Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o organizație folosind exemplul Arkon Auto LLC. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o organizație folosind exemplul companiei Arkon Auto LLC Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere și eficacitatea acesteia

Sunt 7universum.com

ECONOMIE ŞI JURISPRUDENŢĂ

DEZVOLTAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A ÎNTREPRINDERII PE ANALIZA ACTIVITĂȚILOR EI

Savcenko Denis Davidovici

Licentiat in economie,

Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea de stat de inginerie civilă din Moscova”,

RF, Moscova E-mail: [email protected]

Panteleeva Margarita Sergheevna

Ph.D. economie stiinte,

lector superior al catedrei economie și management în construcții, Instituția de învățământ superior bugetar de stat „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

RF, Moscova E-mail: [email protected]

DEZVOLTAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A ÎNTREPRINDERII PE BAZA ANALIZA ACTIVITĂȚII EI

Licențiat în economie, FSBEIHPO „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

Margarita Panteleeva

Candidat la științe economice, lector principal de economie și management în cadrul catedrei industria construcțiilor, FSBEI HPO „Universitatea de Stat de Inginerie Civilă din Moscova”,

ADNOTARE

Acest articol actualizează planificarea strategică în cadrul concurenței economice care se intensifică în fiecare an. Economia de piata ne obliga sa privim diferit conditiile externe de activitate

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Dezvoltare strategie competitivăîntreprindere pe baza unei analize a activităților sale // Universum: Economics and jurisprudence: electronic. științific revistă 2015. Nr 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

companiilor, iar unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare al entităților economice este frecvența schimbărilor în preferințele clienților, calitatea și gama de produse ale principalilor concurenți.

Articolul actualizează planificarea strategică în cadrul rivalității economice tot mai mari de la an la an. Economia de piață ne face să aruncăm o altă privire asupra mediului extern al activității companiei, iar unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului în schimbare al subiecților din sfera economică este ritmul de schimbare a preferințelor consumatorilor, calitatea și sortimentul de produse ale concurenților de top. .

Cuvinte cheie: economie, competitivitate, management, bunuri, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitati financiare, strategie.

Cuvinte cheie: economie, capacitate competitivă, management, produs, servicii, management, indicatori financiari și economici, activitate financiară, strategie.

Scopul acestui studiu este de a crea un algoritm pentru dezvoltarea unei strategii competitive, precum și de a dezvolta un model de diagnosticare a competitivității unei întreprinderi.

Tehnica dezvoltată în acest articol are semnificație practicăși poate fi folosit de organizații pentru a dezvolta o strategie competitivă.

Strategia în sine este fundația în managementul întreprinderii, care ar trebui să asigure creșterea și dezvoltarea întreprinderii, precum și creșterea competitivității produselor, bunurilor și serviciilor furnizate de întreprindere.

„Regulile” pieței determină comportamentul tuturor firmelor: noi

și giganți corporativi consacrați, mici și uriași.

Nu există o singură strategie pentru o întreprindere, deoarece formarea acesteia este un proces foarte dificil, care depinde de mulți factori,

precum potenţialul întreprinderii, caracteristicile serviciilor sau bunurilor pe care le produce, precum şi comportamentul concurenţilor săi. Semnificația problemei unui singur dezvoltare strategică Pentru întreprinderi rusești necesită dezvoltarea suplimentară a fundamentelor teoretice și metodologice ale marketingului, cercetări privind dezvoltarea strategiei, precum și recomandări teoretice și practice care vizează creșterea concurenței în întreprindere și dezvoltarea acesteia.

Oricare ar fi întreprinderea, aceasta trebuie să aleagă un anumit model de comportament pe piață (vezi tabelul 1) pentru a maximiza profiturile și a rămâne pe linia de plutire.

Tabelul 1.

Tipuri de strategii competitive (sursa: compilat de autor)

Tipuri de strategii competitive Descriere

Strategia de conducere în minimizarea costurilor Reducerea costurilor de producere a bunurilor și serviciilor, precum și a vânzărilor acestora. Scopul lucrului în formatul acestei strategii este de a găsi modalități de reducere a acestor indicatori fără a recurge la deteriorarea calității produsului.

Strategia de diversificare Presupune prezenta unor diferente calitative pozitive intre produsul propus si produsele concurentilor. În cadrul acestei strategii, minimizarea costurilor de producție nu este o prioritate.

Strategia de focalizare Implica concentrarea pe un anumit segment de piata, folosind in acelasi timp strategii de minimizare a costurilor si diferentiere a produselor, atat simultan, cat si separat. Principala diferență față de strategiile competitive anterioare este că întreprinderea va concura într-un segment îngust de piață.

Această alegere depinde direct de nivelul de competitivitate al întreprinderii care analizează independent piața. Pe baza domeniului de activitate al întreprinderilor, competitivitatea depinde de următorii factori:

1. specificul serviciilor sau bunurilor oferite pe piață;

2. caracteristici ale pieţei concurenţiale. Fie că este vorba de o piață monopolistă, oligopolistică sau complet competitivă;

3. cât de dezvoltate sunt activitățile de producție ale întreprinderii, logistica, managementul întreprinderii, timpul de răspuns la informații noi;

4. avantaj comparativîntreprinderi în raport cu concurenții.

În plus, trebuie remarcat faptul că competitivitatea unei întreprinderi este o valoare relativă, iar baza pentru compararea nivelului acesteia o constituie aceiași indicatori ca și pentru evaluarea întreprinderilor concurente.

Factorii de competitivitate sunt împărțiți în interni și externi.

Factori interni de competitivitate:

1. reputație,

2. nivelul personalului,

3. calitatea bunurilor și serviciilor,

4. valoarea întreprinderii,

5. tehnologie,

6. logistica,

7. calitate nivel managerial,

8. motivarea personalului.

Factori externi competitivitate:

1. politica vamala, cote,

2. asigurari publice din tara,

3. legal protectia Consumatorului,

4. nivel dezvoltare economică,

5. politica de credit.

Factorii externi nu depind de organizarea intreprinderii si pot influenta activitatile acesteia. Factorii interni, dimpotrivă, depind direct de acțiunile liderilor companiei.

Pentru a asigura competitivitatea unei întreprinderi, este necesar să se acorde o mare atenție managementului. De aceea factori interni competitivitate, se acordă o atenţie deosebită nivelului de management al companiei.

Ideea generală dezvoltarea unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un rezultat pozitiv efect economic datorita faptului ca firma se afla intr-o pozitie mai puternica.

Dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pot fi reprezentate sub forma unei diagrame prezentate în Figura 1.

5. Analiza strategiei competitive selectate prin analiza SWOT si compararea cu obiectivele preliminare

7, Analiza rezultatelor; primite din implementarea unei strategii competitive

1. Misiuni și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii

2. Stabilirea obiectivelor corporative și formularea lor pe baza acestora

sarcini preliminare în concurs

H. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii

Analiza industriei

Analiza concurenței

Audit intern

Index

intensitate

competiție

Avantaje competitive;

Clasament

concurenți

posibilităților

4. Selectarea unei alternative strategice pe baza datelor competitive

poziţia întreprinderii şi intensitatea concurenţei

6.Implementarea strategiei competitive prin dezvoltate și

planul competitiv aprobat

Ajustarea strategiei existente ținând cont de reacțiile concurenților

eliminarea defectelor

Figura 1 Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Această diagramă arată că funcția competitivă planificare strategica la întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

1. continuitate și acumulare;

2. succesiunea etapelor efectuate;

3. ciclicitatea.

1) Continuitate și acumulare. Înainte de a elabora o strategie, o întreprindere trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în lupta competitivă și să verifice relevanța acestora în momentul actual. Studierea experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

2) Succesiunea etapelor efectuate. Această regulă cauzată de dependenţa etapei ulterioare de cele precedente. Acest lucru vă va permite să evitați nepotrivirea dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care s-au întâmplat deja în trecut, și să evaluați rezultatele obținute în timpul implementării acestei strategii.

3) Ciclicitatea se manifestă prin faptul că rezultatele implementării trebuie analizate și luate în considerare în evoluțiile ulterioare ale strategiilor, întrucât strategia concurențială este adaptată constant la mediul concurențial.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania.

În primul rând, tot materialul obținut și structurat în timpul creării strategiei permite atât conducerii, cât și executorilor să ia în considerare în mod clar situația de pe piață, poziția companiei în aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, o strategie competitivă capătă forța unui document organizațional și administrativ, adică concentrează forțele în direcția cerută.

Și în al treilea rând, prin analiza activităților sale anterioare, o companie își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde la schimbările pieței, își poate consolida poziția și cuceri noi piețe și nișe. În practică, se întâlnește adesea o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia într-o întreprindere. Algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pentru o întreprindere poate ajuta la minimizarea acestui decalaj.

Conform algoritmului din Figura 1, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive se realizează prin implementarea secvențială a 8 etape principale.

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.

2. Formularea sarcinilor în competiție pe piață.

3. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.

4. Alegerea unei strategii competitive pentru o intreprindere de pe piata.

5. Analiza strategiei alese.

6. Implementarea strategiei competitive printr-un plan elaborat.

7. Analiza rezultatelor.

8. Ajustarea strategiei existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care să poată atinge obiectivele stabilite de strategia corporativă globală a întreprinderii.

Este important de remarcat faptul că în ierarhia de planificare strategică, strategia competitivă este mai mică decât strategia generală corporativă pentru dezvoltarea întreprinderii. Dezvoltarea unei strategii competitive ar trebui să înceapă după finalizarea lucrărilor la strategia corporativă generală a întreprinderii.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse unități funcționale, este necesar să se diferențieze fiecare etapă a algoritmului în trei faze:

I. Faza de pregătire (1 și 2): vă permite să determinați natura luptei. De exemplu, în retragere sau în defensivă.

II. Faza de dezvoltare (3, 4, 5): sarcinile sunt transferate către unitățile funcționale care sunt responsabile de marketing și vânzări. Ulterior, analiștii acestei divizii analizează piața, punctele cheie de analiză fiind intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii.

III. Faza de implementare (6, 7, 8): are loc implementarea efectivă a strategiei.

Figura 2. Model de diagnosticare a competitivităţii întreprinderilor

Cu toate acestea, un plan detaliat pas cu pas pentru crearea și implementarea unei strategii competitive în interior analiza pietei necesită o evaluare a eficacității sale. În acest scop, competitivitatea este considerată un indicator integral format din următoarele componente:

1. competitivitatea produselor;

2. eficienta intreprinderii;

3. eficienta comerciala a intreprinderii;

4. nivelul de concentrare a pieţei.

Prima componentă, care determină în mare măsură competitivitatea unei întreprinderi de construcții, este produsele (serviciile) acesteia. În mod clasic, competitivitatea unui produs este înțeleasă ca totalitatea caracteristicilor sale de calitate și cost care asigură că produsele (bunuri, lucrări, servicii) îndeplinesc cerințele pieței într-o anumită perioadă de timp. Toți parametrii produsului din industria construcțiilor sunt împărțiți în mod clasic în consumatori, economici și de marketing.

