Astăzi despre sistemul KPI-Drive, managementul prin obiective și motivare adecvată angajați, vorbim cu Gulmira Ismanova, director de calitate al companiei Shoro din Kârgâzstan. Mira își cunoaște foarte bine compania, lucrând acolo de 14 ani. Începând ca o simplă operatoră, ea a ajuns la poziţia înaltă actuală. Suntem încrezători că experiența lui Shoro va fi utilă atât clienților noștri, cât și celor care tocmai se familiarizează cu tehnologia lui Alexander Lityagin.

- Bună, Gulmira! Vă mulțumim că ați acceptat să ne acordați un interviu. Vă rugăm să ne spuneți despre compania dvs.

- Buna ziua! „Shoro” (www.shoro.kg) este pe piață de 22 de ani. Misiunea noastră este formulată după cum urmează: „Renașterea tradițiilor ancestrale bazate pe producerea de produse și băuturi ecologice.”

Astăzi am ajuns la nivelul unei mari companii republicane, producem o serie întreagă de ape minerale potabile de masă, precum și băuturi naționale, printre care se numără cerealele, foarte sănătoase, și laptele fermentat (fig. 1). Permiteți-mi să observ că apele noastre minerale potabile sunt foarte populare în Kârgâzstan: conform datelor de anul trecut, ele ocupă aproximativ 63% din piața locală.

Il. 1. Produsele companiei Shoro

Afacerea noastră este sezonieră, avem băuturi la draft, așa că ora de vara Ne creștem forța de muncă la aproximativ 1.200 de angajați. Dar nucleul principal este de aproximativ 300 de oameni.

- Ce puteți spune despre structura companiei?

‑ Am identificat inițial 14 utilizatori. Aceștia erau în principal directori și șefi ai acelor departamente care influențează calitatea produselor - șefi de departamente: aprovizionare, parc de vehicule și, bineînțeles, vânzări, în inclusiv- regional. I-am împărțit imediat în grupuri cu o ierarhie „manager – subordonați”. Am inclus primii deputați director general(avem doi dintre ei), precum și un director financiar, printre subalternii căruia se află șeful departamentului aprovizionare.

Il. 2. Lista angajaților din KPI-Drive, subordonare și performanță

- De ce ai ales programul KPI-Drive?

- Înainte de selecția și implementarea acestui program, aveam un anumit sistem de recompense. Avem producție proprie, iar toți specialiștii în vânzări erau legați de producția de mărfuri la bucată. Dar nu era foarte clar cum să se evalueze exact personalul administrativ și managerial. Prin urmare, a apărut întrebarea despre eficiența și eficiența acestor oameni. Fondul de salarii a fost pur și simplu împărțit în părți de salariu și bonusuri.

Înainte să auzim despre programul KPI-Drive, compania noastră avea deja propriul sistem de recompense, care a fost dezvoltat cândva pe baza notării. Am împărțit angajații în muncitori, specialiști, specialiști de frunte, manageri de linie și directori. Spre deosebire de acele categorii de angajați ale căror tarife erau legate de producția și vânzarea unităților de producție, am avut întrebări în principal cu privire la sistemul de remunerare a directorilor și a managerilor de linie. Problema a fost acumularea salariileîn special directorilor, pentru că munca lor a fost evaluată de directorul nostru general. Și sistemul a fost construit în așa fel încât salariul și bonusurile lor să fie legate între ele ca 70/30, unde prima cifră este partea fixă ​​și a doua este variabilă. Cel puțin asta a fost evaluarea primului lider.

Dar atunci indicatorii nu au fost determinați cu precizie. Și, desigur, directorul general avea întrebări de fiecare dată: „De ce să pun 30%? Pentru că persoana este atât de bună? Dar nu văd de lucru, nu văd rezultate! Există criterii de evaluare a activităților lor? Și au fost multe astfel de întrebări. Drept urmare, ni s-a oferit programul KPI-Drive. Apropo, în Kârgâzstan, instruirea privind sistemele KPI a devenit foarte populară.

- Această propunere a venit de la partenerul oficial al companiei Target Management din Kârgâzstan, Rysbek Bekembaev?

‑ Da! CEO-ul nostru căuta un sistem simplu care să explice totul, astfel încât să poată ști exact ce salariu să le ofere angajaților săi pe baza parametrilor de performanță. Întotdeauna și-a pus întrebarea asta. Deși asta ni s-a potrivit destul de bine: pentru a nu jigni persoana, i se acorda întotdeauna un bonus de 30%. Dar a fost incomod pentru CEO.

Kârgâzstanul este o republică mică, toată lumea de aici se cunoaște. Prin urmare, când am început să vorbim despre asta la întâlnirea noastră, Rysbek, așa cum îl numim într-o manieră prietenoasă, a spus: „Există un astfel de program!” L-am invitat în compania noastră și a făcut o prezentare tuturor managerilor noștri.

Atunci directorul general a notat: „Programul KPI-Drive este bun, mai ales că este automatizat. Dacă spunem că trebuie să fim o companie inovatoare, atunci să fim primii care o implementăm! De ce nu? În cazul în care există anumiti indicatori, distribuția greutății, fapte, atunci voi ști exact pentru cine plătesc și pentru ce.”

Și acesta a fost primul motiv pentru care am introdus acest program (Tabelul 1).

______________________________________

Masa 1. Alegere produs software KPI-DRIVE

Întotdeauna am pus întrebarea: „Pot să câștig mai mult?” De exemplu, există un anumit salariu minim de 30 de mii de som. Și dacă partea fixă ​​este de 70%, iar partea bonus este de 30%, atunci, desigur, voi primi această sumă. Dar mulți angajați harnici ar fi putut câștiga mai mult, dar nu mai puteau sări peste acest nivel.

Și așa, când ni s-a prezentat programul KPI-Drive, ochii tuturor s-au luminat pentru că, se pare, câștigurile ar putea fi mai mari. Acest program vă permite să vă evaluați contribuția la muncă în funcție de meritele sale. Incerci? Obțineți mai mult decât ceea ce ați instalat! Aceasta a devenit principala motivație pentru angajați.

- Anterior, evaluările angajaților erau părtinitoare?

‑ Da, părtinitoare. Se pare că un angajat încearcă, iar al doilea se străduiește și mai mult, dar încă nu este foarte clar pe cine și cum să evalueze. Și când directorul general a făcut cunoștință cu tehnologia lui Alexander Lityagin, i-a plăcut că există criterii clare. Și a propus să se determine salariile pe baza indicatorilor KPI.

- Care au fost obiectivele? Implementarea KPI- management în compania dumneavoastră?

- În primul rând, a fost motivația angajaților: ei au văzut că pot câștiga mai mult decât era stabilit anterior. În al doilea rând, au început să înțeleagă că există anumite standarde și o persoană trebuie să-și îndeplinească îndatoririle în conformitate cu fișele postului elaborate și scrise. Deși din anumite motive nu am acordat atenție unor procese de afaceri înainte...

Apoi au apărut întrebări: cine va stabili sarcinile? Și care anume? Desigur, aceste fișe de post ne-au venit în ajutor aici. Și imediat fiecare a început să-și înțeleagă funcțiile și responsabilitățile (Tabelul 2).

______________________________________

______________________________________

Masa 2. Obiectivele implementării managementului KPI și a sistemului KPI-DRIVE

De asemenea, am vrut să facem distincția între sarcinile de zi cu zi și cele de proiect. Să presupunem că ne pregătim să punem în funcțiune un nou centru de producere a apei minerale. În acest caz, sarcina se formulează astfel: după unii anumit timp Lansăm un workshop, pentru asta ți se oferă asta și asta. Toate!

Sarcina proiectului este împărțită în câteva luni, poate fi chiar prelungită pentru un an. Ne-am confruntat cu asta când ne-am stabilit sarcinile Inginer sef. Atunci ne-am dat seama că, de exemplu, noul atelier, se pare, face ceva timp de opt luni întregi. Și, cel mai important, astfel de sarcini de proiectare trebuie stabilite!

Când un angajat descompune o sarcină de proiect pe lună, el urmărește cu exactitate finalizarea acesteia. Acest lucru ne-a ajutat foarte mult pe toți. Acele sarcini curente care apar pe parcurs trec în fundal. Dar sarcinile proiectului sunt controlate și întotdeauna finalizate!

- Adică prima prioritate sunt sarcinile de proiectare, pentru că sunt cele mai importante?

- Da Da! Ne revizuim planul de investiții anual. Compania se dezvoltă, fabrica se extinde, cu siguranță vom implementa unele proiecte promițătoare. Nu ni se întâmplă să ne ridicăm și să nu facem nimic. Prin urmare, sarcinile de proiect îi privesc pe toată lumea - departamentul HR, directorul financiar, departamentul de marketing și inginerul șef.

Anterior, sarcinile noastre de proiect erau blocate. Am afirmat adesea că „vom finaliza proiectul pe la sfârșitul anului”. Dar acum oamenii au început să spună: „De ce să așteptați până la Anul Nou? Să terminăm totul în octombrie.” Apoi împărțim sarcinile pe lună, iar implementarea lor este monitorizată de CEO. Asta e super!

Astfel, principiul planificării „în aproximativ opt luni” nu mai funcționează. Când programul în sine spune că un angajat trebuie să stabilească termene precise și să calculeze resurse suficiente pentru a finaliza această sarcină, atunci persoana începe să gândească. Și în acest caz, sarcina specifică se dovedește a fi mai precisă. Toată lumea a început să știe cu siguranță că acest proiect trebuia finalizat, de exemplu, în exact șapte luni. Și sarcinile curente au început să fie legate de cele de proiect. Și asta e normal! Și nouă, angajaților, ne-a plăcut foarte mult faptul că am început să-i despărțim.

Este foarte convenabil atât pentru directorul general, cât și pentru adjuncții săi să lucreze în programul KPI-Drive: toate numerele sunt vizibile și nu la sfârșitul lunii, ci zilnic. Lucrul bun despre sistemul de management bazat pe obiective este că reduce timpul necesar pentru a calcula salariile manual (mai avem versiuni pe hârtie pentru calcularea acestora). Și, desigur, tehnologia lui Alexander Lityagin este, de asemenea, convenabilă ca formular de raportare.

- Vă rugăm să clarificați: amenzile au fost ineficiente înainte de implementarea sistemului KPI-Drive?

- Când am spus că avem penalități pentru neîndeplinirea anumitor sarcini, angajatul s-a dovedit imediat a fi demotivat: se presupune că face ceva de lucru, dar i s-a spus totuși că este ineficient. Prin urmare, atunci când cutare sau cutare specialist decide singur ce anume trebuie să facă și pentru ce anume va primi bani, nu se mai gândește la amenzi.

- Se pare că gândirea angajaților devine diferită?

- Interesant. Cum s-au simțit angajații despre programul KPI-Drive la începutul implementării?

- După ce a avut loc prezentarea programului, am identificat mai întâi utilizatorii acestuia. Am spus deja că ca atare am ales directori și câțiva șefi de departament, 14 persoane în total. Echipa noastră este preponderent tânără, toată lumea înțelege perfect că ceva trebuie să se schimbe în bine în companie și în viață. Nu mai avem în compania noastră asemenea conservatori ca în timpul Uniunii Sovietice. Dintre „vechinii”, doar eu și inginerul șef Nadezhda Vasilievna Voroshilova suntem singurii. Și mai ales tinerii lucrează pentru noi. Ea nu se zbate și spune: „O, Doamne, nu-mi place acest program, de ce avem nevoie de acesta?” Toată lumea a finalizat instruirea și a decis să lucreze în sistemul KPI-Drive.

În general, 70% dintre angajați au înțeles imediat tehnologia lui Alexander Lityagin și au acceptat-o. Au fost două sau trei persoane care au înțeles greșit programul KPI-Drive în termeni tehnici, în special, ce sarcini să stabilească și unde. Prin urmare, eu, în calitate de lider de proiect, a trebuit să le explic ce sarcini puteau fi stabilite și câte ore ar trebui alocate pentru a le îndeplini. Dar ei au înțeles principalul lucru și asta era deja bine.

- Spune-mi, pentru ce poziții au fost dezvoltate cu ușurință matricele și pentru care au fost dificultăți?

- Pentru un post, de exemplu, director de producție, a fost ușor de creat o matrice. Pentru directorul HR au existat unele dificultăți în reflectarea indicatorilor, mai ales că nu avea aceleași ca acum.

- Vă rog să explicați ce este HRM?

‑ Aceasta este ‑ management prin resurse umane. Atunci când alegeți un utilizator, se dovedește că trebuie să vă uitați la importanța acestei poziții în companie: atunci când am angajat un asistent manager, au apărut unele dificultăți cu privire la ce indicator să determinați și câte ore să atribuiți.

Mai degrabă, acestea au fost dificultăți minore, deoarece ne-am întâlnit pentru prima dată. Asistent manager, cine este el? Creatorul de imagini al CEO-ului? Pe scurt, au apărut o mulțime de întrebări și am început să descriem în general toate funcțiile unui asistent manager, ce ar trebui să facă. Deci pentru o lungă perioadă de timp nu am putut determina matricea acestei poziții particulare. Dar ne-am ocupat de restul destul de repede.

- Ați vorbit odată despre un punct atât de interesant: lucrând cu sistemul KPI-Drive, v-ați format o cultură corporativă în care un angajat însuși își „vinde” sarcinile managerilor. Spune-ne cum funcționează asta în compania ta?

- Inițial, când Rysbeck a prezentat programul KPI-Drive, a menționat că ar fi foarte interesant pentru un angajat când el însuși dă naștere unei inițiative, creează o sarcină, o prezintă managerului și, spunând cum și ce va faceți, în ce interval de timp și care va fi rezultatul, îl „vinde”.

Ne-a interesat foarte mult acest lucru, pentru că înainte de asta angajatul, în timp ce lucra, se aștepta ca șeful său să-și stabilească un fel de sarcină. Mai devreme sau mai târziu, vine un moment în care managerul se sătura de toate acestea. Și începe să gândească așa: „De ce să mă gândesc dacă am angajați?” După părerea mea, ne-am „maturat” atunci. Din anumite motive, toată lumea a spus brusc că le place foarte mult să-și „vândă” sarcinile ei înșiși. Și iată ce este interesant: anterior, în cadrul responsabilităților lor funcționale, angajații aveau relativ puține sarcini. Dar iată că este invers: oamenii au început să-și stabilească sarcini care au dus la îmbunătățirea performanței companiei. Au început să ofere ceva...

- Promițătoare?

