Acasă Exemple de documente Problema lucrului în echipe multinaționale în organizații și posibile modalități de rezolvare a acestora. M. Korgova

Problema lucrului în echipe multinaționale în organizații și posibile modalități de rezolvare a acestora. M. Korgova

M.A. Korgova

Se știe că eficiența activităților echipei este influențată de mulți factori, inclusiv de calitatea echipei. Alături de profesionalismul membrilor săi, compatibilitatea lor psihologică între ei și repartizarea optimă a rolurilor, este importantă componența națională a echipei. Cercetare de șapte ani a echipelor de management ale întreprinderilor și organizațiilor din sudul Rusiei diferite forme proprietățile și activitățile confirmă cele de mai sus.
Într-unul dintre studii, am constatat că peste 80% dintre întreprinderile studiate din cea mai multinațională regiune a Rusiei - Caucazul de Nord - angajează echipe de management mononaționale.
92% dintre managerii de top ai organizațiilor intervievați preferă să aleagă o echipă în funcție de naționalitate. În același timp, practica, cel puțin la nivel mondial, arată că personalul format din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabil de rezultate de performanță mai bune datorită efectului sinergic decât o echipă mononațională.
Nu există nicio îndoială că echipele multinaționale au un caracter aparte; sunt destul de greu de format și de gestionat munca lor. Liderul unei astfel de echipe ar trebui să se gândească la prezicerea comportamentului membrilor săi, la problemele educației și formării angajaților lucrand impreuna. Chiar dacă o echipă este creată din profesioniști care știu să lucreze împreună pentru un rezultat comun, diferențele naționale și etnice se vor manifesta în valori, abordări, stiluri, standarde. activitatea muncii. În plus, în timp ce rezultatele activităților comune sunt pozitive, „ciudaliilor naționale” rareori li se acordă o importanță serioasă, dar de îndată ce dificultățile devin evidente, culturile locale revin rapid la credințele lor profunde și încep să critice metodele de lucru și valorile celorlalți. .
A evita probleme serioaseîn munca echipelor multinaţionale este necesar să se concentreze asupra următoarelor componente munca eficienta:

profitând la maximum diferențe individualeîn cadrul echipei (calități personale, educație, aptitudini, experiență, gen și vârstă, caracteristici culturale și naționale);

construirea de relaţii intra-echipe bazate pe cele mai bune părți unul pe altul, mizand pe un efect sinergic;

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea caracteristicilor naţionale ale fiecărui membru al echipei, stabilirea unor legături constructive între ei.
În opinia noastră, pentru a forma o echipă de reprezentanți de diferite naționalități, este necesar cel puțin:

în primul rând, cunoașteți limba și cultura celuilalt;

în al treilea rând, să dezvolte și să implementeze un sistem de măsuri de adaptare care vizează predarea personalului de cunoștințe și abilități de lucru în echipă.

Pagină
4

Pe baza celor de mai sus, rezultă că un lider trebuie să aibă astfel de calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de a studia constant.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu provoacă neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, dorința și capacitatea de cooperare activă și de îmbogățire reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și a personalului de conducere în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul know-how-ului și competenței de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui să fie pus pe acțiuni specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

În acest caz, pregătirea specialiștilor și a managementului ar trebui efectuate cu așteptarea utilizării lor în piata internationalaîn grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit trebuie să fie capabil să:

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

· să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare controlul filiale mari companii internaționale japoneze. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Înseamnă că sarcina principala Ar trebui să existe siguranța locului de muncă pentru președinții de companie și managerii de firmă la filialele japoneze de peste mări. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special soluționarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este transparența și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, împreună cu accentul pus în management pe relatii umaneÎn managementul unei companii, o mare importanță se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru a îmbunătăți eficiența producției și calitatea produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că o caracteristică a managementului filialelor japoneze este că controlul calității este de o importanță capitală (și productivitatea (adică eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol ne-am uitat Tipuri variate culturi corporative și pe baza acestora principiile de bază ale managementului întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modalități de depășire a conflictelor în gestionarea întreprinderilor multinaționale.

Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este sol fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați pe baza diferențelor culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de salarizare, prezentare pentru premii, condiții de muncă suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite printr-o ierarhie și diviziune a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute sau chiar mii de angajați. Fiecare dintre ei are propria sa față și este individual în comportament; toți sunt diferiți unul de celălalt într-un fel. Dacă managementul nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă și nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre un manager și un angajat este unic în acest fel, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întreaga gamă de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșteri salariale, recompense și promovări. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a netezi conflictul cu un angajat. În același timp, dr. Conrad (1991, p. 214) consideră că presiunea unui manager îl caracterizează ca fiind o persoană conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie să profite de poziția sa sau să folosească o abordare cu forță a situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de prioritățile culturale în conflict. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, care corespunde statutului și poziției sale, în timp ce angajatul, care desfășoară munca chiar și într-o situație de conflict, îi pasă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) la distanță mică nu există de obicei o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. O valoare mică a distanței, conform lui Hofsteed, este determinată (in în sens larg) dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, unui proces democratic de luare a deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse bine meritate ca urmare a unor acțiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

„Managementul întreprinderilor multinaționale”

Introducere

1. Tipuri și tipuri culturi organizaționale

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Concluzie

Evoluțiile economice, precum și procesele generate de globalizare, duc la o creștere rapidă a numărului de companii transnaționale și de întreprinderi multinaționale care operează în întreaga lume. Aceștia își desfășoară activitatea de obicei în mai multe țări, întreprinderea-mamă situată, de regulă, într-una dintre țările lider, dezvoltate, iar cele auxiliare sunt create în țări cu un nivel mai scăzut de dezvoltare, care au forță de muncă ieftină.

Cunoașterea caracteristicilor diferitelor tipuri de culturi organizaționale va îmbunătăți eficiența întreprinderilor de acest tip. Conducerea unei întreprinderi multinaționale necesită ca directori și manageri la diferite niveluri de cunoștințe și abilități relevante să formeze în mod rezonabil un nivel înalt de cultură organizațională, care să vizeze dezvoltarea spiritului întreprinderilor (firme, companii) și a unei comunicări eficiente de afaceri în beneficiul tuturor părților interesate și, prin urmare, , creșterea bunăstării popoarelor.

Scopul acestei lucrări este de a examina diverse probleme din managementul întreprinderilor multinaționale. Pe baza scopului, lucrarea stabilește sarcina de a lua în considerare diferite tipuri de culturi corporative, de a evidenția principiile de bază ale managementului în întreprinderile multinaționale și de a lua în considerare modalități de depășire a conflictelor care apar în timpul activității lor.

Fiecare entitate structurală (întreprindere, organizație, firmă etc.), după cum se știe, are propria sa cultură specifică, chiar dacă se exprimă doar prin neîncrederea reciprocă. În același timp, cultura întreprinderii nu poate fi înțeleasă ca un bloc monolitic. În realitate, în fiecare mare organizație există un întreg set de reguli de joc, norme, principii, presupuneri și fantezii despre noi înșine și despre ceilalți, rutine mai mult sau mai puțin ascunse și ritualuri de diferențiere atent cultivate în funcție de care grupurile individuale își determină comportamentul. În același timp, purtătorii structurilor acestor grupuri sunt indivizi care exprimă interese similare.

Subculturile, astfel, repetă structura întreprinderii în sine, adică. serviciile, departamentele și administrația întreprinderii vor avea subculturi diferite.

În același timp, trebuie remarcat faptul că, dacă există un potențial de învățare adecvat, se dezvoltă noi norme și modele de comportament care nu au fost introduse anterior în organizație de către nimeni și apare o cultură nouă, puternică.

