Calculul eficienței economice a măsurilor. Calculul eficacității măsurilor de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale Exemplu de calcul al eficienței nodului culturii organizaționale

Întreprinderea SA „Căile Ferate Ruse” se așteaptă în primul rând rezultate pozitive de la proiectul propus. consecințe economice. Parametrii cei mai des utilizați sunt cifra de afaceri, profitul și cota de piață. Dar activități precum cele descrise mai sus operează în cadrul mixului de marketing și este dificil de calculat contribuția acestuia la atingerea obiectivelor. Numai în timpul testării speciale a pieței putem spune că un anumit eveniment a cauzat schimbarea înregistrată indicatori economici activitatile intreprinderii. Această metodă este rar utilizată din cauza costului ridicat. Tendințele încurajatoare sunt asociate cu proliferarea caselor de marcat scaner.

Evaluarea directă a eficacității îmbunătățirii cultura organizationala ar trebui să ia în considerare două direcții:

Eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale.

Eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă.

Evaluarea direcției de dezvoltare a culturii organizaționale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă, de gradul de variabilitate Mediul extern.

Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor care sunt necesare:

Proiectare în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază;

Consolidarea și sprijinirea măsurilor operaționale la toate nivelurile;

Dezvoltați și implementați activități într-o manieră cuprinzătoare;

Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale se poate folosi următorul indicator: modificarea raportului rezultate financiareși costurile de realizare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și costurile de implementare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului.

Majoritatea acestor activități sunt costisitoare și vizează creșterea veniturilor și profitului. Este de așteptat ca implementarea tuturor activităților să crească veniturile medii anuale cu 11%.

Costurile de implementare sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Costurile de implementare a activităților

Venitul anual înainte de activitățile proiectului este de 132,56 milioane de ruble.

Din tabelul 2 rezultă că statul de plată, ținând cont de costurile stimulentelor materiale, va fi de 8.098.560 de ruble. Astfel, costurile stimulentelor financiare vor fi:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (fr.)

Efectul economic al măsurilor de implementare este diferența dintre creșterea planificată a veniturilor primite din vânzări suplimentare cauzate de activitățile propuse și costurile acestor activități.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

unde E - efect economic de la implementare sistem nou salarii, frec.;

Pv - indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora, rub.;

Zr - costurile de implementare a activităților, rub.;

VRP - venituri din vânzări pentru ultima perioadă, frecați.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv /100))) (2)

unde Pv este indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora, rub.;

Vrp - venituri din vânzări pentru ultima perioadă, rub.; (132,56 milioane RUB pentru 2013)

Prv - creșterea planificată a veniturilor din vânzări ca urmare a implementării programului propus, % (11%).

Să calculăm indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora folosind formula (formula 2):

Pv = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 milioane de ruble.

Să calculăm efectul economic al introducerii măsurilor pentru sistemul de salarizare folosind formula (formula 1):

E = (147,14 - 754) - 132,56 = 13,9 milioane de ruble.

Astfel, putem concluziona că efectul economic al activităților propuse este pozitiv, deoarece costurile activităților sunt de 754.560 de ruble. a crescut vânzările cu 13,9 milioane de ruble.

15. INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA EFICIENȚEI ORGANIZAȚIONALE 15.1. Modele de influență a culturii organizaționale asupra eficacității și competitivității organizaționale Există o serie de abordări care determină influența culturii asupra unei organizații. Modelul Sathe. V. Sathe consideră influența culturii asupra vieții organizaționale prin șapte procese: cooperarea între indivizi și părți ale organizației; a lua decizii; Control; comunicații; dăruire față de organizație; percepția mediului organizațional; justificându-vă comportamentul. În acest caz, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru – cu cel de-al doilea nivel subteran, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese. Cooperarea ca tipar de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul măsurilor formale de management, deoarece este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații, munca în grup este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă este cea mai mare valoare. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă. Influența culturii asupra luării deciziilor are loc prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient. Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite. Mecanismul de control al pieței se bazează în principal pe prețuri. Ipoteza de bază este că schimbarea prețurilor și a plăților ar trebui să încurajeze modificările necesare In organizatie. Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Acest mecanism se bazează pe două ipoteze: de sus este mai clar ce măsuri trebuie realizate rezultatul dorit; lucrătorii respectă fără îndoială ipotezele de bază comune. Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei pleacă membrii organizației atunci când își desfășoară acțiunile. De asemenea, presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze în cadrul culturii. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ și apoi de piață. Influența culturii asupra comunicațiilor are loc în două direcții. Prima este absența necesității de a comunica în chestiuni în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. 81 Conținutul culturii influențează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele apreciază contrariul. Un individ se simte dedicat unei organizații atunci când se identifică cu ea și experimentează o anumită legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice. De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația. Percepția unui individ asupra realității organizaționale sau a ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat. Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de mijloace pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament pe baza culturii „vechi”. Modelul Peters-Waterman. Autorii celebrului bestseller „În căutarea unui management de succes”, T. Peters și R. Waterman, au descoperit o legătură între cultură și succes într-o organizație. Luând ca exemplu succesul companii americane iar prin descrierea practicilor de management, au „derivat” un set de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes: credința în acțiune; comunicarea cu consumatorul; încurajarea autonomiei și antreprenoriatului; privirea oamenilor drept principala sursă de productivitate și eficiență; cunoașterea a ceea ce controlezi; nu face ceea ce nu știi; structură simplă și personal mic de conducere; o combinaţie simultană de flexibilitate şi rigiditate în organizaţie. Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua. Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Pentru astfel de firme, satisfacția clienților se află în centrul culturii lor organizaționale. Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa inovației și a birocrației se descompun în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un grad de autonomie pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Productivitatea variază de la persoană la persoană. Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect și demnitate duce la succes este în centrul culturii unor astfel de organizații. Află ce controlezi. Conform acestei norme culturale adânc înrădăcinate companii de succes se așteaptă ca aceștia să fie gestionați nu din spatele ușilor închise ale birourilor managerilor, ci prin vizitele managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subordonații de la locurile lor de muncă. 82 Nu face ceea ce nu știi. Această prevedere este una dintre caracteristicile importante ale unei culturi de succes companii operatoare. Aceste firme nu acceptă diversificarea în afara activității lor de bază. Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor decât pe creșterea personalului. Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru le leagă și le integrează strâns. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor „de guvernare” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Acest lucru încurajează inovația și asumarea riscurilor. Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ. Peters și Waterman susțin că organizațiile de succes au trei seturi de valori. 1. De succes companii operatoareîncearcă să-și trăiască valorile, ceea ce Peters și Waterman numesc o „prejudecată de acțiune”. Astfel de companii subliniază valoarea autonomiei și antreprenoriatului și încurajează angajații să își asume riscuri rezonabile, de exemplu, prin găsirea de noi modalități de a furniza produse sau servicii clienților. Calitate superioară. Managerii de top sunt implicați îndeaproape în operațiunile de zi cu zi ale unei astfel de companii și nu iau doar decizii blocate într-un turn de fildeș. De asemenea, angajații sunt încurajați să împărtășească valori și norme instrumentale care se bazează pe o abordare proactivă și orientare spre crearea de valoare. 2. Al doilea set de valori este determinat de natura misiunii organizației, adică de ceea ce face și cum încearcă să o facă. Peters și Waterman consideră că managerii ar trebui să cultive în primul rând valori care să se concentreze pe ceea ce face cel mai bine organizația și să mențină controlul asupra activităților de bază. O organizație se poate angaja cu ușurință într-o activitate secundară doar pentru că promite să plătească rapid. Peters și Waterman subliniază că orice companie trebuie să „rețină de elementele de bază”, ceea ce înseamnă să facă afacerea pe care o cunoaște cel mai bine. Înseamnă, de asemenea, stabilirea de relații strânse cu consumatorii și adoptarea unor reglementări bazate pe consumatori pentru a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. 3. Al treilea set de valori este legat de operațiunile organizației, compania ar trebui să încerce să creeze valori și norme care să-și motiveze angajații să performeze la cel mai înalt nivel posibil. Aceste valori sunt modelate de convingerea că productivitatea vine de la angajați și că respectul pentru individ este mijlocul principal prin care o companie poate crea cultura necesară comportamentului productiv. Astfel, unele organizații încearcă să aibă valori care să demonstreze investiția lor în resurse umane menite să crească valoare profesională angajaților și ajutându-i să depună eforturi pentru succes. Încurajarea angajaților să învețe noi abilități sau să le folosească mai bine pe cele existente, creșterea cheltuielilor pentru educație și formare, investiții pe termen lung excelență profesională angajații reprezintă toate modalitățile prin care organizațiile pot adăuga valoare resurselor lor umane. 83 model Parsons. În mai mult vedere generala legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere dau numele modelului - AGIL: adaptare; realizarea obiectivelor; integrare; legitimitate. Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații. Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci evident că acea cultură va influența organizația spre succes. Modelul Quinn-Rohrbach. Ideile lui T. Parsons au fost dezvoltate și concretizate de R. Quinn și J. Rohrbach în modelul lor „Valori concurente și eficacitate organizațională”, care explică influența anumitor grupuri de valori asupra eficienței organizaționale. În dezvoltarea modelului AGIL, s-a propus să se ia în considerare această influență nu într-una, ci în trei dimensiuni. Prin urmare, a fost folosit așa-numitul model „valori concurente”. Acest model include următoarele trei dimensiuni: integrare-diferențiere: se referă la proiectarea muncii și a organizației în ansamblu. Această dimensiune indică gradul în care o organizație favorizează fie controlul (preferând stabilitatea, ordinea și predictibilitatea), fie flexibilitatea (preferând inovația, adaptarea și schimbarea); focus intern–focalizare externă: această dimensiune reflectă predominanța interesului în organizație fie în organizarea afacerilor sale interne (coordonarea și satisfacția angajaților), fie în consolidarea poziției organizației în ansamblu în mediul extern; mijloace/instrumente–rezultate/indicatori: măsurarea în model demonstrează diferența de concentrare a atenției, pe de o parte, pe procese și proceduri (planificare, stabilire a obiectivelor etc.), iar pe de altă parte, asupra rezultatelor finale și indicatori ai măsurătorilor lor (productivitate, eficiență etc. ). Acest model descrie valorile culturii unei organizații în raport cu fiecare abordare individuală pentru determinarea performanței și contrastează perspectiva unei abordări cu toate celelalte. Măsurarea valorilor concurente în modelul Quinn-Rohrbach se realizează folosind chestionare „scalate”. Prin urmare, modelul poate fi folosit ca instrument eficient diagnostice organizaționale. Spre deosebire de modelele unidimensionale, în acest caz este imposibil să se obțină „răspunsul corect unic” despre eficacitatea organizației. Modelul identifică deficiențe în toate cele patru părți ale sale, în măsura în care acestea sunt prezente în activitățile organizației. Modelul de cultură organizațională al lui D. Denison ia în considerare patru domenii de evaluare a culturii organizaționale: focus extern, focus intern, stabilitate și flexibilitate. Combinația acestor caracteristici oferă parametrii de evaluare a culturii: implicare, consecvență, adaptabilitate, misiune. În urma multor ani de cercetare, s-a stabilit o legătură între amploarea acestor parametri și eficacitatea organizației. S-a descoperit că nivel inalt Fiecare parametru este important pentru funcționarea cu succes a organizației. 