Comunicații de reputație. Imagine și reputație în comunicarea de afaceri

Cine a furat portofelul a furat doar gunoiul

Dar cel care îmi fură onoarea pentru totdeauna,

Gustul bogăției este puțin probabil să fie experimentat,

Fiind lipsit de tot.

William Shakespeare. Othello

O reputație de o mie de ani poate depinde de comportamentul de o oră.

proverb japonez

Așa cum se arată practica mondiala, reputația unei companii este unul dintre punctele sale cele mai vulnerabile. I se poate da o lovitură zdrobitoare în orice moment, care chiar și pentru cele mai mari și foarte stabile structuri de afaceri se poate termina, dacă nu în faliment complet, atunci într-o scădere semnificativă a capitalizării bursiere.

Managementul reputației a devenit una dintre cele mai importante componente planificare strategica. O reputație solidă ajută în momente de probleme sau crize. Potrivit profesorului D. Kruckeberg, "crizele sunt ca piese de teatru; nu există atât de multe intrigi principale, totul în rest sunt doar modificări. Există întotdeauna doi factori: o criză afectează oamenii și schimbă lanțul obișnuit de luare a deciziilor".

Prin urmare, atenția principală la planificare ar trebui să fie acordată etapei pre-criză. Fără a aștepta (dar a aștepta mereu) o criză, trebuie să determinați locuri înguste, alcătuiește o listă de măsuri posibile pentru prevenirea unei crize, elaborează un plan de acțiune pentru fiecare tip de situație de criză, stabilește componența anti-criză grup de lucruși un set de instrucțiuni pentru fiecare membru al grupului.

Este o idee bună să creați un set de șabloane speciale pentru diferitele audiențe țintă. Primul pas în pregătire este selectarea public țintă, cel mai important pentru o anumită afacere. Conceptul de „public” nu este o categorie figurativă, ci o colecție de comunități individuale, foarte diverse, în spatele cărora stau oameni vii, fiecare cu propriile nevoi, interese și preferințe. Este necesar un dialog cu grupurile interesate: acționari, investitori, finanțatori, angajați ai întreprinderii, oameni obișnuiți și activiști.

A oferit următoarea opțiune Clasificarea publicului:

• 1) mediu intern(șeful companiei, conducerea de vârf, angajații);
• 2) mediul extern (parteneri de afaceri, acționari, clienți, investitori, mass-media, autorități, populație).

În primul rând, este necesar să se prevină panica - într-o criză, aceasta poate duce cu ușurință la prăbușirea organizației. Este necesar să se urmeze un plan de acțiune de criză pre-elaborat, adaptat situației; se elaborează strategia companiei de depășire a crizei, se identifică fluxurile de informații care trec prin publicul țintă, se efectuează monitorizarea constantă a mass-media, se fac programări personal suplimentar pentru a comunica cu presa.

A spune prea puțin sau prea târziu este o greșeală fatală. Publicul ar trebui să aprecieze eforturile organizației de a depăși situația de criză. Este necesar să se raporteze măsurile luate, dificultățile întâmpinate și succesele obținute. Este important să se determine nu numai ce informații trebuie prezentate, ci și cum ar trebui făcute.

Când o companie are un extern deschis politica de informare, acest lucru inspiră respect și creează o imagine favorabilă companiei. Acest lucru este de două ori eficient dacă compania nu numai că notifică prompt publicul despre succese, dar și nu refuză să comenteze despre eșecuri.

Astfel, grija pentru reputația companiei ar trebui să fie realizată în două direcții: crearea și consolidarea reputației acesteia, precum și modelarea acțiunilor sale în situații de criză.

Viteza de răspuns într-o situație de criză este de mare importanță pentru reputația companiei. În primul rând, acest lucru vă permite să preveniți răspândirea zvonurilor false despre companie în mass-media și, în al doilea rând, face posibilă demonstrarea gradului de pregătire a organizației în sine de a rezolva problema. La Moscova, în februarie 2004, acoperișul s-a prăbușit în parcarea unui magazin Metro Cash&Carry. Compania a răspuns imediat: a promis să compenseze daunele cauzate mașinilor, a verificat rezistența acoperișurilor la alte parcări și a prevenit răspândirea zvonurilor despre victime umane. Un răspuns rapid și prompt la incident nu a dus la deteriorarea reputației, dar a demonstrat deschiderea și responsabilitatea companiei. Astfel, reiese că poți ieși din orice situație de criză într-o manieră demnă dacă acționezi în timp util și competent. La fel ca și în relatii umane, într-o situație de criză, companiei i se cere să aibă maximum de onestitate, deschidere, rapiditate de răspuns și demonstrație de onoare și demnitate. Chiar dacă „uscarea” unei reputații deteriorate are ca rezultat costuri financiare mari pentru companie, merită să vă decideți - altfel puteți pierde totul.

Construirea reputației durează decenii, dar erorile de management o pot distruge instantaneu. Dacă apare o criză, trebuie să fii pregătit pentru aceasta și să fii capabil să gestionezi situația. În plus, o criză bună este un punct de creștere. De regulă, companiile care ies din situații de criză cu demnitate primesc un impuls pentru dezvoltare.

Un caz orientativ a avut loc în 1993 cu corporația Pepsico, care produce Diet Pepsi. A existat un mesaj la televizor că într-o cutie de DP a fost găsită o seringă medicală și, prin urmare, clienții sunt sfătuiți să toarne conținutul cutiei într-un pahar înainte de a bea băutura.

În ciuda faptului că compania - proprietarul mărcii - a fost în centrul atenției neplăcute a presei și s-a aflat într-o situație catastrofală, nu a rechemat produsul de la vânzare, ci a dezvoltat o strategie clară și atentă de comunicare deschisă, stabilind sarcina de a respinge aceste zvonuri. A fost necesar să se convingă clienții de calitatea produsului și de fiabilitatea recipientului în care a fost îmbuteliat.

Evident, chiar dacă într-un borcan a fost găsită o seringă, vina directă pentru incident este a companiei necunoscute de îmbuteliere. Dar în ochii consumatorului, proprietarul mărcii este încă de vină.

Pentru a demonstra că niciun corp străin nu ar fi putut pătrunde în containerul de la oricare dintre fabrici, la televiziunea americană a fost difuzat un documentar despre producerea produsului și îmbuteliere, precum și o înregistrare video a adresei președintelui Pepsico către clienți. A avut loc o conferință de presă a directorilor cu jurnaliști, unde accentul principal a fost pus pe siguranța absolută a Pepsi cu conținut scăzut de calorii pentru potolirea setei.

Ca urmare a tuturor acestor măsuri costisitoare, vânzările de băutură au crescut de mai multe ori, iar prețurile acțiunilor companiei au rămas relativ stabile. Conform rezultatelor unui sondaj post-criză, 94% dintre clienți au remarcat că compania merită încrederea și simpatia lor. Liderii au putut folosi situația negativă pentru creștere și dezvoltare în continuare.

Cele de mai sus descriu exemple de situații de criză cu care se confruntă companiile în cursul activităților lor. Niciunul dintre ei nu este imun la astfel de situații. Prin urmare, este foarte important modul în care întreprinderea face față dificultăților care apar. Dacă face acest lucru cu demnitate, prejudiciul adus reputației este reparat, iar în unele cazuri imaginea companiei poate fi chiar consolidată. Rechemarea unor loturi întregi de vehicule atunci când se descoperă un defect este o practică bună pentru companiile de automobile de renume mondial. Astfel de acțiuni ale companiilor nu fac decât să sporească respectul și încrederea consumatorilor. Greșeala producătorului este compensată de noblețea reciprocă a acțiunilor și nu îi afectează negativ reputația.

În termeni monetari, situațiile de criză reputațională (inclusiv cele generate de motive informaționale) au condus uneori la rezultate impresionante. Din cauza unei scurgeri de petrol în largul coastei Bretagnei, la sfârșitul anului 1999, Exxon Valdez a pierdut aproximativ 13 miliarde de dolari, pagube directe nu se ridică la mai mult de o zecime din sumă. Compania Perrie a trebuit să cheltuiască aproximativ 263 de milioane de dolari în 1999 pentru a preveni consecințele panicii provocate de zvonurile despre contaminarea produsului său în Belgia.Este greu de estimat chiar și aproximativ pierderile din declarația de nerambursare a guvernului rus din 1998.

Orice criză este un proces care are loc în mai multe etape, așa că ideea principală a managementului reputației anti-criză este să te pregătești să rezolvi problemele cu mult înainte de a începe.

În concluzie, aș dori să dau un exemplu de manual. În noaptea în care a început ultimul război franco-prusac, șeful statului major prusac, von Moltke cel bătrân, dormea. A fost trezit și anunțat despre atac. „Planul este în al treilea sertar al comodei”, a spus von Moltke, întors pe o parte și adormit calm.

Introducere

Comunicarea este una dintre cele mai complexe și controversate probleme ale comportamentului organizațional.

„Comunicare” este un termen colectiv care denotă interacțiunea subiecților pe baza informațiilor. Este firesc să presupunem că procesele informaționale constituie nucleul comunicării. Cu toate acestea, ar fi prea simplu să reducem comunicarea doar la procesele de primire și transmitere a informațiilor, deoarece acest lucru omite multă atenție. Puncte importante. Acestea includ: activitatea comportamentală a subiecților, care depinde într-un mod complex de natura informațiilor transmise; abilitățile indivizilor și capacitatea lor de a participa la procesele informaționale; motivare; control de sine; factori externi, influențând aceste procese și multe altele.

Clasificarea rolurilor manageriale a lui G. Mintzberg indică faptul că comunicările interpersonale se află în centrul activităților oricărui manager. Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timpul lor de lucru comunicând cu alte persoane. Pentru managerii superiori, procentul timpului de lucru alocat comunicării ajunge la 90%. Este clar că în astfel de condiții lipsa abilităților de comunicare interpersonală reduce drastic eficacitatea activităților profesionale ale managerului și a organizației în ansamblu.

Fiecare angajat participă zilnic la procesul de schimb de informații în organizație, iar eficiența procesului de comunicare afectează succesul afacerii în ansamblu. Dacă procesul de schimb de informații într-o organizație este perturbat, atunci apare imediat o nepotrivire în acțiunile colective.

ÎN conditii moderne comunicarea este un factor de creare de valoare adăugată. Valoarea creată de procesul de comunicare se manifestă sub forma reputației organizației, a legăturilor de afaceri, a mărcii comerciale, a mărcii, a brevetelor, a drepturilor de autor, a potențialului angajaților, competente cheie... Ce face comunicarea eficientă și ce împiedică transferul de informații într-o organizație? Care sunt caracteristicile procesului de comunicare în condițiile moderne?

1. Conceptul de comunicare

Informația joacă un rol important atunci când managerii îndeplinesc funcții de management și iau decizii. Este primit și transmis printr-un proces numit comunicare. Este imposibil de supraestimat importanța comunicării în funcționarea unui sistem de management.

