Analiza problemelor în implementarea strategică minieră proiecte de investitiiîn condiţiile ruseşti moderne

Analiza problemelor implementării proiectelor strategice de investiții miniere în condițiile rusești moderne

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Rusia, Sankt-Petersburg

Şef adjunct al Departamentului Educaţie şi Ştiinţă

Profesor, doctor în științe economice, conferențiar

E-mail: [email protected]

Han-Tsai Ekaterina Alexandrovna

Han-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

Instituția de învățământ superior bugetară de stat federală „Universitatea minieră din Sankt Petersburg”

Rusia, Sankt-Petersburg

Absolvent

E-mail: [email protected]

Adnotare:Creșterea și dezvoltarea sectorului mineralelorRusia este asociată cu dezvoltarea de noi active minerale și implementarea proiectelor strategice de investiții de către companiile miniere. A fost efectuată o analiză a implementării proiectelor miniere mari și au fost identificate principalele probleme ale acestora. S-a dovedit că la justificarea și dezvoltarea proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale trebuie luată în considerare influența unui set de condiții și factori specifici, inclusiv factori geografici nefavorabili, infrastructură și logistică nedezvoltate, organizare complexă, impact semnificativ asupra mediul înconjurător și mediu social, nevoia de a atrage personal de înaltă calificare, interconectarea proiectelor.

Cuvinte cheie:proiect strategic, investiții, infrastructură, active minerale, companii miniere, parteneriat public-privat.

Abstract:Creșterea și dezvoltarea sectorului resurselor minerale din Rusia este asociată cu noi active de resurse minerale și implementarea proiectelor strategice de investiții de către companiile miniere.Se efectuează analiza implementării proiectelor miniere majore, fiind relevate principalele probleme ale acestora. Este dovedit că în cazul justificării și proiectării proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale trebuie luată în considerare influența condițiilor și factorilor specifici, inclusiv factorii geografici nefavorabili, infrastructura și logistica nedezvoltate, organizarea complexă, un nivel semnificativ. impactul asupra mediului și mediului social, necesitatea de a atrage personal de înaltă calificare, interrelaționarea proiectelor.

Cuvinte cheie:proiect strategic, investiții, infrastructură, active din resurse minerale, companii miniere, parteneriat public-privat,

Producția de produse din sectorul resurselor minerale din Rusia este asociată în principal cu companii miniere mari, foarte eficiente. În același timp, situația competitivă actuală din Rusia și din lume, nevoia de dezvoltare și creștere în continuare a companiilor le stimulează să implementeze pe scară largă. proiecte strategice legate de dezvoltarea de noi active minerale. Prin urmare, studiul problemelor asociate implementării proiectelor de dezvoltare pe teren în regiunile subdezvoltate este relevant.

Scopul lucrării este sistematizarea și analizarea problemelor care apar în timpul implementării proiectelor strategice de investiții în sectorul resurselor minerale.

Obiective: 1) Identificarea semnelor unui proiect de investiții strategice; 2) analiza implementării proiectelor de investiții de anvergură pentru dezvoltarea activelor minerale; 3) sistematizarea problemelor asociate implementării proiectelor miniere de anvergură.

Analiza literaturii științifice privind problema investițiilor strategice a arătat că nu există o definiție a unui proiect strategic, în timp ce caracteristicile acestuia pot include: concentrarea pe obținerea de avantaje competitive strategice, o abordare sistematică a dezvoltării și implementării și natura pe termen lung.

În legislația regională, în Legea din Sankt Petersburg din 3 decembrie 2008 nr. 742-136 „Cu privire la proiectele de investiții strategice, investitorii strategici și partenerii strategici din Sankt Petersburg”, un proiect strategic este înțeles ca un proiect care îndeplinește următoarele criterii: îmbunătăţirea socio-economică şi condiţiile culturale viețile locuitorilor din Sankt Petersburg; creșterea atractivității investiționale și dezvoltarea în Sankt Petersburg a unuia dintre cele mai importante sectoare ale economiei naționale; eficiență economică proiectul, luând în considerare perioada de rambursare și rentabilitatea acestuia; asigurarea volumului total al investițiilor în dezvoltarea industriei, complexul de transport și logistică este de cel puțin 3 miliarde de ruble, iar în alte proiecte de investiții - cel puțin 15 miliarde de ruble; utilizarea de tehnologii intensive în cunoștințe, care economisesc energie, economisesc resurse și alte tehnologii extrem de economice.

În „Albumul proiectelor de investiții strategice”, elaborat de grupul de investiții al Institutului de Demografie, Migrație și dezvoltare Regionala proiectele de investiții strategice sunt definite ca proiecte concepute pentru 7-12 ani; returnează investițiile făcute în acestea; având scopuri autonome și realizabile care pot fi realizate în condițiile economice și politice existente; care vizează transformarea structurii de activităţi existente.

Astfel, principalele criterii de recunoaștere a unui proiect ca fiind strategic sunt mărimea investiției și perioada de implementare, precum și crearea de noi sau modificări ale formelor de activitate existente.De regulă, proiectele strategice în MSC au efecte economice, sociale, politice semnificative și afectează o varietate de categorii de populație și subiecți. activitate antreprenorială, dezvoltarea industriei, regiunii și țării în ansamblu.

Proiectele de investiții la scară largă în MSC includ megaproiectul Yamal, proiectul de dezvoltare a zăcământului de minereu de cupru Udokan, zăcământul de aur-fier Bystrinskoye. minereuri de cupru, câmpul Elginskoye cărbuneși altele (Tabelul 1).

Tabelul 1 – Caracteristicile proiectelor de investiții de anvergură în complexul de resurse minerale

De regulă, proiectele miniere mari din Rusia sunt implementate în mod organizatoric, tehnic și foarte complex conditii economiceși sunt însoțite de probleme precum infrastructura subdezvoltată, condiții naturale, climatice și geografice nefavorabile, lipsa personalului calificat, necesitatea de a atrage finanțare pe scară largă, impact negativ asupra mediu inconjurator.

Lipsa dezvoltării infrastructurii este problema cheie implementarea unor proiecte de investiții strategice pentru dezvoltarea de noi active minerale, deoarece Majoritatea zăcămintelor sunt situate în Siberia de Est sau în nordul îndepărtat.Infrastructura este un set de sisteme de susținere a vieții pentru complexele de producție, economice și sociale ale regiunii. Dificultățile deosebite sunt, de asemenea, asociate cu teritoriile nedezvoltate, îndepărtarea de comunicațiile energetice și de transport, precum și de întreprinderile din industria construcțiilor. Ca urmare, infrastructura de transport slab dezvoltată, logistica de transport ineficientă și lipsa resurselor energetice exclud sau complică dezvoltarea câmpului.

Infrastructura de transport ocupă un loc aparte în sectorul infrastructurii din regiune, formând cadrul întregului sistem economic și reprezentând „sistemul circulator” al economiei regionale.Lipsa comunicațiilor eficiente de transport duce la creștere. costuri materiale, incetineste dezvoltare sociala regiune, care determină rolul determinant al infrastructurii de transport în implementarea proiectelor.

