Probleme de formare a politicii de personal a companiei. Probleme în domeniul politicii de personal

• Ce tipuri de politici de personal există.
• Ce elemente sunt incluse în sistemul politicii de personal.
• Cum să evaluezi eficacitatea politicii de personal în compania ta.
• Cum implementează companiile cunoscute politica de personal.

Politica de personal- linia generală în interacțiunea cu angajații.

Politica de personal a organizației formează:

• cerințe pentru angajați la angajare (la nivelul de cunoștințe, vechime în muncă etc.);
• efectuarea de investiții în resurse de muncă. Atitudinea față de influența sistematică asupra cresterea nivelului de calificare al angajatilorîn zona potrivită;
• măsuri de stabilizare a echipei (complet sau o unitate structurală specifică);
• specificul pregătirii rezervelor de muncă ale firmei şi recalificării specialiştilor.

Direcțiile politicii de personal a organizației sunt determinate ținând cont de posibilitățile de creștere a potențialului companiei în cadrul tendințelor existente de dezvoltare a pieței.

Scopul politicii de personal- imbunatatirea nivelului profesional si mentinerea numarului de specialisti care este necesar pentru munca eficienta companiilor. Ar trebui să rezolve problemele de modelare a atmosferei în echipă și de construire a capacității de dezvoltarea carierei .

Care este politica de resurse umane în organizația dvs.?

Politica pasiva

Este greu de imaginat, dar există lideri care nu sunt interesați să-și dezvolte personalul. Cel mai adesea, acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile care nu au programe de personal formate. De regulă, liderul intervine în echipă numai atunci când există amenințarea unui conflict grav. În astfel de companii, nu se înțelege ceea ce își doresc angajații, managerii nu dezvoltă criterii de evaluare a personalului. Rolul managerial se reduce la eliminarea rapida a consecintelor conflictelor.

Politică reactivă

Implementarea măsurilor de personal presupune acțiuni de monitorizare constantă pentru identificarea deficiențelor politicii. Acest lucru este necesar pentru a detecta situațiile potențial periculoase și pentru a înțelege cauzele acestora. Procesele de criză din organizații sunt adesea rezultatul lipsei de resurse umane suficiente pentru a îndeplini obiectivele de producție sau al unei motivații scăzute a personalului.

Pentru a depăși astfel de tendințe, politica organizației este construită pe baza instrumentelor de diagnosticare și a planificării pe termen mediu.

Politica preventivă

Putem spune că are loc o politică adecvată în care managerul primește date obiective privind previziunile sub diverse aspecte. Dar pentru a influența în mod corespunzător o astfel de situație, sunt necesare măsuri preventive de personal. Lista problemelor principale din această abordare a afacerilor ar trebui să conțină sarcinile de dezvoltare profesională și de analiză a potențialei nevoi de angajați la anumite intervale.

Politică activă

Dacă o organizație are nu doar instrumente de prognoză pe termen mediu, ci și modalități de influențare a politicii de personal bazate pe o gândire bine gândită. program anti-criză, atunci managerul are ocazia de a face ajustările necesare în timp util.

Într-o astfel de situație, există motive care confirmă implementarea măsurilor active în raport cu personalul. Pentru a lua decizii eficiente, pot fi utilizate metode de prognoză raționale (conștiente) și iraționale (în acest caz, baza pentru compilarea unei imagini pentru viitor sunt factori care nu pot fi descriși și structurați conform algoritmilor de înțeles). O astfel de experiență ne permite să afirmăm că există două subspecii ale politicii active de personal: rațional și aventuros.

Cu o politică rațională, liderul conduce formarea instrumentelor de influență bazate pe concluzii obiective și previziuni rezonabile. Pentru a dezvolta interventii, departamentul HR trebuie sa aiba la dispozitie instrumente de diagnostic pentru a extrapola situatia pe termen mediu. Cu ajutorul acestui mecanism se formează programe de dezvoltare, se fac previziuni pentru calitatea și cantitatea rezervelor de personal care ar putea fi necesare în viitor pentru atingerea obiectivelor. Unul dintre evidențiază abordarea rațională sunt considerate opțiuni pentru implementarea programelor de personal planificate.

Cu o politică aventuristă, soluționarea problemelor de personal se realizează fără o analiză obiectivă a situației și o previziune reală a dezvoltării acesteia pe termen mediu. Acest lucru se datorează faptului că departamentul de personal nu dispune de instrumentele necesare pentru o diagnoză corectă și întocmirea unor programe solide de dezvoltare. Aici, măsuri privind angajații, deși sunt realizate ținând cont de strategia organizației, dar nu în funcție de previziunile schimbărilor din situația externă și internă. Dezvoltarea politicii de personal are loc la nivel emoțional fără a ține cont de factori obiectivi.

Munca aventuroasă cu personalul poate duce la situații de criză în cadrul organizației, care vor fi cauzate de schimbările din mediul extern. De exemplu, apariția pe piață a unui produs mai competitiv poate reduce cifra de afaceri a întreprinderii. Întinerirea personalului, pregătirea personalului și pregătirea avansată a angajaților vor ajuta la corectarea acestei situații. Este destul de dificil să implementezi un astfel de program într-o organizație dotată cu specialiști cu înaltă experiență.

Este mult mai ușor să rezolvi o astfel de problemă într-o echipă tânără, ambițioasă, deși cu personal mai puțin calificat. Acest exemplu indică importanța luării în considerare a tuturor factorilor în formarea unei politici de personal, inclusiv un criteriu precum calitatea specialiștilor.

• Tratați oamenii așa cum doriți să fiți tratați: Cele 5 principii de resurse umane ale Tesco

Elemente ale politicii de personal

Politica de personal și munca de personal a organizației sunt sistem unic cuprinzând șapte componente majore.

1. Contabilitatea personalului

Politica contabila a personalului organizatiei se bazeaza pe normele legislatiei in vigoare si reglementarilor interne. Implementarea fluxului de documente prescris este încredințată departamentului de resurse umane. Pentru reglementarea acestei unități se elaborează Regulamentul privind evidența personalului organizației. Serviciul relevant al întreprinderii întocmește următoarea listă de documente: structura firmei, schema de management, instructiuni pentru angajatii de diferite functii, norme pentru departamente etc. Toate aceste prevederi trebuie sa fie unificate.

2. Probleme de recrutare și integrare

Această componentă a politicii de personal este responsabilă de recrutarea și adaptarea angajaților din organizație. Pentru operatie normala Această direcție necesită o reglementare clară a tuturor proceselor. Toate unitățile structurale ale întreprinderii trebuie să fie ghidate de standardele de recrutare și adaptare, care sunt formate de departamentul de personal sub forma unui document corespunzător. În plus, este, de asemenea, necesar să se elaboreze următoarele prevederi interne: „Pașaportul postului”, „Lista cerințelor pentru solicitantul postului vacant”, „Scenariu pentru desfășurarea interviurilor cu solicitantul”, „Planul de formare și introducere în funcție” .

3. Probleme de evaluare și certificare

Sistemul de recertificare ar trebui să fie legat de planurile de formare și îmbunătățire a nivelului de calificare al angajaților. O astfel de dependență ar trebui să fie construită ținând cont de programele motivaționale. Dacă nu există o componentă de stimulare, iar sistemul de evaluare a personalului nu este legat de problemele pregătirii avansate, atunci însăși procedura de confirmare a nivelului de specialiști riscă să devină o simplă formalitate. Standardele pe care se bazează procedura de atestare a personalului ar trebui să fie prevăzute în Regulamentul privind evaluarea activităților angajaților.

4. Sistem de instruire a personalului

Acest element al politicii de personal a organizației include măsuri pentru formarea sarcinilor de pregătire profesională, determinarea necesității unor astfel de acțiuni, precum și implementarea unor măsuri specifice. programe educaționaleși desfășurarea de instruiri. Există mai multe tipuri de activități de formare: un curs de adaptare, sisteme de mentorat, dezvoltare profesională, traininguri de team-building și activități de introducere a culturii profesionale. Sarcinile de organizare a unui proces de formare planificată continuă sunt atribuite centrului intern de formare (VTsO). Activitatea ECU este reglementată printr-un regulament special privind pregătirea specialiștilor.

5. Sistemul de motivare a personalului

Tehnica străveche a batonului și a morcovului nu și-a pierdut relevanța în zilele noastre. Pe lângă aceste două instrumente interdependente (motivare și stimulare), experții notează și importanța unui astfel de instrument ca arătarea interesului față de munca depusă. O persoană care este pasionată de ocupația sa nu trebuie să fie forțată să muncească productiv. Își face treaba cu plăcere. În politica de personal a organizației pot fi folosite toate instrumentele motivaționale. În același timp, este necesar să se mențină un echilibru metode diferite(materiale și morale). Ca stimulent financiar, un sistem de bonusuri bazat pe evaluare indicatori cheie angajati.

Nu ignora astfel de motivatori intangibili precum competițiile interne. De exemplu, puteți organiza un concurs pentru titlul de „ Cel mai bun angajat luni” în organizație. Pentru câștigători, merită pregătit nu numai diplome, ci și o anumită cantitate de bonusuri.

Un astfel de complex de stimulente pentru angajați este reglementat în cadrul politicii de personal a companiei printr-un Regulament special privind sistemul de motivare și stimulente pentru angajați.

6. Cultură corporatistă

O afacere eficientă are propriile sale cultură corporatistă, care include un set de norme reglementate pentru relația angajaților din cadrul organizației. Pentru a crea microclimatul necesar și nivelul de comunicare, este necesar să înțelegem clar misiunea întreprinderii și să stabilim obiectivele sale principale. Există exemple când s-au format anumite structuri ale unei companii tipuri diferite culturi corporative. Această situație poate duce la contradicții în relația dintre angajații diferitelor departamente. Introducerea sistematică a culturii corporative dorite întărește organizația, crește loialitatea angajaților și reduce numărul de conflicte în echipă.

7. Monitorizarea

O politică eficientă de personal a unei companii este imposibilă fără o analiză constantă a situației din cadrul întreprinderii și în timpul acesteia Mediul extern. Datele de cercetare obținute fac posibilă răspunderea adecvată la situațiile în schimbare și luarea de măsuri eficiente în legătură cu personalul. Acest element al politicii de personal a organizației este reglementat de Regulamentul de monitorizare, care include un set complet de descrieri ale metodelor utilizate. Pentru studierea situației se pot folosi instrumente precum analiza nivelului salariilor, cererea de specialiști în domeniile potrivite, chestionarea angajaților pentru a determina atitudinea acestora față de organizație, interviuri cu managerul etc.

Scheme în care angajații vă fură bani

Fostul ofițer de securitate a dezvăluit scheme tipice de retragere de fonduri din afacerile redacției revistei Director General și a vorbit despre modalități de prevenire a furtului.