Cuvântul comunicare provine din latină comunicat„Îl fac comun, mă conectez, comunic.” Cel mai apropiat sens este cuvântul rus comunicare.

Comunicatii- acestea sunt legaturi intre functii, diviziuni ale sistemului de management, intre oameni . Comunicatii- interacţiuni, eforturi bilaterale, fără de care este imposibil Lucru in echipa, aceasta este prima condiție pentru existența oricărei organizații.

Fără un proces de comunicare, fără transfer de informații de la un subiect de control către un obiect de control și invers, fără o înțelegere corectă a informațiilor transmise și primite munca de management imposibil.

La nivel obișnuit, comunicarea este definită ca transferul de informații de la o persoană la alta. În management, comunicarea este schimbul de informații între oameni, pe baza căruia managerul primește informațiile necesare pentru luarea deciziilor și comunică decizia angajaților organizației.

Comunicarea poate avea loc dacă persoanele care comunică se înțeleg, adică au experiențe sociale comune sau vorbesc aceeași limbă. Comunicarea nu există fără informație, adică ceea ce se transmite în timpul procesului de comunicare, ceea ce oamenii schimbă în timpul comunicării.

2. Sensul comunicării

Structurile organizaționale, cu dimensiunile lor în schimbare, complexitățile tehnologice și un anumit grad de complexitate și formalizare, sunt concepute pentru a fi sau incluse într-un sistem de procesare a informațiilor. Instituția însăși structura organizationala este un semn că este prevăzută o cale specială pentru comunicații. Puterea, conducerea și luarea deciziilor se bazează toate în mod explicit sau implicit pe procesul de comunicare, deoarece nu au sens în absența informațiilor.

Analiștii organizaționali citează diferite grade de importanță a procesului de comunicare. Barnard, de exemplu, afirmă: „Într-o teorie cuprinzătoare a organizațiilor, comunicarea va ocupa un loc central deoarece structura, amploarea și sfera unei organizații sunt determinate aproape în întregime de modurile de comunicare.” Această abordare plasează comunicarea aproape în centrul organizației. Cu toate acestea, alți teoreticieni - de exemplu, Aldrich, Cleggand Dunkerley - acordă o atenție insuficientă acestui subiect. În loc să argumentăm dacă comunicarea se află în centrul sau periferia analizei organizaționale, este mai logic să o considerăm din perspectiva că sensul comunicării variază în funcție de locul în care este văzută în organizație și de ce fel de organizație este studiat.

Comunicarea este esențială pentru manageri și munca lor. Managerii studiați de Kanter au petrecut nenumărate ore pe comunicare. De obicei, acestea au fost interacțiuni față în față cu subordonați, superiori, colegi și clienți. Au fost și diverse tipuri de întâlniri. A trebuit să răspund la e-mailuri și la telefoane. Pe scurt, afacerea managerilor era comunicarea. Klauss și Bass estimează că 80% din timpul unui manager este petrecut pe contacte interpersonale. Pe măsură ce te îndepărtezi de vârful organizațiilor, proporția de timp alocat comunicării scade. Desigur, și acest lucru trebuie remarcat, munca personalului de birou în marea majoritate a cazurilor este asociată cu prelucrarea informațiilor. Schimbările în tehnologia informației au un impact imens și nesfârșit asupra activității managementului și biroului și, prin urmare, asupra organizațiilor.

Aceste diferențe intra-organizaționale sunt importante. Diferențele între organizații sunt la fel de importante. Comunicarea este cea mai importantă în organizațiile și părțile organizațiilor care se confruntă cu incertitudinea, sunt complexe și a căror tehnologie nu permite o rutinizare ușoară. Rolul central al comunicării este influențat atât de caracteristicile externe, cât și de cele interne. Cu cât o organizație este mai orientată spre oameni și idei, cu atât comunicarea este mai importantă pentru ea. Nu există nicio îndoială că, chiar și într-un sistem puternic mecanizat, comunicarea se află în centrul dezvoltării și utilizării mașinilor. Lucrătorii sunt instruiți cu privire la utilizarea, livrarea comenzilor etc. În același timp, natura de rutină a unor astfel de operațiuni duce la scăderea variabilității procesului de comunicare. Procedurile clar stabilite necesită puțină comunicare suplimentară. Deși comunicarea are loc aproape continuu în astfel de condiții, semnificația sa organizațională este limitată. Acest lucru se poate întâmpla până când duc la întreruperi grave în muncă.

Procesul de comunicare, prin definiție, este bidirecțional: la un moment dat, o parte este emițătorul, iar cealaltă este destinatarul. Evident, acest aspect al comunicării afectează procesul în ansamblu. Relatii sociale, manifestate în procesul de comunicare, afectează expeditorul și destinatarul pe măsură ce interacționează. Dacă în procesul de trimitere a unui mesaj expeditorul se teme de destinatar, atunci acest lucru se va reflecta atât în ​​mesajul în sine, cât și în interpretarea acestuia. Frica este unul dintre mulți factori care pot deraia o relație simplă emițător-receptor. Diferențele de poziție, modelele diferite de percepție, atractivitatea sexuală etc. pot distorsiona ceea ce a fost trimis și primit.

Ignorarea posibilității de denaturare a fost motivul pentru care multe încercări de a îmbunătăți performanța organizațională prin creșterea comunicării au eșuat. Odată realizată importanța comunicării, multe organizații au devenit prea preocupate de această problemă, crezând că, cu o comunicare suficientă între toți membrii organizației, toată lumea va ști și înțelege ce se întâmplă, iar majoritatea problemelor organizaționale vor dispărea. În anii 1980 Această fascinație pentru comunicare a fost în centrul unui reînnoit interes pentru „cultura” organizațională ca panaceu pentru toate problemele apărute. Din păcate, viața organizațională nu este atât de simplă, iar bazarea pe mai multe conexiuni și îmbunătățirea lor singură nu va aduce schimbări majore și pozitive.

Comunicațiile din organizații trebuie să ofere informații corecte cu conținut emoțional adecvat tuturor membrilor care au nevoie de ele. Aceasta presupune că nu vor exista nici prea multe, nici prea puține informații în sistem și că va fi clar pentru cei care le folosesc încă de la început că acestea sunt disponibile. Dar este evident că această condiție nu poate fi atinsă într-o organizație complexă. Desigur, organizațiile colectează mai multe informații decât folosesc, dar continuă să solicite și mai multe. Acest lucru se explică prin necesitatea de a lua o decizie în cadrul legii.

Managerii își petrec între 50 și 90% din timp pe comunicații. Acest lucru pare incredibil, dar devine de înțeles atunci când consideri că managerul face asta pentru a-și realiza rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este integrat în toate tipurile majore de activitati de management, numim comunicarea un proces de conectare.

Deși este larg acceptat că comunicarea este esențială pentru succesul organizațiilor, sondajele au arătat că 73% dintre directorii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre directorii japonezi consideră că comunicarea este principalul obstacol în calea eficienței organizațiilor lor. Aceste sondaje arată că comunicarea ineficientă este unul dintre principalele domenii de îngrijorare. Managerul trebuie să înțeleagă volume mari de informații, printre care se numără informații care nu afectează procesul de management. Se numește schimbul de informații care influențează procesul de management comunicații eficiente. Un manager eficient este cel care știe să selecteze rapid pe cei eficienți din fluxul general de comunicații, adică. utile pentru procesul de management.

3. Procesul de comunicare și eficacitatea managementului

Organizațiile comunică cu consumatorii existenți și potențiali prin publicitate și alte programe promoționale. În domeniul relațiilor publice, atenția primordială este acordată creării unei anumite imagini, „imaginea” organizației la nivel local, național sau internațional. Organizațiile trebuie să se supună reglementare guvernamentalăși să completeze rapoarte scrise lungi în acest sens. În rapoartele sale anuale, orice companie oferă informații financiare și de marketing, precum și informații despre locația sa, oportunități de carieră, beneficii etc. Acestea sunt doar câteva exemple din varietatea de moduri în care o organizație poate răspunde la evenimente și factori din mediul extern. Discuțiile, întâlnirile, conversațiile telefonice, memoriile, casetele video, rapoartele etc., care circulă în cadrul unei organizații sunt adesea o reacție la oportunități sau probleme create de mediul extern.

3.1 Comunicații inter-nivel în organizații

Informația se mișcă în cadrul unei organizații de la un nivel la altul prin intermediul comunicațiilor verticale. Poate fi transmis în jos, adică de la nivelurile superioare la cele inferioare. În acest fel, nivelurile subordonate ale managementului sunt informate despre sarcinile curente, schimbările de priorități, sarcinile specifice, procedurile recomandate etc. Pe lângă schimbul descendent, organizația are nevoie de comunicare ascendentă, de exemplu. de jos în sus, care îndeplinesc funcția de a anunța partea de sus despre ceea ce se întâmplă la nivelurile inferioare. În acest fel, managementul devine conștient de problemele actuale sau emergente și sugerează opțiuni posibile corectarea situatiei. Schimbul ascendent de informații are loc de obicei sub formă de rapoarte, propuneri și note explicative. Transferarea informațiilor de la niveluri inferioare la niveluri superioare pot avea un impact vizibil asupra performanței.

3.2 Comunicare orizontală

Coordonarea sarcinilor și activităților între mai multe departamente ale unei organizații necesită schimbul de informații între acestea. Prin urmare, se stabilesc fluxuri orizontale de informații între departamente. Astfel se coordonează activitățile grupurilor de lucru privind controlul costurilor, alocarea resurselor, noi metode de producție și vânzările de produse. Șefii diferitelor departamente se informează reciproc despre progresul implementării tehnologie nouă. Pe lângă coordonarea acțiunilor, comunicările orizontale contribuie la stabilirea unor relații egale între departamente, ceea ce are un efect pozitiv asupra activității întregii organizații.

3.3 Comunicarea dintre manager și subordonat

Poate cea mai evidentă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre manager și subordonat. Cercetările au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri.

Unele dintre numeroasele tipuri de comunicare dintre un manager și un subordonat implică clarificarea obiectivelor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii in rezolvarea problemelor departamentului; cu o discuție despre problemele de eficiență a muncii; obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației; îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților subordonaților; cu colectarea de informații despre o problemă emergentă sau din viața reală; notificarea unui subordonat despre o schimbare viitoare; și primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii.

Deoarece subordonații sunt uniți în grupuri de lucru, comunicarea managerului cu aceștia este o componentă importantă pentru atingerea eficienței managementului. Participarea la schimbul de informații de către fiecare membru al grupului de lucru permite dezvoltarea unor relații mai corecte între grup și lider, iar liderul să implice mai activ subordonații în treburile organizației.