- Da exact! Primele noastre întâlniri privind implementarea sistemului KPI au avut loc în fiecare joi. Atunci toate cele 13 persoane, cu excepția administratorului, erau subordonate direct doar prim-directorului general adjunct. Am deschis matricea fiecărui utilizator, iar el a vorbit despre sarcinile sale: „Săptămâna aceasta trebuie să fac asta și vreau să fac și asta și asta.” Și a fost foarte interesant! Concurența a apărut pentru că fiecare avea sarcina lui. De exemplu, am devenit interesat de sarcina mea Director comercial. S-a „conectat” imediat și a început să ofere ceva. Probabil, în aceste primele două luni, cel mai interesant lucru pentru noi a fost să ne „vândem” sarcinile.

La început am făcut totul împreună pentru că a fost puțin dificil. Nu exista asa ceva ca angajatii sa-si creeze singuri sarcini si apoi sa le prezinte, dar in acelasi timp sa nu imi acorde atentie pe mine ca lider de proiect.

Directorul nostru general adjunct este o persoană foarte interesantă. Și dacă spune că nu va accepta cutare sau cutare sarcină, atunci îi vor „vând” alta. Am avut chiar și ceva ca un joc. Am râs adesea și am spus: „Dacă directorul general adjunct nu vrea să ne „cumpere” problema, atunci să venim cu următoarea.” În primele două luni am lucrat în echipă în acest fel. Probabil că la început a făcut acest lucru deliberat (de parcă nu ar fi acceptat sarcina), inventând diverse motive pentru aceasta, astfel încât oamenii să devină interesați și să scape de rutină. A fost foarte interesant!

Apropo, mai avem această practică: în fiecare joi ne prezentăm sarcinile și le „vindem”. Adevărat, acum suntem împărțiți în două blocuri – după numărul directorilor generali adjuncți. Fiecare dintre ei își supraveghează propria direcție. Subordonații le raportează și „vând” sarcinile lor. Deputații le acceptă, dau aprobarea și pleacă.

- Spune-mi, ce avantaje au angajații astăzi?

- Programul le oferă posibilitatea de a câștiga mai mult în comparație cu taxă fixă. Am spus deja că avem o limită, și nu toți angajații o ating. Angajații buni, de exemplu, eu sau directorul HR, primesc mai mult. De asemenea, „oamenii de vânzări”, desigur, dacă depășesc „plafonul”, câștigă mult mai mult.

- Și ce este „tavanul”?

- Stacheta a fost pusă mai sus pentru ei decât pentru noi. Dacă avem 100%, atunci „oamenii de vânzări” au 150%.

Mai există o nuanță care se referă la lucruri standard. De exemplu, pentru a primi un bonus, o persoană trebuie să facă o treabă mult mai bună, să facă literalmente o ispravă. Da, da, râzând, numim asta o ispravă. Dar conducerea îl observă cu siguranță și, bineînțeles, merge la plata aditionala. Mai mult, toată lumea știe deja: dacă reușești o ispravă, primești +2. Ceea ce afectează direct nivelul salariului tău și, bineînțeles, motivează.

Și încă ceva: ei încă văd în matrice cine are ce procent de performanță. Și atunci apare spiritul competitiv! Angajații spun: „La sfârșitul lunii cu siguranță voi face mai mult decât tine, o pot face!” Da, am avut astfel de momente și ne ajută să înțelegem rapid unde trebuie să ne adaptăm comportamentul. Sau faceți ceva pentru a obține mult mai mult rezultate grozave decât era planificat.

- Să ne uităm la matricele KPI ale angajaților companiei Shoro: prima matrice este directorul general adjunct (fig. 3).

- Această matrice constă în principal din indicatori ai tuturor utilizatorilor care îi sunt subordonați - atât „oameni de vânzări”, cât și muncitori de producție. Aceștia sunt indicatori generali, iar pe baza rezultatelor acestora se întocmește performanța directorului general adjunct. Deși nu se evaluează deloc.

Il. 3. Matricea KPI a directorului general adjunct

- Se pare că aceasta este doar o informație pentru el?

‑ Da, pentru că se uită la datele doar de la subordonați. Imaginea din întreaga companie este clară în palmă.

- Să trecem la matricea KPI a directorului financiar (fig. 4).

Il. 4. Matricea KPI a directorului financiar

- Iată ce este interesant: înainte de a crea o matrice a tuturor utilizatorilor în general, am avut întrebarea că trebuie mai întâi să determinăm indicatorii. Apoi a trebuit să stabilim ponderi pentru orice - pentru sarcini, pentru indicatori, pentru evaluare, apoi - suma pe care ar trebui să o alocam părților principale și bonus, precum și - numărul de ore pentru a finaliza sarcinile. Și în acest sens, am întâmpinat anumite dificultăți. Nu am putut determina imediat indicatorii, ci pur și simplu i-am stabilit pe baza descrierea postului.

Il. 5. Sarcinile directorului financiar

Dar sarcinile din matricea directorului financiar ocupă 50% din pondere (Fig. 5). Cert este că strategia a fost stabilită inițial pentru directorul financiar ca departamentul său să aibă o mulțime de sarcini în fiecare an. De aceea am „ponderat” indicatorul cu 50%. Și, desigur, există un KPI standard de 20% - evaluare (auto-evaluare și evaluarea managerului).

-Poți comenta aceste sarcini?

‑ Probabil mai corect ar fi sa setezi imediat orele, in functie de pozitia sau specificul muncii. Dar inițial s-a spus așa: „Să încercăm să punem o valoare medie, pentru că sunt atâtea ore într-o săptămână, atâtea într-o lună, o să transferăm jumătate din ele aici în KPI-DRIVE, iar restul, cam 40 de ore, să-l lăsăm să ne desfășurăm treburile curente.” Au atribuit tuturor 100 de ore, repartizându-le pe parcursul unei luni.

Apoi au început să apară probleme. De exemplu, unde are loc calculul dioxid de carbon, ea a stabilit cinci ore, dar frecvența nu a fost setată. Au apărut întrebări despre când și ce s-a făcut. Uneori, utilizatorii își închideau sarcinile cu întârziere...

Apoi am început să definim ore și sarcini de luni până sâmbătă. Când am început să stabilim sarcini săptămână de săptămână, totul a devenit imediat clar și bine înțeles.

- A crescut acest lucru disciplina în îndeplinirea sarcinilor?

- Da! În primul rând, angajatul știe deja ce este „în flăcări” și ce trebuie făcut urgent. În al doilea rând, există un control constant de către manager. Se uită la ea tot timpul și spune: „Sarcina ta trebuia să se încheie pe 20 februarie, dar o ai suspendată.” Este de asemenea bun.

- Verificați întotdeauna sarcinile finalizate la sfârșitul fiecărei săptămâni?

‑ Așa începe munca noastră. Deschidem programul, iar directorul general spune: „Ți s-a dat următoarea sarcină. L-ai completat? Este totul bine făcut?" Dacă există un semn de exclamare, atunci el continuă: „Asta înseamnă că asta este, închei sarcina”. Și apăsă imediat butonul OK chiar în fața tuturor celor care stau în întâlnirea lui. Și așa privim sarcinile în fiecare săptămână, indiferent dacă sunt finalizate sau nu. Și evaluarea managerului merge și pe săptămână.

Dacă vorbim despre matricea KPI a șefului departamentului de aprovizionare (Fig. 6), atunci acesta a avut și doi indicatori: conformitatea 100% a materiilor prime și componentelor strategice cu specificațiile companiei și îndeplinirea completă a solicitărilor aprobate pentru această perioadă. Punem 15% pe fiecare dintre acești indicatori, pe sarcini - 50%, pe evaluare - 20%. Total – 100%.

Il. 6. Matricea KPI a șefului departamentului de aprovizionare

Am dezvoltat imediat un formular de raportare. De exemplu, șeful departamentului de aprovizionare este evaluat prin indicatori de către directorul de calitate, deoarece controlul tuturor materiilor prime și componentelor strategice trece prin laborator și este verificat de departamentul de calitate.

A doua evaluare se face de către directorul de producție, întrucât șeful departamentului de aprovizionare trebuie să-și îndeplinească toate solicitările în termenul aprobat pentru luna. Prin urmare, evaluarea clientului intern a început deja aici. Am dezvoltat un formular de raportare atât pentru primul, cât și pentru al doilea indicator, iar sarcina cântărește 50%.

- Din ce componente constă evaluarea muncii șefului departamentului de aprovizionare?

- Din autoevaluare și evaluarea managerului. Am stabilit o frecvență săptămânală pentru ca angajații să se evalueze singuri. Luni, managerul face acest lucru (fig. 7).

Il. 7. Evaluări ale șefului compartimentului aprovizionare și comentarii asupra evaluărilor

Există lucruri standard, sau mai bine zis, criterii scrise. Prin urmare, de obicei, toți utilizatorii dau +1. Angajăm în mare parte oameni care se tratează corect. Și foarte rar angajații își acordă un +2, deoarece cred că „fac deja treaba”.

- Ei cred că e de datoria lor?

- Ei cred că aceasta nu este o ispravă, ci pur și simplu o bună îndeplinire a sarcinilor lor.

- Explicați de ce se întâmplă ca uneori comentariile să fie scrise lungi, dar în acest caz să fie scurte?

‑ Nu există o astfel de nevoie, pentru că totul este simplu aici. De exemplu, același șef al departamentului de aprovizionare A. Amanov scrie: „Am făcut asta, totul funcționează ca de obicei”. Iar evaluarea de către manager este făcută de directorul financiar A. Turganbaeva. Dacă ea scrie „bine”, înseamnă că totul este în regulă. Când este încântată de ceva, poate scrie „Bravo!” Contabilitatea ei KPI este configurată în așa fel încât să laudă imediat și să scrie imediat: „Întotdeauna trebuie să faci un raport de reconciliere” (fig. 7).

- Adesea, utilizatorii programului KPI-Drive fac asta: dacă totul este bine, atunci pur și simplu pun +1 fără nicio explicație specială, iar dacă există deja abateri, atunci acestea sunt explicate suplimentar.

- La noi, dacă pui +1 în program, trebuie să adaugi un comentariu. Unii șefi scriu mult. De exemplu, directorul nostru de marketing. El însuși este o persoană foarte sociabilă, de aceea scrie totul în detaliu în comentarii. Dar șeful departamentului de aprovizionare nu are întotdeauna timp, este mereu „în achiziții”. Prin urmare, el își scrie pe scurt evaluarea.

Pe problema remunerației șefului compartimentului aprovizionare (fig. 8). Salariul său este format din 60% salariu și 40% bonus. Acest raport este același ca pentru toți șefii de departament și managerii. Acesta a fost cazul inițial, când tocmai cream matrici. Pentru comparație: pentru directori, raportul dintre părțile fixe și variabile ale salariilor lor este de 70 la 30, pentru „oamenii de vânzări” este invers, pentru ei este de 20 la 80.

Il. 8. Plata șefului compartimentului aprovizionare

Am avut acest lucru instalat inițial, așa că nu am schimbat nimic aici, spunând: „Să încercăm să lucrăm conform acestei scheme.” Și imediat formulele au fost compilate așa.

Am stabilit nivelul stimei de sine pentru „oamenii de vânzări” la 150%, deși pentru toți ceilalți este de 120%. A fost odată un moment în care directorul nostru comercial a făcut 133%. Ai putea spune că am fost cu toții șocați, ne-am bucurat pentru el că a obținut astfel de rezultate.

Oamenii pun aceeași întrebare tot timpul: „De ce am primit 120% și nu 150%?” Dar am făcut calcule preliminare și am estimat că dacă angajații noștri lucrează atât de bine încât fac 150%, atunci fondul nostru de salarii va crește considerabil. Și atunci acționarii vor pune întrebări: „Ce ai făcut? De ce a crescut salariul atât de mult? Prin urmare, ne-am spus imediat: „Să lucrăm la 120% deocamdată”. Vânzătorii trebuie să fie motivați mai strict, motiv pentru care i-am făcut o parte variabilă mai mare.

- Să trecem la următoarea matrice (fig. 9).

‑ În matricea KPI a directorului de calitate, pe lângă KPI-urile standard (sarcini și evaluări), există doi indicatori: procentul de reclamații rezolvate și conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Greutate - 15% fiecare.

Am decis că ar putea fi necesar să examinăm valorile dacă acestea au un impact financiar asupra performanței tale. Și am avut un astfel de moment! După ceva timp, am stabilit un alt indicator pentru directorul financiar. Anterior, suna așa: „Faptul de creanțe nu trebuie să depășească planul stabilit în termeni și sume.”

Dar când au început să analizeze rezultatele șase luni mai târziu, directorul financiar a spus: „Acest indicator nu mă afectează direct, acestea sunt vânzări, au stabilit termene și sume. Și nici eu nu-l influențez în niciun fel. Mai bine pune-mi un alt indicator.” Într-adevăr, starea creanțelor nu depinde în niciun caz de aceasta. De aceea am stabilit un alt indicator pentru ea. Se pare că a fost legat ca calitate și timp, la fel ca și regizorul anterior.

Il. 9. Matricea KPI a directorului de calitate

- Deci, colectarea regulată de statistici v-a ajutat să clarificați situația?

- Da, în același timp, fiecare a început să se gândească la propriii indicatori, cum ar putea să-i influențeze sau să-i facă mai buni.

De exemplu, în matricea directorului de calitate, primul indicator este procentul de reclamații rezolvate. Da, da, și asta e normal. Dar trebuie să le determinăm obiectivitatea și apoi să le rezolvăm. Prin urmare, acest indicator a fost stabilit.

Pentru noi, acest specialist (adica eu) este si un reprezentant al managementului calitatii. Am implementat un sistem de management al calității și am dezvoltat multe proceduri. Și este imperativ să monitorizați implementarea lor. Prin urmare, al doilea indicator al directorului de calitate este conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Există un program, există anumite termene limităși în fiecare lună petrec, de fapt, audit intern toate procesele de afaceri din companie. Am dezvoltat 140 de proceduri, atât interne, cât și obligatorii, care sunt cerute de toate reglementările de calitate.

Sarcinile mele sunt deja de 50% (au crezut că este foarte important), iar evaluarea managerului este de încă 20%. În fiecare lună, ne stabilim un plan de sarcini de 100 de ore și îl „vindem” managerului.

- Spune-mi, de obicei sunt 168 de ore într-o lună. Dar se dovedește că există 100 de sarcini eficiente. Dedici orele rămase „rutinei”?

- Inițial am calculat și am decis că sunt necesare 100 de ore pentru a îndeplini sarcinile eficiente. Dar tot trebuie să ții cont de specificul fiecărei poziții.

