Rolul managerului de resurse umane în organizație. Curs: Rolul managerului de resurse umane într-o întreprindere

Capitolul 1. Conceptul, scopurile și obiectivele unui manager de personal……………………………………………………………………..3

1.1 Conceptul de manager de personal, responsabilitățile sale………..3

1.2.Calitățile profesionale și personale ale unui manager de recrutare………………………………………………………………………………………………..5

Capitolul 2. Funcțiile și rolurile managerului de resurse umane, Descrierea postului…………………………………………………………......7

2.1.Rolul managerului în managementul personalului………………7

2.2 Responsabilitățile postului, drepturile și responsabilitățile managerului de personal…………………………………………………………………………….…..9

Capitolul 3.Caracteristicile organizatorice ale Hotelului Posadsky………………………………………………………………………………12

3.1.Drepturi și responsabilitatile locului de munca supraveghetor………………………………………………………………………….12

Lista referințelor………………………………………………………18

Capitolul 1.Activități de management al resurselor umane

Conceptul de manager de personal, responsabilitățile sale

Managementul personalului (în limba engleză: managementul resurselor umane, MRU, managementul resurselor umane) este un domeniu de cunoaștere și activitate practică care vizează asigurarea organizației cu personal de înaltă calitate capabil să îndeplinească funcțiile postului care le sunt atribuite, precum și utilizarea optimă a acestora. Managementul resurselor umane este o parte integrantă a sistemelor de management al calității unei organizații.

Activitățile de management al personalului reprezintă un impact intenționat asupra componentei umane a organizației, axat pe alinierea capacităților personalului cu obiectivele, strategiile și condițiile de dezvoltare a organizației. Managementul personalului este împărțit în următoarele domenii de activitate: căutarea și adaptarea personalului, munca operațională cu personalul (inclusiv pregătirea și dezvoltarea personalului, evaluarea operațională a personalului, organizarea muncii, management comunicatii de afaceri, motivație și remunerație), munca strategică cu personalul.

Specialist HR - HR manager (specialist HR). Afacerile uneori externalizează unele funcții de HR către agenții de recrutare specializate. De exemplu, funcțiile legate de angajarea angajaților pot fi transferate agențiilor de recrutare; activitățile agențiilor de recrutare în activitatea operațională de management al personalului din organizație se dezvoltă activ. in orice caz probleme strategice managementul personalului rămâne în sarcina conducerii organizaţiei.

Managerul de personal, sau managerul HR (din engleza resurse umane - resurse umane) este o profesie relativ nouă pentru Rusia. Unele dintre funcțiile îndeplinite de HR (un nume argotic pentru un manager de HR) i-au fost transferate de la predecesorii săi sovietici - inspectorii HR. Acesta din urmă, de regulă, a condus managementul înregistrărilor de personalși a monitorizat conformitatea cu standardele Codului Muncii. Managerul de personal face același lucru, dar aceasta este doar o mică parte din sarcinile sale. obiectivul principal activitățile sale - combinând resursele umane existente, calificările și potențialul de muncă cu strategia și obiectivele companiei. Se confruntă cu o gamă largă de sarcini. Managerul de personal desfășoară întregul ciclu de muncă cu personal: de la studierea pieței muncii și angajarea personalului până la pensionare sau concediere.

Responsabilitatile managerului de resurse umane:

1. Monitorizarea pietei muncii, informarea conducerii companiei despre situatia actuala a pietei cu personal si salarii medii.

2.Prompt căutare și selecție necesare intreprinderii specialişti. Planificarea necesarului de personal pe termen scurt și lung. Creare rezerva de personal.

3.Crearea unui sistem de motivare a muncii. Dacă motivația materială, în mare măsură, depinde de managementul companiei, atunci managerul de HR este cel care ar trebui să creeze sistemul de motivație nematerială.

4.Managerul HR este creatorul și principalul gardian al culturii corporative. De fapt, el este cel care formează colectiv de muncă(relații de grup și personale, climat socio-psihologic, unitate de metode și deprinderi în atingerea scopului final, interes personal și colectiv pentru rezultatele finale ale muncii). Managerul de personal organizează adaptarea profesională și socio-psihologică a noilor specialiști, organizează lucrul privind păstrarea și utilizarea acestora; privind evaluarea, formarea unei rezerve de personal, certificarea personalului, privind aplicarea psihologiei practice în reglementarea relațiilor organizaționale, în diagnosticare situații sociale; se dezvoltă și se aplică metode moderne managementul personalului; gestionează conflictele personale și de afaceri și stresul; participă la asigurarea psihofiziologiei, ergonomiei și esteticii muncii; organizează munca cu angajații care demisionează.

5. Una dintre cele mai importante responsabilități ale unui manager de personal este formarea. Organizarea de traininguri, seminarii educaționale și cursuri de perfecționare este, de asemenea, preocuparea managerului de resurse umane.

6.Oferirea de servicii de consultanță în domeniul managementului resurselor umane managerilor de toate gradele, întocmind rapoarte pe probleme relevante.

Nu toate organizațiile au nevoie de manageri de personal. ÎN firme mici Evidențele HR sunt adesea efectuate de un secretar, iar alte funcții, dacă este necesar, pot fi distribuite printre alți specialiști. Există un standard - este necesar un singur manager de personal pentru 80-100 de angajați. Dacă compania are peste 150 de angajați, un singur manager de personal nu mai este suficient. ÎN companii mari serviciul de personal poate angaja 10-15 manageri, fiecare dintre ei fiind responsabil de un domeniu de lucru separat: unul pentru angajarea personalului, altul pentru instruire etc. .

Întoarce-te la

Potrivit lui Michael Armstrong, în funcție de măsura în care angajații HR participă, managerul poate prelua diferite roluri care trebuie implementate în proporțiile lor specifice.

După cum este definit de Tyson și D. Ulrich, rolul managerului de resurse umane ca partener de afaceri corespunde în mod ideal liniei de acțiune a managementului, care vizează atingerea obiectivelor de afaceri pe termen lung ale companiei. Aici, principalele caracteristici ale unui manager sunt capacitatea de a prognoza, Management de criza, analiza riscurilor, punctelor forte și puncte slabe companiilor, capacitatea de a interacționa și de a prezenta propuneri în contextul schimbărilor economice și structurale.

Rolul unui strateg presupune orientarea activitatilor managerului de HR catre obiective pe termen lung. În această abordare, lucrătorii sunt priviți ca resursă strategică pentru realizare avantaj competitiv.

Managerul recurge la rolul de intervenționist atunci când situația necesită intervenție – fie că este vorba de stabilirea unui proces de comunicare sau de schimbarea modului în care este îndeplinită o anumită sarcină. În cazul inovației, așa cum am menționat mai sus, i se cere să aibă o adaptabilitate ridicată, flexibilitate, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de a gândi în afara cutiei și capacitatea de a convinge.