Un exemplu izbitor este proiectul strategic al Mechel PJSC pentru dezvoltarea câmpului Elginskoye din Republica Sakha (Yakutia), care include construcția calea ferata Ulak - Zăcământ de cărbune Elga, 321 km lungime. În total, Mechel a investit 2,5 miliarde de dolari în proiectul de dezvoltare a câmpului Elginskoye, inclusiv 2 miliarde de dolari în construcția căii ferate, drept urmare compania a întâmpinat dificultăți în îndeplinirea obligațiilor de împrumut, ceea ce a dus la o creștere a timpului de finalizare a proiectului. . Ca urmare, data de finalizare a construcției primei etape a complexului de procesare cu o capacitate de 9 milioane de tone de cărbune a fost amânată din 2013 până în 2017. În consecință, a doua etapă a complexului cu o productivitate medie anuală de 18 milioane. tone de cărbune este de așteptat să-și atingă capacitatea de proiectare până la sfârșitul anului 2021, în loc de cea planificată pentru iulie 2018.

Împreună cu infrastructura de transport nedezvoltată, la implementarea proiectelor de investiții pentru dezvoltarea zăcămintelor, companiile miniere se confruntă cu problema penuriei de energie. De exemplu, la dezvoltarea unui proiect pentru dezvoltarea zăcământului de aur-fier-cupru Bystrinskoye, acesta este necesară construirea celei de-a treia unități de putere a Kharanorskaya GRES și a liniei energetice Kharanorskaya GRES - Uzina minieră și de prelucrare, care este furnizată de FGC UES.

1. Problema este acută în proiectul de dezvoltare a zăcământului de aur Natalka, a cărui implementare depinde de punerea în funcțiune a hidrocentralei Ust-Srednekanskaya și de construcția liniilor de transport electric.

Problemele de infrastructură fac ca proiectele miniere de investiții deja costisitoare să fie dificil de implementat din cauza intensității mari a capitalului, drept urmare implementarea proiectelor poate fi „înghețată” sau poate duce la o creștere a obligațiilor de datorie ale investitorilor.

Condiții naturale și climatice nefavorabile la dezvoltarea zăcămintelor, acestea includ caracteristici de relief și specificul climatic, condițiile miniere și geologice pentru minerit, factori naturali negativi și posibile dezastre, proprietățile solului și vegetației, natura apariției apelor subterane și a apelor subterane.

Un exemplu de obiect complex pentru dezvoltarea industrială datorită condițiilor naturale și climatice este zăcământul de minereu de cupru Udokan, care se caracterizează prin relief de bazin montan înalt (situat în partea centrală a crestei Udokan), temperaturi scăzute (temperatura medie anuală a aerului). este de -4 °C, iarna -50 °C), strate groase înghețate (800 m, temperatura rocii –8 °C). O caracteristică importantă este mobilitatea ridicată a scoarței terestre: anumite secțiuni ale crestelor Kodar și Udokan aparțin unor zone cu o magnitudine posibilă de cutremur de 9-10 puncte sau mai mult și, prin urmare, pericolele de avalanșă și de curgere a noroiului ar trebui considerate factori naturali negativi. Datorită temperaturilor alternante scăzute ale rocilor și ale aerului exterior, implementarea proiectului este însoțită de: modificări ale proprietăților fizice și mecanice ale rocilor înghețate la temperaturi scăzute; înghețarea masei de rocă spartă; o creștere a capacității de formare a prafului a rocilor înghețate distruse și imposibilitatea utilizării mijloacelor tradiționale de suprimare a prafului folosind apă; o scădere a eficienței schimbului natural de aer în atmosfera carierei; deteriorarea fiabilității echipamentelor miniere.

Extrem conditii naturale Se distinge și implementarea megaproiectului Yamal. Distribuția pe scară largă a permafrostului, solurilor saline și agitate, procesele de termocarst și termoeroziune, un număr mare de râuri și lacuri cu regim hidrologic complex, viituri active de primăvară cu inundații a aproape 80% din teritoriu agravează problema dezvoltării eficiente a regiunii. resurse.

Condițiile climatice severe sunt tipice pentru zăcămintele din Yakutia (zăcământul Tomtor de metale rare, zăcământul de cărbune Elginskoe), inclusiv zăcământul pe termen lung. perioada de iarna(până la 7 luni) cu presiune atmosferică ridicată (910-915 mmHg), temperatura medie anuală a aerului -11°C, cu fluctuații de la -61°C (decembrie-ianuarie) la +36°C (iulie), permafrost.

Probleme de personal La implementarea majorității proiectelor mari de investiții în complexul de resurse minerale, acestea sunt asociate cu o lipsă acută de personal calificat, organizare irațională a muncii, condiții dificile de muncă și fluctuație mare a personalului.

Proiectele miniere moderne necesită personal inginer instruit, precum și muncitori cu înaltă calificare capabili să opereze echipamente avansate de înaltă performanță, folosind echipamente informatice, rezolvă probleme organizatorice și tehnice non-standard și lucrează în condiții miniere, geologice și climatice dificile, inclusiv sub îndrumarea specialiștilor străini. În același timp, în teritoriile nedezvoltate și îndepărtate este greu de găsit nu doar un specialist calificat, ci și un simplu muncitor, ceea ce se datorează densității extrem de scăzute a populației și, în principal, specializării agricole a regiunii.

Multe companii miniere, atunci când implementează proiecte de investiții, se confruntă cu problema penuriei resurselor de muncă, asociată cu regiunea nedezvoltată, densitate scăzută a populației: una dintre cele mai bogate regiuni ale țării în resurse minerale (gaze naturale, petrol, cărbune, diamante, aur, uraniu, plumb), Republica Sakha (Yakutia) are o densitate a populației (pers./km pătrați) - 0,31, Yamalo-Nenets regiune autonomă cu rezerve imense gaz natural– 0,69, Republica Tyva (zăcăminte de placeri de cărbune și aur) – 1,87. De exemplu, pentru a implementa un proiect strategic pentru dezvoltarea zăcământului de cupru Udokan, pentru construcție vor fi necesari aproximativ 4 mii de oameni și aproximativ același număr de personal calificat va fi necesar pentru funcționarea întreprinderii. Cu toate acestea, în toată regiunea Kalar, în care se află câmpul, în nouă zonele populate Erau aproximativ 8,4 mii de locuitori (0,16 persoane/km pătrați).

Mentine operațiuni miniere metoda deplasării conduce la o creștere a costurilor inițiale de capital și, în consecință, la o creștere a perioadei de rambursare a obiectelor și la o scădere a atractivității investiționale a proiectelor.

Problema fluctuației mari a personalului este tipică pentru proiectul Elga din cauza condițiilor dificile de muncă și a utilizării unui program de rotație (mai mult de o mie și jumătate de oameni lucrează direct pe teren și pe calea ferată din diferite regiuni ale Rusiei, din regiunea Rostov până în Primorye.). Cu toate acestea, compania Mechel, împreună cu agentii guvernamentale intenționează să rezolve această problemă prin abandonarea metodei de producție în schimburi, creând conditiile necesare să reinstaleze muncitorii și familiile acestora prin construirea unei noi așezări urbane. Proiectul în sine va necesita peste 7 mii de personal de producție industrială, 1,5 mii de lucrători feroviari și lucrători din afara producției în următorii zece ani. Toate acestea pot necesita o populație de 30-50 de mii.

