(organizatii)

Planificarea strategică este alegerea domeniului de aplicare și a cursului de acțiune pentru atingerea obiectivelor pe termen lung într-un mediu în continuă schimbare. Mediul extern.

Importanța dezvoltării unei strategii care să permită unei întreprinderi (organizații) să rămână competitivă pe termen lung este extrem de mare. Într-un mediu competitiv și într-o situație de piață în schimbare rapidă, o organizație nu poate funcționa cu succes concentrându-se doar pe rezolvarea problemelor interne legate de îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor în activitățile curente. Este important să se elaboreze o strategie care să asigure adaptarea organizației la schimbările din mediul extern.

Procesul de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei organizații include următorii pași:

1) definirea misiunii organizației, scopul acesteia, rolul socio-economic;

2) formularea scopurilor strategice ale organizaţiei;

3) analiza mediului extern;

4) analiza capacităţilor interne ale organizaţiei, punctele sale forte şi puncte slabe;

5) dezvoltare și analiză Opțiuni strategii

(alternative strategice) și alegerea strategiei;

6) implementarea strategiei;

7) control strategic, evaluare strategie.

Procesul de planificare strategică este prezentat în Figura 6.4.

Figura 6.4 - Procesul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a organizației

Misiune organizația caracterizează direcția de dezvoltare, pe care se concentrează, în funcție de nevoile pieței, disponibilitate avantaj competitiv si bariere.

O viziune strategică asupra viitorului vă permite să determinați obiective strategice .Ca parte a planificării strategice, țintele pot fi comandate căi diferite. De obicei, se disting următoarele tipuri de obiective:

Piața (ce segment de piață este planificat să fie acoperit, care sunt prioritățile în principalele activități ale organizației);

Producția (ce tehnologii vor asigura volumele necesare de activități și calitatea muncii, a serviciilor);

Financiar și economic (care sunt principalele surse de finanțare și proiectate rezultate financiare strategia aleasă);

Social (în ce măsură activitățile organizației vor asigura satisfacerea anumitor nevoi sociale ale societății în ansamblu sau ale straturilor sale individuale).

Putem numi principalii parametri care ar trebui determinați în această etapă a planificării strategice:

Regiunea, teritoriul în care se va desfășura activitatea;

Grupuri de consumatori către care vor fi orientate produsele companiei;

Cota de piață care se așteaptă să fie luată într-un anumit timp;

Tipuri de produse, servicii care vor forma volumul întreprinderii;

Capacitatea de producție;

Inovații (bunuri noi, servicii, inovații în domeniul organizării, tehnologiei de producție, managementului);

Indicatori ai dezvoltării economice a întreprinderii (rate de creștere a activităților, structura resurselor economice și indicatori prospectivi ai eficienței utilizării acestora etc.);

Indicatori dezvoltare sociala, satisfacerea nevoilor personalului.

Obiectivele ar trebui să fie realiste, realizabile, specifice, interconectate. Una dintre cerințele pentru obiective este funcționalitatea acestora. Acest lucru este necesar pentru ca managerii de la diferite niveluri de management să poată transforma obiectivele în sarcini pentru departamentele individuale.

Analiza mediului extern vă permite să identificați oportunități și amenințări pentru organizație (întreprindere) pe drumul către obiective. Din totalitatea factorilor de mediu, este necesar să îi evidențiem pe cei care sunt cei mai importanți pentru o anumită organizație.

Factorii amenințători pot fi: schimbări demografice nefavorabile în regiune, rate ridicate ale inflației, taxe mari, concurență crescută, dobânzi mari la creditele bancare, creșterea prețurilor la resursele energetice, mijloacele de producție, materiile prime. Factorii favorabili care creează oportunități de dezvoltare sunt: ​​creșterea cererii de bunuri și servicii, oportunități de a pătrunde pe noi piețe, slăbirea pozițiilor principalelor concurenți, disponibilitatea de resurse economice ieftine și creșterea sprijinului guvernamental. întreprinderi inovatoare, mici afaceri.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe organizarea este foarte importantă pentru definiție corectă opțiuni de dezvoltare. Această analiză se realizează în domenii funcționale: marketing, organizare și tehnologie de producție, finanțe, personal, management, cultură și imagine a organizației. Deci, pentru întreprinderile individuale, următoarele pot acționa ca puncte forte: o bază materială și tehnică bună, resurse umane, experiență pe piață, vastă legături economice imaginea stabilită a unei întreprinderi de succes. Punctele slabe ale întreprinderilor sunt tehnologiile învechite, metodele de organizare a producției, lipsa de eficiență în luarea deciziilor, subdezvoltarea marketingului, costuri ridicate de producție, sisteme de salarizare ineficiente.

Cartografiere forțe interne iar punctele slabe cu amenințările și oportunitățile externe permit managementului organizațiilor să analizeze opțiunile de dezvoltare, să identifice alternative strategice .

Analiza alternativelor strategice și alegerea strategiei- etapa cea mai dificilă la care trebuie formate următoarele tipuri de strategii: generală, competitivă (de afaceri), funcțională.

Principalele tipuri strategie generală sunt:

strategie de crestere. Este o strategie ofensivă, adesea prin pătrunderea pe noi piețe, îmbunătățirea liniilor de produse. Este conceput pentru a trece înaintea concurenților, a-i suprima datorită punctelor forte ale organizației și a introduce inovații. Această strategie presupune o creștere anuală semnificativă a tuturor indicatorilor față de nivelul anilor anteriori (volume de producție și vânzări de produse, cota de piață etc.);

strategie de creștere limitată. Această strategie este aplicată de întreprinderile care operează pe piețe stabile, în cadrul tehnologii tradiționale. Obiectivele de dezvoltare sunt determinate ținând cont de creșterea eficienței utilizării potențialului economic și de schimbările din mediul extern;

strategia de stabilitate utilizate de obicei de organizațiile mari care domină piața, au o marjă mare de siguranță și caută să-și mențină poziția. Strategia de stabilitate presupune bazarea pe indicatorii realizati, ajustarea acestora in functie de schimbarile preconizate in mediul extern. Acesta este cursul de acțiune cel mai puțin riscant;

strategie de reducere utilizat în perioadele de recesiune când supraviețuirea organizației este în pericol, dacă este nevoie de restructurare. Implementarea acestei strategii presupune respingerea tipurilor de produse neprofitabile, neprofitabile, personal redundant, mijloace fixe, sisteme de promovare a vânzărilor care funcționează prost și căutarea modalităților de îmbunătățire a eficienței utilizării materialelor, forței de muncă și resurse financiare. O strategie de reducere a personalului poate fi folosită ca pas de tranziție către o strategie de creștere;

strategie combinată este o combinație de strategii de creștere, creștere limitată, stabilitate, reduceri. Această strategie poate fi utilizată de organizații foarte mari care au o rețea extinsă de sucursale, unități structurale cu diferite funcții și filiale. În același timp, în ceea ce privește tipuri diferite activitățile și întreprinderile pot adopta diverse planuri strategice. De exemplu, ramurile și liniile de afaceri individuale pot fi eliminate (strategie de reducere a personalului), în timp ce altele pot fi alese pentru strategiile de creștere.

În cele din urmă, alegerea strategică este influențată de mulți factori, în special, nivelul acceptabil de risc, experiența trecută, poziția organizației pe piață, evaluarea perspectivelor, precum și interesele conducerii organizației, capacitățile financiare, calificările personalului, etc.

Strategia competitivăîntreprinderile are ca scop crearea de avantaje competitive. Există următoarele tipuri de strategii competitive universale:

Avantaj de cost. Strategia de reducere a costurilor de producție și distribuție permite întreprinderilor să fie mai libere în stabilirea prețurilor, să primească profituri mai mari;

Diferențierea mărfurilor (serviciilor). Această strategie presupune producerea de produse cu proprietăți unice sau de calitate unică pentru a satisface nevoile speciale ale clienților. Strategia de diferențiere a produsului este asociată cu o căutare activă și cucerire a nișelor de piață;

Concentrare pe vânzări. Strategia de focalizare provine din faptul că o organizație nu poate fi competitivă în toate domeniile de activitate. Aceasta strategie presupune concentrarea eforturilor de a vinde produse pe anumite segmente de piata, pentru grupuri speciale de cumparatori sau pe orice piata geografica.

Alegerea uneia sau alteia strategii competitive depinde de cota de piață ocupată de întreprindere, de amploarea activității, de capacitatea de a utiliza tehnologii avansate de producție și de promovarea mărfurilor pe piață și de alți factori.

Dacă firma este angajată într-un singur tip de activitate, atunci strategie competitivă face parte din strategia lui generală. Dacă o întreprindere are mai multe unități strategice de afaceri, atunci fiecare dintre ele își poate dezvolta propria strategie competitivă.