Pentru evaluarea nivelului parametrilor produsului, se propune utilizarea unei metode de notare expert, conform căreia scala de evaluare are forma (P1):

de la 0 la 0,5 - dacă parametrul este mai rău decât cel competitiv;

0,5 - dacă parametrul este complet identic cu cel competitiv; de la 0,5 la 1,0 - dacă parametrul îl depășește pe cel competitiv.

Conform nivelului integral, competitivitatea produselor (CI) a unei întreprinderi va fi determinată de formula prezentată în Figura 2. Este recomandabil să se folosească abordarea menționată mai sus în legătură cu evaluarea parametrilor produsului în fiecare grupă de produse. Conform rezultatelor obținute, dacă Ki depășește limita de 0,5, atunci produsul este competitiv în comparație cu produsele concurenților, dar dacă acest indicator se apropie de 1, atunci produsul poate fi

identifica ca fiind extrem de competitiv. Dacă Ki este mai mic decât limita de 0,5, atunci aceasta indică necompetitivitatea produsului pe piața relevantă.

Următoarea componentă a diagnosticării competitivității unei întreprinderi de construcții este evaluarea eficienței funcționării acesteia în funcție de următoarele componente: eficiența financiară și economică, eficiența producției și eficiența comercială.

Se propune evaluarea eficienței financiare și economice a unei întreprinderi prin selectarea celor mai reprezentativi indicatori ai stării financiare, în special, a raporturilor randamentului activelor, lichidității totale, autonomiei și productivității capitalului. Indicatorii de mai sus ne permit să identificăm profitabilitatea și intensitatea utilizării capitalului întreprinderii, structura capitalului și solvabilitatea.

Se propune evaluarea eficienței producției pe baza indicatori relativi productivitatea capitalului, productivitatea materială, productivitatea, rentabilitatea producției și ponderea defectelor în volumul producției. Acest lucru ne permite să determinăm nivelul de eficiență a resurselor de producție, profitabilitatea și calitatea produselor (serviciilor).

Pentru a diagnostica eficiența comercială, se propune să ne ghidăm după indicatori precum raportul de rentabilitate al vânzărilor de produse, nivelul de fiabilitate al aprovizionărilor, nivelul de supra-aprovizionare a depozitelor cu produse finite, perioada medie de rambursare a creanțelor și datoriilor. Indicatorii de mai sus ne permit să evaluăm profitabilitatea vânzărilor de produse, calitatea activităților de vânzare și colaborarea cu consumatorii întreprinderii. Pentru a forma un nivel integral al eficienței operaționale a întreprinderii, este necesar să se transforme indicatorii în valori relative după scara dezvoltată:

de la 0 la 0,5 - dacă indicatorul este mai rău decât cel de bază;

0,5 - dacă indicatorul este complet identic cu cel de bază; de la 0,5 la 1,0 - dacă indicatorul îl depășește pe cel de bază.

Este de remarcat faptul că media industriei sau media pieței ar trebui luate ca indicatori de bază. Conform scalei experților menționate, indicatorii de mai sus sunt traduși în scoruri, li se acordă și valori de ponderare, ceea ce face posibilă obținerea nivelurilor integrale ale diferitelor componente ale eficienței întreprinderii. Bazat

Generalizând valorile acestor niveluri folosind media geometrică, nivelul integral de eficiență al întreprinderii se determină folosind formula prezentată în figura 2.

Interpretarea rezultatelor obținute se realizează într-un mod similar: dacă Er depășește valoarea de 0,5 și se apropie de 1, atunci putem vorbi despre nivel inalt eficiența funcționării întreprinderii și depășirea mediei industriei sau a nivelului mediu de piață pentru acest parametru; dacă Er este egal cu 0,5, atunci aceasta indică conformitatea deplină cu standardele de eficiență stabilite în regiune. Dacă Er este mai mic de 0,5, atunci acest lucru demonstrează parametrii de performanță semnificativ mai slabi ai întreprinderii în comparație cu concurenții săi.

O componentă importantă a diagnosticării competitivității unei întreprinderi de construcții este luarea în considerare a nivelului de concentrare a pieței, deoarece dacă piața este foarte monopolizată, atunci chiar dacă există produse de înaltă calitate și ieftine și un nivel ridicat de eficiență operațională, întreprinderea nu va putea lua un punct de sprijin în ea. Având în vedere că indicatorul de evaluare a nivelului de concentrare a pieței în metoda noastră este corectiv în conținutul său, pentru a-l calcula vom folosi coeficientul Herfindahl-Hirschman (Ik), a cărui formulă de calcul este prezentată în Figura 2.

Dacă Ik se apropie de 0, atunci aceasta indică o lipsă de concentrare a pieței și de competitivitate; dacă Ik se apropie de 1, atunci despre care vorbim despre o piață extrem de monopolizată. Acest indicator este utilizat pe o scară inversă.

Pe baza celor de mai sus, se calculează nivelul integral de competitivitate al întreprinderii ținând cont de concentrarea pieței folosind formula prezentată în Figura 2. Pe baza rezultatelor calculului, vom obține nivelul integrat de competitivitate al întreprinderii. Dacă CFR se apropie de 1, atunci aceasta indică un nivel ridicat

competitivitatea întreprinderii, dacă este egală cu 0,5, atunci întreprinderea este

egal cu un concurent, dar dacă Kcr este mai mic de 0,5 și se apropie de 0, atunci întreprinderea este necompetitivă.

Abordarea propusă ne permite să luăm în considerare toți parametrii esențiali care modelează competitivitatea unei întreprinderi de construcții: produse, eficiență în exploatare și concentrarea pieței operaționale. Această metodă este, de asemenea, destinată autodiagnosticării competitivității unei întreprinderi, deoarece se bazează în mare parte pe evaluarea experților de către specialiștii întreprinderii proprii. avantaje competitive.

Astăzi, concurența a devenit o problemă importantă în climatul economic al țării, deoarece concurența acționează ca un acumulator pentru activitățile multor agenți economici. Problema constă și în faptul că apariția întreprinderilor moderne de construcții are loc în condițiile unei lupte acerbe, pe care acestea nu sunt pregătite și nu știu să o ducă.

O strategie competitivă creată și aplicată în timp util este un instrument eficient pentru dezvoltarea și activitățile economice ale oricărei organizații de construcții, prin urmare direcția modernă a politicii de marketing a unei întreprinderi ar trebui să fie strâns împletită cu mediul extern al companiei, care include nu numai firme concurente, dar şi cumpărători şi furnizori.

Bibliografie:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Politica de marketing a unei întreprinderi ca bază a unei abordări sistematice a analizei activităților sale // Jurnalul de internet „Naukovedenie”. - 2015. - T. 7, nr. 2 / [ Resursa electronica]. - Mod de acces: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (data acces: 13/07/2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Creșterea competitivității unei întreprinderi de construcții bazată pe marketing Sistem informatic// Revista științifică. - 2013. - Nr. 3. - P. 277-280.

3. Vainshtok N.R. Gestionarea competitivității companiilor specializate organizatii de constructiiîn condiţii moderne de piaţă // Economie şi antreprenoriat. - 2013. - Nr. 11 (40). - p. 459-462.

4. Kogotkova I.Z. Cercetare de marketing în construcții. - M., 2009. - 328 p.

5. Kutuzova T.Yu. Managementul marketingului. - M., 2015. - 255 p.

6. Marketing: un manual pentru studenți / B.A. Soloviev, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 p.

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC PENTRU DEZVOLTAREA O STRATEGIE CONCURENȚIVĂ PENTRU O ÎNTREPRINDERE DE COMERȚ 6

1.1. Conceptul și esența strategiei competitive 6

1.2. Factorii care influențează strategia concurențială a unei întreprinderi comerciale 12

1.3. Principii pentru dezvoltarea unei strategii competitive întreprindere comercială 18

1.4. Strategii competiție pe piata modernași metode de asigurare a competitivității unei întreprinderi comerciale 21

CAPITOLUL 2. ANALIZA STRATEGIEI CONCURENȚIALE A UNEI ÎNTREPRINDERE DE COMERȚ PE EXEMPLU BALTERM SRL 30

2.1. Caracteristicile activităților Balterm SRL 30

2.2. Analiza principalilor indicatori tehnici și economici ai Baltterm SRL 31

2.3. Evaluarea avantajelor competitive ale Balterm LLC 38

2.4. Analiza SWOT a Baltterm LLC 57

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI CONCURENȚIVE SRL BALTERM 61

3.1. Propuneri pentru formarea de avantaje competitive strategice ale produselor BALTERM LLC 61

3.2. Evaluarea performanței 64

CONCLUZIA 69

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE 72

ANEXA 76

INTRODUCERE

Relevanța temei de cercetare. Serviciile comerciale ocupă un loc de frunte în economia țării. Dezvoltarea modernă a comerțului în Rusia este caracterizată de rate de creștere durabile. În ultimii ani, concurența în acest domeniu a crescut considerabil, ceea ce este cauzat atât de factori interni în dezvoltarea comerțului, cât și de pătrunderea activă a companiilor străine și a produselor importate pe piața rusă. În condițiile actuale, problemele de asigurare a competitivității întreprinderilor comerciale de diferite formate prezintă o importanță deosebită, deoarece succesul unei entități economice depinde direct de atingerea unui nivel ridicat de competitivitate și de implementarea unor abordări competitive care să îi asigure stabilitatea pe termen lung. pozitia pe piata.

Asigurarea competitivității întreprinderilor comerciale este în mare măsură determinată de formarea de strategii competitive care să fie adecvate condițiilor piețelor pe care le deservesc.

Pentru a asigura supravieţuirea întreprinderii în conditii moderne, personalul de conducere trebuie, în primul rând, să poată evalua în mod realist competitivitatea atât a întreprinderii lor, cât și a potențialilor concurenți existenți. În acest sens, dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială are o relevanță deosebită.

Strategia competitivă este o poziție de conducere pe care o întreprindere o alege pentru dezvoltarea sa strategică. Prin urmare, sarcina principală a dezvoltării unei strategii competitive este identificarea metodelor și metodelor de afaceri care au ca scop atragerea cumpărătorilor, concurența și consolidarea poziției pe piață.

Pe baza teoriei și practicii dezvoltării unei strategii competitive și formării competitivității firmelor moderne, putem identifica următoarele contradicții care necesită rezolvare și caracterizează starea fenomenului studiat la diferite niveluri:

Natură socială și managerială: pe de o parte, dezvoltarea unei strategii competitive și creșterea competitivității unei întreprinderi este o condiție necesară și obligatorie pentru asigurarea și menținerea la nivelul corespunzător. stabilitate Financiară, iar pe de altă parte, starea financiară instabilă a întreprinderii nu ne permite să rezolvăm cu succes problema competitivității. Menținerea nivelului necesar de competitivitate și stabilitate financiară a unei întreprinderi necesită utilizarea deplină a numeroși factori de dezvoltare interni și externi;

Caracter științific și teoretic: pe de o parte, există strategii bazate științific pentru creșterea competitivității unei companii, iar pe de altă parte, acestea nu sunt implementate suficient în practica de management a organizațiilor moderne.

Pe baza analizei relevanței și contradicțiilor, se formulează o problemă de cercetare, care constă în formarea de acțiuni (evenimente) speciale și dezvoltarea unei strategii de competitivitate pentru o întreprindere comercială modernă, care să permită distingerea favorabilă a acestei întreprinderi comerciale. de la concurenții săi, adică să-și crească competitivitatea.

