Acasă Bloguri de afaceri Managementul proiectelor în organele guvernamentale regionale. Managementul de proiect în agențiile guvernamentale bazat pe sed Exemplu de management de proiect în agențiile guvernamentale

Managementul proiectelor în organele guvernamentale regionale. Managementul de proiect în agențiile guvernamentale bazat pe sed Exemplu de management de proiect în agențiile guvernamentale

UDC 351(470)
BBK 66.033.141+6

Ţintă. Cercetarea nivelului de maturitate al managementului de proiect modern în autorităţile ruse autorități, analiza instrumentelor utilizate în managementul proiectelor de către autoritățile publice. Analiza experienței regiunilor rusești în dezvoltarea, implementarea și desfășurarea activităților de control în ceea ce privește managementul proiectelor.

Rezultate și noutate științifică. Experiența federală și regională agentii guvernamentale, precum și companii de stat în dezvoltare principii de proiectare management. Sunt dați factori care împiedică deplasarea abordării funcționale în managementul programelor și proiectelor guvernamentale.

Cuvinte cheie: proiect de stat, modele de evaluare a gradului de maturitate al managementului de proiect, management de proiect în agențiile guvernamentale.

guvernul rus admite că până acum un instrument atât de puternic pentru dezvoltarea inovării precum managementul de proiect nu este utilizat suficient de eficient. Pentru ca fondurile colosale ale bugetului să nu fie cheltuite fără urmă, ci să funcționeze în interesul dezvoltării inovatoare a țării, este necesar un set standard de instrumente care funcționează bine și eficient pentru implementarea proiectelor de inovare de stat.

Managementul proiectelor a fost utilizat activ în Rusia în ultimii 10 ani în diverse domenii de activitate, inclusiv (în ordine descrescătoare): proiecte guvernamentale și internaționale - 18%; inovație și cercetare și dezvoltare - 18%; tehnologia de informație- 16%; industrie și transport - 13%; energie (petrol, gaz, electricitate) - 11%; construcții - 8%; sfera socială - 8%, telecomunicații - 5%; altele (media, bănci) - 3%.

În managementul modern al proiectelor publice s-a dezvoltat o dublă situație. Pe de o parte, în cadrul aproape tuturor domeniilor guvernamentale de stat și municipale, astăzi sunt aprobate numeroase programe și proiecte. Pe de altă parte, acestea sunt gestionate în primul rând pe baza unei abordări funcționale, care este ferm înrădăcinată în practica autorităților guvernamentale din țara noastră. Și asta în ciuda faptului că o abordare de proiect este necesară atunci când externalizează implementarea sarcinilor guvernamentale. Doar câteva autorități regionale și federale în această etapă introduc metode de management de proiect în activitățile lor. Experiența lor necesită studiu și analiză pentru a extinde sfera de utilizare a managementului de proiect în activitățile autorităților guvernamentale.

Locul de frunte în dezvoltarea principiilor proiectelor în managementul proiectelor publice este ocupat de Agenția pentru Inițiative Strategice, Sberbank din Rusia, RANEPA și, bineînțeles, site-urile pilot, împărțite pe 2 niveluri prin decizia Consiliului pentru Implementarea managementului de proiect în autoritățile Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse. Site-urile pilot de primul nivel sunt Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse, Ministerul dezvoltare Regionala Federația Rusă, Ministerul Industriei și Comerțului al Federației Ruse, regiunea Perm, regiunile Belgorod și Yaroslavl. Al doilea nivel de situri includ regiunile Tomsk, Penza, Ulyanovsk și Vologda. În ceea ce priveşte numeroasele proiecte de formare a e-guvernării şi societate informaţionalăîn Rusia, majoritatea sunt de competența Ministerului Telecom și Mass Media și sunt implementate de Rostelecom. Apropo, aceste proiecte constituie cea mai mare parte a inovațiilor în administrația publică.

Partea rămasă a proiectelor este sfera de influență a Ministerului Dezvoltării Economice, care, fără îndoială, ar trebui și de fapt să acționeze ca lider între departamentele guvernamentale în implementarea managementului proiectelor, stimulând răspândirea acestei abordări în alte guverne. agentii. Ministrul adjunct al Dezvoltării Economice, Leonid Osipov, lucrează activ pentru adaptarea și implementarea metodelor de management de proiect în agențiile guvernamentale ruse care s-au dovedit eficiente în țări precum Franța, Canada, Marea Britanie și Singapore.

Acum, Ministerul Dezvoltării Economice descrie domenii importante ale propriilor activități sub formă de proiecte cu formularea de scopuri, obiective, activități și relații între acestea, ceea ce economisește timp și fonduri bugetare.

Introducerea managementului de proiect este un proces important din punct de vedere strategic, care cu siguranță necesită o monitorizare amănunțită a modului în care această abordare este utilizată în prezent în agențiile guvernamentale. Pe baza rezultatelor unei astfel de monitorizări, în toamna anului 2013, Leonid Osipov a prezentat un raport privind experiența managementului de proiect în autoritățile executive și companiile cu participare de stat. Raportul oferă o analiză comparativă a principalelor indicatori ai implementării managementului de proiect în autoritățile executive la nivel federal și regional, precum și în companiile cu participare de stat.

Principalele rezultate ale analizei nivelului de dezvoltare a managementului de proiect în agențiile guvernamentale ruse sunt demonstrate de diagrama comparativă prezentată în Figura 1. Dar, în general, se pot trage următoarele concluzii:

Termenii de management de proiect sunt utilizați în 69,2% dintre autoritățile executive federale (FEB), 70% dintre autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse (EDB ale entităților constitutive ale Federației Ruse) și în 100% dintre companiile cu participare de stat;
Instrumentele metodologice de management al proiectelor sunt utilizate de 15,4% dintre autoritățile executive federale, 12,5% dintre autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse și 81,5% dintre companiile de stat;
Un „Comitet de proiect” (un organism colegial pentru coordonarea managementului de proiect în autoritățile executive) sau cel puțin analogul acestuia nu a fost creat în 76,9% dintre autoritățile executive federale, 81,3% dintre autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse și 27,3% din companii de stat;
Un „birou de proiecte” sau echivalentul acestuia nu a fost creat în 61,5% dintre autoritățile executive federale, 68,8% dintre autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse și 0% dintre companiile de stat.

Majoritatea organismelor guvernamentale și companiilor de stat utilizează o varietate de tehnologii informaționale pentru managementul proiectelor, dar în același timp: 100% din autoritățile executive federale, 87,5% dintre autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse recurg la instrumente simple, cum ar fi ca MS Word și MS Excel. Și doar 7,7% dintre autoritățile executive federale și 18,8% dintre autoritățile executive federale ale entităților constitutive ale Federației Ruse utilizează MS Project pentru programare. În ceea ce privește soluțiile informatice specializate pentru managementul proiectelor, doar aproximativ 10-20% dintre autoritățile executive le folosesc.

Astfel, majoritatea celor 16 autorități executive regionale chestionate demonstrează un nivel scăzut de utilizare a principiilor de activitate ale proiectului: structurile organizatorice pentru managementul proiectelor, pregătirea adecvată și motivarea angajaților nu sunt comune. Companiile cu participare de stat sunt mai active în dezvoltarea acestei abordări, care este o manifestare a unuia dintre avantajele parteneriatului public-privat.

Orez. 1. Comparația indicatorilor pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive federale, autoritățile entităților constitutive ale Federației Ruse și în companiile cu participare de stat

Printre motivele pentru care agențiile guvernamentale de astăzi nu recurg adesea la activitati ale proiectului, experții remarcă în unanimitate lipsa competențelor necesare și neînțelegerea avantajelor metodologiei de proiect, precum și practica consacrată a interacțiunii funcționale în cadrul ministerelor și teama de a pierde controlul în timpul managementului de proiect. Într-adevăr, cu managementul de proiect, implementarea unui program de stat implică angajați din diferite divizii funcționale ale organismului, poate chiar din alte departamente și organe ale altor niveluri de guvernare, iar atunci când se utilizează externalizarea, tot din organizațiile de implementare. Aceasta implică necesitatea construirii unor structuri organizatorice și sisteme de comunicare nestandardizate, repartizarea drepturilor și responsabilităților, care poate deveni un proces extrem de dureros și confuz pentru munca extrem de formalizată a aparatului de stat.