Am stabilit orele pentru fiecare angajat în mod diferit, pentru că ne-am gândit imediat la toate subtilitățile. La început au crezut că 70 de ore ar fi normal. Dar în practică s-a dovedit că, de exemplu, un director de marketing are nevoie de mai mult de 100 de ore, pentru că toată munca lui este legată de sarcinile pe care le stabilește. Dar șeful departamentului de vânzări are o slujbă de rutină zilnică și nu trebuie să inventeze nimic pentru a obține 100 de ore.

- Da, directorul îmi spune: „De unde voi mai lua atâtea ore? De ce ar trebui să fac asta? Practic, aceștia sunt acei manageri care fac aceeași muncă în fiecare zi. Desigur, abia mai târziu am început să reglementăm aceste procese, sau mai bine zis, să setăm ceasul, ținând cont de munca depusă.

- Vă rugăm să ne spuneți despre sarcinile din matricea dvs.

— Așa arată lista sarcinilor mele și descrierea lor (Fig. 10).

Il. 10. Sarcinile directorului calitate

Il. 11. Exemplu de sarcină „Ziua calității” din matricea KPI-DRIVE

- De exemplu, sarcina „Ziua calității” - avem astfel de zile vineri (fig. 11). Ținem întâlniri în care discutăm câte și ce fel de produse au fost lansate într-o săptămână, ce neconcordanțe am avut, dacă au existat plângeri, le rezolvăm, stabilim motivele, stabilim sarcini pentru oameni și înregistrăm aceste procese. Iar luni la ședința de planificare raportez directorului general. Apoi pune întrebări despre ce s-a făcut și ce nu s-a făcut, cine o face și cum și așa mai departe. Într-un cuvânt, un lucru operațional obișnuit. Ziua Calității face parte din sistemul de management al calității pe care l-am implementat.

După cum puteți vedea, scriu comentarii pe măsură ce sarcina progresează: „Au fost discutate probleme legate de apa de 19 litri”. Apoi au discutat problema returnării sticlelor defecte și cum să o rezolve, iar acest lucru durează ceva timp. Timp suplimentar. Se calculează și se adaugă acolo unde am stabilit sarcina.

- Și iată sarcina dezvăluită în matricea ta: „Continuarea lucrului cu flota de vehicule” (fig. 12). Comentariile dumneavoastră?

‑ Aceasta este o sarcină săptămânală. Ne întâlnim cu fiecare manager timp de patru ore, elaborând fișele posturilor și procesele. Avem o flotă foarte mare de vehicule. Au apărut diverse momente, structura s-a schimbat, au venit oameni noi, de exemplu, un mecanic de control și un inginer reguli de circulație - acestea sunt posturile care au apărut. Desigur, acele funcții care au fost îndeplinite anterior de alte persoane au fost transferate noilor veniți. Prin urmare, a fost necesar să se redezvolte fișele postului și procesele special pentru acești angajați.

Am împărțit sarcina în câteva săptămâni, motiv pentru care am scris-o în matricea mea. De asemenea, am continuat să lucrez la procesele de reparație și inspecție. Desigur, l-am setat la 20 de ore, pentru că sunt aproximativ patru ore, cinci zile pe săptămână.

Il. 12. Exemplu de sarcină „Continuarea lucrului cu flota de vehicule” în matricea KPI-DRIVE

- Cum vă evaluează directorul munca?

- Avem diferite formate de raportare, inclusiv un protocol. Prin urmare, atunci când ne închidem sarcinile și indicatorii, atașăm fișierul (Fig. 13).

Il. 13. Evaluările și comentariile directorului de calitate

- Să trecem la matricea inginerului șef.

- Indicatorul principal este planul de producție, pondere - 10%. Deoarece ea este pe deplin responsabilă pentru echipamentul nostru, „Numărul de ore de nefuncționare” a fost inclus și în matrice cu o pondere de 20%. În consecință, sarcina și evaluarea sunt de 50% și 20%, însumând 100%.

Pentru inginer-șef, indicatorii sunt legați în principal de calitatea echipamentului. I-am acordat 30 de ore pe lună pentru asta. Și iată ce este bun la noi: fie echipamentul funcționează corect, fie Nadezhda Vasilievna lucrează din greu pentru noi. În tot acest timp, timpul ei de nefuncţionare nu a depăşit un anumit coeficient (Fig. 14).

Il. 14. Matricea KPI a inginerului șef

Al doilea indicator din matricea inginerului șef este planul de producție. Exprimat în bucăți. Este interesată să îndeplinească planul de producție și să elibereze cât mai multe copii ale produsului.

Și sarcinile ei sunt aceleași, legate în special de echipamente. De exemplu, acceptarea unei părți din echipamentul parcului auto, pregătirea șantierului și descărcarea.

‑ Dar sarcina actuală este „Căutarea unui furnizor”. S-a găsit un furnizor, i-au fost trimise sticle și cioturi pentru examinare, iar contractul este planificat să fie semnat după Anul Nou (fig. 15).

Il. 15. Exemplu de sarcină a unui inginer șef în matricea KPI-DRIVE

- De ce a durat 16 ore pentru a finaliza sarcina?

- Potrivit ei, a trebuit să caute un furnizor pe internet. Atunci vorbește cu el, cunoaște-l... Și ea trebuie să compare și sticlele sau capacele cu cele care ne sunt deja furnizate. Așa că a durat 10 ore pentru a găsi un furnizor și încă șase ore pentru a compara produsele.

- Când un angajat „vinde” o sarcină unui manager, ar trebui să explice unde și-a petrecut timpul, de ce a decis să facă acest lucru, cu alte cuvinte, să o justifice?

- Da! Și am avut astfel de momente, de exemplu, cineva ar paria până la 35 de ore pe o rundă de piață.

- Pentru ce?

- Așa că am pus aceeași întrebare: „Mergi într-un turneu de piață, câte puncte vei verifica? Cincizeci în două zile? Îți va lua doar patru ore, două pe zi. Și de ce îl setați la 35 de ore?” Desigur, atunci acel angajat a corectat orele, s-a așezat și s-a gândit ce alte sarcini să facă pentru a investi în aceste ore.

- Ce puteți spune despre matricea KPI a asistentului?

- Recunosc, nimic interesant (fig. 16). Se dovedește că atunci când identifici utilizatori ai unui program, trebuie totuși să iei în considerare importanța postului și modul în care aceasta este benefică companiei. Un asistent manager este unul dintre acei „fotolii” care nu trebuie să fie legați de acest program. Era posibil, desigur, înlocuirea acestui utilizator cu altul, de exemplu, șeful departamentului de service; ar fi mai multă cerere de la el. Și i se pot da sarcini pe care le poate rezolva. Prin urmare, nu pot spune nimic special despre matricea asistentă. Da, chiar tu ai citit aceste sarcini - „Plătește lui Aziz Khasanov”, „Felicită toți partenerii pentru Anul Nou”...

Il. 16. Matrice KPI asistent

Un asistent este nevoie doar de manager personal. Și el însuși trebuie să-i controleze munca, relatează ea verbal, pentru că se văd în fiecare zi. Și așa este clar că sarcina „Organizați o întâlnire cu conducerea” înseamnă a suna și a spune. De exemplu, sarcina „Cumpărați bilete la Clubul Rotary”. Desigur, le va dobândi și le va transmite mai departe. Pentru cei care vor implementa programul KPI-Drive, voi spune imediat că mai trebuie să țineți cont de importanța postului în companie.

- Avem un client care lucrează cu KPI-DRIVE de mult timp (), spune asta: „Chiar și un îngrijitor poate influența performanța unei companii.” Te-ai gândit să adaugi niște indicatori globali (de exemplu, profit) la matricea asistentului?

- Asta ni sa întâmplat mai târziu. Am spus deja că la formarea programului am introdus indicatori în matrice pur și simplu din fișa postului. Ulterior, când am fost din nou instruiți în tehnologia KPI la compania Training and Consulting Center, am înțeles relația KPI-urilor atât cu obiectivele strategice și cu departamentele individuale, cât și cu scopul și cu o anumită poziție. Și abia atunci au început să înțeleagă că, se pare, orice angajat al companiei - de la portar până la directorul general - trebuie să fie legat de obiective. Și apoi, pe baza lor, setați indicatori.

- Cu alte cuvinte, ar trebui să se procedeze nu de la fișa postului, ci de la ceea ce are nevoie compania?

- Da Da! Atunci am început să construim matrici încrucișate. De exemplu, avem un obiectiv de marketing - să atingem cutare sau cutare valoare. Ce legătură are recepționera cu ea în mod specific? Cum poate afecta marketingul, producția, Departamentul Tehnic? Când am făcut astfel de influențe încrucișate unul asupra celuilalt, toate obiectivele noastre au ieșit, desigur, la suprafață. Ce trebuie să faci pentru ca departamentul de marketing să realizeze ceva? După aceasta, au început să înțeleagă că sistemul în sine ar fi trebuit configurat în acest fel de la bun început.

- Vă rugăm să comentați matricea șefului departamentului de vânzări.

- Are trei indicatori. Prima, cu o pondere de 15%, este returnarea produselor expirate, asta se intampla la noi. A doua este rata de rotație a creanțelor, pe care nu trebuie să o depășească. Adică încă 10%. Al treilea indicator este cel principal, deoarece este vorba despre vânzări. De aceea pun mai multă greutate - 35%. Iar sarcinile au fost stabilite la 20%, sarcina lui principală este să vândă (fig. 17). De exemplu, trebuie să verifice și conturile, munca agenților de vânzări și așa mai departe. De aceea i-au dat mai puțină greutate și au spus că vânzările au încă o influență mai mare. Celelalte sarcini ale sale sunt analiza pieței, bugetul departamentului, noua structură etc.

Il. 17. Matricea KPI a șefului departamentului de vânzări

- Sarcinile șefului departamentului de vânzări sunt mai probabil legate de managementul departamentului?

- Da, întocmește un buget, se uită la planul de vânzări pentru produse noi (fig. 18). De exemplu, în 2013 am început să producem biscuiți. Un alt program este HoReCa. Cineva a trimis o propunere comercială, iar el studiază piața HoReCa și îi prezintă raportul lui Shabdan, directorul nostru general adjunct.

Il. 18. Sarcinile șefului departamentului de vânzări

- Spune-mi, dacă subalternii lui au vânzări scăzute, îi va afecta acest lucru rezultatele?

- Da se va.

- Următoarea este matricea directorului HR, aici sarcinile iau foarte multă greutate (fig. 19). De ce?

- Directorul nostru de resurse umane lucrează la politica de personal și cultura corporativă. Și, în general, trebuie să stabilim un fel de obiectiv strategic extins în ceea ce privește personalul. Am crezut că acestea sunt lucruri de proiect până la urmă. Prin urmare, în 2012, am pus în mod deliberat o mare greutate pe sarcini.

Il. 19. Matricea KPI a directorului HR

Judecați singuri: „Proiect privind reduceri pentru angajații companiei”, „Efectuarea de training-uri pentru agenții de vânzări”, „Pregătire structura organizationala pentru anul 2013”, „Plan de lucru...”, „Plan de pregătire a salariaților...” (fig. 20).

Il. 20. Sarcinile directorului HR

Avem multe sarcini legate de pregătirea specialiștilor; formarea se aplică tuturor posturilor (posturilor). Imaginează-ți câte posturi avem, deci planul de pregătire este atât de mare. Trebuie dezvoltat, convenit și aprobat. Toate acestea reprezintă multă muncă pentru HR. Vedeți, înainte de Anul Nou erau atât de multe sarcini: un program de spectacol festiv, o luptă cu bulgări de zăpadă, livrare și distribuire de cadouri (fig. 21).

Il. 21. Un exemplu de sarcină a unui director de resurse umane este organizarea Brad de Crăciun

- Să revenim însă la indicatorii directorului HR (fig. 19). Printre acestea se numără „Procentul de aplicații închise la timp”. Multe companii o au. Vă rugăm să comentați.

‑ Se depun cereri de recrutare. Pentru fiecare post vacant, am dezvoltat cerințe și am stabilit termene limită, de obicei de la două săptămâni până la o lună. Depunem cererile pentru unele dintre cele mai importante poziții cu o lună înainte pentru a selecta un candidat mai mult sau mai puțin potrivit care să îndeplinească cerințele noastre. O astfel de cerere a fost primită - asta este, trebuie să o închidă în termen de două săptămâni până la o lună. Deci am setat acest indicator. Dar să fii la timp este un lucru, iar selecția se face și pe baza calității.

Candidatul trebuie să îndeplinească toate cerințele noastre. Șeful departamentului care a depus cererea trebuie să noteze exact de ce angajat are nevoie. Interviurile primare și secundare sunt efectuate...

Al doilea indicator este productivitatea HR. Acum păstrăm următoarele statistici pentru fiecare angajat: vânzările (veniturile) sunt împărțite la numărul mediu de angajați într-o anumită lună. Acolo iese un anumit număr, iar noi spunem că productivitatea unui angajat este așa și așa.

- Deci, aceasta este valoarea medie?

- Da. Dar deocamdată sunt doar statistici. Poate mai târziu vom seta un anumit număr. Și apoi vom spune că productivitatea angajatului, de exemplu, este așa și cutare.

- Vă rugăm să ne spuneți cum este configurată matricea directorului de PR?

- Am avut un punct controversat: „oamenii de vânzări” au spus că indicatorii săi ar trebui să fie în continuare legați de vânzările de produse. Și la început setăm acest indicator. Dar apoi, când au început să se consulte afară și avem propriii noștri guru de marketing, ni s-a spus că indicatorii directorului de PR nu ar trebui să fie legați de vânzări. Ei au considerat că oamenii de PR nu realizează direct vânzări (Fig. 22).

Il. 22. Matricea KPI a directorului PR

- Totuși, dacă priviți din punctul de vedere al unui manager, este angajat un marketer, în esență, pentru a crește vânzările?

- Da! Aceasta a fost prima matrice pe care am creat-o pentru el. Apoi l-am schimbat și i-am dat un indicator. V-am spus deja că ne-am așezat și am început să ne uităm la obiectivul strategic, apoi am căutat scopurile unităților, golurile posturilor, golurile posturilor. Atunci am venit cu un indicator pentru el! Vânzările noastre sunt împărțite pe teritoriu: orașul Bishkek și regiuni. Dar pentru el am făcut astfel încât indicatorul său să fie acum „Îndeplinirea planului de venituri pentru Kârgâzstan”.

Da, obișnuiam să-i atribuim o mulțime de sarcini. Și apoi stabilim termenele pentru o lună, de exemplu, dar acum le stabilesc pe săptămâni. Și acest lucru este în general bun!

- Pentru că poate fi controlat cu ușurință?