Pe ce ar trebui să se bazeze politica de resurse umane?

Un act juridic care definește cele mai importante aspecte probleme de personalîn organizații, susține Codul Muncii. Ea stabilește standarde pentru relaţiile de muncă si salarii. Reglementările privind politica de personal în organizații sunt elaborate pe baza documentului principal. Astfel de standarde nu pot conține condiții care să permită reducerea cuantumului salariilor sub nivelul specificat în cod.

Organizațiile în legătură cu politica de personal formează trei documente principale.

1. Reguli de ordine interioară

Sarcina principală pe care se intenționează să o rezolve acest document este stabilirea unui regim de implementare a admiterii/demiterii, acordării de concedii, sporuri, amenzi etc., în conformitate cu cerințele codului. Normele care sunt cuprinse în Regulamentul Intern trebuie să fie aprobate de directorul organizației și sunt obligatorii pentru angajați. Acest document acționează adesea ca o anexă la contractul colectiv de muncă al lucrătorilor. Una dintre secțiunile definitorii ale Regulilor este clauza privind programul de lucru, care include prevederile:

• despre durata săptămânii de lucru;
• despre ora de începere și durata zilei de lucru;
• ore suplimentare și muncă de noapte;
• despre ieșirea angajaților în weekend și sărbători.

Conform normelor cuprinse în acest document, fiecare specialist este obligat să îndeplinească sarcinile organizației pe toată durata timpului de lucru.

2. Reglementări privind salariile

Un document separat care reglementează unele aspecte ale politicii de personal este Regulamentul privind salariile. Acest set de norme este intocmit tinand cont de interesele firmei si de dorintele angajatilor, dupa care este certificat de director.

Elaborarea Regulamentului privind salariile se realizează ținând cont de standardele consacrate în Codul Muncii, precum și de specificul industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

În Regulament, organizația trebuie să prescrie regulile calculul remunerațieiși stimulente pentru angajați. Este necesar să se prevadă taxe suplimentare pt peste orar, pentru mersul la muncă în zilele de sărbătoare etc. Regulamentul politicii de personal în materie de salarizare să fie întocmit astfel încât prevederile acesteia să nu conducă la scăderea nivelului de remunerare prevăzut de legislația muncii.

Tarife salariileîntr-o organizaţie se formează pe baza personalși nivelul de calificare al specialistului. Ca element separat în reglementările de remunerare, este necesar să se prescrie tehnologia pentru modificarea costului forței de muncă în funcție de fluctuațiile prețurilor bunurilor și serviciilor pentru piata nationala. Directorul organizației trebuie să stabilească parametri clari pentru creșterea salariului pentru situații care diferă de cele standard.

Salariul minim este stabilit de legislația Federației Ruse. Salariul minim nu poate scădea sub nivelul de subzistență, care este consacrat la articolul 133 Codul Muncii Rusia. Aceasta înseamnă că plățile lunare ale remunerației către un specialist care, în îndeplinirea sarcinilor sale, a stabilit termenul prevăzut, nu trebuie să fie mai mici decât salariul minim.

Pentru a crește nivelul de motivare al angajaților în interesul creșterii productivității muncii, în organizație se formează un sistem de bonusare.

Problemele de acumulare a remunerației stimulative sunt reglementate prin norme separate ale Regulamentului privind salarizarea organizației. În unele cazuri, va fi oportun să se elaboreze două Regulamente diferite - privind tarifele contractuale și stimulentele materiale. Astfel, managerul poate distinge între costul salariilor și plăți bonus In organizatie.

Un alt punct care trebuie subliniat în documentul privind salariile se referă la descrierea bazei de deducere a primelor. Aici este necesar să se sublinieze problemele reducerii cuantumului plăților de stimulente, precum și privarea completă de astfel de angajări atât a unui specialist individual, cât și a întregii unități structurale a organizației. Politica de personal prevede stabilirea dependenței unor astfel de măsuri de nivelul de impact al omisiunilor angajaților asupra bunăstării întreprinderii și eficacității deciziei. sarcini de producție.

3. personal

Un factor important în sistemul politicii de personal este masa de personal. Acest document este format și aprobat în etapa inițială a creării organizației, chiar înainte de recrutarea specialiștilor. În același timp, există adesea cazuri în care se aplică o abordare formală la dezvoltarea tabelului de personal sau este, în general, uitată. Poate avea consecințe serioase pentru depanarea proceselor de producţie ale organizaţiei. În ciuda faptului că Codul Muncii nu conține reguli privind personalul obligatoriu, pot fi citați o serie de factori care indică importanța unui astfel de document pentru politica de personal:

• Articolul 57 din cod vorbește despre necesitatea includerii în contract de munca informatii despre pozitia unui specialist si a lui Recunoașterea calificărilor profesionale. Totodată, se indică în conformitate cu informațiile de personal;
• în politica de personal, tabelul de personal joacă rolul unei prevederi normative care fixează numărul necesar de angajați pentru rezolvarea cu succes a problemelor de producție, precum și determinând cuantumul cheltuielilor pentru întreținerea specialiștilor;
• indicii directe ale necesității unui astfel de document sunt prezentate în actele care stabilesc normele de politică fiscală. Încadrarea de personal este un fapt confirmator în materie de prestații pentru contribuțiile obligatorii la buget, precum și în calculul costului bunurilor și serviciilor. Având în vedere această situație, în cadrul unui control fiscal, inspectorii au dreptul să solicite furnizarea unui document care să reglementeze structura și numărul de personal.

Tabelul de personal este un formular care nu include nume specifice și alte informații despre angajați. Aici sunt indicate doar datele privind numărul de posturi și salariile pentru fiecare dintre ele. Numirea unui anumit specialist într-o anumită funcție se efectuează prin ordin al directorului, pe baza tabloului de personal existent.

Acest document poate fi întocmit separat pentru fiecare ramură sau unitate structurală, sau pentru întreaga organizație în ansamblu. Pentru diviziile de companii, situațiile sunt tipice când șeful acestora lucrează pe baza unei împuterniciri de la CEO corporații. În acest caz, competențele scrise ale șefului ar trebui să conțină posibilitatea de a rezolva problemele politicii de personal și de a întocmi un tabel de personal într-o întreprindere subordonată.

Un alt punct în lucrul cu personalul organizației, legat de tabloul de personal, se referă la concedierile specialiștilor. Unul dintre motivele pentru astfel de acțiuni poate fi acest document de reglementare. În cursul procedurilor în fața instanțelor de judecată litigii de munca despre concediere, este necesar să se furnizeze instanței de judecată o listă de personal. Dacă lipsește sau dacă sunt introduse informații inexacte, atunci probabilitatea de a pierde un proces crește.

Formularul care se folosește în organizație pentru întocmirea tabelului de personal este desemnat Nr. T-3. A fost aprobat printr-o rezoluție specială a Comitetului de Stat pentru Statistică. Documentul este elaborat și acceptat spre execuție prin ordin al directorului organizației.

Metode de politică de personal

Pentru fiecare element al politicii de personal din organizații sunt utilizate metode separate. Le enumerăm pe cele mai importante dintre ele.

Metoda 1 Optimizarea personalului organizatiei

Compoziția calitativă și cantitativă a întreprinderii se stabilește după următoarea schemă.

1. Pe baza domeniului de activitate existent și a sarcinilor viitoare, se calculează numărul necesar de personal al organizației și al unităților sale structurale.
2. Se stabilește nivelul necesar de calificare a specialiștilor în diferite posturi.
3. Încadrarea în personal are loc pe baza datelor descrise în paragrafele precedente.

Principiile politicii de personal a organizaţiei în raport cu specialiştii la posturi vacante nu trebuie incluse criterii precum prietenia sau legăturile de familie, simpatiile personale etc.

Metoda 2 Crearea unui sistem eficient de motivare a muncii

Sarcinile politicii de personal a organizației de a construi un sistem motivațional eficient sunt legate de crearea unei situații în care fiecare angajat să fie interesat de realizări care corespund obiectivelor întreprinderii, precum și de îmbunătățirea performanței planificate.

Cel mai important element al mecanismului de stimulare pentru angajații organizației este un sistem bine gândit de recompense financiare pentru succesul muncii. Se bazează pe principiul egalității de remunerare pentru angajații cu poziții similare și care îndeplinesc aceleași sarcini.

Componenta principală a sistemului de motivare a personalului companiei este mecanismul de remunerare în bani a muncii. Principiul său principal este salarizarea egală pentru clase echivalente, ceea ce înseamnă același nivel de tarife pentru specialiștii care ocupă posturi (locuri de muncă) de complexitate și importanță similare și care prezintă niveluri comparabile de performanță. Statul de plată include două componente:

• constant. Acesta este o rată sau salariu garantat corespunzător funcției ocupate;
• variabil. Se calculează pe baza rezultatelor activităților unui specialist, unitate structurală, organizație în ansamblu.

Astfel, se poate concluziona că politica de personal se prevede elaborarea unor Regulamente privind remunerarea și stimulentele pentru angajații organizației, care vor determina algoritmul de acumulare a remunerației.

Metoda 3 Crearea și menținerea unei ordini organizaționale rigide în companie

Pentru ca organizația să își rezolve cu succes problemele, fiecare angajat individual este obligat să respecte cu strictețe disciplina muncii și să își îndeplinească cu exactitate funcțiile oficiale. Acest moment ar trebui să fie prevăzut de o politică de personal care să vizeze subordonarea strictă a personalului ordinelor conducerii și creșterea eficienței fiecărui specialist.

Performanța angajaților este baza succesului unei organizații. Fiecare angajat trebuie să cunoască exact și să pună în aplicare pe deplin sarcinile din cadrul funcției sale, care sunt prescrise în instrucțiunile relevante pentru personal. În același timp, toți reprezentanții nivelului de conducere al organizației sunt responsabili pentru deciziile luate, implementarea măsurilor de control și planificare a activităților unităților structurale și specialiștilor individuali.

Normele de mai sus sunt incluse în Regulamentul de ordine internă program de lucru. Pe lângă acestea, în practica politicii de personal a diferitelor companii, sunt utilizate prevederile Codului de conduită corporativă, precum și astfel de documente de reglementare precum fișele postului întreprinderii.

Întrucât o ordine organizatorică rigidă stă la baza eficienței companiei, toate încălcările acesteia pot fi considerate abateri disciplinare grave și ar trebui să conducă la sancțiuni severe (sancțiuni financiare, mustrări, concedieri).