Cu toate acestea, organizarea competentă a unui birou de proiecte permite evitarea dificultăților de acest fel și, în același timp, face mai previzibil procesul de implementare a unui program de stat și a unui proiect individual. Drept urmare, autoritățile pot gestiona financiar, material și prin resurse umane, și nu doar să reacționeze la circumstanțe emergente, rezolvând anumite probleme funcționale fără a le lega de strategia întregului proiect. După cum a remarcat V.V. Dementyev, pe baza analizei experienței ruse, la trecerea la managementul proiectelor, costurile sunt reduse cu 15-20%, iar îndeplinirea sarcinilor atribuite este accelerată cu 15-30%.

În acest sens, se pune întrebarea dacă autoritățile federale și regionale sunt pregătite pentru reforme interne, iar funcționarii publici sunt gata să-și schimbe ideile despre responsabilitatea personală pentru implementarea proiectelor.

Experiența regiunilor rusești

ÎN practica rusă Există precedente pentru implementarea cu succes a principiilor proiectelor de management de proiect în autoritățile regionale și corporațiile de stat, precum și experiență în crearea de birouri de proiect. Aceasta creează baza pentru analiza și dezvoltarea abordărilor standard ale managementului proiectelor în administrația publică.

De menționat că regiunile pilot au toate condițiile necesare pentru aceasta, inclusiv personal calificat pentru implementarea proiectelor și experiență în implementarea elementelor individuale ale managementului de proiect.

Astfel, în regiunea Belgorod au fost create birouri de proiecte nu doar la nivel de subiect, ci și în municipii, a fost elaborat cadrul de reglementare, iar programele de stat sunt considerate portofolii de proiecte cu indicatori clari de performanță. În ceea ce privește formarea structurii organizatorice a proiectelor, de obicei se creează un grup de management și grup de lucru proiect pe baza executantului proiectului. Departamentul Politici HR al Regiunii Belgorod este autorizat să implementeze sistemul de management al proiectelor, iar executorul principal este departamentul de organizare a managementului proiectelor (biroul de proiect). În faza de inițiere a proiectului, cererea inițiatorului este înregistrată la Departamentul HR. După aceea, comisiile de experți din industrie iau în mod colectiv o decizie cu privire la viitorul proiect. Dacă decizia este pozitivă, se ia concept general are loc implementarea proiectului și planificarea întregului proiect, ceea ce se reflectă în formularele stabilite - pașaportul de proiect și planul de management al proiectului.

Este greu de ignorat faptul că managementul de proiect modern este greu de imaginat fără utilizarea instrumente de informare implementarea proiectelor. Prin urmare, toate proiectele sunt înregistrate în baza de date a sistemului general managementul documentelor electronice„Guvernul electronic al regiunii Belgorod”, cu ajutorul căruia întregul progres al implementării fiecărui proiect este monitorizat de puncte de control. Toate autoritățile executive lucrează în baza de date, atât la nivel regional, cât și la nivel municipal. Pe acest moment Are 1233 de proiecte înregistrate, 622 de proiecte sunt în curs de implementare, 204 au fost finalizate, iar restul sunt în faza de dezvoltare consumatoare de timp. Majoritatea proiectelor sunt sociale, sunt peste 465 de unități, urmate de cele economice - 304, apoi tehnice - 238 și organizatorice - 187.

După cum arată experiența regiunii Belgorod, abordarea proiectului face posibilă legarea performanței funcționarilor publici cu stimulentele lor materiale și morale. In plus, asigura distributia optima a timpului, resurselor umane si materiale, ajuta la imbunatatirea nivelurilor de calitate interacțiunea interdepartamentală pentru a obține un rezultat comun și de înțeles pentru toată lumea. Introducerea managementului de proiect face posibilă reducerea timpului de finalizare a lucrărilor cu 20-50% și, în același timp, minimizarea depășirilor bugetare.

Abordarea proiectului poate fi folosită ca instrument optim în implementarea proiectelor de parteneriat public-privat. Un proiect la scară largă este implementat în regiunea Tomsk - „INOtomsk’2020”, care necesită o coordonare eficientă a tuturor participanților - autorități, universități, Afaceri mari, corporații de stat, pe baza unei abordări de proiect.

În viitorul apropiat, este planificată să se ia în considerare posibilitatea reproducerii metodologiei de management de proiect pe baza unei analize a experienței regiunilor pilot.

Evaluarea nivelului de maturitate a managementului de proiect

Există o serie de modele de evaluare a maturității, dintre care majoritatea sunt legate de un standard relevant:

modelul de maturitate pe cinci niveluri al lui Harold Kerzner sau Management de proiect Modelul de maturitate (PMMM), care vă permite să dezvoltați un plan de dezvoltare a managementului de proiect într-o organizație pe domenii de proces: managementul conținutului, managementul timpului, riscurile proiectului etc.
ORMZ - dezvoltarea Institutului de Management de Proiect PMI pentru a evalua maturitatea managementului de proiect bazat pe PMBoK. Modelul are o complexitate mare de aplicare datorită dorinței de universalitate a creatorilor; rezultatele analizei pentru acest model sunt reduse la un raport privind cele mai bune practici implementate și nerealizate.
P3M3 (ThePortfolio, Programme, and ProjectManagementMaturityModel) este un model de maturitate de management al portofoliului de proiecte, programe și proiecte, care a fost dezvoltat de Ministerul Comerțului Guvernamental OGC și vă permite să evaluați capacitățile organizației și apoi să determinați strategia adecvată pentru dezvoltarea o abordare de proiect.
Modelul de maturitate PRINCE2 (P2MM) - Modelul de maturitate PRINCE2. Este un derivat al modelului P3M3 de la același dezvoltator, dar în legătură cu evaluarea nivelului de implementare de către o organizație a standardului PRINCE2.

Este de remarcat faptul că capacitățile analitice ale modelelor de maturitate ca instrument de management sunt limitate, în timp ce intensitatea muncii, complexitatea și subiectivitatea unei astfel de evaluări sunt destul de ridicate. Poate că acest factor determină că Ministerul Dezvoltării Economice nu s-a concentrat excesiv pe efectuarea unei evaluări pe scară largă a nivelului de maturitate a managementului de proiect, ci s-a limitat la efectuarea unei monitorizări cuprinzătoare.

Cu toate acestea, una dintre încercările cercetătorilor ruși, Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D., este un model pentru evaluarea nivelului de dezvoltare a instrumentelor și culturii managementului de proiect în organismele guvernamentale (Figura 2).

Conform acestui model sistemul rusesc administraţia publică se află într-o stare de tranziţie de la primul nivel la al doilea. În special, putem remarca prezența unui sistem de control pentru proiecte și a unei metodologii generale de management al proiectelor; sistematic programe de învățare formare în managementul proiectelor pentru toți funcționarii publici.

Orez. 2. Un model de evaluare a nivelului de maturitate al unei organizații în domeniul managementului de proiect în organismele guvernamentale (elaborat de autori pe baza dezvoltărilor lui Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.)

Companiile de stat sunt lideri în implementare

metodologii de management de proiect

Al treilea nivel de maturitate a managementului de proiect în implementarea proiectelor inovatoare este demonstrat de Sberbank din Rusia, care este obligată să rezolve problemele caracteristice departamentelor guvernamentale. Dintre caracteristicile comune ale activităților cu agențiile guvernamentale se pot evidenția un număr mare de proiecte din domeniul informației (peste 350 de proiecte în Oficiul Central și regiuni), bugetele lor mari, conexiunea redusă la ROI (Return Of Investmen), și distribuția teritorială. Acest lucru a impus restructurarea corporației procesele de managementși implementarea unei noi soluții pentru automatizarea managementului proiectelor pe platforma HP PPMC. Experiența Sberbank din Rusia a arătat că sistemul unificat automatizat de management al proiectelor „AS Project Management Center” oferă un management coordonat al întregului domeniu de activitate al proiectului și permite rezolvarea problemelor care sunt și relevante pentru autoritățile guvernamentale, și anume:

conduce evaluare cuprinzătoare impactul totalității proiectelor implementate asupra realizării obiectivelor strategice;
excludeți modificările nerezonabile și necontrolate ale obiectivelor, conținutului și bugetului;
distribuie optim resursele între proiecte;
evaluează eficacitatea rezultatelor proiectului;
schimbarea tiparelor de comportament și a mentalității managerilor de proiect;
cresterea satisfactiei clientilor interni;
crearea unei baze de cunoștințe privind managementul de proiect pentru a îmbunătăți în continuare calificările managerilor de proiect.

Companiile de stat folosesc tehnologii moderne într-o măsură mai mare, inclusiv metodologia de management al proiectelor. O nouă tendință în 2014 este implementarea proiectelor de infrastructură de către companii de stat împreună cu parteneri privați prin crearea de companii de proiecte speciale (SPV). Compania de proiect, în baza unui acord cu companii de stat, implementează acest proiect. Dezvoltarea acestui domeniu este facilitată și de adoptarea planificată a legii parteneriatului public-privat. Acest model permite, pe de o parte, ocolirea restricțiilor privind calendarul de implementare a proiectului din legislația bugetară și, pe de altă parte, efectuarea unui control și monitorizare continuă a progresului proiectului prin participarea la cota a clientului de stat. în SPV.