Principalele sarcini ale unui manager de HR

1. Organizarea muncii cu personalul în conformitate cu obiectivele generale de dezvoltare ale companiei și direcțiile specifice pentru a obține rezultate corporative eficiente și dezvoltarea profesională a angajaților. Activitățile managerului de resurse umane trebuie să corespundă obiectivelor pe termen lung ale organizației și să formeze o bază favorabilă, conditiile necesare pentru a atinge aceste obiective.

2. Determinarea necesarului de personal și a principalelor surse de atragere a resurselor. Managerul de resurse umane caută și selectează personalul, efectuează interviuri cu candidații și efectuează diagnosticul inițial al acestora.

Distribuția incorectă a responsabilităților și utilizarea poate duce la performanțe incompetente functiile muncii, indicatori de muncă ineficienți, probleme financiare companie, climat psihologic nefavorabil. Prin urmare, determinarea în timp util a necesității de a completa personalul sau de a înlocui un angajat va evita multe dificultăți în viitor.

Procedura de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape:

A) identificarea necesarului de personal și determinarea cerințelor pentru candidat (elaborarea fișelor postului, liste de cerințe echilibrate adecvate pentru candidat pentru fiecare post etc.);
b) atragerea candidaților pentru posturi (revizuirea resurselor externe și interne, plasarea țintită a anunțurilor de recrutare);
c) selecția candidaților (analiza amănunțită a chestionarelor, planificarea și desfășurarea interviurilor, testarea, analiza documentelor, evaluarea conformității capacităților candidatului cu cerințele postului, luarea deciziilor, încheierea unui acord etc.).

În opinia noastră, cel mai important lucru în procedura de selecție a personalului este o evaluare adecvată a conformității cerințelor pentru candidat cu caracteristicile reale necesare pentru îndeplinirea postului, iar la nivelul următor - conformitatea capacităților și abilităților candidatului. cu cerințele pentru post.

3. Efectuarea unei evaluări a rezultatelor activitatea muncii angajati, atestari, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante. Certificarea periodică vă permite să determinați gradul de eficiență în utilizare și calitatea resurselor umane ale companiei, să clarificați cerințele pe care compania le impune angajaților și conformitatea rezultatelor muncii acestora cu acestea, să identificați dificultățile și problemele care îi împiedică pe angajați să atingă performanța cerută. indicatori, determină principalele domenii de pregătire, formare avansată și dezvoltare a personalului companiei, precum și creșterea productivității și calității muncii datorită creșterii nivelului de motivare și responsabilitate a personalului.

Climatul socio-psihologic al companiei include indicatori precum satisfacția față de muncă, condițiile, conținutul, relațiile cu colegii, stilul de management în companie, nivelul de tensiune și conflict, dezvoltarea profesională, precum și nivelul de încredere în organizație. Prin urmare, atunci când se studiază climatul psihologic, acești indicatori sunt luați în considerare. După identificarea problemelor problematice, managerului devine clar în ce direcție să lucreze pentru a obține condiții psihologice favorabile pentru activitate. O cultură corporativă dezvoltată presupune loialitate ridicată a personalului și unitate de obiective, angajament față de valorile de bază ale companiei, respectarea regulilor și respectarea de către angajați a standardelor stabilite în companie. Implementarea activităților care contribuie la formarea unei culturi corporative crește coeziunea echipei și vă permite să specificați priorități. În aceste scopuri, managerul de resurse umane poate dezvolta proiecte speciale, precum: „Codul angajaților companiei”, „ Cel mai bun proiect al anului”, „Chipul companiei”, etc.

11. Compilare și proiectare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Rolul profesional al managerului de resurse umane

Introducere

1. Funcțiile unui manager de personal

2. Recrutare de către manager

3. Orientare profesională și adaptare socială în echipă

4. Training management, managementul carierei

5. Rolul managerului în managementul personalului

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Management în vedere generala poate fi definit ca un sistem management economic producția, care include un set de principii, metode, forme și tehnici de management. Managementul include teoria managementului și exemple practice de leadership eficient, care se referă la arta managementului.

Strategia de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi (organizație) este de neconceput fără a ne adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie să aibă o echipă puternică capabilă să-și mențină înalta autoritate profesională.

Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru managementul personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cel mai Domeniul de activitate privind managementul personalului a fost realizat de către managerii de linie ai departamentelor.

Principal unitate structurală Managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică.

Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare munca de personal. Sunt separați structural de departamentele de management al muncii și de salarizare, departamentele de sănătate și securitate în muncă, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de management al resurselor umane. Pentru solutii probleme sociale Serviciile de cercetare și servicii sociale sunt create în organizații.

Relevanța subiectului. Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Cele mai importante dintre ele: diagnosticul socio-psihologic; analiza si reglementarea relatiilor de grup si personale, relatii de management; gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului; Suport informațional sisteme managementul personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturi vacante; analiză resurse umaneși nevoile de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor; managementul motivației în muncă; probleme legale relaţiile de muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.

Scopul lucrării: îmbunătățirea managementului personalului în organizație.

Obiectivul lucrării: studierea aspectelor teoretice ale managementului personalului, analiza activităților managerului managementului personalului; schițați modalități de îmbunătățire a managementului personalului folosind exemplul unei anumite întreprinderi.

Să luăm ca obiect de studiu o companie producătoare și comercială. Ca subiect de cercetare vom lua fătarea personalului companiei.

1. Funcțiile unui manager de resurse umane

Când planificați, este înțelept să evaluați mai întâi angajații existenți. Trebuie să aflați cât de mult lucrează un muncitor și cu ce calitate? Ce măsuri ar trebui luate pentru a schimba starea de fapt dacă este necesar, a face rearanjamente, a redistribui responsabilitățile și puterile, adică optimizarea muncii personalului existent. Pentru a evalua calitatea muncii lucrătorilor, acestea sunt uneori folosite sisteme speciale inventare care înregistrează informații privind dobândirea de noi competențe de către lucrători.

În continuare, o etapă importantă a planificării este prognoza. Ce specialiști vor fi necesari și când? În funcție de scopurile și obiectivele organizației, sunt determinate nevoile viitoare ale angajaților. Dacă organizația urmează să deschidă o altă divizie în curând, atunci este recomandabil să vă gândiți la recrutarea potențialilor candidați acum. Trebuie luate în considerare schimbările din mediul extern, întrucât Mediul extern influențează organizația și activitatea acesteia.

Odată ce v-ați identificat nevoile, puteți elabora un plan pentru a le satisface. Planul trebuie să conțină toate activitățile necesare pentru recrutarea, angajarea, instruirea și promovarea pentru a atinge obiectivele stabilite și a satisface nevoile proiectate.

La planificare, pe lângă obiectivele organizației și programele de implementare a acestora, este necesar să se țină cont de un alt factor precum Legislația. Acesta prevede condițiile de angajare și concediere, condițiile de muncă (măsuri de siguranță), salariul minim etc.