Necesitatea rezolvării acestor contradicții a determinat alegerea temei de cercetare - „Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială”.

Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru o întreprindere comercială.

Obiect de studiu– strategia competitivă a Baltterm LLC.

Subiect de studiu– procesul de dezvoltare a unei strategii competitive la Balterm SRL.

În conformitate cu scopul lucrării, au fost stabilite și rezolvate următoarele: sarcini:

studiază bazele teoriei strategiei competitive a unei întreprinderi, precum și factorii care influențează competitivitatea acesteia;

analizează principalii indicatori ai competitivității întreprinderii;

explorați metodologia de dezvoltare a strategiilor competitive și procesul de formare a strategiilor pentru o întreprindere comercială;

să caracterizeze starea actuală de activitate a Baltterm SRL, identificând tendințe negative și pozitive;

explora mediul competitiv al Balterm LLC ca element de bază pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere comercială;

dezvoltarea unei strategii competitive pentru Balterm LLC.

Baza teoretică a studiului l-au constituit ideile și prevederile din domeniul managementului strategic de către G.A. Azoeva, A.L. Chelenkova, I.A. Ketova, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinova, M. Porter, A.Yu. Yudanova și alții.

Sursele de informații pentru studierea competitivității întreprinderii Baltterm LLC au fost bilanţul pentru 2010-2012, structura organizatorică a întreprinderii, tabelul de personal al întreprinderii, datele statistice privind dezvoltarea pieţei echipamentelor de încălzire din Kaliningrad pentru 2010. -2012.

Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, anexe, o listă de surse utilizate și literatură.

Introducere

1. Analiza activitatilor economice ale SRL Kontur

1.1 Informații generale despre companie

1.2 Analiză indicatori financiari Activități

1.3 Analiză Mediul extern

1.4 Analiză mediu intern

1.5 Analiza competitivităţii întreprinderii

2. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru Kontur SRL

2.1 Justificarea alegerii strategiei competitive a Kontur SRL

2.2 Dezvoltarea măsurilor de implementare a strategiei

2.3 Evaluarea economică strategie de dezvoltare dezvoltată

SRL „Kontur”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Relevanța problemei dezvoltării unei strategii competitive este determinată de o serie de motive.

Concurența sporită și dezvoltarea accelerată a tehnologiei au forțat organizațiile să reconsidere întreaga gamă de probleme în gestionarea unităților lor operaționale.

ÎN economie de piataîntreprinderea însăși ia decizii, dezvoltă o strategie de dezvoltare, găsește fondurile necesare implementării lor, recrutează muncitori, achiziționează echipamente și materiale, rezolvă multe probleme structurale, inclusiv crearea, fuziunea, lichidarea, divizarea, reorganizarea producției și restructurarea. a structurilor organizatorice de management.

Devenind obiect al relațiilor marfă-bani, având independență economică și fiind pe deplin responsabilă pentru rezultatele activităților sale economice, întreprinderea trebuie să-și formeze un sistem de management care să-i asigure Eficiență ridicată munca, competitivitatea și sustenabilitatea poziției pe piață.

Companii moderne avea structura complexa, determinată de o gamă largă de activități, distribuția teritorială a diviziilor, varietatea legăturilor de afaceri cu partenerii. În același timp, crește și dinamismul proceselor de afaceri, cauzat de nevoile în schimbare ale pieței, de orientarea producției de bunuri și servicii către gusturile individuale ale consumatorului, de îmbunătățirea tehnologică constantă și de concurența ridicată. Astfel, managementul întreprinderii trece de la gestionarea resurselor individuale și a unităților funcționale la gestionarea proceselor de afaceri care leagă între ele activitățile tuturor structurilor întreprinderii.

Aplicarea experienței mondiale în construcții companii eficiente este de mare valoare pentru țara noastră, care realizează reforme economice globale și se introduce activ în sistemul economic mondial.

Scopul studiului este de a dezvolta o strategie competitivă pentru Konur LLC.

Pentru a atinge acest obiectiv, sunt luate în considerare următoarele sarcini:

explorarea bazelor teoretice pentru dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere;

efectuarea unei analize a competitivității Kontur SRL,

justifica economic strategia competitivă a întreprinderii.

Obiectul studiului este o întreprindere care se ocupă de vânzarea de echipamente, SRL Kontur.

Subiectul WRC este management strategic afacere.

Ca ipoteză de cercetare, s-a sugerat că implementarea unei strategii competitive va crește eficiența companiei Kontur SRL.

Baza teoretică și metodologică a lucrării au fost lucrările unor economiști străini precum I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel. ; precum și lucrările cercetătorilor ruși (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldshtein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin și mulți alții) Lucrarea utilizată evoluții metodologice firme de consultanță de renume mondial precum Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Strategiile competitive ale întreprinderii

1 Factorii implicați în competiție

Alegerea strategiei competitive este determinată de două puncte principale. În primul rând, atractivitatea industriei în ceea ce privește profitabilitatea pe termen lung, precum și factorii care o determină. Nu toate industriile au aceeași capacitate de a rămâne profitabile pe termen lung, astfel încât profitabilitatea inerentă a unei industrii este, de asemenea, o componentă semnificativă a profitabilității unei companii individuale. Al doilea aspect central în alegerea unei strategii competitive sunt factorii care determină poziția competitivă relativă a unei firme în cadrul unei industrii. În majoritatea industriilor, unele companii pot fi mult mai profitabile decât altele, indiferent de media din industrie.

Alegerea unei strategii competitive trebuie efectuată doar luând în considerare ambele aspecte; fiecare dintre ele separat nu este suficient. Chiar dacă o companie operează într-o industrie foarte atractivă, profiturile sale pot să nu fie suficient de mari din cauza poziției competitive greșite. Dimpotrivă, dacă o companie cu o poziție excepțională pe piață își desfășoară activitatea într-o afacere complet neprofitabilă, toate eforturile de consolidare a acestei poziții pot fi inutile. 7Ambii factori care determină alegerea strategiei competitive sunt de natură dinamică: atractivitatea unei industrii și rentabilitatea unei companii se pot schimba în timp, industriile și companiile neprofitabile devin profitabile și invers; Același lucru este valabil și pentru poziția competitivă a companiei - se schimbă, reflectând lupta continuă a rivalilor. Indiferent cât de lungă ar fi perioada de stabilitate a pieței, o mișcare competitivă neașteptată a unuia dintre participanți poate destabiliza imediat întreaga piață.

Primul factor fundamental în rentabilitatea unei companii este atractivitatea industriei. O strategie competitivă trebuie dezvoltată pe baza unei înțelegeri cuprinzătoare a regulilor concurenței, care determină atractivitatea sau rentabilitatea unui anumit tip de afacere. Scopul final al strategiei competitive este de a stăpâni aceste reguli și, în mod ideal, de a putea să le îndoiască în beneficiul companiei. În orice industrie, fie că este o industrie națională sau internațională, producție de bunuri sau servicii 9, regulile concurenței constau din cinci forțe concurențiale motrice: intrarea de noi concurenți pe piață, amenințarea înlocuitorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea între concurenții existenți pe piață (vezi Figura 1.1). ).

Efectul combinat al acestor cinci forțe determină capacitatea unei companii de a câștiga, în medie, o rentabilitate a capitalului care depășește costul capitalului. Puterea combinată a acestor cinci forțe variază în funcție de tipul de industrie și se poate schimba pe măsură ce industria se dezvoltă. Ca urmare tipuri diferite industriile sunt departe de a fi egale în ceea ce privește rentabilitatea potențială. Dacă într-o anumită industrie acțiunea forțelor competitive favorizează companiile existente (cum se întâmplă, de exemplu, în producția de medicamente), bauturi nealcoolice, în crearea bazelor de date), majoritatea companiilor concurente realizează profituri mari. Dar în acele industrii în care una dintre forțe operează prea intens (de exemplu, această situație apare în producția de cauciuc, oțel, jocuri pe calculator), foarte puține firme pot conta pe profituri mari, în ciuda tuturor eforturilor managementului. Rentabilitatea industriei nu depinde în niciun fel de aspectul produsului sau de dacă Cele mai noi tehnologii, - rentabilitatea unei industrii este determinată numai de structura acesteia. Există unele industrii destul de „modeste”, precum producția de cântare poștale sau comerțul cu cereale cel mai înalt grad profitabile, în timp ce unele dintre cele mai „de lux”, domenii de înaltă tehnologie, cum ar fi producția de computere personale sau televiziune prin cablu, se dovedesc a fi departe de a fi cel mai profitabil pentru mulți participanți.

Orez. 1.1. Cinci forțe competitive care determină profitabilitatea industriei

Rentabilitatea industriei în ansamblu este determinată de acțiunea celor cinci forțe descrise mai sus, deoarece acestea afectează prețurile, costurile și nivelul investițiilor necesare companiilor care operează în industrie - toate aceste elemente sunt, de asemenea, componente ale rentabilității investitie. Puterea de negociere a cumpărătorilor influențează în mod direct prețurile pe care o companie le poate practica pentru produsele sale, la fel cum amenințarea produselor de substituție influențează prețurile. Puterea de negociere a cumpărătorilor determină, de asemenea, costurile și investițiile – cumpărătorii puternici necesită servicii costisitoare. Costul materiilor prime și al altor inputuri depinde de puterea de negociere a furnizorilor. Intensitatea rivalității afectează, de asemenea, prețurile, precum și costurile concurenței în domenii precum producția, dezvoltarea produselor, publicitatea și comerțul. Amenințarea constantă a apariției de noi concurenți limitează creșterile de preț și determină nivelul de pornire necesar al investițiilor, care este un instrument de reducere a afluxului de noi concurenți.

Intensitatea fiecăreia dintre aceste forţe este determinată de structura industriei sau economice subiacente şi caracteristici tehnice industrie. Cele mai importante elemente ale sale sunt prezentate în Fig. 1.2. Structura unei industrii este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp pe măsură ce industria se dezvoltă. Schimbările de structură afectează atât intensitatea absolută, cât și cea relativă a fiecăreia dintre cele cinci forțe și, în consecință, afectează pozitiv sau negativ profitabilitatea întregii industrii. Pentru dezvoltarea unei strategii, cele mai importante sunt acele tendințe de dezvoltare a industriei care afectează structura industriei în ansamblu.

Dar dacă forțele competitive descrise mai sus și factorii structurali care le determină ar fi pur și simplu un derivat al caracteristicilor interne ale industriei, strategia competitivă ar depinde atunci numai de alegerea industriei „corecte”, precum și de capacitatea de a înțelege operațiunea. dintre cele cinci forțe principale mai bune decât pot concurenți. Dar, deși aceasta este cea mai importantă provocare cu care se confruntă orice companie și este esența strategiei competitive într-o serie de industrii, o companie nu este de obicei ostatică a structurii industriei. Aplicând anumite strategii, o companie poate gestiona forțele concurenței.

Dar dacă orice firmă poate schimba structura unei industrii, asta înseamnă că aceeași firmă poate schimba fundamental profitabilitatea unei industrii - în bine sau în rău. Multe companii au ales strategie de succes, au reușit astfel să schimbe regulile concurenței.