Metoda 4 Crearea și dezvoltarea în organizarea unui sistem de pregătire și formare avansată

Un sistem de instruire care vizează menținerea nivelul cerut calificarea personalului și creșterea profesionalismului specialiștilor, ar trebui să devină un element integrant al politicii de personal a organizației. Un rol deosebit în acest aspect îl acordă pregătirii interne, care poate îmbrăca diverse forme: mentorat, traininguri, cursuri de perfecţionare etc. Pentru creşterea motivaţiei angajaţilor de a dezvolta nivelul de competenţe se folosesc metode de stimulente morale şi materiale. Organizația, în cadrul politicii de personal, compensează costurile de formare și dobândire de competențe care contribuie la creșterea productivității și a calității muncii.

Metoda 5 Formarea și consolidarea culturii corporative de afaceri a organizației

O politică de HR de succes presupune organizarea de evenimente la nivel de companie care contribuie la formarea unei culturi corporative. În cadrul unor astfel de acțiuni se dezvoltă loialitatea angajaților față de companie, calitățile echipei și interesele industriale comune. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți imaginea organizației și să creeze o atmosferă psihologică pozitivă în mediul personalului.

Responsabili de dezvoltarea măsurilor de formare a culturii corporative sunt specialiștii HR care trebuie să interacționeze cu șefii de departamente și cu structura de management a întregii companii.

Formarea politicii de personal a organizaţiei: 2 niveluri de dezvoltare

Politica de personal a organizației este dezvoltată la două niveluri.

1. Regional. Acest plan de interacțiune cu personalul este construit ținând cont de particularitățile teritoriale și naționale în domeniul legislației și dezvoltărilor cercetării. Organizarea activităților de personal în această etapă este complicată de absența unui subiect de activitate clar definit.
2. Internă. Aici, lucrul cu echipa se desfășoară ținând cont de specificul industriei și de specificul activităților companiei.

La elaborarea unei politici de personal sunt luați în considerare factorii mediului extern și intern al organizației

1. Sprijinul material al întreprinderii, care determină nivel admisibil finanţarea managementului personalului;
2. Parametrii cantitativi și calitativi ai resurselor umane ale organizației și necesitatea creșterii nivelului de capacități potențiale ale echipei pe termen mediu;
3. Activitatea pieței muncii pentru specialitățile care sunt incluse în gama de interese ale companiei (parametri cantitativi și calitativi ai propunerilor pentru reprezentanții profesiilor solicitate);
4. Nivelul cererii de resurse umane de la întreprinderile care operează într-un segment similar;
5. Activitate sindicateîn contextul apărării intereselor specialiștilor din industrie;
6. Norme legislative privind politica de personal si munca cu angajatii.

Sistemul de relații cu personalul trebuie să îndeplinească și anumite cerințe.

1. Dezvoltarea politicii de personal a organizației trebuie realizată ținând cont de direcțiile sale strategice de dezvoltare. Se poate spune că deciziile de personal ar trebui să vizeze implementarea programelor economice ale întreprinderii.
2. Trebuie să existe o flexibilitate rezonabilă în deciziile privind personalul. Politica organizației în această materie este construită în așa fel încât să combine caracteristici aparent contradictorii, precum stabilitatea și dinamismul. Consecvența trebuie asigurată în ceea ce privește condițiile de muncă, care trebuie să răspundă așteptărilor angajaților, iar latura activă presupune efectuarea de ajustări în timp util, ținând cont de situația economică și de nevoile de producție.
3. Selecția și pregătirea specialiștilor de rezervă necesită o anumită sumă de finanțare din partea organizației, astfel încât politica de personal trebuie să fie justificată economic.
4. În procesul de implementare a programelor de lucru cu personalul din cadrul companiei, este important să ne ghidăm după principiul unei abordări individuale a fiecărui angajat.

Rezumând cele de mai sus, se poate observa că obiectivele politicii de personal a organizației trebuie determinate pe baza obținerii efectului economic și social necesar, ținând cont de standardele legislative actuale.

Procesul de elaborare a politicii de personal a unei organizaţii constă din mai multe etape succesive

1. Monitorizarea situatiei cu intocmirea de prognoze privind dezvoltarea organizatiei. Formarea obiectivelor sale strategice.
2. Formularea principiilor de bază ale muncii de personal cu definirea celor mai semnificative aspecte.
3. Aprobarea prevederilor politicii de personal de către conducerea organizației.
4. Informarea angajaților despre sarcinile și direcțiile principiilor de interacțiune cu echipa, obținerea părere.
5. Analiza disponibilului resurse materiale, care se poate concentra pe implementarea obiectivelor sistemului de management al personalului. Intocmirea unei metodologii de repartizare a finantelor si proceduri de stimulare a angajatilor.
6. Planificarea activitatilor pentru implementarea politicii de personal: elaborarea structurii organizatiei si intocmirea tabloului de personal, determinarea principalelor criterii de formare a rezervei de personal a societatii.
7. Desfășurarea activităților operaționale planificate: crearea condițiilor pentru implementare cu succes sisteme de management al personalului, selecția angajaților și adaptarea acestora, pregătirea și educarea profesională în vederea creșterii nivelului de competențe.
8. Analiza rezultatelor obtinute: studiul conformitatii masurilor planificate ale politicii de personal cu directiile principale de dezvoltare a organizatiei, identificarea zonelor problematice si evaluarea potentialului resurselor umane.

4 criterii de evaluare a politicii de personal în compania dumneavoastră

Pentru a efectua o analiză obiectivă a eficacității politicii de personal, trebuie utilizate următoarele criterii de evaluare.

Criteriul 1. Personal cantitativ si calitativ

Pentru a simplifica studiul, componența personalului companiei poate fi împărțită în mai multe categorii.

1. Personal de conducere, de conducere și de servicii;
2. Angajații bărbați și femei în vârstă de pensionare;
3. Profesioniști care lucrează și vacanți (inclusiv cei aflați în concediu fără plată sau pentru creșterea copilului);
4. Angajații biroului central și sucursalelor.

Personalul calitativ poate fi, de asemenea, împărțit în funcție de anumite criterii.

1. Specialisti cu studii superioare/liceale/speciale;
2. Personal cu experienta;
3. Angajații care au urmat cursuri de perfecționare etc.

Criteriul 2. Rata de rotație a personalului

Evaluarea fluctuației personalului este cel mai informativ indicator al politicii organizației în acest domeniu. Acest aspect poate fi privit atât pozitiv, cât și negativ. Ieșirea forței de muncă crește potențialul specialiștilor și crește nivelul de adaptare al acestora la cultura corporativă. În plus, sosirea de noi angajați contribuie la fluxul de idei proaspete, ceea ce are și un efect pozitiv asupra dezvoltării organizației.

Criteriul 3. Flexibilitatea politicii

Pentru a evalua flexibilitatea, sunt utilizate criterii precum dinamismul și stabilitatea. Politica de personal ar trebui să fie realizată astfel încât să devină posibilă o restructurare rapidă în circumstanțe externe în schimbare, fără a pierde stabilitatea în zonele strategice.

Criteriul 4. Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc.

Analiza conform acestui criteriu presupune identificarea prezenței unei metodologii pentru o abordare individuală a angajaților. Profunzimea luării în considerare a priorităților specialiștilor ar trebui luată în considerare în contextul intereselor dezvoltării organizației.

Probleme ale politicii de personal

Problemele politicii de personal pot fi împărțite în patru grupe.

1. Dificultăți în procesul de elaborare a unui plan de lucru cu personalul.
2. Complicații de natură organizațională.
3. Probleme în domeniul managementului și stimulentelor.
4. Probleme de organizare a controlului.

După cum arată practica, dacă nu rezolvați imediat problemele complexe care apar la începutul implementării politicii de personal, atunci în timp, acestea se înrăutățesc și pot provoca rezultate complet neașteptate. Este necesară eliminarea contradicţiilor încă de la începutul lor astfel încât să se asigure stabilizarea evoluţiei situaţiei cu personalul până la etapa de control, mai ales în problemele de creştere a competenţei profesionale.

Cauzele problemelor de politică de personal

1. Efectuarea de transformări în structura organizației fără o restructurare de personal corespunzătoare.
2. Consolidarea mai multor divizii ale companiei sau preluarea de catre o alta companie.
3. Mergi la lucru la distanță, creând grupuri online sau echipe virtuale.
4. Executarea nepregătită a măsurilor de schimbare a tehnologiei de salarizare sau a programului de bonusuri.
5. Managementul personalului și luarea deciziilor administrative fără a ține cont de schimbarea factorilor socio-economici externi.
6. înapoi Suport informațional sistemul de personal al organizaţiei.
7. Nivel scăzut de îngrijire și atitudine neatentă a administrației față de angajați (cea mai frapantă formă a acestei tendințe poate fi manifestarea discriminării personalului).
8. Grad scăzut de conștientizare a resurselor umane.
9. Personal prost conceput.
10. Lipsa unui mecanism pentru distribuirea competentă a resurselor, responsabilitatea și stabilirea obiectivelor.
11. Modificări în structura administrației.

Pentru a rezolva și a preveni problemele, se fac modificări în politica de personal. Transformările în sistemul de management al personalului se realizează în următoarea secvență.

1. Colectie informatie necesara pentru planificarea activităților de politică de personal, ținând cont de problemele problematice existente.
2. Elaborarea unei noi scheme de acțiuni în domeniul muncii cu personalul sau reformei sistem existent managementul resurselor umane conform planului planificat pentru depășirea momentelor dificile.
3. Măsuri motivaționale și stimulative în legătură cu specialisti de personal, precum și acei angajați care pot influența rezolvarea pozitivă a problemelor problematice.
4. Control strict asupra implementării măsurilor anticriză, precum și utilizarea tehnicilor de feedback pentru îmbunătățirea politicii de personal.

Un sistem eficient de interacțiune cu echipa servește ca instrument de încredere pentru adaptarea companiei la schimbările socio-economice și ajută la minimizarea consecințelor negative ale situațiilor problematice.

• Departamentul de resurse umane: de ce este necesar și cum să-l creați de la zero

Politica de personal a organizației: exemple din practica străină

Acționând ca unul dintre cele mai importante instrumente de conducere a unei organizații, sistemul de interacțiune cu personalul este influențat de condițiile socio-economice, procesele pieței, caracteristicile regionale etc.

Exemplul 1 Corporațiile din Marea Britanie cred că organizare profesională politica de personal ajută la consolidarea imaginii acestora și oferă avantaje competitive suplimentare. Pentru a ajunge la un compromis între administrația și angajații companiilor, aici a fost dezvoltat Investors in People (IiP). A apărut în 1991 și a stat sub controlul Ministerului Muncii până la formarea organizației Investors in People (1993), care certifică și vinde francize în multe țări.