Înainte de a începe procesul de recrutare, managerul trebuie să definească clar responsabilitățile viitoare ale angajatului. În caz contrar, există riscul angajării unui angajat, personal și calitate profesională care nu îndeplinesc sau nu îndeplinesc deloc cerinţele. Managerul trebuie să studieze în detaliu ce funcții va trebui să îndeplinească angajatul, ce educație trebuie să aibă pentru asta, ce aptitudini? De asemenea, importante sunt caracteristici psihologice potential angajat.

Analiza poate fi efectuată prin observarea angajatului și înregistrarea tuturor funcțiilor pe care le îndeplinește, puteți pur și simplu să efectuați un interviu cu angajatul (lăsați-l să vorbească despre munca lui) sau să cereți angajatului să completeze un chestionar în care își descrie principalele responsabilități și drepturi, funcții pe care le îndeplinește.

După analizarea conținutului locului de muncă al viitorului angajat, se creează o fișă a postului, care indică principalele responsabilități care trebuie îndeplinite, abilitățile și abilitățile care trebuie stăpânite, precum și drepturile pe care le are angajatul.

2 . Recrutare de către manager

Recrutarea reprezintă crearea unei anumite rezerve pentru posturile planificate, atât din surse externe, cât și din surse interne. Sursele externe sunt agentii de recrutare, și centrele de angajare, o companie poate plasa și reclame în mass-media despre nevoile sale de specialiști. Adesea, organizațiile oferă persoanelor care lucrează deja la întreprindere să le recomande rudele și prietenii. Această metodă nu este doar ieftină, dar oferă și angajaților posibilitatea de a participa la rezolvarea problemelor companiei. Sursele interne sunt persoane care lucrează deja în anumite posturi, dar au abilități mai mari decât pot demonstra în prezent. Promovarea motivează foarte mult angajatul, iar organizația nu trebuie să pregătească un nou specialist în multe dintre nuanțele lucrului în organizație. Riscul cu politicile interne de personal poate fi ca oameni noi cu opinii și idei noi să nu intre în organizație și acest lucru poate duce la stagnare.

Principala problemă la recrutarea candidaților este discrepanța dintre viitorul loc de muncă și așteptările candidatului. Trebuie depus toate eforturile pentru a-l familiariza pe viitorul angajat cât mai aproape cu al lui muncă viitoare ca cu ea aspecte pozitive, și cu cele negative. Datorită măsurilor care vizează rezolvarea acestei probleme, se constată o scădere a fluctuației personalului și o creștere a satisfacției în muncă în rândul angajaților.

La selectarea personalului, conducerea selectează din pool-ul creat în timpul recrutării candidații care sunt cei mai potriviți pentru a lucra în organizație. Sunt utilizate următoarele metode de selecție: interviuri, testare, încercări, crearea de centre de evaluare a candidaților care utilizează metode de modelare a situațiilor specifice. În astfel de centre, candidații sunt testați prin jocuri, li se oferă situații specifice pentru a-și identifica abilitățile de luare a deciziilor și așa mai departe. Centrele de evaluare sunt o metodă de selecție costisitoare și, prin urmare, sunt doar înființate mari intreprinderi. Cel mai des folosit este interviul. În timpul unui interviu, există un risc mare de a judeca greșit candidatul. Un manager care evaluează un candidat poate subestime sau supraestime fără să vrea abilitățile unei persoane, să o evalueze pe baza primei impresii și să-i compare calitățile cu ale sale. Pentru a minimiza riscul de a fi judecat greșit, ar trebui să vă pregătiți pentru interviu. Este necesar să se studieze în detaliu responsabilitățile viitorului angajat, să se creeze o listă de întrebări care să fie aceeași pentru toți candidații etc. Astfel de interviuri, numite structurate, aduc rezultate mult mai precise.

Stabilirea salariilor si beneficiilor. Salariu reprezintă remunerația salariatului pentru munca pe care a prestat-o. Salariul are o mare influență asupra îndeplinirii sarcinilor sale de către angajat. Salariul este factor important la intrarea în muncă, afectează satisfacția angajatului față de locul său de muncă, fluctuația personalului în organizație, numărul de absenteism și productivitatea muncii. Compensația angajaților ar trebui să fie plătită la rate competitive și să includă diverse recompense pentru realizările angajaților. Mărimea nu ar trebui să fie determinată doar de munca prestată, ci ar trebui să încurajeze angajatul să îmbunătățească calitatea muncii prestate. Salariul personalului de conducere este mai mult de structura complexa, include diverse scheme de împărțire a profitului, plata în acțiuni etc.

Beneficiile suplimentare includ: concediu medical, concedii, asigurări, grădinițe, împrumuturi pentru angajați la dobândă scăzută și diverse servicii.

3 . Orientare profesionala si adaptare sociala in echipa

Un angajat care vine într-o organizație poate avea deja experiență acumulată, un sistem de convingeri și propria sa viziune asupra muncii în această organizație. Începând să lucreze într-un loc nou, angajatul se adaptează treptat la organizație. La angajare, managerul trebuie să informeze candidatul despre standardele de comportament acceptate, atât profesionale cât și informale. În plus, în timpul comunicării și cooperării cu echipa, angajatul vede atitudinea colegilor săi față de muncă, conexiunile informale și influențele. Astfel, adoptă treptat un sistem de norme și obiceiuri, începe să înțeleagă ce așteaptă organizația de la el și care este rolul lui aici. Responsabilitatea managerului este de a ajuta angajatul să se adapteze la un nou loc, să desfășoare cursuri de formare în abilitățile necesare și să conducă interviuri despre ceea ce înseamnă muncă eficientă.

Pregătirea personalului este formarea lucrătorilor în abilitățile necesare pentru a lucra mai eficient, a crește productivitatea muncii pentru a atinge obiectivele organizației. Importanța pregătirii personalului este recunoscută pe scară largă. Instruirea este necesară nu numai atunci când o persoană intră într-o organizație, ci și atunci când se transferă la Pozitie noua sau promovare, la atribuirea de noi tipuri de muncă angajatului și, de asemenea, dacă auditul stabilește că salariatului îi lipsesc anumite aptitudini sau cunoștințe pentru munca pe care o prestează. Cu cât personalul organizației în general este mai calificat, cu atât productivitatea globală a muncii este mai mare.

Pentru ca formarea să aducă rezultate ridicate, cursanții trebuie să fie motivați. Ei trebuie să înțeleagă de ce sunt instruiți și cum le va afecta munca viitoare. Organizația, la rândul ei, trebuie să creeze condiții favorabile pentru cursanți (încurajare, sprijin). Formarea ar trebui să conțină nu numai cunoștințe teoretice, ci și abilități practice pe care stagiarul le poate dobândi într-un anumit loc din organizație. funcția profesională a personalului managerial

Evaluarea activitatii de munca. Atunci când un angajat a început deja munca, s-a adaptat echipei și a primit o pregătire profesională adecvată, este necesar să se evalueze din când în când eficiența muncii sale. Cel mai bine este să faceți acest lucru individual cu fiecare angajat prin interviuri. În primul rând, trebuie să spuneți angajatului ce anume așteaptă organizația de la el, să decideți exact cum trebuie să se comporte angajatul, ce standarde trebuie să îndeplinească și ce abilități trebuie să dobândească. Cel mai bine este să definiți comportamentul angajaților în organizație cât mai specific posibil.