În fig. 1.2 prezintă în detaliu toate elementele structurii industriei care influențează cursul concurenței. Teoria celor cinci forțe ne permite să identificăm modele în această formațiune complexă și să identificăm acei factori care sunt critici pentru concurența din această industrie. Această teorie ne permite, de asemenea, să identificăm inovații strategice care ar maximiza profitabilitatea atât a industriei, cât și a companiei în sine. Cu toate acestea, teoria celor cinci forțe nu neagă necesitatea unei abordări creative pentru a găsi noi modalități de a concura într-o anumită industrie. Această teorie direcționează energiile creative ale managerilor către acele aspecte ale structurii industriei care sunt de o importanță deosebită pentru profitabilitatea pe termen lung.

Orez. 1.2. Elemente ale structurii industriei

Adesea o companie face o mișcare sau alta în implementarea unei strategii competitive fără să-și dea seama ce consecințe poate avea această mișcare pe termen lung pentru întreaga structură a industriei. Dacă mutarea a avut succes și compania a luat o poziție mai favorabilă în industrie, este puțin probabil ca conducerea companiei să fie interesată de consecințele mișcărilor de represalii ale concurenților.

Cele două tipuri principale de avantaje competitive, combinate cu industria în care o companie încearcă să obțină acele avantaje, îi permit să dezvolte cele mai comune trei strategii competitive care pot atinge niveluri peste medie de performanță în industrie: conducerea costurilor, diferențierea. , și focalizarea. Există două tipuri de strategie de focalizare: focalizarea pe costuri și focalizarea pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.

Orez. 1.3. Strategii competitive generale

Fiecare dintre strategiile generale implică în mod fundamental căi diferite de a obţine avantaje competitive, care constau într-o combinaţie între însăşi alegerea unui anumit tip de avantaje căutate, precum şi amploarea obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obţinerea acestor avantaje. Strategiile de conducere și de diferențiere a costurilor se concentrează de obicei pe obținerea de avantaje competitive într-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare se concentrează pe obținerea de avantaje de cost sau de diferențiere în cadrul segmentelor înguste ale industriei. Acțiunile specifice necesare pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor varia, de asemenea. Nu este ușor să alegi o strategie generală, și cu atât mai dificil să o implementezi în practică, dar există modalități logice de a obține un avantaj competitiv, iar aceste metode pot fi încercate în orice industrie.

Principalul lucru de înțeles despre cele mai comune strategii este că fiecare dintre aceste strategii este concentrată în esență pe obținerea anumitor avantaje competitive și, pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaj competitiv are dorește necesar și la ce scară compania va obține aceste beneficii. Este imposibil să fii „toate lucrurile pentru toți oamenii” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; aceasta înseamnă adesea că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.

Strategia de minimizare a costurilor este cea mai evidentă și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească o producție low-cost de bunuri industriale. În mod obișnuit, o astfel de companie are un domeniu larg de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp și industrii conexe, dacă este posibil - de multe ori acest domeniu larg de activitate îi permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele avantajelor de cost pot fi variate și variază în funcție de tipul de industrie. Aceasta poate include o eficiență sporită datorită economiilor de scară, tehnologiilor proprietare, drepturi speciale de acces la sursele de materii prime, precum și mulți alți factori, care vor fi discutați mai detaliat în Capitolul 3. De exemplu, în producția de televizoare , conducerea în reducerea costurilor implică producția de tuburi de imagine dimensiune optimă, design cu costuri reduse, asamblare automată și scară globală de producție care finanțează cercetarea și dezvoltarea. Dacă o companie oferă servicii de securitate, avantajele de cost apar din cheltuielile generale reduse, o abundență de ieftine forta de munca, precum și programe eficiente de pregătire necesare datorită fluctuației ridicate a personalului în acest domeniu. A fi producător al unui produs low-cost implică mai mult decât pur și simplu să beneficiezi de o curbă de învățare. Astfel de producători trebuie să caute și să valorifice în mod continuu noi surse de avantaj de cost. beneficiu maxim.

Logica unei strategii de conducere a costurilor presupune de obicei ca compania să devină singurul lider, mai degrabă decât să facă parte dintr-un grup de alții care caută acea poziție. Multe companii care refuză să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Atunci când există mai mulți candidați pentru funcția de lider în minimizarea costurilor, concurența dintre ei devine deosebit de acerbă - pentru că fiecare, chiar și cel mai mic, fragment de piață începe să fie decisiv. Și până când o companie preia o poziție de lider, „convingând astfel” alți concurenți să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru profitabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, iar aceasta a fost cazul mai multor întreprinderi industria petrochimică. Astfel, o strategie de conducere a costurilor se bazează în mod fundamental pe un drept de preempțiune la un anumit avantaj – un drept la care o companie este forțată să renunțe dacă la un moment dat nu este capabilă să-și schimbe radical poziția de cost prin progrese tehnologice majore.

A treia strategie competitivă generală este strategia de focalizare. Această strategie este diferită de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a adoptat o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acel segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei în funcție de segmentele țintă, o companie încearcă să obțină avantaje competitive specifice în acele segmente, deși este posibil să nu aibă avantaje competitive generale în întreaga industrie.

Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrarea pe costuri este o strategie în care o companie, în timp ce operează în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj prin costuri reduse. Când se concentrează pe diferențiere, o companie se diferențiază în cadrul segmentului său țintă. Ambele opțiuni de strategie se bazează pe acele caracteristici care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienți cu nevoi specifice, cât și sisteme de producție și distribuție care îi satisfac cel mai bine și, pe această bază, diferă de standardele industriei. Cu un accent pe costuri, o companie profită de diferențele de structură a costurilor din diferite sectoare industriale, în timp ce cu un accent pe diferențiere, o companie beneficiază de faptul că anumite segmente de piață au grupuri speciale de clienți cu nevoi specifice. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și cererea consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu specializări largi - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale în mod egal cu toate celelalte. În acest caz, o companie care a ales o strategie de focalizare primește avantaje competitive prin concentrarea completă a activității pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau larg: esența strategiei de focalizare este că compania generează venituri datorită acelor caracteristici ale unui anumit segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. Specializarea restrânsă în sine nu este suficientă pentru ca o companie să atingă indicatori de performanță care vor fi peste media pieței.

De obicei, o companie trebuie să aleagă un anumit tip de ambele - altfel se va confrunta cu soarta de a fi „blocată” între lideri și întârziați. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diferite, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea câștiga optimizând strategia având în vedere un anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie este capabilă să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul unei corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. Un exemplu bun Compania britanică de hoteluri Trusthouse Forte este de acest fel: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare dintre ele axat pe un anumit segment de piață. Totuși, o astfel de companie trebuie să separe strict unități axate pe implementarea unor strategii diferite unele de altele, altfel niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de conducere. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și nu are politici clar definite pentru fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă atât a fiecărei unități de afaceri, cât și a întregii corporații și duce la faptul că societatea devine una dintre cele „blocate”.

Dacă o firmă poate atinge conducerea în materie de costuri, rămânând în același timp un producător de produse diferențiat, va fi răsplătită bogat pentru eforturile sale: diferențierea implică preț mare asupra produsului și conducerea costurilor - costuri reduse.

Astfel, beneficiile sunt cumulate. Un exemplu de companie care a reușit să obțină atât leadership în minimizarea costurilor, cât și în implementarea unei strategii de diferențiere este Crown Cork & Seal, o companie de ambalaje metalice. Compania este specializată în producția de recipiente pentru produse lichide - bere, băuturi răcoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel – spre deosebire de produsele altor companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. În segmentele sale țintă, compania își diferențiază produsul prin servicii speciale și suport tehnologic, precum și oferind o gamă completă de conserve sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de etanșare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare industriale în care clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția pe producerea numai a tipurilor de containere cerute de clienții din sectoarele țintă și investește masiv în tehnologia de ultimă generație de ambalare a conservelor sigilate din două piese. Drept urmare, Crown a obținut deja statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.

O firmă poate urmări simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în materie de costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții firmei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii sunt blocați, nimic din ceea ce pot face nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile. Este exact ceea ce s-a întâmplat în situația Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu investiseră în tehnologia containerelor din oțel la preț redus, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere a costurilor, încercarea Crown de a deveni un producător de produse diferențiate și cu costuri reduse ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. Până la urmă, în acest caz, toate oportunitățile de a reduce costurile fără a sacrifica diferențierea ar fi fost deja exploatate de concurenții Crown.

Cu toate acestea, situația în care concurenții sunt blocați, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în ​​domeniul costurilor, cât și în zona diferențierii, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile competitive generale și va reuși, de asemenea, foarte bine să găsească un echilibru între costuri și diferențiere. Adică, compania trebuie să aleagă în continuare un anumit tip de avantaj competitiv asupra căruia se concentrează și pe care va încerca să-l mențină pentru o perioadă lungă de timp. Concurenți slabi sunt și periculoase: în aceste condiții, compania încearcă să realizeze atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să îmbine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi neprotejată dacă pe piață va apărea un nou concurent puternic.

Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să se obțină un lider simultan în reducerea costurilor și diferențierea dacă nivelul costurilor este determinat de dimensiunea pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie obține un avantaj deținând o cotă semnificativă de piață, avantajul de cost îi permite companiei să-și mențină poziția de lider în ceea ce privește costurile, chiar dacă compania merge la Cheltuieli suplimentareîn alte zone.

Fiecare dintre cele trei strategii este asociată cu riscuri de un anumit tip - aceste riscuri sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 Riscuri asociate cu fiecare dintre strategiile competitive generale

Implementarea consecventă a oricăreia dintre strategiile competitive generale necesită ca firma să creeze anumite bariere care fac dificilă imitarea strategiei de către concurenți. Întrucât este puțin probabil să creeze bariere complet de netrecut de acest fel, compania trebuie să devină o „țintă în mișcare” pentru concurenți, încercând constant să treacă în poziții din ce în ce mai avantajoase și investind în acele măsuri care contribuie la acest lucru. O potențială amenințare la adresa companiei vine și din partea concurenților care implementează o strategie diferită de strategia acestei companii.

Tabelul 1 arată ce metode ar trebui folosite pentru a ataca concurenții care au ales o anumită strategie. De exemplu, dacă o companie alege doar diferențierea, aceasta poate fi contracarată cu succes de o altă companie care va reduce brusc prețurile și nivelul de diferențiere a produsului, ceea ce va duce în cele din urmă la o schimbare a intereselor consumatorilor către alți parametri de diferențiere; Poți ataca o companie care a ales diferențierea într-un alt mod - prin focalizare.