Strategii funcționale sunt dezvoltate special pentru fiecare zonă funcțională a întreprinderii: marketing, producție, managementul personalului, financiar etc. De exemplu, o strategie de marketing este de a determina bunurile, serviciile și piețele cărora le pot fi oferite, precum și cele mai eficiente alcătuirea mixului de marketing (cercetare de piață, politica de produse și prețuri, canale de distribuție și promovare a vânzărilor). Strategia financiară se concentrează pe problemele indicatorilor financiari ai planului strategic, evaluarea proiecte de investitii, formarea si repartizarea resurselor financiare.

Strategia elaborată trebuie implementată. Implementarea strategiei include:

1. Elaborarea planurilor tactice în concordanță cu strategiile.

2. Definirea politicii, de ex. principii generale, repere pentru acțiune și luare a deciziilor. În special, întreprinderile dezvoltă producția, tehnologia și inovarea, mărfurile, prețul, furnizarea și marketingul, investițiile financiare și politicile de personal.

3. Dezvoltarea de proceduri și reguli (acțiuni standard în situații specifice) pentru a gestiona implementarea planurilor în diverse domenii funcționale.

4. Îmbunătățirea structurilor organizatorice de management cu accent pe rezolvarea problemelor strategice.

5. Elaborarea bugetelor, acționând ca mecanisme de repartizare a resurselor necesare implementării planurilor.

6. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului axat pe atingerea obiectivelor strategice.

stadiu final procesul de planificare strategică este evaluarea strategiei (control strategic) . Procedura de evaluare se reduce în cele din urmă la a decide dacă strategia aleasă va atinge obiectivele. Evaluarea strategiei se realizează în următoarele domenii:

Conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului extern: în ce măsură strategia este legată de interesele principalelor subiecți ai mediului, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței, ciclu de viață inovații, bunuri, dacă implementarea strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.;

Conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile organizației în prezent și în viitor. În același timp, se evaluează capacitățile personalului, structura organizatorică și posibilitatea de a atrage resurse financiare;

Acceptabilitatea riscului - realismul precondițiilor care stau la baza alegerii strategiei, consecințele negative la care poate duce un eșec al strategiei.

Trebuie avut în vedere faptul că erorile de planificare strategică pot fi fatale pentru o organizație. Dacă erorile actuale de planificare pot fi corectate și depășite ușor și rapid în procesul procedurilor bine stabilite de monitorizare și corectare a procesului de luare a deciziilor manageriale, atunci erorile de planificare strategică nu pot fi corectate rapid. O direcție de activitate aleasă incorect poate duce organizația într-o fundătură. Dacă au fost deja făcute investiții de capital semnificative pentru a atinge obiectivele greșite, organizația poate fi în pragul falimentului. În acest sens, în etapa de evaluare a strategiei, analiza și expertizarea dezvoltării acesteia sunt foarte importante.

• Esența și conținutul planificării strategice a activității.
• Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei.
• Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare.

Planificarea strategică oferă managementului de vârf:

• mijloace de a crea un plan pe termen lung,
• o o bază pentru luarea deciziilor care contribuie la reducerea riscului în procesul decizional,
• o integrarea scopurilor si obiectivelor diviziilor structurale ale intreprinderii.

Planificare strategica- acesta este procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în viitor bazată pe prezicerea schimbărilor în parametrii mediului extern, determinarea domeniilor prioritare de dezvoltare și metode utilizare eficientă resurse strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea acestora, se bazează pe acțiuni care sunt înaintea schimbărilor condițiilor de mediu, anticipează riscurile și captează oportunități pentru a accelera dezvoltarea întreprinderii.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare, ci de analiza strategică, de exemplu. revelatoare situatii posibile, pericolele, șansele întreprinderii care sunt capabile să schimbe tendințele actuale;

Un proces mult mai complex, dar duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale cercetare de piata piaţă;

4) implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a căilor și mijloacelor de atingere a scopurilor;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, alături de cele generale, are special principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Orientare catre un sistem de management care se adapteaza usor la schimbarile din mediul extern si intern al intreprinderii;

Optimizarea orizontului de timp pentru rezolvarea problemelor strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime în planificarea organizatorică;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor. Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare:

1. Planificarea strategică, prin natura sa, nu oferă o descriere detaliată a viitorului. Rezultatul ei este descriere calitativă starea la care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală dacă firma va supraviețui sau nu competiție in viitor.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

 legătura strânsă a firmei cu mediul extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor planului strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp semnificative pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică avansată tradițională.

4. Consecințele negative ale planificării strategice, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale pe termen lung.

5. În sine, planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el. Acestea ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor pentru dezvoltarea economică și socială a țării. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea unei companii

Planificarea strategică are propria tehnologie. Procesul de planificare strategică include următorii pași:

Definirea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structura interna intreprinderi;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic. Procesul de management strategic, pe lângă planificarea strategică, include și implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces constă în stabilirea sensului existenței întreprinderii, a scopului, rolului și locului acesteia economie de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru zonele interne, cât și pentru cele externe ale întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă angajaților o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică clar dezvoltată ajută la consolidarea imaginii integrale a întreprinderii și la crearea imaginii sale unice, explică ce economic și rol social caută să joace și ce fel de percepție din partea cumpărătorilor obține.

Definiție misiune strategicăîntreprinderea se bazează pe patru elemente obligatorii:

istoria întreprinderii;

 domenii de activitate;

scopuri prioritare și limitări;

 aspiraţii strategice de bază.

2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă.

Cerințele pentru obiective sunt:

 funcționalitate - obiectivele trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma obiectivele care sunt stabilite la un nivel superior de management în sarcini pentru nivelurile inferioare;

 selectivitatea - obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În setările cu resurse limitate, tastați sarcini de producție asupra cărora este necesar să se concentreze uman, financiar și resurse materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective, nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

 realizabilitate, realitate - un scop nerealist duce la demotivarea angajaţilor, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activităţile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

 măsurabilitatea - posibilitatea evaluării cantitative și calitative a obiectivelor atât în ​​procesul de stabilire a acestora, cât și în procesul de implementare;

Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprii ale proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

 specificitatea - această caracteristică a obiectivelor ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze compania, ce trebuie să fie obținut ca urmare a atingerii scopului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine trebuie să-l implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2. Cu o metodă descentralizată, toate nivelurile inferioare participă la procesul de structurare împreună cu managementul de vârf.

Din punctul de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

Identificarea si analiza tendintelor din mediul extern;

 Stabilirea obiectivelor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia: macromediul și micromediul (mediul mediului imediat).

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei

Reglementare legală,

procese politice, mediul naturalși resurse

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul unei întreprinderi este format din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - financiari, comerciali, de marketing, guvernamentali structuri economice(taxă, asigurări etc.);

companii concurente,

Mass-media, societăți de consum etc., care au o anumită influență asupra formării imaginii întreprinderii.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

O analiză a mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în relație cu firma, punctele forte și punctele slabe pe care compania le are. Pentru a analiza mediul extern și intern în planificarea strategică, metode precum:

metoda analizei SWOT,

Matricea Thompson și Stickland,

Matricea grupului consultativ din Boston etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se trag pe baza unui sondaj expres, în al doilea caz, pe baza studierii documentelor, a elaborării unui model al situației și a discutării în detaliu a problemelor cu părțile interesate. În același timp, o evaluare cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe face posibilă stabilirea priorităților și, pe baza acestora, alocarea resurselor între diferitele domenii de creștere economică. În continuare, ei formulează problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Așadar, obțineți domeniul problematic al întreprinderii.

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale companiei, se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru companie a factorilor individuali de mediu.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și le va implementa misiune corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1. ce activități să oprești,

2.ce să continui,

3. La ce afacere să mergi?

Într-o economie de piață, există trei direcții pentru formarea unei strategii:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, directorii de nivel superior trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru firmă. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor companiei.

Etapele avute în vedere în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt de natură generală și pot fi modificate în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic. A lui structura ar putea fi urmatoarele:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2.Activitate curentași obiective pe termen lung

3.Strategia de marketing

4. Strategia de utilizare a avantajelor competitive ale întreprinderii

5. Strategia de producție

6.Strategia socială

7.Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție

8.Planul financiar strategic al întreprinderii

9.Strategia de cercetare și dezvoltare

10.Strategia relaţiilor economice externe ale întreprinderii

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefața caracterizează starea generală a întreprinderii:

tipurile de produse fabricate, semnificaţia acestora din punct de vedere al competitivităţii, calităţii şi siguranța utilizării,

principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potential de resurse,

Indicatori cheie de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business, specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după fundamentarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” se formulează scopurile întreprinderii, determină forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cele mai semnificative în condițiile pieței sunt obiectivele financiare:

Volumul vânzărilor;

Valoarea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul dintre profit și volumul vânzărilor.