Probleme de finanțare. Majoritatea companiilor, din cauza costurilor financiare uriașe, nu riscă să dezvolte singure domeniul, ținând cont de crearea unei infrastructuri suplimentare, și să atragă surse suplimentare de finanțare pe principiile parteneriatului public-privat (PPP). Ca urmare, construirea unei rețele de transport sau energie are loc în detrimentul fondurilor bugetare. Prin natura și specificul lor, condițiile PPP fac posibilă rezolvarea problemelor de deficit de energie, o rețea de transport nedezvoltată și construirea de facilități semnificative din punct de vedere social. În același timp, nu există încă un mecanism eficient de implementare a proiectelor PPP, inclusiv un mecanism de finanțare.

De exemplu, Tuva Energy Industrial Corporation (TEPC) a planificat să dezvolte zăcământul de cărbune Elegest ca parte a unui proiect de infrastructură la scară largă „Construcția căii ferate Elegest – Kyzyl – Kuragino și a unui terminal portuar de cărbune în Orientul Îndepărtat, împreună cu dezvoltarea bazei de resurse minerale a Republicii Tyva” în cadrul căreia construcția de finanțare a liniei de cale ferată, terminalul portuar, precum și construcția unei centrale termice urmau să fie finanțate din Fondul Național de Asistență Socială Rusă (40% din investiția totală). - 86,86 miliarde de ruble).Totuși, din cauza lipsei de finanțare, construcția căii ferate nu a început încă la începutul anului 2016 Construcția unui terminal specializat pentru transbordarea mărfurilor de cărbune în portul maritim Vanino (teritoriul Khabarovsk), un Acordul asupra construcției căruia pe principiile PPP a fost semnat la sfârșitul anului 2013 între Întreprinderea Unitară de Stat Federal Rosmorport și LLC Far Eastern Vanino Port, este de asemenea reținut.

În prezent, JSC "TEPK", evaluând în mod realist capacitățile limitate sprijinul statului proiecte de infrastructură din fondurile Fondului Național de Asistență Socială, intenționează să țintească model financiar proiect de investiții prin strângerea de fonduri de la cele mai mari bănci rusești.

Impactul negativ al creditării bancare pentru proiecte de anvergură este asociat cu pierderea unei părți din profit din cauza necesității de a plăti dobânzi la împrumut; necesitatea de a oferi garanții sau garanții; creşterea riscului de insolvenţă din cauza ratelor ridicate ale dobânzilor.

Am intampinat o problema legata de creditare Compania PJSC Mechel este în proces de implementare a unui proiect de dezvoltare a câmpului Elginskoye. În 2014, datoria totală a lui Mechel a fost de peste 9 miliarde de dolari, iar la sfârșitul celor nouă luni din 2015, a scăzut la 6,45 miliarde de dolari. Aceasta este datoria către Sberbank (1,267 miliarde dolari), Gazprombank (1,793 miliarde dolari), VTB (1,07 miliarde dolari), a sindicatul băncilor internaționale (1,004 miliarde dolari), „mici creditori” (EDB, Raiffeisenbank, Uralsib și alții - 1,3 miliarde dolari, precum și împrumuturi de la agenții de export și obligațiuni rusești.

Prin urmare, pentru a atinge obiectivele proiectelor strategice în practica straina aplica mecanismul finanțarea proiectului, care ar trebui să fie utilizat în mod activ în Rusia.

La finanțarea proiectelor strategice trebuie luați în considerare factori specifici:

1. Lipsa unui mecanism eficient de parteneriat public-privat;
2. Ratele ridicate ale dobânzilor la creditare duc la obligații uriașe de datorii, crescând riscul de insolvență și faliment;
3. Creșterea prețurilor la materiile prime și tarifele la energie electrică.

Privind problema impactul negativ al implementării proiecte majore asupra mediului, De remarcat că mineritul este un complex complex, incluzând extracția (extracția din subsol) a unui mineral și prelucrarea primară a acestuia, care se caracterizează prin intensitatea și varietatea impacturilor negative asupra tuturor componentelor ecosistemelor zonei în care depozitul este dezvoltat.

Influența dezvoltării și exploatării unui zăcământ asupra litosferei se poate manifesta prin crearea unei forme tehnogene de relief: cariere, halde etc.; activarea geochimice, chimice, fizice; perturbarea și contaminarea acoperirii solului. Impactul dezvoltării câmpului asupra hidrosferei se manifestă prin epuizarea acviferelor, scăderea calității apelor subterane și de suprafață și drenarea mlaștinilor. De asemenea, în timpul implementării proiectelor miniere, se produce poluarea aerului cu emisii de diverși compuși chimici din lucrările miniere, praful din atmosferă crește ca urmare a arderii haldelor și haldelor de deșeuri, în timpul exploziilor în cariere, ceea ce afectează cantitatea de energie solară. radiația și temperatura și volumul precipitațiilor. În ecosistemele bogate, mineritul poate reduce biodiversitatea. Astfel, implementarea oricăror proiecte miniere într-o măsură sau alta duce la o deteriorare a situației de mediu, ceea ce necesită utilizarea unor măsuri de reducere a riscurilor de mediu, precum și costuri suplimentare. Mai mult, această problemă poate fi agravată de reacția negativă a organizațiilor de mediu, a populației și a autorităților locale.

De exemplu, CJSC Russian Copper Company (RMK), chiar înainte de începerea etapei active a proiectului de dezvoltare a zăcământului Tominskoye, s-a confruntat cu proteste din partea publicului și organizatii politiceîn ceea ce privește situația de mediu din regiune și impactul potențial al GOK Tominsky asupra mediului. Această problemă a implicat o schimbare în calendarul proiectului și costuri suplimentare (au fost efectuate activități suplimentare de expertiză EIM). Astfel, pe lângă impactul evident asupra mediului mediul natural, este necesar să se țină cont și să se dezvolte metode de influențare a mediului social.

La implementarea proiectelor mari, problemele interne pot avea consecințe catastrofale. Printre acestea se numără un nivel insuficient de ridicat de competență profesională a managerilor de proiect (de exemplu, lipsa experienței practice în implementarea unor astfel de proiecte), luarea deciziilor formulate, relații nerezolvate cu contrapărți (antreprenori, furnizori, parteneri financiari, organizații de asigurări, acționari etc.). ).

Astfel, conducerea companiilor TEPK și Norilsk Nickel s-a confruntat cu problema neîndeplinirii obligațiilor de către antreprenori asociate falimentului acestora din urmă. MCC EuroChem, când a implementat un proiect de potasiu la zăcământul Gremyachinskoye, a suferit pierderi în valoare de 168 milioane USD din cauza alegerii nereușite a unui antreprenor pentru scufundarea unui puț de mină.

Putem evidenția separat probleme legate de particularitățile situației politice și economice din țară și din lume în ansamblu ( criză economică, sancțiuni, cursuri de schimb etc.), care afectează relațiile cu partenerii și coinvestitorii străini, precum și determinarea condițiilor externe de preț. Practic, aceste proiecte privesc companii din complexul de combustibil si energie.

Astfel, sancțiuni împotriva petrolului rusesc și companiile de gazeși ei filiale, precum și companiile de servicii petroliere din industrie, interzicerea exportului de producție de petrol și tehnologii de rafinare a petrolului în Rusia, refuz proiecte comuneîn sectoarele de petrol și gaze și investiții proiecte promițătoare a dus la suspendarea unor proiecte.