Vezi cum este descrisă în detaliu sarcina directorului PR: „...în primul rând, munca începe cu întocmirea etichetelor...” (fig. 23). Se întâmplă asta, e normal. Unii dintre noi vorbesc mult, în timp ce alții spun mai puțin...

Il. 23. Exemplu de sarcină a unui director de PR (1)

- Acest specialist probabil trebuie să rezolve totul pentru a face treaba bine. Vedeți, în următoarea lui sarcină are chiar un program (Fig. 24). Marketerul își apără sarcina și în fața managerului?

- Știi, toți utilizatorii noștri, pentru a nu întârzia pe alții, sunt împărțiți în timp, fiecăruia i se acordă 15 minute. Toți, începând cu directorul general adjunct, intră unul câte unul și își „vând” sarcina. Tot ce au și ce vor face săptămâna viitoare. Managerul te evaluează imediat și spune că ești grozav, bun sau rău. 15 minute - nu mai mult!

Il. 24. Exemplu de sarcină a unui director de PR (2)

- Și iată o evaluare foarte detaliată (fig. 25).

- Acesta este același PR manager care vorbește mult. Ne-a ocupat timpul. Îi reaminteam constant: „Timp, timp, timp, este timpul!” Dar se întâmplă să facă lucruri foarte bune. Apoi își dă un scor de +2.

Il. 25. Autoevaluarea directorului PR cu comentarii detaliate și evaluarea managerului

- Ai adesea probleme controversate cu managerul tău?

- La rata? Nu!

- Dar sarcinile?

- Exact asta e sarcina probleme controversate se intampla multe. De exemplu, dacă nu este foarte important, atunci de ce ai setat atâtea ore? Majoritatea discuțiilor gravitează în jurul timpului.

- A existat un caz când i s-a dat cuiva -2?

- Nimănui nu i s-a dat vreodată o evaluare atât de proastă, dar odată i s-a dat unui angajat — 1. În primul rând, raportarea nu a fost transmisă la timp. În al doilea rând, sarcinile nu au fost „vândute” la timp. Și în al treilea rând, au fost prea multe ore petrecute la munca departamentală. Pe scurt, cu siguranță a fost -1. Desigur, acest angajat a fost indignat: „De ce? Dacă acest lucru s-a întâmplat pentru prima dată, atunci nu pune imediat -1.” Și această evaluare, desigur, a afectat salariul.

- Cum a afectat o astfel de evaluare angajatul?

- Comentariul a fost foarte bine scris, totul a fost foarte clar. Desigur, există indignare la început... Normal, angajații îi pun imediat o întrebare managerului sau mă sună pe mine, liderul de proiect: „Gulmira Sambekovna, de ce m-au pus așa, trec printr-un fel de declin. .” Desigur, înțeleg că programul este nou, că oamenii trebuie să se obișnuiască cu el, că nu este nevoie să creăm o atitudine negativă față de el pentru ca acest sistem să se vindece cu adevărat. De aceea încerc să explic: „S-a întâmplat astfel pentru că trebuie să citiți documentul cu atenție. În plus, poți oricând să-l suni pe directorul general adjunct și să-l întrebi de ce s-a întâmplat asta.” Toate acestea sunt un factor uman normal, fără el nu există nicio cale.

- Există și doi indicatori în matricea KPI a șefului unei flote de autovehicule?

- Da, greutatea lor este de 20% și 30%. Primul indicator este avariile de-a lungul traseului. Sunt înregistrate, iar apoi logisticianul transmite datele departamentului de calitate. Iar al doilea indicator este asigurarea transportului. Pentru a evita problemele de transport, fiecare zi este socotită ca un punct. Pretențiile provin în principal de la clienți interni. Doar ei, departamentele de vânzări și telecomandă, și evaluați chiar acest al doilea indicator (Fig. 26).

Il. 26. Matrice KPI pentru șeful unui parc auto

- Angajații departamentului de vânzări sunt clientul intern al șefului parcului de vehicule?

- Da, așa că înregistrează o aprovizionare neîntreruptă, sută la sută de transport. Astfel, șeful parcului auto indicator principal– este încă despre asigurarea transportului. Nu ne-a dezamăgit niciodată în acest sens, pentru că a pus lucrurile bine la punct, iar schema logistică chiar funcționează.

Referitor la primul indicator legat de avariile auto pe traseu, pot spune că au fost probleme cu întreținere tehnică, cu reparatii, nu au avut timp sa respecte programul. Prin urmare, șeful flotei de vehicule a avut și problema că nu a obținut întotdeauna 100% pentru acest indicator special.

- După implementare, salariile angajaților în general au crescut, au scăzut sau au rămas la același nivel?

- Înainte de implementare, am primit cât ar fi trebuit. Și aici, dacă există suprasolicitare, atunci angajații calculează chiar și manual cât vor primi la sfârșitul lunii. Au deja un interes: pot câștiga mai mult decât ar trebui. În medie, salariile au crescut ușor. Acum nu pot spune exact cât am numărat de fapt la sfârșitul anului. Dar nu a fost o sumă foarte mare.

- Adică a fost o ușoară creștere a salariilor cu o creștere notabilă a productivității?

‑ Da! Apropo, despre performanță. Specialiștii noștri HR colectează acum date statistice proaspete și pot spune că performanța noastră este în general bună.

- Mulți manageri se confruntă cu dificultăți în implementarea motivației KPI. Știu că nu ai avut obstacole serioase. Totuși, spune-ne ce probleme ai întâmpinat și ce ai făcut?

- Nu au existat dificultăți deosebite în prima lună de la introducerea sistemului. Adevărat, au existat câteva probleme tehnice, ceva de genul: „Cum ar trebui să intru într-o sarcină? Cum ar trebui să-mi setez ceasul? Din anumite motive, am pus datele în locul greșit, puteți să le remediați? Unde este?". Da, asta sa întâmplat. Dar nu pot spune că am avut dificultăți. Apropo, suportul tehnic a fost foarte bun.

- Mulțumesc!

‑ Cred că dacă stai și te gândești cu atenție, poți găsi totul în program. Dar cu siguranță am sunat la asistența tehnică și mi-au descris-o în detaliu acțiuni pas cu pas. Probabil că s-au gândit: „Managerul de proiect este o fată atât de mare încât nu va înțelege...”. Dar este chiar bine că asistența tehnică a explicat totul în detaliu: urmați instrucțiunile și vă amintiți doar mai multe.

În plus, uneori a trebuit să petrec ore întregi explicând caracteristicile programului unor angajați. Oamenii sunt diferiți. Unul înțelege repede, iar celălalt durează mult. Și iată ce este interesant: când explici, pare că dă din cap, dar s-a dus la el, a făcut ceva greșit din nou, mă sună din nou și îmi spune: „Explică din nou”.

Deși personalul a fost instruit la nivel local, eu personal am stat cu fiecare și i-am explicat cum să introduceți toate aceste date. Fiecare utilizator trebuia tratat separat. Pentru că asta am fost însărcinat inițial să fac. Dar asta a fost și nou pentru mine! Am scos notițele, ne-am uitat împreună prin ele, am vorbit cu angajații. Apoi am dezvoltat proceduri întregi: mai întâi, introducerea datelor, cine ar trebui să le introducă în program și cum, apoi raportarea zilnică. Toate aceste formule au fost puțin greu de introdus. Dar încă nu au existat dificultăți majore.

Apropo, a mai fost un moment. Oamenii au început să plece în vacanță și mai aveau 100 de ore. Apoi au spus: „Îmi pare rău, am lucrat 168 de ore de o lună...”. Cert este că la noi oamenii merg în concediu de muncă timp de 14 zile. Te-ai gândit ce să faci dacă o persoană nu finalizează 100 de ore de sarcini într-o lună? Dacă pleacă în concediu de 15 zile, cum ar trebui oficializat acest lucru? De exemplu, „Voi face 100 de ore în 15 zile, iar tu mă vei închide”. program complet, iar în ceea ce privește plata, adică timpul de lucru, va fi mai puțin.” În general, Suportul Tehnic ne-a ajutat din nou. Ei au spus: „Setați productivitatea la 50% pentru timpul în care o persoană pleacă în vacanță. Asta face toată lumea.” Dar, repet, probleme serioase nu a avut.

- Cea mai interesantă întrebare este despre rezultate (Tabelul 3-4). Ce realizări aveți în gestionarea scopurilor și obiectivelor?

- Am înțeles inițial că indicatorul cheie a fost eficiența. Acest lucru ne-a ajutat apoi să realizăm ce trebuie să prioritizăm obiective strategice! Și pentru a le atinge, fiecare departament trebuie să își stabilească anumite obiective. Deci, am definit un obiectiv strategic. Apoi am creat un obiectiv în fiecare domeniu, de exemplu, aveam obiective de HR, financiare, de marketing și de producție. Și, pe baza lor, am stabilit obiectivele finale pentru divizii. După aceasta, devine clar ce obiectiv specific ar trebui să-și stabilească șeful fiecărui departament. În același timp, scopul fiecărei poziții devine imediat clar!

Am făcut puncte de încrucișare, avem chiar și un tabel cu același nume, de care aveam nevoie pentru a ne atinge obiectivul de marketing. Și, de asemenea, pentru a ajunge la o înțelegere a modului în care acesta din urmă se raportează la obiectivul de producție. Desigur, ne-am hotărât factori cheie succes. Apoi, obiectivele companiei au putut fi ajustate (Tabelul 3).

______________________________________

Rezultate în managementul obiectivelor (KPI) și obiective

Imaginea a devenit mai clară. Au apărut obiectivele strategice, subgoalurile și obiectivele divizionare. Au fost identificați factori cheie de succes, datorită cărora am putut ajusta obiectivele cheie ale companiei. Există sarcini pe care le stabilești singur și le prezinți managerului tău (vinde). O dată pe săptămână, managerul acceptă și închide sarcini, atribuie estimări pentru săptămână. Am învățat să evidențiem sarcinile și rutina importante și să înregistrăm orele. A apărut managementul de proiect: mai întâi am scris tot felul de lucruri, apoi am învățat să ne vedem sarcinile și să le coordonăm cu managementul. Am trecut în revistă sarcinile subordonaților și am înțeles mai bine munca lor (conținut și costuri de timp). Autodisciplina s-a îmbunătățit - funcționează o defalcare săptămânală a sarcinilor, adică controlul săptămânal. Nu te poți relaxa și stai. Este mai evident cine este cine, evaluările au devenit mai obiective.

______________________________________

Masa 3. Rezultate în managementul scopurilor și obiectivelor

Am vorbit deja despre sarcinile pe care ți le stabilești și apoi le „vinzi” o dată pe săptămână. Faptul că finalizarea sarcinilor este monitorizată, iar acest lucru îi disciplinează foarte mult pe angajați, îi ține mereu la îndemână. Dacă un manager vede că un subordonat reușește să finalizeze această sarcină sau nu respectă termenul limită, atunci poate determina imediat unde angajat bun, și unde - nu atât. Managerul este o persoană atât de loială încât nu va spune niciodată că acest angajat este rău. De regulă, el spune: „Acesta nu este un angajat foarte bun”. Și, așa cum am spus deja, cu ajutorul programului KPI-Drive am învățat să determinăm evaluarea sarcinilor, să le evidențiem pe cele importante și actuale dintre ele, am început să ne înregistrăm orele (și acesta este managementul timpului) și să știm exact ce ai va avea timp de realizat în acest timp.

La început, când ne-am stabilit sarcini pentru o lună, timpul acesta a fost estompat. Un angajat ar putea merge, de exemplu, o jumătate de lună și să nu facă această sarcină. În același timp, știa că în ultimele două-trei zile va realiza totul. Acest lucru, desigur, nu a fost bun. Dar când au început să stabilească sarcini de implementare, atunci autodisciplina sa îmbunătățit cu adevărat. A apărut o motivație intangibilă suplimentară.

- Ce puteți spune despre rezultatele în managementul standardelor?

- Inițial, în timpul antrenamentului, am fost imediat împărțiți în standarde și sarcini, deși înainte de asta oamenii credeau că toate acestea sunt același lucru. Apoi am început să spunem că standardele sunt reguli regulamente interne. Și ne-am împărțit toate procedurile în cadrul companiei.

Am vorbit deja despre auditul intern. Avem șapte oameni care lucrează în acest domeniu. Ei analizează toate procesele de afaceri. Ni se mai intampla ca aceasta sau alta procedura sa devina irelevanta pentru ca am selectat un angajat care extinde domeniul de activitate.

Și invers: vine un moment în care angajații refuză brusc să urmeze toți algoritmii unei anumite proceduri. Apoi scriem protocoale, instrucțiuni corective etc. Și apoi acest proces de afaceri este din nou verificat.

Pe problema stimei de sine. Angajații au început să se evalueze obiectiv. Evaluările încrucișate se fac de către clienții interni ai companiei. De exemplu, șefii departamentelor de vânzări, inclusiv cele regionale, evaluează șeful parcului de vehicule (Tabelul 4).

______________________________________

______________________________________

Masa 4. Rezultate în managementul standardelor (evaluări)

- Spune-ne că ți-ai citit notele cu voce tare. Cum îi afectează acest lucru pe colegi?

- Avem momente atât de emoționante. De exemplu, când un manager dă o evaluare și spune: „Ce om grozav ești pentru că faci asta. Mulțumesc pentru munca ta!” Mi se pare că astfel de cuvinte sunt uneori mai importante pentru angajații noștri decât bonusurile materiale. În astfel de momente vrei să faci și mai mult și mai bine. Aceasta este o mare motivație!

Cuvintele bune sunt foarte importante pentru angajați. Mai mult, toate acestea creează un fel de spirit corporatist, apare o oarecare complicitate, înțelegi că în această companie meriti ceva. Acesta este, de asemenea, un rezultat foarte important. Și, de asemenea, un apel la eroism...

- Foarte interesant! Ce rezultate au fost obținute în gestionarea plăților și a motivației materiale?

- Nu pot decât să repet: angajații au început să spună că „acum putem câștiga mai mult și obținem ceea ce merităm”. De fapt, ai anumiți indicatori, ți-ai stabilit obiective și le-ai „vândut” managerului. Desigur, vei primi și un salariu mai mare. De acord, aceasta este o motivație bună atunci când le spui tuturor că poți câștiga mai mult și dai exemplul celui mai bun angajat, să zicem, inginerul șef: „Are salariul ăsta, salariu plus bonusuri, dar luna aceasta a primit atât de mult. Și tu și eu putem câștiga mai mult.”

În ceea ce privește fondul de salarii, vreau să repet și că acesta, desigur, a crescut, dar cred că încă nu a crescut atât de mult față de modul în care a crescut productivitatea și eficiența angajaților.