84 15.2. Influența culturii organizaționale asupra eficienței organizaționale Influența culturii organizaționale poate fi apreciată prin gradul de manifestare a anumitor fenomene și procese, precum nivelul de rotație a personalului, gradul de control al echipei, nivelul de conflict etc. de control al unei organizații În orice moment, cineva controlează orice organizație. Deoarece prin control înțelegem impactul asupra obiectului de control, prin controlabilitate înțelegem răspunsul obiectului de control la un astfel de impact. În fiecare caz specific de impact, gradul de răspuns la un astfel de impact poate fi diferit. Gradul de controlabilitate al unei organizații este înțeles ca forma și viteza de răspuns al organizației la deciziile de management luate de managerul care o conduce, întrucât managerul își exercită influența asupra organizației tocmai prin luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, atunci când conduce o organizație, un manager este interesat dacă organizația răspunde la fiecare decizie pe care o ia cu privire la organizație în forma pe care o așteaptă și cât de repede și-ar dori. Interesul pentru problema controlabilității unei organizații apare numai dacă se dovedește că organizația este slab controlabilă. Gradul de controlabilitate al unei organizații poate fi ridicat, mediu, normal și scăzut. In toate probabilitatile, grad înalt controlabilitatea, de asemenea, nu are legătură cu caracteristicile dorite ale procesului de control. Gradul de controlabilitate al organizației trebuie să fie normal, adică să corespundă normei, ordinii care s-a înrădăcinat în mintea managerului pentru a-l satisface. Dacă organizația în ansamblu sau diviziile sale reacționează la deciziile luate de manager în modul în care se aștepta la momentul luării deciziei și dacă o astfel de reacție are loc suficient de repede, atunci organizația poate fi numită gestionabilă. Dimpotrivă, dacă organizația în ansamblu sau componentele sale individuale nu răspund la deciziile luate de manager, atunci organizația este clasificată ca negestionată. Dacă răspunsul este foarte lent și nu în forma în care managerul se aștepta, atunci organizația este de necontrolat. Pentru management eficient Un grad scăzut de controlabilitate este inacceptabil; cel mai bun grad de controlabilitate care este normal pentru o anumită echipă de management va fi. Un grad normal de controlabilitate a unei organizații înseamnă prezența unei astfel de situații interne, a unei culturi organizaționale, atunci când orice decizie de management luată este însoțită de o reacție a organizației în sine și a echipei sale, potrivită ca conținut și viteză. Dacă organizația este prost gestionată, atunci chiar și cele mai strălucite, promițătoare decizii vor fi luate în zadar sau implementate cu o eficiență scăzută, mult mai mică decât ar putea fi dacă organizația ar avea un grad normal de controlabilitate. Organizație negestionată sau prost gestionată: caracteristici principale O organizație negestionată sau prost gestionată se caracterizează prin existența separată a aparatului de management și a restului organizației. Aparatul managerial își trăiește propria viață, este autosuficient, poate acționa foarte activ, dar toată activitatea sa nu are aproape niciun impact pe baza organizației, partea sa principală. În acest caz, activitatea sa se reduce la jocuri hardware, la intrigă, la lupta pentru locuri (postări), pentru o „piesă din plăcinta generală” mai bună sau mai mare. Chiar și într-o astfel de situație, aparatul are o oarecare influență asupra restului (principalului) părți a organizației, deoarece are pârghiile de putere disponibile numai pentru el. De exemplu, aparatul poate lua o decizie de investiție, adică o decizie asupra direcției resurse financiare pentru implementarea unui anumit proiect, iar restul organizației nu va putea rezista unei astfel de decizii a aparatului de management; acesta, această parte principală a organizației, este obligată în această situație să se adapteze la astfel de decizii luate de către aparat de management. Cu toate acestea, organizația în sine, adică partea sa principală, trăiește și funcționează pe baza unei ordini stabilite sau emergente, care se numește cultură organizațională. În această situație, cultura organizațională este un mecanism de găsire a opțiunilor de compromis pentru rezolvarea intereselor egoiste multidirecționale individuale și de grup ale tuturor membrilor organizației, fiecare dintre aceștia având ca scop supraviețuirea în cadrul unei organizații date dacă decide să rămână în ea, sau dacă își dă seama că nu are încotro. Producția în sine se realizează doar pentru că fiecare realizează că supraviețuirea sa individuală este posibilă doar prin „făcând acest lucru”, adică prin producerea a ceea ce acționează ca profil al organizației. Nimeni nu se gândește la scop, la soartă, la viitorul organizației: aparatul trebuie să-și mențină poziția, toți ceilalți trebuie să supraviețuiască, să supraviețuiască, să aștepte vremuri mai bune. Într-o astfel de situație, liderii informali nu pot să nu apară în organizație, care în timp încep să interacționeze cu aparatul de management, căutând compromisuri care să satisfacă (cel puțin în cea mai mică măsură) ambele părți. Organizație gestionată în mod normal: caracteristici principale În organizațiile în care conducerea și personalul acționează ca un întreg, unde există o forță unificatoare - cultură organizațională, există un grad normal de gestionare. Pot exista unele probleme și inconsecvențe, dar unitatea obiectivelor și acțiunilor rămâne. Deciziile luate de aparatul de management sunt controlate. Organizația răspunde la astfel de decizii în modul așteptat și cu viteza așteptate. Atenția membrilor organizației este concentrată pe afaceri, afaceri și procesul productiv. Nu este posibil să-ți realizezi interesul egoist decât prin realizarea interesului organizațional: în timp, organizația îi va împinge pe cei care nu țin cont de interesul general. Managementul ineficient sau incompetența într-o astfel de organizație devine evidentă aproape imediat, iar răspunsul organizației la o astfel de ineficiență sau competență începe să apară. Factorii care influenţează controlabilitatea unei organizaţii În primul rând, factorii care influenţează gradul de controlabilitate al unei organizaţii includ personalitatea managerului însuşi, sau mai bine zis corespondenţa stilului de management caracteristic managerului cu tipul de cultură organizaţională. Prin stil de management înțelegem forma de percepție de către subordonați a tot ceea ce vine de la manager – comenzi, ordine, direcții, recomandări etc. Cu un stil de management strict (autoritar) caracteristic unui manager, unele tipuri de organizații devin mai gestionabile. În alte tipuri de organizații, poate exista o reacție inversă la acest stil - rezistență ascunsă, o scădere a eficienței operaționale. Preferința pentru un stil dur se explică prin faptul că, în această situație, subordonații, sub influența posibilei nemulțumiri a managerului, au dorința firească de a răspunde influenței din partea sa într-un mod adecvat. Un stil de management soft, în absența unei culturi organizaționale puternice, permite subordonaților să interpreteze în mod ambiguu impactul exercitat asupra lor de către manager. În condițiile unei culturi organizaționale puternice, conducerea și subordonații gândesc în aceleași categorii, un singur spațiu valoric-normativ nu permite divergențe în interpretări, înțelegere a scopurilor și mijloacelor de realizare a acestora. 86 Corespondența stilului de management cu tipul de cultură organizațională afectează în mod direct gradul de controlabilitate al organizației. Personal sau caracteristici individuale managerul, care afectează gradul de controlabilitate al organizației, nu se limitează doar la stilul de management. A doua cerință pentru un manager în acest context este asociată cu capacitatea sa de a lua decizii și nu doar decizii, ci decizii eficiente și, în plus, de a organiza eficient punerea în aplicare a unor astfel de decizii pe care le ia. Luarea deciziilor, la rândul său, este asociată cu capacitatea managerului de a formula obiective - extra-organizaționale și intra-organizaționale. Iar scopul poate fi formulat într-un mod eficient doar atunci când managerul cunoaște suficient de bine obiectul managementului, adică caracteristicile organizației, cultura organizațională a acesteia și poate modela imaginea reală a organizației în viitor. Prezența unei anumite culturi organizaționale nu depinde de manager: ea există în orice caz, în orice organizație. În același timp, un manager neprofesionist sau slab profesional nu acordă atenția cuvenită acestei probleme, în timp ce un manager orientat profesional gestionează procesul de stabilire și stabilire a unei culturi în organizație care să fie adecvată atât scopurilor organizației, cât și la ideea proprie a managerului despre ceea ce ar trebui să fie această cultură pentru ca controlabilitatea organizației a atins nivelul cerut, ceea ce va asigura un management de înaltă calitate al organizației. Evaluarea eficacității culturii organizaționale Evaluarea directă a eficacității îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două domenii: eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale (adică scopul schimbării); eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă (tehnologia schimbării). Evaluarea direcției dezvoltării culturale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă, de gradul de variabilitate a mediului extern și de radicalitatea schimbărilor. Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea activităților care trebuie: dezvoltate în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază; consolidarea și sprijinirea activităților la toate nivelurile; dezvoltarea și implementarea activităților într-o manieră cuprinzătoare; luați măsurători constante starea SECși cultura organizațională, ajustări în caz de abateri sau reacții puternic negative din partea angajaților. Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale, se poate utiliza următorul indicator: modificarea raportului dintre rezultatele financiare și costurile de realizare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și a costurilor de implementare a măsurilor față de dezvolta cultura organizationala. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului. Pentru a evalua creșterea indicatorilor de performanță ai organizației, precum și nivelul de cultură organizațională, este bine să folosiți metoda indexului, pe baza unor indicatori relativi care exprimă raportul dintre nivelul unui fenomen dat la nivelul său 87 din trecut sau la nivelul unui fenomen similar luat ca bază. Avantajul acestei metode este comparabilitatea indicatorilor obținuți și natura lor transversală. Indicatorii utilizați pentru calcularea indicilor trebuie să aibă o expresie cantitativă. Eficacitatea dezvoltării culturii organizaționale poate fi evaluată și prin compararea principalelor indicatori ai performanței organizației, cu condiția ca în perioada analizată și într-un mediu stabil să nu fi fost efectuate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, îmbunătățirii tehnologiilor și echipamentelor. . Acest lucru este destul de dificil de făcut, mai ales dacă Cele mai noi tehnologii iar tehnologia sunt condiţia principală pentru competitivitatea unei întreprinderi. Principalii indicatori ai eficacității culturii organizaționale a unei întreprinderi includ: efectul economic anual din implementarea măsurilor de formare, îmbunătățire și gestionare a culturii corporative, perioada de rambursare a costurilor suplimentare ale măsurilor, raportul de eficiență a măsurilor. Coeficientul de eficacitate al măsurilor de dezvoltare, îmbunătățire sau schimbare a culturii organizaționale se stabilește utilizând raportul invers față de perioada de amortizare conform formulei 1 E = . Că Unul dintre indicatorii generali ai eficacității măsurilor implementate poate fi creșterea profitului sau a veniturilor întreprinderii pentru perioada în care au fost efectuate măsuri de dezvoltare a culturii organizaționale: E = P × (P − P), 2 1 unde E este mărimea absolută a efectului economic pentru perioada analizată, P – profit pe unitate de produs (muncă, servicii) în perioada următoare măsurilor luate pentru dezvoltarea culturii organizaționale, P1 și P2 – volumul produselor (muncă, servicii) , respectiv, înainte și după măsurile luate. Următorul indicator vă permite să evaluați nivelul sau calitatea schimbării culturii după activități pentru dezvoltarea acesteia. Indicatorul integral se calculează prin metoda mediei geometrice: Kint = n K ×K2 ×K3 ×K4 ×...×Kn, 1 unde K int este coeficientul integral al nivelului de cultură organizațională, n este numărul de parametri pentru aprecierea nivelului culturii organizaționale, K1, K 2, K 3, K 4, K n – parametrii de evaluare a culturii organizaționale, prezentați sub formă de coeficienți. K1 – coeficientul nivelului de studii, caracterizează nivelul general de studii al personalului întreprinderii și se calculează prin formula k ∑a ⋅Ч i ij К1 = i=1 , Хj unde ai este scorul corespunzător nivelului i-lea de studii , Х ij este numărul de angajați cu i-a educațional nivel in anul j, Ch j – numărul total angajați în anul j, k este numărul de niveluri de studii. Fiecărui nivel i se atribuie un anumit punctaj. De exemplu, mai sus și al doilea educatie inalta– 6 puncte, cursuri de pregătire superioară și specială – 5 puncte etc. 88 K 2 – coeficientul de stabilitate a personalului este strâns legat de rata de rotație a personalului: K2 = 1 − K tech, m ∑K techi ⋅ P ij K tech = i = 1 , Хj unde Kteki este rata de rotație a personalului în i-band vechime în muncă, H ij – numărul de angajați din intervalul i-a în a j-a perioadă, H j este numărul de angajați din a j-a perioadă, m este numărul de intervale alocate de experiență de muncă. K 3 – coeficient disciplina muncii, n 1 − ∑ Di K3 = i =1 , N unde Di este numărul de încălcări de tipul i; n – numărul de tipuri de încălcări ale disciplinei muncii și tehnologice luate în considerare; N – număr mediu personal. K 4 – coeficient de satisfacție în muncă etc. Analiza și evaluarea acestui parametru se realizează pe baza dorinței angajaților de a părăsi locul activitatea muncii, aceasta ia în considerare nu numai dorința angajatului de a părăsi întreprinderea, ci și de a se muta într-o altă divizie. Colectarea datelor inițiale se realizează prin metoda chestionarului. n ∑L ijф ⋅ Х ij K4 = n i =1 . ∑ Lij max ⋅ H ij i =1 Se pot folosi alți coeficienți, de exemplu, coeficientul relațiilor interpersonale, coeficientul de conflict etc. Modificarea cifrei de afaceri a personalului la o întreprindere are un efect economic foarte clar. Modificarea nivelului de rotație a personalului de la începutul activităților de dezvoltare a culturii organizaționale indică o relație directă între aceste fenomene. Este mult mai dificil să stabilim acei parametri ai culturii organizaționale pe care dorim să îi schimbăm și activitățile care sunt necesare pentru aceasta, precum și eficacitatea acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să fiți capabil să înțelegeți esența culturii organizaționale, baza acesteia, acele componente care nu pot fi modificate, cele care influențează cel mai mult activitățile organizației și, de asemenea, să puteți estima costurile de desfășurare a activităților. pentru a dezvolta sau schimba cultura organizațională. Dacă firma există de ceva timp perioadă lungă de timp, atunci are o cultură organizațională deja stabilită. Dificultatea constă în a determina care schimbări sau dezvoltarea căror parametri (sau elemente) de cultură vor duce la o creștere a eficienței întreprinderii și dacă această schimbare este posibilă. Pentru a evalua cultura organizațională, pot fi utilizate diferite tipuri de efecte care au apărut ca urmare a implementării măsurilor de dezvoltare sau schimbare a culturii organizaționale. 89 Efectul economic este, în esență, o creștere a productivității muncii și o scădere a intensității muncii, o scădere a intensității materiale și a costurilor de producție, o creștere a profiturilor și a rentabilității. Efectul resurselor este eliberarea de resurse în întreprindere: materiale, forță de muncă și financiare. Efectul tehnic este aspectul tehnologie nouăși tehnologie, descoperiri, invenții și propuneri de inovare, know-how și alte inovații. Efect social - creșterea nivelului material și cultural de trai al cetățenilor, satisfacerea mai deplină a nevoilor acestora de bunuri și servicii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a măsurilor de siguranță, reducerea ponderii grelelor. muncă manuală si etc. . Elemente de cultură organizațională și indicatori ai eficacității acestora Starea culturii organizaționale poate fi apreciată pe baza unei analize a principalelor elemente: gradul de coincidență a valorilor, cu cât gradul de coincidență este mai mare, cu atât cultura este mai puternică; gradul de conformitate, adică măsura în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele formale și informale acceptate; nivelul de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional, %; dezvoltarea sistemului de transmitere a experienței culturale, %; starea climatului socio-psihologic, % (din ideal) Conţinutul elementelor influenţează parametrii culturii organizaţionale şi se exprimă în indicatorii de performanţă ai organizaţiei. Rata de rotație a personalului – conținut acest indicator are limite obiective - limita inferioară este determinată de necesitatea schimbărilor naturale de personal (de exemplu, pensionare) și este de 3-5% și Limita superioară datorită capacităţii organizaţiei de a se autoconserva. Un exces al acestui indicator față de media industriei caracterizează cultura organizațională ca fiind ineficientă; dacă valoarea indicatorului este mai mică decât media industriei, aceasta indică o cultură organizațională eficientă. Dinamica acestui indicator arată atât atitudinea personalului față de schimbări (o reducere bruscă a fluctuației personalului, după informarea personalului despre planurile de dezvoltare, schimbările viitoare etc.), cât și schimbările în starea culturii organizaționale (modificări în sistemul informațional, intarirea sanctiunilor pentru nerespectarea standardelor de comportament, imbunatatirea sau deteriorarea climatului socio-psihologic se reflecta in nivelul fluctuatiei de personal) Nivelul disciplinei muncii – indicator relativ. Diferite culturi vor avea diferite niveluri normale de disciplină a muncii: într-o cultură (birocratică) este normal să trimiți o cerere sau să dai o notificare scrisă, în timp ce în alte culturi este normal ca un subordonat să izbucnească în strigătul „Eureka!” la sef. Nivelul conflictului - acest indicator poate fi utilizat fie separat, fie în combinație cu altele, de exemplu, cu nivelul de rotație a personalului sau cu numărul de inovații și invenții. Cu o combinație de un nivel ridicat de conflict, un număr mare de inovații și invenții și nivel scăzut schimbarea personalului, putem spune că conflictele dintr-o anumită organizație sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale; cultura are atitudinea față de conflict ca necesitate, ca criteriu de testare a unei idei de viabilitate (adică o cultură organizațională inovatoare este diagnosticat). În schimb, un nivel ridicat de conflict și un nivel ridicat de rotație a personalului indică o cultură organizațională ineficientă, o confruntare clară între conducere și personal. Dacă nivelul conflictului este scăzut și fluctuația personalului este mare, atunci putem presupune prezența unei rezistențe ascunse din partea personalului, motivele pentru care încă mai trebuie clarificate. 90

(Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului)

Apariția unei economii de piață în Rusia și intrarea antreprenorilor autohtoni pe piețele internaționale au crescut semnificativ cerințele pentru nivelul de management al întreprinderii și utilizarea tehnologiilor moderne de management. Căutați noi metode și instrumente de management aplicate care să asigure o activitate de afaceri eficientă în procesul de transformare și modernizare profundă societatea rusă la ieșirea din criza economică, determinați semnificația practică și perspectivele culturii organizaționale.

Orice întreprindere rusă care se străduiește să țină pasul cu vremurile nu poate decât să aibă ca una dintre liniile directoare formarea unei culturi organizaționale eficiente, care să unească toți angajații în jurul unui obiectiv comun, promovând comportamentul flexibil al organizației într-un mediu extern în schimbare.

Cultura organizațională are cel mai direct impact asupra rezultatelor finale ale activităților organizațiilor și, astfel, determină în mare măsură eficiența funcționării acestora. În același timp, cu cât cultura organizațională este utilizată mai eficient, cu atât procesul de producție se desfășoară mai eficient cu ajutorul resurselor adecvate. Una dintre cele mai importante probleme economice în managementul unei organizații de afaceri este fundamentarea corectă a indicatorilor pentru utilizarea eficientă a potențialului culturii organizaționale pentru a avea un impact pozitiv asupra producției finale și a rezultatelor economice.

Întrebările despre ce fel de cultură poate fi numită eficientă și dacă există semne de culturi eficiente au fost de multă vreme de interes pentru specialiști. Cercetătorii acestui fenomen abordează construirea unei culturi organizaționale eficiente cu criterii diferite, folosind diferite tehnici pentru a evalua influența anumitor caracteristici ale performanței întreprinderii. Abordarea predominantă este o evaluare calitativă a culturii organizaționale, care este în mare măsură descriptivă și nu poate adapta pe deplin practicile variate și cerințele dinamice ale managementului afacerilor.

Disputele continuă în rândul cercetătorilor: este chiar posibilă o abordare cantitativă a evaluării culturii și va avea forță legală, sau una dintre abordările calitative va fi singura modalitate de a caracteriza cultura? Niciuna dintre metodele cunoscute de evaluare a culturii organizaționale nu ne permite să identificăm măsura în care anumite caracteristici ale acesteia influențează eficacitatea unei organizații date.

Soluția problemei, în opinia noastră, poate fi conceptul de scoring situațional. Esența sa este de a atribui un anumit punctaj eficienței utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale. Se propune evaluarea folosind sistemul tradițional de cinci puncte.

După ce am evaluat fiecare dintre caracteristicile selectate și i-am atribuit un anumit punct, le însumăm folosind următoarea formulă:

∑ eu = eu 1 +I 2 +I 3 +I 4 +I 5 + ...+ eu n , (1)

unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - foarte bine,

3 - realizări medii,

2 - pe punctul de a fi necesar,

1 - rezultate foarte slabe.

Au fost dezvoltate trei abordări pentru a analiza și măsura cultura organizațională în practică:

cercetătorul „se cufundă” în culturăși acționează ca un observator profund implicat, încercând să devină „nativ” al organizației;

cercetătorul utilizează mostre de limbaj documentar, reportaje, povești și conversații existente în organizație, încercând să identifice elemente de cultură;

cercetătorul foloseşte chestionare, realizează interviuri pentru a evalua manifestările specifice ale culturii.

Principala problemă care se dezbate este aceasta: atunci când cultura este evaluată prin chestionare sau interviuri, nu este doar o descriere faptică? caracteristici externe organizație, sunt luate în considerare valorile fundamentale profunde?

Cultura se bazează pe valori și ipoteze fundamentale pe care organizațiile de multe ori nici măcar nu le recunosc, așa că susținătorii abordării calitative susțin că caracteristicile culturii pot fi identificate și descrise doar printr-o înțelegere calitativă profundă a artefactelor, miturilor și legendelor care există în Organizatia. Cea mai bună soluție la această problemă este „imersiunea” în cultura organizației.

Cu toate acestea, ar trebui argumentat că prin neutilizarea chestionarelor și a interviurilor pentru a defini cultura, amploarea studiului este sacrificată. Dacă „imersiunea” într-o cultură este necesară pentru a o studia, atunci se dovedește a fi imposibil de înțeles multe culturi organizaționale. În plus, această metodă necesită o perioadă lungă de timp pentru a „cufunda” în cultura organizației. Prin urmare, pentru a studia și a evalua pe deplin toate caracteristicile culturii organizaționale, este necesar, dacă este posibil, să se utilizeze prima, a doua și a treia abordare pentru analiza și măsurarea acestor caracteristici. Când folosim această metodologie de evaluare a culturii organizaționale, propunem a treia abordare ca bază, fără a le neglija pe celelalte două.

Deoarece cultura organizațională reflectă ideile de bază colective, atunci când se efectuează o evaluare a ratingului, este necesar să se creeze un grup de experți de angajați ai întreprinderii studiate, care să evalueze caracteristicile culturii organizaționale.

Coeficientul de influență a culturii organizaționale(K ow) asupra eficienței companiei este determinată de formula:

To ow = ∑ I/5n, (2)

La diagnosticarea și evaluarea culturii organizaționale nu este exclusă posibilitatea introducerii oricărui nou factor semnificativ în formarea eficientă a acesteia. Deoarece atunci când se efectuează cercetări este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor, din toată diversitatea caracteristici cultura organizationala se propune să se ia în considerare șase cele mai semnificative:

1) accent strategic, care conțin planuri și direcții de acțiune, obligații de a realiza anumite acțiuni pentru atingerea scopurilor stabilite;

2) selecția, evaluarea personaluluiși promovarea acestora;

3) stil de conducere, care caracterizează atitudinea față de angajați și determină condițiile de muncă;

4) structura sau componenţa internă a organizaţiei, reflectând ramificațiile organizației, subordonarea ierarhică a diviziunilor și repartizarea puterii între acestea;

5) criterii de succesși sisteme de stimulare care arată ce este recompensat și cum este sărbătorit;

6) procesele care au loc în organizație(inclusiv eficacitatea sistemului informatic al organizației, comunicarea între angajați și departamente, sistemul de luare a deciziilor, regulile și procedurile de management etc.).

Această abordare pare suficientă pentru a reprezenta în mod adecvat cultura pe care o deține o organizație.

În acest caz, coeficientul de influență al culturii organizaționale asupra eficienței întreprinderii se calculează folosind următoarea formulă:

To ow = ∑ I/30, (3)

Întrucât în ​​termeni generali eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub formă de resurse de producție care au determinat acest rezultat (3), influența a culturii organizaționale privind eficiența poate fi exprimată astfel:

E = K VL R / 3 (4)

Astfel, dacă într-o organizație toți indicatorii culturii organizaționale selectați pentru analiză au fost cotați cu cinci puncte, atunci coeficientul de influență al acestei culturi este egal cu 1. Aceasta va însemna că organizația a creat o cultură care contribuie cel mai bine la prosperitatea și creșterea eficienta acestei organizatii. Dacă coeficientul este minim (K vl = 0,2), aceasta înseamnă:

angajații nu înțeleg scopurile și obiectivele strategice cu care se confruntă această companie sau acțiunile necesare pentru atingerea scopurilor nu sunt clare;

sistemul de selecție și evaluare a personalului este departe de a fi perfect, nu există profesioniști în echipă;

stilul de management și condițiile de muncă lasă mult de dorit, ceea ce provoacă nemulțumiri în rândul majorității angajaților organizației;

munca în cadrul structurii stabilite nu oferă suport pentru implementarea sarcinilor de producție, competențele delegate sunt ambigue, nu există corespondență între autoritatea prevăzută și responsabilitatea atribuită;

criteriile de evaluare a succesului în organizație nu sunt gândite, sistemele de stimulare, onoarea, ritualurile de recompensă menite să întărească valorile și cultura organizației lipsesc cu desăvârșire și, dacă există, nu este complet clar pentru angajați ce este exact. fiind recompensat și onorat;

procesele din organizație decurg spontan, conflictele sunt frecvente, atât între departamente, cât și între angajați individuali, sistemul informațional este ineficient, nu există feedback între angajați și management, se iau adesea decizii pripite, nu există control asupra implementării lor, managementul este efectuate „de la birou”, managerii nu sunt vizibile și nu sunt accesibile angajaților lor

În general, putem spune că o persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, experimentând un sentiment de apartenență la o anumită echipă, satisfacție din comunicare și relații prietenoase cu colegii, în timp ce „recompensa externă” este salariul. , promovare, simboluri ale vechimii și prestigiului.