Investitorii în standardele de calitate People includ:

• standarde de calitate pentru managementul angajaților, contribuind la creșterea nivelului de implementare a proceselor de afaceri;
• gradul de integrare a politicii de personal în sistemul de management al întreprinderii;
• indicatori ai calității proceselor de dezvoltare și învățare care au loc ca parte a soluționării problemelor de afaceri.

Exemplul 2 Cele mai multe dintre exemplele din manualele de HR privind organizațiile care s-au înființat Condiții mai bune pentru dezvoltarea specialiștilor, să demonstreze carisma extraordinară a managerilor. Companii precum Google, Microsoft etc. sunt reprezentate în acest rând. Vă mulțumim?

Politica de personal este baza procesului de management al personalului în organizație. Întreprinderea selectează personal, creează condiții pentru adaptarea rapidă a noilor angajați, le plătește salarii și le evaluează realizările în muncă, pe baza anumitor reguli sau principii. Aceste reguli și principii sunt politici de personal. Orice organizație, indiferent dacă aceste reguli sunt oficializate și făcute publice sau nu, are o politică de personal.

Eficacitatea managementului personalului este în creștere datorită dezvoltării active a unor noi metode, abordări, introducerii experienței occidentale și adaptării cu succes a acesteia la specificul întreprinderilor autohtone de diferite specializări. Există un schimb activ de experiență și opinii între specialiștii din domeniul managementului personalului. Totodată, managementul personalului rămâne la nivelul de dezvoltare care presupune exclusiv management operațional și implementarea sarcinilor conducerii generale a companiei. O descoperire în domeniul managementului personalului va fi trecerea la nivel management strategic sau, cu alte cuvinte, organizarea muncii cu personalul pe baza dezvoltării unei strategii unificate de personal a instituţiei.

Nu este suficient ca serviciile moderne de personal doar să emită ordine și instrucțiuni, să stocheze informații despre personal. Ele ar trebui să se transforme treptat în centre pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii de organizare a muncii, al cărei scop este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare a personalului, asigurarea salariilor echitabile etc.

Dezavantajul în ceea ce privește munca practică cu personalul în condiții moderne este o serie de puncte negative:

1) încărcare neuniformă a aparatului de control. Aceasta se manifestă atât în ​​raport cu managerii individuali, cât și cu specialiștii din cadrul aceluiași departament. De obicei, sarcinile serioase sunt încredințate unor angajați mai responsabili și mai calificați, fără o compensație materială corespunzătoare. Din păcate, psihologia „nivelării” nu a fost încă eliminată din mintea multor oameni. De regulă, în cele mai multe cazuri, angajații care se află pe aceeași orizontală de conducere cer același salariu pentru o cantitate egală de muncă, fără a recunoaște diferența de calitate a muncii. Fiecare angajat trebuie să fie conștient de faptul că remunerația este o recompensă materială adecvată valorii sale pentru întreprindere;

2) inconsecvența salariatului cu locul pe care îl ocupă. Oferta excesivă de forță de muncă și protecționismul sunt factori care indică o atenție insuficientă din partea conducerii caracteristici de calitate angajati angajati. Adesea un angajat este evaluat în funcție de datele personale formale, iar unele posturi „profitabile” nu sunt disponibile persoanelor care nu au patronaj;

3) evaluare inadecvată calitati personaleși performanța individuală a angajaților din cauza lipsei unui mecanism de diagnosticare a potențialului personal. Aceasta, la rândul său, încalcă grav climatul socio-psihologic din forța de muncă;

4) lipsa oportunităților reale pentru angajați de a participa la discuția despre activitățile întreprinderii. Este o practică destul de comună atunci când soluționarea problemelor legate direct de colectiv de muncă(remunerări, servicii sociale), apare nu numai fără discuții în echipă, ci chiar și fără explicarea motivelor schimbărilor din partea conducerii. O astfel de nerespectare a opiniilor angajaților, desigur, duce la indiferența din partea acestora față de problemele emergente din cadrul organizației, adică nu există o singură echipă pregătită să rezolve problemele de producție;

5) un echilibru insuficient ajustat de „drepturi-datorii (responsabilitate)” în raport cu activitățile managerilor de la diferite niveluri. Adesea, liderul nu este responsabil în niciun fel pentru greșelile sau omisiunile din muncă. Sau, dimpotrivă, este pedepsit pentru greșeli care nu au nimic de-a face cu el în mod obiectiv.

Stabilitatea bazei economice a politicii de personal este determinată de unitatea scopurilor și intereselor specifice ale tuturor membrilor colectivului de muncă interesați de creșterea eficienței producției, dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia, ceea ce asigură o satisfacere cât mai completă a nevoilor angajaților. .

Având în vedere cele de mai sus, putem evidenția cele mai importante obiective pe care le urmărește politica de personal: asigurarea unui înalt profesionalism în implementarea activităților manageriale și proces tehnologic bazat utilizare eficientă potențial intelectual și de personal prin plasare în toate domeniile activitatea muncii calificat, activ angajații actuali; crearea de condiţii favorabile pentru ca membrii colectivului de muncă să-şi realizeze abilităţile şi să-şi atingă potenţialul creativ ridicat prin stimulare creștere profesionalăși avansarea în carieră.

Să luăm în considerare mai detaliat problemele politicii de personal și modalitățile de rezolvare a acestora folosind exemplul instituției de stat „Departamentul de educație al orașului Uralsk”.

Poate că principala problemă a politicii de personal a acestei instituții este lipsa de lucru cu personalul din cauza volumului mare de muncă. Departamentul de personal este angajat doar în executarea comenzilor și instrucțiunilor și stocarea informațiilor despre personal. În acest sens, instituția are o fluctuație mare de personal, un volum mare de muncă de specialiști, lipsa înlocuirii în perioada de invaliditate temporară din cauza necunoașterii specificului muncii unui coleg și lipsa condițiilor de motivare, măsurile de introducere inadecvate, lipsa carierei. planificare și instruire, repartizarea necorespunzătoare a sarcinilor, precum și lipsa totală de diagnosticare a situației personalului.

În primul rând, aș dori să mă opresc asupra problemei fluctuației personalului. Din punctul meu de vedere, asta este acest moment cea mai importantă problemă a politicii de personal a instituţiei.

Desigur, nivelul de rotație a personalului este unul dintre cele mai revelatoare criterii pentru politica de personal a oricărei organizații. Schimbarea personalului poate fi privită atât ca un fenomen pozitiv, cât și ca unul negativ. În primul rând, capacitățile lucrătorului sunt extinse, iar capacitatea lui de a se adapta crește. În al doilea rând, personalul instituției este „înviorător”, există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.Flexibilitatea politicii de personal este evaluată în funcție de caracteristicile acesteia: stabilitate sau dinamism. Politica de personal ar trebui reconstruită dinamic sub influența condițiilor și circumstanțelor în schimbare.Recrutarea de către o instituție se realizează în principal prin metode pasive, de exemplu, conform recomandărilor, dar nu uitați de centrele de angajare care implementează un program de practică pentru tineri. Trebuie să aducem un omagiu: instituția angajează cu condiția educației corespunzătoare fără experiență de muncă. Dar, în acest caz, există o probabilitate mare de îndeplinire de proastă calitate a atribuțiilor lor din cauza neînțelegerii sau a rotației insuficiente din partea mentorilor.Dintre principalele motive pentru schimbarea personalului, se poate evidenția, în primul rând, salariul scăzut cu sarcina mare de munca si conditiile de munca.

Cauzele fluctuației de personal trebuie abordate, acestea pot fi eliminate sau impactul lor redus:

1) Structura salarială incorectă.

Structura salarială trebuie revizuită, de preferință printr-o evaluare a complexității postului, pentru a identifica ratele inadecvate. Analizați tarifele diferențiate, revizuiți-le dacă sunt relevate „denaturarea ratei”. Dacă există fluctuații semnificative ale salariilor ca urmare a unui sistem de bonusuri sau de împărțire a profitului, testați acele sisteme și revizuiți-le.

2) Condiții de lucru proaste.

Este necesar să se compare condițiile de muncă (orele de lucru, flexibilitatea schimburilor, echipamentele, ergonomia locului de muncă, starea de încălzire, aer condiționat, sisteme de iluminat) ale instituției cu condițiile de muncă ale concurenților de pe piață. Se propune elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă: program de lucru mai flexibil, mobilier nou sau reamenajare a mobilierului, adăugare de răcitoare sau iluminat.

Puteți efectua un studiu de satisfacție față de munca dvs. și condițiile de muncă ale angajaților și puteți obține informații complete despre ce anume, ce aspecte ale muncii sunt nemulțumiți angajații.

3) Procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților.

Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare. Este necesar să se verifice disponibilitatea acestor parametri, dacă lipsește ceva, se ia de urgență măsuri adecvate, de la angajarea unui specialist de personal până la elaborarea și aprobarea documentelor.

Conform statisticilor de personal, cel mai mare procent de plecare are loc în primele trei luni de muncă ale unui angajat, deoarece. nimeni nu-l pune in functie, nu se adapteaza nou loc de muncă, la o nouă cultură a companiei. În primele trei luni, un angajat fie își dezvoltă loialitate față de companie, fie nu mai apare niciodată. Este necesar să analizați cum funcționează programul de adaptare la întreprinderea dvs., cine îl face. Accent în special pe adaptarea managerilor de mijloc și a specialiștilor rari de înaltă calificare.

5) Precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație.

Este necesar să se găsească motivele unor astfel de evenimente în companie, în ce măsură a fost justificat? Este probabil ca, cu o astfel de dinamică, este puțin probabil ca un personal calificat de specialiști să fie recrutat pentru a cincea recrutare regulată după a cincea reducere.