- Cum te-ai simțit despre asta? Cum s-a manifestat această creștere a productivității muncii?

- Angajații au claritate și claritate de gândire atunci când știu exact care este indicatorul lor și, îndeplinindu-l, vor atinge un anumit scop. Prin urmare, sarcinile pe care ți le stabilesc angajații sunt îndeplinite la timp și cu înaltă calitate. Și toate acestea sunt controlate și verificate. Și omul știe, de asemenea, că este mulțumit de munca lui. Prin urmare, controlul îmbunătățește și productivitatea.

Statisticile precise în timpul lunii pentru toate sarcinile, numerele, cuvintele și sumele măresc foarte mult productivitatea. De exemplu, chiar și acasă am început să stabilesc sarcini copiilor mei: „În acest timp, trebuie să faci asta. Cum vei realiza asta? Haideți și planificați!

- Crezi că este posibil să organizezi un astfel de management KPI fără program? Cât de realist este asta?

- Probabil real. Știi, acum în KPI, managementul KPI a devenit foarte popular. Sunt multe antrenamente. Apropo, avem doi operatori mari comunicatii mobile a început să implementeze managementul KPI. Ce am văzut la una dintre aceste companii? Au o masă complexă. Nu sunt multe poziții, dar din anumite motive au făcut matricea foarte dificilă. Desigur, asta nu mi-a plăcut puțin.

Este norocos că avem un astfel de program automat; totul în el este simplu și clar. Și se întâmplă ca oamenii să scrie toate acestea manual, să le pună într-un tabel, să stabilească obiective și să noteze procesele de afaceri. Este foarte dificil pentru cei care nu au management KPI. Am fost doar norocoși, procesele noastre de afaceri erau deja notate, am luat sistemul KPI-Drive și le-am aplicat.

Poate că există și alte companii care vor alege, de exemplu, nu tehnologia lui Alexander Lityagin, poate că au altă tehnică. Dar acum se desfășoară o mulțime de training-uri în rândul oamenilor de afaceri și cred că liderii de afaceri vor fi interesați de programul KPI-Drive. Observ că am fost, de asemenea, invitat să țin cursuri cu „oameni de vânzări”. Mi-au cerut imediat să fie practic, să spun povestea implementării motivației KPI în compania noastră.

-Sunt interesați de ideea managementului KPI?

- Da! Dar atunci nu eram încă pregătit. Ca lider de proiect, știam și simțeam deja că sistemul KPI este construit tocmai din obiective. Și numai după ce am făcut până acum în compania noastră, când totul a devenit clar și clar, acum pot să le spun și altora în siguranță. Și apoi m-am îndoit și am refuzat să conduc antrenamente, răspunzând: „Sunt puțin umed în acest sens”. Și acum, desigur, am realizat deja că trebuie să începem cu definirea obiectivelor companiei.

Spuneți-ne ce greșeli ați făcut în timpul implementării? Si ce sfaturi le puteti da celor care abia incep sa implementeze un sistem de management pe obiective?

‑ Vreau să arăt tuturor celor care vor implementa programul KPI-Drive greșelile pe care le-am făcut până acum. Lasă-le să nu se repete și nu pierde timp inutil.

Prima greșeală: nu am identificat imediat factorii cheie și obiectivele companiei.

A doua greșeală: nu le-am explicat angajaților cum să-și atingă obiectivele, așa că primii indicatori au fost puțin vagi. Am vorbit deja despre cum am stabilit mai întâi niște indicatori, apoi i-am schimbat. Și toate acestea afectează performanța angajaților. Ei se gândesc: „Fac bine sau greșit?” Indicatorii KPI nu trebuie preluați din fișele postului, așa cum am făcut inițial, ci pe baza obiectivelor companiei!

Poate că mulți își vor pune întrebarea: „Cum să stabilești obiectivele companiei?” Există multe tehnici, de fapt, este simplu și ușor.

Și vă spun imediat, la oră. Îți amintești, am spus deja că le dăm tuturor aceleași 100 de ore? Nu face asta! Este necesar să se țină cont de specificul fiecărei poziții și să se stabilească scopul poziției în sine. Vezi dacă are sens pentru întreprindere?

Și trebuie să determinați liderul de proiect, ținând cont de poziția sa în companie. Totuși, el trebuie să aibă o astfel de funcție încât să poată influența alți angajați. I se cere să cunoască toate procesele de afaceri din companie și, în mod natural, să influențeze luarea deciziilor (Tabelul 5).

______________________________________

Greșeli în timpul implementării și recomandări către colegi

Factorii cheie de succes și obiectivele companiei nu au fost identificați imediat. Ei nu le-au explicat angajaților cum să-și atingă obiectivele, așa că primii indicatori erau vagi (nu puteau calcula). KPI-urile nu trebuie luate din fișele postului, ci pe baza obiectivelor companiei. Nu este nevoie să setați tuturor același plan de timp (sarcini). Este necesar să se țină cont de specificul fiecărei poziții. Lucrați prin obiectivele poziției în sine, determinați semnificația acesteia pentru companie. Identificați corect liderul proiectului de implementare a KPI. El trebuie să ocupe o poziție importantă, să aibă influență asupra celorlalți angajați, să cunoască toate procesele de afaceri ale companiei și să aibă influență asupra deciziilor de management.

______________________________________

- Să adaug: pentru a avea succes, directorul trebuie să susțină și acest program. Fără asta, pur și simplu nu există nicăieri. Sunteți de acord cu această teză?

- Am avut doar dificultăți în implementarea unui sistem de management al calității, deoarece managementul nu prea înțelegea esența acestuia. Mi-au spus: „Hai să ne descurcăm fără asta”. A trebuit să petrec mulți ani explicând: dacă conducerea nu înțelege astfel de lucruri, de ce este nevoie de acest sistem, atunci acest lucru este foarte rău. Prin urmare, este de dorit ca CEO-ul, managementul superior și acționarii companiei să înțeleagă importanța fiecărui sistem, inclusiv KPI-Drive.

- Dacă ți-ai crea propria companie, ai implementa managementul KPI de la bun început?

- Da! Mi-a plăcut foarte mult acest sistem. Voi spune asta: dacă eu, de exemplu, aș avea propria mea companie, aș lua imediat acest program automatizat. De ce? Se dovedește că este mai ușor să te descurci în ea, să ții constant degetul pe pulsul evenimentelor, chiar și atunci când te afli undeva într-o călătorie de afaceri. Puteți vedea toate sarcinile, puteți urmări modul în care sunt îndeplinite, cine se descurcă bine, cine nu se descurcă bine...

- Și acum aveți programul KPI-Drive doar la birou, nu este pe Internet? Pot angajații să introducă date doar la locul de muncă?

- Tocmai ne gândeam la acest subiect. Probabil că trebuie să trecem la internet acum. Dar nu ne-am „maturat” încă. Ne bucurăm că avem acest program și funcționează!

Și dacă creezi o companie cu aproximativ 50 de angajați, atunci mi se pare că programul KPI-Drive va monitoriza și gestiona toate procesele de afaceri în general. Știu sigur că acest program va funcționa pentru tine! Și veți avea mai mult timp pentru dezvoltarea strategică.

- Mira, mulțumesc foarte mult pentru timpul acordat. Vă doresc determinare și atingere ușoară a obiectivelor cu ajutorul managementului KPI. Cred că povestea ta a fost foarte utilă cititorilor noștri.

‑ Mulțumesc, Marina, și toate cele bune și ție!

Intervievat de Marina Vetvinskaya.

Indicatori cheie de performanță pentru serviciul energetic al unei întreprinderi industriale

A.P. Dzyuba, Director executiv la LLC „Gazenergosbyt”, Chelyabinsk

Cuvinte cheie: aspect energetic, indicatori cheie de performanță, servicii energetice ale întreprinderii industriale, contorizare automată a resurselor energetice

Una dintre cele mai relevante sarcini pentru managementul oricărei întreprinderi industriale este reducerea ponderii costului resurselor energetice în structura costurilor de producție a produsului final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în lumina creșterii continue a tarifelor la energie în comparație cu țările concurente, precum și a specificului național al afacerii energetice din Rusia.

Descriere:

Pentru gestionarea oricărui întreprindere industrială Una dintre sarcinile cele mai presante este reducerea ponderii costurilor energiei în structura costurilor produs final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în fața creșterii constante a tarifelor la energie, volume mari consumul de energie în comparație cu țările concurente, precum și caracteristicile naționale ale afacerii energetice din Rusia.

Indicatori cheie de performanță pentru serviciul energetic al unei întreprinderi industriale

A. P. Dzyuba, Director executiv al Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

Pentru conducerea oricărei întreprinderi industriale, una dintre sarcinile cele mai presante este reducerea ponderii costurilor cu energie în structura costurilor produsului final. Această sarcină este deosebit de acută pentru managementul rus, care trebuie să gestioneze eficiența producției în contextul unei creșteri constante a tarifelor la energie, al unor volume mari de consum de energie în comparație cu țările concurente, precum și al caracteristicilor naționale ale afacerii energetice rusești.

Principala caracteristică a gestionării complexului energetic al unei întreprinderi industriale este că posibilele rezerve sau costurile în exces cu energie nu sunt evidente pentru conducerea de vârf a întreprinderilor. În plus, sistemul de management al energiei al întreprinderilor industriale rusești are bazele puse de economia planificată a URSS, unde sarcina principala iar funcția serviciilor energetice a fost de a asigura fiabilitatea, continuitatea și calitatea furnizării de energie. industria sovietică nu a redus costul resurselor energetice în primul rând din două motive: în primul rând, energia era ieftină, iar în al doilea rând, nu exista posibilitatea de a influența costul energiei din cauza tarifelor strict fixe.

Cu toate acestea, în prezent, specificul afacerii energetice a țării a suferit schimbări fundamentale profunde asociate cu apariția următoarelor mecanisme:

• crearea de piețe de energie și de schimburi pentru comercializarea resurselor energetice, precum și dezvoltarea concurenței între furnizorii de energie;
• apariția unor mecanisme ale pieței de energie care să permită, printr-o strategie de comportament propriu, gestionarea costului resurselor energetice consumate;
• dezvoltarea de instrumente de automatizare și control care să permită contabilizarea, controlul și planificarea parametrilor de consum de energie;
• apariția companiilor de servicii energetice ca tip de afacere, dezvoltarea unor mecanisme pentru contractele de servicii energetice.

Practica de a lucra cu întreprinderile industriale rusești ne permite să identificăm potențialul colosal subutilizat pentru reducerea costurilor energetice, ceea ce face ca investițiile în sectorul energetic al întreprinderilor să fie foarte populare. De exemplu, utilizarea strategiilor individuale de piață a energiei face posibilă obținerea unei reduceri de până la 40% a costului energiei electrice achiziționate, care poate ajunge la câteva miliarde de ruble în termeni anuali, fără a reduce volumul consumului de energie electrică și a deteriora producția. program. Astfel, în sistemele de management ale întreprinderilor industriale, unul dintre elementele de bază ale indicatorilor cheie de performanță (KPI) de management ar trebui să fie aspectul energetic.

Formarea unui sistem KPI pentru serviciul energetic al unei întreprinderi

O mare parte din sarcinile principale cu care se confruntă serviciile energetice ale unei întreprinderi industriale sunt sarcini clasificate ca economice (fig., albastru), care au apărut în procesul de dezvoltare a afacerii energetice în Rusia. O minoritate dintre sarcini sunt tehnologice (Fig., galben) care vizează creșterea fiabilității aprovizionării cu energie.

În mod tradițional, principala dificultate în crearea unui sistem KPI este dezvoltarea unor indicatori care vizează creșterea eficienței operaționale.

Pentru serviciile energetice ale întreprinderilor industriale, un indicator evident este măsura în care costurile cu energie pot fi reduse, asigurând în același timp fiabilitatea aprovizionării cu energie. Cu toate acestea, ținând cont de faptul că costurile consumului de energie pot fi împărțite în mai multe componente: tipuri de resurse energetice, structura costurilor (costul asociat cu volumul sau prețul), obiectele de consum de energie, perioada de consum de energie, sezonalitate, programul de fabricație, – sarcina de a seta cu acuratețe KPI-urile nu este banală și necesită o abordare individuală pentru fiecare întreprindere.

Indicatorii KPI și clasificarea acestora

Oferim câțiva indicatori KPI pentru serviciile energetice ale întreprinderilor industriale (Tabelul 1), care se bazează pe sarcini existente. Acești indicatori au o gamă destul de largă de acoperire a activităților de servicii energetice, astfel încât pot fi utilizați la orice tip de întreprinderi industriale.

tabelul 1 Unii indicatori KPI pentru serviciile energetice ale întreprinderilor industriale

Indicator/dimensiunea posibilă a evaluării/ Descriere Gradul de reducere a consumului de energie (kWh, kW pe lună, Gcal, m 3, t, l)* Contabilitatea se realizează prin determinarea cantității de resurse energetice economisite pentru o anumită perioadă Valoarea economiilor la costurile energiei (mii de ruble)* Contabilitatea se realizează prin determinarea costului economiilor pentru plata resurselor energetice Numărul de proiecte (unități) de reducere a costurilor energetice propuse, implementate și finalizate* Contabilitatea se realizează pe baza numărului de proiecte implementate de serviciu pentru o perioadă dată Rentabilitatea și efectul investițiilor în proiectele de eficiență energetică propuse (%, rub.)* Contabilitatea se face pe baza eficiență economică proiecte propuse de serviciu Costul costurilor de operare economisite pentru materiale, servicii, resurse de muncă și echipamente obținute ca urmare a implementării măsurilor (mii de ruble)* Contabilitatea se efectuează pe baza determinării sumei costurilor de operare economisite ale întreprinderii ca urmare a implementării măsurilor. Acuratețea planificării achizitionarea unui electric energie și gaze naturale (%)* Particularitățile de stabilire a prețului energiei electrice și gazelor naturale prevăd achiziția pe baza planurilor (electricitate - planuri orare, gaze naturale - lunar). Erorile din planuri cresc costul de achiziție a resurselor energetice pentru întreprinderi Durata reparațiilor de urgență, programate și majore ale echipamentelor (ore)* Contabilitatea se face pe baza reducerii timpului alocat operatiilor de reparatii Numărul de accidente și opriri (unități)* Contabilitatea se realizează pe baza reducerii numărului de accidente, ceea ce determină calitatea și promptitudinea implementării măsurilor preventive.