3.4 Comunicări informale

Organizațiile sunt formate din componente formale și informale. Canalul de comunicații informale poate fi numit un canal de răspândire a zvonurilor. Zvonurile „plutesc în jurul dozatoarelor de apă, pe holuri, în cantine și oriunde se adună oamenii în grupuri”. Deoarece informațiile sunt transmise mult mai rapid prin canale de zvonuri decât prin canale de comunicare formale, managerii le folosesc pe primele pentru scurgeri planificate și diseminarea anumitor informații sau informații de tipul „doar între noi”. Informațiile transmise prin canale informale de comunicare, de ex. zvonurile se dovedesc adesea mai degrabă exacte decât distorsionate. Conform cercetărilor lui Davis, 80-99% dintre zvonuri sunt corecte în ceea ce privește informațiile consecvente despre compania în sine. El crede, totuși, că nivelul de acuratețe poate să nu fie la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte emoționale. În plus, indiferent de acuratețe, „totul indică influența zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ”.

Informații tipice transmise prin canale de zvonuri:

– reducerea viitoare a lucrătorilor din producție;

– noi penalități pentru întârziere;

– modificări în structura organizației;

– mutări și promoții viitoare;

– o relatare detaliată a disputei dintre doi manageri la ultima întâlnire;

– cine face întâlniri cu cine după muncă.

4. Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane.

Scopul principal al procesului de comunicare este de a asigura înțelegerea informațiilor care sunt schimbate, de ex. mesaje. Cu toate acestea, însuși faptul schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării între persoanele care participă la schimb. Desigur, tu însuți ai întâlnit cazuri de schimb ineficient de informații cu prietenii, familia și colegii de muncă la locul de muncă. Pentru a înțelege mai bine procesul de schimb de informații și condițiile de eficacitate a acestuia, ar trebui să înțelegeți etapele procesului la care participă două sau mai multe persoane (Figura 1).

Poza 1. Model simplu procesul de schimb de informații.

4.1 Elemente ale procesului de comunicare

Există patru elemente de bază în procesul de schimb de informații.

1. Sursă (sau expeditor)– creatorul mesajului, persoana care raportează informații și o transmite. Sursa poate fi: organizare; individual; grup de indivizi.

2. Mesaj - informațiile pe care o sursă le transmite unui destinatar. Majoritatea mesajelor sunt transmise sub formă verbală (verbală), dar mesajul poate fi și non-verbal (gesturi, expresii faciale, imagini grafice). Ideea pe care expeditorul vrea să o transmită este codificată, adică transformată în cuvinte, gesturi și intonație. Codarea transformă o idee într-un mesaj.

3. Canal - mijlocul prin care un mesaj este transmis de la o sursă la un destinatar. Canale cunoscute – transmiterea de materiale vorbite și scrise, E-mail, casete video etc. Este important să alegeți canalul potrivit. Pentru ca schimbul de informații să fie eficient, canalul trebuie să corespundă ideii provenite din prima etapă, să fie compatibil cu tipul de simboluri folosite pentru codificare.

4. Destinatar - persoana căreia îi sunt destinate informațiile. Comunicarea are loc de dragul destinatarului. Dacă destinatarul a demonstrat înțelegerea ideii prin efectuarea acțiunilor așteptate de expeditor, schimbul de informații este eficient. Aceste acțiuni sunt feedback.

5. Feedback– reacția destinatarului la mesaj. Face din comunicare un proces dinamic în două sensuri. Cu cât feedback-ul este utilizat mai activ în procesul de comunicare, cu atât este mai eficient. Feedback-ul pozitiv informează sursa că rezultatul dorit mesajele ajunse. Feedback-ul negativ informează sursa că rezultatul dorit al mesajului nu a fost atins.

Feedback-ul permite șefului să determine cât de eficiente sunt comunicările sale și să „clarifice blocul de informații transmis” în comunicările viitoare.

Într-un cadru organizațional, feedback-ul poate fi furnizat în mai multe moduri. În comunicarea față în față, administratorul poate obține feedback imediat prin schimburi verbale cu destinatarii sau prin mijloace mai subtile, cum ar fi expresii faciale de dezacord sau neînțelegere. În caz contrar, administratorul va fi obligat să apeleze la mijloace indirecte (indirecte) de feedback. De exemplu, o scădere a productivității, o creștere a absenteismului (absenteism) și a cifrei de afaceri forta de munca sau lipsa de coordonare (coerență) între departamente poate indica o întrerupere a comunicațiilor. Un lider eficient se străduiește să fie conștient de rezultatele comunicării sale și să aprecieze valoarea comunicării în atingerea obiectivelor organizației.

La schimbul de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interconectate. Sarcina lor este să creeze un mesaj și să folosească canalul pentru a-l transmite astfel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală. Acest lucru este dificil, deoarece fiecare etapă este și un punct în care sensul poate fi distorsionat sau complet pierdut.

4.2 Etapele procesului de comunicare

Nașterea unei idei. Schimbul de informații începe cu formularea unei idei sau selectarea informațiilor. Expeditorul decide ce idee sau mesaj semnificativ ar trebui schimbat. Din păcate, multe încercări de comunicare eșuează în această primă etapă deoarece expeditorul nu petrece suficient timp gândindu-se la idee. Keith Davis subliniază importanța acestui pas: „Un mesaj rău nu se va îmbunătăți pe hârtie lucioasă sau prin creșterea puterii difuzorului. Sloganul scenei este „nu începe să vorbești înainte să începi să gândești”.

Pentru a efectua un schimb eficient, expeditorul trebuie să țină cont de mulți factori. De exemplu, un manager care dorește să facă schimb de informații despre evaluările performanței trebuie să fie clar că ideea este să comunice subordonaților informații specifice despre punctele forte și punctele slabe ale acestora și despre modul în care performanța lor poate fi îmbunătățită. Ideea nu poate fi vagi laude generale sau critici la adresa comportamentului subordonaților.

Managerii care comunică prost pot avea rezultate slabe, deoarece așa se comportă managementul superior față de ei. Cu toate acestea, vă aflați într-o altă poziție decât superiorii dvs.

Codificare și selectare a canalului. Procesul de transformare a unei idei într-un mesaj care poate fi comunicat.

Codarea în procesul de comunicare începe cu alegerea unui sistem de coduri. Abilitatea de a vorbi, de a scrie, de a gesta și de a poza joacă un rol important în capacitatea expeditorului de a codifica ideea transmisă. Sistemul de codificare trebuie să fie cunoscut destinatarului. Următoarele pot fi utilizate ca sistem de coduri:

– sisteme de vorbire, care se bazează pe vorbirea orală;

– sisteme de scriere;

– semne ale mișcărilor corpului;

- limbajul semnelor;

– sisteme video; sisteme de sunet (ex. cod Morse), etc.

Ca rezultat al codificării, se formează un recurs. Semnificația adresei este o idee care aparține expeditorului. În același timp, expeditorul se așteaptă ca mesajul să fie perceput în mod adecvat în sensul dorit.

Difuzare.În a treia etapă, expeditorul folosește un canal pentru a livra un mesaj (o idee codificată sau un set de idei) destinatarului. Este despre despre transmiterea fizică a unui mesaj, pe care mulți oameni îl iau în mod eronat pentru procesul de comunicare în sine. În același timp, după cum am văzut, comunicarea este doar una dintre cele mai importante etape prin care trebuie parcursă pentru a transmite o idee altei persoane.

Decodare. Pentru ca procesul de comunicare să fie finalizat, blocul de informații transmis trebuie să fie decodat în așa fel încât să fie acceptabil pentru destinatar. Fiecare receptor interpretează (decodifică) blocul de informații transmis din punctul de vedere al experienței și ideilor sale anterioare. Cu cât blocul de informații transmis este decodat mai bine, cu atât comunicarea este mai eficientă. Decodarea este traducerea simbolurilor expeditorului în gândurile destinatarului. Dacă simbolurile alese de emițător au exact aceeași semnificație pentru receptor, acesta din urmă va ști exact ce a avut în vedere emițătorul atunci când i-a fost formulată ideea.Dacă nu este necesară nicio reacție la idee, procesul de schimb de informații ar trebui să se încheie acolo. .

5. Bariere de comunicare

La schimbul de informații pot apărea bariere specifice de comunicare . Ele există atât la nivel interpersonal, cât și la nivel de comunicare organizațională.

5.1 Bariere interpersonale

Prin revizuire bariere interpersonale sa ne oprim la:

1) bariere ale percepției;

2) bariere semantice;

3) bariere non-verbale;

4) feedback prost;

5) incapacitatea de a asculta.

1. Percepția poate fi definit în cea mai generală formă ca fiind procesul de obţinere şi prelucrare a informaţiilor. Acest proces înseamnă că informațiile obținute de la Mediul extern, este supusă procesării, este pusă într-o anumită ordine și sistematizat. Percepția fiecărei persoane asupra realității este diferită și este întotdeauna subiectivă. Oamenii interpretează aceleași informații în mod diferit, în funcție de experiența lor. Discrepanța dintre bazele de judecată poate determina percepția selectivă a informațiilor în funcție de gama de interese, nevoi, starea emoțională și mediul extern al oamenilor. O persoană, care folosește canale vizuale, sonore, tactile pentru a primi informații, nu percepe toate informațiile care vin la el, ci doar cele care sunt relevante pentru el. sens special. Rezultă că în multe cazuri oamenii percep doar o parte din mesajul pe care îl primesc, din cauza selectivității, ideile codificate de emițător pot fi distorsionate și să nu fie pe deplin înțelese. Informațiile care intră în conflict cu experiența noastră sau cu conceptele învățate anterior sunt adesea fie complet respinse, fie distorsionate în conformitate cu aceste experiențe sau concepte.

2. Bariere semantice. Scopul comunicațiilor este de a asigura înțelegerea informațiilor care servesc ca subiect al comunicării, adică mesajul. Luând contact și folosind simboluri, încercăm să facem schimb de informații și să obținem înțelegere. Simbolurile pe care le folosim includ cuvinte, gesturi și intonație. Expeditorul codifică mesajul folosind simboluri verbale și non-verbale.

Să luăm în considerare utilizarea simbolurilor verbale - cuvinte. Semantica este studiul modului în care cuvintele sunt folosite și semnificațiile transmise de cuvinte. Deoarece cuvintele pot avea semnificații diferite pentru oameni diferiți, ceea ce cineva intenționează să comunice nu va fi neapărat interpretat și înțeles în același mod de către destinatarul informațiilor. Variațiile semantice provoacă adesea neînțelegeri deoarece în multe cazuri semnificația exactă atribuită unui simbol de către expeditor nu este deloc evidentă. Un simbol nu are un sens unic, inerent. Semnificația unui simbol este dezvăluită prin experiență și variază în funcție de contextul și situația în care simbolul este utilizat. Deoarece fiecare persoană are o experiență diferită și fiecare act de schimb de informații este într-o oarecare măsură o situație nouă, nimeni nu poate fi absolut sigur că o altă persoană va atribui aceeași semnificație simbolului atribuit de expeditor. Barierele semantice pot crea probleme de comunicare deosebit de puternice pentru companiile care operează în medii multinaționale. Barierele semantice cauzate de diferențele culturale pot împiedica serios schimbul de informații.