Se poate presupune că experiența în managementul proiectelor va fi adaptată la nevoile autorităților ruse de-a lungul lanțului de la companii străine care operează în Rusia în conformitate cu standardele internaționale de management de proiect, până la întreprinderile naționale și companiile de stat și, în sfârșit, la autorități.

Dar, într-un fel sau altul, instituționalizarea managementului de proiect este necesară. În acest sens, precum și în vederea depășirii problemelor în implementarea managementului de proiect indicate în raportul Ministerului Dezvoltării Economice, la data de 14 aprilie 2014, mult așteptatele Recomandări Metodologice pentru implementarea managementului de proiect în au fost publicate autorităţile.

Acestea au fost dezvoltate pe tot parcursul anului 2013 de către Consiliul pentru Implementarea Managementului Proiectelor în Organele Executive din subordinea Ministerului Dezvoltării Economice, pe baza unei analize a experienței ruse și internaționale în implementarea managementului de proiect în organismele guvernamentale. Recomandările uniforme pentru întreaga țară sunt menite să ofere departamentelor instrumente gata făcute și flexibile care să ajute nu numai să implementeze proiecte mai eficient, ci și să interacționeze între ele în timpul implementării. activități comuneși să colaboreze cu cei implicați antreprenori datorită unificării abordărilor. Cu toate acestea, este necesar să se testeze și să se evalueze eficacitatea principiilor dezvoltate de management de proiect în organismele guvernamentale la nivel regional și federal.

Concluzie

Astfel, în administrația publică modernă din Rusia, implementarea managementului de proiect este determinată de o serie de factori:

obiectivele sunt inițial doar conturate și este necesară ajustarea lor pe măsură ce se obțin rezultate intermediare, evaluarea lor cantitativă și calitativă este dificilă;
calendarul și durata proiectului depind de factori probabilistici sau sunt doar conturate și ulterior supuse clarificărilor;
costurile proiectului, de regulă, nu sunt optimizate și depind de alocațiile bugetare;
resursele sunt alocate după cum este necesar și în limitele a ceea ce este posibil;
există formalismul administrativ, în care se introduc inovații care doar arată moderne fără o analiză adecvată a eficacității lor în condiții specifice;
modificările legislative apar fără a efectua modificări de bază;
cultura organizațională nu permite riscul și inovația;
Există inerție în rândul funcționarilor publici care percep doar inițiativele venite de sus.

Aceștia și alți factori predetermină lista de probleme, a căror soluție va extinde utilizarea managementului de proiect în autoritățile ruse și companiile cu participarea statului:

Lipsa unei metodologii detaliate de implementare a managementului de proiect și a bazei pentru reglementarea legală a managementului de proiect în autoritățile executive;
Managementul proiectelor nu este folosit ca instrument pentru atingerea obiectivelor strategice;
Structura organizatorică rigidă din autoritățile executive nu permite formarea de echipe care să implementeze proiecte în concordanță cu sarcinile;
Există un deficit de specialiști în managementul proiectelor, funcționarii publici guvernamentali nu sunt instruiți în metodele de ecuație a proiectelor și motivația lor este scăzută;
Necesitatea unui sistem unitar, flexibil și accesibil software pentru a sprijini activitățile proiectului.

Cu toate acestea, nicio inovație în management nu își va aduce efectul într-un mediu nepregătit. Introducerea tehnologiilor informaționale și de management inovatoare trebuie să fie însoțită de o schimbare a culturii organizaționale în sine și de motivarea angajaților guvernamentali.

Literatură

Cu privire la aprobarea Recomandărilor metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive: Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia din 14 aprilie 2014 nr. 26R-AU [resursa electronică] // Referință sistemul juridic Adresa URL „ConsultantPlus”: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ ConsultantPlus (data accesului 20.04.2014)
despre proiect Lege federala„Despre bazele parteneriatului public-privat în Federația Rusă”: Ordinul Guvernului Federației Ruse din 12 martie 2013 nr. 331-r [resursa electronică] // Sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”. Adresa URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.418082518503060904 (date accesat/0904 2014)
Procesul-verbal al reuniunii Consiliului privind implementarea managementului de proiect în autoritățile executive federale și autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse din 17 iunie 2014 [resursă electronică] // Site-ul web al Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse Mod de acces-URL: (data acces 20.04.2014)
Site-ul web „Rossiyskaya Gazeta” [resursă electronică]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (data accesării 20/08/2013)
Dementiev V.V. Managementul proiectelor în sistemul de management strategic // Buget 2012. Nr. 9. P. 32-35 [resursa electronica]. URL:http://bujet.ru/article/200687.php(data acces 20.08.2013)
Sergachev V. A. Management de proiect în regiunea Belgorod // Buget. 2012. Nr 7. P. 48-50.
Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Studiul practicilor de management de proiect în autoritățile de stat și autoguvernarea locală (folosind exemplul regiunea Vladimir) // Economie și Management. 2012. Nr 8(93). P.96-100.

Bibliografie

Cu privire la aprobarea Recomandărilor metodice privind implementarea managementului de proiect în organismele guvernamentale: Ordinul MEDT al Rusiei din 14.04.2014 nr. 26Р-АU // Sistemul juridic de referință „ConsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_162120 / Consultant Plus
Despre proiectul Legii federale „Cu privire la bazele parteneriatului public-privat în RF”: Ordinul Guvernului RF din 03.12.2013 nr. 331-r // Sistemul juridic de referință „KonsultantPlus” URL: http://base .consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.41808251850306991/40 (data de referinta/2094/40)
Înregistrarea ședinței Consiliului privind implementarea managementului de proiect în organele puterii executive federale și în organismele guvernamentale ale RF din data de 17 iunie 2014 // Site-ul Ministerului dezvoltării economice din RF Mod de acces-URL: http://www.economy .gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (data de referință 20.04.2014)
Site-ul „Rossiyskaya gazeta”. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (data de referință 20/08/2013)
Dementyev V.V. Managementul proiectelor în sistemul de management strategic // Buget 2012. Nr. 9. P. 32-35. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (data referinței)
Sergaciov V.A. Management de proiect în regiunea Belgorod // Buget. 2012. Nr 7. P. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Cercetarea practicii managementului de proiect în organismele guvernamentale și autoguvernarea locală (exemplificată de regiunea Vladimir) // Ekonomika i upravleniye. 2012. Nr 8(93). P.96-100.

Caracteristicile funcționale ale sistemului managerial rus al proiectelor publice

Scop. Cercetarea gradului de maturitate al managementului proiectelor moderne în organele de putere ruse, analiza instrumentarului aplicată în managementul proiectelor pe o parte a organismelor de putere. Analiza experienței regiunilor ruse în dezvoltarea, implementarea și desfășurarea operațiunilor de control în managementul proiectelor.

Metode. Autorii aplică metode de analiză statistică, analiză comparativă și sondaj de experți a directorilor publici din autoritățile guvernamentale ale subiecților RF.

Rezultate și noutate științifică. Autorul analizează experiența structurilor publice federale și regionale și a companiilor guvernamentale în dezvoltarea principiilor proiectelor de management.