* Dimensiunea posibilă a evaluării

De asemenea, indicatorii KPI propuși pot fi clasificați în funcție de tipurile de contabilitate a acestora (Tabelul 2). Clasificarea propusă vă permite să extindeți domeniul de aplicare al indicatorilor KPI, să le combinați și să le adaptați nevoilor specifice. tipuri variateîntreprinderile industriale, ceea ce le face în general universale.

masa 2 Clasificarea KPI-urilor după tipul contabil

Tipul de contabilitate KPI Descriere Exemplu După tip energie resurse Întreprinderile industriale folosesc diverse surse de energie. În funcție de specificul întreprinderii, structura acestora poate varia semnificativ. Contabilitatea KPI poate fi efectuată pe baza diferitelor tipuri de resurse energetice Electricitate, gaz, energie termală, apa, abur, combustibil solid etc. Prin metode de determinare Consum resurse energetice poate fi luată în considerare prin diferite metode, de exemplu, în contextul unei perioade date sau în termeni de per unitate de produs fabricat. În funcție de caracteristicile consumului de energie al întreprinderii, KPI poate conține valori diferite Absolut, specific (relativ) După tipul de producție (obiect de consum) La întreprinderile industriale, pentru un calcul mai precis al costurilor, toate costurile sunt luate în considerare pe tip de producție: nevoi primare, auxiliare, neproductive. KPI-urile pot lua în considerare și această clasificare Nevoile principalelor producție, nevoi de sprijin producție, neproductiv nevoi personale Tip producție naţional obiect KPI-urile pot fi luate în considerare pe baza performanței unităților de producție individuale, ceea ce vă permite să gestionați eficiența fiecăreia dintre ele Atelierul nr. 1, atelierul nr. 2, atelierul nr. 3, moara nr. 1, moara nr 2 etc. Pentru a reduce consumul de materiale KPI-urile pot fi luate în considerare în funcție de tipul de material salvat, cu condiția să nu existe pierderi de calitate și fiabilitate Bandă electrică, izolație termică, țeavă, supape etc.

Informațiile propuse despre indicatorii KPI și clasificarea acestora pe tip de contabilitate nu sunt exhaustive și pot fi completate sau combinate în funcție de focalizarea activităților întreprinderilor și de specificul sarcinilor îndeplinite de competența serviciilor energetice.

Evaluarea eficienței serviciului energetic

Atunci când se evaluează performanța unui serviciu energetic, este necesar să se țină cont de influența următorilor factori:

• sezonalitate;
• intensitatea producției;
• nomenclatura și gama de producție;
• schimbare de producție;
• modul de proces tehnologic;
• tipul materiei prime;
• tip de echipament de producție.

Luarea în considerare a acestor factori va face posibilă eliminarea cât mai mult posibil a erorilor de măsurare a caracteristicilor KPI în timp și îmbunătățirea calității managementului.

Înainte de a dezvolta și implementa un sistem de indicatori KPI pentru serviciile energetice, managerii întreprinderilor ar trebui să acorde atenție asigurării organizării corecte a planificării, contabilității și controlului resurselor energetice.

Contorizare automată a energiei

Majoritatea tipurilor de resurse energetice pot fi automatizate online (electricitate, căldură, gaz, apă). Pentru a organiza funcțiile contabile puteți utiliza sistem automatizat Contabilitatea tehnică a consumului de energie (ASTUE), care este disponibilă la fiecare întreprindere industrială. ASTUE permite, cu o anumită discreție de măsurare, efectuarea contorizării, transmiterii și stocării de la distanță a datelor privind parametrii de consum de energie. Cu toate acestea, pentru a extinde numărul de obiecte de control, va fi necesară o creștere a numărului de dispozitive de măsurare, ceea ce necesită costuri suplimentare.

De asemenea, datele din sistemele ASTUE din fabrică pot fi integrate automat cu sistemele ERP existente la întreprinderi, ceea ce va îmbunătăți calitatea proceselor de organizare, planificare și monitorizare a indicatorilor KPI, precum și eficiența managementului întreprinderii în ansamblu.

Evaluarea eficienței serviciilor energetice și planificarea lucrărilor prin instrumentul KPI vă permite să reduceți costurile cu energie și să creșteți eficiența și sustenabilitatea întreprinderii în ansamblu. Sistemul propus de indicatori KPI pentru serviciile energetice se distinge prin aplicarea sa universală la toate tipurile de întreprinderi industriale, capacitatea de a combina indicatorii propuși și eficiența sa ridicată.

• Angajații departamentului de proiectare al unei companii de inginerie mecanică.
  

Subiect de studiu:

• Caracteristici de gestionare a motivației designerilor într-o companie de inginerie mecanică.

Fezabilitatea proiectului:

• Analiza părților interesate (Tabelul 1) arată că proiectul ia în considerare nevoile părților interesate importante pentru fezabilitatea studiului.

Scopul și scopurile

Situatie problematica: Conflict între nevoile designerilor inginerie mecanicăîn obținerea satisfacției în muncă și a conținutului postului și a dorinței conducerii superioare de a îmbunătăți eficiența și eficacitatea operațiunilor.

Pierderea timpului de lucru, fluctuația personalului și scăderea entuziasmului indică o scădere a motivației designerilor din departamentul de proiectare al unei companii de inginerie. inginerie mecanică. Acest proiect constă în realizarea unui studiu de motivație în rândul designerilor și identificarea măsurilor de îmbunătățire a situației.

Aspecte cheie: Principalul aspect studiat care influențează motivația și determină viitorul activității este Control resurse umane (MRU). Aspectul operațional definește prezentul și este o consecință a MRU.

Obiective: Obiectivele sunt prezentate în Figura 1 sub forma unui arbore de obiective.

Ipoteze:

• Competența șefilor de departament în domeniul managementului influențează stabilirea obiectivelor, asigurarea resurselor necesare finalizării muncii, potrivirea abilităților subordonaților cu cerințele postului și evaluarea muncii prestate.
• Dificultățile în implementarea unui sistem de remunerare care să stimuleze designerii sunt asociate cu lipsa unui organism reprezentativ pentru designeri la cel mai înalt nivel.
• O cultură a companiei extrem de birocratică și orientată spre operațiuni influențează gradul de implicare a designerului, proiectarea muncii, managementul activității și managementul fluxului de resurse umane.
• Direcția HR nu are niciun rol real în MRU.

Strategia și obiectivele companiei, comunicate șefilor de departamente ai departamentului de proiectare, nu le permit acestora să își îndeplinească pe deplin responsabilitățile
Fig.1

Tabelul 1. Părți interesate identificate

Părțile în cauză	Interes	Rezultatele negocierilor
Designer general (gestionează resursele necesare pentru mine)	Cel mai mare interes este în calitatea rezultatelor și în timp.	Susține proiectul și este gata să furnizeze resursele necesare implementării acestuia în limite rezonabile.
Tutor (are experiență și cunoștințe utile pentru mine)	Interesat de calendarul proiectului.	Propunerea subiectului proiectului a fost susținută. Gata să ofere consultații.
Eu (inițiator și executor)	Interesat să echilibreze calitatea, bugetul și termenele proiectului.	Au fost obținute toate resursele necesare pentru realizarea studiului.
Șefii de departament (afectați de proiect)	Rezultatele studiului nu ar trebui să aibă un impact negativ asupra lor („nu vor să scoată gunoiul în public”; sunt îngrijorați că sondajele ar putea demotiva și mai mult personalul).	După consultări cu proiectantul general, suntem gata să participăm la interviuri și să asistăm la realizarea unui sondaj personal.
Constructori (afectați de proiect)	Îmbunătățirea parametrilor de funcționare și o relatie buna cu liderii.	Majoritatea gata să participe la sondaj, sub rezerva sprijinului studiului de către supervizorii lor imediati și a anonimatului chestionarelor.

Jurnalul de riscuri (Tabelul 2) vă permite să evaluați riscurile și să analizați impactul acestora asupra implementării proiectului. În acest fel, riscurile pot fi gestionate.

Masa 2.

Risc	Influență	Probabilitate	Acțiune
Deteriorarea sau pierderea de informații			Dublarea informațiilor
Lipsă de resurse			Furnizați stoc
Lipsa de experiență și cunoștințe			Acordați posibilitatea unor consultări cu un tutore
Metode inadecvate de colectare a datelor			Efectuați un sondaj preliminar și un interviu pentru a asigura înțelegerea problemelor.
Angajarea proiectantului general			Acordați în avans ora studiului. Finalizați planul de acțiune pentru a-l completa cu alte lucruri.
Protestul șefilor de departament			Oferiți sprijin în timp util pentru proiect de către proiectantul general
Refuzul designerilor de a participa la sondaj			Faceți chestionarul anonim. Explicați obiectivele studiului. Oferiți sprijin din partea managerilor de linie.

Harta de distribuție a energiei (Figura 2) vă permite să determinați rolurile echipei de proiect.

Fig.2

Programul proiectului (Figura 3) arată că proiectul trebuie să respecte termenele limită și, de asemenea, facilitează monitorizarea și controlul.

Fig.3


Pregătiri și planificare detaliată efectuate proiect de cercetare
vă permit să vă atingeți obiectivele în 4 luni

• Descrierea problemei

Organizația în cauză este angajată în proiectarea și vânzarea de mașini și echipamente pentru toate verigile principale din lanțul minier. metoda deschisași prelucrarea mineralelor. Compania are peste 130 de angajați. Compania ocupă o poziție de lider în piata ruseasca echipament minier și face parte din cea mai mare asociație de inginerie din Rusia. Departamentul de proiectare în care s-a realizat studiul elaborează documentația de proiectare pentru producția de echipamente miniere și se referă la aspectul operațional al activităților companiei. Peste 60% din personalul întregii organizații este implicat în lucrări de proiectare.

Misiunea corporației în ansamblu este: „A deveni competitivă pe piața internațională și a respecta cele mai bune practici globale”, sub sloganul: „Obiectivul nr. 1 al companiei este de a obține loialitatea consumatorilor și încrederea acționarilor”. Strategia este de a îmbunătăți transparența și eficiența afacerilor de bază.

• Principalele părți interesate

Tabelul 3.

Părțile în cauză	Ieșiri dorite
Acţionarii	Creșterea capitalizării corporației prin dezvoltarea intensivă a afacerilor.
Management de top	Autorealizarea, adică primind o remunerație adecvată pentru super-rezultate
Managementul mediu	Menținerea posturilor de muncă și a unui volum de lucru stabil și nestresant de operațiuni, permițându-vă să îndepliniți comenzile „în afara”
Personal	Muncă și salariu stabil.
Parteneri	Reducerea costurilor prin reducerea flexibilității în fabricarea echipamentelor (producția de produse standard cu modificări minime)
Consumatori	Calitate superioară produse la preturi rezonabile

Următoarele contradicții reiese din analiza părților interesate cheie (Tabelul 3):

• Obținerea competitivității pe piața internațională va necesita inovare. Cerința de a asigura încrederea acționarilor, transparența și eficiența operațiunilor conduce la un stil de management autoritar și la predominarea aspectului financiar, ceea ce are un efect negativ asupra activității creative a designerilor, întrucât limitează inițiativa. De asemenea, managementul mediu nu este interesat să creeze o atmosferă creativă, deoarece acest lucru va duce la incertitudine cu privire la volumul de muncă al operațiunilor și trebuie să mențină o anumită productivitate. Partenerii care necesită o flexibilitate redusă de producție limitează orice modificare a produsului. Majoritatea personalului, interesat de o muncă stabilă și de remunerare, nu sunt nici dornici să îmbunătățească nimic, deoarece interesele lor se limitează la relații interpersonale bune (designeri peste 55 de ani).
• Creșterea transparenței și eficienței afacerilor este contrară intereselor managementului de mijloc, care sunt interesați să facă munca „pe partea”, ceea ce implică utilizarea resurselor gratuite „în umbră”. Personalul nu are niciun stimulent pentru a-și crește productivitatea, deoarece nu există un sistem de recompensă.

Astfel, există contradicții în companie între interesele diferitelor părți interesate care interferează cu implementarea strategiei de intensificare a afacerilor proclamate.

Pentru reducerea costurilor și creșterea capitalizării, a fost numită director general al companiei de inginerie o persoană cu experiență în sectorul financiar. Predecesorul său a fost o persoană din rândurile foștilor designeri de frunte care, în timpul perestroikei, s-au mutat în vânzări.

Noul CEO/CEO a inițiat o serie de schimbări menite să crească concentrarea financiară/de afaceri în toate diviziile companiei de inginerie, pentru a satisface cerințele acționarilor de reducere a costurilor. Pentru atingerea acestui obiectiv, el a luat următoarele măsuri:

• crearea unui nou departament responsabil cu controlul bugetar al diviziilor;
• numirea directorului financiar ca prim-adjunct al acestuia;
• implementarea managementului de proiect în inginerie mecanică.

Ca urmare a modificărilor, s-a realizat reducerea personalului, dar fără a reduce nivelurile de management; dimpotrivă, au apărut noi departamente care au fost necesare pentru construirea unui proces de afaceri ingineresc complet (marketing, comandă, dezvoltare, producție, vânzări, instalare și service). ). Primele două măsuri au condus la creșterea influenței departamentului financiar asupra activităților companiei și a priorității aspectului financiar. Acest lucru a limitat flexibilitatea altor departamente și a perturbat coordonarea interfuncțională deja slabă.

Astfel, în organizație a început să predomine o cultură a „controlului total”. Departamentul de design a încetat să mai joace un rol important în companie și a trecut pe locul doi. Prima poziție a fost luată de departamentul financiar, care a început să controleze toate tranzacțiile și acțiunile diviziilor și să aibă o mare influență asupra strategiei și politicii companiei. Acest lucru a afectat alte aspecte ale activității. Pe partea consumatorilor, beneficiile pe termen scurt au ajuns să depășească fidelizarea clienților. În aspectele operaționale și de management al resurselor umane, eficiența costurilor a ieșit în prim-plan fără a ține cont de performanță. Sub aspectul informaţional, eficienţa sistemelor de comunicare a scăzut datorită apariţiei numeroaselor documentaţii de raportare.

Acest proces poate fi reprezentat sub forma unui model de transformare (Figura 4), care arată că deciziile luate conduc la contradicții între misiunea declarată și ceea ce se întâmplă de fapt.
Fig.4 Diagrama de intrare/ieșire

Problema este definită în Figura 5 prin proiectarea așteptărilor părților interesate în viitor, presupunând că organizația nu face nimic.

Departamentul de proiectare s-a confruntat cu problema motivației scăzute a designerilor, care a avut deja un impact asupra productivității și eficacității dezvoltării documentației de proiectare. Productivitatea scăzută, absenteismul, costurile neproductive ale timpului de lucru și scăderea entuziasmului sunt confirmate de cele observate în unitate, confirmă această ipoteză. Managerii de mijloc sunt din ce în ce mai forțați să refuze noi lucrări și să întârzie termenele limită pentru proiectele aprobate, invocând lipsa de personal calificat. Încercările departamentului de finanțe de a monitoriza performanța designerilor au fost nereușite din cauza dificultăților de măsurare a muncii și a lipsei de interes a managementului mediu. Acest lucru a dus la neîncrederea reciprocă între cele două divizii.