Culturile puternice, dacă sunt imediat recunoscute, după cum notează omul de știință german R. Ruettinger, sunt incontestabile, deschise, vii - ceea ce trăiește oamenii. Clasificarea acestora poate fi prezentată în tabelul următor (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1.

Clasificarea culturii țări străine si caracteristicile acestora

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestei clasificări a culturilor și a trăsăturilor lor caracteristice.

Culturile incontestabile pot fi recunoscute prin faptul că întreprinderea are un număr mare de valori de bază care sunt înțelese, aprobate și hrănite de toți membrii organizației. De regulă, două tendințe ies în mod constant în conținutul acestor valori de bază: mândria și stilul. Aceasta înseamnă că, în multe cazuri, valorile de bază reprezintă un program pentru ceea ce se dorește să reprezinte și să realizeze pe de o parte, pe de o parte. Mediul extern, adică, de exemplu, în piață, în societate. Pe de altă parte, aceste valori de bază afectează foarte mult întrebarea ce fel de relații sunt de dorit în cadrul organizației.

Cultura incontestabilă este un instrument motivațional decisiv:

· prin mândrie în propria întreprindere;

· prin sentimentul pe care, pe baza stilului de comunicare practicat, te afli nivel inalt. În același timp, putem spune că aspectul efectiv se exprimă, în ciuda tuturor eșecurilor, nereușitelor și reclamațiilor, în următoarele:

a) un scop urmărit constant;

b) dorinta de a fi primul;

c) a fi dominant pe piață sau pur și simplu cel mai bun într-o anumită zonă (sferă), o anumită nișă de piață etc.;

d) dorinta de extindere si mentinere a acestor pozitii.

Se știe că, împreună cu alții, totul poate depinde de lucruri mărunte obișnuite. De exemplu, în atelierul de instruire Diesler-Benz, după cum notează R. Ruettinger, ar trebui să existe un poster „cel mai bun sau deloc”. Calitatea și serviciile sunt valori fundamentale. Și, ca urmare, compania este obsedată de calitate și servicii. În același timp, aceasta satisface nevoile umane de bază, și anume dorința de a ieși în evidență într-un grup, de a fi la locul său în propria înțelegere și mediu. La urma urmei, într-adevăr, după cum afirmă R. Ruettinger, face o mare diferență pentru conștientizarea de sine a unui individ dacă spune despre sine: „Colectionez mașini” sau „Lucrez pentru Daimler” etc.

De remarcat că cultura de netăgăduit impune necesitatea de a activa și clarifica constant ideea că deși ocupi o poziție de vârf, aceasta trebuie apărat zi de zi, adică. Pe ordinea de zi sunt comparații constante cu un concurent; este chiar posibil să se cultive o imagine externă a unui inamic.

În plus, culturile de întreprindere incontestabile se caracterizează prin următoarele caracteristici:

· dezvoltă o dinamică puternică proprie;

· insuflă imunitatea subiecţilor de cultură;

· reprezintă un suport esenţial pentru dezvoltarea autoînţelegerii;

· ei, propovăduindu-și ideile de bază despre relații între ei, le acceptă ca indiscutabile.

Culturile nedisputate aparțin culturilor slabe, conform clasificării de mai sus, și pot fi recunoscute pe baza următoarelor simptome:

1. Nu există valori clare despre cum să obțineți succesul într-o anumită industrie, o anumită situație sau o anumită afacere. (Neajutorarea se răspândește, mântuirea este căutată în stabilirea obiectivelor de producție pe termen scurt, obiectivele pe termen lung sunt absente și descoperirea filozofiei globale a întreprinderii este văzută ca un lux).

2. În general, există idei despre valori și credințe, dar nu există un acord asupra a ceea ce este corect, important sau eficient în acest moment. (Apar contradicții care pot duce la războaie evidente între manageri și adjuncții lor, o luptă ascunsă între „indivizi puternici în întreprinderi”).

3. Părți separate ale organizației nu pot ajunge la un acord între ele, deoarece Sunt prezentate în mare parte puncte de vedere diferite și nu există o imagine completă. (Aceasta se referă la pozițiile frontale tradiționale, care pot acționa între sediu și serviciile funcționale, marketing și producție etc.).

4. Persoanele de top apar și acționează destul de demotivant și nu fac nimic pentru a promova dezvoltarea unei înțelegeri comune a ceea ce este important și ce nu este. (Acest lucru poate însemna că personalul de conducere ia decizii inconștient contradictorii și acționează diferit în situații identice. În caz de succes, depășirea autorității angajatului este răsplătită ca întreprindere; în caz de eșec, este pedepsită. În plus, angajații sunt induși în eroare, fără să știe, și într-o stare de incertitudine, există legende de producție, „eroi”, care se disting prin cruzime, aroganță și viclenie).

Culturile deschise se referă la culturi puternice care sunt ele însele deschise atât intern, cât și extern. Pentru a înțelege esența această definiție, trebuie să vă referiți la următorul exemplu practic.

Lipsa deschiderii interne înseamnă că într-un grup, de exemplu, există o normă nerostită conform căreia unitatea trebuie menținută întotdeauna în timpul întâlnirilor, iar diferențele de opinie (dacă există) trebuie luate în afara întâlnirii. Pentru un observator naiv, apare o imagine armonioasă. Toată lumea este de acord rapid și grupul are în mod clar o cultură puternică. Cu toate acestea, în realitate nu există nicio pregătire pentru conflicte (funcționale în primul rând, nu disfuncționale), discuții despre puncte de vedere opuse etc. - Toate acestea Caracteristici nu puternic cultura deschisa, iar semnele sunt slabe, i.e. În esență, cultura în acest caz este închisă. În același timp, echipa pare să aibă o încredere falsă în corectitudinea acțiunilor companiei. Prin urmare, o astfel de eșec de comunicare formală ar trebui corectată pe baza următoarelor:

a) efectuarea de sondaje periodice a opiniilor angajaților cu privire la complexe precum climatul intern al întreprinderii, stilul de conducere și condițiile de muncă;

b) intrarea într-un dialog deschis între ei (atât într-un mediu formal - la întreprindere, cât și într-un mediu informal - în afara întreprinderii), prin organizarea de seminarii etc. evenimente. Toate aceste contacte care vizează schimbul de opinii cu privire la cooperare contribuie la îmbunătățirea culturii și activităților întreprinderii.

În plus, trebuie menționat că publicitatea din interior nu este suficientă. Culturile puternice sunt, de asemenea, sensibile la influente externe, adică deschis către piață și societate. Să luăm în considerare și esența acestei teze folosind un exemplu.

Afacerile cu o cultură puternică și conștientă de sine sunt în așa pericol, încât de-a lungul timpului dezvoltă o anumită complezență și surditate față de critica externă, care este resimțită de clienți, în urma căreia se închide în esență în raport cu mediul extern, deoarece nu reglementează modificările care apar în el. Întreprinderile încep să experimenteze un astfel de fenomen precum „entropia organizației”, adică. o tendinţă clară de a crede în propriul succes constant. Entropia unei organizații înseamnă adesea și că întreprinderea, din punctul de vedere al conștientizării sale de sine, respinge tot ce se întâmplă din exterior, atunci când nu are o legătură figurativă din exterior (pur și simplu este ignorată), ca urmare, cea mai importantă bază de orientare în viață și capacitatea de supraviețuire dispare.

O cultură deschisă înseamnă și a fi transparent cu societatea.