În același timp, este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților, altfel rezultatul poate fi un leadership ineficient și chiar apariția unei situații conflictuale negative.

Starea culturii organizaționale poate fi evaluată pe baza unei analize a principalelor elemente:

Gradul de coincidență a valorilor, cu cât gradul de coincidență este mai mare, cu atât cultura este mai puternică;

Gradul de conformitate, adică măsura în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele formale și informale acceptate;

Nivel de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional, %;

Dezvoltarea sistemului de transmitere a experienței culturale, %;

Starea climatului socio-psihologic, % (de la ideal)

Rata de rotație a personalului– conținutul acestui indicator are limite obiective – limita inferioară se datorează necesității unor schimbări naturale de personal (de exemplu, pensionare) și este de 3–5%, iar limita superioară se datorează capacității organizației de a se autoconserva.

Un exces al acestui indicator față de media industriei caracterizează cultura organizațională ca fiind ineficientă; dacă valoarea indicatorului este mai mică decât media industriei, aceasta indică o cultură organizațională eficientă.

Dinamica acestui indicator arată atât atitudinea personalului față de schimbări (o reducere bruscă a fluctuației personalului, după informarea personalului despre planurile de dezvoltare, schimbările viitoare etc.), cât și schimbările în starea culturii organizaționale (modificări în sistemul informațional, întărirea sancțiunilor pentru nerespectarea standardelor de comportament, îmbunătățirea sau deteriorarea climatului socio-psihologic se reflectă în nivelul de rotație a personalului)

Nivelul disciplinei muncii– un indicator relativ. Diferite culturi vor avea diferite niveluri normale de disciplină a muncii: într-o cultură (birocratică) este normal să trimiți o cerere sau să dai o notificare scrisă, în timp ce în alte culturi este normal ca un subordonat să izbucnească în strigătul „Eureka!” la sef.

Nivelul conflictului– acest indicator poate fi utilizat fie separat, fie în combinație cu altele, de exemplu, cu nivelul de rotație a personalului sau cu numărul de inovații și invenții.

Cu o combinație între un nivel ridicat de conflict, un număr mare de inovații și invenții și un nivel scăzut de rotație a personalului, putem spune că conflictele din această organizație sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale; cultura are o atitudine față de conflict ca o necesitate, ca criteriu de testare a unei idei de viabilitate (adică, este diagnosticată o cultură organizațională inovatoare). În schimb, un nivel ridicat de conflict și un nivel ridicat de rotație a personalului indică o cultură organizațională ineficientă, o confruntare clară între conducere și personal. Dacă nivelul conflictului este scăzut și fluctuația personalului este mare, atunci putem presupune prezența unei rezistențe ascunse din partea personalului, motivele pentru care încă mai trebuie clarificate.

Nivel de motivare definit astfel: comparativ cu nivelul regional salariile personalul întreprinderii, nivelul și perspectivele de dezvoltare sfera socială(evaluat în comparație cu alte întreprinderi din regiune), plus o evaluare a angajamentului personalului față de organizație (care este înțeleasă ca evaluarea pozitivă a angajatului cu privire la șederea sa în organizație, intenția de a acționa în beneficiul acestei organizații pentru obiectivele sale) și să-și mențină calitatea de membru.

Gradul de rigiditate a personalului– nivelul natural de rezistență la schimbare al unei persoane, măsurat prin teste psihologice. Ca urmare a selecției sau în mod spontan, angajații cu aproximativ același grad de rigiditate se adună într-o organizație, ceea ce este asociat cu direcția activităților organizației și cu nivelul acesteia de inovare.

Număr de inovații, propuneri de raționalizare, invenții.

Un număr mare de inovații caracterizează mediul întreprinderii ca fiind inovator, adică un astfel de mediu face posibilă efectuarea de schimbări în toate aspectele organizației fără prea multe dificultăți, este binevenit de personal și este o condiție pentru bunăstarea lor normală. Numărul de propuneri și invenții de raționalizare, pe lângă inovația mediului, indică și poziția creativă, activă a personalului, ceea ce indică o cultură puternică și eficientă. Dinamica acestui indicator indică o schimbare a culturii într-o direcție sau alta.

Gradul de încredere a personalului în management. Este deosebit de bine să comparăm dinamica nivelului de încredere a personalului în management. Măsurat folosind un sondaj. Poate consta din următoarele componente: încredere în luarea deciziilor strategice, rezolvarea problemelor curente (chestiune de competență), încredere în lider ca individ (nivel de zi cu zi comunicare interpersonală, întrebarea integrității liderului). Ambele evaluări sunt importante, așa că în medie obținem un rating al încrederii personalului în management (de la 1 la 10).

Nivelul de calificare al angajatului. Putem lua în considerare dinamica schimbărilor în medie categoria de calificare separat, putem lua în considerare simultan dinamica modificărilor categoriei medii în combinație cu modificări ale numărului de produse defecte și ale nivelului productivității muncii.

Timp mediu de adaptare a personalului. Efectul reducerii perioadei de adaptare poate fi exprimat în grafice.

Grafice ale dependenței fluctuației personalului de nivelul de coincidență a valorilor de bază, de nivelul de coincidență a normelor, de nivelul de dezvoltare a sistemului informațional, de nivelul de dezvoltare a sistemului de transmitere a experienței culturale, de stat. a climatului socio-psihologic, ca urmare obținem un grafic integrat al dependenței fluctuației personalului de eficacitatea culturii organizaționale.

Desigur, alți factori influențează și fluctuația personalului, dar cultura organizațională, în opinia mea, este una dintre cele mai importante și, în plus, poate fi formată și controlată (cu conștientizarea importanței acestui fenomen, dezvoltarea corectă a unui strategia de management al personalului, implementarea sistematică a măsurilor necesare în practica managerială). Ținând constant alți factori, putem evalua puterea influenței culturii organizaționale. Modificarea unora dintre parametrii săi va afecta în diferite grade nivelul de schimbare a personalului. După ce am stabilit valoarea minimă cerută a fluctuației de personal și cea maximă posibilă, vom stabili astfel limitele acestei dependențe, determinând fluctuația medie de personal pentru perioada anterioară cu nivelul fluctuației de personal pentru perioada de implementare și operare a modificărilor organizatorice. cultură, vom putea evalua efectul introducerii unor măsuri de îmbunătățire a culturii organizaționale.