3. Bariere nonverbale. Deși simbolurile verbale (cuvintele) sunt mijloacele primare de codificare a ideilor care trebuie transmise, simbolurile nonverbale sunt adesea folosite - gesturi, zâmbete, expresii ochi, postură etc. Comunicarea nonverbală folosește orice alt simbol decât cuvintele. Adesea, comunicarea nonverbală are loc simultan cu comunicarea verbală și poate spori sau schimba sensul cuvintelor. Un alt tip de comunicare nonverbală este format din modul în care pronunțăm cuvintele, adică intonația, modulația vocii, fluența vorbirii, pauzele etc. Barierele nonverbale pot include și diferențe culturale în comportamentul oamenilor (de exemplu, darea din cap în japonez). înseamnă „nu” „, iar în multe alte țări - consimțământ).

În multe cazuri felul în care vorbim mai important decât cuvintele pe care îl pronunțăm. Este necesar să ne asigurăm că simbolurile non-verbale folosite pentru transmitere corespund ideii comunicate.

4. Feedback slab. Unele mesaje nu necesită feedback, dar pentru a face schimbul de informații mai eficient, acesta trebuie să fie bidirecțional. Feedback-ul este important deoarece face posibilă determinarea dacă mesajul primit de destinatar este de fapt interpretat în sensul care a fost inițial intenționat. Un obstacol în calea comunicării eficiente poate fi fie feedback-ul prost stabilit, fie absența acestuia.

5. Incapacitatea de a asculta. Comunicarea eficientă este posibilă atunci când o persoană este la fel de precisă în trimiterea și primirea mesajelor. Trebuie să fii capabil să asculți. Mulți oameni cred că a asculta înseamnă doar să fii calm și să-l lași pe celălalt să vorbească, dar este doar o parte a procesului de ascultare atentă și concentrată. Este important să puteți auzi problemele specifice care sunt prezentate. Nu este suficient să percepi faptele - trebuie să asculți sentimentele.Ascultarea faptelor și sentimentelor înseamnă a asculta în întregime mesajul, ceea ce crește capacitatea de a înțelege situația.

5.2 Bariere organizaționale

Pe lângă comunicarea interpersonală, trebuie să fii conștient de barierele din calea comunicării organizaționale. Comunicarea în organizații este imperfectă. Principala consecință a acțiunii sistemele existente comunicarea este aceea că mesajele sunt transformate sau schimbate pe măsură ce trec prin sistem. Aceasta înseamnă că destinatarul final al mesajului primește ceva diferit de ceea ce a fost trimis inițial, iar acest lucru înfrânge scopul procesului de comunicare.

5.2.1 Spațiu

Un decalaj înseamnă „ștergerea aspectelor unui mesaj”, iar acest lucru se întâmplă deoarece destinatarul nu poate percepe întregul conținut al mesajului și primește sau ratează doar ceea ce poate fi prins. Congestia comunicațiilor, discutată mai târziu, poate provoca, de asemenea, lacune, deoarece unele mesaje nu pot fi procesate din cauza aglomerației. Spațiile albe pot fi intenționate, în cazul în care anumite blocuri de informații sunt șterse pe măsură ce trec prin anumite segmente ale organizației. Cele mai evidente lacune sunt în comunicarea ascendentă, deoarece un număr mare de mesaje sunt transmise de un număr mare de persoane și departamente situate la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Lacunele apar ca filtru de comunicații în sus. În cazul omisiunilor intenționate, este vitală cunoașterea criteriilor de omitere a anumitor tipuri de informații. Pot exista lacune în forma tăierii detaliilor și transmiterii esenței mesajului la vârf. Acest lucru, desigur, este ideal, dar practic de neatins, deoarece de obicei lipsesc o parte din conținutul mesajului.

5.2.2 Distorsiuni

Distorsiunea înseamnă schimbarea sensului mesajelor pe măsură ce acestea trec printr-o organizație. Din discuția anterioară despre percepție reiese clar că oamenii, intenționat sau neintenționat, percep selectiv ceea ce primesc ca mesaje. Deoarece fețe diferite se află în puncte diferite ale trimiterii și recepționării mesajelor, are loc o dizolvare semnificativă a sensului mesajelor în contextul în care are loc transmiterea. Criteriile semnificative la mai multe puncte de intersecție diferă din cauza calificărilor personale și profesionale diferite și a punctelor de vedere diferite datorită poziției comunicatorului în organizație.

Distorsiunea în comunicațiile orizontale pare să rezulte din diferențele de obiective și valori dintre unitățile organizaționale. Lacunele selective și distorsiunile sau „codificarea” nu sunt unice pentru organizații. Ele apar în toate sistemele de comunicare, de la familie la societate în ansamblu. Dar pentru organizații, acestea sunt vitale, deoarece organizațiile depind de comunicări precise ca bază pentru luarea deciziilor.

5.2.3 Supraîncărcări

Problema supraîncărcării sistemului de comunicare este tipică pentru organizații într-o măsură mai mare decât pentru alte entități sociale. Supraîncărcarea cauzează goluri și promovează distorsiunea. De asemenea, este supusă dublării și compensațiilor. Într-o situație de suprasarcină, compensarea poate fi adaptativă sau slab adaptativă. Lacunele și distorsiunile sunt considerate slab adaptabile. Dar aceasta este o situație normală.

Unul dintre instrumentele folosite în situațiile de supraîncărcare este coadă. Această tehnică constă în aranjarea mesajelor în funcție de momentul primirii sau alt criteriu similar. Comanda poate avea atât pozitive cât și consecințe negative. Dacă este utilizat un sistem de priorități greșit, atunci mesajele mai puțin importante pot fi folosite înaintea celor care sunt de fapt mult mai importante pentru destinatar. În același timp, punerea la coadă permite destinatarilor să interacționeze cu mesajele pe măsură ce sosesc, fără a-i lăsa nesupravegheați din cauza supraîncărcării generale.

Procesul de filtrare, care înseamnă alocarea de priorități mesajelor, este o modificare utilă a punerii în așteptare. Factorul critic aici este natura priorităților. Multe organizații folosesc un sistem de triaj modificat care permite celor mai importante mesaje să intre în sistem dacă este clar că organizația poate lua măsurile adecvate. Mesajele mai puțin importante sunt primite când timpul o permite. Ar trebui să se acorde preferință acestui tip de sistem de filtrare. Întrebarea este întotdeauna ce regulă de filtrare este folosită.

Toate problemele discutate provin din faptul că informațiile transmise în organizații necesită interpretare. În cazurile de suprasolicitare extremă din cauza abundenței de material, procesul de interpretare devine ineficient. Așezarea în coadă și filtrarea sunt concepute pentru a sorta mesajele după prioritate. Orice sistem de priorități stabilit în prealabil înseamnă că interpretarea mesajelor s-a făcut deja prin recunoașterea unor mesaje ca fiind mai importante decât altele. Astfel, interpretarea are loc indiferent dacă prioritățile au fost stabilite în prealabil sau pe măsură ce se primesc mesajele.

6. Rețele de comunicații

În legătură cu cele de mai sus, sarcina managerului este de a minimiza pierderile și distorsiunile semnificației informațiilor pe măsură ce se deplasează prin rețelele de comunicații.

Conceptul de „rețea de comunicații” este o problemă foarte importantă în comunicare. Rețea de comunicații– conexiuni ale indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații. Include fluxuri de mesaje între doi sau mai mulți indivizi, se concentrează pe fluxurile dezvoltate în organizație și nu pe dacă a fost posibilă transmiterea sensului mesajului, totuși poate influența reducerea sau creșterea decalajului dintre cele transmise. și a primit cunoștințe. O rețea constă de obicei din conexiuni.

Dintre toate caracteristicile organizatorice, comunicarea este cea mai susceptibilă de cercetare experimentală și poate fi studiată în condiții de laborator. Au fost examinate principalele rețele de comunicare între membrii grupurilor de lucru (Fig. 2).

O rețea hub necesită ca fiecare persoană de pe margine să își trimită comunicațiile către hub. Aceasta implică o ierarhie, deoarece cei de la periferie nu pot trimite mesaje unul altuia; Sarcina hub-ului este de a coordona.

Într-o rețea de tip roată, fiecare membru al grupului poate comunica în orice direcție, fără prioritate. Sistemul comun de canale permite tuturor să comunice cu toată lumea.

Figura 2. Forme de bază ale rețelelor de comunicații.

Studiile repetate au recunoscut cel mai bun sistem„volan”, dacă eficiența luării deciziei corecte este folosită ca criteriu. Alte tipuri pot deveni la fel de eficiente dacă creează o ierarhie, dar acest lucru va dura timp, timp în care eficacitatea va fi redusă. Cu cât sarcina este mai complexă, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru structurarea rețelei de comunicații. Semnificația acestor rezultate pentru scopurile noastre este că, indiferent dacă comunicarea este verticală sau orizontală, un model ierarhic apare în continuare. Într-o situație verticală, ierarhia este deja prezentă, deși ierarhia formală poate fi modificată de „puterea competenței” sau de atractivitatea personală. Într-o situație orizontală, ierarhia este obligată să apară. Comunicarea există pe baza structurii organizatorice; dar contribuie şi la dezvoltarea lui.

Eficacitatea rețelelor de comunicare ale unei organizații, atât formale, cât și informale, este determinată de cât de repede ajunge informatii de management destinatarului și în ce măsură își păstrează caracterul adecvat după trecerea prin canale de comunicare.

Zece porunci pentru o comunicare de succes.

1. Înainte de comunicare, definiți clar ideile introduse în mesaj.

2. Analizează adevăratul scop al fiecărei comunicări.

3. Analizați întregul mediu fizic și uman al oricărei comunicări.

4. Consultați-vă cu alții atunci când planificați comunicări.

5. Acordați o atenție deosebită intonației și conținutului principal al mesajului.

6. Profitați de oportunități, atunci când acestea se prezintă, pentru a include ceva util și valoros destinatarului sau destinatarului.

7. Fii atent la modul în care funcționează comunicarea.

8. Stabiliți o comunicare nu numai pentru azi, ci și pentru mâine.

9. Asigurați-vă că acțiunile instalației nu contrazic cuvintele.

10. Învață abilitatea de a-i asculta pe ceilalți.

7. Îmbunătățirea comunicării în organizații

7.1 Lucru „la distanță”.

Pentru majoritatea dintre noi, biroul va fi în locul pe care îl alegem noi înșine. Un manager modern are posibilitatea de a lucra oriunde făcându-și biroul mobil. Stații de lucru portabile, computere, „laptop-uri” - toate acestea au făcut ca sistemele de informații de birou să fie mai accesibile, mai ieftine și mai rapide pentru a lucra aproape de oriunde.

Stațiile de lucru cu computere portabile au depășit limitarea mobilității. Acum nu mai este nevoie să aduni toți angajații într-un singur loc în același timp. Biroul poate fi oriunde - acasă ( lucru la distanță), la client, la hotel, în tren și chiar în avion – oriunde s-ar afla angajatul.