De exemplu, Shell, din cauza sancțiunilor, a refuzat să participe la dezvoltarea câmpului offshore Sakhalin-3, cel mai promițător proiect pentru Gazprom, iar ExxonMobil a încetat în 2014 lucrările la nouă proiecte, ca parte a unui acord de cooperare strategică cu Rosneft, cu cu excepția proiectului din Marea Kara.

Sancțiunile limitează, de asemenea, creditarea de către instituțiile externe, ceea ce va crește costul resurselor și va crea un anumit decalaj de finanțare. De exemplu, PJSC Polyus Gold amână punerea în funcțiune a uzinei de minerit și procesare Natalka pentru o perioadă nedeterminată. Motivul a fost o reevaluare a rezervelor domeniului, compania intentioneaza sa reconsidere optiunile de dezvoltare a proiectului, o cautare este posibila potențiali parteneri pentru implementarea acestuia.

Un alt factor negativ este posibila întrerupere a aprovizionării cu echipamente miniere (de exemplu, pe teritoriul fostului stat al Ucrainei, RPD și LPR, se concentrează capacitățile unui număr de producători de echipamente miniere, pe care Rusia s-a concentrat anterior: Gorlovsky: instalatie de constructii de masini, Concern „Mașini de minerit”/Grupul CORUM, Uzina de echipamente minieră VNIPIrudmash și Krivoy Rog, Uzina electromecanică Donețk, Krivorozhrudmash, Uzina Yasinovatsky etc.)

Astfel, după analizarea proiectelor mari, putem identifica gama de probleme principale care apar în timpul implementării proiectelor de dezvoltare a bazei de resurse minerale și le putem separa în blocuri separate:

1. Infrastructură subdezvoltată;
2. Condiții naturale și climatice nefavorabile;
3. Probleme de personal;
4. Probleme de finanțare;
5. Impact negativ asupra mediului;
6. Interacțiunea cu părțile interesate;
7. Caracteristici ale situației politice, incl. sancțiuni economice.

În acest sens, atunci când justifică și dezvoltă proiecte de investiții strategice pentru dezvoltarea de noi active de resurse minerale, companiile miniere trebuie să țină cont de un set de condiții și factori specifici care influențează implementarea proiectului, luând în considerare și evaluându-i în fezabilitate. studiu, EIA, ESIA, compilat pentru investitori straini justificări.

Lista surselor utilizate

1. Cu privire la proiectele de investiții strategice, investitorii strategici și partenerii strategici din Sankt Petersburg [legea din Sankt Petersburg: adoptată de Adunarea Legislativă din Sankt Petersburg la 19 noiembrie 2008: din 18 februarie. 2016]. – Sankt Petersburg: IPS „Kodeks”, 2016.
2. Album de proiecte de investiții strategice. Materiale internaționale masa rotunda, dedicat „rolului Tadjikistanului în dezvoltarea eurasiatică”. Dușanbe, 2013. [ Resursa electronica]. URL : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (data accesului: 18.05.2016).
3. Baysarov R.S. Probleme și perspective de implementare a proiectelor prioritare de dezvoltare zăcăminte de cărbune Siberia de Est şi Orientul îndepărtat//Minerit. –– Nr. 2 (126), p. 20– 23. [Resursa electronică]. URL: http://www. minerit-media. ru / ru / articol / economic / 10355– problemy – i – perspektivy – realizasii prioritetnykh – proektov – osvoeniya – ugolnykh – mestorozhdenij – vostochnoj – sibiri – i – dalnego – vostoka
4. Vyshegorodsky D.V. Perspective pentru dezvoltarea zăcământului de metal Udokan // Piața metalelor din Ural. – 2005. – Nr. 4. [Resursă electronică]. URL : http://www.urm.ru/ru/75 –journal112–article1392(data accesului: 26.05.2016).
5. Golubenko A. Integrarea potențialului de resurse energetice al Republicii Sakha (Yakutia) în complexul de combustibil și energie al Orientului Îndepărtat rus. Pretipărire a raportului la Forumul Economic Internațional din Orientul Îndepărtat. Khabarovsk, octombrie 2006.
6. Zhalsaraeva E.A. Probleme de implementare a parteneriatului public-privat în regiune (pe exemplul Republicii Buriația) / E.A. Zhalsaraeva, V.B. Bulatova // Știrile IGEA. – 2015. – Nr 1 – P.21–29.
7. Ivanov V.V. Caracteristicile geoecologice ale dezvoltării zăcămintelor minerale din Yakutia // Jurnalul Internațional de Aplicație și cercetare de baza. – 2013. – Nr. 8 (partea – p. 59–62.
8. Putivlskaya (Belitskaya) N.A.. Mecanismul de finanțare a proiectelor proiectelor strategice de investiții ale corporațiilor miniere/T.V. Ponomarenko, N.A. Putivlskaya (Belitskaya) // Note ale Institutului Minier, 2015. – T. Nr. 215. – p. 115–125.
9. Riscuri pentru întreprinderile miniere sub sancțiuni împotriva Rusiei. [Resursă electronică]. URL: http://www.sogra.ru/news/riski–dlya(data accesului: 28.05.2016).
10. Romanov S. M., Alekseev G. F. O abordare complexă la dezvoltarea bazei de resurse minerale a regiunii//GIAB. -- Nr. 12. [Resursa electronica] . http://cyberleninka.ru/ "> URL: http://cyberleninka.ru/ articol/n/kompleksnyy–podhod–k–razvitiyu–mineralno–syrievoy–bazy–regiona (data accesului: 30.05.2016).
11. Semikobyla Ya.G. Aspecte de mediu ale dezvoltării zăcământului de cărbune Elegest / Ya.G. Semikobyla, V.G. Stratov, O.B. Babaenko // Jurnal de minerit. – M., 2012. – Nr. 4. – P. 68–
12. Tverdov A.A. Probleme și perspective pentru substituirea importurilor în industria minieră / A.A. Tverdov, V.N. Zaharov, S.B. Nikishichev //Industria minieră. – 2015. – Nr. 5. –– P. 54– 58. [Resursă electronică]. URL: http://www. minerit – mass-media. ru / ru / articol / economic /9348– problemy – i – perspektivy – importozameshcheniya – v – gornoj – otrasli(data accesului: 22.05.2016).
13. Torosov I.E. Avantajele finanțării proiectelor față de alte forme de strângere de fonduri împrumutate // Antreprenoriatul rusesc. – 2008. – Nr 3. – str. 96–
14. Tulsky S. A. Probleme și perspective pentru dezvoltarea finanțării proiectelor în Rusia modernă// Tânăr om de știință. – 2014. – Nr. 1. – p. 442–446.

