane, mai multe forme (de exemplu, smerenie mulțumit, nemulțumit constructiv) apar în mod constant în cercetare (Bussing, 1992; Bussing și colab., 1997).

În al doilea rând, formele de satisfacție în muncă depind mai mult de factori situaționali, de exemplu, gradul de control pe care un angajat îl are asupra locului său de muncă, decât de dispoziția factorilor.

În al treilea rând, formele de satisfacție în muncă nu funcționează ca tipurile psihologice, adică sunt instabile pe o perioadă lungă de timp. Deși acest model este considerat progresiv printre alte modele, se cunosc puține despre antecedentele și consecințele asociate cu diferite forme satisfacție în muncă. În plus, există încă o lipsă de cercetări aprofundate care să compare acest model cu alte constructe comune ale satisfacției în muncă.

Incapacitatea de a satisface nevoile de bază ale lucrătorilor prin muncă duce la creșterea importanței modalităților suplimentare de „câștig de bani”, inclusiv căutarea altor surse de angajare, furt, corupție și alte tendințe negative.

Satisfacția în muncă depinde de o serie de factori, inclusiv salariile, condițiile sanitare și igienice, prestigiul profesiei, stabilitatea locului de muncă, etc. cadrul principalelor teorii ale motivației, la care includ teoria a doi factori de F. Herzberg, teoria relațiilor umane de E. Mayo și Roethlisberger, modelul Lawler-Porter al motivației etc. Sociologi sovietici precum V. A. Yadov , A. G. Zdravomyslov etc. au studiat problema atitudinii lucrătorilor față de muncă, în același timp, unii cercetători remarcă prezența unor legături directe sau indirecte între satisfacția personalului și loialitatea (devotamentul) acestora față de organizație, precum și cu eficacitatea a muncii lor. Prezența acestor conexiuni ne permite să identificăm evaluarea satisfacției.

Evaluarea satisfacției personalului față de muncă contribuie la luarea de decizii informate, în cunoștință de cauză, pentru care este necesar să existe informații fiabile, în timp util și complete despre starea forței de muncă din organizație.

Pentru evaluare, puteți utiliza un set de metode de cercetare medicală și socială: sociologică (chestionar), social-igienică (date din documentele de raportare), metodă de expertiză. Sursele de informații despre opiniile angajaților pot fi de grup (de exemplu, un sondaj asupra unei anumite categorii de personal) și interviuri individuale, chestionare etc.

De asemenea, puteți determina structura motivației și evidenția factori relevanți de satisfacție sau nemulțumire față de muncă folosind testul Herzberg.

Cauzele de nemulțumire identificate prin evaluare pot fi eliminate folosind disponibila organizatiei acțiuni de control (de exemplu, trimitere pentru antrenament, bonusuri, rotație etc.).

Pe scurt, remarcăm că pentru a crește nivelul de satisfacție a personalului (și, prin urmare, a obține avantaje semnificative ale companiei față de concurenți) prin introducerea unui sistem de evaluare a satisfacției organizației, trebuie parcurși următorii pași de bază.

Pasul 1. Evaluați nivelul actual de satisfacție a personalului (în general, pentru angajații cheie etc.).

Un sondaj asupra personalului va determina nivelul actual de satisfacție în muncă și va identifica zonele cele mai problematice, precum și decalajele (discrepanțe) între starea actuală și cea dorită.

Componentele necesare organizarii unui sondaj sunt elaborarea unui chestionar, alegerea unei metode de prelucrare si analiza a informatiilor primite etc.

Evaluarea poate fi efectuată independent, cu implicarea, de exemplu, a serviciul de personal, și cu ajutorul unor organizații terțe implicate profesional în astfel de cercetări.

Ambele metode de evaluare au avantajele și dezavantajele lor. Evaluarea satisfacției personalului cu forța de muncă de către organizație în sine este cu siguranță mai ieftină ca cost. În același timp, în acest caz există riscul obținerii de informații distorsionate, nesigure din cauza faptului că angajații care efectuează sondajul sunt profund implicați în relațiile de producție și sunt susceptibili de interes pentru rezultatele evaluării.

O terță parte care nu este interesată de rezultatele evaluării va putea efectua un sondaj independent. Implementarea acestei opțiuni va necesita anumite costuri financiare, poate puțin mai mari decât suma de fonduri pentru realizarea sondajului „pe cont propriu”. Cu toate acestea, având experiență în furnizarea unui astfel de serviciu, o organizație externă îl va putea furniza mai rapid și mai eficient. Astfel, în această etapă, atragerea organizare externă pare mai de preferat pentru efectuarea unui sondaj.