Comunicațiile electronice care permit angajaților companiei să comunice cu sediul extind mobilitatea spațiului de birouri, permițând oamenilor să fie practic oriunde, colectând, stocând și transmitând informațiile de care au nevoie.

Cele mai recente mijloace de comunicare electro-optică au făcut posibilă combinarea textului cu imaginea și desfășurarea de întâlniri de afaceri și conferințe.

Teleconferințele înseamnă economisirea timpului și a banilor cheltuiți în călătorii de afaceri sau întreținerea clădirilor și spațiilor scumpe. Prin urmare, eficiența conferințelor și întâlnirilor, care se țin încă în mod tradițional, este mult sporită.

Cu toții știm să folosim telefonul și știm că acum nu mai este nevoie să mergem la alt birou pentru a scrie sau a dicta o scrisoare, a citi corespondența sau a găsi ceva într-un dosar. Munca nu mai este asociată cu un flux de hârtii care trece printr-un birou, este asociată doar cu un anumit angajat. În consecință, își poate organiza timpul așa cum îi convine, determinând când și unde ar trebui să facă cutare sau cutare muncă.

Toți acești factori explică necesitatea unui secretar sau administrator la sediul central al companiei care să „țină asediul”. Dacă în anii 60 un manager sau o secretară putea contacta interfon cu toate birourile din birou, cine în anii 90 ar susține că un manager nu poate fi la kilometri de birou și să continue să gestioneze munca organizației?

7.2 Tehnologia informației

Utilizarea tehnologiilor moderne are ca scop introducerea unor metode de lucru „fără hârtie”. Există o credință comună că managerii își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru în întâlniri de afaceri și convorbiri telefonice.

Cu dezvoltarea tehnologie modernași implementarea acesteia în birou, nu stocăm doar informații în formă electronică sau digitală, ci stocăm și copii pe hârtie. Astfel, cantitatea de informații stocate se dublează, dulapul metalic cu dosare masive se află în același loc! Epoca muncii fără hârtie este încă să vină. Rezistența oamenilor față de implementarea unui mediu de birou 100% electronic continuă. Într-adevăr, stocarea tuturor informațiilor pe hard disk nu vă scutește de documentele primite. Tehnologia nu a atins încă nivelul pe care ne-am dori. Credem că știm ce ne dorim, dar tehnologia încă nu poate satisface pe deplin nevoile noastre.

Partea pozitivă a tehnologiei informației. Tehnologia informației ne permite să atingem următoarele obiective:

1. Reduceți timpul de obținere a informațiilor (adică minimizați întârzierile în obținerea informațiilor din cauza posibilei indisponibilitate a acestora, din cauza corespondenței, din cauza trimiterii de informații la o adresă greșită sau pur și simplu din cauza unei zile libere la companie).

2. Eliminați munca inutile și repetitivă (sarcini inutile, cum ar fi rescrierea și sortarea și căutarea plictisitoare a documentelor).

3. Optimizați utilizarea resurse umane(pentru sarcini care necesită raționament, inițiativă, evaluare).

Îmbunătăţire tehnologia Informatiei poate fie să crească eficiența comunicațiilor, fie să o reducă.

Prin urmare pentru utilizare eficientă progresele tehnologice trebuie respectate reguli de comunicare eficientă:

1. Stabiliți ce informații sunt urgente.

2. Ce informații ar trebui copiate sau transmise și cui.

3. Cui și ce informații trebuie primite.

4. Setați frecvența de distrugere a documentelor electronice și a altor documente.

5. Determinați timpii de răspuns pentru fiecare tip de comunicare.

6. Nu depășiți volumul maxim de mesaje stabilit.

7. Elaborați reguli pentru întâlnire.

Fluxul de informații în cadrul unei organizații poate fi îmbunătățit prin stabilirea de sisteme de feedback pentru a reglementa fluxurile de informații, luarea de acțiuni de management pentru a promova fluxurile în amonte și în aval ale fluxului de informații, implementarea sistemelor de solicitare, tipărirea de materiale informaționale pentru utilizare în cadrul organizației și aplicarea progreselor în tehnologia informației moderne. .

Concluzie

Așadar, importanța informării și comunicării în stadiul actual este în continuă creștere. Timpul și progresul tehnologic își dictează propriile reguli, cu care trebuie convenite.

Cunoștințele și capacitatea de a utiliza corect toate tehnicile de comunicare ajută foarte mult un manager să se apropie de rezolvarea sarcinii principale de management - realizarea de profit.

Procesul de comunicare asigură fluxul de informații în timpul implementării influenței managementului și, prin feedback, îl transformă în interacțiune, ceea ce îmbunătățește semnificativ calitatea managementului.

Procesul de comunicare în orice organizație este confuz și complicat. caracteristici individuale, prejudecăți și diferențe de abilități, precum și caracteristici organizatorice, cum ar fi ierarhia sau specializarea. Cu toate acestea, comunicarea se află în centrul altor procese intra-organizaționale: puterea, conducerea și luarea deciziilor.

Eficacitatea procesului de comunicare depinde dacă managerul ține cont de barierele existente în procesul de comunicare. Pentru a deveni o „față” exemplară a companiei, este necesar să-ți îmbunătățești comportamentul în procesele de comunicare și capacitatea de a analiza informațiile, să folosești cele mai potrivite metode de comunicare și să cunoști toate punctele forte și punctele slabe ale fiecărei tehnici utilizate în procesele de comunicare.

Cu toate acestea, sistemul de comunicare „perfect” nu a fost încă creat și poate că nu va fi niciodată. Desigur, fiecare organizație decide singură ce canale de comunicare să folosească pentru a-și atinge obiectivele în mod eficient.

Bibliografie

1. Baygot S.A., Efimchik E.E. Fundamentele managementului – ed. a II-a. – Mn.: SRL „Informpress”, 2000.

2. Vesnin V.R. Management: Un manual în diagrame. - M.: White Alva, 1999.

3. Vesnin V.R. Management: manual. – M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. – Ed. a IV-a. – M.: Economist, 2005.

5. Zverintsev A.B. Managementul comunicarii PR. – Sankt Petersburg: Soyuz, 1997.

6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. – Ed. a 5-a. – Mn.: Cunoștințe noi, 2002.

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. – M.: Delo, 2004.

8. Pocheptsov G. Teoria și practica comunicării. – M.: Centru, 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson W.A. Management în organizații: Abbr. BANDĂ din engleza – M.: Economie, 1995.

10.Shapiro S.A. Comunicatii organizationale pentru munca eficienta firma: Manual educational si practic - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007.

11. Managementul personalului organizaţional: Manual. / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1997.

Nesterov A.K. Reputația organizației // Enciclopedia Nesterovilor

Formarea reputației unei organizații subordonează comportamentul acesteia valorilor care reflectă cultura corporativă a organizației și trăsăturile distinctive care o pot distinge de concurenții săi.

Structura reputației organizaționale

- aceasta este o caracteristică cuprinzătoare a unei întreprinderi, inclusiv percepția acestei organizații și a produselor sale pe piață de către cumpărători, clienți, furnizori, concurenți, precum și viziunea organizației din partea creatorilor, proprietarilor și angajaților săi .

În consecință, comportamentul organizației ar trebui să fie subordonat menținerii reputației pozitive a organizației, care este determinată de atitudinea grupurilor interesate față de aceasta. Astfel, reputația unei organizații reflectă o opinie puternică despre calitățile, avantajele sau dezavantajele organizației într-un anumit segment de piață.

Managementul reputației organizaționale urmărește scopul de a menține această opinie într-o formă care să răspundă intereselor conducerii și ale proprietarilor organizației.

Elementele constitutive ale reputației au efecte diferite atât asupra organizației în sine, cât și asupra acțiunilor organizației. Ca parte a formării reputației, punctele de aplicare a influenței manageriale includ următoarele:

• imaginea organizației și poziționarea acesteia pe piață,
• autoritatea primei persoane,
• reputația organizației pe piață,
• cultura organizationala.

Elementele corporative ale reputației, așa cum sa menționat mai devreme, sunt definite atât ca aspecte externe, cât și interne ale reputației. Angajații companiei sunt cel mai important public țintă. Pe de o parte, ei sunt creatorii și purtătorii reputației organizației, pe de altă parte, utilizatorii ei activi. Comunicarea cu personalul de astăzi necesită tehnologii speciale, care este asociată cu schimbări serioase care au loc pe piețele globale ale muncii.

Una dintre manifestări progres tehnic este dezvoltarea rapidă a tehnologiilor care economisesc forța de muncă, care duc la o reducere a ocupării forței de muncă și la schimbări structurale pe piața muncii. Concepte precum „angajare pe viață” și „angajare permanentă” încetează să mai existe. Drept urmare, mulți angajați nu își păstrează prea mult locul de muncă și sunt întotdeauna gata să o schimbe într-una mai atractivă. Dacă relativ recent rolul decisiv în aplicarea pentru un loc de muncă l-a jucat salariu, atunci astăzi condițiile materiale din companii au devenit practic egale: companiile înființate, dar în curs de dezvoltare dinamic, sunt gata să recompenseze specialiști valoroși nu mai puțin decât marile corporații. Principalul criteriu atunci când alegeți un loc de muncă este autoritatea organizației. Acest lucru este dovedit de numeroase sondaje. De exemplu, o companie Stqffline, care a efectuat un studiu al factorilor motivație nematerială candidații în 2004 și 2007 au primit următoarele rezultate:

• o pentru solicitant, în primul rând, sunt importante stabilitatea companiei și perspectivele favorabile de dezvoltare a acesteia;
• o interesul pentru marele nume al organizației a scăzut considerabil, în timp ce cererile pentru posibilitatea de autorealizare și recunoaștere a contribuției personale au crescut;
• o importanța unor factori precum transparența proceselor de afaceri, reputația organizației și a liderului acesteia.

Cu alte cuvinte, devine din ce în ce mai dificil să atragi, cu atât mai puțin să reții, un angajat calificat; acest lucru necesită abordări și tehnologii noi pentru a crește loialitatea angajaților, ceea ce este imposibil fără întărirea încrederii în organizație. Astfel, managementul reputației companiei ar trebui să se concentreze pe forța de muncă ca fiind cel mai important public țintă, iar construirea de comunicații interne corporative ar trebui considerată ca o componentă obligatorie a managementului reputației. Potrivit lui Fraser P. Seitel, dacă o organizație dorește să „atingă” angajații săi, trebuie să fie ghidată de următoarele principii.

Respect. Personalitatea fiecărui angajat trebuie respectată și munca lui trebuie valorificată.

Feedback sincer. Un angajat trebuie să cunoască o evaluare sinceră a muncii sale.

Încurajarea morală. Un angajat ar trebui să se simtă recunoscut de manager pentru contribuția sa la cauza comună. Managementul are nevoie de ajutor relatii cu publicul-specialisti sa dezvolte un mecanism de recompensare a angajatilor demni. Bunurile materiale stimulează doar parțial munca bună.