Culturile vii sau consacrate sunt acele culturi în care inovațiile propuse în activitățile întreprinderilor, referitoare la filozofia, valorile, regulile de comportament ale acestora etc., sunt percepute de angajați și manageri și implementate, contribuind la prosperitatea companiei. În cazurile în care ideile despre valori și credințe nu au intrat în viață și reprezintă doar o simplă recunoaștere în cuvinte, există prezența elementelor neînsuflețite și a culturii neînsuflețite în ansamblu.

În SUA, în legătură cu aceasta, de exemplu, s-au dezvoltat programe de învățareîn cadrul companiilor, urmărind un singur scop: armonizarea, până la ultimul detaliu, a ideilor despre valori și comportamente.

Pentru a înțelege profund caracteristicile managementului în companiile din Est și Vest, ar trebui să apelăm la reprezentanții celor mai dezvoltate țări precum Japonia și SUA, care au pronunțat diferențe specifice în formarea culturii economice (vezi Tabelul 2). .

masa 2

Caracteristicile comparative ale strategiilor firmelor japoneze și americane ținând cont de factorul culturii economice

Np/p	STATELE UNITE ALE AMERICII	Japonia
1.	Certitudine pe o arie largă	1. Instrucțiuni privind direcția de acțiune cu o largă libertate de interpretare din partea angajaților
2.	Dezvoltarea dinamică a capitalului şi utilizare eficientă resurse	2. Program larg și pe termen lung de economisire a resurselor
3.	Se concentreze pe resurse financiare; politica de producție este concepută pentru o perioadă scurtă	3. Accent pe resurse umane; termen lung programele stau la baza asigurarea stabilitatii companiei
4.	Fiecare departament este responsabil independent de risc	4. Reducerea riscului se realizează prin dezvoltarea unor conexiuni extinse în cadrul companiei
5.	Strategia de producție profită de oportunitățile competitive	5. Strategia de producție profită de oportunitățile competitive.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile strategiilor firmelor și trăsăturile lor distinctive prezentate în Tabelul 4.

1. Managementul de vârf din Statele Unite efectuează propria analiză a situației economice. În schimb, în Japonia, conducerea superioară determină doar direcția generală a unei astfel de analize și furnizează aceste informații la nivelul inferior pentru analiză.

2. Companiile japoneze, spre deosebire de cele americane, caută rareori să se extindă cumpărând alte companii care aparțin unor sectoare de afaceri în creștere sau scăpând de divizii care nu se dezvoltă suficient de dinamic.

3. Întrucât companiile japoneze se gândesc în primul rând la sursele interne de dezvoltare, acordă mai multă atenție procesului de creștere economică decât cele americane. Și, în ciuda faptului că rata medie de creștere poate fi mai mică din cauza păstrării finanțelor stagnante, moralul în această situație va fi ridicat, iar acest lucru, potrivit liderilor companiilor japoneze, va duce la rezultate pozitive.

4. În Japonia, creșterea volumului vânzărilor este un obiectiv major. Managerilor, în special, le pasă de activare resurse umane chiar mai mult decât despre mișcare Bani. Diversificarea este posibilă prin ignorarea temporară a obiectivelor pe termen scurt, chiar și atunci când se pare că compania acționează ilogic.

Companiile americane, spre deosebire de primele, investesc mai mult în cercetare și îmbunătățirea produselor.

5. Companiile japoneze acordă o atenție deosebită proces de fabricație, iar strategiile care vizează îmbunătățirea operațiunilor de producție au o preferință mai mare.

6. Cu toate acestea, în ambele țări, companiile folosesc din ce în ce mai multe strategii de producție bazate pe riscuri (de tip risc) pe măsură ce cresc.

Am analizat diferite tipuri de culturi corporative. Să luăm acum în considerare caracteristicile relațiilor în cadrul întreprinderilor multinaționale.

Această problemă este de așteptat să fie luată în considerare din perspectiva funcționării companiilor japoneze și americane, ca reprezentanți cei mai importanți ai culturilor organizaționale opuse.

Cercetările în această direcție indică următoarele. Conform postulatului de bază conform căruia tradițiile culturale determină tipul de relații de grup, se disting două tipuri:

1. Relații orizontale.

Sunt o colecție de indivizi care au caracteristici comune (de exemplu, unele categorii de artiști, profesori, ingineri) și formează un grup în lucru pe un principiu orizontal. În acest caz, este destul de evident pentru toată lumea din afara grupului dacă aceasta sau acea persoană este sau nu membru al grupului.

2. Relații verticale.

Ei, spre deosebire de primul grup, dimpotrivă, reprezintă o colecție de indivizi formată din membri cu caracteristici diferite și care necesită un anumit tip legătura socială. O astfel de conexiune se bazează pe relații verticale (exemplu sunt relația dintre părinți și copii, angajații ocupând o poziție superioară sau inferioară).

Aceste relații se bazează pe ipoteza sistemelor de principii de bază a trei culturi: lumea indiană, chineză și americană. În același timp, lumea chineză, care se bazează pe cutare sau cutare situație, contrastează cu cea indiană, care se concentrează pe ceva supranatural, și cu cea americană, în centrul căreia stă un individ.

Să luăm acum în considerare mai detaliat esența relațiilor în sisteme economice unele țări, ținând cont de caracteristicile menționate.

Societatea chineză este reprezentată de anumite grupuri de oameni de bază, strâns legate (familie, clan etc.), în cadrul cărora oamenii sunt predispuși la dependență reciprocă. Aceasta înseamnă că un individ depinde de ceilalți în aceeași măsură în care alții depind de el. Toată lumea este conștientă de obligația de a-și rambursa binefăcătorul. Astfel, ocupând o poziție certă și neschimbătoare în propria sa lume mică, o persoană încearcă să înțeleagă lumea exterioară în stilul său obișnuit. (El face o distincție între ceea ce aparține grupului său și ceea ce este exterior acestuia. Dar dacă situația se schimbă, atunci apar și alte criterii de valoare). Aceasta conduce la următoarea concluzie. Natura grupurilor secundare din care aparțin sau formează membrii oricărei societăți și comportamentul lor ca membri ai acestor grupuri sunt puternic influențate (dacă nu sunt direct determinate) de relațiile care există în grupul de rudenie în care sunt crescuți.

De exemplu, sentimentul de sprijin reciproc îi motivează pe chinezi să caute oportunități pentru a-și exprima legăturile de clan și este în mod constant preocupat de menținerea demnității semenilor săi. În același timp, individualismul americanului îl împinge să-și deschidă propria afacere și să construiască în jurul său barieră psihologică, ceea ce îi permite să demonstreze celorlalți încredere în sine.

În ceea ce privește, de exemplu, cultura japoneză, în general este o modificare a chinezei cu mici elemente de influență hindusă. Prin urmare, în ea, consanguinitatea directă (spre deosebire de cultura chineză) și-a pierdut rolul dominant în reglarea relațiilor interumane. În schimb, în japoneză viata publica prevalează relaţiile care le sunt similare din exterior.

Cu toate acestea, în ciuda unor asemănări între culturile japoneză și chineză în relațiile lor, prima (japoneză) are astăzi un caracter simbiotic, înrudit (precum chinezii) și conciliant (precum americanii). Prin urmare, poate fi numită o cultură a relațiilor parțial contractuală și parțial consanguină.

În același timp, luarea în considerare a subordonării ierarhice care are loc în sistemul japonez este decisivă în relație. Acest lucru se datorează faptului că idealul canonizat de cultura japoneză este interdependența, și nu individualismul - ca americanii. Prin urmare, în special, clasele inferioare nu au tipul de organizare de obicei fără legătură a cluburilor și a altor organizații publice.