Probleme de implementare a proiectelor mari de investiții în cadrul politicii industriale actuale

D.V. Vesnin,

Student la master al celui de-al doilea an de studiu în programul „Economia inovației și antreprenoriatului industrial”, Nijni Novgorod Universitate de stat lor. N.I. Lobachevsky (603950, Rusia, Nizhny Novgorod, Gagarin Ave., 23; e-mail: [email protected])

T.M. Kriukova,

Ph.D. econ. Științe, conferențiar al Departamentului de Management activități de inovare„, Universitatea Tehnică de Stat Nijni Novgorod numită după R.E. Alekseeva (603950, Rusia, Nijni Novgorod, St. Minina, 24; e-mail: [email protected])

A.V. Bogatyrev,

Doctor în economie Științe, profesor asociat, profesor asociat al Departamentului de „Economia companiei”, Universitatea de Stat din Nijni Novgorod, numită după. N.I. Lobachevsky (603950, Rusia, Nizhny Novgorod, Gagarin Ave., 23; e-mail: [email protected])

Adnotare. Sunt luate în considerare problemele implementării proiectelor mari de investiții. Sunt analizate riscurile prognozării proiectelor și este relevat impactul acestora asupra politicii industriale. Au fost propuse modalități de îmbunătățire a eficienței utilizării resurselor și de creștere a profitabilității întreprinderii ca urmare a implementării și funcționării proiectului.

Abstract. Problemele implementării proiectelor mari de investiții. Au fost analizate riscurile de prognoză a proiectelor identificate și impactul acestora asupra politicii industriale. Modalități prepoziționale de îmbunătățire a eficienței resurselor și de creștere a profitabilității întreprinderii, ca urmare a implementării și funcționării proiectului.

Cuvinte cheie: proiecte de investiții, dezvoltare economică, politică industrială, riscuri, prognoză, proiecte de infrastructură, îmbunătățire a eficienței.

Cuvinte cheie: proiecte de investiții, dezvoltare economică, politică industrială, risc, prognoză, proiecte de infrastructură, îmbunătățirea eficienței.

Una dintre barierele în calea dezvoltării economiei țării sunt problemele de natură infrastructurală. Cu un sistem de transport și logistică slab dezvoltat, nivel inalt deteriorarea morală și fizică a sistemelor de utilități și structuri energetice, economia țării nu poate atinge rate ridicate de dezvoltare, reducând astfel nivelul activității investiționale. Când apar probleme de infrastructură, investitorii sunt forțați fie să abandoneze investițiile în proiecte atractive, sau creșterea volumului investițiilor în sectorul real al economiei.

În conformitate cu Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung, Federația Rusă până în 2020 ar trebui să fie printre primele cinci țări din punct de vedere al PIB, dar prezența unor bariere mari de infrastructură împiedică atingerea acestui obiectiv. Pentru a rezolva aceste probleme, sunt necesare eforturi atât ale statului, cât și ale afacerilor private.

Atunci când se analizează conceptul de „infrastructură”, din punctul de vedere al finanțării proiectelor de infrastructură, atenția principală este acordată fluxurilor de numerar și raportului risc-randament al acestor proiecte. În consecință, infrastructura în cele mai multe cazuri este foarte intensivă în capital, are active materiale scumpe care trebuie păstrate în stare bună, precum și gestionate cu competență. În plus, infrastructura generează fluxuri de numerar stabile, pe termen lung.

Implementarea proiectelor mari de infrastructură are o serie de dificultăți. Acest lucru se aplică atât problemelor interne cât și externe ale proiectului.

Conform rezultatelor multor sondaje, majoritatea respondenții susțin că principalele probleme în implementarea proiectelor mari de infrastructură sunt erorile de prognoză a calendarului de implementare a proiectului și a mărimii finanțării.

Există o serie de motive care duc la o prognoză incorectă. Pentru a explica motivul discrepanței dintre costurile planificate pentru implementarea proiectelor mari de infrastructură, amploarea rentabilității funcționării instalațiilor implementate și indicatorii efectivi, evidențiază specialistul Băncii Mondiale Rami Prudhomme. urmatoarele riscuri prognoza: de fond, tehnic, economic și instituțional (politic). De asemenea, experți cunoscuți precum Chantal Cantarelli, Bant Flyvberg, Eric Molin și Bert Van Wee evidențiază și riscurile psihologice.

Riscurile substanțiale de prognoză sunt direct legate de proiectul de infrastructură în sine. Proiectul planificat inițial și proiectul finalizat pot fi proiecte complet diferite din cauza diverșilor factori. Ca exemplu, luați în considerare construcția unei centrale electrice. Când a fost planificat, rata de putere alocată era de 1 GW, dar ca urmare a adoptării măsurilor restrictive de mediu la nivel legislativ, a fost nevoie de utilizarea unor echipamente mai ecologice, ca urmare, pentru a menține profitabilitatea pozitivă. , a fost necesară revizuirea proiectului de realizare a unei centrale electrice cu o putere de 1,5 Gvt.

Jurnalul de Economie și Antreprenoriat, Vol. 9, nr. 5-2

D.V. Vesnin, T.M. Kryukova, A.V. Bogatyrev Probleme ale politicii industriale a supei de varză

Riscurile tehnice de prognoză sunt asociate cu implementarea proiectului. Prognoza unui proiect viitor este asociată cu o serie de dificultăți: utilizarea datelor incomplete de către analiști, modele și metode imperfecte de prognoză, modificări în domeniul și domeniul de aplicare al prognozei. De asemenea, cauzează dificultăți serioase problemele de planificare, de luare a deciziilor, lipsa unor specialiști înalt calificați în anumite domenii, imperfecțiunea structura organizationala etc. În plus, proiectele mari de infrastructură sunt complexe din punct de vedere tehnic; în timpul construcției lor se folosesc tehnologii inovatoare, care nu au fost folosite nicăieri înainte. Merită luat în considerare faptul că construcția și proiectarea acestor proiecte durează un număr mare de ani. Toate incertitudinile de mai sus constituie riscuri tehnice semnificative în prognoza proiectelor mari de infrastructură.

Riscurile de prognoză economică sunt asociate cu schimbări în mediul economic în care sunt implementate proiectele de infrastructură. Acest lucru se aplică modificărilor ratelor dobânzilor, ratelor de schimb, ratelor de creștere a PIB-ului etc. Un exemplu este prognozarea cererii de infrastructură, care se bazează pe valoarea veniturilor agenților economici, care nu poate fi prevăzută cu acuratețe din cauza schimbări constante mediu economic. Modificările cursurilor de schimb implică o modificare a costului resurselor necesare implementării proiectelor de infrastructură, o modificare a rentabilității obiectelor finite și altele asemenea. Analiștii, la rândul lor, nu se străduiesc să facă calcule precise; sarcina lor este să subestimeze costurile și să exagereze veniturile.

Riscurile de prognoză politice (instituționale) sunt evaluate în literatura științifică ca fiind cele mai semnificative. Când mediul economic se schimbă sau caracteristici tehnice proiect, previziunile ar trebui să se schimbe atât pozitiv, cât și negativ, dar în practică schimbările apar în majoritatea cazurilor într-o singură direcție. În timpul dezvoltării proiecte guvernamentale, sunt interesate atât partea care a dezvoltat proiectul, cât și partea care ia decizia de a începe lucrul la acest proiect. Este benefic pentru toți participanții la implementarea proiectelor de infrastructură, atât sectorul privat, cât și reprezentanții guvernamentali, ca proiectul lor să fie acceptat, deoarece prestigiul, cariera, puterea și veniturile lor depind, în cele din urmă, de această decizie. La implementarea proiectelor private, aceste riscuri ar trebui excluse, deoarece în acest caz există stimulente economice directe, dar în cele mai multe cazuri proiecte complet private practic nu există. Statul intervine la o anumită etapă - la determinarea concesionarului și a perioadei de concesiune, la reglementarea tarifelor, la acordarea subvențiilor, garanțiilor de stat etc. Investitorii privați trebuie să aibă încredere că, dacă previziunile nu se adeveresc și există o scădere semnificativă a veniturilor din proiecte ca urmare a instabilității politice, statul trebuie să intervină și să prevină falimentul proiectului printr-o revizuire.

implementarea unor proiecte mari de investiții în cadrul actualului

acorduri, subvenții și alte activități.