Pasul 2. Organizarea unui sistem de monitorizare regulată a satisfacției personalului față de muncă și utilizarea informațiilor pentru a lua decizii informate de management în domeniul managementului personalului.

Efectuarea sondajelor de satisfacție a personalului cu o anumită regularitate va ajuta la prevenirea apariției posibile probleme. Astfel, acest lucru va permite organizației să rețină angajații cheie. Costurile de realizare a sondajelor sunt recuperate prin economii semnificative. Baniși timp pentru recrutarea, formarea și adaptarea noilor angajați.

În această etapă, este recomandabil să se transfere accentul principal în muncă personalului organizației în sine, externalizarea doar a unor funcții sau procese de afaceri (de exemplu, asistență în organizarea sistemului, proiectarea distribuției funcțiilor între diviziuni structurale, pregătirea proiectelor de reglementări necesare, suport metodologic și informațional).

Pasul 3. Îmbunătățirea sistemului obișnuit de monitorizare (profitând de oportunitățile de îmbunătățire a activităților de management al resurselor umane)

Ținând cont de schimbările care au loc în Mediul extern iar în cadrul organizației în sine, este necesară îmbunătățirea metodologiei de evaluare (de exemplu, schimbarea chestionarului sondajului, eșantionului etc.), a metodelor de analiză a informațiilor etc. Acest lucru va permite ca instrumentele de evaluare a satisfacției utilizate să fie aliniate cu cerinţele actuale ale organizaţiei pentru a obţine rezultate mai precise.

Se pare că principalele activități ale acestei etape ar trebui să fie încredințate unei organizații terțe care să poată efectua profesional un audit sistem existent evaluarea satisfacției personalului și elaborarea recomandărilor necesare pentru îmbunătățirea acestuia.

Terminând primul capitol teoretic al lucrării de curs, putem trage următoarea concluzie.

Bibliografie

1. Alekseeva O.D., Solovyeva A.V. Rolul șefului serviciului de asistență medicală în crearea unui mediu „motivațional” pentru instituție // Asistent medical. - 2008. - Nr. 4

2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Gestionarea motivației activității de muncă a asistenților medicali din unitățile sanitare // Sora medicală principală. - 2010. - Nr. 6.

3. Bochkarev A.A. Motivația muncii ca problemă a filozofiei sociale [ Resursa electronica]: Dis... Candidat la Filosofie: 09.00.11. - M.: RSL, 2005

4. Butenko T.V. Epuizare mentală și motivație în muncă a personalului medical [Text] // Tânăr om de știință. 2010. Nr. 11. - P. 157 - 161.

5. Butenko T.V. Motivația în muncă a asistentelor medicale: probleme și perspective de soluții [Text] / T. V. Butenko // Științe psihologice: teorie și practică: materiale internaționale. în lipsă științific conf. (Moscova, februarie 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - p. 72-75

6. Vesenin V.R. Managementul practic al personalului: un ghid pentru munca personalului / V. R. Vesnin. - M.: Yurist, 2007. - 495 p.

...

Documente similare

Caracteristicile muncii asistenților medicali din secțiile de ardere, locul și rolul lor în sistemul de sănătate. Medicale, demografice și caracteristici de calificare compoziția asistentelor și a pacienților. Evaluare și metode de îmbunătățire a performanței personalului.

teză, adăugată 25.11.2011


Consiliul Internațional al Asistenților Medicali ca organism de coordonare în domeniul asistenței medicale internaționale. Programe care vizează îmbunătățirea bunăstării personalului medical. Stabilirea vacanței profesionale - Ziua Internațională asistente medicale.

rezumat, adăugat 10.07.2016


Studiul activităților preventive ale asistenților medicali din ambulatoriu și internați. Analiza rolului personalului de asistenta medicala in desfasurarea educatiei sanitare a populatiei. Detinerea competentelor. Principiul muncii unei asistente medicale.

prezentare, adaugat 22.10.2014


Studierea aspectului psihologic în munca asistenților medicali. Principalii factori ai procesului de nursing, importanța abordării corecte a pacientului, familiei și prietenilor acestuia. Caracteristicile psihologice ale efectuării manipulărilor de nursing și atitudinea față de pacient.