Ca urmare a acestui fapt, de exemplu, japonezii consideră respectarea legilor drept un tribut de recunoștință, deoarece responsabilități moștenite de ei de la strămoși comuni.

În schimb, pentru un american, fiecare nouă lege (de la reglementările rutiere la impozitele pe venit) poate fi privită ca o interferență în afacerile sale și o încălcare a libertății sale de a conduce aceste afaceri.

În cele din urmă, spre deosebire de cultura organizațională americană, firmele japoneze se caracterizează prin:

· sistem de angajare pe viață;

· principiul nespecializării în avansarea în carieră;

· luarea deciziilor colective și responsabilitatea colectivă.

Cu alte cuvinte, sarcinile sunt îndeplinite de echipe, nu de indivizi, iar responsabilitatea cade în consecință asupra grupului ca întreg (departament, serviciu). Programele de lucru detaliate atât de tipice în corporațiile americane nu sunt folosite de firmele japoneze. Principalul slogan în companiile japoneze este: „Devotament pentru grup, armonie și cooperare în echipă”.

În practica străină a managementului personalului, precum și în organizații rusești se utilizează același set de metode, inclusiv: analiza muncii și organizarea locului de muncă, certificarea angajaților, sisteme eficiente salariile etc. În același timp, utilizarea acestor tehnici și metode de management al personalului în întreprinderi (organizații) din diferite țări are diferențe specifice asociate cu trăsături distinctive cultura economică a acestor ţări în general şi cultura organizaţiei comunicatii interne, adoptată și stabilită în pertinent formațiuni structuraleîn special.

Pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui să se desfășoare cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit trebuie să fie capabil să:

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

· să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare managementul filialelor marilor companii internaționale japoneze. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că principala preocupare a președinților de companii și a managerilor de firme de la filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special soluționarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este transparența și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol, am examinat diferitele tipuri de culturi corporative și, pe baza acestora, principiile de bază ale managementului întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modalități de depășire a conflictelor în gestionarea întreprinderilor multinaționale.

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de salarizare, prezentare pentru premii, condiții de muncă suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite de-a lungul unei scări ierarhice și a unei diviziuni a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) de distanță mică, de regulă, nu există o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. Distanța mică, conform lui Hofstede, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, a unui proces democratic de luare a deciziilor, a drepturilor egale, a recompenselor și pedepselor bine meritate ca un consecinta unor actiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

Nu este greu de imaginat ce s-ar putea întâmpla dacă un lider cu o valoare mare la distanță s-ar întâmpla să se descurce într-o societate cu o valoare mică la distanță. El va simți imediat disconfort, percepând comportamentul angajaților ca fiind insuficient de respectuos față de el însuși, iar aceștia, la rândul lor, nici măcar nu își dau seama de natura neînțelegerii care a apărut - din cauza diferențelor de gândire și stereotipuri. În culturile cu o mare distanță, sistemul ierarhic este destul de puternic și funcționează bine, în timp ce în culturile cu o distanță mică poate fi complet absent. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel, în centrul oricărui conflict intercultural în cadrul unei organizații pot exista cinci premise principale: diferențele culturale, asimilarea versus menținerea egalității etnice, dezechilibrul puterii și competiția dintre părțile aflate în conflict în lupta pentru atingerea scopurilor lor, lupta pentru resurse administrative .

Un exemplu simplu ar fi o situație în care un manager îi cere unui subordonat care este o minoritate etnică să facă ceva muncă peste program. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea a căzut asupra lui pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, doar pentru a evita complicațiile.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse tehnici de rezolvare a situațiilor conflictuale. În general, există patru abordări principale ale conflictului luate în considerare: imparțial, statut, binevoitor și colectivist. Primul se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mici. Al doilea se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mari. Al treilea se bazează pe o orientare colectivistă cu o mare distanță. Al patrulea se bazează pe o orientare colectivistă de putere scăzută de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este caracteristică acestora.

Conform definiției lui Ting-Toomey și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu responsabilitățile de grup. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru cea mai mare parte a Europei de Nord și de Vest și America de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea grupului față de orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, Centru și America de Sudși pe Insulele Pacificului.

Liderii care adoptă o abordare imparțială vor să se simtă independenți, dar în același timp se pun pe ei înșiși la același nivel cu ceilalți. Acești oameni se văd unici (în caracteristicile lor personale), dar totuși similari cu alți membri ai organizației în ceea ce privește statutul. O abordare imparțială a managementului este caracteristică pentru Australia, Canada, țările nordice, SUA și Marea Britanie. Managerii orientați individualist, reprezentând culturi la distanță redusă, se disting printr-un stil democratic de comunicare cu subalternii, bazat pe experiența de muncă și de management. Relațiile lor cu ceilalți nu depind de statutul, titlul sau poziția oficială a acestora din urmă.

Într-un conflict, astfel de lideri nu se abat de la imparțialitate și aderă la o linie clară în rezolvarea unei probleme controversate. Dacă un conflict interpersonal izbucnește în relația dintre un manager și un subordonat, primul se ocupă de el în mod direct și deschis. Cât despre subordonat, el își formulează clar și pretențiile sau interesele. Dacă relațiile de muncă creează probleme unui subordonat, acesta nu va ezita să le aducă în atenția managerului. În încercarea de a obține un rezultat pozitiv, ambele se bazează pe principiul imparțialității. Eficacitatea acestei abordări depinde de capacitatea liderului de a alege strategia potrivită și de a acționa sincer și deschis.

Abordarea statutului se bazează pe dorința de a atinge un anumit statut în condițiile în care fiecare individ, în funcție de abilitățile și eforturile depuse, are posibilitatea de a se ridica la un anumit nivel ierarhic. Această abordare reflectă o orientare individualistă în comunicarea managerială cu o mare distanță. Liderii din această categorie se consideră independenți de mediul lor, fiind mult mai presus de subordonați și își prețuiesc propria libertate și inegalitatea binemeritată. Țările în care această situație este cea mai frecventă includ Franța, Italia și, într-o măsură mai mică, SUA și Marea Britanie.

Brizlin observă că un astfel de lider acordă o atenție excesivă diferitelor indicii, sfaturi și sfaturi din exterior. În același timp, este departe de a fi același în stilul său de comunicare cu subalternii și angajații egali cu el ca statut. Dacă apare un conflict între un manager și un subordonat, atunci reconcilierea în acest caz depinde numai de subordonat, care în orice circumstanțe este obligat să facă concesii.

Abordarea caritabilă presupune că liderul se simte puternic interdependent cu subordonații săi, dar în același timp înțelege poziția lor inegală în comparație cu el. Acești lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea cea mai înaltă a lanțului ierarhic. Abordarea caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru popoarele arabe (Egipt, Arabia Saudită). , Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Abordarea caritabilă include mentorat de către lider, motive educaționale în comunicarea cu subalternii și preocuparea pentru relațiile interpersonale din cadrul echipei. Angajații care doresc să lucreze cu acest tip de lider vor să fie tratați ca pe o familie. Hofsteed susține că „atunci când se confruntă cu un conflict minor, un astfel de lider netezește situația, pornind de la relațiile interpersonale și încearcă să restabilească armonia în echipă”. De-a lungul timpului, astfel de manageri și subalternii lor dezvoltă capacitatea de a capta reciproc semnalele nonverbale, paralingvistice necesare pentru înțelegerea corectă a mesajelor verbale. Subordonații știu că liderul lor își tratează membrii echipei mai bine decât ceilalți oameni. Ei își văd managerul ca un „protector” și „mentor” care contribuie la creșterea carierei lor, așteaptă instrucțiuni clare de la el cu privire la muncă și încearcă să nu-l deranjeze, evitând contactele inutile. Ei îi recunosc autoritatea, influența, prescrisă de statut, prețuiesc conexiunile stabilite și competența în rezolvarea oricăror probleme.