Riscurile psihologice ale prognozei sunt legate de conceptele de eroare de planificare și părtinire de optimism. Aceste riscuri sunt asociate cu distorsiuni cognitive în procesul de luare a deciziilor. Prejudecățile cognitive generează previziuni optimiste, ceea ce duce ulterior la costuri mai mari și randamente mai mici. Datorită unei atitudini neglijente față de risc, oamenii își imaginează venituri care maximizează rentabilitatea. Proiectul este acceptat doar dacă rentabilitatea este maximă. Probabilitatea de a lua o decizie de implementare a unui proiect crește dacă costurile proiectate sunt mici și profiturile sunt mari. Un număr mare de contracte de construcție a unor mari proiecte de infrastructură se încheie prin concurs (licitație). „Blestemul câștigătorului” este fenomenul de umflare sistematică a prețului licitației de către un participant la licitație peste prețul „real” al articolului licitat, rezultând fie o pierdere de bani, fie un profit mai mic decât se aștepta participantul. Acest fenomen este unul dintre motivele supraestimării randamentelor și subestimării costurilor pentru obținerea unui contract. Cu condiția ca toți participanții la licitație să aibă informații complete despre proiectul planificat, prețurile pe care le stabilesc ar trebui să fie egale, dar din moment ce nimeni nu are informații complete despre valoarea articolului, fiecare participant face o estimare a valorii pe baza informațiilor disponibile. lui înainte de a începe licitația Cu alte cuvinte, participanții prognozează costurile viitoare de capital și cererea pentru instalația finită, adică veniturile viitoare. În cazul în care denaturarea estimărilor lor tinde spre zero, atunci evaluarea costului participanților ar trebui să fie apropiată de costul „real” al proiectului. Având în vedere experiența practică de achiziție a proiectelor mari de infrastructură, estimările participanților diferă adesea de costul „real” al proiectului. Atunci când se desfășoară o licitație, câștigătorul este participantul care a evaluat proiectul mai bine; prin urmare, acest lucru duce adesea la o reevaluare a costului „real” al proiectului.

De ce apar probleme la derularea unui proiect în cadrul unei companii care pot duce la eșecul întreprinderii? Expertul nostru Maxim Yakubovich vorbește despre asta. El face și recomandări pentru rezolvarea acestora.

2 . Combinație de roluri. Acum imaginați-vă că șeful departamentului de vânzări a fost numit șef al implementării CRM și a fost identificat și ca client. Din cauza lipsei de experiență în managementul proiectelor, el va face, evident, greșeli la planificare, plantând astfel o „bombă” sub întreaga lucrare. Iar combinarea a două roluri va duce la faptul că va începe să corecteze greșelile făcute în timpul planificării printr-un compromis cu el însuși (în chestiuni de cerințe pentru sistemul CRM). De exemplu, o companie IT nu are timp să implementeze funcționalități legate de primirea rapoartelor privind tranzacțiile. Specialistul poate refuza această opțiune. Iar în etapa de lansare a sistemului, în caz de defecțiune, dați vina pe companie de IT sau pe angajații care nu știu să folosească programul.

Convingerea mea este că ar trebui să existe un „conflict de interese” sănătos între managerul de proiect și client: managerul trebuie să livreze proiectul la timp și la buget, iar clientul trebuie să obțină rezultatul așteptat și să înceapă să-l folosească. De aceea, susțin ca în proiectele interne rolurile managerului și ale clientului să nu fie combinate.

3. La ce duce lipsa de înțelegere a rolului clientului proiectului?- de la angajatul care este repartizat in acest rol?

Să luăm exemplul CRM. În primul rând, managerul de vânzări trebuie să înțeleagă că, în calitate de client, el ia toate deciziile cu privire la cerințele de performanță ale proiectului. Trebuie să vă asumați responsabilitatea pentru luarea unor astfel de decizii și să nu încercați să o transferați unui manager sau sponsor. În caz contrar, acest lucru va duce la întârzieri și la perturbarea calendarului întregului proiect.

În al doilea rând, șeful departamentului de vânzări ar trebui să fie responsabil de coordonarea tuturor cerințelor pentru rezultatul proiectului, și nu doar a celor necesare pentru îmbunătățirea performanței departamentului său. Acest lucru poate fi dificil, pentru că... cerințele altor departamente vor părea cel mai probabil nu atât de importante și clientul le poate ignora.

4. DESPRElipsa de motivație în rândul angajaților implementarea unui sistem CRM va duce la sabotarea introducerii de software nou. Perioada de timp pentru finalizarea sarcinii cu această abordare va crește. Poate că proiectul va fi închis cu totul fără a obține niciun rezultat.

5. Problemă cu alocarea timpului programat- dacă un angajat combină munca la un proiect cu jobul său principal, atunci prioritatea lui va fi cel mai probabil jobul său principal. Acest lucru pune în pericol alocarea la timp a resurselor și va deraia chiar și un proiect bine planificat. Am scris mai multe despre problema.

6. Lipsa practicilor de raportare conform sarcinilor proiectului se exprimă prin faptul că angajaţii nu doresc să completeze rapoarte. Din această cauză, managerului îi este greu să înțeleagă dacă totul decurge conform programului sau dacă există deja întârzieri. Acest lucru este plin de pierderea controlului proiectului.

7. Lipsa regulilor pentru testele de acceptare la livrarea proiectului va duce la faptul că clientul nu va înțelege cum să verifice cât de adecvat sunt implementate cerințele pentru rezultate. Acest lucru va duce la întârzieri în general.

Într-o situație în care șeful departamentului de vânzări îmbină rolurile de client și manager, va găsi o modalitate de a ajunge la o înțelegere cu el însuși și de a accepta proiectul. În același timp, este puțin probabil ca calitatea lucrării să fie verificată în mod corespunzător. Există posibilitatea ca atunci când folosesc un sistem CRM, angajații companiei să „sufăr” cu un produs neterminat.

Am avut experiență în gestionarea unui proiect intern al unei companii în care nu exista o procedură reglementată de acceptare și livrare. Am dat cap cu clientul pentru o lungă perioadă de timp pentru a ajunge la un acord în această problemă. După aceea, am decis că pentru orice proiect intern, chiar și la început, ar trebui prescrisă o procedură de acceptare și livrare a rezultatelor. Clientul trebuie să fie de acord cu această procedură.

Deci, probleme proiecte interne Acum că am rezolvat-o, să trecem la recomandări pentru rezolvarea lor:

În concluzie, aș dori să remarc că experiența mea nu acoperă toată lumea. posibile probleme. Poate mi-au ratat unele Puncte importante. De asemenea, este posibil să nu fiți de acord cu soluțiile propuse. Dacă da, aștept cu nerăbdare sugestiile voastre în comentariile articolului. Gandeste-te la asta.