Cuvinte cheie:

Cuvinte cheie

PROIECT / PROCES / MANAGEMENT DE PROIECT / SISTEM DE MANAGEMENT DE PROIECTE / AUTORITATEA GUVERNAMENTALĂ/ BIROUL DE PROIECTE / COMITETUL DE PROIECTARE / INSTRUCȚIUNI / STANDARDE DE MANAGEMENT DE PROIECTE/ PROIECT / PROCES / MANAGEMENTUL PROIECTULUI / AUTORITĂȚI PUBLICE / BIROUL PROIECTULUI / COMITETUL DE PROIECTUL / GHIDURI METODICE / STANDARDE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Articolul discută aspecte ale implementării sisteme de management de proiect V agentii guvernamentale Autoritățile. Relevanţă management de proiect din cauza noilor provocări la adresa sistemului administraţiei publice din Rusia. ÎN conditii moderne Capacitatea aparatului executiv de a implementa proiecte și sarcini planificate și de a atinge obiectivele stabilite la timp și în cadrul bugetelor stabilite devine extrem de importantă. Metode management de proiect concepute pentru a mobiliza și structura resursele organizației pentru atingerea obiectivelor proiectului. Managementul proiectelor bazat pe abordarea proiectului are o serie de avantaje, menționate și în articol. Obiect management de proiect este un proiect ca un set special organizat de lucrări care vizează rezolvarea unei sarcini specifice sau atingerea unui scop specific, a cărui implementare este limitată în timp și este, de asemenea, asociată cu consumul de resurse financiare, materiale și specifice. resurselor de muncă. Prin urmare, este necesar să se separe activitățile proiectului de activitățile totale ale organizației. Pentru a face acest lucru, articolul analizează baza teoretica sunt identificate activitățile de proiect și proces, principalele caracteristici și diferențe ale acestora. Pentru o construcție corectă management de proiect au fost formulate principiile de organizare a sistemelor management de proiectși sunt date domeniile în care metodele de proiectare sunt cele mai comune. În concluzie, sunt remarcate principalele avantaje ale introducerii abordării proiectului.

subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autor de lucrări științifice - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Managementul proiectelor ca instrument de creștere a eficienței activităților autorităților executive de stat
2016 / Kozhevnikov Serghei Alexandrovici
Caracteristici ale implementării managementului de proiect în organismele guvernamentale ale Republicii Sakha (Yakutia)
2018 / Andreeva Rozalia Nikolaevna, Sinyaeva Olga Yuryevna
Introducerea managementului de proiect în activitățile autorităților regionale ca mecanism de creștere a atractivității investiționale
2016 / Tlisov Azamat Borisovich, Kiseleva Natalya Nikolaevna
Îmbunătățirea managementului de proiect în Rusia
2017 / Dobrosotsky V.I.
Dezvoltarea unui sistem de competențe de proiect pentru funcționarii publici de stat
2018 / Ramazanov Kamil Nazhmutdinovich
Evaluarea maturității managementului de proiect
2018 / Markov O.A., Loginov M.P.
Introducerea managementului de proiect în organele executive ale puterii de stat ca mecanism de management eficient al resurselor
2015 / Safonova Olesya Nikolaevna, Anchikhrov Evgeniy Alekseevich
Rolul managementului de proiect în îmbunătățirea activităților organismelor guvernamentale regionale
2016 / Medvedeva O.P.
Probleme și perspective pentru dezvoltarea managementului de proiect în autoritățile ruse
2017 /
Evaluarea nivelului de maturitate al organizării activităților de proiect în autoritățile executive din Federația Rusă: analiza metodologiei
2019 / Alexey Vladimirovici Ruchkin

Aspectele implementării sistemului de management de proiect în autoritățile publice sunt analizate în articol. Actualitatea managementului proiectului este stipulată de noile provocări din sistemul administrației publice din Rusia. Capacitatea organelor executive de a implementa proiectele și sarcinile planificate și de a atinge obiectivele stabilite în timp și în bugetul stabilit devine esențială în condițiile moderne. Metodele de management de proiect au scopul de a mobiliza și structura resursele organizației în atingerea țintelor proiectului. Managementul proiectului pe baza abordării proiectului posedă o serie de merite care sunt menționate și în articol. Obiectul managementului de proiect este un proiect ca un complex special organizat de lucrări care vizează rezolvarea sarcinii determinate sau atingerea scopului definit, a cărui îndeplinire nu este limitată în timp, ci este legată și de consumul de resurse financiare, materiale și de muncă concrete. În consecință, este important să distingem activitatea proiectului de activitatea agregată a organizației. În acest scop, articolul analizează bazele teoretice ale activității de proiect și proces, definește principalele caracteristici și diferențe ale acestora. Pentru construirea corectă a managementului de proiect sunt formulate principiile sistemelor de organizare și sunt menționate cele mai răspândite sfere ale metodelor de management. În concluzie, sunt enunțate cele mai importante avantaje ale implementării abordării proiectelor.

Textul lucrării științifice pe tema „Organizarea managementului de proiect în organele guvernamentale”

UDC 338.2 JEL M38

Organizarea managementului proiectelor în organele guvernamentale

VASILIEV ARTEM IGOREVICH,

Student postuniversitar, Departamentul de Stat și Administrație Municipală, Universitatea Financiară, Moscova, Rusia [email protected]

PROKOFIEV STANISLAV EVGENIEVICH,

Doctor în științe economice, profesor, șef al Departamentului de Stat și Municipal

management”, Universitatea Financiară, Moscova, Rusia

[email protected]

ADNOTARE

Articolul discută aspecte ale implementării unui sistem de management de proiect în agențiile guvernamentale. Relevanța managementului de proiect se datorează noilor provocări la adresa sistemului administrației publice din Rusia. În condiții moderne, capacitatea aparatului executiv de a implementa proiecte și sarcini planificate și de a atinge obiectivele stabilite la timp și în cadrul bugetelor stabilite devine extrem de importantă. Metodele de management de proiect sunt concepute pentru a mobiliza și structura resursele organizației pentru a atinge obiectivele proiectului. Managementul proiectelor bazat pe abordarea proiectului are o serie de avantaje, menționate și în articol. Obiectul managementului de proiect este un proiect ca ansamblu special organizat de lucrări care vizează rezolvarea unei sarcini specifice sau atingerea unui scop specific, a cărui implementare este limitată în timp și este asociată și cu consumul de resurse financiare, materiale și de muncă specifice. . Prin urmare, este necesar să se separe activitățile proiectului de activitățile totale ale organizației. Pentru aceasta, articolul analizează fundamentele teoretice ale activităților de proiect și proces și identifică principalele caracteristici și diferențe ale acestora. Pentru construcția competentă a managementului de proiect sunt formulate principiile organizării sistemelor de management de proiect și sunt date domeniile în care metodele de proiect sunt cele mai frecvente. În concluzie, sunt remarcate principalele avantaje ale introducerii abordării proiectului.

Cuvinte cheie: proiect; proces; management de proiect; sistem de management al proiectelor; agenție guvernamentală; birou de proiect; comitetul de proiect; Ministerul Dezvoltării Economice; instrucțiuni; standarde de management de proiect.

Organizarea managementului proiectelor în autoritățile publice

Masterand in anul II, Departamentul Administratie Publica si Control Financiar,

[email protected]

Doctor în economie, profesor, șef, Catedra de administrație publică și control financiar,

Universitatea Financiară, Moscova, Rusia

[email protected]

Aspectele implementării sistemului de management de proiect în autoritățile publice sunt analizate în articol. Actualitatea managementului proiectului este stipulată de noile provocări din sistemul administrației publice din Rusia. Capacitatea organelor executive de a implementa proiectele și sarcinile planificate și de a atinge obiectivele stabilite în timp și în limitele bugetului stabilit devine de o importanță crucială în condițiile moderne. Metodele de management de proiect sunt menite să mobilizeze și să structureze resursele organizației în atingerea obiectivele proiectelor. Managementul proiectului pe baza abordării proiectului posedă o serie de merite care sunt menționate și în articol. Obiectul managementului de proiect este un proiect ca un complex special organizat de lucrări care vizează rezolvarea sarcinii determinate sau atingerea scopului definit, a cărui îndeplinire nu este limitată în timp, ci este legată și de consumul de resurse financiare, materiale și de muncă concrete. În consecință, este important să se distingă activitatea de proiect de activitatea agregată a organizației.În acest scop articolul analizează bazele teoretice ale activității de proiect și proces, definește principalele caracteristici și diferențe ale acestora.Pentru construirea corectă a managementului de proiect principiile sistemelor de organizare sunt formulate și sunt menționate cele mai răspândite sfere pentru metodele de management. În concluzie sunt enunțate cele mai importante avantaje ale implementării abordării proiectelor.

Cuvinte cheie: proiect; proces; management de proiect; autoritati publice; birou de proiect; comitetul de proiect; Ministerul Dezvoltării Economice; îndrumări metodice; standarde de management de proiect.

În etapa actuală, Guvernul Federației Ruse introduce și utilizează în mod activ o abordare program-țintă în administrația publică. Esența sa este că acum strategia de dezvoltare a țării este susținută de indicatori țintă, care, la rândul lor, sunt transformați într-o listă de programe guvernamentale implementate care acoperă toate aspectele vieții societății și ale statului în ansamblu. Fiecare program de stat conține o listă interconectată de activități principale - proiecte. Pentru a atinge obiectivele stabilite și a cheltui mai eficient fondurile bugetare în condiții moderne, este necesară introducerea și utilizarea unor noi instrumente de management.

Unul dintre aceste instrumente este managementul de proiect. Peste tot în lume, metodele de management de proiect și-au arătat relevanța și eficacitatea. Guvernul Federației Ruse, după ce a format procesul bugetar conform principiului programului, a creat astfel condițiile preliminare pentru dezvoltarea practicii de planificare a proiectelor.

management în organele guvernamentale ruse. La urma urmei, programul de stat este un sistem de proiecte. În această etapă, este necesar să se îmbunătățească în mod corespunzător activitățile autorităților publice prin introducerea unor tehnologii eficiente de management al proiectelor.