Aceeași abordare caritabilă în culturile din America Latină și Asia - în condiții de comunicare limitată - diferă semnificativ în stil. Chinezii, de exemplu, se caracterizează prin reținere și autodisciplină la locul de muncă. Brazilienii, pe de altă parte, cred că comunicarea tactilă și exprimarea emoțională ajută la întărirea legăturilor. Abordarea caritabilă acoperă o gamă largă de stiluri de interacțiune, care pot provoca ciocniri și dezacorduri neintenționate în echipă.

Liderii care folosesc cea mai puțin comună abordare colectivistă se consideră dependenți și pe picior de egalitate cu subordonații. Legătura dintre astfel de lideri și alți membri ai echipei este atât de puternică încât granițele subordonării sunt estompate. Din câte știm, există o singură țară a cărei cultură se caracterizează printr-o abordare colectivistă – Costa Rica. Cu toate acestea, unii cercetători identifică încă două grupuri care se caracterizează printr-o abordare colectivistă: kibutzim israelieni și organizații bazate pe principii feministe. În caz de conflict, liderii acestei orientări identifică scopuri comune în situația actuală și folosesc puterea pentru a o rezolva. Ting-Toomey și Ostzel notează că acei manageri și angajați care își exprimă deschis cererile și iau împreună decizii reciproc acceptabile sunt considerați egali. Dacă izbucnește un conflict, părțile discută față în față chestiuni controversate.

Indiferent de abordările tradiționale, managerii și angajații ar trebui să adere la anumite principii care promovează rezolvarea problemelor controversate în cadrul organizațiilor, în special a celor multinaționale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, managerii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Un lider care este sensibil la o persoană care aparține unei culturi diferite poate servi drept punte în organizație între angajați. Îi pregătește pentru viața în echipă, pentru subordonarea autorității constructive și, în același timp, îi protejează de pericole în procesul de obișnuire cu o echipă multinațională. În plus, și acesta este principalul lucru, un astfel de lider este o legătură între majoritatea etnică și minorități. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel (2001, p.206), el este capabil să modeleze comportamentul subordonaților pe baza diferențelor culturale și să canalizeze aceste diferențe spre bine. Ting-Toomey și Ostzel consideră că „implicarea oamenilor din culturi diferite în toate aspectele unei organizații este pas important pentru avansarea lor spre succes”.

Angajații, la rândul lor, trebuie să recunoască puterea și autoritatea liderului. Un angajat cu experiență nu va intra niciodată în confruntare deschisă cu un manager, știind că acest lucru îl va discredita pe acesta din urmă. Dacă apare un conflict, subordonatul ar trebui să facă primul pas către un dialog constructiv. Managerii și angajații, urmând interese comune, pot coopera activ, înțelegând că fiecare membru al unei echipe multinaționale – indiferent de etnie, rasă sau cultură – trebuie înțeles și respectat.

Cu toate acestea, conflictele bazate pe diferențele culturale sunt posibile nu numai în echipele multinaționale, ci și între diviziile străine ale companiilor transnaționale și întreprinderile mixte.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model al unui astfel de conflict poate arăta astfel. Consiliul de administrație american companie farmaceutică Thorndike (prenumele, numele și prenumele personajelor sunt fictive) decide să înceteze temporar să investească în modernizare, una dintre diviziuni structurale- Compania Shalimar, cu sediul în India, în statul Punjab. Situația politică din acest stat – potrivit directorilor executivi – este în tendință mai înrăutățită, creând riscuri financiare nejustificate. Reprezentantul indian mana dr Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunându-le partenerilor săi de afaceri indieni: oficialiși membrii presei că Thorndike plănuiește să-și închidă complet operațiunile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al departamentului de Aspirina, are sarcina de a zbura în India și de a negocia cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a lua o decizie reciproc acceptabilă. După ce s-a întâlnit cu Dr. Rau, Stewart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de compania Thorndike sunt doar temporare. Întrucât compania Shalimar s-a dovedit bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue dezvoltarea în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, dr. Rau, cu un sentiment de demnitate insultată, continuă să se întrebe despre ce a făcut compania Thorndike să decidă să-și înceteze activitățile din India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa destul de cu succes folosind fondurile proprii. Negocierile continuă, dar eșuează, deoarece părțile nu se pot înțelege.

Motivul neînțelegerii se datorează în primul rând diferențelor de culturi la care Harrington Stewart și Dr. Dara Rau. Dacă analizăm aceste diferențe folosind scara de context înalt-jos, rezultă că Stewart, reprezentând o cultură de context scăzut, își formulează gândurile cu precizie, alegându-și cu atenție cuvintele, încercând să exprime prin codul verbal toate informatie necesara. Pentru dr. Rau, reprezentant al unei culturi cu context înalt, cuvintele sunt mai puțin semnificative decât contextul în care, după cum înțelege, este criptată adevărata esență a informației.

Dr. Rau percepe cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra în mod independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. Mai mult, Harrington Stewart reprezintă o cultură pentru care este o soluție creativă Cel mai bun mod rezolvarea conflictului. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relație - între el și Stewart la nivel personal, Thorndike și Shalimar la nivel de afaceri.

Mai mult, Harrington Stewart și Dr. Rau ca lideri diferă pe scara distanței mari-mice. Dacă vorbim despre detalii, atunci dr. Rau, reprezentând o cultură a distanței mari, nu ar putea înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul dr. Rau ca director general, provenind dintr-un nobil. familie și, în sfârșit, mai în vârstă - conform conceptelor indiene, sunt incomensurabile.

Având în vedere toate acestea, nu este greu de concluzionat că negocierile dintre Harrington Stewart și Dr. Rau ar putea dura atâta timp cât este necesar, creând noi dificultăți și nu aducând niciun rezultat. Cea mai bună modalitate de a depăși incertitudinile și neînțelegerile apărute ar fi implicarea în negocieri - cu acordul ambelor părți - a unui mediator care ar putea folosi trei valori categorice ale conflictului intercultural ca instrument:

1. Gradul de conștientizare (un mediator informat dezvoltă o înțelegere clară a situației conflictuale, luând-o în considerare din perspectiva reprezentanților ambelor părți implicate în conflict.

2. Cantitatea de sensibilitate (sensibilitatea, în acest caz, înseamnă capacitatea de a accepta considerațiile și emoțiile interne ale unei părți și, în același timp, de a fi în ton cu credințele și emoțiile celeilalte.

3. Amploarea artei creative în conflict, care include capacitatea de a observa, asculta și percepe, capacitatea de a discuta probleme față în față, capacitatea de a calcula mișcări eficiente, de a conduce un dialog constructiv etc.

În sfârșit, mediatorul ar putea folosi, cu implicarea ambelor părți, un instrument atât de eficient precum reflecția asupra conținutului problemei. David Levin, un mediator, dă următoarea definiție: reflecția este un acord informativ care cu siguranță se va dovedi a fi esențial. O comparație a conceptelor „informativ” și „nucleu” promovează conștientizarea părților cu privire la responsabilitatea pentru deciziile luate. Potrivit Domenici și Littlejohn (2001, p. 33), „ruminația tinde să prelungească procesul de negociere — datorită intervenției unei terțe părți care îl controlează la cererea altcuiva — ceea ce îi face pe negociatori să răspundă pentru fiecare pas pe care îl fac pentru rezolvarea problemei. conflict.” „.