Maxim Iakubovich

Expert în management de proiect, consultant și coach de afaceri al grupului de consultanță Here and Now.

Peste 10 ani de experiență în managementul proiectelor.
20 de proiecte finalizate în rolul de manager de proiect și manager de program de proiect.
Experiență didactică - 10 ani. Aproximativ 2.200 de studenți au participat la seminariile sale.

Profesor al modulului Project Management la Școala Rusă de Management.
Profesor invitat al cursului „Project Management” la British Liceu proiecta.

Astăzi, întreprinderea se confruntă cu o serie de probleme cărora trebuie să li se acorde atenție atunci când se analizează un anumit proiect. Fluxul de numerar al oricărui proiect de investiții, așa cum este cunoscut, constă din două părți: intrări și ieșiri Bani. Pentru a evalua corect intrările, o întreprindere trebuie să o efectueze în mod independent.

Atunci când se analizează volumul planificat de venituri, este important să se țină cont de capacitatea pieței cu care este conectată implementarea proiectului de investiții, de starea acestuia, de concurența care există într-o anumită perioadă și, de asemenea, să se facă o prognoză a acestuia. dezvoltare pentru perioada de implementare a proiectului. Adică, întreprinderea trebuie să implementeze complet cercetare de piata un anumit segment de piață îngust. Există două moduri de a rezolva această problemă: în primul rând, folosind resurse propriiși, în al doilea rând, implicarea unei organizații de marketing terță parte.

În prima variantă, o evaluare corectă necesită prezența unor specialiști profesioniști de înaltă calificare. Pentru companie, această opțiune este inacceptabilă, deoarece atrage muncitori profesionisti posibil doar cu salarii mari. Aceste costuri pot fi acoperite doar dacă proiectul este acceptat pentru implementare și implementat cu succes. În plus, implicarea unor astfel de specialiști este necesară doar în etapa inițială a proiectului; în viitor, nevoia companiei pentru munca lor este redusă semnificativ.

A doua opțiune este de a angaja o organizație terță care oferă servicii de marketing sau consultanță pentru cercetare. Această decizie Această problemă este complicată de două puncte. Prima este că această nișă este practic neocupată în acest moment, a doua este că organizațiile care lucrează în această zonă a pieței nu își desfășoară activitățile cu suficiente calificări. Cu toate acestea, putem deja spune că la Moscova această situație se schimbă în bine. În regiuni, nu au fost observate schimbări semnificative în această zonă. O ieșire din această situație poate fi o instituție organizatii de marketing, lucrând pe bază comercială, pe bază de universități și institute de cercetare.

O altă problemă în evaluarea unui proiect de investiții este evaluarea fezabilității acestuia. Pe lângă fezabilitatea financiară a proiectului, este necesar să se țină cont de calificările personalului care va implementa acest proiect de investiții; în special, este necesar să se țină cont de experiența de lucru și de profesionalismul echipei de management, deoarece astăzi există o lipsă de specialiști capabili să gestioneze cu competență fluxurile de numerar și să implementeze proiecte mari de investiții. În plus, în economie modernă Nu este neobișnuită o situație în care finanțarea este acordată pentru o anumită persoană (care și-a format o imagine pozitivă), și nu atât pentru proiectul care i se propune.

O altă problemă importantă care apare la evaluarea unui proiect de investiții este sistemul de impozitare în continuă schimbare. Instabilitatea sarcinii fiscale pune sub semnul întrebării corectitudinea calculelor flux de fonduri format din proiectul de investitii. Pe de o parte, odată cu creșterea sarcinii fiscale, va exista o scădere a intrărilor de numerar și o creștere a fluxului de ieșiri, ceea ce poate duce, dacă nu la neprofitabilitate, atunci la o scădere bruscă a profitabilității proiectului. Pe de altă parte, neluarea în considerare a unei posibile reduceri a sarcinii fiscale la evaluarea unui proiect de investiții poate duce la abandonarea proiectului, care va deveni profitabil după această reducere. Singura cale de ieșire din această situație poate fi munca mai competentă a membrilor Guvernului și ai Dumei de Stat în domeniul fiscalității. În opinia noastră, direcția corectă este simplificarea sistemul fiscalși un studiu mai detaliat al proiectelor de lege în curs de adoptare în acest domeniu.

De asemenea, una dintre principalele probleme care apar la evaluarea unui proiect de investiții astăzi este relativa instabilitate a economiei ruse.

Lipsa de stabilitate în economie face imposibilă realizarea unei prognoze fiabile a evoluției situației economice din țară. Ca urmare, este destul de problematică evaluarea fiabilității indicatorilor incluși în proiectul de investiții.

O altă problemă care îngreunează evaluarea proiectelor de investiții este nerespectarea legilor și imperfect cadru legislativ. În economia rusă modernă mare importanță pentru implementarea proiectelor de investiții are avizul autorităților locale. CU mana usoara oficialii pot anula orice, chiar și cel mai promițător proiect de investiții. În opinia noastră, este necesar să se creeze astfel Cadrul legal, în care fiecare investitor ar fi protejat în mod fiabil de arbitrariul din partea funcționarilor și de intervenția guvernamentală în general.

De remarcat faptul că problema principală nu doar pentru evaluarea proiectelor de investiții, ci și pentru implementarea lor astăzi rămâne lipsa unei politici de investiții de stat clar definite. Dezvoltarea în continuare a situației economice din țară depinde de cât de repede se dezvoltă această politică.

Rezultatele controlului și auditului proiectelor vizează nu numai trecutul, ci și viitorul, deoarece oferă posibilitatea de a învăța din propriile greșeli, de a învăța să vedem punctele slabe ale sistemului de management al proiectelor, de a le identifica și de a lua în considerare măsuri. pentru a se asigura că aceste puncte slabe nu devin baza eșecului proiectelor viitoare. Motivele eșecului sau succesului limitat al proiectelor sunt variate și pot avea rădăcini literalmente în orice domeniu al managementului de proiect, dar pot fi generalizate, așa cum a făcut cercetătorul american K. Cooper, evidențiind o serie de motive pentru managementul nereușit al proiectelor. .

Primul motiv se datorează definirii slabe a obiectivelor proiectului. Aceasta este o problemă destul de complexă, care implică o serie de consecințe negative. Incertitudinea și erorile în definirea obiectivelor vor atrage în mod necesar necesitatea reluării, care este o procedură costisitoare, iar costul acesteia crește brusc atunci când se fac modificări într-o etapă ulterioară a proiectului. Aceasta explică îngrijirea necesară în detaliu atunci când planificați un proiect. Cercetările efectuate de K. Cooper și asociații săi au arătat că pentru fiecare oră economisită la modificări tehnice, se obține încă două până la patru ore de timp de lucru. S-a constatat că provocările asociate cu implementarea modificărilor cresc durata și costul munca de proiectare o dată și jumătate. Totodată, s-a constatat, de asemenea, că în timpul reprelucrării se reduce semnificativ productivitatea muncitorilor, care sunt slab motivați să refacă lucrări care au fost deja finalizate, nu din vina lor, ci din vina proiectanților.