O altă problemă majoră este lipsa de pregătire și planificare a carierei angajaților. În primul rând, din cauza lipsei de fonduri pentru asta. Problemele cu personalul sunt rezolvate cu promptitudine, deoarece nu există diagnostice ale situației personalului, ceea ce explică lipsa de planificare și pregătire, precum și o carieră. Pentru a asigura funcționarea stabilă a organizației, planificarea dezvoltării acesteia, este foarte important planificare pe termen lung politica de personal a instituţiei. În cele mai multe cazuri, departamentele de resurse umane sau managementul resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați dintr-o instituție. Sarcina lor principală este să se asigure că organizația are cât de mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelele de personal.Planul de forță de muncă este elaborat pentru a face calcule privind numărul de angajați de care va avea nevoie organizația și structura profesională care va fi necesare într-o anumită perioadă. De asemenea, ar trebui luate decizii privind sursele de recrutare potențială și contactele stabilite și menținute pentru a se asigura că nevoile organizației și potențialele recompense pentru muncă, bănești sau morale, sunt cunoscute de viitoarea componență a angajaților. Întrucât instituțiile angajează oameni de niveluri profesionale foarte diferite și au nevoie de specialiști de diverse profiluri, rețeaua de recrutare a angajaților ar trebui să fie suficient de largă și variată. Multe departamente de personal ale instituțiilor participă și la întâlniri anuale cu absolvenții de studii superioare institutii de invatamant pentru a le oferi informații despre oportunitățile de carieră. Sursele de recrutare pentru posturi executive sunt diverse, incluzând centre de angajare, agenții și consultanți speciali de recrutare și consultanți în recrutare executivă. Este foarte important să se creeze o rezervă pentru recrutarea personalului de înaltă calificare pentru a atrage specialiști de înaltă clasă pe posturile vacante. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci erorile de recrutare devin mai puțin semnificative.În sfârșit, una dintre soluțiile la problemele de personal poate fi atestarea. Certificarea se referă la tehnologiile de personal, care se bazează pe obținere informatii personale despre un angajat sau despre evaluarea personalului. Astfel, atestarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii cu privire la adecvarea salariatului pentru funcția deținută, la dezvoltarea ulterioară a carierei salariatului.În consecință, atestarea urmărește realizarea următoarelor: obiective:

1. determinarea conformității calificărilor salariatului cu funcția ocupată;

2. determinarea potentialului angajatului in vederea studierii posibilitatii de avansare in cariera in continuare;

3. stimulente pentru angajati;

4. îmbunătățirea politicii de personal.

Procedura de certificare se bazează pe principiile de universalitate, publicitate, deschidere, consecvență, obiectivitate, responsabilitate, eficiență.

Poate că ar trebui revizuit sistemul de stimulente materiale și nemateriale pentru angajați.

În concluzie, aș vrea să spun că factorul de succes în structuri de stat se are în vedere îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Se asigură prin politica de personal în curs de desfășurare, care este un ansamblu de măsuri care vizează rezolvarea problemelor de personal și formarea unei echipe capabile să răspundă în mod adecvat unei situații politice în schimbare și să asigure funcționarea eficientă a departamentului.

Consolidarea culturii organizaționale ar trebui realizată prin activități menite să educă angajaților simțul comunității, apartenența la organizație, loialitatea și seriozitatea în muncă.

Literatură:

1. Gercikova I.N. Management: manual. - M.: UNITI, 2013.

2. Economia întreprinderii. / Ed. V.L. Gorfinkel, V.A. Shvandar. - M.: Bănci și burse, 2006.

3. Economia întreprinderii: Metoda educaţională. indemnizatie. / L.F. Kataev, N.F. Berdichevskaya, I.A. Kashkirova, M.V. Popov. - Ulianovsk, 2003.

4. Kuksov A. Planificarea activităților întreprinderii. // Economist. - 2006 - Nr. 6.

5. Kupriyanova T. Managementul performanței: o cale către creștere. // Omul și Munca - 2006 - Nr. 9.

6. Motivația personalului: pentru a recompensa sau a lăuda? // managementul resurselor umane. - 2003. - №2 .

7. Murashov M. Motivarea nematerială a personalului. Cum să-i faci pe angajați să creadă în ei înșiși? // Managementul personalului. - 2003. - Nr. 4.

8 www. cfin. ro

9. www.lityagin.ru

- direcția generală a muncii cu personalul, reflectând un set de principii, metode, un set de reguli și norme în domeniul muncii cu personalul, care trebuie înțelese și formulate într-un anumit mod.

Scopul politicii de personal- asigurarea echilibrului optim al proceselor de actualizare si mentinere a numarului si calitatii personalului in concordanta cu nevoile organizatiei in sine, cerintele legislatiei in vigoare si starea de fapt.

Politica de personal nu este întotdeauna clar marcată și prezentată sub formă de document, însă, indiferent de gradul de exprimare, ea există în fiecare organizație.

Formarea politicii de personal

Se începe cu identificarea potențialelor oportunități în domeniul managementului oamenilor și identificarea acelor domenii de lucru cu personalul care trebuie consolidat pentru implementarea cu succes a strategiei organizaționale.

Formarea și dezvoltarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni.

Factori de mediu- cele de care organizația ca subiect de management nu le poate modifica, ci trebuie să le țină seama definiție corectă nevoi de personal și surse optime pentru a acoperi această nevoie. Acestea includ:

• situația de pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, interacțiunea cu sindicatele);
• tendințe de dezvoltare economică;
• progresul științific și tehnologic (natura și conținutul muncii, care afectează nevoile anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);
• mediu de reglementare (adică acele „reguli ale jocului” care sunt stabilite de stat; legislația muncii, legislația în domeniul protecției muncii, ocupării forței de muncă, garanțiilor sociale etc.).

Factori de mediu interni Aceștia sunt factori care pot fi controlați de organizație. Acestea includ:

• obiectivele organizației (pe baza acestora se formează politica de personal);
• stil de management (strict centralizat sau preferând principiul descentralizării – în funcție de acesta sunt necesari diferiți specialiști); resurse financiare (de aceasta depinde capacitatea organizației de a finanța activități de management al personalului);
• potenţialul de personal al organizaţiei (asociat cu evaluarea capacităţilor angajaţilor organizaţiei, cu repartizarea corectă a responsabilităţilor între aceştia, care este o sursă de muncă eficientă şi stabilă);
• stilul de conducere (nu toate afectează în mod egal implementarea unei anumite politici de personal).

Direcții ale politicii de personal

Direcțiile politicii de personal coincid cu direcțiile de lucru ale personalului într-o anumită organizație. Cu alte cuvinte, direcțiile politicii de personal ale unei anumite organizații corespund funcțiilor sistemului de management al personalului care operează în această organizație. Ca exemplu, luați în considerare caracteristicile principalelor domenii ale politicii de personal.

Directii	Principii	Caracteristică
1. Managementul personalului organizației	Principiul nevoii egale de a atinge obiectivele individuale și organizaționale (principal)	Necesitatea de a căuta compromisuri corecte între management și angajați și nu de a acorda prioritate intereselor organizației
	selectarea indicatorilor de evaluare evaluarea calificării evaluarea sarcinilor	Un sistem de indicatori care ia în considerare scopul evaluărilor, criteriile de evaluare, frecvența evaluărilor Adecvare, determinarea cunoștințelor necesare desfășurării acestui tip de activitate Evaluarea performanței
	antrenament avansat auto-exprimare dezvoltare de sine	Necesitatea revizuirii periodice descrierea postului pentru dezvoltarea continuă a personalului Independență, autocontrol, influență asupra formării metodelor de performanță Capacitate și oportunitate de auto-dezvoltare
6. Motivarea si stimularea personalului, salarizarea.	Principiul potrivirii salariilor la volumul și complexitatea muncii prestate	Un sistem de salarizare eficient
	Principiul unui amestec uniform de stimulente și sancțiuni Principiul motivației	Specificitatea descrierii sarcinilor, responsabilităților și indicatorilor Factori motivatori care influenţează creşterea eficienţei muncii

Instrumente de politică de personal

Instrumentele de implementare a politicii de personal sunt:

• munca curentă a personalului;
• managementul personalului;
• măsuri pentru dezvoltarea acestuia, pregătire avansată;
• măsuri de abordare a problemelor sociale;
• recompensă și motivație.

Ca urmare a utilizării acestor instrumente, comportamentul angajaților se schimbă, eficiența muncii lor crește, iar structura echipei se îmbunătățește.

Etapele dezvoltării politicii de personal:

1. analiza situaţiei şi întocmirea de prognoze pentru dezvoltarea întreprinderii. Definirea obiectivelor strategice ale organizatiei;
2. dezvoltare principii generale politica de personal, determinarea momentelor și priorităților cheie;
3. aprobarea oficială a politicii de personal a organizației;
4. etapa de propagandă. Crearea si sustinerea sistemului de promovare a informatiilor de personal. Informarea echipei despre politica de personal elaborată și colectarea opiniilor;
5. evaluarea resurselor financiare pentru implementarea tipului de strategie ales - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
6. elaborarea unui plan de măsuri operaționale: planificarea necesarului de resurse de muncă, prognozarea numărului de personal, formarea structurii și a personalului, numirea, constituirea unei rezerve, relocarea. Determinarea semnificației evenimentelor;
7. implementarea măsurilor de personal: asigurarea unui program de dezvoltare, selecția și angajarea personalului, orientarea în carieră și adaptarea angajaților, team building, formare profesională și perfecționare;
8. evaluarea performantelor - analiza conformitatii politicii de personal, activitatilor in desfasurare si a strategiei organizatiei, identificarea problemelor in munca de personal, evaluarea potentialului personalului.

Tipuri de politici de personal

Tipurile de politici de personal pot fi grupate în două domenii:

1. La scara activităţilor de personal.
2. Gradul de deschidere.

Tipuri de politică de personal după amploarea activităților de personal

Prima fundație poate fi legat de nivelul de cunoaștere a acelor reguli și norme care stau la baza măsurilor de personal și de nivelul asociat de influență directă a aparatului administrativ asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal:

• pasiv;
• reactiv;
• preventiv;
• activ.

Politica de personal pasiv

Însăși noțiunea de politică pasivă pare ilogică. Cu toate acestea, putem întâlni o situație în care conducerea organizației nu are un program pronunțat de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Într-o situație a unei astfel de politici de personal, conducerea lucrează într-un mod de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

Politică reactivă de resurse umane

În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problema. provocări, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrate pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloace de diagnosticare a situației existente și asistență de urgență adecvată. Deși problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific în programele de dezvoltare a întreprinderilor, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.

Politica de personal preventiv

În adevăratul sens al cuvântului, politica apare doar atunci când conducerea firmei (întreprinderii) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal al unor astfel de întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale necesarului de personal, atât calitativ, cât și cantitativ, și sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

Politica activă de personal

Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii externi și externi. situație internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.

Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației duc la faptul că temeiurile previziunilor și programelor pot fi atât raționale (conștiente), cât și iraționale (greu susceptibile de algoritmizare și descriere).

În consecință, putem distinge două subtipuri de politică activă de personal: rațional și aventuros.