Separat, trebuie spus despre rolul și avantajele implicării unui mediator în procesul de negociere. Mediatorul joacă de obicei rolul unui asistent care orientează eforturile negociatorilor în direcția corectă și le explorează în mod deschis interesele și drepturile. Spre deosebire de judecător, care ia decizii pentru părțile în conflict, un mediator, deși rămâne imparțial, încearcă să evite prejudecățile și să influențeze procesul în așa fel încât rezultatul negocierilor să fie o decizie reciproc acceptabilă a părților. Mediatorul nu înlocuiește nici judecătorul, nici avocatul. Unul dintre aspectele importante ale medierii este concentrarea inițială pe salvarea feței negociatorilor și a celor în numele cărora participă la negocieri. Conceptul de „față” în astfel de cazuri ar trebui interpretat ca o imagine (a unei persoane, a unui grup, a unui stat) percepută de societate. „Salvarea feței” promovează continuarea parteneriatelor și a activităților comune fructuoase ale părților cândva aflate în conflict.

Dintre principalele tehnici de mediere, cercetătorii evidențiază persuasiunea (organizarea de întâlniri la momentul potrivit și la locul potrivit), obținerea de rezultate durabile (medierea contribuie la luarea unor decizii rezonabile), eficiența (o rată ridicată de fidelitate față de rezoluția adoptată, părțile). conștientizarea utilității comunicării ca bază pentru un proces de negociere de succes), prevenire (atenția atentă la cauzele unui conflict emergent ajută la neutralizarea acestuia înainte ca acesta să devină imposibil de gestionat).

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Culturile organizaționale sunt împărțite în puternice (neîndoielnice, deschise și pline de viață) și slabe. Există, de asemenea, tipuri de cultură corporativă japoneză, chineză și americană. În cadrul fiecăruia dintre ele sunt luate în considerare tipuri de relații orizontale și verticale în întreprindere.

Pentru a gestiona o forță de muncă multinațională, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența culturală socială și managerială presupune prezența unei anumite flexibilități, care se exprimă în următoarele:

· în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

· în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

· în deschidere și toleranță în procesul de comunicare culturală;

· disponibilitatea de a analiza și rezolva probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

· în capacitatea de a evalua în ce măsură este posibil (și dacă este posibil) transferul unui anumit tip de „know-how” în domeniul managementului personalului dintr-un mediu cultural în altul.

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă (în ciuda atitudinii pozitive sau negative față de acesta) este resimțită într-un fel sau altul de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă doar printr-un proces de negociere, ai cărui participanți trebuie să încerce să se vadă unii pe alții prin lentilele lor etnocentrice, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale către acord.

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. et al. - M.: Economics, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutare management eficient. Experienţă cele mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999.

4. Hentze J., Kammel A. Problems of management culture in multinational enterprises / Problems of management theory and practice. Jurnalul Internațional, nr. 1, 1995.

5. Janz T. Măsurarea și formarea unei culturi eficiente a muncii: asaltul frontal sau manevra de flancare. – M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

Globalizarea, care afectează toate continentele și țările, care a avut ca rezultat o creștere rapidă a numărului de corporații transnaționale, a scos la iveală un fenomen organizațional interesant - echipele multinaționale, unde lucrează reprezentanți ai zeci de culturi similare sau complet diferite. Care sunt beneficiile conducerii unor astfel de echipe și ce provocări trebuie să înfrunte liderii lor?

FIRME CU ACCENT
Astăzi există multe companii în întreaga lume ale căror activitate de afaceri depășește cu mult granițele naționale. Echipele cu reprezentanți din zeci de țări din întreaga lume nu sunt neobișnuite în Rusia astăzi. Printre companiile care angajează oameni de diferite culturi, limbi, religii, valori, tradiții, vederi și norme se numără 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart. , PricewaterhouseCoopers, Nestle. , Pepsi Cola, Mars, Philip Morris și multe alte companii cunoscute și mai puțin cunoscute din lume.

De exemplu, în divizia rusă firma de consultanta KPMG are un număr semnificativ de angajați - străini din peste 20 de țări. Reprezentanța rusă a Ernst & Young angajează specialiști din Marea Britanie, Canada, Germania, Japonia, Franța, Australia, Elveția, SUA, Țările de Jos și alte țări. La Procter & Gamble, aproximativ fiecare al zecelea angajat este cetățean al țărilor apropiate sau îndepărtate din străinătate. În biroul rus al companiei americane 3M, printre manageri s-au aflat în diverse momente reprezentanți ai Angliei, ai Emiratele Arabe Unite si SUA. Printre angajații Allied Telesis Austria se numără și mulți reprezentanți din diferite țări: „Avem austrieci, un german, un italian, un ceh, un thailandez, iar în filialele companiei din Europa de Est— ruși, polonezi, greci, români, cehi, iugoslavi, ucraineni”, spune Yuri Belsky, CEO Compania Aliată Telesis.

Nu este de mirare că o astfel de diversitate de naționalități provoacă adesea dificultăți nu numai în comunicarea angajaților între ei, ci și în gestionarea întregii echipe, ai cărei reprezentanți sunt oameni din diferite țări și etnii.

DIVERSITATEA MENTALITATILOR

„Stilul de lucru al angajaților ruși și al angajaților străini este izbitor de diferit”, spune Denis Plishkin, CEO al PRC-Consulting RU. „Și aceasta se manifestă în toate.” Dacă, de exemplu, este mai tipic ca rușii să se străduiască să facă „multe” și „în același timp”, atunci pentru străini, consistența metodică și munca pe îndelete sunt tipice”. Cu asa
Datorită ritmurilor diferite de lucru, este într-adevăr dificil să stabiliți munca în echipă și să-i determinați pe membrii echipei să lucreze la unison. În plus, barierele în calea activității eficiente apar și din cauza percepțiilor diferite unul față de celălalt de către membrii echipei internaționale.

Ceea ce este acceptabil pentru un reprezentant al unei națiuni este adesea interzis pentru alta. Ceea ce râd rușii nu provoacă nici măcar o umbră de zâmbet unui japonez de pe stradă. Rușii sunt convinși că americanii sunt carierişti. Sunt incredibil de întreprinzători, impetuoși și punctuali. Cetăţenii ţărilor asiatice, spre deosebire de americani, nu sunt atât de mercantili, nu au un cult
bani. Britanicii sunt conservatori și pedanți, italienii sunt ospitalieri, elocvenți și generoși, gata să se pună în joc.
locul interlocutorului, dar sunt prea emoționale și inconsecvente; statutul și relațiile personale sunt incredibil de importante pentru ei.

Japonezii sunt muncitori, fără grabă și pretențioși, au o subordonare pronunțată față de lider și respect față de bătrâni. Ei se relaționează cu liderii lor ca și copiii cu părinții lor, iar de dragul echipei, japonezii sunt gata să sacrifice totul.

Colegii străini, la rândul lor, sunt încrezători că, în ciuda faptului că sunt deschiși, flexibili în gândire și muncitori, rușii pot fi în același timp leneși, incontrolați, lipsiți de tact, pesimiști, inutili, ilogici și imprevizibili. Astfel, managerii de top străini care au fost nevoiți să gestioneze subalternii ruși sunt perplexi de ce subordonații lor sunt jigniți de comentarii, le este rușine de propriile ambiții, își schimbă adesea starea de spirit în timpul zilei de lucru, întârzie și adesea comportamentul lor nu se pretează niciunui. logica deloc. Astfel, sistemul american, conform lui Denis Plishkin, se caracterizează printr-o reglementare clară functiile muncii angajat, înregistrând fiecare secundă zi de lucru, un sistem rigid de management vertical și un sistem rigid de proceduri de raportare. Această abordare face ca o persoană să se simtă ca un „rog” într-o mașină corporativă. În echipele dintre angajații americani, un angajat rus trebuie adesea să renunțe la multe obiceiuri.