Nivelul disciplinei muncii se determină prin întârziere consemnată, absenteism (în fișa de pontaj), precum și din acte, ordine de aplicare a sancțiunilor pentru încălcarea disciplinei muncii. Acești indicatori pot fi folosiți atât în ​​combinație, cât și separat, dar întotdeauna în dinamică. Schimbarea nivelului de încălcări ale disciplinei muncii este o consecință a procesului de dezvoltare și îmbunătățire a culturii organizaționale. În consecință, eficacitatea acestui proces se va reflecta printr-o modificare a numărului de încălcări ale disciplinei.

Nivelul conflictului determinată prin testarea frecvenței, puterii, amplorii, cauzelor conflictelor și evaluând consecințele acestora (pozitive, negative, evolutive sau inhibitorii). O evaluare de către respondenți a nivelurilor de conflict dorite, tolerabile și insuportabile într-o organizație ne va permite să stabilim limitele nivelului de conflict pentru o anumită organizație. Schimbările în parametrii culturii organizaționale pot provoca inițial o creștere a nivelului de conflict. În consecință, este necesar să urmărim direcția conflictelor și efectul care rezultă: dacă activitatea muncitorilor, creativitatea și disputele care vizează îmbunătățirea activităților cresc, atunci dezvoltarea culturii trebuie să continue în aceeași direcție. Cu toate acestea, conflictele pot apărea ca urmare a tensiunii crescute în situația asociată cu schimbările în parametrii culturii organizaționale.

Consecințele pot fi duble: unii dintre lucrătorii cărora nu le plac schimbările pot pleca, dar atât cea mai proastă parte a lucrătorilor, cât și cei mai buni pot pleca, mai ales dacă schimbările le vor înrăutăți situația.

Dar, în orice caz, schimbările în cultura organizațională vor fi însoțite de schimbări ale nivelului de conflict.

La rândul său, schimbarea de nivel motivarea muncii influențează modificările anumitor indicatori ai performanței angajatului. Nu este nevoie să studiezi totul. Chiar și unele dintre ele, cele mai observabile, ne vor oferi o imagine mai mult sau mai puțin exactă.

Dintre indicatorii cantitativi, se remarcă o modificare a nivelului productivității muncii în rândul lucrătorilor calificați (adică, cei care au finalizat cu succes procesul de adaptare a muncii), care nu este asociată cu reechiparea tehnică și tehnologică a producției, survind concomitent cu schimbări în cultura organizaţională. Nivelul mediu al productivității muncii poate deveni un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii organizaționale în comparație cu nivelul mediu al productivității muncii în industrii similare (de preferință în aceeași regiune).

Din punct de vedere al fluctuației de personal (Ete k). 12 – x > 0, atunci cultura în ansamblu este eficientă,

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Ca urmare, puteți obține un coeficient de eficiență pentru fluctuația personalului, acesta va fi egal cu 12/x și va varia în intervalul de la 1 la 4, dacă coeficientul este 1, atunci cultura este cel mai puțin eficientă, dacă este 4 , atunci este cel mai eficient dacă coeficientul depășește aceste limite , atunci cultura este ineficientă. O valoare a coeficientului care depășește 4 este foarte rară, deci poate fi ignorată; prin urmare, coeficientul de eficiență va varia în intervalul 1-4.

Despre disciplina muncii (Edis). Dacă nivelul încălcărilor documentate depășește 10% din forța de muncă, va indica o cultură ineficientă.

Coeficientul de eficiență culturală pentru disciplina muncii este 10/x. Intervalul modificării sale este de la 1 la 10; dacă coeficientul este mai mic de 1, atunci cultura nu este eficientă.

Coeficientul de eficienta pentru nivelul de conflict (Econ) poate varia de la 1 la 1/10 in functie de evaluarea nivelului de conflict data de angajatii firmei (de la 1 la 10).

Gradul de încredere a personalului în management (ED). Este determinată din două evaluări – nivelul de competență și nivelul de integritate, așa cum este considerat de către angajații organizației.

Scorul mediu (de la 0 la 10) va fi gradul de încredere în management.

În funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor (Egal), eficiența este definită ca diferența dintre valoarea medie a nivelului de calificare pentru o anumită perioadă, sau aprobat ca nivel de calificare normal (nivel mediu necesar) și nivelul de calificare al lucrătorilor în acest moment. Intervalul modificărilor coeficientului este de la 0 la 1.

Conform perioadei medii de adaptare a muncii (Ead). Perioada normală de adaptare minus perioada medie de adaptare pentru întreprindere tinde spre maximum (care este de aproximativ șase luni). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. Dacă diferența este negativă, atunci cultura este ineficientă. Factorul de eficiență va varia de la 0 la 6.

Astfel, eficacitatea globală a culturii este determinată prin următoarea formulă

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Egal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n).

Suma valorilor minime ale coeficientului Smin este 2,1, iar Smax maxim este 32.

Dacă adăugăm alți indicatori pentru evaluarea eficacității culturii, cantitatea minimă și maximă se modifică în consecință. 94

ÎNTREBĂRI DE CONTROL:

1. Studiul influenței factorilor care afectează cultura organizațională se poate realiza folosind:

Chestionare;

Modele de regresie;

Analiza SWOT;

Analiza factorilor.

2. Factorii care influenţează caracteristicile culturii organizaţionale au lor

acțiune:

Cuprinzător;

Consecvent;

Grupuri (subiectiv - obiectiv; controlat - incontrolabil).

3. Cultura națională influențează formarea culturii organizaționale:

4. Factorii a căror influență se reflectă în trăsăturile caracteristice ale organizației și formează conținutul unic al elementelor culturii organizaționale includ:

Personal;

Social.

5. Identificarea nivelurilor de cultură în sistemul societății permite:

Găsi factori comuni, influențând la un anumit nivel;

Găsiți modalități de a influența cultura la un anumit nivel;

Prezentați întregul sistem;

Gestionați culturile organizaționale.

Sa influenteze eficient dezvoltarea si formarea unei culturi corporative care sa sustina strategia dezvoltata de management Dezvoltare organizațională, este necesar să se examineze cultura existentă a organizației.

Analiza literaturii de specialitate arată că există două abordări principale ale problemei diagnosticării și studierii culturii corporative.

1. Ideografică („înțelegere”, „interpretare”), care se bazează pe utilizarea metodelor calitative, inclusiv analiza tradițională a documentelor organizaționale, a inclus observație monografică (cercetare) și interviuri în profunzime.

Folosind metode calitative în organizația în cauză, pot fi studiate următoarele aspecte ale culturii corporative:

Folclor oral;

Reguli, tradiții, ceremonii și ritualuri stabilite în organizație;

Diverse documente care definesc viața organizației;

Practica de management consacrata.

2. Formalizat (cantitativ), caracterizat prin utilizarea diverselor chestionare standardizate. Printre metodele oficializate se numără:

Cercetarea sociologică(chestionar, interviu);

Concept de G. Hovstede;

Măsurători de E. Schein;

Model S. Handi;

Modelul Denison.

Cea mai importantă sarcină a modelării și prognozării măsurilor pentru creșterea motivației personalului este de a determina tiparele acestora și de a stabili direcția de dezvoltare a acestora.

Până acum, s-a dezvoltat o idee foarte clară despre esența conceptului de „eficiență” și despre metodele de măsurare a acestui indicator în știința economică. Se știe că în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor care au determinat acest rezultat (R) , adică se calculează folosind o formulă foarte simplă:

• 1) calitatea bunurilor și serviciilor, creșterea competitivității acestora;
• 2) stăpânirea producţiei de noi bunuri;
• 3) aprofundarea specializării și cooperării producției cu luarea în considerare a avantajelor teritoriale ale companiei;
• 4) depășirea ineficienței prin îmbunătățirea abilităților manageriale și utilizarea motivației eficiente pentru a stimula creșterea productivității muncii în cadrul companiei;
• 5) dezvoltarea de noi tehnologii care să permită minimizarea costurilor pentru un anumit volum de producție.