În unele industrii, însăși structura industriei sau dispoziția concurenților este de așa natură încât utilizarea oricăreia dintre strategiile generale pentru a obține un avantaj competitiv este pur și simplu exclusă. De exemplu, o companie poate să nu poată obține avantaje semnificative de cost, deoarece un număr de concurenți au economii de scară similare în accesarea materiilor prime și a altor surse de reducere a costurilor. La fel, o industrie în care există doar câteva segmente sau diferențele dintre segmente nu sunt clar definite (de exemplu, polietilena de joasă densitate) nu este un mediu favorabil pentru implementarea unei strategii de focalizare. Aceasta înseamnă că capacitatea de a utiliza fiecare strategie variază în funcție de tipul de industrie. Cu toate acestea, în multe industrii, toate cele trei strategii competitive generale pot coexista în mod avantajos, dar numai dacă diferite companii aleg strategii diferite sau baze diferite pentru diferențiere și focalizare. Industriile deosebit de profitabile sunt cele în care există mai multe companii puternice care urmăresc diferențierea, dar strategia fiecărei companii se bazează pe diferite surse de creare de valoare pentru clienți. Această situație ajută de obicei la îmbunătățirea structurii industriei și duce la o poziție stabilă a concurenților în aceasta. Dar dacă două sau mai multe companii aleg brusc același tip de strategie generală sau aceeași bază pentru diferențiere și concentrare, rezultatul este un război prelungit și nefavorabil pentru ambele părți. Cel mai rău scenariu este ca mai multe companii să concureze pentru conducerea costurilor. Alegerea strategiei depinde astfel și de ce strategii sunt alese de concurenți, precum și de cât de mult ar costa compania să își schimbe poziția în industrie.

Conceptul majorității strategiilor generale se bazează pe presupunerea că există anumite modalități de a obține un avantaj competitiv, iar aceste moduri sunt determinate de structura industriei. Dacă toate firmele care operează într-o anumită industrie și-ar baza activitățile pe principiile strategiei competitive, fiecare ar alege diferite surse de avantaj competitiv. Desigur, nu toată lumea ar avea succes cu acest lucru, dar, în orice caz, cele trei strategii generale sunt trei căi diferite către cel mai munca eficienta companiilor. Unele dintre teoriile anterioare ale planificării strategice erau prea înguste: se bazau, de regulă, pe o singură modalitate de a obține un avantaj competitiv - minimizarea costurilor. Astfel de teorii nu pot explica succesul multor companii - într-adevăr, ele uz practic conduce la toate firmele dintr-o industrie să depună eforturi pentru același tip de avantaj competitiv, încercând să obțină aceste avantaje în același mod. Inutil să spun că rezultatele acestui proces sunt destul de previzibile și distructive.

1.2 Lanțul valoric și avantajul competitiv

Natura avantajului competitiv nu poate fi înțeleasă prin analizarea firmei ca un întreg. Avantajul competitiv este rezultatul multor activități separate care fac parte din procesele de dezvoltare, producție, marketing, livrare și service ale fiecărei companii. Fiecare dintre aceste activități poate ajuta la stabilirea unei poziții competitive a unei firme în materie de costuri și poate oferi o bază pentru diferențiere. De exemplu, o companie poate avea mai multe surse diferite Avantaje în minimizarea costurilor: sistem de distribuție cu costuri reduse, procese de asamblare extrem de eficiente sau utilizarea maximă a oportunităților echipa de vanzari. Diferențierea poate rezulta și din factori la fel de variați, inclusiv, de exemplu, achiziționarea de materii prime de înaltă calitate, procesarea flexibilă a comenzilor sau designul superior al produsului.

Pentru a analiza natura avantajelor competitive, este necesar să se examineze toate activitățile desfășurate de companie și să se înțeleagă interacțiunea acestora.

Folosind conceptul de lanț valoric, este posibil să distingem strategic în activitățile unei companii specii importante activități și astfel să înțeleagă imaginea costurilor și să evidențieze sursele potențiale de diferențiere. Avantajele competitive sunt obținute de o companie care desfășoară activități importante din punct de vedere strategic la costuri mai mici sau mai eficient decât concurenții săi.

Lanțul valoric al fiecărei companii constă dintr-o mare varietate de tipuri variate activități, care se numesc sistemul de creare a valorii. Fiecare dintre furnizorii unei companii are, de asemenea, un lanț valoric (input în lanțul valoric) în care sunt fabricate și livrate produsele pe care compania le achiziționează pentru lanțul său valoric.

Furnizorii nu vă oferă doar produsele de care aveți nevoie; acestea au cel mai direct impact asupra activității companiei și în moduri diferite. În plus, multe produse în drum spre consumator trec prin întreg lanțul valoric corespunzător canalelor de distribuție (valoarea canalului). Canalele de distribuție oferă tipuri suplimentare activități care afectează direct cumpărătorul, dar afectează și activitățile companiei. Produsul companiei devine în cele din urmă parte a lanțului valoric creat pentru consumator.

Compania însăși și rolul produselor sale în lanțul valoric pentru consumator determină capacitatea de a crea o bază solidă pentru diferențierea produselor companiei. Pentru a obține și menține avantajul competitiv, trebuie să înțelegeți bine atât lanțul valoric al companiei, cât și poziția companiei în sistemul de valori general.

Chiar dacă companiile operează în aceeași industrie, lanțurile lor valorice tind să fie diferite. Aceste diferențe se datorează istoriei fiecărei companii, strategiei sale și succesului implementării acesteia. Una dintre diferențele semnificative dintre companii, precum și lanțurile lor valorice, este amploarea concurenței, care reprezintă și o potențială sursă de avantaj competitiv. Dacă o companie deservește un anumit segment al unei industrii, își poate adapta lanțul valoric la acel segment, ceea ce duce la economii de costuri sau diferențierea în deservirea segmentului respectiv față de concurenții săi. Extinderea sau contracția geografiei piețelor pe care își desfășoară activitatea compania poate afecta și avantajele competitive; Acest lucru este valabil și în ceea ce privește gradul de integrare în anumite activități. În cele din urmă, concurența în industriile conexe în care lanțurile valorice sunt coordonate într-un fel poate duce la avantaje competitive prin legături. O companie poate profita de scară pe cont propriu SAU formând o coaliție cu alte firme pentru a face acest lucru. Fiecare companie poate fi gândită ca o colecție de activități diferite care vizează dezvoltarea, fabricarea, comercializarea, livrarea și întreținerea produselor sale. Toate aceste activități sunt combinate într-un lanț valoric, care este reprezentat schematic în Fig. 1.4. Lanțul valoric al unei companii și modul în care o companie desfășoară anumite activități sunt, în mod colectiv, o reflectare a istoriei sale, a strategiei, a abordării sale pentru implementarea strategiei și a performanței de afaceri a diviziilor sale interne.

Activități suportProducția și infrastructura companieiResurse umaneTehnologieMateriale și suport tehnicAsigurarea aprovizionării cu materii prime etc.Executarea lucrărilorMarketing vânzăriServiciul post-vânzareProfitActivități primare Orez. 1.4. Lanțului valoric

Lanțul valoric vă permite să vedeți din ce este formată valoarea; constă în activități care creează valoare și profit sau markup. Activitățile care creează în mod direct valoare sunt operațiuni distincte din punct de vedere fizic și tehnologic efectuate de o firmă. Acestea sunt elementele de bază cu care o companie creează produse care oferă valoare clienților. Marja (markup) din care rezultă profitul este diferența dintre costul total, prețul produsului și costurile totale ale efectuării operațiunilor de creare a valorii. Markup (și, prin urmare, profitul) poate fi măsurat într-o varietate de moduri. Lanțurile valorice ale furnizorilor și canalelor de distribuție ale unei companii includ, de asemenea, marje, dar pentru a înțelege sursele competitivității costurilor unei companii, este important să excludem din considerare aceste tipuri de profituri, deoarece profiturile furnizorilor și canalele de distribuție fac parte din costurile totale plătite de cumpărător .

Fiecare activitate de creare de valoare include resurse dobândite, resurse umane(muncă și management) și o formă de tehnologie cu ajutorul căreia acest tip Activități. Fiecare activitate de creare de valoare folosește și creează și informații - precum informații despre clienți (baza de date comenzi), parametri caracteristici tehnice(testare), precum și statistici privind produsele de calitate scăzută. Pot crea, de asemenea, diverse activități de creare de valoare Bunuri financiare- cum ar fi stocurile sau conturile de încasat.Pentru a descoperi surse potențiale de avantaj competitiv, este necesar să se descrie mai întâi structura lanțului valoric al unei companii concurente într-o anumită industrie. Trebuie să începeți cu lanțul înăuntru vedere generala, evidențiind anumite tipuri de activități de creare de valoare în activitatea companiei. Fiecare dintre categoriile generale arată

2. Analiza activitatilor economice ale SRL Kontur

2.1 Informații generale despre companie

Societatea cu răspundere limitată Kontur a fost fondată în 2006.

Locația întreprinderii: 236023, Kaliningrad, Sovetsky Prospekt, 188 B.

Compania „Kontur” este una din grupul de întreprinderi care operează sub marca „KONTURTERM”

O copie a certificatului de admitere la muncă este prezentată în Anexa 1. O copie a listei lucrărilor se află în Anexa 2.

Specializarea principală aleasă livrări complexeși instalarea echipamentelor și materialelor pentru cazane, sisteme de încălzire industrială și casnică, alimentare cu apă și tratare a apei.

Lista de prețuri pentru servicii este prezentată în Anexa 3.

Activitățile companiei acoperă întregul complex procese tehnologice legate de proiectarea, pregătirea, instalarea și întreținerea echipamentelor și materialelor pentru cazane, sisteme de încălzire, alimentare cu apă și tratare a apei.

Cooperarea stabilă și pe termen lung cu producători de renume precum Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias etc. permite companiei Kontur să ofere clienților cele mai multe echipament modernși cele mai noi tehnologii.

Servicii companiei:

Inspectia site-ului;

dezvoltarea unei soluții de proiectare a instalației;

dispoziţie documentația de proiectare și estimare;

livrarea la fața locului și instalarea echipamentelor;

lucrări de punere în funcțiune;

garanție și service întreținere a echipamentelor și sistemelor.

Principii de bază de funcționare:

Utilizare tehnologii moderne

Compania Kontur furnizează echipamente și materiale avansate de la producători europeni de top, străduindu-se să prezinte cele mai recente evoluții în domeniul echipamentelor pentru cazane, tehnologii de încălzire, alimentare cu apă și tratare a apei.

Responsabilitate pentru calitate și fiabilitate

Organizația furnizează echipamente și materiale de la producători ale căror produse au o reputație impecabilă pe piața mondială. Toate echipamentele sunt acoperite de garanție și service. În plus, clienții Kontur SRL pot primi întotdeauna sfaturi prompte de la specialiști. Regula absolută este asigurarea echipamentului furnizat cu toate consumabilele și service garantat.

Întotdeauna în stoc

Trăsătură distinctivă compania noastră - disponibilitate constantă a mărfurilor în sortiment (mai mult de 12.000 de articole).

O abordare complexă

Compania realizează o gamă completă de lucrări de proiectare, ambalare, furnizare, instalare și service.

Cooperare și parteneriat

Compania lucrează în parteneriat cu lider organizații de proiectare, studiouri de arhitectura, firme de constructii si instalatii. Tuturor partenerilor noștri, inclusiv către clienții cu amănuntul, este oferit un card de fidelitate.

Compania Kontur este unul dintre liderii de pe piața din Kaliningrad printre întreprinderile angajate în crearea de căldură și confort. Confort în camere de orice nivel de complexitate - rezultatul multi ani de munca angajații companiei. O gamă largă de echipamente și instrumente auxiliare vă permite să reduceți timpul și costurile de instalare.