Problema motivației scăzute a designerilor este legată de aspectul managementului resurselor umane (vezi Fig. 5)

• Definirea problemei (Fig.5)

• Analiza cauza-efect(Fig.6).

Fig.6 Analiza cauză-efect a problemei motivației scăzute a proiectanților de inginerie mecanică

Pentru a determina focalizarea studiului, au fost studiate și evaluate documentele interne disponibile la momentul implementării proiectului în organizație.

• Principiile motivarii personalului nu sunt cuprinse in documentele centralizate.

• Sistemul de management al documentelor se referă doar la managementul operațiunilor și nu afectează aria MRU.
  
• Fișele postului descriu drepturile și responsabilitățile designerilor.
• Reglementările interne de muncă conțin o clauză privind măsurile de stimulare, dar nu există documente care să reglementeze sursele și mecanismul de distribuire a acestor stimulente.
  
• Specificațiile pentru munca proiectanților și propunerile de motivare nu sunt utilizate, deoarece acestea nu au fost aprobate.
  
• Nu se efectuează certificări ale personalului și managerilor.
  
• Planurile si rapoartele departamentului de proiectare afecteaza doar aspectul operational al activitatii.

Managementul eficient al resurselor umane (MRU) necesită o politică clară și înțeleasă a companiei în acest domeniu, ținând cont de interesele părților interesate cheie (Tabelul 3). Politica de personal trebuie sa corespunda obiectivelor strategice ale organizatiei, ceea ce este imposibil in conditii de inchidere sau absenta unei strategii de dezvoltare a activitatii. Prin urmare, aceste informații trebuie puse la dispoziția angajaților pentru a-i ghida în ceea ce privește dezvoltarea personală. Ar trebui elaborat un regulament privind formarea și distribuirea fondului de salarii al departamentului de proiectare pentru a consolida interesul material al tuturor categoriilor de lucrători în îmbunătățirea indicatorilor de performanță, reflectând o abordare integrată a înțelegerii activităților. Direcția HR ar trebui să își concentreze eforturile pe dezvoltarea, implementarea și evaluarea programelor de dezvoltare a managementului în domeniul MRU.

Astfel, viziunea predominantă asupra naturii activității acestei afaceri de inginerie mecanică este „strângerea sumei” din exploatare prin economii, ceea ce contrazice misiunea declarată de „Devenirea competitivă pe piața internațională și îndeplinirea celor mai bune practici globale”. Mai mult, toate abordările schimbării au tentă tehnocratică, ceea ce agravează și mai mult situația.

Articolul conturează abordarea autorului cu privire la motivația financiară a angajaților centrelor de servicii folosind exemplul sistemului de remunerare pentru ingineri. Schema de mai sus a fost practic implementată în mai multe centre de servicii din Rusia și și-a arătat nu numai Eficiență ridicată, dar a primit și mari laude din partea personalului de inginerie al acestora centre de servicii.

Pentru a îmbunătăți performanța angajaților, folosim diferite căi managementul și influența asupra acestora – de la constrângere forțată până la autoguvernare motivantă. Cea mai faimoasă și simplă metodă de management a fost moștenită din trecutul îndepărtat și se numește „metoda morcov și stick”.

În epoca explorării lumii, factorul motivant pentru războinici a fost deținerea de noi pământuri capturate de sclavi, unelte și materii prime. După o campanie militară de succes, războinicul a contat pe partea sa din pradă.

Să excludem din considerare metodele și metodele feudale din trecut și să luăm în considerare principiile construirii de metode și scheme stimulatoare care au dreptul să existe în lumea modernă și civilizată.

Sistem de remunerare eficient pentru ingineri

Articolul conturează abordarea autorului cu privire la motivația financiară a angajaților centrelor de servicii folosind exemplul sistemului de remunerare pentru ingineri. Schema de mai sus a fost implementată practic în mai multe centre de servicii din Rusia și și-a arătat nu numai eficiența ridicată, dar a primit și laudele personalului de inginerie al acestor centre de servicii.

Pentru a crește eficiența angajaților, sunt folosite diverse metode de gestionare și influențare a acestora - de la constrângere forțată la autoguvernare motivațională. Cea mai faimoasă și simplă metodă de management a fost moștenită din trecutul îndepărtat și se numește „metoda morcov și stick”.

Această metodă nu este altceva decât o actualizare a celei mai vechi metode de control al animalelor. Șoferul ținând un morcov pe un băț lung lângă capul măgarului, legat cu o frânghie de capătul bățului, a făcut posibilă direcționarea cu ușurință a animalului în direcția corectă.
În epoca explorării lumii, factorul motivant pentru războinici a fost deținerea de noi pământuri capturate de sclavi, unelte și materii prime. După o campanie militară de succes, războinicul a contat pe partea sa din pradă.

Să excludem din considerare metodele și metodele feudale din trecut și să luăm în considerare principiile construirii de metode și scheme stimulatoare care au dreptul să existe în lumea modernă și civilizată.

Vom înțelege prin definițiile „COMPANY” sau „ÎNTREPRINDERE”, „CENTRU DE SERVICII” - o organizație concepută pentru a furniza servicii de înaltă tehnologie, reparații aparate electrocasnice, repararea computerelor personale, telefoane mobile și alte microelectronice.

Nu este ușor să-ți imaginezi un șef care stă în atelier cu un bici în mână, înconjurat de ingineri care repara computere sau Celulare. Cel mai probabil, acesta poate fi doar un vis de coșmar al aceluiași șef al centrului de service, care a primit o mustrare de la un manager superior pentru calitatea scăzută și timpul lung de reparare a echipamentelor.

În cazul nostru, avem de-a face cu personal calificat al companiei, pentru care salariile decente și o schemă de calcul clară și transparentă se numără printre factorii motivatori. Cu toții muncim, așteptându-ne să primim nu numai satisfacție și recunoștință pentru munca noastră, ci și, cel mai important, plata pentru munca depusă, eforturile și timpul nostru.

Schema eficienta remunerația este principalul factor de stimulare a muncii de succes a angajaților care vizează realizarea de profit pentru întreprindere și îndeplinirea principalelor sarcini ale companiilor de servicii.

Să considerăm sistemul de remunerare ca una dintre pârghiile de gestionare a angajaților, îmbunătățirea calității și eficienței muncii acestora, ca obiectiv principal al acestui material. Mai mult, această pârghie poate fi considerată ca autogestionare de către angajat, ca un factor stimulator în eficacitatea îndeplinirii sarcinilor sale.

Toate sistemele de salarizare sunt de obicei împărțite în două grupe, așa-numitele forme de salarizare.

Forma de remunerare- un mecanism de salarizare care asigură contabilizarea cantității de muncă cheltuită de angajați.

Dacă numărul de servicii furnizate și de produse fabricate este utilizat ca principală măsură a rezultatelor muncii, atunci are loc o formă de salariu la bucată, iar dacă timpul lucrat, atunci o formă de salariu bazată pe timp.

Plata in timp muncă- un sistem de salarizare în care valoarea câștigurilor unui angajat depinde de timpul efectiv lucrat și de tariful acestuia (salariul).
Salariul pe bucată- o formă de remunerare în care câștigurile depind de numărul de unități produse, ținând cont de calitatea, complexitatea și condițiile de muncă ale acestora.
Plata stimulativă- asta face parte sistem comun munca, vizand salariatul sa realizeze indicatori care extind si/sau depasesc gama atributiilor sale prevazute de norma de baza. În această înțelegere, plata stimulativă trebuie considerată suplimentară.

Salariu variabil- un sistem de remunerare în care valoarea compensației acordate unui angajat nu este constantă, ci depinde de rezultatele muncii sale, ale muncii, rezultatelor muncii unui departament sau ale organizației în ansamblu. De ce variabil?

Serviciile, în ceea ce privește volumele necesare și adâncimea acestora, sunt cunoscute a fi supuse fluctuațiilor sezoniere și ar fi nerezonabil să nu se țină seama de acest fapt. În plus, productivitatea angajaților se poate modifica în timp (an, lună, sezon), ceea ce ar trebui să se reflecte pe bună dreptate în remunerație. Motivele schimbărilor în productivitatea angajaților au fost bine studiate, dar nu ne vom opri asupra lor în acest material. Luarea în considerare a acestor fapte permite, în cazul unei situații critice, să se prezică riscurile financiare și costurile companiei.

Nivelul maxim de remunerare realizabil pe care îl poate primi un angajat este de mare importanță. S-ar părea că nu este nimic greșit în faptul că schema de remunerare dezvoltată permite salariatului să primească o remunerație de câteva ori mai mare decât nivelul său mediu pe piața muncii. Dar este totuși necesar să se prevadă valorile pragului de vârf și posibilele niveluri de realizare în această schemă în avans, pentru a menține situația psihologică din echipă de negativitate și epuizare fizică. În acest caz, rolul principal poate fi jucat de valoarea (semnificația) angajatului pentru companie și impactul direct al acestuia asupra principalului indicatori financiari. Adică, salariile care depășesc standardele trebuie luate în considerare.

Utilizarea formelor de plată de mai sus are avantajele și dezavantajele sale. Pe baza specificului afacerii în cauză și a obiectivului declarat de a obține un efect de control pentru furnizarea de servicii de înaltă calitate, cel mai mare interes pentru cititori poate fischema combinatasalariile. Această schemă presupune prezența unei baze monetare garantate, care oferă angajatului din punct de vedere psihologic o prognoză a venitului său minim.

De regulă, cele mai înalte rezultate sunt obținute de acele companii care, în politicile lor interne ale companiei, folosesc cu succes relația dintre performanța fiecărui angajat cu remunerația sa, cu rezultatul general al întreprinderii, legându-l cu contribuția specifică a unui angajat individual.

În practică, acest lucru nu este ușor de făcut. Dacă implementați un sistem de remunerare în cadrul companiei, atunci trebuie să evidențiați câteva puncte cheie pe care va trebui să vă bazați. În primul rând, trebuie să decideți ce semnificație i se acordă conceptului de „rezultat al muncii” unui anumit angajat, să evaluați importanța și nivelul de influență al contribuției fiecărei persoane la rezultatele generale. La urma urmei, valoarea fiecărui angajat pentru companie nu este aceeași din diverse motive - cele existente calificare profesională, gradul de responsabilitate pentru munca prestată, loialitatea față de companie etc.

Sub sistemul de salarizareSe obișnuiește să se înțeleagă o anumită relație între indicatorii care caracterizează măsura (norma) muncii și măsura plății acesteia în cadrul și peste normele de muncă, garantând că salariatul primește salarii corespunzătoare rezultatelor efective ale muncii obținute (față de normă) și prețul puterii sale de muncă convenit între angajat și angajator. Este recomandabil să adăugați la acest concept valoarea angajatului discutată anterior pentru companie, care va include un complex de diverși indicatori individuali ai angajatului.

La elaborarea unui sistem de remunerare, în primul rând, este necesar să se asigure încrederea angajaților companiei. Cert este că orice inovație provoacă întotdeauna o anumită prudență, iar dacă angajații nu au încredere deplină în management, atunci, de regulă, li se pare că vor fi înșelați, acoperind cu atenție această înșelăciune cu sisteme de remunerare viclene și complexe. Acest lucru este valabil mai ales pentru introducerea fundamentally sistem nou plata, de exemplu, la trecerea de la salarii la un sistem la bucată sau unul combinat. Fără pregătirea psihologică preliminară și subtilă a personalului, efectul introducerii acestui sistem poate fi dificil de prezis pentru cei care îl dezvoltă. Și dacă personalul nu are încredere în management, atunci toate acțiunile ulterioare pentru orice schimbări progresive vor fi inutile, deoarece oamenii vor crede că toate acestea vizează creșterea exploatării (și într-adevăr este cazul) și încălcarea drepturilor lor.

Următorul lucru care este important de realizat prin introducerea unui sistem de plată bazat pe performanță este așa-numitultransparență și simplitate. Acest lucru este necesar pentru ca rezultatul să poată fi controlat de către angajatul însuși, astfel încât de eforturile sale să depindă dacă obține sau nu acest rezultat, și dacă îl obține, atunci cu ce eforturi și la ce nivel. Figurat vorbind, pentru ca vremea, un cutremur, decizia conducerii superioare, atitudinea colegilor, dacă este posibil, să nu afecteze rezultatele pe care le obține acest angajat. Nici aceasta nu este o sarcină ușoară și, cel mai probabil, ar trebui să vorbim doar despre minimizarea factorilor necontrolați de către angajat.

Pentru a crea sistem eficient plata trebuie luate în considerare următoarele aspecte de bază.

Unul dintre indicatorii complecși care pot fi utilizați pentru a crea un sistem de remunerare eficient estecoeficientul de participare la muncă (KTU)- generalizarea cuantificare contribuția personală de muncă a fiecărui angajat la rezultatele finale ale muncii unui grup de muncitori și a întregii întreprinderi. Deoarece munca oricărei întreprinderi se desfășoară colectiv, adică în relația strânsă a tuturor angajaților între ei, precum și în relația tuturor departamentelor între ele, coeficientul de participare a forței de muncă în acest caz devine un indicator formă colectivă plată.

Astfel, la utilizarea KTU, este posibil să se țină cont de productivitatea muncii, calificările angajaților, calitatea muncii curente efectuate, respectarea disciplinei muncii și a producției și atitudinea generală față de îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

De fapt, nu este nimic nou în indicatorul KTU. Acest indicator a fost folosit în Rusia în perioada sovietică și este testat în timp, iar raționalitatea sa poate fi folosită astăzi.

De asemenea, cititorii ar putea fi interesați de un alt indicator care poate fi folosit pentru dezvoltarea unui sistem de remunerare, acesta este așa-numitul graficul tarifar . Acest indicator a fost împrumutat din sectorul bugetar al economiei, unde funcționează în prezent cu succes. Graficul tarifar este o scară care determină raportul dintre salarii la prestarea muncii de către angajați de diferite calificări. Dar în forma standard, este deja indicator complex, inclusiv sumele tuturor plăților posibile către angajat. Tipul și sistemul de remunerare, mărimea tarifelor, salariile, bonusurile și alte plăți de stimulare sunt determinate independent de întreprindere în contractele colective și acte locale. Acest indicator cuprinzător este universal și flexibil. ÎN diverse intreprinderi Se pot stabili diferite bareme tarifare, care diferă prin numărul de categorii și gradul de creștere a coeficienților tarifari.