Evaluarea performanței postului servește în astfel de scopuri.

Funcții administrative. Evaluarea ajută la identificarea angajaților care au potențialul de a-și asuma responsabilități mai complexe și semnificative, ceea ce implică, de obicei, promovarea în poziții mai înalte. Dacă, în urma evaluării, se dovedește că angajatul nu poate face față sau nu se descurcă suficient de bine cu îndatoririle sale, este necesar să discutați cu angajatul care este motivul muncii sale nesatisfăcătoare, să schițați cu el căile de ieșire. această situație și, dacă nici după aceea situația nu s-a schimbat, atunci transferați-l într-o poziție în care abilitățile sale vor fi utile, adică retrogradați angajatul. Când toate metodele de mai sus nu funcționează, angajatul lucrează ineficient și toate posibilitățile de corectare a situației nu conduc la îmbunătățire, un astfel de angajat ar trebui concediat.

Funcții informaționale. În timpul procesului de evaluare, angajații învață nu numai rezultatele muncii lor, ci și punctele lor tari și punctele slabe, domenii în care trebuie să lucreze și să-și îmbunătățească abilitățile.

Funcții motivaționale. Procesul de evaluare identifică angajații care își îndeplinesc sarcinile deosebit de bine. Chiar dacă astfel de angajați nu pot fi transferați într-o poziție mai atractivă (nu au un astfel de potențial sau dintr-un alt motiv), aceștia merită totuși compensații. O astfel de remunerare oferă angajatului încredere în sine, stimulează stima de sine, îl împinge la o muncă și mai eficientă, cu alte cuvinte, îl motivează puternic să se comporte pozitiv.

Dacă rezultatele unei evaluări sunt comunicate angajatului nu ca critică, ci ca informații pe care le pot discuta cu superiorii lor fără a lua o poziție defensivă, atunci această informație are întotdeauna un impact pozitiv asupra muncii personalului.

4 . Formare în leadership, managementul carierei

Formarea înseamnă învățarea abilităților pe care un lucrător va trebui să le folosească în viitor. De obicei, formarea managerială este efectuată pentru a promova un angajat pe scara carierei. În formarea de conducere, ca și în alte pregătiri, analiza și planificarea joacă un rol foarte important.

Înainte de a începe formarea de management, trebuie să analizați capacitățile și abilitățile managerilor existenți. Este necesar să se analizeze ce abilități ar trebui să aibă o persoană atunci când ocupă o anumită poziție în organizație. Este necesar să se definească responsabilitățile postului în fiecare loc. Apoi candidații sunt selectați în funcție de potrivirea lor.

Dacă analiza relevă deficiențe în pregătirea personalului de conducere pentru a-și îndeplini viitoarele responsabilități, atunci sunt elaborate planuri de formare și formare avansată a angajaților.

Metodele de pregătire a personalului de conducere includ: prelegeri, discuții în grupuri mici, analize ale situațiilor specifice de afaceri, citirea literaturii de specialitate, jocuri de afaceri, pregătire pentru jocuri de rol, rotație de locuri de muncă.

Multe companii dezvoltă programe de management al carierei. Acest program îi ajută pe angajați să-și dezvolte toate abilitățile, abilitățile și talentele și să își folosească mai eficient potențialul. Acest lucru este important și pentru angajații înșiși, deoarece acest lucru contribuie la un devotament mai mare față de organizație, deoarece prin promovare, angajatul are posibilitatea de a-și satisface nevoile mai mari de putere, mai mult. munca creativa, autorealizarea etc.

Formarea rezervei de personal. Rezerva de personal este un grup de specialiști care îndeplinesc cerințele pentru o anumită funcție. Acest grup de specialiști a fost deja selectat, vizat și formare de calificare. La fel ca majoritatea operațiunilor de HR, managementul talentelor este complex.

Rezerva de dezvoltare este un grup de specialiști care se pregătesc să lucreze în noi domenii (dezvoltarea de noi tipuri de activități, producția de noi tipuri de produse, extinderea producției). Astfel de specialiști au de ales: o carieră profesională sau managerială.

Rezervă de funcționare - angajații sunt concentrați pe o carieră managerială și vor trebui să asigure funcționarea eficientă a întreprinderii în viitor, adică să înlocuiască managerii existenți în cazul transferului sau concedierii acestora din orice motiv.

Există și alte clasificări ale rezervei de personal.

Principiile de formare și sursele rezervei de personal. Principiul relevanței rezervei - nevoia de a ocupa posturi trebuie să fie reală.

Principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă - cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită poziție.

Principiul perspectivelor unui candidat este orientarea către creștere profesională, nivelul de educație, vârsta, vechimea în muncă și experiența de muncă, creșterea anterioare a carierei, sănătatea (deși legea interzice sortarea candidaților în funcție de sănătate). De asemenea, trebuie luat în considerare cerințe profesionale, trăsăturile de personalitate ale candidatului.

Surse de rezerva de personal pt posturi de conducere pot fi:

Angajații de conducere ai aparatului, filiale;

Specialiști șef și de frunte;

Specialiști cu educație adecvată și o reputație profesională pozitivă;

Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu.

Cei mai semnificativi factori și criterii care trebuie luate în considerare atunci când se formează un sistem de calități pentru un lider într-o poziție rezervată sunt:

Motivarea muncii;

Profesionalism și competență;

Calități personale și capacități potențiale;

În etapa de formare a listei de rezervă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Evaluarea candidaților;

Compararea totalității calităților candidatului și a acelor cerințe care sunt necesare pentru postul rezervat;

Compararea candidaților pentru un post și selectarea celui mai potrivit pentru postul rezervat.

Pe baza rezultatelor evaluării și comparării candidaților, lista preliminară de rezervă este clarificată și ajustată.

Pentru a forma o rezervă, de regulă, nu este suficient să selectați angajați capabili de promovare - este important să îi pregătiți corespunzător pentru poziție și să organizați promovarea.

Următoarele metode pot fi utilizate pentru formarea profesională:

Instruire individuală sub îndrumarea unui manager superior;

Stagiu într-un post la propria companie sau o altă întreprindere;

Studii la institut și cursuri în funcție de postul planificat.

5 . Rolul managerului în managementul personalului

După cum sa menționat mai sus, orice organizație este o colecție de stabile grupuri sociale. Formarea acestor grupuri se realizează atât pe baza caracteristicilor structurale și funcționale ale organizației, cât și pe baza trăsăturilor și intereselor comune ale indivizilor care se adună în grupuri pentru a rezolva în comun probleme comune. Grupurile formale și informale sunt împletite în mod complex, formând un organism viu și unificat al unei anumite organizații.