Pentru companiile americane, performanța angajaților, perseverența și dedicarea față de companie sunt importante. Pentru rușii care se regăsesc într-o echipă de colegi americani, devine ciudat că uneori refuză produsele lor preferate produse de concurenți pentru a-și demonstra încă o dată loialitatea față de companie. Iar unele practici corporative americane par cu totul ciudate reprezentanților altor culturi. În echipele americane, nu este obișnuit să ridici vocea subordonaților sau să faci complimente unei angajate, ceea ce este adesea clasificat drept „discriminare”. Uneori, americanii arată ca „informatori” în ochii compatrioților noștri și provoacă cel puțin neînțelegeri între colegii lor ruși. Astfel, pentru angajații ruși ai McDonald's, o tradiție a unui restaurant de renume mondial pare ciudată: în majoritatea restaurantelor lanțului există cutii speciale în care fiecare angajat poate arunca un bilet anonim cu o poveste despre o persoană neglijentă.
un coleg sau se plânge de managerul superior al unui restaurant.

Angajații care lucrează în companii japoneze, spun povești despre disciplină și control strâns al conducătorilor companiilor lor, precum și cântă imnuri dimineața, monitorizează corespondența prin e-mail, interzicerea utilizării telefon mobilîn timpul programului de lucru, note explicative despre plecarea de la serviciu cu zece minute mai devreme etc. În plus, în japoneză, chineză și o serie de alte companii asiatice nu este obișnuit să-și exprime în mod deschis sentimentele și gândurile, ceea ce contrazice adesea simplitatea rusă. Angajații ruși cred adesea că colegii japonezi sau chinezi sunt secreti și prost potriviți să lucreze în echipă.

Diferențele etnice, manifestate în abordări și standarde de muncă, precum și în valori, atitudini și obiceiuri, devin cauzele neînțelegerii în rândul angajaților și a dificultății de a conduce o echipă multinațională. Adesea, astfel de dificultăți pot fi urmărite nu numai în comunicare, ci și în particularitățile de stimulare a activităților angajaților din diferite culturi.

PROBLEME DE MOTIVAȚIE ȘI ADAPTARE

Pentru managerii străini (în special americani și europeni), pe lângă salarii, bonusuri și beneficii sociale (mașină de serviciu, asigurări de sănătate, prânzuri gratuite, posibilitatea de a obține un împrumut pentru achiziționarea de locuințe, stagii și formare pe cheltuiala companiei). ) nu sunt mai puțin importante în pachetul de compensare. Adesea, o serie de beneficii familiare angajaților străini includ practica rusă practic nu este folosit.

„De exemplu, planurile de asigurare pentru protecția venitului pentru invaliditate, care sunt destul de scumpe pentru companie, sunt foarte populare în Europa de Vest, spune Mikhail Arkhipov, senior manager HR la KPMG. „Cu toate acestea, mulți străini care vin să lucreze în Rusia descoperă că pe piața noastră un astfel de beneficiu pur și simplu nu există.”

În plus, pentru a menține un european sau american într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, este necesar să-i oferim o muncă cu adevărat interesantă, oportunitatea de autorealizare profesională și manifestarea talentului managerial. Cu toate acestea, majoritatea dificultăților asociate cu diferențele culturale și caracteristicile muncii pot fi depășite. De exemplu, Yuri Belsky este încrezător că personalul ar trebui selectat pentru echipă nu pe baza naționalității, ci pe baza evaluării. calitati personale angajat. Și KPMG consideră că pentru a elimina problemele asociate cu diferențele culturale, trebuie acordată o atenție deosebită programelor de adaptare. „Pentru un angajat străin care vine să lucreze în Rusia sau pentru un rus care pleacă la muncă în străinătate, multe lucruri par noi și neobișnuite”, spune Mikhail Arkhipov. — Mulți oameni se mută împreună cu familiile și copiii. Pentru ca un angajat să se concentreze pe muncă și să se integreze mai bine în cultură, este necesar să-l ajutăm să-și îmbunătățească viața lui și a familiei sale.”

„Angajații străini se află într-un mediu dificil din punct de vedere al limbii”, adaugă Daria Solovyova, director de resurse umane la KPMG. — Și nu atât în birou, cât în afara zidurilor lui. Prin urmare, în cadrul programelor de adaptare, o atenție deosebită trebuie acordată învățării limbilor străine.”

MERITA SCHIMBAT?

Richard Lewis, un celebru cercetător englez al managementului intercultural și fondator al Richard Lewis Communications, consideră că filosofia de viață a popoarelor este atât de profund înrădăcinată în reprezentanții lor, încât nicio inovație economică sau politică nu le poate schimba radical chiar și de-a lungul secolelor. Astfel, ciocnirea diferitelor opinii, valori, convingeri, stereotipuri și modele de comportament duce la neînțelegeri și devine o sursă de conflicte grave. Pentru ca o echipă multinațională să funcționeze eficient, este necesar să se promoveze respectul reciproc și dorința de a înțelege particularitățile mentalității unui reprezentant al altei culturi.

„În condiții de respect reciproc între părți, diferențele culturale pot să nu creeze obstacole în muncă, iar în unele cazuri, dimpotrivă, sporesc eficiența cooperării”, asigură Denis Plishkin.

„Am avut ocazia să lucrez în mai multe multinaționale companii internationale— Coreeană, europeană, americană”, spune Alexey Chernov, manager de ales al LLC FRIGOGLASS EURASIA. „Și eram convins că toate, chiar și la prima vedere, tradițiile ciudate ale colegilor noștri străini pot fi explicate și aduse în practică.” De exemplu, dacă aruncați o privire mai atentă la o astfel de tradiție orientală neobișnuită pentru ruși, stabiliți cu atenție Carti de vizita pe masă în timpul negocierilor de sus în jos strict în conformitate cu ierarhia, putem fi de acord că acest lucru este cu adevărat mai convenabil!”

În plus, uneori reprezentanții altor culturi sunt apropiați ca spirit și valori. „La un moment dat, mi s-a părut interesantă coincidența completă a personajelor, obiceiurilor și atitudinilor față de viață dintre reprezentanții de vânzări din Norvegia și „directorii de vânzări” noștri ruși”, își amintește Alexey Chernov. „Acest lucru arată încă o dată că în lumea noastră globală nu este cazul.”
Contează unde te-ai născut, ai studiat și ai crescut. Dacă ești un profesionist în lucrul cu clienții „în domeniu”, atunci vei avea chiar și simțul umorului
exact la fel ca colegul tău, care s-a născut într-o cu totul altă țară.”

AVANTAJE EVIDENTE

Fiecare cultură de afaceri are propriile sale caracteristici unice. Astfel, în organizațiile cu rădăcini europene, în special companiile franceze, angajatul ca persoană fizică are o mare importanță, este respectată independența sa, iar capacitatea de a oferi este pusă în valoare. soluții nestandardizate. Colegii francezi se remarcă prin sociabilitatea, prietenia și disponibilitatea de a ajuta în munca lor. În plus, în astfel de companii, conform lui Denis Plishkin, cel mai important decizii de management poate fi acceptat local. Americanii și europenii de vest diferă în mod semnificativ în ceea ce privește perspectiva lor pozitivă asupra rezolvării problemelor și experiența practică.