Mai mult, utilizarea metodelor de management de proiect ca instrument cheie pentru creșterea eficienței Guvernului Federației Ruse și a autorităților executive federale este reflectată în Direcțiile principale de activități ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 20181. În Discursul adresat Adunării Federale2, președintele Federației Ruse V.V. Putin a identificat managementul proiectelor drept unul dintre instrumentele cheie management eficientîn organele guvernamentale. Iar în urma rezultatelor Forumului Economic Internațional de la Sankt Petersburg, Președintele a instruit3 să creeze birouri de proiecte în regiuni.

Într-un organism guvernamental (ca în orice altă organizație), putem distinge aproximativ două

1 Principalele direcții de activitate ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018 (ediție nouă) au fost aprobate de Președintele Guvernului Federației Ruse D. Medvedev la 14 mai 2015 http://government.ru/ media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Discursul anual al Președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală (pentru 2016) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 Instrucțiunea Președintelui Federației Ruse din 14 iulie 2015 Nr. Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/о^ге/50024.

tipuri de activităţi care diferă semnificativ unele de altele: proces (operaţional) şi proiect. Activitatea procesului are o natură ciclică, repetată. Cel mai adesea, o organizație este creată pentru a implementa procese specifice. Un proces este o secvență repetată în mod regulat de operațiuni care consumă resurse și produce un rezultat valoros pentru consumator. Și, dimpotrivă, dezvoltarea, modernizarea și îmbunătățirea anumitor indicatori necesită transformări calitativ noi, care se realizează prin implementarea proiectelor. Un proiect este un set unic de activități, limitate în timp, creând un rezultat final unic atunci când multe proiecte sunt combinate și se formează programe de proiecte, inclusiv programe guvernamentale.

Pentru a gestiona în mod competent activitățile de proiect ale unei organizații, este necesar să se poată distinge între conceptele de proces și proiect. În tabel 1 prezintă o descriere comparativă a acestor două categorii.

Cu toate acestea, implementarea oricărui proces de afaceri este un proiect. De exemplu, dacă o întreprindere nu are experiență în desfășurarea de licitații, atunci organizarea acestui proces (licitație competitivă pentru furnizarea de bunuri sau furnizarea de servicii) va fi un proiect pentru aceasta. În același timp, proiectul constă din procese secvenţiale interconectate, de exemplu:

Initierea proiectului;

Planificarea proiectului;

Execuția proiectului;

Monitorizare si coordonare;

Finalizarea proiectului.

Pentru agențiile guvernamentale, al căror domeniu de activitate include o mare varietate de funcții, scopuri și obiective, este extrem de important să se determine unde se află granița dintre activitățile de proiect și proces. Astăzi unul dintre problemele actualeîncă nu suficient de notat Eficiență ridicată activităţile organelor guvernamentale. Adesea, munca angajaților guvernamentali constă în îndeplinirea unui flux nesfârșit de diverse comenzi și sarcini. În acest flux este greu de înțeles și de înțeles cu ce scop se referă această sau acea ordine. Principalul beneficiu al implementării managementului de proiect este o creștere a probabilității de a atinge obiectivele stabilite.

obiective și minimizarea riscurilor, structurarea clară a activităților și efectul bugetar, deoarece abordarea proiectului ajută la planificarea mai precisă a costurilor financiare.

Să evidențiem caracteristicile managementului de proiect inerente sectorului public:

1) desfasurarea activitatilor intr-un cadru legal strict;

2) răspunderea față de autoritățile superioare;

3) finanţarea proiectelor din resurse bugetare;

4) raportarea publică și controlul public;

5) ambitiozitatea obiectivelor proiectului;

6) versatilitatea, importanța și amploarea proiectelor guvernamentale;

7) concentrarea pe efectul social, și nu pe obținerea de beneficii din investirea resurselor financiare.

Managementul de proiect ca concept include un set de metode, instrumente și tehnici care vizează atingerea obiectivului proiectului, echilibrând în același timp volumul de muncă, resurse (bani, forță de muncă, timp, materiale), calitate și riscuri. Pentru implementarea unei metodologii unificate de desfasurare a activitatilor de proiect, companiile aplica diverse standarde. De exemplu, există:

Standarde internaționale management de proiect (management):

ISO 10006:2003, Sisteme de management al calitatii - Ghid pentru managementul calitatii in proiecte; în Rusia a adoptat ca GOST R ISO 10006-2005 „Sisteme de management al calității. Orientări pentru managementul calității în proiectare”;

ISO 21500:2012, Ghid privind managementul proiectelor (în Rusia adoptat ca GOST R ISO 215002014 „Ghid privind managementul proiectelor”);

Standarde naționale cu geografie extinsă de aplicare:

ANSI PMI PMBOK Ediția a 5-a - Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK);

PRINCE2 (Proiecte într-un mediu controlat);

Programa de management de proiect ISEB;

Metoda de implementare a aplicației Oracle (AM);

Standarde naționale de management de proiect (Rusia):

tabelul 1

Caracteristici comparative proces (proces de afaceri) și proiect

Parametrii de comparare Procesul Proiect

Ciclicitate Ciclic Unic

Care este regulamentul de executare? Reglementări ale proceselor de afaceri, linii directoare, carte de proiect, plan de proiect

Monitorizarea execuției curente Pe baza rezultatelor, în unele cazuri - pe baza abaterilor de timp la etapele intermediare ale procesului Pe baza timpului, bugetului, resurselor

Manager de execuție Manager de proces (proprietar) Manager de proiect

Intensitatea riscului Scăzut Semnificativ

Optimizarea execuției Da, dacă există încălcări ale procesului Nu, dar sunt posibile ajustări pe parcurs

Coordonarea continuă a acțiunilor interpreților Nu Da

Baza metodologică a managementului Abordarea procesuală a managementului, TOM, ISO 9000 etc. Management de proiect, RMBOK etc.

Sursă: .

GOST R 54869-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul proiectelor”;

GOST R 54870-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul portofoliului de proiecte”;

GOST R 54871-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul programului.”

În 2013, pentru a introduce și dezvolta managementul de proiect în organismele guvernamentale, a fost creat Consiliul pentru introducerea managementului de proiect în organele executive federale și organismele guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Consiliul include reprezentanți ai organismelor guvernamentale ale Federației Ruse, organizatii comerciale, științific și institutii de invatamant. Pentru organismele guvernamentale, Consiliul pentru Implementarea Managementului Proiectelor în Organele Executive a elaborat Recomandări metodologice pentru implementarea managementului proiectelor în organele executive (Recomandări metodologice) (vezi Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia nr. 26R-AU din 14 aprilie). , 2014 „Cu privire la aprobarea Metodologică

Potrivit specialiștilor din cadrul Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia, utilizarea abordărilor prevăzute în Recomandările metodologice va asigura atingerea obiectivelor, minimizând în același timp intervalele de timp, crește eficiența resurselor utilizate și va asigura transparența, valabilitatea și promptitudinea deciziile luate. În plus, instrumentele Recomandărilor metodologice vor ajuta departamentele să interacționeze mai eficient atunci când desfășoară activități comune și să coopereze cu contractanții implicați.

Recomandările metodologice cuprind abordări, principii, proceduri de implementare a managementului de proiect și alcătuiesc modele standard de documente metodologice normative pentru implementarea acestora în autoritățile executive; în plus, sunt formalizate procesele de management care trebuie implementate sau modificate la trecerea la un sistem de management orientat spre proiect.

Valoarea Recomandărilor Metodologice este, de asemenea, că au trecut toate verificările și aprobările legale, iar acest lucru este extrem de important pentru agențiile guvernamentale. O agenție guvernamentală poate aplica cu calm prevederile documentului fără teama de întrebări din partea departamentelor juridice.

Figura prezintă un model de sistem orientat pe proiecte propus de Ministerul Dezvoltării Economice. După cum reiese din figură, recomandările metodologice prescriu să se facă distincția între procesele principale și auxiliare. Principalele procese includ:

1. Management strategic.

2. Controlul tactic.

3. Managementul proiectelor (managementul proceselor și Managementul operational nu sunt specializate în cadrul managementului de proiect, prin urmare nu sunt luate în considerare în Recomandările metodologice).

1. Gestionarea motivației participanților la proiect.

2. Gestionarea competențelor participanților la activitățile proiectului.

3. Sprijin organizațional pentru activitățile proiectului.

4. Suport tehnologic pentru activitățile proiectului.

Un proces auxiliar este, de fapt, un bloc de sub-operațiuni dintr-o anumită zonă care umple fiecare etapă de implementare a managementului de proiect.