Implementarea acestor principii în practică face posibilă motivarea angajaților să efectueze o muncă extrem de productivă și să rezolve cu succes multe probleme de afaceri, deoarece orice angajat nu este indiferent la ce obiective își stabilește organizația, ce valori le profesează și dacă ele. sunt aproape de el. Potrivit profesorului de la Harvard Business School, John Kotter, o persoană dorește întotdeauna să găsească ceva uimitor în ceea ce face și crede că roadele muncii sale sunt utile oamenilor. Această idee este dezvoltată de fostul șef al departamentului de comunicare internă al companiei Xerox Roger D " Aprix, care a extrapolat piramida lui Maslow a nevoilor umane de bază la nevoile cheie ale angajaților. În opinia sa, este, în primul rând, important ca angajații să înțeleagă stabilitatea și propria lor importanță în companie. Angajatul dorește răspunsuri la trei întrebări. Care este treaba mea? Îmi fac treaba bine? Ce instrumente vor fi folosite pentru a-mi evalua performanța?

Companiile de succes iau în considerare aceste nevoi ale angajaților și se concentrează asupra lor în activitățile lor interne ale companiei. Ca exemplu, putem lua în considerare practica companiei British American Tobacco Ukraine, care și-a propus ca obiectiv reconstruirea portofoliului de mărci și creșterea cotei de piață și realizarea acestui lucru bazându-se pe comunicațiile interne. Programul de comunicare dezvoltat a avut ca scop asigurarea înțelegerii și încrederii personalului în strategia în curs și realizarea participării personale a fiecărui angajat în procesul de afaceri. Programul s-a bazat pe conceptul „Misiunea Posibilă”, în care fiecare angajat a devenit reprezentant Cea mai bună echipă de agențiși a primit un document cu principalele obiective ale companiei, strategia și tacticile pentru atingerea acestora. Toți angajații au primit liste de verificare speciale în care trebuiau să răspundă în mod regulat la întrebarea „Cum ajută munca mea zilnică la atingerea obiectivelor companiei?” Conducerea companiei a organizat un briefing special pentru forța de muncă, unde a explicat toate detaliile acțiunii în desfășurare și a prezentat, de asemenea, un videoclip viu despre schimbările pozitive planificate în activitățile companiei. În fine, în caz implementare cu succes Pentru acest proiect, echipei i-au garantat bonusuri în numerar bune. Datorită acestui program de comunicare s-a realizat personal foarte motivat, ceea ce a permis companiei să rezolve cu succes problema afacerii.

La fel de important este implementarea unei alte sarcini cu ajutorul comunicațiilor interne - consolidarea autorității organizației. Angajații sunt mândri de locul lor de muncă doar dacă sunt bine informați despre activitățile și realizările reale ale întreprinderii lor. Organizare modernă nu poate funcționa normal într-un vid intern de informații. Potrivit unui sondaj al angajaților companii britanice 60% dintre cei care consideră că comunicarea în organizațiile lor este ineficientă plănuiesc să-și schimbe locul de muncă în următorii doi ani. În țara noastră, nu toate companiile înțeleg încă importanța unei abordări sistematice a gestionării comunicațiilor interne. Managementul uneori nu consideră necesar să împărtășească știri cu echipa sau să comenteze anumite decizii ale managementului. Ca urmare, zvonurile și speculațiile ridicole încep să se răspândească în întreaga organizație, iar angajații încep să se simtă nesiguri în privința lor. Mâine, neîncrederea în top management. Astfel, în timpul fuziunii dintre TNK și BP, din lipsă de informații, muncitorii au început să spună că are loc o preluare ostilă, companiile fiind cumpărate ieftin pentru a le vinde mai bine ulterior. Situația tensionată din ambele echipe a fost cauzată de faptul că nu existau canale de comunicare intra-corporativă funcționale, iar muncitorii obișnuiți din petrol nu aveau acces la internet.

Acest exemplu ilustrează clar că interiorul relatii cu publicul are specificul său, întrucât publicul său este angajații organizației, adică. acele persoane a căror bunăstare depinde direct de activitățile de succes ale companiei, prin urmare nevoia lor de informare este semnificativ mai mare decât cea a publicului extern. În plus, ei cunosc mai bine decât alții despre starea reală a lucrurilor din organizație, prin urmare tehnologiile reticenței, tăcerii, a deplasării accentului sau a focalizării atenției aplicate în comunicațiile externe atunci când lucrează cu angajații sunt inacceptabile.

Să luăm în considerare etapele construirii unei comunicări interne care funcționează eficient (Fig. 4.5).

Orez. 4.5.

În prima etapă, este necesar să se diagnosticheze starea culturii corporative și a comunicațiilor interne, să se determine valorile și standardele de bază care există în organizație. În continuare, ar trebui să le comparați cu standardele și valorile pe care organizația le cere dezvoltare ulterioară. Este la fel de important să identificăm unde există lacune în fluxurile de comunicare și cum să le închidem.

În a doua etapă, formarea unui singur spațiu informațional, care include crearea unui sistem media corporativă cu implicarea angajaților în lucrul în cadrul acestora. Astfel, toate fluxurile de informații sunt structurate și devin gestionabile. În continuare, trebuie să stabiliți o listă a acelor probleme problematice care necesită discuții cu personalul. De regulă, acestea includ următoarele aspecte: creșterea salariilor și beneficiile sociale; oportunități de formare și creșterea carierei; demisii și numiri; planuri de dezvoltare a companiei; evenimente corporative.

A treia etapă implică dezvoltarea unor reguli și standarde corporative uniforme, care includ documente atât de importante precum filosofia companiei, valorile corporative, cultura corporativă etc. O condiție importantă pentru construirea încrederii angajaților este eliminarea contradicțiilor dintre valorile corporative reale și cele declarate. Acest lucru poate fi ajutat prin descrierea obiectivelor pentru care tinde organizația și a regulilor prin care se îndreaptă spre acestea sub forma unui cod corporativ.

La a patra etapă, o atenție deosebită este acordată pașilor de întărire a loialității personalului. În acest scop, este necesară desfășurarea unei ample campanii de informare care să vizeze familiarizarea echipei cu programul dezvoltarea personalului si protectia sociala a personalului. Nu uitați de canalele de comunicare atât de importante precum diversele evenimente corporative.

A cincea, Etapa finală asociat cu primirea feedback-ului din partea echipei. Include evaluarea eficacității activităților desfășurate anterior și compararea rezultatelor cu obiectivele atribuite. Pe baza acesteia, sistemul de comunicații interne este corectat în cazul unor schimbări în organizație sau schimbări de dispoziție în echipă, schimbări în structura proprietății etc.

Lucrările descrise mai sus privind construirea unui sistem de comunicații interne trebuie efectuate în mod constant, deoarece echipa este un organism viu și se schimbă constant sub influența circumstanțelor externe, a obiectivelor, obiectivelor și condițiilor de afaceri în schimbare. În acest sens, este foarte important să se asigure canale operaționale pentru transmiterea informațiilor. Alegerea lor este mare - de la resurse de rețea la întâlniri între echipă și management.

Companiile mari se străduiesc de obicei să ofere interacțiuni omnicanal între angajați. În același timp, pentru a organiza cu succes munca în echipă, te poți descurca cu un site web și e-mail corporativ. Site-ul intern asigură comunicarea ușoară între diferiții angajați și departamente din cadrul companiei și este, de asemenea, o sursă de informații utile despre activitatea diferitelor departamente. De exemplu, la Alfa-Bank principalele instrumente de comunicare internă sunt site-ul intern corporativ și revista online Alfa-Navigator, care informează cu promptitudine angajații despre evenimentele, schimbările și inovațiile care au loc în bancă.

Multe companii folosesc liste de corespondență pentru a oferi informații prompte. e-mail, ceea ce este foarte convenabil. Cu toate acestea, trebuie să utilizați e-mailul corporativ cu atenție, deoarece trimiterea zilnică de buletine informative către toată lumea, fără excepție, poate duce la ștergerea mesajelor după un timp fără a fi citite, ca spam-ul obișnuit.

Rezolvarea întregii varietăți de sarcini este posibilă doar printr-o strânsă cooperare între departament de resurse umaneși experți în domeniu relatii cu publicul, deoarece managementul personalului și managementul reputației organizației devin elemente echivalente ale strategiei de management. Anterior, ofițerilor de resurse umane li s-a atribuit rolul de intermediar între management și forța de muncă, care lucra cu angajații pe baza oficială. reglementări administrative. Standardele moderne de management pentru construirea unei comunicări eficiente cu angajații implică abandonarea contactelor formale impersonale cu echipa și sunt înlocuite cu un arsenal bogat de instrumente de comunicare care fac posibilă transmiterea informațiilor fiecărui angajat. informatie cheieși valori corporative care întăresc autoritatea companiei. Specialiștii posedă aceste abilități într-o măsură mai mare relatii cu publicul-diviziuni.

Trei calități sunt foarte importante pentru un manager de comunicații interne (Figura 4.6).

Orez. 4.6.

Specialist intern relatii cu publicul trebuie să audă ce se întâmplă în companie, în ce dispoziție sunt angajații, ce întrebări au. La fel de important este să observăm comportamentul angajaților, modul în care aceștia reacționează la această sau acea informație, la proiecte noi și decizii de management ale managementului. În sfârșit, un specialist intern relatii cu publicul-comunicarea este în egală măsură „vocea” atât a echipei, cât și a managementului superior. El trebuie să treacă prin el însuși toate fluxurile de informații din companie, în timp ce caută forme adecvate transmitendu-l publicului. Un astfel de specialist este un lider în companie, capabil să implice angajații în diverse inițiative și să depună eforturi pentru a motiva angajații. Un indicator al muncii sale de succes poate fi considerată dorința angajaților de a apela la el ca intermediar în transmiterea informațiilor către un alt departament sau către management.

Rezumând toate cele de mai sus, să aruncăm o privire mai atentă la principalele tehnologii de comunicare care ajută la întărirea reputației companiei și la creșterea loialității angajaților.

Anterior, reputația unei companii era considerată doar din punct de vedere psihologic, social sau cultural. Astăzi a devenit una dintre cele mai importante componente ale activelor necorporale ale unei firme, măsurate în bilanțul său anual. Reputația de afaceri a companiei în noul său statut poate fi exprimată în termeni economici. Un alt lucru este că nu există o metodologie unică pentru evaluarea reputației în Rusia. Dar este o chestiune de timp.

Până de curând, a existat o singură abordare așa-numită „contabil”. situațiile financiare. Principalul indicator pe care s-au concentrat companiile a fost profitul. Valoarea companiilor și eficiența funcționării acestora au fost evaluate prin starea actuală a activelor sale materiale: imobile, echipamente, fond de rulment. Până la urmă, toată lumea a ajuns într-o fundătură pentru că, în esență, erau concentrați pe trecut, pe obiective pe termen scurt. Orizontul de timp pentru activitățile companiei s-a dovedit a fi limitat. Acum companiile care doresc să privească în viitor au ales un alt punct de referință.