Al doilea motiv este legat de erorile în calculele bugetare. Concurența și tradiția încurajării cuprinzătoare a reducerii cheltuielilor bugetare duce la apariția unor bugete excesiv de mici și la reduceri ale estimărilor de proiecte. Cu toate acestea, un buget de proiect prea mic duce de obicei la costuri și mai mari decât în ​​cazul unui buget „normal”. Acest lucru se datorează presiunii inevitabile a subbugetării. Nevoia de instrumente, echipamente și materiale de înaltă calitate pentru munca productivă nu va fi satisfăcută, spiritul de muncă și motivația membrilor echipei de proiect se vor slăbi, ceea ce va duce la o scădere a eficienței muncii și, ulterior, la o creștere a costurilor asociate cu necesitatea numeroaselor reprelucrări ale lucrărilor efectuate cu calitate scăzută .

Problemele bugetare se remarcă mai ales în etapa finală a proiectului, când lipsa fondurilor nu permite atragerea specialiștilor necesari atunci când acestea sunt deosebit de necesare - pentru depanarea echipamentelor, depanarea și alte abateri de la proiect. Prin urmare, trebuie să amânăm modificările la o dată ulterioară și apoi, în grabă, să ne ocupăm în continuare de aceste probleme, dar la un cost mai mare, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a costului proiectului.

Al treilea motiv este legat de stabilirea și cerința respectării unui program și program de lucru prea strict. Dorința de a reduce timpul de finalizare a proiectului este de înțeles: există considerații de a rămâne înaintea concurenților, de a economisi resurse, de a putea începe următorul proiect mai devreme, crescând astfel profiturile și multe altele. Proiectele finalizate la timp sau chiar înainte de termen întăresc poziția interpreților în ochii clienților. De aici și dorința de a-și asuma obligații ambițioase de finalizare a proiectului înainte de termen, după care nu mai există altă cale decât atingerea cu orice preț a termene record, chiar și în detrimentul calității, fiabilității, siguranței etc.

Cu toate acestea, rezultatele acestui lucru sunt adesea opuse și dau naștere la greșeli tipice:

• suprapunerea excesivă a etapelor muncii, ducând la dispersarea resurselor (de unde scăderea ulterioară a productivității muncii), la nevoia frecventă de corecții și la timp suplimentar petrecut pe etapele ulterioare de muncă;
• creșterea costurilor proiectului din cauza utilizării ineficiente și excesive a resurselor (de exemplu, din cauza utilizării excesive a orelor suplimentare);
• o scădere a dispoziției angajaților de a utiliza resursele economic și rațional.

A patra cauză comună a eșecului proiectului este eșecul de a învăța, care este adesea prezent chiar și în organizațiile în care activitati ale proiectului este cea principală. Motivul pentru aceasta poate fi următorii factori.

Credința eronată că toate proiectele sunt diferite și că învățarea din experiența unui proiect oferă puține îndrumări pentru a lucra la altul (o credință comună printre managerii de proiect că „proiectul meu este special”). Baza acestei concepții greșite este eșecul de a înțelege că există legi obiective care sunt de natură universală și provin din natura fenomenului însuși.

Întrucât proiectele sunt prin definiție fenomene temporare, în caz de eșec există tentația de a șterge din memorie întreg acest episod temporar, atât individual, cât și organizațional, deoarece nu are legătură cu nimic. Principiul funcționează: "Eșec? - uită cât mai repede posibil, să lăsăm trecutul în pace. Succes? - anunță-i pe toți despre realizările noastre eroice." Cu toate acestea, unele companii (în special Microsoft) colectează și analizează cu atenție toate eșecurile și problemele în implementarea proiectelor lor.

Companii care recunosc că managementul de proiect este un motor al schimbării, o sursă de inovare, un factor critic în realizarea avantaj competitiv, datorită cărora toate îmbunătățirile, bunurile și serviciile noi își găsesc drumul către piață, asigurând creșterea veniturilor, o creștere a valorii de piață a acțiunilor și dezvoltarea ulterioară a organizației, acordă o mare atenție rezultatelor controlului și auditului , considerându-le ca lecții importante pe calea autoînvățarii și dezvoltării. Dimpotrivă, companiile care nu trag concluzii din experiențele trecute, chiar și negative, sunt practic sortite să repete greșeli și să rămână în urmă concurenței.

concluzii

Controlul proiectului este un sistem de acțiuni care asigură determinarea conformității rezultatelor proiectului cu designul și planurile, nivelul de satisfacție al părților interesate de proiect și elaborarea de recomandări cu privire la modificările care trebuie făcute organizației pentru îmbunătățirea managementului proiectului. ca un intreg, per total.

Sistemul de control include atât formele sale diferite ( controlul general, controlul schimbărilor în conceptul proiectului, program, cost, calitate) și o anumită secvență de acțiuni (colectarea datelor, analiza stării, acțiuni corective).

Un sistem de control eficient este caracterizat de următoarele principii: 1) prezența tuturor planurile necesare proiect, atât ca întreg, cât și părțile sale (faze) ciclu de viață); 2) prezența unui sistem formal de raportare; 3) disponibilitatea tuturor instrumentelor necesare pentru colectarea informațiilor și analiza indicatorilor și tendințelor actuale; 4) disponibilitatea oportunităților de a răspunde eficient la abaterile de la program (plan).

Funcționarea sistemului de control presupune colectarea de date cu privire la rezultatele efectiv atinse, evaluarea costurilor suportate, evaluarea cantității de muncă rămase și analizarea producției de la data curentă.

Caracteristicile organizării procesului de audit sunt determinate de o serie de factori: amploarea și tipul proiectului, semnificația acestuia pentru organizație, cerințele clienților, disponibilitatea sau lipsa resurselor, suport informativ proiect, nivelul și tipul riscurilor proiectului, cerințele pentru calitatea muncii efectuate și mulți alți factori. Procedura de verificare se desfășoară conform unui program sau aleatoriu, neplanificat.

Pe baza auditului efectuat se intocmeste un raport de audit. Se desfășoară în conformitate cu un proiect specific implementat într-un mediu organizațional specific. obiectivul principal raport - pentru a îmbunătăți managementul proiectelor viitoare. Raportul de audit trebuie să conțină următoarele informații: 1) scurta descriereși clasificarea proiectelor; 2) analiza informațiilor colectate; 3) recomandări pentru acțiuni corective; 4) lecții - concluzii bazate pe o analiză a cauzelor deficiențelor managementului de proiect.

Există o serie de cauze comune ale eșecului proiectului care trebuie identificate, analizate și utilizate ca bază pentru viitoarele ajustări ale managementului de proiect. Aceste motive includ următoarele: în primul rând, definirea slabă a obiectivelor proiectului; în al doilea rând, erori în calculele bugetare; în al treilea rând, cerința de a respecta un program de lucru prea strict; în al patrulea rând, incapacitatea de a învăța din greșelile proprii și ale altora.

Companiile lider pe piață acordă de obicei o mare atenție rezultatelor controlului și auditului, considerându-le lecții importante pe calea auto-învățarii și dezvoltării. Dimpotrivă, companiile care nu trag concluzii din experiențele trecute, chiar și negative, sunt practic sortite să repete greșeli și să rămână în urmă concurenței.