Un prototip străin al programului tarifar, care este în prezent utilizat pe scară largă în companiile rusești pentru organizarea unui sistem de remunerare se numește gradare sau gradare (din limba engleză grad - nivel). Cea mai comună tehnică de clasificare a fost dezvoltată de Edward Northrup Hay în 1943 (metoda tabelului profilului ghid). Constă dintr-o serie de linii directoare și trei tabele de punctaj, conform cărora compania atribuie puncte pozițiilor. Tabelele conțin următoarele criterii: cunoștințele și aptitudinile care trebuie deținute pentru îndeplinirea sarcinilor, gama de probleme de rezolvat, amploarea autorității și gradul de libertate în luarea deciziilor, precum și nivelul de responsabilitate. Implementarea notării începe cu aflarea valorii fiecărei poziții din companie. După aceasta, conform acestui criteriu, se evaluează toate posturile, pe baza cărora se elaborează un grafic tarifar. Tarifatorul servește drept bază pentru calcularea remunerației bănești pentru un angajat evaluat în puncte pe o anumită scară a postului.

Fiecare dintre modelele luate în considerare are propriile avantaje și dezavantaje, fiecare dintre ele având o orientare țintă. Pentru utilizarea în forma lor existentă, niciunul dintre ele nu este pe deplin potrivit pentru organizarea unui sistem de motivare financiară a personalului firma de servicii- o întreprindere combinatoare divizia de productie, divizii de primă linie (recepție, departament reclamații clienți) și divizii suport (depozit de piese de schimb, departament de raportare către producători etc.). Prin urmare, cel mai potrivit pare să luăm părțile cele mai semnificative și interesante din tot ceea ce s-a discutat mai sus și să creăm din ele un sistem de remunerare care să satisfacă specificul sistemului de servicii.

Orice sistem de remunerare este o componentă a sistemului general de management al întreprinderii, al cărui scop este realizarea de profit, adică afaceri. Prin urmare, crearea și utilizarea unei remunerații eficiente ar trebui luate în considerare din perspectiva atingerii indicatorilor cheie de performanță specificați ai întreprinderii, de exemplu, creșterea profitabilității, sustenabilității și importanței acesteia pe piață. Adică, pentru a dezvolta baza unui sistem de motivare financiară, trebuie efectuată o descompunere a indicatorilor în funcție de nivelurile acestora și de gradul de influență asupra rezultatului așteptat. Acest lucru vă va permite să setați indicatorii la nivelul dorit și să le acordați greutatea necesară.

De exemplu, primul nivel indicatori practici, a cărui realizare este scopul creării unui sistem de remunerare - aceasta este viteza de executare a operațiunilor clientului - reparațiile efectuate, numărul de reparații și calitatea acestora (minimizarea reparațiilor repetate). ÎN conditii moderne, atunci când valoarea timpului clientului a crescut disproporționat, viteza de reparație iese în prim-plan. Clientul nu vrea să aștepte, vrea să primească imediat serviciul. Clientul nu este interesat de timpul de tranzit al pieselor de schimb comandate din depozitul furnizorului sau de intensitatea manoperei reparatiei. Acesta este un indicator extern care este decisiv pentru supraviețuirea unei afaceri. În cazul în care clientul nu primește serviciul într-un timp acceptabil, va merge la o altă firmă de service.

Următorii indicatori importanți vor fi exhaustivitatea și costul reparațiilor efectuate și raportate producătorului (când se efectuează reparatii in garantie), numărul de reparații plătite și costul acestora. Aceștia sunt indicatori financiari interni. Acești indicatori trebuie să fie componente variabile care trebuie să răspundă foarte sensibil și rapid la schimbări. Înțelegerea cu care fiecare angajat abordează reparațiile efectuate în general determină per total rezultate financiareîntreprinderilor. Nu este suficient să efectuați reparații; este important să primiți plata integrală pentru aceasta.

Ca indicatori pentru evaluarea eficacității sistemului de remunerare în sine, poate fi utilizat raportul de satisfacție a clienților (raportul dintre numărul total de clienți deserviți care au primit un serviciu de reparații și numărul de clienți nemulțumiți - cei care au refuzat sau nu au primit serviciul). ). La urma urmei, dacă scopul creării unei companii de servicii ca afacere este acela de a obține profit, atunci scopul companiei este de a oferi servicii clienților, fără de care această afacere nu poate exista. Prin urmare, cu cât clientul este mai mulțumit, cu atât sistemul de salarizare a angajaților funcționează mai eficient, deoarece numărul clienților în acest caz crește. Profitul unei companii nu poate crește dacă rata de satisfacție a clienților scade. Și ar trebui reduse și salariile angajaților în acest caz.

Pe baza celor de mai sus, să luăm în considerare un exemplu tipic de sistem de motivare financiară construit pe aceste principii de bază. Să luăm în considerare o parte a acestui sistem de motivare folosind exemplul inginerilor reparatori.

Există N angajați inginerie pentru care a fost dezvoltat un sistem de atribuire a unui coeficient de participare la muncă (LFC). KTU poate varia de la 0 la 1, în trepte de 0,1. De exemplu, 0,1, 0,2, 0,3 și așa mai departe. Cu cât valoarea KTU este mai mică, cu atât nivelul inginerului este mai scăzut.
Valoarea totală a remunerației angajaților constă din următoarele componente: valoarea remunerației, care este determinată de KTU (parte flexibilă, fixă ​​temporar).

Procedura de repartizare a angajaților KTU

Stabilirea KTU trebuie făcută colegial, adică de către o comisie desemnată dintre angajați competenți care sunt capabili să evalueze nivelul profesional al inginerilor și managerilor. Acest lucru crește obiectivitatea rezultatelor și crește semnificația evenimentului. KTU este atribuit fie pentru o perioadă de timp până la următoarea certificare, fie până la examen la inițiativa oricăreia dintre părți. KTU este un indicator rezumat, complex.

Atribuirea se face pe baza rezultatelor certificării profesionale a angajaților (de exemplu, testarea cunoștințelor teoretice - un examen, pentru cunoștințe practice - abilități și capacitatea de a lucra cu echipamente specializate de măsurare și diagnosticare, tehnologii de lipire etc.). De asemenea, pot fi luate în considerare participarea la formarea producătorilor, disciplina și vechimea în companie. Trebuie furnizată o descriere pentru fiecare valoare KTU.
De exemplu, KTU = 0,1 - un angajat începător, fără experiență de muncă, un student în perioadă de probă.

KTU = 0,3 - un angajat care lucrează de mai puțin de un an, a fost certificat (satisfăcător) și are permisiunea de a efectua reparații simple.
KTU=0,8 - angajat care lucrează mai mult de 3 ani, a trecut cu succes certificarea (excelent), disciplinat, responsabil, a stăpânit reparații complexe, lipirea componentelor BGA și îndeplinește standardul specificat pentru numărul de reparații.

Pentru comoditate, puteți grupa KTU pe niveluri. Acesta este 0,1-0,3 - un grup, 0,4-0,6 - alt grup. Fiecărui grup i se poate atribui un nume de grup - de exemplu, un grup cu CTU-uri egale 0,1-0,3 aceștia sunt „începători”, iar cu KTU de la 0,4 la 0,6 - „calificat”, 0,7-1 - „profesioniști”. Aceasta ierarhizează specialiștii și îi unește condiționat pentru formarea profesională centralizată și dezvoltarea acțiunilor de control.

Un alt indicator care poate fi luat în considerare în determinarea KTU poate fi nivelul de disciplină al angajatului, calitățile sale morale.
Indicatorii separați pot include vechimea în muncă în companie, capacitatea de mentor și instruire și calități manageriale (rezerva de personal managerial).

Regulile de atribuire a KTU trebuie să fie documentate, accesibile pentru studiu și înțelese de fiecare angajat.

Fiecărui răspuns corect pe o certificare profesională i se poate atribui un punct, iar numărul total de puncte obținute poate determina unul dintre indicatorii luați în considerare la atribuirea unui CTU. Pentru alți indicatori se poate adopta și un sistem de notare. Numărul total de puncte determină valoarea KTU al angajatului.

Astfel, fiecărui angajat i se va atribui un KTU, care determină valoarea sa pentru companie și o parte din cuantumul remunerației sale. Această componentă se poate schimba discret în timp, fie în jos, fie în sus, și depinde de finalizarea certificării în diferite perioade de timp.

Este demn de remarcat faptul că KTU trebuie evaluat, adică având în vedere greutatea financiară. Acest lucru se poate face prin exprimarea valorii CTU prin calculul cotei sale de bază. Să luăm valoarea minimă a KTU = 0,1 ca cotă de bază. Pentru comoditate, perioada de calcul a costului cotei de bază a KTU ar trebui să aibă loc lunar pentru a calcula remunerația pe baza rezultatelor lunii (perioadei) trecute.

Deoarece fluxul de produse primite pentru reparații într-o perioadă poate fi inegal, costul cotei de bază a KTU se va modifica și poate fi determinat în diferite moduri.

De exemplu, valoarea cotei de bază a KTU, care este inclusă în valorile calculate ale tuturor KTU ale angajaților și este egală cu 0,1, poate fi calculată folosind o formulă specială. Cota de bază este rezultatul valorii obținute folosind formula acceptată și include toate cantitățile necesare - volumul produselor incluse în reparații, timpul mediu de reparare a produselor în centrul de service (TAT), indicele de satisfacție a clienților, caracterul complet de reparații raportate, reparații repetate etc.

Prezența acestor componente în cuantumul remunerației fiecărui angajat, prin interese financiare personale, stimulează o influență puternică de control colectiv asupra fiecărui angajat către un rezultat comun. De exemplu, cu rezultate medii, costul unei acțiuni de 0,1 KTU poate fi de 30 USD. În conformitate cu aceasta, un angajat cu un KTU existent = 0,7 va primi o valoare de 7 X 30 cu pentru calcul conform KTU. = 210 USD Adică, KTU-ul său este de 0,7 - include 7 acțiuni a câte 30 USD fiecare.

Cu rezultate de înaltă performanță ale centrului de service (volum mare de produse reparate, timp scurt de reparare, satisfacție ridicată a clienților etc.), costul unei cote de 0,1 KTU, de exemplu, va fi de 60 USD. În acest caz, un angajat cu KTU = 0,7 va primi pentru calcularea remunerației valoarea conform KTU deja 7 X 60 cu. = 420 USD ! Adică aceleași 7 acțiuni ale KTU, dar pentru 60 USD fiecare.

Cel mai dificil lucru cu o astfel de schemă este de a forma o formulă pentru calcularea costului cotei KTU pe baza volumului disponibil de reparații, a timpului de reparație și a sistemului adoptat pentru evaluarea satisfacției clienților și luând în considerare toate cele mai multe indicatori importanți. Prin urmare, în acest material nu este dată formula finită. Este întotdeauna unic, deoarece depinde direct de caracteristicile centrului de service, locația acestuia, nivelul autorizațiilor existente și volumul reparațiilor.

Valoarea costului reparațiilor efectuate este o componentă standard a piesei și include prețurile disponibile pentru reparațiile efectuate, înmulțite cu numărul de reparații. Cea mai mare valoare aici este profunzimea reparațiilor efectuate și viteza reparațiilor, care este determinată de nivelul profesional al inginerilor. De regulă, prețurile pentru plată sunt formate pe baza sumei compensației producătorilor, valorile de piata servicii de reparații și sunt rezumate într-un anumit tabel de tarife pentru calcule. Ele pot reprezenta, de asemenea, un anumit procent financiar din plata primită de la client sau producător pentru munca efectuată.

Amenzile pot fi incluse în sistemul de stimulare în scopul de a control suplimentar calitatea muncii prestate. De exemplu, dacă în timpul inspecției finale este detectată o defecțiune nerezolvată a unui produs care a fost supus unor proceduri de reparație, se poate aplica o amendă egală cu costul costurilor interne pentru diagnosticare suplimentară. Amenzile trebuie, de asemenea, înregistrate și documentate. Adică, „regulile jocului” ar trebui să fie clare pentru toată lumea.

În mod similar, pot fi determinați indicatori de motivare a angajaților la prima linie de contact cu clienții - recepționerii -. Motivarea acestora poate include acei indicatori care afectează creșterea numărului de reparații plătite (clienți nepierduți), numărul total de clienți deserviți (numărul de produse acceptate pentru reparație) etc.

Mecanismele avute în vedere ale sistemului de motivare financiară au fost testate practic în condiții reale și au demonstrat rezultate durabile și dinamică eficientă.

Componenta de cost a cotei de bază a KTU se modifică fără probleme în timp. De obicei, în lunile de vară scade la minim. Dar având în vedere euforia sezonului de vacanță al angajaților, se dovedește a fi irelevant și este perceput de aceștia cu calm și înțelegere. Costul cotei de bază a KTU atinge valoarea maximă în lunile cele mai fructuoase de funcționare a centrelor de servicii - de la sfârșitul toamnei până la începutul primăverii.

Componenta de remunerare conform KTU (parte flexibilă, fixă ​​temporar) joacă rolul unui salariu garantat, pe care un angajat se poate baza la începerea lucrului în organizație și dacă este imposibil să-și prezică din timp componenta de lucru la bucată.

Implementarea sistemului dezvoltat este cel mai important și periculos moment. Înainte de implementarea oficială, este necesar să se acorde o atenție deosebită componentei morale și psihologice - pregătirea angajaților de a se schimba. Testarea sistemului ar trebui să aibă loc inițial în secret, pentru a evita o reacție negativă din partea angajaților. Procesul primar de testare ascunsă vă va permite să eliminați deficiențele sau erorile existente și să analizați avantajele și dezavantajele existente. După eliminarea eventualelor deficiențe și luarea unei decizii pozitive cu privire la implementare, angajații ar trebui să fie pe deplin conștienți de noul sistem și de principiile acestuia. Ar trebui să fie posibilă evaluarea și compararea rezultatelor schemei actuale și celei propuse. Cel mai potrivit mod este de a oferi angajaților posibilitatea de a calcula remunerația în cadrul a două scheme simultan și de a compara rezultatele. În acest moment, trebuie acordată atenție aspecte pozitive un nou sistem de motivare până la implementarea lui „de luptă”.

Numai după utilizarea educațională și înțelegerea de către toate părțile a procesului noilor „reguli ale jocului” este permisă utilizarea oficială noua schema motivare. Respectarea acestor reguli simple va minimiza posibila negativitate a angajaților cu privire la orice modificări.

Merită să ne amintim că crearea unui sistem de motivare eficient într-o companie poate crește productivitatea muncii în medie cu 30%.