Energia acestor grupuri poate fi atât creativă, cât și distructivă. Ea poate fi focalizată într-o singură direcție, dar poate fi îndreptată și către obiective conflictuale, având ca rezultat împrăștierea resurselor organizaționale, ceea ce reduce în cele din urmă eficacitatea activităților colective.

Un manager competent este capabil să organizeze și să gestioneze activitățile eficiente ale grupurilor formale. Un lider informal poate crea și gestiona un grup informal. Și doar un lider formal care stăpânește arta conducerii eficiente poate gestiona în mod optim atât grupurile formale, cât și cele informale.

Fiecare grup are un set de probleme legate de dinamica grupului. Dinamica grupului este un proces foarte complex și cu mai multe fațete de dezvoltare a unui grup, de schimbare a relațiilor dintre membrii acestuia, precum și a motivației, stărilor de spirit, atitudinilor și poziției tuturor membrilor. Dinamica grupului determină energia de dezvoltare a comportamentului grupului și gradul de eficacitate al grupului în rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

Procesele de dinamică de grup sunt naturale pentru orice grup și organizație, indiferent de mărimea, natura și caracteristicile de conducere ale acestuia. Liderul își poate desfășura activitățile ținând cont de caracteristicile proceselor de grup sau le poate ignora. În acest din urmă caz, el refuză în mod natural cel mai mult mod eficient rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Numai gestionând procesele de dinamică de grup la toate nivelurile, un lider formal asigură posibilitatea unei activități efective de grup și eficacitatea conducerii sale.

Dinamica grupului este direct legată de etapele dezvoltării grupului. Experții identifică patru etape ale dezvoltării grupului, fiecare având propriile sale caracteristici, determinând capacitatea grupului de a rezolva problemele cu care se confruntă.

Acestea sunt:

1. Etapa de formare.

2. Etapa de explozie a nemulțumirii.

3. Etapa de elaborare a normelor de grup.

4. Etapa de finalizare a sarcinii.

Fiecare etapă este caracterizată de factori specifici care determină o influență dominantă asupra comportamentului indivizilor și dezvoltării grupului. Acești factori includ nevoile individuale, așteptările grupului și nevoile specifice sarcinii.

În prima etapă a dezvoltării grupului, indivizii încă împrăștiați fac schimb de idei și alte informații despre ceea ce au de făcut. Etapa formării grupului se caracterizează prin dominarea motivelor individuale de comportament. Prin identificarea esenței sarcinii, a rolului lor în implementarea acesteia și a locului în grup, membrii grupului sunt concentrați pe nevoile personale, sunt interesați să clarifice sistemul de întărire pozitivă și negativă pentru activitățile lor viitoare.

În această etapă, grupul este un conglomerat de indivizi care au atitudini diferite față de faptul că trebuie să participe la activități de grup. Unii îi înțeleg oportunitatea, dar experimentează emoții negative. Alții nu înțeleg pe deplin scopurile și conținutul activităților de grup, dar manifestă emoții pozitive și dorință de a participa ca parte a grupului. Alții încă nu își indică atitudinea în niciun fel și nu experimentează nicio emoție în acest sens.

Cu toate acestea, în ciuda întregii diversități de atitudini față de grup și apartenența lor la acesta, toți indivizii simt nevoia să precizeze sarcina, rolul lor în implementarea acesteia, să coordoneze activitățile cu ceilalți membri ai grupului și să oficializeze relațiile de conducere.

Nevoia de conducere și îndrumare devine comună tuturor membrilor grupului în prima etapă a creării acestuia. Prin urmare, liderul managerial în această etapă trebuie:

Asigură conducere;

Clarificați scopurile și obiectivele grupului, rolurile membrilor grupului, condițiile;

Oferă întărire pozitivă și negativă;

Asigurați comunicarea informală și schimbul de informații.

Etapa unei explozii de nemulțumire, din păcate, este un element obligatoriu al dezvoltării grupului. Gradul de nemulțumire și durata acestei etape pot varia. Procesul de schimb de informații între membrii grupului cu privire la așteptările și ideile lor despre activitățile grupului este caracterizat în mod obiectiv de un anumit dezacord între ei. Acest dezacord se datorează diferențelor de nivel de profesionalism, ambițiilor personale, puterii și influenței individuale, precum și diferențelor de idei despre scopul sarcinii și modul de îndeplinire a acesteia.

Ideile individuale ale membrilor grupului cu privire la rolul și influența lor, precum și natura activităților de grup, nu se adeveresc. Mai mult, eforturile grupului sunt concentrate pe lupta pentru putere și influență în grup, și nu pe îndeplinirea sarcinii. Discrepanța dintre așteptările individuale și realitate se exprimă prin dezamăgirea și nemulțumirea tot mai mare a membrilor grupului față de eficacitatea activităților sale și eficacitatea conducerii. Această nemulțumire se revarsă în plângeri împotriva liderului oficial, a organizatorului grupului, a membrilor săi și este însoțită de acuzații reciproce. Dorința inconștientă a fiecăruia de a se scăpa de responsabilitatea personală pentru lipsa de satisfacție cu interacțiunea și performanța de grup are ca rezultat căutarea pe cineva de vina, așa-numitul „țap ispășitor”. Acesta este ceea ce devine liderul grupului în ochii majorității membrilor grupului.

Comportamentul și performanțele sale în stabilirea scopurilor și obiectivelor și în gestionarea grupului sunt criticate. În această situație, dacă liderul manifestă incertitudine și, recunoscând legitimitatea criticii, acceptă acuzații la adresa sa, schimbând tacticile sau sarcinile grupului pentru a duce la bun sfârșit sarcina, atunci va pierde inevitabil autoritatea și influența în grup. În același timp, grupul revine la prima etapă a dezvoltării sale.

Dacă managerul continuă să controleze situația, influențând constant membrii grupului (pentru a-și clarifica rolurile și sarcinile individuale, precum și pentru a armoniza activitățile de grup), atunci treptat, atmosfera în echipă începe să se schimbe pe măsură ce opiniile converg și membrii grupului devin din ce în ce mai mulți. dispus la compromis.

Conflictele și manifestările motivelor individuale îi determină pe membrii grupului să înțeleagă importanța acordului și a coeziunii de grup ca factori în eficacitatea activităților de grup. Într-un grup, responsabilitatea personală a membrilor pentru rezultatul final al activităților de grup crește. În această situație, grupul trece la a treia etapă de dezvoltare - dezvoltarea regulilor grupului de interacțiune și a normelor de activitate. Se înregistrează echilibrul de putere și influența existent al membrilor grupului, rolurile lor sociale și statutul în grup.

Chiar și puțină experiență de lucru îi permite unui manager să observe diferențe între subalterni în tendința lor pentru un anumit tip de sarcină și reacția la eforturile managerului de a controla și asigura părere. Experții identifică două tipuri diferite subordonati:

Subordonați orientați spre obiective;

Subordonați orientați spre sarcini.