Sprijinul organizațional pentru activitățile proiectului este responsabil pentru suport administrativ functionarea managementului de proiect prin crearea de roluri de proiect, unitati structurale specializate si organe colegialeîn cadrul structurii organizatorice a autorității executive - Comitetul de proiect, Biroul de proiect.

Comitetul de proiect este un organism consultativ care ia decizii strategice și tactice de management în ceea ce privește planificarea și monitorizarea implementării proiectelor, atingerea jaloanelor și indicatorilor autorității executive.

Biroul de proiect - subdiviziune structurală, responsabil pentru metodologie și

suport organizatoric pentru managementul proiectelor in organizatie, tactic si planificare operationalași controlul portofoliului de proiecte, implementarea și dezvoltarea unui sistem informațional pentru planificarea și monitorizarea proiectelor, generarea de raportări de sinteză pe programe/proiecte.

Scopul gestionării motivației participanților la proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței participanților la proiect. Ca parte a acestui proces, se determină indicatori cheie de performanță (KPI) pentru proiect în ansamblu, un bloc de activități, un anumit participant, evaluarea acestora, determinarea coeficienților de bonus, calculul bonusurilor și organizarea plății.

Competențele participanților la activitățile proiectului sunt gestionate pentru a dezvolta abilitățile și cunoștințele necesare în rândul personalului, precum și pentru a dezvolta o cultură a proiectului în organizație.

Sarcina principală suport tehnologic activitatea de proiect este crearea și întreținerea unui sistem informațional de management de proiect - un sistem automatizat creat pentru a minimiza costurile, a crește viteza de lucru și a centraliza contabilitatea și stocarea informațiilor.

La fiecare etapă de organizare a unui sistem de management de proiect într-o agenție guvernamentală, în cadrul fiecărui proces auxiliar, se implementează un set de activități care sunt interdependente și necesare pentru dezvoltare ulterioară sisteme. În Recomandările metodologice, procedura de implementare a managementului de proiect este descrisă în secțiunea a treia, însă aceste operațiuni nu sunt grupate formal pe etape.

În esență, Recomandările Metodologice reprezintă o metodologie cuprinzătoare pentru organizarea unui sistem de management al proiectelor în organismele guvernamentale. Pentru întreg sectorul administrației publice, acest lucru este, fără îndoială - cel mai important pas pe calea dezvoltării managementului de proiect în organele guvernamentale.

Este de remarcat faptul că sistemul de management al proiectelor (PMS) este o formă mai înaltă și mai complexă

Model de sistem de management orientat pe proiecte (conform Recomandărilor Metodologice ale Ministerului Dezvoltării Economice)

organizarea managementului de proiect vă permite să centralizați procesele de management de proiect, să le structurați, să marcați cele mai bune practici și să le replicați.

Pentru a construi în mod competent managementul de proiect, întregul proces de organizare a sistemului său în autorități executive trebuie să se bazeze pe următoarele principii.

Implementarea SPU - proiect. În consecință, ca orice alt proiect, SPU trebuie dezvoltat folosind metodologii de proiectare.

Urmare. Sistemul de management al proiectelor este implementat în etape, cu termene realizabile.

Concentrați-vă pe rezultate clare. Rezultatele activităților de creare a unui PMS ar trebui să aibă o utilitate și aplicabilitate practică evidențiată: Comitetul de proiect, Biroul de proiect, Sistemul informațional de management al proiectului (PMIS), personal instruit, sistem de indicatori, motivație, șabloane de documente, reglementări etc.

Anumite directii (dupa procese auxiliare).

Soluțiile dezvoltate trebuie să fie susținute în toate blocurile de lucru: organizare - motivare - formare - 1T.

Complicație treptată. În etapa inițială, este necesar să se creeze și să exerseze tehnici simple, complicând treptat sistemul, adăugând noi elemente și conexiuni la acesta.

Repetare. Testarea evoluțiilor, identificarea erorilor, corectarea acestora și înregistrarea rezultatelor.

Integritate. Soluțiile sunt interconectate și au un efect sinergic.

Simplitate. Concentrați-vă pe unificarea și tipificarea soluțiilor fără pierderea eficienței.

Flexibilitate. Elementele sistemului pot fi adaptate la schimbarea condițiilor organizaționale, tehnologice și externe.

Utilitate. Sistemul de management al proiectelor implementat ar trebui să crească eficiența

și eficacitatea activităților autorității publice.

În concluzie, este de remarcat faptul că, deși managementul de proiect este recunoscut ca un instrument extrem de eficient pentru implementarea sarcinilor unice, la scară largă, implementarea lui trebuie abordată cu extremă atenție, deoarece managementul de proiect

mai scump decât de obicei, necesită forță de muncă suplimentară, timp, abilități și cunoștințe speciale. Este extrem de important să stabilim mai întâi unde va fi eficientă abordarea proiectului și unde, dimpotrivă, va deveni o povară și o povară inutile. Nu ar trebui să transformi fiecare sarcină mică într-un proiect întreg, să te angajezi în proiect

masa 2

Etapele implementării unui sistem de management de proiect într-o agenție guvernamentală

(vedere generalizată)

1. ETAPA PREGĂTITORĂ

Numirea unei persoane responsabile de implementarea unui sistem de management de proiect într-o agenție guvernamentală Determinarea scopului creării unui SPU Direcții de lucru Întocmirea unei foi de parcurs: etape de lucru, rezultate, persoane responsabile, termene (planificare la scară largă) Lansare proiectul

2. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE PROIECTE

(1T)

Organizarea activității Comitetului de proiect, Biroului de proiect și integrarea acestora în structura organizatorică a organului guvernamental. Elaborarea documentelor de reglementare (comenzi, proceduri). Registrul proiectelor ținut de o agenție guvernamentală. Selectarea proiectelor pilot, începerea testării proceselor Dezvoltarea unui set de indicatori cheie de performanță (KPI). Compilare documente de reglementare Efectuarea instruirii pentru funcționarii publici guvernamentali implicați în implementarea PMS pe circuitul pilot Elaborarea cerințelor funcționale pentru Sistemul Informațional de Management al Proiectului (PMIS). Organizarea achizițiilor de servicii pentru implementarea ISPM (selectarea contractantului conform Legii Federale-44). Crearea unui layout prototip

3. ANTRENAMENTUL SPU PE PILOT

Suport organizațional Managementul motivației participanților Managementul competențelor Suport tehnologic

Sprijin pentru proiecte pilot. Dezvoltarea și aprobarea metodologiei în proiecte pilot. Dezvoltarea Comitetului de Proiect și Biroul de Proiect Dezvoltarea blocului de motivare SPU. Aprobarea proiectelor pilot și a echipelor acestora Organizarea de instruire pentru manageri și echipe de piloți de proiect Dezvoltarea și implementarea primei versiuni a ISPU. Colectarea feedback-ului și remedierea erorilor

4. REPRODUCERE

Suport organizațional Managementul motivației participanților Managementul competențelor Suport tehnologic

Conectarea proiectelor noi. Dezvoltarea serviciilor biroului de proiect: programare detaliată, riscuri, raportare analitică Clarificarea și aprobarea POS de reglementare Instruirea echipelor de proiect, evaluarea (secția de control) și dezvoltarea competențelor în UP Suport de la ISPU în cadrul etapei a 2-a și ulterioare de implementare. Transferul ISPU la operare industriala

management de dragul managementului de proiect în sine.

Multe proiecte de dezvoltare internă pentru îmbunătățirea eficienței unei organizații sunt implementate cu mai mult succes folosind metode de management de proiect. Astfel, principalele avantaje ale abordării proiectului sunt:

Îmbunătățirea calității și eficienței muncii angajaților prin metode productive de management al proiectelor și eficacitatea controlului personalului;

Predictibilitatea termenelor limită și a rezultatelor lucrărilor, deoarece proiectul are un plan și un program de implementare;

Capacitatea de a ajusta rapid scopurile, obiectivele și, în consecință, dacă este necesar, tacticile proiectului;

Abilitatea de a conecta rapid nou-veniți și parteneri la proiect;

Optimizarea termenelor de rezolvare a problemelor;

Creșterea eficienței interacțiunii dintre participanții la proiect.

Avantajele abordării de proiect a managementului de proiect au făcut din aceasta una dintre cele mai populare metode de management. Astfel, metodele de management de proiect pot și trebuie utilizate în activitățile de proiect ale organismelor guvernamentale.