2. În secțiunea „Activități curente și sarcini pe termen lung”:

dezvăluie structura organizatorică a întreprinderii,

 să caracterizeze mărfurile fabricate, competitivitatea acestora pe pieţe specifice,

 arată legăturile companiei cu mediul extern, parteneri verificați,

luați în considerare indicatorii tehnici și economici activitate antreprenorialăîn ultimii 5 ani și în viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

 Strategia de produs - dezvoltarea solutii standard(abordări) privind modificarea, crearea unui nou produs și retragerea produselor de pe piață.

 programe vizate – în practică întreprinderi rusești dezvoltarea unor astfel de programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe”, etc.;

protecția socială a angajaților - este indicat la întreprindere să se stabilească compensații suplimentare pentru angajați, pensionari, mame în detrimentul profiturilor, pentru a asigura angajaților produse și bunuri esențiale și cerere mare.

7. În secțiunea „Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție” evidențiați:

furnizarea de resurse producția și blocajele în organizarea utilizării potențialului de producție;

dezvoltare noua strategie asigurarea producerii tuturor tipurilor de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de asigurare a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, să le definiți utilizare rațională pentru a atinge obiectivele întreprinderii într-un mediu în schimbare. Dezvoltarea unei strategii financiare ar trebui să fie precedată de o aprofundare analiză economică activitățile întreprinderii, inclusiv analiza activitate economicăși determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” luați în considerare activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune evidențiază următoarele componente:

1. Prognoza si planificarea tehnologica.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu o structură organizatorică informală, pregătire pentru restructurare rapidă, control strict asupra calendarului și eficienței lucrării.

Atunci când dezvoltați o strategie, surprinderea în timp util a schimbărilor din mediul intern și extern vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. Un rol deosebit în mecanismul de captare îl ocupă sistemul informațional, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate pentru dezvoltarea întreprinderii. Cu toate acestea, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu afectează toate elementele strategiei, ci doar o corectează.

Unul dintre cele mai complexe procese din strategia de management este punerea strategiei în acțiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze în condiții de stabilitate, așa că introducerea unei noi strategii întâmpină rezistență din partea lor. Este necesar să se controleze rezistența.

Aplicațiile conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologii, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar. La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandările ghidurilor de planificare, construiesc în mod independent un plan strategic.

Formare strategie socialăîntreprinderea este un proces dinamic care se bazează pe o anumită succesiune de etape interdependente (Fig. 2).

Orez. 2. - Procesul de formare și implementare a strategiei întreprinderii:

Prima etapă a formării unei strategii sociale întreprindere industrială este etapa de țintire. Rezultatul acțiunilor în această etapă ar trebui să fie o idee despre starea dorită a întreprinderii, pe care ar trebui să o atingă după o anumită perioadă de timp. Pentru a determina starea dorită, cel mai important moment este alegerea direcției de dezvoltare, care, la rândul său, depinde în mod semnificativ de misiunea întreprinderii.

În această etapă se realizează formularea misiunii, a scopurilor sociale strategice și a obiectivelor întreprinderii. Definirea misiunii sociale a afacerilor ar trebui să se bazeze pe convingere, susținută de cele mai bune practici interne și internaționale. Este astfel: dezvoltarea durabilă a companiilor, combinând factori economici, sociali și de mediu, duce la reducerea riscurilor de afaceri, întărește competitivitatea, crește eficiența personalului și loialitatea consumatorilor, îmbunătățește reputația companiilor, creează o contribuție pozitivă a comunitatea de afaceri la dezvoltarea economică și socială durabilă a țării. Aceasta înseamnă că prioritățile naționale pentru dezvoltarea societății și obiectivele unei conduite eficiente în afaceri sunt nu numai compatibile, ci și interdependente din punct de vedere strategic.

Misiunea socială a companiei poate fi formulată în contextul misiunii generale a organizației, sau poate fi independentă.

Contextul social din declarația de misiune vă permite să creați în societatea externă ideea generala despre valorile organizației și, de asemenea, informează angajații întreprinderii despre direcțiile de dezvoltare a mediului social al companiei, ceea ce contribuie la identificarea acestora cu organizația și orientarea în dezvoltarea acesteia pe termen lung. În plus, misiunea vă permite să gestionați mai sistematic întreprinderea, să formulați clar obiectivele strategice și tactice ale organizației și să aveți o bază pentru alocarea resurselor.

Misiunea socială declară valorile întreprinderii, care determină tipul de comportament strategic al companiei și stau la baza politicii sociale a companiei. În același timp, valorile pot fi prezente și luate în considerare în mod informal sau pot fi promovate pe scară largă atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Prin valorile corporative, este posibilă echilibrarea intereselor managementului, personalului și societății.

Conținutul acestei etape constă și în formularea scopurilor - stări finale specifice ale componentelor sferei sociale, spre care întreprinderea tinde. În conformitate cu obiectivele sunt implementate toate funcțiile principale ale managementului social: planificare, organizare, motivare și control. Obiectivele sunt baza dezvoltării planuri sociale, construirea de relații organizaționale, crearea de sisteme de stimulare pentru personal, precum și un punct de plecare pentru monitorizarea și evaluarea performanței fiecărui angajat și organizație în procesul de implementare a strategiei.

Obiectivele sociale ale unei întreprinderi pot fi următoarele: realizarea echilibrului social într-o organizație, modelarea unui sistem de armonie. relatii sociale, creând o imagine impecabilă a întreprinderii, asigurând nivel inalt calitatea dezvoltării infrastructurii sociale, formarea unei structuri raționale a personalului, dezvoltarea unui sistem flexibil de protecție socială a angajaților, creșterea nivelului de compensare pentru câștigurile pierdute, crearea unor condiții de muncă sigure, ergonomice și estetice pentru angajații din întreprinderea, corespunzătoare nivelului întreprinderilor avansate, promovarea dezvoltării potențialului științific și îmbunătățirea calității educației, participarea la formarea unei societăți civile mature, dezvoltarea cofinanțării programe sociale.

Formularea obiectivelor ar trebui să țină cont de posibilitatea evaluării cantitative și calitative a realizării acestora. Ca indicatori cantitativi, puteți utiliza: rata de rotație a personalului, ratele structurale pe sex, vârstă, calificări, valoarea pachet social pe angajat, nivelul de calitate al sferei sociale, volumul plăților caritabile, coeficientul de dezvoltare a personalului, indicele activității sociale a companiei etc.

în care, scopuri socialeîntreprinderile ar trebui dezvoltate în conformitate cu cerințe precum: realitatea realizării, posibilitatea de ajustare, concretețea, măsurabilitatea rezultatului, sistemul, care prevede dezvoltarea de obiective pe termen scurt, v pe termen lung și strategice.

A doua etapă a dezvoltării strategiei sociale a întreprinderii este asociată cu analiză complexă starea sferei sociale externe și interne a companiei, care poate fi realizată folosind teste psihologice, anchete sociologice, observație, analiză SWOT, alcătuirea unui profil al mediului, a unei matrice de oportunități, evaluări ale experților si etc.

Analiza sferei sociale externe a unei întreprinderi este un proces prin care o companie evaluează schimbările din mediu care îi pot afecta activitățile. Principalii factori pot fi:

• - modificări ale legislaţiei, politicii fiscale, nivelului de trai al populaţiei;
• - situaţia mediului, dezvoltarea sferei sociale şi a sistemului de securitate socială la nivel de stat, regiune;
• - municipiul, concurenții, structura socio-demografică a populației, piața muncii, schimbările de valori și opinie publică a societății etc.

Este recomandabil să studiezi acești factori pentru a identifica potențialele amenințări și oportunități pentru dezvoltarea mediului social al organizației.

Analiza sferei sociale interne a companiei prevede o evaluare a stării reale a întreprinderii pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și direcțiile de dezvoltare. În același timp, este necesar să se investigheze sistemul de management al personalului existent la întreprindere, nivelul de dezvoltare a infrastructurii sociale și a sistemului de protecție socială, natura relațiilor în organizație, condițiile de muncă, cultura organizațională, sistemul dominant. nevoile și motivele personalului, gradul de satisfacție în muncă, precum și structura socio-demografică a echipei.angajați.