Un angajat aparținând primului tip de subordonat preferă, împreună cu liderul, să clarifice scopul final, resursele și capacitățile sale (puterile și responsabilitățile) și își rezervă dreptul de a finaliza în mod independent planul de acțiune pentru îndeplinirea sarcinii. Acceptă cu entuziasm provocarea unui mediu în continuă schimbare și se percepe ca un agent al schimbării.

Al doilea tip de subordonat preferă să primească de la liderul managerial instrucțiuni detaliate pentru îndeplinirea sarcinii, inclusiv termene limită, descrierea resurselor etc. Se simte confortabil într-un mediu stabil, cu reguli și proceduri stabilite.

Fiecare tip de subordonat necesită o abordare specifică din partea managerului pentru a maximiza utilizare eficientă potenţialul individual al oricărui angajat.

Dacă managerul nu a luat măsuri speciale pentru a selecta personal care îndeplinește anumite cerințe, atunci, cel mai probabil, grupul va include reprezentanți ai ambelor tipuri de subordonați. În acest caz, eficacitatea managerului și a muncii de grup va fi determinată de măsura în care acesta este capabil să ofere conducere tuturor tipurilor de subordonați. La urma urmei, principala problemă a unui manager este menținerea consensului și a unității grupului pe baza unui scop comun și a valorilor grupului.

Concluzie

În vremurile moderne, pe piața muncii au apărut multe profesii cu nume neobișnuite. Esența lor este încă aceeași ca în vremea sovietică. Una dintre ele este profesia administratorpersonal. Ce este această profesie și ce sarcini și responsabilități există? către managerul de resurse umane.Și așa - funcția principală Manager de resurse umane - să organizeze munca eficientă a personalului pentru a crește productivitatea și calitatea muncii.

Dispoziții generale: managerul de personal supraveghează salariații din subordinea acestuia, iar el însuși este subordonat conducerii;

De asemenea, numește într-o funcție și demite dintr-o funcție din ordinul șefului;

Persoană numită într-o funcție administratorde către personal trebuie să aibă studii superioare;

- manageriiîn activitățile practice sunt ghidate de Constituție și ordinele Președintelui, ordinele Cabinetului de Miniștri, oficiu fiscal si Ministerul Muncii;

- Manager de resurse umane trebuie să vorbească limba de stat, să cunoască principiile de bază ale managementului personalului, etică, estetică, psihologie de bază și să poată lucra pe computer.

Manager de resurse umane trebuie să fie sociabil, să poată comunica subordonaților prioritatea care le este atribuită în îndeplinirea unei sarcini de lucru.

Sarcinile managerului de resurse umane:

- monitorizează respectarea programului de lucru;

Plasarea personalului conform tabelului de personal;

Verifică și asigură lucrătorilor resurse materiale, tehnice și informaționale;

Evaluează calitatea muncii fiecărui angajat;

Aplică un sistem de recompense și penalități lucrătorilor din întreprindere;

Stabilește criteriile pentru cerințele candidaților la post;

- Manager de resurse umane desfășoară interviuri cu candidații pentru post.

Si cel mai important Manager de resurse umane participă direct la angajare, transfer, avansare în carieră, retrogradare, impunere de sancțiuni administrative, precum și concediere.

Ca persoană cu educatie inalta, Manager de resurse umane ar trebui să știe multe și asta:

Acte legislative și de reglementare;

Legislația muncii;

Structura și personalul întreprinderii;

Politica și strategia de personal a întreprinderii;

Etica comunicării în afaceri;

Reguli și reglementări privind siguranța muncii;

Ordinea de dezvoltare contracte de munca;

Fundamentele organizării afacerilor.

Manager de resurse umane are dreptul de acces la motive personale subordonați, el participă și la dezvoltare planuri de producție, pot urma cursuri de formare pentru a-și îmbunătăți calificările. Administrator poate semna și aviza documente de competența sa. Alături de drepturile în Manager de resurse umane Există și responsabilitate și aceasta este:

Pentru neîndeplinirea atribuțiilor oficiale;

Pentru infracțiunile săvârșite în cursul activității sau inactivității;

Pentru daune materiale cauzate în cadrul legislației muncii și civile.

Lista literaturii folosite

1. Managementul personalului organizaţional / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999.

2. Pugaciov V.P. Managementul personalului unei organizații: Manual. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Rolurile și funcțiile profesionale de bază ale unui manager de resurse umane. Orientare profesionala si adaptare sociala in echipa. Formarea personalului de conducere, managementul avansării în carieră. Caracteristicile întreprinderii, analiză politica de personal.

lucrare curs, adaugat 18.10.2008


Orientare profesionala si adaptare sociala in echipa. Instruirea personalului de conducere. Managementul promovării carierei. Îmbunătățirea calității vieții în muncă. Asociații obștești și contracte colective. Program de cofinanțare a depozitelor.

lucrare de curs, adăugată 21.01.2016


Conceptul și esența leadershipului, șapte abordări principale ale problemei sale. Management de formare și promovare în leadership. Unicitatea și semnificația muncii unui manager se află în relațiile cu adepții care îl fac să aibă succes.

test, adaugat 02.06.2015


Adaptarea personalului: esență și tipuri principale. Adaptarea eficientă a noilor angajați, importanța acesteia pentru organizație. Planul (programul) și organizarea procesului de adaptare a angajaților. Etape de adaptare; algoritmul acțiunilor managerului de HR.

lucrare curs, adaugat 13.04.2012


Rolul și funcțiile managementului în economie modernă, specificul său, trăsături distinctive de afaceri, antreprenoriat. Propunerile lui Hugo Munsterberg pentru selectarea personalului de conducere. Motivele carierei nereușite a unui manager, funcțiile sale de reprezentant.

lucrare curs, adaugat 20.12.2015


Managerul, locul și rolul său în managementul organizației. caracteristici generale SRL "PYAAT-3", caracteristici calitati personale manager în management. Principalele dezavantaje ale unui manager flegmatic. Componentele principale din structura activității individuale.

lucrare curs, adăugată 11.08.2013


Aspecte teoretice munca unui manager și rolul acestuia în organizație. Diviziunea muncii și competențe profesionale administrator Informații despre întreprindere. Documente care îl ghidează pe directorul de birou al Prana-Plus LLC în desfășurarea activităților sale.

lucrare curs, adăugată 17.05.2016


Formarea unei idei despre conținutul și nivelul de pregătire profesională a unui economist-manager. Fundamente ale bibliografiei și biblioteconomiei, informațiilor și informațiilor bibliotecii - motoare de căutare. Rolul unui manager în conducerea unei organizații.

raport de practică, adăugat la 01.12.2009


Aspecte teoretice ale dezvoltării etică de afaceri. Standarde și principii etice în munca unui manager de HR, importanța acestora pentru activitățile sale de succes. Esența evaluării morale a profesiei. Etape istorice în dezvoltarea eticii managementul resurselor umane.

lucru curs, adăugat 05/02/2009


Caracteristicile și obiectivele unui manager, cele mai importante funcții ale sale. Motivația angajaților și structura organizationala managementul restaurantului. Model de relatii intre managerul HR si echipa. Automatizarea managementului restaurantului și instruirii personalului.