KonturStroy LLC este o divizie a companiei care asigură instalarea și serviciu este membru Parteneriat non-profit "Organizare de autoreglementare„Uniunea Construcțiilor din Regiunea Kaliningrad”.

Compania Konturterm din Kaliningrad și regiune a construit case de cazane, a instalat sisteme de încălzire și alimentare cu apă în clădiri rezidențiale, administrative și industriale, cum ar fi Administrația Portului Maritim, cinematografele Rossiya și Zarya, fabricile de mobilă Maksik, Lazurit, Mandrev. , sanatoriu „Yantarny Bereg”, hoteluri „Kaliningrad”, „Moscova”, fabrică alimentară, blocuri noi de apartamente pe Litovsky Val, străzile Ostrovsky și multe alte obiecte.

Structura organizatorică a companiei este prezentată în Anexa 4.

Structura companiei include următoarele servicii și departamente:

direcție financiară(contabilitatea, departamentul de audit și departamentul de tehnologie a informației),

Direcția Marketing (departamentul de marketing pentru domeniile de produse și departamentul de marketing pentru promovare),

direcție logistică (departament aprovizionare, departament logistica depozitului),

direcția generală (departamentul transporturi, departamentul administrativ și economic),

direcție de servicii ( centru de service, departamentul de producție și tehnic, zona de instalare),

direcție tehnică,

direcția comercială (departamentul cu amănuntul, departament de vânzări, birou de comenzi),

secretariat.

Structura organizatorică a Kontur SRL poate fi descrisă ca fiind combinată. În general, este construit pe un principiu liniar-funcțional, dar o serie de departamente funcționează ca structuri diviziale, de exemplu Departamentul Tehnic are trei structuri diviziale bazate pe produs:

departamentul de echipamente de încălzire,

departamentul de incalzire si aer conditionat,

departament de alimentare cu apă și filtrare.

Există 2 forme de remunerare la Kontur SRL:

1. Salariile bonus bazate pe timp;
2. Sistemul de salarizare la bucată.

Cu salarii bonus de timp împreună cu salariile poate acorda bonusuri. În acest caz, sporurile sunt stabilite atât în ​​sume fixe, cât și ca procent din salariu. Salariile pentru salariile bonus bazate pe timp sunt calculate în același mod ca și pentru salariile simple. plata in timp muncă. Suma bonusului se adaugă la salariul angajatului și se plătește odată cu aceasta.

Cu un sistem de salarizare la bucată, angajatul este plătit pentru cantitatea de produse (muncă, servicii) pe care le-a produs.

Să luăm în considerare activitățile întreprinderii în contextul domeniilor individuale (a se vedea tabelul 1).

Tabel 1 Volumul serviciilor prestate de Kontur SRL pe zonă pentru perioada 2009-2011 (în%)

Tip de activitate 2009 2010 2011 Vanzare echipamente gaze si cazane 403038 Instalare echipamente gaze si cazane 304045 Prestare de servicii catre populatie pentru repararea echipamentelor gaze si cazane 201513 Vanzare si instalare echipamente de tratare a apei 5102 Inchiriere scule 552

Să prezentăm grafic structura activităților întreprinderii (vezi Fig. 2.1).

Orez. 2.1. Tipuri de activități ale Kontur SRL

După cum se poate observa din figură, principalele activități ale companiei sunt vânzarea și instalarea echipamentelor de gaz și cazane. Închirierea de scule și vânzarea echipamentelor de tratare a apei joacă un rol mult mai mic în volumul vânzărilor companiei.

O analiză mai detaliată a performanței financiare a companiei este prezentată în secțiunea următoare.

Astfel, Kontur SRL este o întreprindere în dezvoltare dinamică în domeniul vânzării și service-ului de echipamente de cazane, gaze și tratare a apei. Compania are reputatie buna ca furnizor de echipamente si ca angajator.

2.2 Analiza indicatorilor de performanță financiară

Să analizăm principalii indicatori de performanță ai întreprinderii (vezi Tabelul 2).

Din tabelul 2 putem concluziona:

În 2009, s-a înregistrat o deteriorare a rezultatelor operaționale (profituri), dar în 2010 situația s-a uniformizat.

Tabelul 2 Indicatori tehnico-economici ai activităților Kontur SRL

Indicator 2009 2010 2011 Abatere 2010-2009 Abatere 2011-2010 Abs. Rata de crestere, % Abs. Rata de crestere, % Venituri fara TVA, mii de ruble 3454437798403583254010923 Pret de cost 56010923 560 109 375 600 000 ruble 741321121748105 Profit din vânzări, mii de ruble 61739851-57868122182 Profit net, mii de ruble 349-687129-1036-197816-19 Costul mijloacelor fixe, mii de ruble 309429531120139102124 Număr de angajați, oameni 5871861312215121 Productivitatea muncii, vă s.rub. 596532469-6389-6388Rentabilitatea capitalurilor proprii, %5671841412613119Rentabilitatea vânzărilor,% 10,90.510,1-10,4-9,6-

Veniturile au crescut atât în ​​2010, cât și în 2011. În 2011, costurile de producție au crescut într-un ritm mai lent decât veniturile - aceasta este o tendință favorabilă.

În 2010, compania a avut o pierdere.

Costul mijloacelor fixe de producție și numărul de personal crește sistematic în perioada analizată.

Productivitatea muncii este în continuă scădere, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării personalului.

Randamentul capitalului crește atât în ​​2010, cât și în 2011, ceea ce indică o creștere a eficienței utilizării echipamentelor.

Dinamica indicatorilor cheie de performanță este ilustrată în Figura 2.2.

Să evaluăm dinamica diverșilor indicatori de rentabilitate (vezi Tabelul 3).

Analiza dinamicii profitabilității a arătat că în 2011 toți indicatorii erau în creștere, iar în 2010 s-a înregistrat o scădere a majorității indicatorilor, care s-a datorat unei scăderi a profiturilor.

Orez. 2.2. Dinamica indicatorilor de performanță ai Kontur SRL

Tabelul 3 Dinamica indicatorilor de profitabilitate ai Kontur SRL

Nr. Denumirea indicatorului Metoda de calcul 2009 2010 Deschidere 2011 Deschidere 1 Rentabilitatea vânzărilor Profit din vânzări / Venituri din vânzări * 10010.90.5-10.410.19.62 Rentabilitatea capitalului total al întreprinderii Profit net / Total bilanţ * 1002.3-3 , 2-5.50.63.83 Rentabilitatea capitaluri proprii Profit net/Capital propriu*10044.7149.2104.571.178.14 Rata de rotație a activelor Venituri din vânzări/Total bilanţ 2,31,8-0,51,805 Valoarea medie anuală a proprietăţii, mii ruble 150442137063262306326230604016 capitaluri proprii, medie 570604016 ruble - 570604016 ruble anuale 320181.5- 279

Analiza a arătat că valoarea tuturor proprietăților întreprinderii este în creștere în perioada analizată, iar valoarea capitalului social este în scădere. Cea mai recentă tendință este determinată de scăderea profiturilor. Grafic, dinamica indicatorilor este prezentată în Figura 2.3.

Orez. 2.3. Dinamica indicatorilor de profitabilitate ai Kontur SRL

Vom evalua capacitatea organizației de a-și plăti obligațiile în timp util și complet, adică vom analiza lichiditatea și solvabilitatea. Pentru a face acest lucru, vom împărți activele Kontur SRL în funcție de gradul de lichiditate (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4 Analiza lichidității bilanțului Kontur LLC, la sfârșitul perioadei (în mii de ruble)

ACTIV (indicator/denumire) 2009 2010 2011 Cele mai multe active lichide (A1) 165118237 Active tranzacționabile rapid (A2) 389434736587 Active tranzacționabile lent (A3) 150601803815603 Active (A945603) Activ greu de vândut (A3) 962322422836 PASIVE Cele mai urgente obligații (P1) 186842282522546 Scurtă -datorii pe termen lung (P2) 027544 Datorii pe termen lung (P3) 800 Fonduri proprii (P4) (linia 490) 804117246 Total: 194962322422836

Pe baza datelor din Tabelul 4, vom efectua o evaluare a lichidității (vezi Tabelul 5).

Pe baza rezultatelor analizei, putem concluziona că în aproape toate perioadele bilanțul întreprinderii este lichid condiționat, inegalitățile 1 și 4 nu sunt satisfăcute.

Tabelul 5 Evaluarea lichidității bilanțului Kontur SRL

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabelul 6 Dinamica indicatorilor de lichiditate și solvabilitate ai Kontur SRL

Nr. Denumirea indicatorului Mod de calcul norma 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 Rata lichiditatii curente (A1+A2+A3)/ (P1+P2)?21.020,98-0,040,98-2 Rata lichiditatii critice (A1+A2) )/ (P1+P2)?0.8-10.220.20-0.020.290.093 Rata de lichiditate absolută A1/(P1+P2)?0.20.0080.050.420.002-0.0484 Rata de solvabilitate pentru anul (A1+0.3A2+0.5A2)/0.3 (P1+0.5P2+0.3P3)?10.350.360.010.36-5Partajare capital de lucruîn patrimoniul organizației L6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50.980,98-0,97-0,01

Conform Tabelului 6, putem concluziona că Kontur LLC nu este lichidă după majoritatea indicatorilor. Doar indicatorul ponderii capitalului de lucru în activele organizației corespunde standardului. În 2011, situația pentru majoritatea indicatorilor nu face decât să se înrăutățească.

Pentru a evalua gradul de independență al întreprinderii față de sursele de finanțare împrumutate, vom analiza stabilitatea financiară a acesteia (vezi Tabelul 7).

Tabelul 7 Dinamica indicatorilor de stabilitate financiară ai Kontur SRL

Nr. Denumirea indicatorului Mod de calcul norma 2009 2010 Deschidere 2011 Deschidere 1 Rata de capitalizare (linia 590+linia 690) / (linia 490)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Coeficient de asigurare cu surse proprii de finantare (linia 490-linia 190) / (linia 290)? 060.050.005-0.0450.010.0054Rata de finantare(linia 490)/(linia 590+linia 690)?0.70.040.005-0.0350 .010.0055 Coeficientul de stabilitate financiara (linia 590.0.0.9) (linia 670.0.0.9) .0410.01

Tabelul 7 arată că pentru aproape toți indicatorii există o tendință negativă și până în 2010 indicatorii nu ating standardele. Excepție este raportul de stabilitate financiară, care a atins standardul. Aceasta înseamnă că aproape toate activele sunt finanțate din surse durabile.

În general, indicatorii calculați și analiza efectuată indică situația financiară instabilă a SRL Kontur.

2.3 Analiza mediului extern

Piața cazanelor și echipamentelor pe gaz depinde direct de dezvoltarea pieței construcțiilor. Prin urmare, în primul rând, vom observa principalele tendințe din această industrie. Să luăm în considerare piața construcțiilor din regiunea Kaliningrad și să analizăm factorii favorabili și nefavorabili ai macromediului pentru activitățile Kontur LLC din regiune.