Relevanța utilizării unei analize cuprinzătoare a sferei sociale în procesul de management strategic al unei întreprinderi se datorează predominanței la întreprinderile autohtone a metodelor manageriale și economice de analiză a mediului intern și extern al unei organizații, precum și a mediului socio-empiric individual. -metode psihologice care permit studierea factorilor individuali subiectiv selectivi ai subsistemului social al unei intreprinderi.

Obiectul tipului de analiză luat în considerare va fi procesele socialeși fenomenele unei anumite companii, al cărei studiu va oferi informațiile necesare pentru a dezvolta alternative la comportamentul social al întreprinderii. Aceasta informatie ar trebui să conțină: o listă a celor mai presante probleme sociale ale întreprinderii, raportul dintre aspectele obiective și subiective în cursul proceselor sociale din întreprindere, semnificația și consecințele sociale ale schimbărilor ergonomice, tehnice, tehnologice, de personal și de altă natură care au loc. în organizație;

• - prezenţa unor procese sociale reglementate şi spontane la întreprindere;
• - tehnologii posibile pentru atingerea scopurilor și obiectivelor sociale;
• - directii de comportament social al organizatiei in mediul extern.

Subiectele analizei sferei sociale a întreprinderii ar trebui să fie unități specializate, oficiali managerii de linie ai organizatiei.

De asemenea, auditori externi independenți.

În același timp, analiza sferei sociale a unei anumite întreprinderi va rezolva următoarele sarcini:

• - evaluează eficacitatea metodelor de utilizare a resurselor sociale ale întreprinderii;
• - analizează structura nevoilor angajaţilor organizaţiei, în vederea identificării elementelor dominante;
• - elaborarea unui set de măsuri pentru a răspunde nevoilor identificate;
• - identificarea rezervelor sociale de creștere a productivității muncii și a modalităților de utilizare a acestora;
• - să determine eficienţa socială a schimbărilor efectuate la întreprindere, noi economice şi forme organizatorice activitățile unei echipe de angajați;
• - evaluează gradul de intensitate al interacțiunii companiei cu partenerii strategici externi și direcția cooperării lor pe termen lung;
• - să analizeze nivelul investițiilor sociale externe ale întreprinderii și perspectivele de activare a acestora;
• - propune măsuri pentru implementarea planurilor strategice, țintă pe termen lung programe integrate dezvoltarea sferei sociale a întreprinderii.

Principalele surse de informații pentru efectuarea unei analize cuprinzătoare a subsistemului social al organizației vor fi:

• - raportarea asupra muncii („Informații privind numărul salariileși circulația angajaților”, „Raport asupra muncii”, fișele de pontaj în cadrul companiei și deplasarea angajaților etc.);
• - materiale de anchete sociologice, observatii, interviuri si teste psihologice;
• - situațiile financiareîntreprinderi („Raport privind costurile de producție și vânzare a produselor (lucrărilor, serviciilor) ale întreprinderii);
• - raportare statistică;
• - contracte colective si contracte de munca;
• - cardurile personale ale angajatilor;
• - comenzi si instructiuni pentru intreprindere;
• - legislative şi reguli nivel federal, regional și local;
• - materiale de periodice, programe de televiziune, documente oficiale etc.

Astfel, utilizarea analizei sferei sociale în procesul managementului strategic al întreprinderii va determina tendințele de dezvoltare socială a companiei, va fundamenta științific planurile strategice și deciziile de management în domeniu, subsistemul social, va monitoriza implementarea acestora, va evalua rezultatele. realizat, caută și măsoară dimensiunea rezervelor sociale ale organizației și elaborează măsuri pentru utilizarea acestora.

Pe baza rezultatelor unei analize cuprinzătoare, punctele forte, se identifică restricțiile și caracteristicile mediului social intern al întreprinderii, oportunitățile și amenințările din mediul social extern, pe baza cărora se formează alternative strategice, se clarifică principalele obiective sociale ale organizației.

În această etapă a procesului de dezvoltare a strategiei sociale a întreprinderii, trebuie efectuată o analiză a strategiei corporative dezvoltate și implementate. Acest lucru este necesar pentru a determina direcțiile de dezvoltare a sferei sociale a companiei și diferențierea componentelor strategiei sociale, pentru a determina perioada de timp pentru formarea strategiei sociale. Condiția principală a analizei este durata perioadei adoptate pentru formarea strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, pe baza faptului că strategia socială în majoritatea întreprinderilor îi este subordonată și nu poate depăși această perioadă.

A treia etapă este legată de evaluarea nivelului calitativ al sferei sociale a întreprinderii. Un important indicator complex al dezvoltării sferei sociale a unei organizații trebuie considerat nivelul calității acesteia, care este un set de proprietăți și caracteristici ale subsistemului social al companiei care poate satisface nevoile specifice ale angajaților și ale întreprinderii.

Având în vedere că indicatorii de evaluare a dezvoltării sferei sociale a unei întreprinderi se caracterizează atât prin conținut calitativ, cât și prin nivel cantitativ, devine necesar să se utilizeze metodologie universală, permițând corelarea lor în aceiași metri.

Conform metodologiei de determinare a calității, pentru a evalua calitatea sferei sociale a unei întreprinderi, este necesar:

• - să determine lista acelor proprietăți, a căror totalitate caracterizează destul de pe deplin calitatea sferei sociale;
• - măsurați proprietățile, adică determinați valorile lor numerice pentru o anumită întreprindere;
• - compara analitic datele obtinute cu caracteristici similare ale altor intreprinderi luate ca standard sau pentru comparatie.

Rezultatul obtinut va caracteriza nivelul de calitate al sferei sociale a organizatiei cu un grad suficient de fiabilitate.

A patra etapă este asociată cu dezvoltarea și analiza alternativelor strategice sociale. Această etapă prevede formularea de alternative strategice pentru dezvoltarea organizației, precum și alegerea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea sferei sociale a organizației, ale căror criterii principale ar trebui să fie următorii parametri: starea financiara organizarea, structura motivațională a personalului, posibilitatea realizării obiectivelor sociale ale organizației, realitatea implementării strategiei, restricțiile existente in functionarea intreprinderii, cresterea satisfactiei fata de munca personalului organizatiei, formarea unei imagini pozitive a companiei, cresterea activitatii sale sociale, modelul comportamentului organizatiei in mediul extern.

În a cincea etapă, se realizează elaborarea unui set de programe sociale strategice, proiecte, planuri, bugete, care trebuie să fie în concordanță între ele, să prevadă direcțiile principale de dezvoltare a sferei sociale a întreprinderii, luând în considerare ține cont de rezultatele analizei strategice a sferei sociale interne și externe, precum și de situația financiară a organizației.

Aceasta se realizează pe baza formării unui plan strategic pentru dezvoltarea sferei sociale a întreprinderii și a specificațiilor. tinte pentru fiecare diviziune structurală a întreprinderii. Planul strategic este un document care conține o listă de activități pentru implementarea strategiei sociale, momentul implementării acestora, unitățile care implementează aceste activități, funcționarii responsabili, precum și costurile pentru fiecare secțiune a planului strategic. Principalul aspect în această etapă este coordonarea organizării funcționării fiecărei unități pentru implementarea planului strategic.

O condiție prealabilă aici ar trebui să fie organizarea de întâlniri, întâlniri colectiv de muncă, emiterea de buletine informative, utilizarea rețelelor interne corporative locale pentru a oferi angajaților întreprinderii informații despre obiectivele strategiei sociale, conținutul acesteia și mijloacele de implementare. Conținutul etapei a șasea este dezvoltarea măsuri organizatorice pentru a asigura implementarea strategiei sociale, inclusiv:

• - suport organizațional, care este asociat cu alegerea condițiilor organizatorice și tehnice de bază care oferă cel mai mult management eficient sfera socială;
• - Suport informațional, componența, care să includă date despre componentele mediului social intern și extern;
• - suport instrumental general, adică un ansamblu de metode de management aplicate cu caracter administrativ, informaţional, economic şi socio-psihologic;
• - sprijinirea resurselor de muncă, reprezentând un grup de specialişti în întreprindere care sunt competenţi profesional în metodologia managementului social. Aceștia sunt, în primul rând, angajați ai departamentului de personal, manageri de toate nivelurile, precum și consultanți pe probleme socio-psihologice și etice;
• - sprijin financiar, care este determinată de totalitatea resurselor financiare necesare întreprinderii pentru menținerea și dezvoltarea activităților cu orientare socială.

Un aspect important în această etapă este coordonarea organizării funcționării fiecărei unități pentru implementarea planului strategic.

În cea de-a șaptea etapă, se efectuează evaluarea strategiei sociale dezvoltate a întreprinderii, care se realizează în conformitate cu sistemul economic și criteriile sociale stabilite de întreprindere. În plus, pot fi utilizate metode de audit strategic și tactic și de autoevaluare.