Până acum, diferite companii au idei foarte diferite despre ceea ce ar trebui să facă un manager de resurse umane.

Managerul de resurse umane are diferite roluri:

1. Pentru unii, acesta este un ofițer de personal care întocmește contracte de muncă, anunță posturi vacante, completează cărți de muncăși păstrează în ordine toată documentația de personal a organizației.

2. Pentru cineva Manager de resurse umane este un consultant psihologic care este angajat cu speranta ca va putea rezolva problemele personale de management si va intelege subtextul relatiilor.

3. Undeva HR– un supervizor a cărui sarcină centrală este de a evalua munca personalului. Acestea. el călătorește în magazine și observă munca agenților de vânzări sau însoțește managerii, supravegheându-le întâlnirile și efectuează evaluări periodice ale personalului.

4. Adesea Manager de resurse umane– un generalist care este implicat în marketing, merchandising, promovarea de noi produse, servicii și publicitate generală a companiei.

Un alt punct de vedere asupra rolului managerului de resurse umane este că acesta ar trebui să fie partener de afaceri director general. Și atunci sarcina managerului de resurse umane nu este să creeze climat favorabil, mângâind pe toată lumea și totul și promovând cea mai de succes funcționare a companiei de pe piață.

Potrivit lui Michael Armstrong, în funcție de măsura în care angajații HR sunt implicați în dezvoltare decizii de management, managerul poate prelua diverse roluri , care trebuie implementate în raportul lor specific.

După cum este definit de Tyson și D. Ulrich, rolul managerului de resurse umane ca partener de afaceri corespunde în mod ideal liniei de acțiune a managementului, care vizează atingerea obiectivelor de afaceri pe termen lung ale companiei. Aici, principalele caracteristici ale unui manager sunt capacitatea de a prognoza, managementul crizelor, analiza riscurilor, punctele forte și punctele slabe ale companiei, capacitatea de a interacționa și de a formula propuneri în fața schimbărilor economice și structurale.

Rolul unui strateg presupune orientarea activitatilor managerului de HR catre obiective pe termen lung. În această abordare, angajații sunt priviți ca o resursă strategică pentru obținerea unui avantaj competitiv.

Managerul recurge la rolul de intervenționist atunci când situația necesită intervenție – fie că este vorba de stabilirea unui proces de comunicare sau de schimbarea modului în care este îndeplinită o anumită sarcină. În cazul inovației, i se cere să aibă o adaptabilitate ridicată, flexibilitate, capacitate de luare a deciziilor, capacitatea de a gândi în afara cutiei și capacitatea de a convinge.

Principalele sarcini ale managerului de resurse umane:

1. Organizarea muncii cu personalul în conformitate cu obiectivele generale de dezvoltare ale companiei și domeniile specifice ale politicii de personal pentru a obține rezultate corporative eficiente și dezvoltarea profesională a angajaților. Activitățile managerului de HR trebuie să corespundă obiectivelor pe termen lung ale organizației și să formeze o bază favorabilă, condițiile necesare pentru atingerea acestor obiective.

2. Determinarea necesarului de personal și a principalelor surse de atragere a resurselor. Managerul de resurse umane caută și selectează personalul, efectuează interviuri cu candidații și efectuează diagnosticul inițial al acestora. Distribuția incorectă a responsabilităților și utilizarea resurselor umane pot duce la îndeplinirea incompetentă a funcțiilor de muncă, la performanța muncii ineficiente, la probleme financiare ale companiei și la un climat psihologic nefavorabil. Prin urmare, determinarea în timp util a necesității de a completa personalul sau de a înlocui un angajat va evita multe dificultăți în viitor.

Procedura de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape:

· identificarea nevoilor de personal și determinarea cerințelor candidaților;

· atragerea de candidați pentru posturi;

· selecția candidaților.

3. Efectuarea de evaluări a rezultatelor activității de muncă a salariaților, atestări, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante. Certificarea periodică vă permite să determinați gradul de eficiență în utilizare și calitatea resurselor umane ale companiei, să clarificați cerințele pe care compania le impune angajaților și conformitatea rezultatelor muncii acestora cu acestea, să identificați dificultățile și problemele care îi împiedică pe angajați să atingă performanța cerută. indicatori, determină principalele domenii de pregătire, formare avansată și dezvoltare a personalului companiei, precum și creșterea productivității și calității muncii datorită creșterii nivelului de motivare și responsabilitate a personalului.

4. Organizarea pregătirii personalului, coordonarea muncii pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților și dezvoltarea carierei lor în afaceri. Una dintre sarcinile necesare atingerii obiectivelor organizației este creșterea valorii principalei resurse a companiei - angajații acesteia. Prin urmare, investiția înțeleaptă în formare vă permite să îmbunătățiți competența profesională a angajaților și să obțineți rezultate mai bune de performanță.

5. Îmbunătățirea calificărilor angajaților- aceasta este, în primul rând, extinderea setului de competențe de bază necesare muncii eficiente, dobândirea de abilități de interacțiune în situații noi pentru angajat și dezvoltarea calităților personale prin training corporativ.

6. Organizare sistem eficient comunicatii, diseminare de informatii privind probleme de personal tuturor angajatilor. Un schimb echilibrat de informații într-o organizație presupune că angajații vor fi conștienți de deciziile majore ale managementului, schimbările structurale, strategice din companie, iar conducerea ar trebui să fie conștientă de sosirea de noi angajați și de principalele evenimente care au loc în managementul mediu al angajaților.

7. Evaluarea calitatilor de afaceri si personale ale angajatilor, motivatia muncii. Pentru a dezvolta un sistem de motivare a personalului, pentru a implementa un program de creare a unui climat psihologic favorabil, pentru a identifica nevoia de instruire și planificarea acesteia, pentru a obține un portret psihologic al fiecărui angajat și a-l evalua, managerul trebuie să stăpânească metodele de diagnosticare și să o conducă în funcție de pe poartă.

8. Dezvoltarea unui sistem de motivare eficient. Găsirea unui angajat competent este una, păstrarea lui este alta. Prin urmare, una dintre responsabilitățile importante ale unui manager de resurse umane este de a diagnostica și dezvolta un sistem de motivare eficient. Pe lângă stimulentele materiale care vin imediat în minte, nu trebuie să uităm metode intangibile motivare.

9. Consultarea managerilor la diferite niveluri privind organizarea managementului personalului, planificarea pregătirii avansate pentru manageri. Competența ridicată ajută la îmbunătățirea performanței managerilor și le oferă oportunități favorabile de dezvoltare. În plus, managerul HR are acces la informații, ținând cont de ce propuneri mai rezonabile și mai eficiente pot fi înaintate spre discuție. In acest fel, managerul HR poate contribui la formarea activitatii in directia obiectivelor strategice ale organizatiei.