Astfel, eficiența ține cont nu numai de rezultatul unei activități (prevăzut, planificat, realizat), determină raportul dintre rezultat și costurile care determină acest rezultat, ci ia în considerare și condițiile în care a fost realizat. Eficiența, în esență, este o evaluare comparativă a rezultatului unei activități, reflectând nu numai capacitatea acesteia de a asigura creșterea economică, ci și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Să calculăm principalii indicatori tehnici și economici pentru măsurile de mai sus.

După cum am menționat mai sus, pentru a forma cultura corporativă a companiei Natalie-Tours, este necesar să se îmbunătățească calificările angajaților, să se efectueze certificări și să se stimuleze forța de muncă.

Activitatea 1. Certificarea și evaluarea angajaților agențiilor de turism.

masa 2

Indicatori tehnici și economici ai eficacității activităților de certificare

	Numele indicatorului			După implementarea activităților	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
		mii de ruble/persoană

• 1. Folosind o serie de surse literare, se poate presupune că volumul veniturilor din vânzarea serviciilor poate crește în intervalul de la 3 la 10%. Prin urmare, în acest caz, se presupune o creștere de 5,0%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de evaluare și certificare a personalului, vor fi:
• 54987,44 + 2749,4 = 57736,4 mii de ruble.

costuri variabile planificate = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 mii ruble;

costul desfășurării evenimentului este de 2,74 mii de ruble.

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că certificarea și evaluarea personalului din agenția de turism „Natalie-Tours” nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

• 57736,4 *20,5 / 100% = 11835,96 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11.835,96 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 3.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,0% și a creșterii costurilor cu 4,54%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 5,99%, rentabilitatea producției - cu 0,27%, rentabilitatea vânzărilor - cu 0,2. %.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 4,76% și a productivității capitalului cu 4,77%.

Fondul de salarii va crește cu 4,72% și, în consecință, salariul mediu - cu 4,71%.

Astfel, prezența unei dinamici pozitive a acestor valori arată că implementarea activităților de certificare și evaluare a personalului din agentie de turism„Natalie-Tours” va fi rentabil.

Activitatea 2. Program de formare si dezvoltare profesionala a personalului.

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

• 1. În acest caz, se presupune o creștere de 5,5%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de pregătire a personalului, vor fi:
• 54987,44 + 3024,3 = 58011,7 mii de ruble.

Tabelul 3

Indicatori tehnico-economici ai eficacității activităților de formare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013		Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

2. Structura costurilor înainte de eveniment: costul total în 2013 a fost de 46.660,45 mii ruble, inclusiv costuri fixe 37328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pentru 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că implementarea unui program de formare și formare avansată a personalului la compania Riviera nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011,7 * 20,5 / 100% = 11892,4 mii de ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11892,4 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din tabelul 4.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,5% și a creșterii costurilor cu 4,66%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 8,22%, rentabilitatea producției - cu 0,69%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,5%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,21% și a productivității capitalului cu 5,22%.

Fondul de salarii va crește cu 5,17%, respectiv, salariul mediu va crește și el cu 5,17%.

Astfel, prezența dinamicii pozitive a acestor valori arată că implementarea program cuprinzător instruirea și pregătirea avansată a personalului din compania de turism Riviera LLC va fi rentabilă.

Acţiunea 3. Crearea unui sistem de motivare şi stimulare a muncii personalului.

Tabelul 4

Indicatori tehnici și economici ai eficacității măsurilor de creare a unui sistem de motivare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

• 1. În acest caz, se presupune o creștere de 6%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de creare a unui sistem de motivare și stimulente pentru personal, vor fi:
• 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 mii ruble.
• 2. Structura costurilor înainte de eveniment: costul total în 2013 a fost de 46.660,45 mii de ruble, inclusiv costuri fixe de 37.328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pentru 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 mii ruble.

Este necesar să se țină seama de faptul că implementarea unui program cuprinzător de creare a unui sistem de motivare a personalului în agenția de turism Natali-Tours nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11948,8 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 5.

Calculele arată că datorită creșterii veniturilor cu 6% și creșterii costurilor cu 4,77%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 10,36%, rentabilitatea producției - cu 1,11%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,8%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,66% și a productivității capitalului cu 5,63%. Fondul de salarii va crește cu 5,62%, respectiv, salariul mediu va crește și cu 5,62%.

Astfel, prezența dinamicii pozitive în aceste valori arată că implementarea metodologiei de remunerare, beneficii sociale și evenimente sociale pentru personalul companiei Natalie-Tours va fi rentabilă.

Pentru a rezuma eficiență economică proiect de măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în compania Natali-Tours, vom determina principalii indicatori de performanță tehnico-economică agentie turistica după implementarea măsurilor propuse.

Tabelul 5

Indicatori tehnici și economici ai eficacității proiectului pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative în compania Natalie-Tours

Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	Evenimentul 1	Evenimentul 2	Evenimentul 3	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
Venituri (fără TVA)
Pretul
Costul mijloacelor fixe
Numar de angajati
Fondul de salarii
Profit bilanţier (p.1 - p.2)
Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
Rentabilitatea vânzărilor (p.6/c.1)x100%
Productivitatea muncii (p.1/p.4)	frec./persoană
Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)	frec./frec.
Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Datorită implementării proiectului de activități care vizează implementarea strategiei de formare a culturii corporative prin stimularea muncii personalului, certificarea și pregătirea avansată a angajaților, compania de turism „Natalie-Tours”, veniturile agenției de turism vor crește cu 14,16. %, iar costul va crește cu 12,77%, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a profitului contabil cu 21,2%. Productivitatea capitalului va crește cu 14,19%.

În consecință, o creștere destul de semnificativă a profitului bilanțului, dar în același timp o creștere a costurilor, va duce la o creștere a profitabilității producției cu 2,07%, precum și a profitabilității vânzărilor cu 1,5%.

Productivitatea muncii va crește foarte semnificativ - cu 14,16%, ceea ce confirmă eficacitatea măsurilor propuse în agenția de turism.

Fondul de salarii va crește cu 14,07%, ceea ce va presupune o creștere a salariilor cu 14,06%, ca urmare a creșterii veniturilor.

Astfel, putem concluziona că proiectul de măsuri propus pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative, constând în îmbunătățirea calificărilor angajaților, precum și în stimularea muncii personalului, al companiei Natalie-Tours este justificat din punct de vedere economic.

Măsurile propuse pentru formarea culturii corporative a companiei Natalie-Tours sunt cuprinzătoare, ceea ce va face posibilă utilizarea cât mai eficientă a resurselor financiare și umane disponibile și va forma o abordare rațională a managementului personalului agenției de turism.

Cel mai mare efect economic din implementarea măsurilor propuse vine din dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulare a muncii pentru angajații companiei de turism Natali Tours.

O organizație bună se străduiește să valorifice la maximum potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru ca angajații să-și dea cea mai bună performanță la locul de muncă și pentru dezvoltare intensivă potenţialul lor.

Pentru ca oamenii să dorească să-și dea toată puterea și cunoștințele în beneficiul întreprinderii lor natale, este necesară o atmosferă internă specială, ideea generala companiilor.

Și această idee este întruchipată în cultura corporativă. Nu poate fi nici introdus, nici preluat; trebuie format prin promovarea, motivarea si stimularea angajatilor.