test, adaugat 03.08.2012


Introducere în filosofia asistenței medicale. Luarea în considerare a responsabilităților de bază ale profesioniștilor de servicii umane și comunitare. Conceptul de etică și deontologie a acestei profesii. Principii etice, bioetica personalului. Explorarea tipurilor de asistente medicale.

prezentare, adaugat 20.12.2014


Politica de stat în domeniu Asistența medicală rusă. Principalele direcții de activitate ale Asociației Asistenților Medicali din Rusia. Caracteristicile morale ale activității unei instituții medicale. Comunicarea între filialele regionale și oficiul național al asociației.

test, adaugat 12.01.2009


Factorii de muncă nefavorabili ai diferitelor grupuri de lucrători medicali. Condiții și caracteristici ale igienei muncii a specialităților individuale. Evaluarea igienă a muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete. Gradul de severitate și intensitate a muncii.

prezentare, adaugat 23.11.2014


Condiții de muncă pentru lucrătorii medicali, factori nefavorabili. Caracteristici ale igienei muncii a specialităților individuale. Evaluarea muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete, gradul de severitate și intensitate, efecte periculoase.

prezentare, adaugat 03.03.2015


Scopurile și obiectivele sunt formarea abilităților pedagogice și psihologice în nursing. Lucrați la dezvoltarea abilităților și abilităților de interacțiune profesională între asistente medicale. Elaborarea de recomandări metodologice pe această problemă.

teză, adăugată 27.06.2015


Filosofia nursingului. Etica și deontologiei nursingului. Principii etice ale nursingului, conceptul de bioetică. Tipuri de asistente medicale, principalele calități ale unui lucrător medical. Abordare morală și filozofică a dezvoltării științei medicale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru universități. a 3-a ed. M.: Gardariki, 2001.

8. Volossky A. A., Motivația și stimularea travaliului. M.: „Tehnosferă”, 2007

9. Gazheva A.V. Starea asistenței medicale în Federația Rusă [Resursa electronică] // Conferința integrală rusească„Bazele organizaționale ale politicii de personal în domeniul sănătății din Federația Rusă” 19 - 20 mai 2010. URL: // http://www.mednet.ru/ (data acces: 09/11/2012).

10. Dvoinikov S.I. Management în nursing. - Rostov n/d.: Phoenix, 2006

11. Dvoinikov S.I., Lapik S.V., Pavlov Yu.I. Management și leadership în nursing: Manual / ed. I.N.Denisova. - M.: GOU VUNMTs, 2005.- 464 p.

12. Drozdova G.Yu. Probleme de motivare pentru activitatea de muncă a asistenților medicali [Text] //Asistent medical șef. - 2007. - Nr. 1. - P. 54 - 62.

13. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universităţi.- N. Novgorod: NIMB, 2001. - 720 p.

14. Egorshin A.P. Motivația activității de muncă: tutorial. N. Novgorod: NIMB, 2003

15. E.P. Zhavoronkov, Yu.O. Kim, T.G. Nikolaeva, N.V. Kulikova Factorii care motivează munca asistenților medicali din instituțiile de îngrijire a sănătății Revista de Știință GBOU VPO „Statul Novosibirsk universitate medicala» Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Rusiei (Novosibirsk) nr. 2 - 2012

16. Zhavoronkov E.P. Managementul culturii organizaționale: manual / E. P. Zhavoronkov. - Novosibirsk: Sibmedizdat NSMU, 2009. - 154 p.

17. Zagorodnova G.A., Pavlov Yu.I. Caracteristicile satisfacției în muncă și motivației în muncă a asistentelor // Soră medicală principală. - 2008. - Nr. 3.

18. Salariu / Jurnal practic [Resursa electronica] // URL: http://www.zarplata-online.ru/online/news/new138018.phtml

19. Kamynina N.N. Management și leadership: un manual pentru studenții instituțiilor profesionale superioare. educație / N.N. Kamynina, I.V. Ostrovskaya, A.V. Pyanykh etc. - M.: GEOTAR-Media, 2009. - 528 p.

20. Concept pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020 [Resursa electronică] / Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Rusiei / Concept pentru dezvoltarea asistenței medicale în Federația Rusă până în 2020. URL: http://www.zdravo2020.ru/ concept (data accesului: 09/12/2012).

21. Kibanova A.Ya. Managementul personalului unei organizaţii M., 2006. - p. 512

22. Maznyak I.O. Motivarea muncii a personalului întreprinderi rusești// Întrebări ale științelor umaniste. 2006. - Nr. 4

23. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Managementul motivației personalului. M.: ICC „Mart”, 2003. - 224 p.