ÎN afaceri moderne formula pentru realizări a început să arate astfel: „Valoarea unei companii este valoarea activelor sale materiale plus (sau minus) valoarea reputației sale”.

Este posibil ca cartea lui Peter Doyle „Marketing bazat pe valoare” să fi ajutat să aruncăm o privire nouă asupra strategiilor companiei, în care activele necorporale - cunoașterea pieței, disponibilitatea lanțuri de magazine, fidelizarea clienților, management calificat - a jucat un rol deosebit în modelarea valorii de piață a companiei.

Deci, în noua realitate, se formează o viziune complet diferită asupra reputației:

Reputația este suma activelor necorporale ale unei companii - cunoașterea pieței, prezența rețelelor de retail, tehnologii proprii, loialitatea clienților, management calificat, reputația mărcii etc.

Reputația este un adevărat atu al unei companii. Această calitate se bazează pe capacitatea sa de a crea valoare suplimentară pentru acționari.

Reputația este un obiect al cotațiilor bursiere. Astăzi, principala marfă pe bursele mondiale (de exemplu, NASDAQ) nu este doar cota unei companii de înaltă tehnologie, ci imaginea acesteia și nivelul de încredere a publicului în profitabilitatea acesteia.

Reputația este un activ mai stabil decât proprietatea. Valoarea imobilizărilor corporale este extrem de instabilă. Acest lucru este evidențiat de fluctuațiile notabile ale prețurilor pe diferite piețe. În zona reputației, situația este diferită. Schimbările în valoarea reputației nu sunt atât de semnificative: valoarea reputației se acumulează lent, dar nu poate dispărea peste noapte.
Punctul de referință pentru reputație este viitorul. Obiectivele pe termen lung au devenit fundamentul reputației ca factor de valoare.
Reputația se bazează pe informații. Orice organizație eficientă produce în mod continuu informații care au potențialul de a influența valoarea pentru acționari. Când fluxurile necontrolate de astfel de informații devin „reputație”, impactul acestei reputații asupra valorii poate fi imprevizibil. În orice caz, este imposibil să opriți acest proces. Întrebarea este să evaluezi și să folosești cu înțelepciune aceste informații pentru a crește capitalizarea.

Reputația este aproape de conceptul de afaceri responsabil din punct de vedere social. În Occident în anul trecut conceptul de „reputație” este din ce în ce mai mult asociat cu conceptul de „ Responsabilitate socială„și „misiune socială”. Corporațiile se străduiesc să demonstreze publicului lor corporativ (clienți, angajați, acționari) că sunt cetățeni conștiincioși ai țării lor cărora le pasă de interesul public.

Creșterea recentă a atenției față de problema formării unei reputații pozitive nu este întâmplătoare. O reputație pozitivă de afaceri devine o conditie necesara obținerea unui succes economic durabil și de durată. Multe companii declară cu mândrie că au o reputație pozitivă, altele își apără cu încăpățânare prejudiciul adus reputației lor în instanță, iar altele consideră cu sinceritate reputația lor ca fiind avantajul lor competitiv.

Oamenii de știință au dat zeci de definiții ale reputației corporative, desemnând-o drept un activ intangibil semnificativ al unei companii și chiar au dezvoltat diverse metode de evaluare a unui astfel de concept aparent efemer. Dar eforturile de a gestiona tocmai această reputație nu aduc întotdeauna succesul așteptat, de preferință exprimat în profit suplimentar și calculat folosind una dintre metode. Deci, ce este managementul reputației afacerii și de ce acțiunile managerilor de PR sunt adesea ineficiente?

Nu se poate nega rolul din ce în ce mai mare al reputației corporative, precum și faptul că o reputație pozitivă a afacerii este un activ intangibil care poate aduce profit suplimentar unei companii. Și cu atât mai mult, toată lumea a întâlnit cel puțin o dată interpretarea reputației în sine - aceasta este o opinie colectivă despre companie, formată de-a lungul timpului în mintea grupurilor țintă bazată pe evaluarea de specialitate aspectele economice, sociale și de mediu ale activităților sale.

Reputația există întotdeauna, indiferent dacă compania își dorește sau nu. Sarcina principală a afacerilor este să nu permită formarea spontană a unei reputații, să se asigure că atitudinea societății față de companie corespunde cât mai mult cu ceea ce se dorește, adică să gestioneze tocmai această reputație. Cu cât concurența pe piață este mai puternică, cu atât rolul reputației este mai mare. Toate mișcări de marketing au fost de mult studiate, reputația este acum unul dintre cele mai importante argumente atunci când un client alege o companie.

Cum să se asigure că mijloacele și eforturile vizează crearea sau îmbunătățirea reputatia de afaceri companiile nu au fost irosite?

Mijloace necesare necesare.

Formarea intenționată a reputației începe atunci când șeful companiei își dă seama că imaginea și reputația au o latură materială. Atunci devine cu adevărat un atu pentru companie. În caz contrar, situația devine similară cu activitățile de PR la mijlocul anilor '90. La acea vreme, se considera la modă să aibă în personal un manager PR, ale cărui funcții nu erau clare nici măcar proprietarului sau către CEO companiilor. Prezența unui astfel de specialist a fost o condiție importantă pentru ca firma să fie considerată de încredere și să fi atins un anumit nivel. Și dacă este necesar, atunci este necesar. Într-adevăr, sute, poate mii, de profesioniști în relații publice nou bătuți au lucrat pentru companii fără responsabilități specifice.

Poziția „este necesar înseamnă că este necesar” este destul de des întâlnită în probleme de management al reputației corporative. Și pentru a evita o astfel de situație, managerul și echipa de top management trebuie să ia o decizie, să dezvolte o strategie de management al reputației cu ulterioare aderare stricta aceste planuri. Pe viitor, atât specialistul PR, cât și alți angajați ai companiei ar trebui să fie implicați în procesul de management al reputației afacerii. Managementul reputației afacerii acoperă nu numai munca managerului de PR în crearea unui anumit fundal informațional, ci, poate chiar într-o măsură mai mare, activitatea serviciului de personal, departamentelor de servicii clienți, departamentelor de service etc. După cum știți, clientul își formează părerea în conformitate cu impresiile sale din lucrul cu un anumit angajat - cu greu se poate aștepta răspunsuri pozitive la adresa companiei de la o persoană față de care, de exemplu, un manager de vânzări a fost nepoliticos.

O abordare principială a managementului reputației afacerii ar trebui să fie încorporată în orientările valorice ale companiei. Unii experți consideră că o strategie de reputație ar trebui definită clar. Se poate reflecta în cod guvernanța corporativă, în strategia companiei, în reglementări care descriu cultura corporativă a acesteia. Alfa-Bank are un „Cod de guvernanță corporativă” și un „Cod de etică corporativă”, care stabilesc misiunea, baza relațiilor cu toate publicurile interne și externe și valorile corporative ale băncii. „Codul de guvernanță corporativă” acordă atenție funcției principale a Direcției de Relații Publice - crearea, dezvoltarea și menținerea unei imagini pozitive a Băncii în Rusia și în străinătate.

În plus, importanța misiunii pentru companie nu trebuie diminuată. Când este formulat, chiar și cel mai mic manager are la îndemână un mecanism permanent de rezolvare a multor probleme. De exemplu, misiunea Volvo este să fie o mașină respectabilă și sigură. Când vreunul dintre inginerii săi vine cu un alt mecanism care mărește viteza unei mașini la 360 km/h, își amintește de misiunea de siguranță și o refuză, deoarece reduce siguranța, adică contrazice misiunea companiei.

Astfel, putem spune că este imposibil să gestionezi ceea ce compania în sine și conducerea acesteia nu definesc ca fiind ceva important și nu se străduiește să transmită tuturor angajaților.

Schimbări în cadrul companiei.

Acest punct este o continuare logică a celui precedent. Odată ce managementul și-a dat seama și a acceptat necesitatea managementului reputației, compania poate cădea în următoarea capcană, și anume, de a face față doar schimbărilor externe în activitățile companiei, excluzând complet îmbunătățirea muncii în cadrul organizației.

În acest caz, conducerea poate crede cu sinceritate că gestionează reputația deoarece caută publicarea de materiale cu tonuri pozitive în mass-media. Comunicatele de presă sunt scrise și trimise, se lucrează cu mass-media, compania participă la expoziții și, de asemenea, activitățile caritabile nu trec neobservate. Dar reputația companiei „între oameni” a fost departe de a fi perfectă și rămâne așa.

O condiție evidentă pentru formarea unei reputații corporative favorabile este concentrarea nu numai asupra schimbărilor externe, ci și asupra schimbărilor interne. În același timp, schimbările interne pozitive în companie, în opinia mea, ar trebui să fie o prioritate.

Firma ar trebui să se schimbe, să-și întoarcă fața către angajați, clienți, apoi evaluări pozitive din aceste audiențe nu va întârzia să apară. Este o prostie să te aștepți la un miracol de la serviciul de PR - nu este atotputernic și nu poate influența opinia publică dacă compania însăși nu acordă atenția cuvenită funcțiilor fundamentale.

Bănuiesc că atunci când o companie are probleme cu managementul personalului - angajații renunță, condițiile de muncă sunt departe de a fi ideale, garanțiile sociale nu sunt îndeplinite, atunci toți cei care pleacă din nou vor vorbi nemăgulitor despre fostul angajator, ceea ce va afecta imediat reputația companiei. O paralelă similară se poate face cu departamentul de vânzări. Dacă clienții sunt nemulțumiți, de exemplu, de serviciu, nu vor omite să menționeze acest fapt în comunitatea de afaceri. Și atunci toate eforturile de a gestiona reputația afacerii pot fi inutile.

Abia recent oamenii au început să acorde atenție reputației interne. Cu toate acestea, multe companii încă nu au o înțelegere clară a cine ar trebui să fie implicat în crearea unui fundal intern de reputație corporativă - serviciul HR sau departamentul PR. De exemplu, Alfa-Bank are un manager de comunicații interne care este responsabil pentru crearea unui brand corporativ care să fie atractiv pentru angajați.

Astăzi formula „a fi, a nu apărea” nu se mai aplică. Condiție pentru succes companie modernă este corespondența imaginii care s-a dezvoltat în rândul publicului intern cu cea pe care încearcă să o transmită celor externe.

Întoarce-te spre mine...

Mulți oameni sunt obișnuiți să perceapă reputația unei companii ca factor important- dar numai în relațiile cu băncile, investitorii, acționarii: unilateral și exclusiv în scopul obținerii de câștig pe termen scurt. Dar este chiar așa?

O altă greșeală tactică în domeniul managementului reputației afacerilor poate fi considerată distribuția disproporționată a atenției între diverșii participanți la piață. De exemplu, principalele activități de îmbunătățire a reputației sunt desfășurate în ceea ce privește colaborarea cu mass-media, investitorii și partenerii de afaceri. Dar nu are nimic de-a face cu clienții, consumatorii finali.