La raţional politica de personal, conducerea intreprinderii are atat un diagnostic calitativ, cat si o previziune rezonabila pentru evolutia situatiei si are mijloace pentru a o influenta. Departamentul de personal al întreprinderii nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pentru mediul și perioade pe termen lung. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung privind necesarul de personal (calitative și cantitative). În afară de, parte integrantă planul este un program de lucru de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

La aventuros politica de personal, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă a evoluției situației, ci urmărește să o influențeze. Departamentul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu are mijloacele de a prezice situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare ale întreprinderii includ planuri de lucru pentru personal, adesea concentrate pe atingerea obiectivelor care sunt importante pentru dezvoltarea întreprinderea, dar neanalizată din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee destul de emoțională, prost argumentată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare crește, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția un produs nou care îl poate înlocui pe cel actual din întreprindere. Din punct de vedere al resurselor umane, va fi necesară recalificarea personalului, dar o recalificare rapidă și eficientă poate fi realizată cu succes, de exemplu, într-o întreprindere cu un personal destul de tânăr decât într-o întreprindere cu un personal foarte calificat, bine specializat. personal in varsta. Astfel, conceptul de „calitatea personalului” include încă un parametru, care, cel mai probabil, nu a fost luat în considerare la pregătirea unui plan de lucru al personalului în cadrul acestui tip de politică de personal.

Tipuri de politică de personal după gradul de deschidere

Al doilea motiv pentru diferenţierea politicilor de personal, poate exista o orientare fundamentală către personalul propriu sau personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politică de personal:

1. deschis;
2. închis.

Politica de personal deschisă caracterizat prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel, poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție la nivelul de top management. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist, dacă acesta are calificările corespunzătoare, indiferent de experiența de lucru în această organizație.

O astfel de politică de personal este tipică pentru companiile moderne de telecomunicații sau preocupările auto, care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal este caracteristică și noilor organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în prim-planul industriei lor.

Politica de personal închisă caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar din cele mai mici nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare și, de asemenea, eventual, lucrul în condiții de deficit de resurse umane.

Caracteristici comparative ale deschis și specie închisă politica de personal

Procesul de personal	Politica de personal deschisă	Politica de personal închisă
Recrutare	Situația de înaltă concurență în	Situația de deficit de forță de muncă, lipsa afluxului de noi lucrători
	Capacitatea de a se angaja rapid în relații competitive, introducerea de noi abordări pentru organizație propuse de nou-veniți	Adaptare eficientă datorită instituției de mentori („tutori”), coeziune înaltă a echipei, includere în abordări tradiționale
Formarea si dezvoltarea personalului	Adesea desfășurat în centre externe, promovează împrumutul de noi	Adesea desfășurat în centre intra-corporate, promovează formarea unei viziuni unice, tehnologii comune, adaptate la activitatea organizației
Promovarea personalului	Este dificil de crescut, deoarece tendința de recrutare predomină	Preferința pentru numirea în posturi superioare este întotdeauna acordată angajaților companiei, se realizează planificarea carierei
Motivația	Se acordă preferință problemelor de stimulare (motivație externă)	Se acordă preferință întrebărilor de motivație (întâmpinarea nevoii de stabilitate, securitate, acceptare socială)
Implementarea inovațiilor	Impact inovator constant din partea noilor angajați, principalul mecanism de inovare este contractul, definirea responsabilității angajatului și organizația	Necesitatea de a iniția în mod specific procesul de dezvoltare a inovațiilor, un sentiment ridicat de proprietate, responsabilitate pentru schimbări prin conștientizarea soartei comune a unei persoane și a unei întreprinderi

Dintre problemele PCG de natură practică, se pare că este necesar să evidențiem următoarele.

Implementarea persistentă și precisă a normelor Codului Muncii al Federației Ruse, care necesită instituirea garanțiilor de stat ale drepturilor și libertăților muncii ale cetățenilor, crearea de condiții de muncă favorabile, protecția drepturilor și intereselor lucrătorilor și angajatorilor. Este important să se implementeze în practică garanția constituțională de stat de creare a condițiilor pentru libera dispoziție de către cetățenii ruși a abilităților lor de muncă, pentru alegerea tipului de activitate și profesie.

Multe probleme în practicarea politicii de personal sunt create de reprezentanții așa-numitelor „coloane vertebrale”, compatrioți, prieteni, rude și membri ai clanului. Solidaritatea socială a acestor grupuri de oameni în organizații dă naștere unei boli atât de intime a politicii de personal precum protecționismul. Ea, la rândul său, duce la socio-monopolizarea activităților, dintre care una este etno-monopolizarea. Aceste amenințări sunt agravate de slăbiciune organele de personalîn contracararea voluntarismului de personal, aplicarea formală a multor norme de legislaţie. În perioada de transformare a relațiilor socio-economice din Rusia, practica politicii de personal s-a „îmbogățit” cu grupuri noi și foarte vizibile în organizațiile interne, întreprinderile și în administrația de stat și municipală. Aceștia sunt personal dependent de oligarhi, dependent de criminalitate și profesioniști distructivi$$$ Turchinov A.I. Securitatea personalului și globalizarea. // Buletinul Universității Tehnologice de Stat Cernigiv Nr. 2 (58), 2012 - P. 297-301.%%% 40 ^^^.

Cunoscuta confruntare dintre muncitor si angajator, cetatean si stat a capatat acum o forma specifica si s-a exprimat intr-o contradictie intre nivelul de dezvoltare profesionala, nivelul de educatie si cultura muncitorului, pe de o parte. , și condițiile inechitabile pentru cererea lor în propria țară, deformarea moralității publice, care au devenit norme ale relațiilor sub formă de legături de corupție, protecționism, cinism, puterea banilor și nesocotirea totală a statului de drept, pe de altă parte$$$Turchinov A.I. Probleme controlat de guvernși politica de personal. // Buletinul Academiei Republicane de Administrație și Management Public Komi. Seria: Teoria și practica managementului. 2012. Nr 10 (15). pp. 26-30.%%% 41 ^^^.

Ca urmare, fluxul de specialiști calificați în străinătate în căutarea oportunităților de a-și realiza potențialul creativ și profesional nu scade. O parte semnificativă a cetățenilor educați și-a dat seama de nedreptatea tot mai mare în domeniul politicii de personal în contextul imaturității relațiilor de piață. Contradicția-cheie care „a pompat” nemulțumirea acestei părți a cetățenilor în societate a fost contradicția dintre condițiile egale declarate în condițiile de piață pentru realizarea abilităților cuiva de către un cetățean și condițiile reale de realizare a acestora. Și dacă mai devreme în contradicțiile dintre angajat și angajator a fost scoasă în evidență nemulțumirea angajaților cu privire la nivelul salariilor și la condițiile de muncă, acum nemulțumirea este asociată și cu conștientizarea unei persoane cu privire la „devalorizarea respectului” pentru sine și pentru oportunitatea de autorealizare în țara sa, declarând valoarea potențialului uman și a capitalului uman și eforturile guvernamentale inadecvate de a crea avantaj competitivîn Rusia pentru cererea lor. Potențialul inerent personalului rus, resursele de muncă, se face simțit treptat$$$Vinichenko M.V. Îmbunătățirea motivației personalului în condiții criză economică. Vinichenko M.V. Politica sociala si sociologia. 2012. Nr 5. P. 97.%%% 42 ^^^, dar asta nu rezolvă încă problema.

A doua problemă este formarea unei pieţe libere civilizate a muncii şi a unei pieţe de personal. Soluția sa este posibilă numai dacă sunt respectate principiile de bază. reglementare legală relații de muncă: libertatea muncii, inclusiv dreptul la muncă; asigurarea dreptului fiecaruia la conditii echitabile de munca; egalitatea de drepturi și șanse pentru angajați; interzicerea muncii forțate și discriminarea în sfera muncii; asigurarea dreptului fiecărui angajat la plata la timp și integrală a salariilor echitabile; parteneriatul social etc $$$Cherepanov V.V. Politica de personal de stat și activitățile de personal în sistemul serviciului public: Tutorial. M.: Finakademiya, 2009. Partea 1. - S. 28-29.%%% 43 ^^^.

Cea mai periculoasă problemă este nivel scăzut de profesionalism, în primul rând, al personalului de conducere în multe domenii de activitate. Studiile sociologice efectuate în modul de monitorizare mărturisesc și stabilitatea stabilă a scăderii calității acestui strat de potențial de personal. Aceștia au arătat că evaluarea nivelului de profesionalism al managerilor superiori după criteriul „scăzut” și „mediu” în 2009 a fost de 47%, în 2012 - 48,4%, managerii de mijloc - 62,6 și, respectiv, 65,7%) și managerul de linie. - 69,6% și 73,1%$$$ Turchinov A.I., Magomedov K.O., Kononenko T.A. Probleme reale politica de personal si managementul personalului intreprinderilor, organizatiilor si institutiilor din diverse domenii de activitate si forme de proprietate in Federația Rusă. - M., 2012. - P. 27 .; Turchinov A.I., Magomedov K.O., Kononenko T.A.%%% 44 ^^^.

Nivelul de profesionalism și competență al personalului este în urmă față de nevoile în dezvoltare dinamică ale societății și ale guvernului. Acest nivel nu este adecvat pentru sarcinile viitoare. În rândul personalului serviciului public, de exemplu, există un număr destul de mare de angajați care nu corespund studiilor de bază, care nu au o educație profesională (în special managerială) funcțională$$$Sulemov V.A. Politica personalului de stat în Rusia modernă. M., 2005. S. 214-215.%%% 45 ^^^.

De fapt, a existat o „îngrijire” a mediului profesional managerial al societății. Legăturile manageriale, atât în ​​structurile de stat, cât și în afaceri, au fost măturate de un val de diletantism. Amatorismul este un fenomen social, a cărui natură este asociată cu acțiunile amatorilor care reprezintă superficial, fragmentar, nesistemic și superficial domeniul profesional în care se află. Voalul lor profesional (un fel de voal care le ascunde neprofesionalismul) se risipește rapid atunci când încep să opereze într-un domeniu profesional și/sau într-un mediu profesional. Pericolul pentru structurile de management este legat de faptul că creatorii de „personal plictisitor” produc „tocitate” pentru a se potrivi, stinge potențialul altora sau „trăiesc” în detrimentul abilităților intelectuale și profesionale ale subordonaților lor „flexibili”. , pentru că profesioniștii care sunt în contradicție cu moralitatea, oamenii cu stima de sine ridicată încearcă să stea departe de ei. Da, iar profesioniștii „creatori de cenușie”, de regulă, nu prea au nevoie de $$$ Turchinov A.I. Probleme ale administrației publice și ale politicii de personal. // Buletinul Academiei Republicane de Administrație și Management Public Komi. Seria: Teoria și practica managementului. 2012. Nr 10 (15). pp. 26-30.%%% 46 ^^^. Amatorii nu pot fi atractori de dezvoltare dinamică nici în domeniul profesional, nici în sfera administrației publice.