Analizând tendințele din industria construcțiilor din regiunea Kaliningrad, se pot observa următoarele. Una dintre cele mai importante părți ale acestei industrii este construcțiile în comun. Astăzi, aproximativ 50 de oameni lucrează pe piața comună a construcțiilor din Kaliningrad firme de constructii. Mai mult, în ultimii doi ani numărul acestora a scăzut cu 15 la sută - în primul rând datorită fuziunii unora dintre ele în exploatații. Cu toate acestea, statisticile oficiale arată indicatori ușor diferiți. „Adevărul este că fiecare companie are filiale cu propriile nume, astfel încât o imagine mai mare este desenată sub forma a 150-170 de organizații, inclusiv nu numai Kaliningrad, ci și Moscova (Rosstroy) și Sankt Petersburg (SettleEstate).

Recent, pe piața construcțiilor au apărut firme care și-au schimbat fondatorii în moscoviți, păstrându-și în același timp numele consacrat. Acesta din urmă apare din cauza specificului pieței regionale: în Kaliningrad încearcă să cumpere metri pătrați doar de la dezvoltatori cu o reputație impecabilă.

Spre deosebire de alte regiuni ale Rusiei, în Kaliningrad astăzi cererea de participare la capital este foarte specifică. Ne situăm pe locul trei în Rusia în ceea ce privește costul pe metru pătrat, iar dacă în alte regiuni un potențial investitor selectează mai întâi numărul necesar de camere, atunci în Kaliningrad se uită în primul rând la preț. Ceea ce interesează nu este prestigiul zonei, calitatea locuințelor și materialele din care este construită.

O analiză a dinamicii industriei construcțiilor în economia regională este prezentată în Tabelul 8.

În 2011, volumul lucrărilor din regiunea Kaliningrad pentru tipul de activitate „Construcții” sa ridicat la 33,5 miliarde de ruble. iar în preţuri comparabile au crescut cu 11,5%.

În general, pentru perioada 2007-2011, volumul lucrărilor efectuate în activitatea de tip „Construcții” în 2011 a fost de 129,1 miliarde de ruble.

Tabelul 8 Analiza dinamicii industriei construcțiilor în economia regiunii Kaliningrad

Indicatori 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 rata de creștere estimată, % 110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 pondere în GRP, % 5.65.58.716 pondere în 1.57.74. numărul total angajat, %7.37.37.67.87.87.6 fără date productivitate, mii de ruble 137.9166.8350.8486.7362.7355.4 fără date

Dinamica principalilor indicatori de dezvoltare a sectorului construcțiilor din regiunea Kaliningrad este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9 Indicatori cheie de performanță ai industriei construcțiilor

Nr. Indicator Ani 200720082009201020111Numărul de organizații de construcții în exploatare32873298319932862Volumul lucrărilor efectuate pe tip de activitate „Construcții”, milioane de ruble20650.523583.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.024900.9733490% din anul precedent. .688.180.6111.54 Punerea in functiune locuinte si facilitati socio-culturale destinație: 5 blocuri de locuit, mii mp. m suprafata totala 753.3800.6607.8524.65456 inclusiv: dezvoltatori individuali 268.8247.3209.3121.4118.5

În 2011, a fost finalizată construcția mai multor facilități de locuințe și servicii comunale, au fost în curs de desfășurare lucrările la construcția CNE Baltică și proiecte majore in domeniul constructiilor de drumuri.

Pentru a determina poziția competitivă a unei întreprinderi pe piață, este necesar să se analizeze situația în ansamblu în industria sistemelor de alimentare cu gaz, deoarece vânzările de echipamente cu gaz ocupă un volum mare în vânzările întreprinderii.

Să încercăm să evaluăm amploarea subindustriei de distribuție a gazelor (GDO). Lungimea rețelelor de distribuție a gazelor de înaltă, medie și joasă presiune din orașe și zonele rurale este de 393 mii km, din care 263 mii km sunt conducte de gaze subterane.

GRO operează 61 de stații de distribuție a gazelor (GDS), peste 75 de mii de puncte de control al gazelor și de control al cabinetelor, 405 stații de alimentare cu gaz (GNS) și puncte (GNP) cu o capacitate totală de 2,3 milioane de tone. gaz lichefiat in an.

Sistemul de distribuție a gazelor naturale furnizează 35,8 milioane de apartamente cu gaz (inclusiv 22,3 milioane gaze naturale), dintre care 11,2 milioane sunt în mediul rural (inclusiv 3,7 milioane gaze naturale), peste 14 mii. întreprinderile industriale(inclusiv aproximativ 3 mii în mediul rural), aproximativ 100 mii întreprinderi de utilități (inclusiv peste 37 mii în sate), aproximativ 4 mii unități agricole și aproximativ 33 mii cazane (inclusiv în mediul rural - peste 11 mii).

Numărul total de întreprinderi de distribuție a gazelor din Rusia este de peste 500 de unități. Aici trebuie să atingem termenul organizație de distribuție a gazelor în sine. În acest raport, vom înțelege organizațiile de distribuție a gazelor ca fiind organizații angajate profesional în distribuția de gaze, și anume, transportul de gaze, operarea rețelelor de distribuție a gazelor și furnizarea de gaze către consumatori. Vom numi o organizație care are rețele de distribuție a gazelor în bilanţ și este inclusă în registrul monopolurilor naturale al Comisiei Federale pentru Energie a Rusiei un subiect al monopolurilor naturale. În prezent, există puțin peste 300 de organizații de distribuție a gazelor și sunt peste 500 de subiecţi ai monopolurilor naturale.

Majoritatea entităților constitutive ale Federației Ruse (inclusiv regiunea Kaliningrad) folosesc atât gaze naturale, cât și gaze lichefiate. Volumele de consum gaz natural populația reprezintă 8-12% din aprovizionarea anuală cu gaze către toți consumatorii.

Consumul de gaze din Rusia din octombrie 2011 până în septembrie 2012 inclusiv a scăzut cu 36 de miliarde de metri cubi - cu 9% față de aceeași perioadă din 2010-2011. Mai mult, în ultimii 10 ani, consumul de gaz a depășit ritmul de creștere al producției sale cu 3-5,5% pe an. .

În această privință, este caracteristic faptul că volumul potențial al economiilor de gaz datorate tehnologiilor de economisire a energiei este de 100 de miliarde de metri cubi pe an - acesta este aproximativ 80% din volumul mediu anual de aprovizionare cu gaz din Asia Centrală către Rusia.

În ceea ce privește tendințele în producția de gaze în sine, aceasta stagnează: anul trecut nivelul său rămâne practic într-un mod „în scădere”, deși dependența industriei de exporturile de gaze este în creștere.

Având în vedere industria gazelor din regiunea Kaliningrad, pot fi remarcate următoarele tendințe. În prezent, din 22 de municipii din regiunea Kaliningrad au fost gazificate 15. Construcția rețelelor de gaze se realizează în cadrul Programului țintă federal (FTP), Programului OJSC Gazprom și Programului de investiții regionale.

Furnizarea de gaze naturale pe teritoriul regiunii Kaliningrad. efectuate de-a lungul gazoductului principal Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

g. - începerea lucrărilor în cadrul programului țintă federal de extindere a capacităților existente ale gazoductului Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad pentru a asigura furnizarea de gaze în valoare de 2,5 miliarde m3 3/an datorită faptului că în prezent debitul acestei conducte de gaze nu poate acoperi viitoarele volume de consum de gaze din regiune.

Gazul natural este furnizat regiunii Kaliningrad prin conducta de gaz Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad. În cadrul Programului țintă federal, în 2010, reconstrucția conductei de gaz a fost finalizată pentru a extinde capacitățile existente și a asigura furnizarea de gaze în valoare de 2,5 miliarde de metri cubi. m.

Volumele consumului de gaze naturale în perioada 2007-2011 sunt prezentate în Tabelul 10.

Tabelul 10 Volumele consumului de gaze naturale în regiunea Kaliningrad pentru perioada 2007-2011 (miliard de metri cubi)

Nr. Ani 200720082009201020111Volume de consum1.211.251.211.382,05

În cadrul Programului țintă federal, măsurile de gazeificare a orașelor și districtelor din regiunea Kaliningrad sunt finanțate din fonduri bugetare. În 2011, se lucrează pe teritoriul a 15 municipalități din regiunea Kaliningrad.

Pe teritoriul regiunii Kaliningrad este implementat programul Gazprom OJSC pentru gazeificarea regiunii Kaliningrad. Lungimea totală a rețelelor de gaze care vor fi construite în a doua etapă a acestui program va fi de 210 km. Gazeificarea continuă în districtul Zelenogradsky, Krasnoznamensky, Nemansky, districtele municipale Guryevsky și districtul urban Yantarny.

Folosind fondurile strânse în cadrul Programului țintă federal în 2011-2013, vor fi implementate următoarele: proiecte de investitii pentru alimentarea cu gaz:

asigurarea aprovizionărilor cu gaze de peste 2,5 miliarde de metri cubi. m pe an din cauza punerii în funcțiune a unui terminal pentru recepția de gaz lichefiat (GNL) în regiunea Kaliningrad și a unei conducte de gaz pentru conectarea terminalului la sisteme gazoductele principale(responsabil SA Gazprom);

construirea unei instalații subterane de stocare a gazelor (UGS) mărind volumul de stocare la 80 de milioane de metri cubi. m (responsabil SA Gazprom);

punerea în funcțiune a complexului operațional suprateran al instalației subterane de stocare a gazelor din Kaliningrad cu eroziunea rezervoarelor de până la 230 mii de metri cubi. m (responsabil SA Gazprom).

Să ne uităm la principalele segmente de consumatori de gaze (vezi Tabelul 11). Consumul de gaze naturale de către populație este în creștere rapidă, în timp ce nivelul prețurilor cu amănuntul la gaze pentru populație rămâne semnificativ mai scăzut decât pentru alte categorii de consumatori.

Tabelul 11 ​​Structura consumului de gaze în sectoarele economiei naționale

Nr. Denumirea industriei Consum, miliarde de metri cubi din consumul total, %1 Energie electrică 140.6392 Metalurgică 28.67.93 Industria agrochimică 17.84.94 Complex agro-industrial 10.12.85 Industria petrochimică 6.11.76 Utilități 30.88.46.76 Altele 023.6 Rusia total 360.7100

Să analizăm influența factorilor de macromediu (vezi Tabelul 12.)