Fără îndoială, majoritatea companiilor se concentrează pe mass-media, IR, GR, instituții financiare și parteneri de afaceri. Între timp, consumatorii finali și angajații (inclusiv foștii) își formează și răspândesc cu succes părerea negativă despre companie. Toate aceste aspecte ale reputației afacerii sunt legate, dar independente. La urma urmei, opinia presei poate influența opinia consumatorilor sau o poate reflecta. Dacă autorităților nu le place în mod activ o companie, este probabil ca investitorii să vadă acest lucru ca pe un risc serios. Întreprinderile de statîn orice caz, acestea sunt în stare bună cu autoritățile, dar părerea consumatorilor despre ele poate să nu fie atât de clar de bună etc.

Un exemplu bun Volkswagen își poate gestiona reputația în rândul consumatorilor finali. În martie 2006, a fost creat Clubul de Golf - un program care unește proprietarii de mașini de golf. În aceeași perioadă, a fost organizat un eveniment într-unul dintre cluburile din Moscova, unde s-au adunat peste 200 de proprietari ai acestei mașini. Ulterior, programul Golf Club a fost continuat, iar astăzi reunește proprietarii din Moscova și Sankt Petersburg. Interesant este că această acțiune ne-a permis să stabilim părere cu consumatorii mărcii Volkswagen. În primul rând, compania și-a văzut consumatorii, iar în al doilea rând, consumatorii au „umanizat” această companie și au simțit atenția față de ei înșiși.

Pe lângă toată lumea actiuni active pentru a crea o reputație favorabilă în rândul mass-media, investitori, acționari etc., eforturile au fost îndreptate direct către clienți - cei care influențează cel mai mult reputația companiei, mai ales astăzi, în perioada marketingului web 2.0, când utilizatorii neprofesioniști creează conținut și îl creează. consumă ei înșiși. Gândește-te la consumatorii tăi, fă-i să devină susținători și susținători ai companiei tale - acesta este unul dintre cele mai bune instrumente de gestionare a reputației.

3. Relația dintre reputație și imaginea corporativă

În literatura de specialitate și în practica PR, conceptele de „reputație” și „imagine corporativă” sunt deseori înlocuite unul de altul. Unii pun un semn egal între ei. Alții dau definiții prea largi:

De exemplu, Dorothy Doty în cartea „Publicity and Public Relations” scrie despre imagine astfel: „Orice și tot ce are vreo legătură cu o companie și cu bunurile și serviciile pe care le oferă... Este o lucrare creată constant în ambele cuvinte și imagini.” , care sunt amestecate complex și se transformă într-un singur complex în conștiința publică.

Alții, atunci când introduc conceptul de „imagine corporativă”, nu explică relația acestuia cu „reputația”:

„Imaginea corporativă este de obicei înțeleasă ca imaginea unei organizații în mintea anumitor grupuri publice”, scriu V. Tulupov și Yu. Polevoy. Acesta este „portretul ei generalizat, care este creat în imaginația celor mai mulți grupuri diferite publicul pe baza a ceea ce declară și, mai ales, face”, repetă V. Korolko.

Acest termen este oarecum artificial. În esență, reflectă o combinație de două concepte - imagine și „cum să o faci”. În general, activitățile legate de PR și de a face imagine sunt relativ noi, apărând în lume în secolul XX, iar în Rusia o fac de cel mult zece ani.

A. Chumikov și M. Bocharov în cartea lor „Relații publice. Teorie și practică” punctează i-urile. „În opinia noastră, imaginea este o poziție declarată (ideală), adică. una pe care o persoană sau organizație a planificat-o și intenționează să o promoveze către grupurile țintă. Reputația este poziția (actuală) percepută de public, „reziduul uscat” al imaginii. Astfel, activitățile de construcție a imaginii sunt poziționarea propriei reputații.”

Ei explică motivul înlocuirii atât de evidente a acestor concepte. În opinia lor, orice structură este interesată de identitatea acestor concepte, dar în realitate ele diferă într-o măsură mai mare sau mai mică.

O opinie similară este împărtășită și de Andrei Serov în „Notele unui consultant PR”: „Imaginea este produsul unei companii la care lucrează, își dezvoltă imaginea, pe care o place ea însăși și publicul larg. Iar reputația este răspunsul publicului la unele acțiuni ale companiei.” Pentru claritate, el citează o declarație interesantă a unui proprietar de companie pe care îl cunoaște: „Imaginea este apa de colonie pe care o folosește o persoană, iar reputația este mirosul acestei colonii care rămâne atunci când o persoană iese din cameră”.

F. Koshmarov și G.S. Kuznetsov sunt de acord cu el: „Reputația este, în primul rând, ceea ce cei din jur își imaginează despre purtătorul ei”... Corelând-o cu imaginea, ei sugerează să apelezi la imaginea unei păpuși cuibărătoare pentru ajutor: „ Reputația conține imaginea - ca o păpușă mare de cuib, conține altele mai mici.” În structura reputației, în opinia lor, se pot distinge două componente de neînlocuit: imaginea și conținutul. Partea „imagine” este „formală”, răspunde la întrebările „cine” (echipă, management) și „cum” ( stilul formei, aspect, capacitatea de a construi comunicații). Conținutul răspunde la întrebările „ce” (spune) și „de ce” (o face).

Profesorul american Graham Dowling distinge trei concepte în lucrările sale: „personalitate corporativă”, „imagine corporativă” și „reputație corporativă”. „Identitatea corporativă” este un set de semne de identificare și simboluri corporative, adică ceea ce ajută oamenii să găsească și să identifice o companie. „Imaginea corporativă” este un set de convingeri și sentimente asociate cu organizația care sunt planificate a fi create în rândul publicului țintă. Construcția „reputației” se bazează deja pe valorile sale inerente (cum ar fi autenticitatea, onestitatea, responsabilitatea și integritatea.

De un interes deosebit este lucrarea lui A.E. Bogoyavlensky „Conceptele de „imagine”, „reputație” și „imagine” în contextul „Criticii rațiunii pure” a lui I. Kant. Potrivit lui, prima parte a proverbului „te întâlnesc după haine, te descurcă prin inteligență” corespunde cel mai bine desemnării imaginii. A doua parte a proverbului corespunde conceptului de „reputație”. Imaginea se bazează pe impactul emoțional; este o comunicare externă unidirecțională.

Reputația este o percepție rațională, cunoștințe evaluative dobândite prin comunicare multilaterală (mediată și directă). Adică, este ceea ce cred oamenii despre companie pe baza experienței lor. „Imaginea” este cel mai înalt nivel de cunoaștere, bazat pe credință și idee. Aceasta este corelarea unui proces de comunicare multilateral cu o experiență internă profundă (în teoria PR - impact asupra straturilor profunde ale subconștientului, arhetipuri și stereotipuri).

Deci, dacă îl urmăm pe A. Bogoyavlensky, „reputația” este un concept mai complex decât „imaginea”. Este format dintr-o imagine (nivel superficial) și o parte de conținut, bazată pe istoria personală (mit), care, la rândul său, se bazează pe stereotipuri și arhetipuri ale publicului. Managementul reputației se bazează pe combinarea tuturor nivelurilor de reputație într-un anumit ideea generala despre un obiect, într-un anumit stereotip.

Prin urmare, ținând cont de ipotezele de mai sus, se pot distinge următoarele definiții:

Imaginea corporativă este imaginea unei companii care este planificată să fie creată în mintea publicului țintă prin intermediul comunicării.

Reputația (capital reputațional) este suma imobilizărilor necorporale, a caracteristicilor externe (imagine) și interne ale unei entități care măresc valoarea pentru acționari a întreprinderii și fac parte din valoarea sa de piață.

CONCLUZIE

De foarte multe ori, diferențele dintre aceste două concepte: imagine și reputație sunt determinate de conținutul pe care îl punem în ele. Mai exact, în conceptul de „imagine”: dacă reputația poate fi definită mai mult sau mai puțin fără ambiguitate ca un set de opinii despre o companie sau o persoană, atunci termenul „imagine” are o gamă largă de semnificații.

ÎN în sens restrâns imaginea este imaginea externă a companiei, care este de natură simbolică. Într-un sens larg, acesta este tot ce se știe despre companie.

Imaginea (în prima dintre semnificațiile date) este o etichetă pe care începem să o folosim, înlocuind-o cu companiile sau oamenii din spatele ei. Scopul și semnificația imaginii-etichetă este de a atrage inițial atenția și de a identifica compania.

Reputația este opinia generală stabilită despre meritele și demeritele unui subiect. Constă din acțiuni și fapte reale, dar, desigur, într-o anumită măsură sub influența imaginii-imagine.

De exemplu, reputația unei companii în rândul profesioniștilor poate fi mult mai proastă decât în ​​rândul unui public mai larg. Unul dintre motivele acestei discrepanțe este discrepanța dintre imagine și adevărata esență a companiei, care este încă puțin cunoscută populației generale.

Canalul principal pentru crearea unei imagini de imagine este vizual. Siglă, logoul companiei, slogan - componente ale imaginii. Principalele canale care formează reputația sunt auditive și textuale: reputația este creată din mesaje text orale sau scrise.

BIBLIOGRAFIE

1. Ji B. Imaginea companiei. Planificare, formare, promovare / B. Ji. - Sankt Petersburg: Editura „Petru”, 2014. - 224 p.

2. Dushenkina A.E. Imagine corporativă / A.E. Duşenkina. - (Educație și societate) // Corporate Imageology, 2013. - Nr. 3. - P. 9-12.

3. Kiryanov M.V. Imagine corporativă / M.V. Kiryanov //. - Managementul marketingului, 2016. - Nr 1. - De la 21-23.

4. Panasyuk A.Yu. Imagine. Dicţionar Enciclopedic / A.Yu. Panasyuk. - M.:RIPOL clasic, 2012. - 768 p.

5. Panasyuk A.Yu. Formarea imaginii: strategie, psihotehnologii, psihotehnică / A.Yu. Panasyuk. - M.: Omega-L, 2012. - 266 p.

6. Perelygina E.B. Psihologia imaginii: tutorial/ E.B. Perelygina. - M.: AspectPress, 2012. - 223 p.

7. Petrova E.A. Imaginea ca instrument de atractivitate și competitivitate. - (Relaţii cu publicul) / E.A. Petrova // Imagineologie. - M.: RIC AIM, 2015. - Nr. 5. - De la 48-50.

8. Starodubskaya A.M. Respect pentru care vrei să plătești: cum să transformi o imagine corporativă în bani / A.M. Starodubskaya // Marketing nou. - 2016. - Nr. 2. - pp. 43-46.

9. Shkardun V.D., Akhtyamov T.M. Evaluarea și formarea imaginii corporative a unei întreprinderi / V.D. Shkardun, T.M. Akhtyamov // Marketing în Rusia și în străinătate. – 2014. - Nr 3. - P. 24-29.