Conform rezultatelor evaluării, se fac ajustările necesare strategiei sociale dezvoltate, după care aceasta este acceptată pentru implementare. în care, punct important Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei sociale a companiei este monitorizarea sferei sociale interne și externe a întreprinderii, care este necesară în toate etapele pentru reglementarea în timp util a direcțiilor de dezvoltare socială a companiei.

Monitorizarea sferei sociale a unei întreprinderi industriale este o bază de informare activitati de managementși este un sistem bazat științific pentru colectarea, rezumarea și analiza informațiilor sociale pentru utilizarea acestora în procesul de luare a deciziilor strategice și tactice.

Obiectele monitorizării în mediul intern al întreprinderii sunt toate componente ale strategiei sociale a companiei. În mediul extern, acestea sunt procese și fenomene sociale care pot afecta dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi: relația dintre societate și afaceri, direcțiile de dezvoltare a organizațiilor nonprofit, rolul sindicatelor în sistem economic, relațiile dintre afaceri și autorități, caracteristicile socioculturale ale populației, interacțiunea sectorială și intersectorială etc.

Atunci când se efectuează monitorizarea, datele din toate sursele de informații ar trebui utilizate într-un mod complex: statistici curente, raportare, contabilitate unică, indicatori de prognoză, anchete și interviuri sociologice și psihologice, audituri organizaționale și de personal, rezultatele unei analize cuprinzătoare a sfera socială a companiei etc.

Procesul de monitorizare ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

• - consecvența și fiabilitatea informațiilor;
• - obiectivitatea si eficienta obtinerii si furnizarii informatiilor;
• - comparabilitatea informațiilor utilizate;
• - disponibilitatea formulării concluziilor și aprecierilor generalizate.

Monitorizarea sistematică a stării sferei sociale ar trebui efectuată folosind o listă rezonabilă de indicatori și indicatori sociali pentru fiecare dintre componentele strategiei sociale.

În componenta „Personal”, se pot lua în considerare indicatorii numărului și structurii personalului organizației, costul pregătirii personalului, structura profesională și de calificare a personalului, fluctuația personalului, gradul de satisfacție în muncă, productivitatea muncii și salariile.

În componenta „Condiții de muncă”, locul principal este ocupat de indicatori care caracterizează nivelul de securitate a muncii la întreprindere:

• - ponderea locurilor de muncă atestate și certificate în organizație;
• - costul unui loc de muncă în organizație;
• - raportul capital-munca;
• - nivelul de traumatism;
• - nivelul bolilor profesionale;
• - proporţia personalului angajat în dăunătoare sau conditii periculoase muncă;
• - Satisfacția față de condițiile de muncă din organizație.

Conform componentei „Relații sociale și de muncă”, este necesar să se analizeze următorii indicatori:

• - coeziunea in echipa;
• - ponderea salariaților organizației care sunt membri ai sindicatelor;
• - numărul de încălcări ale disciplinei muncii;
• - numarul conflictelor de munca din organizatie pe o anumita perioada;
• - nivelul de conflict în echipă.

Componenta de protecție socială va lua în considerare indicatori precum:

• - cuantumul plăților sociale obligatorii și voluntare;
• - cuantumul plăților pentru pensionarii care au lucrat în organizație;
• - cuantumul plăților pentru copiii angajaților;
• - valoarea creditelor de consum emise;
• - ponderea cheltuielilor pentru evenimente sportive;
• - cota din costul sprijinirii familiilor tinere;
• - ponderea cheltuielilor pentru restul salariatilor;
• - numărul de obiecte din fondul locativ al întreprinderii etc.

Pentru componenta „Infrastructură socială”, este necesar să ne concentrăm pe următorii indicatori:

• - numarul de facilitati de infrastructura din bilantul intreprinderii;
• - costul întreținerii infrastructurii sociale proprii;
• - cheltuielile întreprinderii cu externalizarea socială;
• - costul întreprinderii pentru întreținerea infrastructurii colective;
• - nivelul de morbiditate în organizaţie.

Conform componentului " Cultura organizationala» se analizeaza prezenta in organizatie:

• - simboluri;
• - ceremonii si ritualuri;
• - tradiții;
• - istoria organizației;
• - Codul de conduită;
• - sisteme de valori;
• - nivel ridicat de coeziune intergrup;
• - un grad profund de integrare internă;
• - mentorat.

Conform componentei „Activitate semnificativă din punct de vedere social”, valoarea principală ar trebui acordată unor indicatori precum:

• - numărul de programe sociale proprii implementate;
• - numărul cazurilor de participare la implementarea programelor sociale ale altora entitati legaleși autorități;
• - valoarea investiţiilor sociale externe pentru dezvoltarea comunităţii locale;
• - valoarea investițiilor sociale externe în măsuri de protecție a mediului;
• - ponderea cheltuielilor pentru programele sociale;
• - frecvența participării la evenimente sociale;
• - furnizarea de raportări non-financiare.

Compoziția indicatorilor pentru componenta „Formarea relațiilor” va include:

• - frecvența participării la evenimente publice (conferințe, simpozioane, discuții, mese rotunde);
• - coeficientul de stabilitate a relaţiilor, gradul de activitate socială (afilierea la sindicate, organizaţii publice, non-profit);
• - gradul de activitate economică ( apartenența la asociații, sindicate, sindicate).

Utilizarea acestui sistem de indicatori și indicatori va oferi o bază de informații fiabilă și va îmbunătăți calitatea procesului de dezvoltare a strategiei sociale a unei întreprinderi.

Implementarea strategiei sociale a companiei prevede: suport organizatoric, informatic, instrumental general, personal si financiar pentru proces.

Sprijinul organizațional se caracterizează prin formarea principalelor condiții organizatorice și tehnice care asigură implementarea cât mai eficientă a strategiei sociale a companiei. Acest lucru necesită crearea sau extinderea structurilor (pozițiilor) care se vor desfășura management strategic mediul social al întreprinderii.

Informarea și suportul tehnic pentru implementarea strategiei elaborate asigură formarea și circulația fluxurilor de informații în întreprindere.

De asemenea, oferind autonom mijloace tehnice colectarea, acumularea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor, crearea de informații adecvate Sistem informatic, care va oferi informații utilizatorilor săi într-o formă convenabilă.

Principalele cerințe pentru acest sistem sunt utilizarea pe scară largă a calculatoarelor, tehnologii informaționale avansate, metode și modelare matematice etc.

Angajarea procesului de implementare a strategiei sociale este prezența la întreprindere a unui set de specialiști care sunt competenți profesional în metodologia managementului social.

Vorbim despre formarea în firmă a unui serviciu multifuncțional bazat pe profesionalizarea angajaților din departamentele de personal, cu includerea obligatorie a psihologilor de producție și sociologilor, specialiști în domeniul relaţiile de muncăși etică, precum și managerii de linie unitati de productie care sunt direct implicați în rezolvarea acestor probleme.

Suport instrumental și metodologic, reprezentând un set de metode aplicate managementul social, precum și elaborarea și utilizarea documentației de reglementare, metodologică și juridică pentru implementarea activităților de elaborare și implementare a unei strategii sociale, care este asociată cu disponibilitatea și utilizarea actelor legislative, a materialelor de reglementare și de referință, sanitare și igienice; standarde, standarde de calitate etc.

Implementarea strategiei sociale poate fi realizată pe baza unui set de metode de impact vizat asupra:

• 1) un angajat;
• 2) grup;
• 3) organizare.

La fiecare dintre aceste trei niveluri, managementul se confruntă cu probleme specifice și, prin urmare, dezvoltă metode adecvate, unele dintre ele fiind aplicabile în fiecare dintre cele trei cazuri, utilizarea altuia fiind limitată la oricare dintre ele. În raport cu un angajat individual al întreprinderii, impactul asupra comportamentului individului poate fi distins:

• a) direct (ordine, sarcină);
• b) prin motive şi nevoi (stimulare);
• c) printr-un sistem de valori (creștere, educație etc.);
• d) prin mediu mediu social(modificări ale condițiilor de muncă, statutului în organizațiile administrative și informale etc.).

În ceea ce privește grupul inclus în echipa de producție a întreprinderii, metodele de management social sunt repartizate astfel:

• a) formarea intenționată a componenței grupului (după calificare, caracteristici demografice, psihologice, după numărul și plasarea locurilor de muncă etc.);
• b) ralierea grupului (prin organizarea unei competiții, îmbunătățirea stilului de conducere, utilizarea factorilor socio-psihologici și a altor metode).