Următoarea problemă poate fi nivel scăzut de cultură a personalului în rândul multor noi proprietari și manageri. O perioadă nesemnificativă a formării experienței sociale a unei culturi înalte a psihologiei proprietarului, lipsa legăturilor puternice între viitorul lor și viitorul familiilor lor cu interese naționale, va produce și păstra pentru mult timp stereotipuri metodologice manageriale învechite. despre rolul unei persoane profesioniste în crearea valorilor materiale și spirituale și raportați-vă la el ca o resursă din care totul ar trebui stors și acum$$$Turchinov A.I. Politica de personal și managementul personalului: probleme de teorie și practică. // Comunicologie. 2014. V. 7. Nr. 5. P. 103-117.%%% 47 ^^^.

Afacerile și alte organizații, inclusiv sistemul autorităților de stat și municipale, nu erau pregătite pentru schimbări calitative în domeniul muncii cu resurse umane conform regulilor unei piețe civilizate în contextul globalizării piețelor muncii. Nu au existat profesioniști care să lucreze cu profesioniști - specialiști în domeniul managementului personalului. Serviciile de gestionare a personalului, serviciile de personal nu sunt capabile să influențeze schimbarea culturii personalului și conduita unei politici competente de personal, inclusiv în sistemul guvernării de stat și municipale. Dependența personalului de situația politică, de subiectivitatea liderilor care ajung în funcții înalte cu propria „echipă de personal” dă naștere la incertitudine în rândul angajaților în Mâine$$$Sulemov V.A. Politica personalului de stat în Rusia modernă. M., 2005. S. 214-215.%%% 48 ^^^.

Patologiile sociale - corupția, protecționismul, etnomonopolizarea, infantilismul, birocrația și altele - s-au cronicizat, în primul rând pentru că cultura organizațională nu stimulează rentabilitatea muncii, profesionalismul nu este solicitat. Nivelul de cultură a personalului liderilor individuali se învecinează cu protecționismul care nu este blocat de nimeni și nimic, valoarea profesionalismului este demonstrativă și declarativă. Există o pierdere a multor norme de moralitate și etică administrativă, permisivitatea și lipsa de respect față de oameni apar în performanța și comportamentul unor astfel de lideri.

Panoul de control pentru meritocrați, așa-numitele „creșteri de carieră” pentru profesioniști extraordinari și de înaltă moralitate se află în mâinile celor care sunt concentrați pe antivalori - devotament personal, resemnare a performanței și alte calități ale angajaților care au de fapt semne de neadecvare profesională$$$ Turchinov A.I. Politica de personal și managementul personalului: probleme de teorie și practică. // Comunicologie. 2014. V. 7. Nr 5. S. 103-117.%%% 49 ^^^. În loc să urcem în vârful piramidelor administrative de-a lungul scarile carierei”, mulți îi urcă pe „ascensoare de carieră” de mare viteză, fără să aibă nici experiența profesională, nici de viață necesară pentru asta. În același timp, liderul nu are practic nicio responsabilitate personală pentru un astfel de mediu.

Problema formării unui cadru normativ și legal modern pentru politica de personal de stat și activitățile de personal este urgentă. Este necesar să se creeze nu numai un cadru de reglementare modern pentru munca personalului, ci și un cadru juridic unificat pentru Federația Rusă în sfera personalului, eliminarea documente normative conflicte juridice, contradicții în reglementarea proceselor și relațiilor de personal.

Absența unor mecanisme legale puternice creează riscuri și amenințări directe și indirecte la adresa securității personalului pentru societate în ansamblu și pentru celelalte instituții ale acesteia în special$$$Turchinov A.I. Securitatea personalului și globalizarea. // Buletinul Universității Tehnologice de Stat Cernigiv Nr. 2 (58), 2012 - P. 297-301.%%% 50 ^^^. Astfel, insuficiența și caracterul nesistematic al reglementării legale a problemelor muncii cu personalul funcționarilor publici și munca personalului organelor de stat sunt motivele scăderii eficienței funcției publice.

Este necesar să se creeze în Rusia o bază de date unificată de informații-referință și analitică (bancă de date) cu potențialul personalului, componența personalului și locurile de muncă vacante$$$Cherepanov V.V. Politica de personal de stat și activitatea de personal în serviciul public: Manual. M.: Finakademiya, 2009. Partea 1. - P. 28-29.%%% 51 ^^^ Este foarte important să se formeze central și să se includă în lucrare servicii de personal baza de date electronică unificată a personalului.

O altă sarcină este crearea unui sistem unificat etapă de învățământ profesional pentru lucrători, ținând cont de noile realități socio-politice și de cerințele relațiilor de piață. Trebuie recunoscut faptul că sistemul de formare profesională care există în prezent în Rusia nu răspunde nevoilor corporațiilor nici ca volum, nici în calitate. S-ar putea să se convingă marile companii rusești să investească în dezvoltarea unui sistem național de formare profesională, dar reformele haotice ale sistemului de învățământ al țării nu fac decât să sperie afacerile de această idee. Astfel, Legea federală „Cu privire la educația în Federația Rusă” nr. 273-FZ din 29 decembrie 2012, după ce a eliminat criteriile temporare pentru recalificare profesională și formare avansată, precum și documentele de stat în aceste tipuri de formare, a dezlegat efectiv mâini de pseudo-educatori de diverse costume.

Problema suportului profesional de calitate structurile de management rămân complexe și controversate. În plus, din cauza factorilor subiectivi, munca personalului și procesele de personal rămân slab previzibile și ineficiente.

O sarcină problematică importantă este determinarea politicii de dezvoltare a personalului, care presupune realizarea creativă a individului și managementul carierei de afaceri a angajaților. Sistemul de management al dezvoltării personalului ar trebui să includă obiective, sarcini, funcții, principii, tehnologii interconectate.

Tehnologiile de dezvoltare a personalului casnic se reduc în principal la lucrul cu rezerva de personalși să pregătească personalul în diverse cursuri. În același timp, rezerva de personal, în special în structurile guvernamentale, este adesea folosită ca tehnologie pentru implementarea sub acoperire a legii spinării (numirea într-o poziție cheie la apel de la un management superior).

Poate că nu întâmplător, în Occident, când se vorbește despre dezvoltarea personalului, aceștia nu folosesc conceptul de rezervă de personal. Dar să ne gândim la asta - prin alocarea angajaților promițători în rezerva de personal, conducerea organizației atribuie de fapt restului rolul de nepromițător. Dar managementul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi sau locuri de munca. Mai mult, ar fi logic ca o astfel de tehnologie de reducere civilizată a angajaților ca outplacement (din engleză outplacement - „angajarea concediaților”) ca parte integrantă a managementului carierei.

Managementul rezervei de personal poate fi printre instrumentele de îmbunătățire a calității personalului și, mai ales, managerială. Dar aceasta este doar una dintre puținele tehnologii de personal, unul dintre instrumentele politicii de personal. În Rusia, teoria carierei și managementului carierei nu a avut timp să prindă contur într-un concept coerent, dar managementul carierei a existat și există întotdeauna, singura întrebare este gradul de conștientizare și implementare științifică a acestui proces.

O problemă serioasă în domeniul muncii și al personalului - protectia impotriva somajului si asistenta din partea statului in ocuparea fortei de munca. După cum au arătat rezultatele cercetare sociologică Mai 2015, o mare loialitate față de instituțiile statului o arată acei cetățeni care nu au avut venituri în ultima lună. Acest lucru sugerează că în principal categoriile de muncitori bine plătite sunt cele care își pierd locul de muncă în timpul crizei, iar dacă nu își găsesc un loc de muncă decent în viitorul apropiat, își vor pierde sentimentul de securitate și atitudinea pozitivă față de stat. Nu mai puțin acută este problema angajării absolvenților de universități care nu își pot realiza pe deplin potențialul din cauza cererii slabe de tineri specialiști de către un număr de angajatori$$$Vinichenko M.V. Angajarea absolvenților universităților ruse: probleme și soluții. Vinichenko M.V. Politica sociala si sociologia. 2012. Nr 4 (82). pp. 7-20.%%% 52 ^^^.

Cu siguranță unul dintre probleme serioase politica de personal de stat este destul de frecventă inconsecvența și inconsecvența teoriei, a doctrinei GKP și a practicii muncii de personal. Particularitatea situației actuale este că, odată cu marele dinamism al proceselor de personal, soluționarea sarcinilor importante de personal merge în două direcții: pe calea unei soluții practice rapide a problemelor urgente de personal și pe calea dezvoltării bazelor conceptuale ale un nou GKP în centrele științifice. Mai mult, ambele moduri se dezvoltă izolat unul de celălalt - practicienii nu ascultă oamenii de știință, oamenii de știință nu știu ce fac practicienii în domeniul relațiilor cu personalul. Această neînțelegere și chiar confruntare între știință și practică trebuie depășită.

Politica de personal de stat ca sistem de scopuri, obiective și priorități este complexă și cu mai multe fațete în conținut. Practica arată că înainte de a stabili modalitățile și formele de soluționare a problemelor specifice de personal este necesară fundamentarea conceptuală a pozițiilor teoretice ale politicii de personal de stat, locul și rolul acesteia în sistemul administrației publice. Prin urmare, în activitățile lor practice, politicienii, administratorii și managerii economici nu trebuie să subestimeze problemele teoretice ale politicii de personal, neobservând scopurile, prioritățile și principiile acesteia, înlocuindu-le cu tehnologii de personal și metode de comandă. În caz contrar, problemele și neajunsurile remarcate ale politicii de personal de stat nu pot fi rezolvate.

Deci, subiectele și obiectele politicii de personal de stat sunt două laturi ale unui singur proces de personal care joacă roluri diferite. Subiecții GKP influențează obiectele acestuia pentru a implementa probleme specifice de personal. În condiţiile pluralismului politic şi diversităţii formelor de proprietate, situaţia în sfera relaţiilor de personal subiect-obiect s-a schimbat calitativ; Statul nu poate și nu își ia asupra sa soluționarea tuturor problemelor de personal, deoarece există multe alte subiecte non-statale ale politicii de personal. Prin urmare, principala caracteristică a GKP modern este multi-subiectivitatea și diversitatea obiectelor.

Astăzi în domeniul politicii de personal nu poate exista monopolul unuia instituție sociala, chiar precum statul. În activitățile lor de personal, toți subiecții GKP sunt relativ independenți și independenți, dar, fiind în sistemul unui singur stat, acţionează conform legi federaleși reguli general acceptate. Acest lucru este cerut de normele și principiile stabilite în Constituția Federației Ruse, Rusia dreptul muncii, legislație privind serviciul public, în care cadrele, oamenii sunt considerați nu numai neînsuflețiți” resurse umane„. O persoană este considerată în sens larg social și umanist drept cea mai înaltă valoare a statului și a societății, ca element primar al noii doctrine a personalului statului.