LITERATURĂ

1. Prokofiev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Finanțarea proiectului: esență și semnificație // Jurnalul de internet „SCIENCE”. 2014. Nr 6. [ Resursa electronica] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. Procese și management de proiect // Portal „Project Management Professional”. [Resursă electronică] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Nikolaev A.A., Dunaeva A.I., Udachin N.O. Îmbunătățirea proceselor de management de proiect în Federația Rusă // Jurnalul de internet „SCIENCE”. 2014. Nr. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Abordări metodologice de evaluare a celor mai bune practici în aplicarea metodelor de management de proiect de către autoritățile publice // Antreprenoriatul rus. 2013. Nr 23 (245). pp. 10-19.

5. Shestopalov P.L. Corect prima dată // Buget. 2015. Nr 8. P. 74-77.

6. Efremov V. S. Managementul proiectelor: modele și metode de luare a deciziilor // Management în Rusia și în străinătate. 2001. Nr. 6.

7. Materiale de pe site-ul oficial al Ministerului Dezvoltării Economice. [Resursă electronică] URL: http://economy.gov.ru.

8. Recomandări metodologice pentru utilizarea managementului de proiect în rezolvarea problemelor de îmbunătățire a climatului investițional în entitățile constitutive ale Federației Ruse, elaborate de organizația autonomă non-profit „Agenția pentru Inițiative Strategice de Promovare a Noi Proiecte”. [Resursa electronica] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Krasnov A. S. Nașterea culturii de proiect // Buget. 2015. Nr 8. P. 32-35.

10. Moiseev I.V. Managementul proiectelor de implementare a strategiei // Buget. 2015. Nr. 12. P. 54. [Resursă electronică] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie. Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - revista de internet "Science of Science", 2014, nr. 6. Disponibil la: http://naukove. .ru/PDF/02EVN614.pdf (în rusă).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. Portal „Professional upravlenija proektami” - Portal „Project Management Professional”, 2010. Disponibil la: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (în rusă).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N.O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii. Internet-zhurnal „NAUKOVEDENIE” - revista de internet „Știința științei”, 2014, nr. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti. Rossijskoe predprinimatel "stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, nr. 23 (245), pp. 10-19. Disponibil la: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (în rusă).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil"nr. Bjudzhet - Buget, 2015, nr. 8, p. 74-77 (în limba rusă).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modeli i metody prinjatija reshenij. Management v Rossii i za rubezhom - Management în Rusia și în străinătate, 2001, nr. 6 (în rusă).

7. Materialy oficial "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. Disponibil la: http://economy.gov.ru (în rusă).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej „Agentstvo strategicheskih iniciativ po prodvizheniju novy”. Disponibil la: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (în rusă).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Buget, 2015, nr. 8, p. 32-35 (în rusă).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij. Bjudzhet - Buget, 2015, nr. 12, pp. 54 (în rusă).

De la managementul proceselor la managementul proiectelor

Anterior, activitățile organismelor guvernamentale erau mai orientate spre proces. Sarcina principală a managementului de proiect este să te îndepărtezi de proces și să ajungi la rezultat. Introducerea managementului de proiect () ar trebui să crească eficiența utilizării resurselor și a interacțiunii dintre organismele guvernamentale și alte organizații, precum și să sporească transparența, valabilitatea și actualitatea deciziilor luate, adică să asigure obținerea rezultatelor planificate.

În acest scop, la 14 aprilie 2014, Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse a întocmit Ordinul nr. 26R-AU, care a aprobat recomandări metodologice pentru implementarea managementului de proiect în autoritățile executive. Este dificil de luat în considerare specificul diferitelor organizații, proiecte și programe în formatul recomandărilor. Mai mult, versiunea actuală a recomandărilor este axată pe implementarea managementului de proiect în cadrul unei singure organizații, deși, conform experienței noastre de interacțiune cu organismele guvernamentale, ar trebui să vorbim despre organizarea activității tuturor autorităților executive din regiune. Dar pentru a începe, aceste recomandări sunt destul de suficiente. Să mergem direct la ei.

Sistemul de management al autorității executive este împărțit în patru niveluri: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel este caracterizat de propriul orizont de planificare și frecvență de control. Modelul unui sistem de management orientat spre proiect este prezentat mai detaliat în Anexa nr. 2 la recomandări.

La trecerea la un sistem orientat spre proiect, următoarele procese trebuie implementate sau modificate:

management de proiect;
gestionarea motivației participanților la proiect;
gestionarea competențelor participanților la activitățile proiectului;
suport organizatoric pentru activitatile proiectului;
suportul tehnologic al activităților proiectului.

Principalele instrumente de management de proiect sunt:

Pașaport de proiect (reflectat Informatie cheie pentru proiect - scopuri, obiective, rezultate, criterii de succes, perioada de implementare, riscuri etc.).
Programul proiectului (include activități, jaloane ale proiectului, conexiuni între aceștia, executanți responsabili, termene limită pentru implementarea activităților și realizarea jalonelor - diagrama Gantt).
Rapoarte de proiect (exemple de rapoarte sunt prezentate în Anexa la Recomandările Metodologice).

Un instrument de suport tehnologic al activităților de proiect este un sistem informațional de management al proiectelor.

Despre implementarea managementului de proiect

Merită să se acorde atenție matricei de implementare a modulelor sistemului informațional de management al proiectelor prin coadă (recomandări Anexa nr. 9). Acesta arată funcționalitatea unui anumit modul și ordinea implementării acestuia. Distribuția funcționalității între cozi se realizează conform principiului „de la simplu la complex”. Împărțirea muncii în cozi permite nu numai evidențierea rezultatelor care sunt semnificative pentru inteligența operațională, ci și ajustarea acestora în timpul implementării.

În general, intervalul de timp propus pentru implementarea managementului de proiect este de un an, iar un an este alocat pentru dezvoltarea soluției.

Capabilitati EDMS pentru managementul proiectelor

Cum poate să ajute agențiile guvernamentale experiența acumulată și deja implementată sistemele de management al documentelor (EDMS)?

Recomandările metodologice, împreună cu experiența existentă în implementarea EDS, ar trebui să dea un efect sinergic în timpul tranziției OIV la managementul proiectelor, în timp ce soluții gata făcute poate fi folosit ca instrument pentru introducerea unui astfel de management. Și deși nicio soluție nu are, cel mai probabil, toate funcționalitățile enumerate în recomandări, o poți alege pe cea mai potrivită și să construiești un sistem de management de proiect în regiunea ta pe baza acestuia.

„Matricea de implementare a modulelor PMIS în cozi” va ajuta la evaluarea aplicabilității unui anumit sistem. Trebuie doar să adăugați coloane pentru fiecare soluție și să notați în ele prezența sau absența modulelor din lista propusă în recomandări.

În mod similar, putem compara două soluții pe platforma DIRECTUM (prezentată în tabel). Funcționalitatea necesară este parțial asigurată de capacitățile de bază ale sistemului (modul pentru stocarea documentelor de proiect și menținerea unei baze de cunoștințe pentru proiecte, modul de administrare etc.).

Exemplu de comparare a două solutii tehniceîn conformitate cu matricea de implementare a modulelor ISUP în cozi

Module	Submodule	Coadă	Compoziția modulului	„DIRECTUM. Fluxul documentelor de proiect"	„Proiecte Akelon”
1. Modulul de certificare a proiectului	Certificarea proiectelor	1	TS Projects (30 de detalii + 2 părți tabelare cu 4 coloane)	+	+
2. Modul de gestionare a termenelor limită	După repere	1	TS Calendarul proiectului Raport „Planul de etape” TM Inițierea proiectului TM Aprobarea documentelor proiectului	±	+
2. Modul de gestionare a termenelor limită	Orarul și planificarea rețelei	2	Raport „Proiect Schedule” - integrare cu Project	—	+
3. Modulul de management al performanței	Introducerea indicatorilor, contabilizarea valorilor planificate	1	Rezultatele proiectului TS	—	—
3. Modulul de management al performanței	Urmărirea valorilor efective ale indicatorului	1		—	—
4. Modul de management al personalului	Mentinerea registrelor utilizatorilor, departamentelor, rolurilor de proiect si compararea acestora (matricea de acces). Contactele participanților la proiect	1	Roluri în proiectul TS	+	+

Soluția „DIRECTUM. „Fluxul documentelor de proiect”, în opinia noastră, este potrivit ca bază pentru personalizarea sistemului. În această soluție, cardurile nu sunt supraîncărcate cu informații, iar pașii și rolurile urmează recomandările.

Avantajul soluției Akelon Projects este funcționalitatea de planificare a calendarului și a rețelei.

Rezuma

Alegerea metodei de realizare a obiectivelor OIV și a tipului de sistem de management rămâne în sarcina organizației și utilizatorilor.