La nivel organizatie sociala intreprinderile folosesc metode:

• a) armonizarea structurii formale și informale (depășirea contradicțiilor dintre conexiunile și normele planificate și reale);
• b) democratizarea managementului (prin creşterea rolului organizatii publice, implicarea largă a muncitorilor în elaborarea deciziilor comune, alegerea unor directori de producție, dezvoltarea activității de muncă etc.);
• c) planificarea socială (îmbunătățirea abilităților angajaților, îmbunătățirea structurii sociale a echipei, îmbunătățirea bunăstării lucrătorilor și alte măsuri).

Sprijinul financiar pentru implementarea strategiei sociale este un set de resurse financiare necesare intreprinderii pentru mentinerea si dezvoltarea sferei sociale.

Un punct important în eficacitatea asigurării procesului de implementare a strategiei sociale a unei întreprinderi este consistența, continuitatea și acoperirea acesteia la toate nivelurile organizaționale ale întreprinderii, precum și transparența rezultatelor implementării, care trebuie realizată prin :

• - raportare bazată pe stabilirea unor principii clare pentru întocmirea de rapoarte privind cele mai semnificative probleme sociale, etice și de mediu, publicitatea acestora și expertiza publică;
• - un audit caracterizat prin implicarea auditorilor interni si externi pentru a obtine o opinie independenta cu privire la riscurile emergente, managementul riscului in cadrul companiei, precum si pentru a confirma acuratetea si structura informatiilor dezvaluite.

Măsurile de mai sus vor crea condiții pentru implementarea strategiei sociale și monitorizează rezultatele implementării acesteia, prevăzând o creștere a autorității departamentelor pentru dezvoltarea sferei sociale, interesul și conștientizarea tuturor nivelurilor de management în direcțiile sale strategice. , precum și disponibilitatea unui feedback eficient.

Dmitry Sirotkin, ICF „ALT”

Articolul ia în considerare o serie de probleme metodologice care apar diferite etape dezvoltarea strategiei companiei. Accentul este pus pe rezumarea practicii proiectelor de dezvoltare a strategiei firma de consultanta„ALT” și nu pe prezentarea abordărilor teoretice generale ale dezvoltării strategiei unei organizații.

Având în vedere abordări ale dezvoltării strategiei unei organizații, ne bazăm pe exemple din practica diferitelor organizații - atât holdinguri industriale, cât și companii din sectorul non-producție. Acest lucru vă permite să revizuiți principalele caracteristici ale procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii care sunt comune întreprinderilor din diferite industrii. Specificul industriei ar trebui să se reflecte în obiectivele și problemele de fond elaborate în fiecare etapă a procesului strategic într-o anumită organizație.

Când vorbim despre un plan de dezvoltare strategică, se presupune că compania nu numai că va continua să desfășoare activități operaționale, ci se va dezvolta, adică va efectua schimbări calitative în activități. De exemplu: o companie producătoare de echipamente dezvoltă o rețea de servicii; compania de distribuție dezvoltă activ afacerea de logistică; un restaurant de succes este replicat ca proiect de rețea. De regulă, deciziile strategice sunt conduse de schimbările active de pe piața industriei.

Este important ca aceste schimbări să apară într-o manieră controlată. Dacă continuăm exemplul cu un lanț de restaurante, este necesar să planificăm câte restaurante se vor deschide în perioada de implementare a strategiei, ce resurse financiare și umane vor fi necesare etc.

Cel mai potrivit este să începeți dezvoltarea unei strategii atunci când există stimulente externe sau interne pentru dezvoltare ulterioară companiilor. Să presupunem că proprietarul decide să nu creeze un lanț până la urmă, ci pur și simplu să mențină restaurantul în stare bună și să continue să facă profit. În acest caz, nu este nevoie să dezvolti o strategie de companie, este suficient să pregătim un plan financiar pe termen mediu. Dar dacă în apropiere se deschid câteva restaurante ale concurenților, atunci acest obiectiv modest al proprietarului se va transforma într-o sarcină strategică dificilă, care este puțin probabil să fie rezolvată fără modificări calitative.

Specificul dezvoltării unei strategii pentru companiile incluse în holding

Din păcate, nu există o schemă clară de repartizare a funcțiilor între filiala și companiile-mamă ale holdingului atunci când se elaborează o strategie. Gama de opțiuni este largă și depinde în primul rând de modelul de management al holdingului. De exemplu, dacă funcțiile de cumpărare și vânzări sunt transferate companiei-mamă, atunci filiala poate pur și simplu să nu aibă nevoie de o strategie separată.

Trebuie remarcat faptul că, de obicei, societatea-mamă a unui holding industrial este mai profund implicată în dezvoltarea strategiei filialei decât societatea-mamă a unui holding diversificat.

În mod obișnuit, compania-mamă își asumă următoarele funcții atunci când elaborează strategia unei filiale:

• Metodologia generală de dezvoltare și structura tipică a descrierii strategiei. Acest lucru asigură comparabilitatea strategiilor filialelor și simplifică sarcina de a aduce aceste strategii într-o strategie corporativă.
• Stabilirea unui număr de indicatori țintă pe care strategia elaborată ar trebui să îi ofere. În funcție de prioritățile exploatației, astfel de indicatori pot fi un anumit nivel de profitabilitate, creșterea cotei de piață sau a veniturilor, rentabilitatea investiției etc.
• Coordonarea si aprobarea strategiei filialei.

În practică, rolul societății-mamă a holdingului este de obicei controversat. Pe de o parte, își încurajează activ filialele să se desprindă de a fi scufundate în activități operaționale și să aibă grijă de viitorul lor strategic. Pe de altă parte, multe companii-mamă din Rusia se caracterizează prin manifestări precum hipercontrolul și interferența în implementarea planului strategic al unei filiale. Hipercontrolul se exprimă în monitorizarea unui număr mare de indicatori, ceea ce duce la neîndeplinirea cronică a planului strategic și la demotivarea conducerii filialei. Intervenția se manifestă cel mai adesea în decizia societății-mamă de a suspenda implementarea proiectului de investiții cuprins în planul strategic și de a utiliza aceste resurse de investiții în alte scopuri. Aceste complexități potențiale ar trebui luate în considerare și discutate în prealabil, atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii.

Principalele etape ale dezvoltării strategiei

În funcție de complexitatea și amploarea afacerii companiei, formatul de dezvoltare și dimensiunea descrierii strategiei pregătite pot varia semnificativ. De exemplu, strategia de dezvoltare a unei mici companii antreprenoriale este adesea dezvoltată în cadrul unei sesiuni de strategie de o zi sau două zile. O strategie mare corporație dezvoltată de obicei pe parcursul mai multor luni cu implicarea activă a consultanților strategici. Etapele cheie în dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, de regulă, rămân aceleași (vezi Figura 1).

Schema 1 - Principalele etape în dezvoltarea strategiei unei organizații

Obiective și probleme strategice

Prima întrebare care apare chiar înainte de formularea obiectivelor strategice este pentru cine se face acest lucru în primul rând - pentru noi înșine sau pentru un utilizator extern (investitor, societate-mamă a holdingului etc.). Conținutul strategiei în sine nu ar trebui să se schimbe, dar accentul în pregătirea și prezentarea strategiei poate diferi semnificativ. Într-o strategie pentru un investitor, descrierea strategiei ar trebui să fie mai apropiată de formatul unui plan de afaceri: o analiză strategică detaliată și bine structurată, o justificare detaliată și un calcul al investițiilor necesare etc. În același timp, în „strategia pentru tine” o parte semnificativă a informațiilor analitice binecunoscute din companie și detaliate calcule economice poate fi omis sau scris în formă abstractă.

De obicei, se formulează două sau trei obiective care stabilesc clar priorități în acțiunile strategice ale companiei. Practica noastră arată că nu trebuie să ne străduim încă de la început să dezvoltăm formulări complete ale obiectivelor. Mai mult, ar trebui să distingem tipuri diferite obiective: dacă obiective-criterii ( de exemplu, pentru a realiza o cifră de afaceri de 100 milioane USD în cinci ani) poate fi util să se stabilească inițial și, pe baza acestora, să se selecteze mijloace adecvate pentru a le realiza, apoi obiective-acțiuni(de exemplu, creați-vă propria rețea de distribuție într-un anumit teritoriu) este mai logic să acceptați după efectuarea unei analize strategice și alegerea unei alternative strategice specifice. Altfel, trebuie să se confrunte cu o situație în care, la finalul procesului strategic, toată lumea înțelege neviabilitatea obiectivelor aprobate oficial la început, dar pare a fi incomod să le corectăm.

Cine stabilește obiectivele? Răspunsurile diferitelor companii variază de la „proprietar” la „toți angajații companiei” și depind de sistemul de management și cultura corporativă. Se poate recomanda să se integreze formularea obiectivelor în procedura adoptată în companie pentru luarea deciziilor cheie de management.