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………… 3

1. Abordări teoretice de bază în formarea personalului organismelor locale de autoguvernare……………………………………………………………..5

1.1 Concepte și concepte cheie ale politicii de personal………….5

10

1.3 Experiență internă și străină în organizarea muncii cu personalul ... ..28

2. Principalele probleme ale politicii de personal în administrația municipală (pe exemplul administrației districtului orașului Kopeysk)…………29

2.1 Caracteristicile generale ale administrației Kopeyskiy

cartier urban………………………………………………………………………..29

2.2 Analiza organizării activității departamentului de management al personalului din administrația districtului urban Kopeysk………………………………….35

CONCLUZIE……………………………………………………………………………….43

REFERINȚE…………………………………………..44

ANEXA 1…………………………………………………………………..45

INTRODUCERE

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Nu este un secret pentru nimeni că formarea și dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia depinde în mare măsură de funcționarea cu succes a întreprinderilor de astăzi. În vremea noastră, o întreprindere care este clar organizată, cu personal competent, dedicat și disciplinat, care se poate reconstrui și recalifica rapid, câștigă și reușește. Prin urmare, fiecare manager al oricărei întreprinderi, indiferent de nivelul de pregătire și cunoștințe profesionale, de gradul academic și de experiența practică, trebuie să stăpânească știința managementului, capacitatea de a-și gestiona personalul.

În vremurile domestice, problemelor de personal li s-a acordat în mod tradițional o atenție minimă. Cu toate acestea, în ultimii ani, nu numai oamenii de știință, ci și șefii multor întreprinderi rusești au început să acorde atenție rolului factorului „uman” în organizațiile rusești. Mulți lideri au realizat că experiența managerială americană, japoneză, germană nu este potrivită pentru o persoană rusă și pentru starea actuală a economiei ruse. Desigur, experiența străină valoroasă în managementul personalului poate fi folosită în organizațiile rusești, dar într-o formă adaptată. Este necesar să se țină cont de caracteristicile naționale și de mentalitatea managerială predominantă. Specificul structurii comerciale - perioada de existență a acesteia și poziția pe care o ocupă pe piață, numărul de personal, componența serviciilor de personal etc. au o influență deosebită asupra lucrului cu personalul.

Un interes deosebit este dezvoltarea politicii de personal și a culturii corporative a întreprinderii, deoarece aceste probleme au ca scop crearea unei echipe capabile să caute în mod creativ cele mai corecte soluții eficiente, metode perfecte și tehnici de lucru. Problema subiectului managementului este, de asemenea, interesantă, deoarece managerul este cel care dezvoltă și stabilește algoritmul pentru toate lucrările cu personalul, îi determină strategia și tactica.

Este politica de personal care urmărește crearea unei forțe de muncă coezive, responsabile, foarte dezvoltate și foarte productive. Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci să ofere oportunitatea de promovare și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați și grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca zilnică a personalului. Succesul oricărei instituții depinde, în primul rând, de munca bine coordonată și stabilă a personalului calificat.

1. Abordări teoretice de bază ale formării personalului administrațiilor locale

1.1 Concepte și concepte cheie ale politicii de personal

Prin „cadre” se înțelege de obicei o cohortă de lucrători calificați care au urmat o pregătire profesională preliminară și au cunoștințe sau experiență deosebită în domeniul de activitate ales. Cadrele sunt toate persoanele angajate sau în cadrul unui contract de muncă.

În literatura științifică, există diverse idei despre personal, având în vedere care patru concepte principale pot fi distinse:

1. Personalul – ca resurse de muncă. În locul unei persoane, aici este considerată doar funcția sa - muncă, viață forta de munca măsurată prin orele de lucru și salariile. Acest concept este reflectat în modelul de management taylorist. Ideea principală a taylorismului este de a modela munca ca un set al celor mai simple operații, cel mai rapid efectuate de muncitori înalt specializați pentru a maximiza profitul. Și această abordare era destul de justificată, având în vedere caracterul predominant industrial al muncii care predomina la acea vreme, necesitând o divizare strictă și o specializare îngustă a muncitorilor, care, la rândul lor, aveau un nivel de educație și dezvoltare profesională și culturală destul de limitată.

2. Personalul - ca personalul. Aici o persoană este considerată printr-un rol formal - o poziție. Acest concept se reflectă în teoria organizațiilor birocratice, unde managementul personalului se realizează prin mecanisme administrative (principii, metode, competențe, funcții), care diferă prin natura directă a impactului; sunt obligatorii, nu permit libertatea de alegere a salariatilor si presupun sanctiuni pentru nerespectarea comenzilor. Kibanov A.Ya. în clasificarea propusă a metodelor de management al personalului, administrativ include: formarea unei structuri și a organelor de conducere, stabilirea ordinelor guvernamentale, aprobarea normelor și regulamentelor administrative, emiterea ordinelor și ordinelor, selecția și plasarea personalului, elaborarea de reglementări, fișe de post și standarde ale organizației.

3. Personalul – ca resursă neregenerabilă. În acest concept, o persoană nu mai este considerată ca o poziție (un element al structurii), ci ca un element organizatie socialaîn unitatea celor trei componente principale (funcţia de muncă, relaţiile sociale, starea salariatului). În Rusia, acest concept a devenit larg răspândit în primii ani ai perestroikei sub forma cererilor de „activare a factorului uman”. Potrivit lui Veselova N.G., într-o organizație cu orientare socială, sarcina principală a managementului este creșterea activității sociale a oamenilor prin utilizarea metodelor sociale și socio-psihologice, care implică stimularea prin muncă creativă, o mai mare securitate socială, calitatea socială. impact, un sentiment de apartenență socială la afacerile companiei și o caracteristică motivațională puternică.

4. Personalul – ca o condiție a existenței organizațiilor. Aici, o persoană este subiectul principal al organizației și un subiect special al managementului, care nu poate fi considerat o „resursă”. În conformitate cu acest concept, strategia și structura organizației se bazează pe dorințele și abilitățile persoanei. Fondatorii acestui concept sunt japonezii K. Matsushita și A. Morita. În Rusia, acest concept este în concordanță cu conceptul de dezvoltare cuprinzătoare a individului.

Este posibil și un alt concept de personal, propus de profesorul A.A. Khohlov, unde personalul este considerat o entitate socială, baza organizațiilor în care lucrează, personificarea acestor subiecți.

Spre deosebire de „personal”, conceptul de „personal” este mai larg, deoarece este cel mai adesea folosit pentru a defini toți cei angajați în instituții, întreprinderi și organizații. Personal - acesta este personalul dintr-o anumită categorie a unei instituții, întreprinderi, organizații sau parte a acestei componențe, care este un grup în funcție de caracteristicile profesionale sau de altă natură (de exemplu, personalul de serviciu).

În Rusia, în perioada transformărilor pieței din anii 1990, însoțite de schimbări instituționale și economice, componentele politicii de personal au suferit schimbări semnificative și au parcurs un drum evolutiv în patru etape:

Prima etapă: 1992 - o perioadă de șoc și adaptare inițială la noile realități ale pieței. La majoritatea întreprinderilor, personalul se afla în umbra politicii economice. Liderii au fost îngrijorați de două probleme cheie care afectează competitivitatea, liberalizarea prețurilor și perturbarea relațiilor economice tradiționale din cauza prăbușirii URSS. Prin urmare, întrebările din sondaj legate de formarea și recalificarea personalului, structura personalului și chiar salariile li s-au părut irelevante.

A doua etapă: 1993 - mijlocul anului 1994 - perioada de pregătire și implementare a privatizării. Aici a avut loc o întorsătură bruscă a managementului întreprinderilor către politica de personal. Personalul s-a dovedit a fi una dintre figurile centrale în procesul de privatizare, întrucât, dorind să păstreze controlul asupra întreprinderii, managerii au căutat să lase majoritatea activelor în mâinile colectivului de muncă. Comunitatea de interese economice a administrației și a salariaților cu privire la alegerea formei de privatizare a condus la apariția unor elemente de democratizare a managementului întreprinderii, la scăderea diferențierii salariilor, precum și la extinderea gamei și disponibilității multor beneficii oferite angajati. Restricțiile legislative privind managementul întreprinderilor în perioada postprivatizare au servit ca factor extern de amânare a restructurarii acestora și de prelungire a alianței dintre colectivul de muncă și administrație care se dezvoltase înainte de privatizare. Cu toate acestea, tocmai în această perioadă au început să se acumuleze problemele economice și sociale din domeniul ocupării forței de muncă - o creștere a surplusului de muncă, o reducere a resurselor pentru creșterea salariului proporțional cu inflația, o „spălare” a lucrătorilor mai tineri și mai mobili, și o suspendare a reînnoirii și creșterii profesionale a personalului.

A treia etapă: a doua jumătate a anului 1994 - a doua jumătate a anului 1998. Pentru a depăși problemele enumerate mai sus au fost necesare eforturile conducerii de a moderniza producția - reorientarea către produse noi, mai competitive, aducerea nevoilor de producție și a numărului de angajați. în linie, optimizarea structurii personalului și a organizării muncii. Toate acestea corespundeau direct sarcinii de supraviețuire economică a întreprinderilor. În managementul personalului au apărut trăsături ale flexibilității numerice și funcționale: concedieri, deși într-o formă restrânsă, a excesului de personal, trecerea angajaților la un program de lucru redus, extinderea practicii concediului administrativ, întârzierile salariale, diferențierea sporită a salariilor, extinderea. din sfera relaţiilor economice informale dintre administraţie şi angajaţi etc. Astfel, politica de personal a trecut din ce în ce mai mult de la social la economic.

A patra etapă: sfârșitul anului 1998 - 2002, este de obicei asociată cu tendința emergentă de creștere a producției din cauza „handicapului” primit de producătorii autohtoni ca urmare a neîndeplinirii obligațiilor de la mijlocul anului 1998. Creșterea producției a crescut gradul de utilizare a capacităților de producție și a personalului și, de asemenea, a ridicat problema recrutării direcționate de personal nou pentru manageri. Alături de mediul favorabil al prețurilor, schimbările în politicile economice și de personal au fost facilitate și de motive mai profunde. Modificările structurale minore care au început în perioada anterioară și au asigurat adaptarea treptată a întreprinderilor la anumite piețe de vânzare prin reînnoirea nomenclaturii și a sortimentului, s-au epuizat treptat. După cum a arătat viața, reînnoirea producției nu poate fi realizată doar în detrimentul inovațiilor direcționate și cu costuri reduse. Există o nevoie tot mai mare de reînnoire tehnologică a acestuia, care pune pe ordinea de zi nevoia de decizii fundamentale de personal.

Prăbușirea sistemului de pregătire a personalului profesional care a existat în perioada sovietică, îmbătrânirea personalului și lipsa unui aflux de tineri au propus noi sarcini pentru politica de personal. Scopul politicii de personal poate fi formulat după cum urmează.