Organismele guvernamentale folosesc de multă vreme sistemele informaționale și și-au propus sarcina de a gândi opțiuni pentru implementarea managementului de proiect în cadrul sistemului actual. În unele regiuni există practici de succes în introducerea mecanismelor de management al proiectelor, iar această experiență trebuie folosită cu înțelepciune în altele.

Rezultatul va fi afectat pozitiv de implicarea specialiștilor încă din fazele inițiale experiență de succes. În special, companiile care implementează EDMS sunt inițial concentrate pe munca de proiect și deja în timpul implementării sistemului va exista posibilitatea de a încerca managementul de proiect. În același timp, nu trebuie să uităm de riscurile asociate cu restricțiile legale și cu politica de substituire a importurilor. Ulterior, specialiști externi finalizează munca, transferă competențe și o soluție de lucru specialiștilor OIV.

În ciuda tuturor diferențelor fundamentale în bazele activității dintre agențiile de afaceri și cele guvernamentale, managementul de proiect ca formă de organizare a muncii poate fi aplicat și în activitatea agențiilor guvernamentale. Înțelegerea avantajelor managementului de proiect există la cel mai înalt nivel, prin urmare, Direcțiile Principale de Activități ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2018 prevede o tranziție parțială la managementul de proiect în organismele guvernamentale.

Relevanța implementării managementului de proiect în organismele guvernamentale

Practica globală arată că companiile de afaceri răspund întotdeauna mai rapid și mai flexibil procese de inovare, care apar în țară și în lume, deoarece competitivitatea și profitul lor depind adesea de aceasta. Organismele guvernamentale care nu au presiuni externe din partea concurenților tratează schimbările cu neîncredere. Cu toate acestea, în condiții moderne este necesară creșterea eficienței agențiilor guvernamentale în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și implementarea lor la timp.

Pentru a promova acest proces, în 2013, în subordinea Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei, a fost creat un Consiliu pentru implementarea PU în organele guvernamentale, care includea și reprezentanți ai afacerilor, educației și științei. Recomandările metodologice pe care le-a elaborat definesc următoarele obiective pentru implementarea PU:

atingerea rezultatelor planificate într-un timp mai scurt;
Mai mult utilizare eficientă resurse, incl. bugetele de stat și locale;
validitatea, promptitudinea și transparența luării deciziilor;
îmbunătățirea comunicațiilor verticale și orizontale intra și interdepartamentale.

Absenta in stat si local programe vizateși subrutinele unui element, cum ar fi un proiect cu un specific produsul final, cu termene clare și finanțare asigurată, estompează esența acestor programe, reducându-le adesea la implementarea așa-ziselor „măsuri”, a căror fezabilitate nu este evidentă. În plus, proiectele complexe interdepartamentale se blochează adesea din cauza lipsei unei interacțiuni adecvate, grupurile de lucru sunt în general ineficiente, astfel încât rolul de legătură al managerului de proiect, dotat cu putere deplină, va fi important.

Nu mai puțin presantă este problema introducerii managementului de proiect în administrațiile locale, unde rezultatul real al lucrării este evaluat nu numai de autoritățile superioare și autoritățile de reglementare, ci și direct de rezidenții teritoriilor.

Caracteristici ale aplicării principiilor PU în organele guvernamentale

Introducerea managementului de proiect în agențiile guvernamentale din întreaga țară este un proiect de anvergură în sine. Prin urmare, implementarea sa trebuie, de asemenea, împărțită în etape succesive:

organizatoric (formarea sistemului, repartizarea funcțiilor);
metodologic (elaborarea reglementărilor, regulamentelor și a altor documentații);
tehnologic (crearea unui sistem informatic comun tuturor unităților de informații militare);
formare (evaluarea si aprobarea competentelor, formarea specialistilor).

Toate proiectele din organismele guvernamentale (de stat sau municipale) sunt împărțite în trei tipuri:

prioritar – inițiative cheie controlate personal de șeful organismului;
intern - implementat de departamentele Inspectoratului Militar Comun;
extern – implementat de organizații externe sub controlul unei autorități guvernamentale.

La implementarea PU, se aplică standardele naționale GOST R 54869-71-2011 și se folosesc instrumente specializate dovedite pentru planificare - programe de calculator MS Project, Spider Project, Primavera și altele.

Pentru a organiza munca la diferite niveluri, se creează organe executive centrale și regiuni (de bază, manageriale sau strategice). Acestea includ curatori care interacționează din echipele de clienți și contractori și, în consecință, manageri de industrie și de proiect. Birourile îndeplinesc următoarele funcții:

participa la formarea obiectivelor și indicatorilor de implementare a planului;
intocmeste documentatia si programul;
asigură managementul portofoliilor de proiecte, coordonează eforturile diferiților executanți, rezolvă problemele problematice;
să identifice și să evalueze riscurile și să răspundă prompt la acestea;
monitorizează implementarea proceselor în toate etapele și conformitatea cu standardele acestora;
furnizează activități contractuale, acceptă rezultatele activităților;
Responsabil de managementul documentelor si intocmirea rapoartelor.

Trebuie remarcate caracteristicile managementului de proiect care sunt caracteristice organismelor guvernamentale și le deosebesc de implementarea inițiativelor de către structurile de afaceri:

necesitatea de a opera într-un domeniu juridic strict limitat, în special în ceea ce privește achizițiile și respectarea procedurilor competitive;
atracţie resursă financiară bugetele de stat și locale;
responsabilitate față de autoritățile de nivel superior;
controlul public și raportarea publică;
amploarea, importanța și versatilitatea planurilor;
accentul nu se pune pe profitul financiar, ci pe efectul social.

Utilizarea unui nou tip de activitate de management, mai modern, poate oferi un lucru remarcabil efect economic sub formă de îmbunătățire a calității și eficienței muncii, creșterea atractivității investiționale a statului în ansamblu și a regiunilor sale, crearea de locuri de muncă și creșterea PIB-ului. O altă latură pozitivă a acesteia este creșterea eficienței și deschiderii organelor guvernamentale, formarea unui mediu administrativ favorabil.

Probleme în procesul de implementare a principiilor managementului de proiect și modalități de depășire a acestora

Dificultățile în introducerea principiilor managementului de proiect în activitățile autorităților de stat și ale autorităților locale apar cel mai adesea din cauza flexibilității insuficiente și a suprareglementării structurilor, a lipsei specialiștilor pregătiți corespunzător și a rezistenței la orice schimbare din partea unor angajați la toate nivelurile. .

În stadiul actual, principalele provocări pentru inovare sunt:

birocrația și concentrarea pe respectarea tuturor celor necesare procese formale, și nu pentru a obține rezultatul final;
neînțelegere și reticență față de schimbările inițiate de utilizarea PU;
incapacitatea de a prezice și de a lucra în mod proactiv; problemele încep să fie rezolvate abia după ce apar;
concentrarea puterilor conducând la predominant stil autoritar management, care suprimă inițiativa angajaților;
competența insuficientă a personalului de a lucra conform planurilor și motivația negativă a acestora (volum de muncă suplimentar, adesea fără stimulente financiare).

Pentru a depăși inerția managerilor vechii formații și pentru a moderniza structurile sectorului public și administrației publice locale, este necesar să se acorde o atenție deosebită următoarelor domenii de activitate:

formarea continua a angajatilor, atat de nivel managerial cat si obisnuit, in directia cresterii competentelor specifice pentru rezolvarea anumitor probleme profesionale;
certifica personalul conform standardelor moderne de management;
crește motivația angajaților (materială și morală) pe baza rezultatelor eficienței personale și succesului general al întreprinderii, organizează părere interpreți cu manageri;
atunci când introduceți principiile PU într-o organizație, treceți de la implementarea de inițiative simple la întreprinderi complexe cu mai multe componente;
înregistrați rezultatele fiecărei etape, determinați-i dezavantajele și beneficiile, faceți modificările necesare în pașaport și înregistrați din nou;
menține integritatea inițiativei în toate domeniile de lucru (de la inițiere până la acceptare și raportul final);
distribuiți clar rolurile și responsabilitățile între angajați pentru a evita performanța slabă a funcțiilor atribuite.

Pentru a preveni ratarea termenelor limită și munca de proastă calitate, este recomandabil să implicați inițial manageri cu experiență cu experiență în gestionarea inițiativelor guvernamentale. implementare cu succes proiecte de externalizare.

În același timp, echipa ar trebui să includă specialiști din autoritățile executive pentru a dobândi abilitățile necesare. Cel mai bine este să începeți cu implementarea proiectelor pilot și apoi să extindeți experiența dobândită la alte proiecte.