Este important să se evite dublele standarde și „curvele”. De exemplu, ne-am confruntat cu o situație în care societatea-mamă a unui holding industrial și-a coborât direct filialele, ca unul dintre obiective, nivelul standard de profitabilitate, care este în mod clar prea mare pentru această industrie. Companiile încolțite au răspuns „dezvoltând” un program de investiții pentru modernizarea producției pentru o sumă foarte rotundă. Ca urmare, fondurile pentru modernizare au lipsit constant, indicatorul de profitabilitate nu a fost atins, dar formal, la elaborarea strategiei companiei, totul a fost făcut corect.

Experiența noastră arată că cele mai importante premise pentru formularea obiectivelor de dezvoltare sunt adesea așa-numitele probleme strategice. Astfel de întrebări sunt uneori de natură aproape copilărească și se referă fie la amenințări (de exemplu, „biroul nostru de proiectare este capabil să dezvolte produse competitive de generația următoare?”), fie la oportunități de dezvoltare a companiei (de exemplu, „ce ne împiedică să ne întoarcem de la un jucător regional). într-unul național?”).

Cu toate acestea, nu întrebările strategice în sine au cea mai mare valoare, ci răspunsurile strategice la acestea. De exemplu, putem ajunge la un răspuns dificil, dar sincer, că designerii noștri nu vor putea dezvolta un eșantion într-un interval de timp dat. Produse noi, pe care facem un pariu mare și trebuie să comandăm ingineria pe partea laterală. Sau că pentru a deveni jucător național nu ne putem lipsi de atragerea unui investitor serios. Ceea ce este valoros aici este faptul că înainte de aceasta astfel de decizii strategice nu erau adesea luate în considerare deloc.

Analiza strategică

Planurile și deciziile noastre strategice ar trebui să se bazeze pe cât posibil pe fapte, tendințe și previziuni solide. În mod ideal, un plan strategic ar putea fi creat pur și simplu prin traducerea principalelor constatări ale unei analize strategice într-un format de acțiune strategică. Din păcate, acest lucru nu este adesea cazul în practică.

De obicei, o analiză strategică include dezvoltarea unui număr de blocuri (vezi Figura 2).

Schema 2 - Logica si etapele analizei strategice

La practică situație tipică cu elaborarea unor astfel de blocuri arată astfel:

• Analiza mediului extern conține o cantitate mare de informații diverse, din care, totuși, este dificil să tragem concluzii fără ambiguitate despre ceea ce ar trebui să facem.
• Analiza mediului intern este constatatoare; este greu de înțeles din aceasta care este exact baza competitivității în companie și ce necesită schimbări prioritare
• Prognozele sunt fie prea formale (de exemplu, bazate pe o metodă de tendință), fie prea generalizate (de exemplu, consumul produselor noastre este de așteptat să crească cu 30-100% în cinci ani)

Să încercăm să ne dăm seama ce împiedică studiul calitativ al fiecăruia dintre principalele blocuri ale analizei stratale.

ÎN analiza mediului extern fie metoda de colectare predomină adesea (diverse informații neprelucrate despre piață din diverse surse sunt reunite într-un singur loc), fie metoda sistematică formală (capacitatea pieței și a tuturor segmentelor sale este evaluată sistematic, sunt descriși concurenții și consumatorii etc. .). Astfel de materiale pot arăta foarte impresionante, dar nu conțin suficiente informații pentru a lua decizii în cunoștință de cauză.

Ambele metode sunt variante ale abordării frontale, în care analizăm pentru compania noastră aproape în același mod ca și pentru o companie concurentă. În timp ce abordarea vizată se concentrează pe studiul aprofundat al problemelor care sunt de cea mai mare importanță strategică pentru compania noastră.

Avantajele abordării țintă pentru practicieni sunt destul de evidente. De ce analiștii de marketing ai companiilor tind să o evite?

• Mulți analiști preferă să nu-și asume responsabilitatea pentru propriile concluzii și rezultate ale analizei secundare, ci pur și simplu furnizează fapte, estimări și calcule „impersonale”.
• Liderul nu le stabilește clar și în detaliu sarcina, fără a explica certitudinea în care probleme ar trebui să ofere rezultatele analizei mediului extern.

Problema cheie în analiza mediului intern- o dificultate obiectivă de a oferi o evaluare imparțială a avantajelor și dezavantajelor organizării unei afaceri în propria companie. La fel de metoda eficienta Pentru a depăși această problemă, se recomandă utilizarea benchmarking. Compararea principalilor indicatori de performanță și organizarea proceselor de afaceri la tine și la alți participanți la piață vă va permite să obiectivați autoevaluarea companiei și să vă aruncați o privire nouă asupra dvs. În exploatațiile din industrie, este mai ușor să începeți prin a compara informațiile relevante despre filiale, completându-l ulterior cu date despre cei mai puternici concurenți.

Întemeiat previziuni- partea cea mai dificilă a analizei strategice. O combinație a utilizării mai multor metode de prognoză contribuie la rezolvarea cu succes a acestei probleme.

În ceea ce privește aplicarea, este de remarcat următoarele:

• Adesea, la pregătirea prognozelor, importanța surselor externe și a experților este supraestimată, iar importanța experților interni este subestimată. Implicarea managerilor de top și a specialiștilor specializați ai companiei duce adesea la elaborarea unei previziuni foarte atentă și echilibrată
• Previziunile pentru anumite tipuri de afaceri depind în mod semnificativ de modificările unui număr de parametri externi negestionați (de exemplu, cursul de schimb, tarifele guvernamentale, taxele etc.). Pentru astfel de tipuri de afaceri, utilizarea planificării scenariilor este deosebit de importantă, atunci când pentru mai multe scenarii cele mai probabile de schimbări în mediul extern se întocmesc și previziuni separate pentru această afacere.
• În practică, sarcina analizei strategice nu este o etapă clar localizată a dezvoltării strategiei. Probleme care necesită o elaborare analitică suplimentară apar pe parcursul dezvoltării unei strategii.

Alternative strategice

Alternativele strategice descriu opțiuni semnificativ diferite pentru dezvoltarea companiei. Prezența unor alternative strategice interesante și cu adevărat competitive extinde viziunea perspectivelor de dezvoltare și face alegerea căii finale de dezvoltare a companiei mai conștientă.

Practicienii sunt adesea excesiv de sceptici cu privire la necesitatea acestei etape de dezvoltare a strategiei, deoarece ei văd clar o singură opțiune de dezvoltare bazată pe logica anterioară a dezvoltării companiei. Abordarea a ceea ce trebuie făcut într-o astfel de situație poate fi diferită. Dacă în spatele acestui lucru se află conservatorismul echipei, obișnuită să se deplaseze de-a lungul pistei moletate, este necesar să insistăm asupra dezvoltării stratalternativelor. Dacă o astfel de poziție se bazează pe experiența unei echipe dinamice care a reușit să analizeze și să încerce o gamă întreagă de idei și proiecte de dezvoltare, atunci putem presupune că acestea au finalizat deja munca de pregătire a alternativelor.

De obicei, fiecare dintre alternative se bazează pe una dintre ideile la scară largă pentru dezvoltarea companiei. Nu există multe astfel de idei, prin urmare, de regulă, există două sau trei alternative. Valoarea elaborării alternativelor constă în faptul că extindem logica implementării acestei idei de dezvoltare la aspecte mai specifice (care competențe sunt cele mai importante, cum ne poziționăm pe piață, în ce investim etc.).

La dezvoltarea alternativelor mare importanță are un moment precum comparabilitatea alternativelor, aceasta va face apoi posibilă alegerea rațională a uneia dintre ele. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesară măcar lărgirea alternativelor pentru același set de indicatori cei mai semnificativi la sfârșitul perioadei de planificare strategică (venituri, profit, investiții etc.). Mai mult, din faptul că una dintre alternative este în frunte conform acestor indicatori, nu rezultă automat că ar trebui aleasă. În unele cazuri, analiza riscurilor (termene stricte de implementare a proiectelor, lipsa competențelor cerute etc.) duce la concluzia că este mai bine să alegeți o alternativă mai puțin profitabilă, dar mai fiabilă sau mai apropiată de companie.

plan strategic

Pe baza alternativei alese este redactat un plan strategic, ale cărui componente cheie sunt conceptul de dezvoltare strategică și programul de măsuri pentru implementarea strategiei. Conceptul strategic descrie pe scurt logica și obiectivele dezvoltării și principalele activități pentru implementarea acestora.