Pozitivismul constă și în faptul că pentru fiecare problemă, reprezentanții acestor culturi se străduiesc să găsească o modalitate de a rezolva problema chiar înainte ca managerul să fie anunțat despre existența problemei, precum și în capacitatea de a vedea aspecte pozitive în orice. De multe ori echipe eficiente(mai ales în companiile transnaționale) sunt create tocmai atunci când membrii săi nu sunt cetățeni ai aceleiași țări. Practică cele mai mari companii lumea demonstrează că o echipă formată din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabilă să obțină rezultate mai mari. Echipele multinaționale generează cele mai neașteptate idei, fac schimb de experiență și își ating obiectivele mai rapid.

„Chiar și în condițiile unei matrice, mai degrabă decât a unui sistem de management pe mai multe niveluri al unei corporații internaționale, există posibilitatea interacțiunii între colegi din diferite țări prin tehnologii moderne, permițând televiziune și conferințe video, traininguri web și prezentări”, spune Alexey Chernov. - Mulţumesc acestora mijloace moderne comunicații, angajații corporațiilor multinaționale împrăștiate în întreaga lume încep să se simtă cu adevărat ca membri ai unei echipe, chiar dacă reprezentanții acesteia sunt împrăștiați pe tot globul și fac schimb de experiență neprețuită.” Potrivit experților de la KPMG, angajații din alte țări aduc o nouă experiență echipei, pe care angajații locali s-ar putea să nu o aibă din cauza dinamicii diferite de dezvoltare economică și de afaceri din fiecare țară în parte.

CÂND ȘEFUL ESTE STRĂIN

După cum au remarcat specialiștii din agențiile de recrutare implicați în selecția managerilor de top pentru companii străine, americanii, italienii și francezii preferă din ce în ce mai mult managerii ruși. Aceștia îi costă pe angajatorii străini cel puțin de două ori mai mult.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor străine care operează în piata ruseasca, sunt încă atribuite posturi de conducere exclusiv managerii „lor”. Această practică, de exemplu, există în companiile Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Principalul dezavantaj al unui manager străin, după cum consideră 3M, constă în faptul că managerii de top străini nu înțeleg întotdeauna în mod adecvat specificul afaceri rusești. Subordonații ruși, de exemplu, nu înțeleg imediat că expații nu au o distanță mare între șef și angajații obișnuiți. De exemplu, șeful reprezentanței ruse a IKEA nu are un birou separat și al lui la locul de muncă situate lângă locurile de muncă ale angajaților obișnuiți ai companiei. Această practică există în multe companii străine, iar pentru un șef intern o astfel de „democrație” este aproape exotică.

„Dezavantajele managerilor străini includ dificultatea de a înțelege mentalitatea rusă și, ca urmare, motivațiile, iar avantajele sunt experiența vastă”, rezumă Denis Plishkin. „Dar principala caracteristică semnificativă a interacțiunii managementului occidental cu angajații ruși poate fi numită dorința străinilor de a împărtăși această experiență și cunoștințe practice.” „Străinii sunt, desigur, manageri mai experimentați”, adaugă Yulia Demchenko, director de resurse umane al 3M. - Cel mai adesea au o vastă experiență în tari diferite. Datorită experienței largi de viziune asupra lumii a managerilor de top străini, este foarte interesant să lucrezi cu ei!”

Rezumate similare:

Natura apariției și consecințele conflictului. Dezvoltarea stresului în rândul disputanților, scăderea moralului, coeziunea și distrugerea rețelelor de comunicare în echipă. Utilizarea compromisului pentru a rezolva dezacordurile și a asigura performanța organizațională eficientă.

Ministerul Educației, Culturii și Sănătății al Republicii Kazahstan Departamentul Institutului Industrial Rudny al EUPI Tema raportului: „Procesul conflictului.

Semne și caracteristici ale culturii organizaționale, elementele sale subiective: credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri. Funcțiile culturii în relație cu organizația, interacțiunea cu managementul. Parametrii de identificare a culturilor nationale.

Cultura de afaceri a Rusiei se află între culturile occidentale și cele orientale. Cunoașterea caracteristicilor polare ale acestor culturi permite navigarea în situații de comunicare interculturală. Revenind la stereotipuri, să definim caracteristicile tipice.

Modele de diferențe interculturale: schema de orientare a valorilor a lui Kluckhop și Strodtbeck, sistemul de studiere a moștenirii culturale din Hofstede și identificarea grupurilor de țări pe baza asemănării tradițiilor. Adaptarea educației organizaționale într-o companie multinațională.

Istoria apariției conceptului de „cultură corporativă”. Comunicarea interculturală și diversele sale aspecte. Guvernanța corporativăși cultura corporativă în domeniu afaceri internationale, influența lor reciprocă cu cultura națională a țării gazdă.

Combinăm caracteristicile culturilor occidentale și orientale. Ce principii ale acestor culturi pot fi reproduse în realitatea rusă?

Caracteristicile conceptului de cultură organizațională. Analiza comparativă a influenței factorilor culturii corporative a organizării unei întreprinderi ruso-italiene după metoda lui G. Hofstede. Tipologia culturii corporative după K. Cameron și R. Quinn.

Varietăți de culturi organizaționale. Reglementarea tuturor aspectelor activităților organizației pe baza documentelor și procedurilor. Alegerea numelui organizației. Stilul de afaceri interne și externe și relațiile interpersonale ale personalului și atributele oficiale.

Luminos comportament extern iar trăsăturile de personalitate ale unei persoane ambițioase îi eclipsează meritele profesionale de bază. Prin urmare, el este adesea perceput ca o persoană ale cărei calități negative predomină.

Diverse abordări pentru determinarea esenței culturii organizaționale a unei întreprinderi. Niveluri și componente ale culturii organizaționale. Caracteristici de conținut inerente oricărei culturi organizaționale. Abordări de bază ale tipologiei culturii organizaționale.

Studiul culturii organizaționale ca regulator al comportamentului într-o organizație. Esența, structura și puterea culturii organizaționale, metodele de menținere a acesteia. Formarea și implementarea culturii organizaționale. Cultura organizațională ca regulator normativ.

Probleme de formare a culturii corporative, tipologia și descrierea culturilor corporative eficiente și ineficiente. Indicatori cheie ai internii comportamentul corporativ. Sistem de motivare, formare a elevilor și dezvoltare profesională a angajaților.

Cultura organizaţională ca factor important, care permite creșterea semnificativă a eficienței organizației, a importanței acesteia în întreprindere, a metodelor de formare și a relației cu cultura națională. Tipuri și componente ale culturii organizaționale, etape de dezvoltare.

Reputația organizației și componentele sale: imaginea, autoritatea primei persoane, faima companiei, prezența culturii organizaționale, formarea opiniei publice. Comportamentul comunicativ într-o organizație. Conflictele și rolul lor în dezvoltarea organizației.

Aspect substanțial al culturii organizaționale. Modele de cultură organizațională. Cultura organizațională rusă modernă: origini și conținut. Cultură corporatistă. Tipologia culturilor organizaționale. Cultura organizațională pre-revoluționară.

Metode de bază administrare afaceriîn corporațiile japoneze, analiza formării culturii de afaceri. Principalele caracteristici ale formării culturii organizaționale și corporative în companii americane, necesitatea introducerii eticii corporative în afaceri.

Problema comunicațiilor interne în companii nu este nicidecum o excepție de la regulă. Ce este mai bine, să-ți dezvolți propriul model de politică de comunicare în cadrul unei organizații sau să iei drept exemplu unul străin?