24. Mukhin Yu.I. Știința managementului oamenilor: o prezentare pentru toată lumea. - M.: Folium, 2003, 312 p.

25. Fundamentele managementului personalului. / Ed. B.M. Genkina. - M.: Sankt Petersburg: Peter, 2002.

26. Potudanskaya V. F. Motivarea activității de muncă: Abordări ale cercetării și managementului. M.: Editura ZAO „Economie”, 2005. - 172 p.

27. Ritchie S., Martin P. Managementul motivației. M.: UNITATEA-DANA, 2004

28. Management modern. / Ed. Komarova A.G., Muftieva G.G. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.

29. Heckhausen, H., „Motivație și performanță”. T. 2. ? M.: Pedagogie, 2004

30. Shakhovoy V. A., Shapiro S. A. Motivarea activității de muncă. M.: Vershina LLC, 2003

31. Shishkin S.V., Temnitsky A.L., Chirikova A.E. Motivația în muncă a medicilor ruși și influența Proiectului național asupra acesteia [Text] // Asistența medicală rusă: motivația medicilor și accesibilitatea publică. - M.: Institutul Independent de Politici Sociale. - 2008. - 288 p.

32. Stimularea economică a mierii. personalul ambulatoriului: Trusa de instrumente RAMS, Institutul de Cercetare de Igienă Socială, Economie și Management în Sănătate, numit după. N. A. Semashko / Ed. A. L. Lindenbraten [și alții]. -- M., 2009. -- 44 s

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Caracteristicile muncii asistenților medicali din secțiile de ardere, locul și rolul lor în sistemul de sănătate. Caracteristicile medico-demografice și de calificare ale asistentelor medicale și ale pacienților. Evaluare și metode de îmbunătățire a performanței personalului.

teză, adăugată 25.11.2011


Consiliul Internațional al Asistenților Medicali ca organism de coordonare în domeniul asistenței medicale internaționale. Programe care vizează îmbunătățirea bunăstării personalului medical. Stabilirea unei sărbători profesionale - Ziua Internațională a Asistenților Medicali.

rezumat, adăugat 10.07.2016


Studiul activităților preventive ale asistenților medicali din ambulatoriu și internați. Analiza rolului personalului de asistenta medicala in desfasurarea educatiei sanitare a populatiei. Detinerea competentelor. Principiul muncii unei asistente medicale.

prezentare, adaugat 22.10.2014


Studierea aspectului psihologic în munca asistenților medicali. Principalii factori ai procesului de nursing, importanța abordării corecte a pacientului, familiei și prietenilor acestuia. Caracteristicile psihologice ale efectuării manipulărilor de nursing și atitudinea față de pacient.

test, adaugat 03.08.2012


Introducere în filosofia asistenței medicale. Luarea în considerare a responsabilităților de bază ale profesioniștilor de servicii umane și comunitare. Conceptul de etică și deontologie a acestei profesii. Principii etice, bioetica personalului. Explorarea tipurilor de asistente medicale.

prezentare, adaugat 20.12.2014


Politica de stat în domeniul asistenței medicale rusești. Principalele direcții de activitate ale Asociației Asistenților Medicali din Rusia. Caracteristicile morale ale activității unei instituții medicale. Comunicarea între filialele regionale și oficiul național al asociației.

test, adaugat 12.01.2009


Factorii de muncă nefavorabili ai diferitelor grupuri de lucrători medicali. Condiții și caracteristici ale igienei muncii a specialităților individuale. Evaluarea igienă a muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete. Gradul de severitate și intensitate a muncii.

prezentare, adaugat 23.11.2014


Condițiile de muncă ale lucrătorilor medicali, factori nefavorabili. Caracteristici ale igienei muncii a specialităților individuale. Evaluarea muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete, gradul de severitate și intensitate, efecte periculoase.

prezentare, adaugat 03.03.2015


Scopurile și obiectivele sunt formarea abilităților pedagogice și psihologice în nursing. Lucrați la dezvoltarea abilităților și abilităților de interacțiune profesională între asistente medicale. Elaborarea de recomandări metodologice pe această problemă.

teză, adăugată 27.06.2015


Filosofia nursingului. Etica și deontologiei nursingului. Principii etice ale nursingului, conceptul de bioetică. Tipuri de asistente medicale, principalele calități ale unui lucrător medical. Abordare morală și filozofică a dezvoltării științei medicale.