De regulă, în etapa de alegere a unei alternative, o serie de idei și proiecte de dezvoltare sunt de natură destul de generală. Prin urmare, în etapa de dezvoltare a unui plan strategic, acestea ar trebui elaborate mai detaliat. Formarea unor grupuri de lucru care să studieze fiecare dintre proiectele de dezvoltare poate deveni o metodă de succes de rezolvare a acestei probleme. Acest lucru permite nu numai reducerea timpului de muncă, ci și implicarea majorității managerilor de mijloc, și chiar a angajaților promițători, în dezvoltarea strategiei. Un efect suplimentar este adesea atitudinea pozitivă a membrilor grupurilor de lucru față de rezolvarea noilor probleme care apar în etapa de implementare a strategiei. Ca urmare a elaborării fiecărui proiect de dezvoltare, uneori nu se precizează doar conținutul și calendarul activităților solicitate, ci și sarcinile sunt identificate la joncțiunile proiectelor, fără de care fiecare dintre proiectele aferente va fi dificil de implementat.

Pregătirea unui program de activități pentru implementarea strategiei nu este o sarcină dificilă pentru practicieni. Cu toate acestea, este de remarcat importanța stabilirii responsabilității personale pentru implementarea la timp a fiecărei activități, precum și necesitatea de a coordona cu atenție calendarul tuturor activităților. Acest lucru va face programul cu adevărat implementabil.

Experiența noastră a arătat că, în etapa de pregătire a unui plan strategic, nu trebuie să economisiți timp suplimentar pentru a dezvolta strategiile funcționale ale principalelor divizii ale companiei. Atunci când strategiile funcționale sunt dezvoltate în strânsă legătură cu sarcina de a asigura implementarea strategiei, acestea au inteligibilitate, logică și bună aliniere cu strategiile funcționale ale altor departamente.

Ce indicatori ar trebui utilizați pentru a monitoriza implementarea strategiei? De obicei, implementarea strategiei este controlată de principalii indicatori financiari incluși în planul strategic. Pe de o parte, aceștia sunt exact indicatorii care interesează proprietarii. Pe de altă parte, în practică se dovedește adesea că realizarea (sau nerealizarea) unor astfel de indicatori este influențată nu numai de implementarea strategiei, ci și de anumiți factori externi. Drept urmare, se poate dovedi că echipa a făcut totul pentru a implementa strategia, dar a „refuzat” în mod oficial și invers, planul strategic ar putea eșua, dar în mod oficial indicatorii se dovedesc a fi în regulă. Aparent, un astfel de sistem nu este foarte motivant pentru implementarea integrală a strategiei.

Pare mai logic să monitorizăm atât implementarea indicatorilor cheie cantitativi și temporali ai strategiei (de exemplu, numărul de puncte de vânzare comandate pe an sau momentul punerii în funcțiune a unui nou atelier), cât și implementarea indicatorilor financiari. Și mai presus de toate controlați cheia nu indicatori financiari implementarea strategiei. Dacă sunt îndeplinite, dar indicatorii financiari nu sunt, atunci este necesar să se analizeze cu ce anume este conectat acest lucru.

PLANIFICARE STRATEGICA

1. Esența și conținutul planificării strategice

Planificare- este procesul de determinare a scopurilor, obiectivelor și indicatorilor de performanță ai organizației pentru viitor, precum și a acțiunilor (activităților) specifice și a resurselor materiale și umane necesare soluționării acestora.

Planificare strategica- Acest un fel deosebit activitate practică, care constă în elaborarea unor decizii strategice (sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri), care prevede promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea eficientă a acestora pe termen lung.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge.

Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Planificarea strategică le permite acționarilor și conducerii companiilor să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară într-o companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are trebuie dezvoltare cu succes.
Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri mediiîncepe să se angajeze în planificarea strategică.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Funcții de planificare strategică:

· Planul strategic stabilește direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de piață, cercetarea clienților, planificarea produselor, promovarea și marketingul și planificarea prețurilor.

· Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază cu obiectivele generale ale companiei.

· Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor domenii funcționale.

· Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

· Acest plan definește acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

· Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

· Planul strategic demonstrează importanţa aplicării procedurilor de evaluare a performanţei.

Etapele dezvoltării strategiei

Procesul de planificare strategică este este o implementare secvențială a următorilor pași:

definirea misiunii organizației;

formarea obiectivelor organizației;

evaluarea si analiza mediului extern;

sondaj de management al punctelor forte și slabe ale organizației;

· analiza alternativelor strategice;

alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

· evaluarea strategiei.

Misiunea organizației- scopul general principal al organizației, exprimând motivele existenței acesteia.

Ţintă- starea dorită în dezvoltarea organizaţiei. Obiectivele corporative se formează pe baza misiunii organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

Evaluarea si analiza mediului extern este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale organizației, menită să identifice punctele slabe și punctele forte ale acesteia.

O evaluare a managementului ar trebui să acopere următoarele:

1. Starea organizației ca obiect de management și posibilitatea creșterii potențialului organizațional al acesteia:

o Structura și capacitatea organizatorică a organizației, conexiunile și participarea acesteia în alte organizații;

o Starea și dinamica factorilor de producție (active fixe de producție, forță de muncă și resurse informaționale);

o Utilizarea potențialului de producție existent;

o Starea mediului intern al sistemului de dezvoltare al organizaţiei şi relaţia acestuia cu organizatii externe care au impact asupra dezvoltării;

2. Activități de organizare în funcție de stadiul ciclului de viață al produsului/tehnologiei și oportunități de îmbunătățire, inclusiv:

o Structura activității;

o Studiul nevoilor sociale și modul în care acestea sunt satisfăcute și utilizate;

o Funcționare echipamente tehnologice;

o Fabricarea produselor;

o Circulația produsului (marketing);

o Întreținerea produselor la consumator;

o Eliminarea produselor (sau participarea la acest proces).

3. Mecanismul și organizarea managementului, inclusiv:

o Statutul și oportunitățile de îmbunătățire a eficienței mecanismului economic, motivațional, organizațional și juridic;

o Starea și oportunitățile de îmbunătățire a sistemului de management;

o Calitatea directorilor, managerilor seniori și funcționali și capacitatea acestora de a face față noilor provocări.

Principalul model de bază pentru elaborarea unui plan strategic este considerat a fi modelul Școlii de Afaceri Harvard, al cărei lider este considerat pe bună dreptate K. Andrews. Acest model a fost dezvoltat de cercetătorii americani pentru o perioadă destul de lungă de timp. G. Mintzberg numește acest model „modelul școlii de proiectare”, deoarece se bazează pe credința că formularea unei strategii ca proces se bazează pe mai multe postulate de bază, care împreună prevăd proiectarea unei strategii.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Conform acestui model, procesul de planificare strategică reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului de afaceri extern, care sunt exprimate sub forma unor factori cheie de succes, și punctele forte și slabe ale potențialului de resurse al firmei, exprimate în abilităţi distinctive de dezvoltare.

Este destul de clar că oportunitățile mediului de afaceri extern pot fi revendicate prin realizarea punctelor forte ale potențialului de resurse al întreprinderii. La rândul său, este necesar să se identifice amenințările mediului de afaceri extern și să se minimizeze punctele slabe ale potențialului de resurse.

Construirea acestui model de planificare strategică se bazează pe următoarele principii metodologice principale:

1. Procesul de formare a unei strategii de dezvoltare a companiei ar trebui să fie un proces de gândire controlat, conștient. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a companiei ar trebui să fie condus de un manager de top.

Modelul pentru formarea unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ.

Orice strategie de dezvoltare a companiei este unică și este considerată ca rezultat al designului creativ. Aceasta din urmă înseamnă că strategia ar trebui să conțină obiectivele conceptuale, distinctive ale unei anumite companii, caracteristicile dezvoltării acesteia și să nu fie formată după un anumit șablon.

Procesul de formulare a unei strategii ar trebui finalizat numai atunci când strategiile alternative au o descriere completă și s-a făcut alegerea finală a celei mai bune.

Strategia de dezvoltare a oricărei companii ar trebui să prevadă dezvoltarea unui mecanism specific pentru implementarea acestuia.

În plus, a fost propusă o abordare foarte interesantă a formării unui sistem de evaluare a strategiei:

Consecvență: strategia de dezvoltare a întreprinderii nu trebuie să conțină obiective și programe conflictuale.

Consecvență: strategia trebuie să ofere un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care au loc în acesta.

Beneficiu: Strategia trebuie să ofere oportunități de creativitate și de menținere a avantajului competitiv în domeniul de activitate ales.

Fezabil: strategia nu trebuie să cheltuiască în exces resursele existente și nu ar trebui să ducă la probleme de nerezolvat.