Tabelul 12 Analiza influenței factorilor de macromediu

Nr. Factori Influență asupra dezvoltării industriei 1. Aderarea Rusiei la OMC Aducerea întregii infrastructuri a economiei, inclusiv a construcțiilor, în conformitate cu cerințele internaționale 2. Localizarea geografică a regiunii Kaliningrad Amplasarea în centrul Europei, ca internațional relațiile se dezvoltă, va duce la construcție folosind noi tehnologii și arhitectură 3. Legislația privind zona economică specială Beneficiile zonei economice speciale din regiunea Kaliningrad contribuie la creșterea atractivității investiționale a regiunii și, în consecință, la dezvoltarea unor proiecte mari de investiții .4.Participarea la guvernarea regională a reprezentanților întreprinderilor realeCunoașterea dezvoltării economice a afacerilor și prezența experienței practice în rândul reprezentanților autoritatile regionale va contribui la dezvoltarea mai activă a infrastructurii moderne a economiei regiunii 5. Sprijin politic pentru regiune Implementarea eficientă și în timp util a Federal programe vizate dezvoltarea regiunii.6.Introducerea de noi tehnologii în dezvoltarea organizațiilor de construcții.Cerințele ridicate pentru construcții vor duce la necesitatea ca întreprinderile din industrie să utilizeze noi tehnologii moderne care necesită investiții semnificative și competențe ridicate.7.Creșterea cerințelor de mediu pentru activități va duce la introducerea necesară a noilor tehnologii progresive de construcție și repararea clădirilor și structurilor.8.Starea pieței muncii.Va crește nivelul cerințelor pentru specialiști și va apărea nevoia de recalificare profesională.9.Consecințele crizei economice globale. . Pe piață rămân echipe profesionale cu capacități financiare bune, o reputație ridicată pe piață și sprijin din partea structurilor guvernamentale

Să caracterizăm mediul extern de dezvoltare al întreprinderii folosind analiza PEST (vezi Tabelul 13).

Tabelul 13 Matricea analizei PEST

FACTORI POLITICI INFLUENȚA ECONOMIEI · luarea de măsuri pentru îmbunătățirea situației socio-economice a regiunii Kaliningrad · dezvoltarea parteneriatului și cooperării cu NATO în cadrul Actului fondator privind relațiile reciproce, cooperarea și securitatea · Participarea Kaliningradului la proiectul internațional „Dezvoltare Urbană Durabilă” · Înăsprirea cerințelor, necesitatea aderării la un SRO · Datorită consecințelor crizei, s-a înregistrat un declin accentuat în industria construcțiilor · Climatul investițional din industrie nu este propice dezvoltării afacerilor. · Cererea efectivă a populației orașului este în scădere acest moment nu este susținută de fonduri împrumutate · Clientul final devine din ce în ce mai exigent cu privire la calitatea serviciilor TENDINȚE SOCIO-CULTURALE INOVAȚII TEHNOLOGICE · Demografie: populația orașului și a regiunii a început să crească · Sprijin de stat pentru persoanele cu venituri mici, militari și tineri rezidenți · Venituri în numerar Locuitorii din Kaliningrad cresc treptat · Reprezentări media: informații despre dorința guvernului de a sprijini produsele autohtone · îmbunătățirea tehnologiei de producție: mașinile autohtone au început să fie produse folosind tehnologii occidentale · Finanțarea cercetării: sprijin guvernamental pentru industria construcțiilor · Tehnologii/soluții de înlocuire · Maturitatea tehnologiei · Schimbarea și adaptarea noilor tehnologii · Capacitate de producție, nivel · Informații și comunicații, influența internetului

În general, influența mediului extern asupra activităților companiei Kontur SRL poate fi caracterizată ca fiind destul de puternică, factorii politici și economici au cea mai mare influență asupra companiei.

2.4 Analiza mediului intern

Întreprinderea planifică și desfășoară activități de producție directă pe baza comenzilor de servicii și a contractelor încheiate.

Întreprinderea a dezvoltat și menține proceduri documentate care îi permit să analizeze comenzile înainte ca acestea să înceapă execuția și să coordoneze această activitate cu clientul.

Comanda (inclusiv designul și modificările tehnologice ale acesteia) este analizată pentru a:

• cerințele clientului au fost pe deplin înțelese și documentate;
• toate contradicțiile posibile între cerințele și cerințele clienților documentație de reglementare pentru produse, capacitățile întreprinderii au fost identificate în prealabil și rezolvate cu clienții înainte de începerea implementării acestora;
• au fost identificate orice cerințe speciale sau distinctive pentru care dezvoltarea proceselor, operațiunilor și furnizării trebuie planificată în prealabil mijloace tehnice pentru implementarea, controlul și testarea acestora;
• compania era încrezătoare în capacitatea sa de a îndeplini toate cerințele comenzii.

Pe baza rezultatelor analizei sistemului de management al calității al companiei Kontur SRL, pot fi identificate punctele forte și punctele slabe ale acestuia (vezi Tabelul 14).

În urma analizei sistemului de management al calității au fost identificate următoarele elemente cu potențial de îmbunătățire:

• politica de management al calitatii;
• implicarea angajatului în control de calitate,
• proiectarea și implementarea unui proces pentru evaluarea sistematică a satisfacției clienților;
• stabilirea unui sistem de monitorizare a muncii de management al calitatii.

Tabelul 14 Puncte tari și puncte slabe ale sistemului de management al calității al companiei Kontur SRL

Puncte tari Puncte slabe - prezența obiectivelor sistemului de management al calității; - managementul este conștient de necesitatea managementului calității; - feedback-ul este oferit clientului; nu există o politică de management al calității; - obiectivele companiei în domeniul managementului calității nu sunt comunicate tuturor angajaților; - nu se realizează evaluarea sistematică a satisfacției clienților; - nu a fost complet depanat comunicatii interne.

Să caracterizăm activitățile de marketing ale întreprinderii. Activitățile de marketing ale SRL Kontur au ca scop stabilirea, în mod destul de rezonabil, pe baza cerințelor pieței, a obiectivelor specifice curente și în principal (strategice) pe termen lung, a modalităților de realizare a acestora și a surselor reale de resurse pentru activitatea economică; determina gama si calitatea produselor, prioritatile acesteia, structura optima de productie si profitul dorit. Cu alte cuvinte, producătorul este chemat să producă produse care să găsească vânzări și să aducă profit. Pentru a face acest lucru, trebuie să studiați nevoile sociale și individuale, precum și cerințele pieței conditie necesarași fundalul activității. Prin urmare, există o înțelegere tot mai mare că activitatea nu începe cu schimb, ci cu consum. Acest concept este concretizat în marketingul organizației Kontur SRL.

În general, pentru perioada 2009-2011 s-au efectuat cercetări de marketing pentru a analiza starea pieței produselor și s-au evidențiat următoarele:

conditiile magazinului obligă consumatorii să acorde atenție calității și costului produselor;

nivelul tehnic și profesional al Kontur SRL permite dezvoltarea și vânzarea de noi tipuri de produse care să satisfacă nevoile clientului;

Continuă munca de a găsi produse care să ofere cerere eficientă, să crească volumele de vânzări și, ca urmare, să mărească masa profiturilor.

Ponderea volumului vânzărilor prin departamentul comerț și comercial (adică produse destinate piata de consum) în volumul total al veniturilor din vânzările de produse.

Astfel, influența marketingului asupra activităților economice ale SRL Kontur este în creștere, care în momentul de față are doar un caracter pozitiv.

Pentru Kontur SRL, tendința de creștere a importanței marketingului de preț este în creștere sub influența modificărilor în structura vânzărilor produselor comerciale spre o creștere a ponderii mărfurilor destinate pieței de consum, unde concurența prețurilor este deosebit de mare.

Politica de preț a companiei este următoarea:

prețul trebuie să acopere toate costurile;

prețul ar trebui să fie destul de mare datorită unicității produsului;

prețul este stabilit pe bază contractuală și poate conține anumite beneficii.

Un fragment din lista de prețuri este prezentat în Anexa 3.

Etichete: Dezvoltarea unei strategii competitive pentru o întreprindere (folosind exemplul Kontur Term LLC) Managementul diplomelor

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Aspecte teoretice management strategic. Analiza strategiei de afaceri a companiei prin utilizarea matricei BCG și a matricei Ansoff „oportunități pe produs și piață”. Modalități de reducere a costurilor, de creștere a cotei de piață și a volumelor de vânzări ale unei întreprinderi.

munca de curs, adăugat 29.06.2012


Baze teoretice pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere. caracteristici generale SRL „KMK”; analiza mediului extern si intern. Descrierea financiară și activitati de productie. Îmbunătățirea implementării strategiei.

lucrare curs, adăugată 22.04.2015


Analiza economică şi activitati de marketingîntreprindere, starea ei financiară, mediul extern și intern, competitivitatea. Selectarea și justificarea unei strategii competitive. Elaborarea măsurilor pentru implementarea acesteia și evaluarea economică a acestora.

teză, adăugată 18.12.2013


Baze teoretice pentru dezvoltarea misiunii, obiectivelor și strategiei unei organizații. Analiza SWOT a activitatilor intreprinderii Rostorg. Analiza mediului extern, intern și competitiv al întreprinderii. Sondaj de management al punctelor forte și slabe ale întreprinderii Rostorg.

lucrare de curs, adăugată 21.06.2010


Aspecte teoretice ale dezvoltării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Analiza indicatorilor tehnici și economici ai activităților întreprinderii Stroytrest LLC. Evaluarea strategiei de dezvoltare existente a acestei intreprinderi, sugerând modalități de optimizare a activității sale.

teză, adăugată 26.07.2011


Opinii teoretice asupra naturii concurenței. Starea actuală a strategiei competitive a întreprinderii folosind exemplul Rosneftekomplekt LLC. Model de concurență perfectă (pură). Distribuția optimă a muncii și a capitalului. Strategiile tipice ale companiei.

teză, adăugată 12.08.2010


Concurența: concept, esență, tipuri și factori care o formează. Caracteristicile strategiilor competitive de bază ale întreprinderii. Informația ca principal factor în formarea unei strategii competitive. Analiza factorilor mediului extern și intern al întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 16.12.2014

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile întreprinderii ca obiect de management. Analiza stării procesului de automatizare a întreprinderii. Caracteristici ale managementului vânzărilor, folosind exemplul Întreprinderii Unitare „MMZ numită după S.I. Vavilov”. Uz practic document de ieșire. Structura produselor fabricate.

test, adaugat 29.09.2010


Bazele teoretice și metodologice ale managementului vânzărilor. Analiza managementului vanzarilor in productie întreprindere comercială. Conceptul de vânzări ca obiect de management. Esența procesului de management al vânzărilor. Dezvoltarea canalelor de vânzare. Organizarea vânzărilor.

teză, adăugată 20.12.2008


Probleme și perspective ale afacerilor mici. Esența concurenței și competitivitatea unei companii. Sistem de management al competitivității. Analiza managementului competitivității unei întreprinderi mici - compania producătoare „Mebelin”.

lucrare de curs, adăugată 16.06.2009


Caracteristicile generale ale activităţilor şi structura organizationala CJSC „Chelyabhimopttorg” Arborele obiectivelor întreprinderii. Opțiuni de dezvoltare strategică a organizației. Selectarea și justificarea unei strategii de creștere internă a unei întreprinderi, o combinație de strategii produs-piață.

test, adaugat 28.09.2012


lucrare curs, adaugat 27.03.2013


Caracteristici generale ale structurii de conducere a întreprinderii RASKO SRL: analiza sistemului de comunicare în organizație, structurarea domeniului problematic. Evaluarea eficacității sistemului de management al personalului companiei, elaborarea măsurilor de îmbunătățire a acestuia.

lucrare curs, adăugată 25.01.2014


Diagnosticarea stării concurenței pe piață bunuri de consum. Caracteristicile generale ale GUSKI Group L.T.D. LLP și analiza activităților sale. Recomandări practice pentru a îmbunătăți eficiența strategiei și a managementului competitivității întreprinderilor.

teză, adăugată 27.10.2015