10. Participarea la planificare dezvoltare sociala echipa, permisiunea litigii de muncași conflicte, creând un climat socio-psihologic favorabil și dezvoltarea unei culturi corporative.

Climatul socio-psihologic al companiei include indicatori precum satisfacția față de muncă, condițiile, conținutul, relațiile cu colegii, stilul de management în companie, nivelul de tensiune și conflict, dezvoltarea profesională, precum și nivelul de încredere în organizație. Prin urmare, atunci când se studiază climatul psihologic, acești indicatori sunt luați în considerare. După identificarea problemelor problematice, managerului devine clar în ce direcție să lucreze pentru a obține condiții psihologice favorabile pentru activitate. O cultură corporativă dezvoltată presupune loialitate ridicată a personalului și unitate de obiective, angajament față de valorile de bază ale companiei, respectarea regulilor și respectarea de către angajați a standardelor stabilite în companie. Implementarea activităților care contribuie la formarea unei culturi corporative crește coeziunea echipei și vă permite să specificați priorități. În aceste scopuri, managerul de HR poate dezvolta proiecte speciale, precum: „Codul angajaților companiei”, „Cel mai bun proiect al anului”, „Fața companiei”, etc.

11. Întocmirea și executarea contractelor de muncă, ținerea dosarelor personale ale salariaților și alte documente. Managerul de HR trebuie să organizeze evidențe de personal documentate adecvate, permițând luarea rapidă și eficientă a deciziilor de management necesare.

În mod tradițional, managerul de resurse umane realizează 3 funcții principale:

1. Funcția liniară: considerată „prima dintre toate” și constă din puteri liniare în cadrul serviciului de personal, adică direcția de acțiuni ale lucrătorilor angajați în acesta, precum și personalul de serviciu (de exemplu, o cantină din fabrică etc. .). Din experiență, managerii de linie din alte departamente sunt bine conștienți de faptul că directorul de HR are acces la conducerea superioară în toate problemele de HR, fie că testează sau aprobă acțiuni legate de angajare, promovare sau reziliere. Drept urmare, „sugestia” directorului de resurse umane este foarte des privită ca o comandă de sus. Aceste puteri au adesea o mare greutate în depășirea dificultăților cu care se confruntă supraveghetorii în rezolvarea problemelor de personal.

Pe baza viziunii asupra viitorului serviciilor de HR și bazându-se pe experiența corporațiilor de succes, este posibilă identificarea rolurilor cheie pentru profesia de manager HR.

1. strateg HR - un membru al echipei de conducere responsabil de elaborarea și implementarea strategiei de personal, precum și a mecanismelor organizatorice pentru asigurarea acesteia; sisteme de management și management al serviciilor care îndeplinesc funcțiile de management al personalului (vicepreședinte pentru managementul personalului).

2. Șef Resurse Umane - organizator al muncii departamentelor de personal.

3. tehnolog HR - dezvoltator și implementator de abordări creative în domenii de activitate specifice managerului de HR, competent în cunoștințe speciale și tehnologice, capabil să atragă o varietate de resurse interne și externe și să le utilizeze eficient ținând cont de perspectivele de afaceri ale organizației (șef organizație dezvoltare sau serviciu de dezvoltare a personalului).

4. inovator HR - manager, lider-dezvoltator de proiecte experimentale, de inițiativă sau pilot care necesită multă atenție și studiu atent, înainte de a se răspândi în practica managementului personalului unei organizații.

5. interpret - specialist în implementarea politicii de personal operațional.

6. consultant HR(extern sau intern) - un profesionist care folosește o viziune panoramică asupra perspectivelor corporației, cunoștințe practice în domeniul managementului resurselor umane și abilități de experți pentru a identifica nevoi, oportunități și modalități de rezolvare a problemelor legate de dezvoltarea potențialului organizațional și de personal.

De fapt, aceste șase roluri profesionale sunt minim un set de roluri pentru o echipă de management care funcționează eficient în sistemul de management al personalului unei singure organizații.

Cercetătorii au propus multe caracteristici ale competenței managerului de HR, au fost recunoscute 11 domenii de competență cheie, așa cum au apărut în evaluările experților pentru toate cele șase roluri de manager de resurse umane menționate. Aceste domenii de competențe cheie au fost grupate în trei grupuri.

1. Integritate personală:

1) etica - respect pentru drepturile individuale, responsabilitatea pentru promisiunile facute, seriozitate, onestitate, dreptate;

2) conștiinciozitate - cerințe ridicate la rezultatele muncii tale;

3) prudență - capacitatea de a lua decizii rezonabile, realiste și informate.

2. Concentrare și productivitate:

1) eficacitate - orientare spre rezultatul final;

2) perseverență - capacitatea de a depăși limitările impuse de situația actuală;

3) dedicare pentru organizare și orientare către afaceri - dorința de a respecta normele organizației, pasiune pentru muncă și responsabilitate pentru calitatea muncii;

4) încredere în sine - disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme extraordinare.

3. Aptitudini lucru in echipa:

1) orientarea în echipă - înțelegerea necesității activităților comune și a capacității de a lucra în interacțiune cu ceilalți;

2) contact - capacitatea de a stabili relații de afaceri și creative cu partenerii;

3) abilități de comunicare - capacitatea de a folosi vorbirea orală și scrisă, stilistică și alte mijloace expresive pentru a influența partenerii și a obține înțelegerea reciprocă;

4) capacitatea de ascultare - capacitatea de a percepe, asimila și utiliza informații extrase din comunicarea orală. Revizuirea expertului Importanța acestor domenii-cheie de competență pentru munca de succes a unui manager de resurse umane a făcut posibilă clasarea lor în următoarea ordine (în ordinea descrescătoare a importanței):

1) etica;

2) abilități de comunicare;

3) abilități de ascultare;

4) contact;

5) orientarea în echipă;

6) integritate;

7) prudență;

8) eficacitate;

9) persistenta;

10) încredere în sine;

11) dedicare pentru organizare și orientare în afaceri.

Este o coincidență faptul că etica s-a dovedit a fi domeniul prioritar de competență pentru managerul de resurse umane? Reputatie un profesionist, capitalul social și moral pe care l-a acumulat determină în mare măsură succesul activităților sale în rețelele profesionale. Deoarece formulare de rețea organizaţiile implică o tranziţie către contractual(de obicei urgente) forme de atragere a personalului, atunci managerul de resurse umane este obligat să construiască munca cu el pe baza nu numai a metodelor de contractare formale și informale, ci și a tehnicilor contract psihologic. Stabilirea unei atmosfere de încredere reciprocă este esențială activități eficienteîntregul sistem de management al personalului, care include în mod necesar nu numai angajați cu normă întreagă servicii de personal, dar și aproape întregul corp de conducere al corporației, precum și consultanți externi. Mai mult, fiecare angajat serviciul de personal trebuie să joace un alt rol obligatoriu - un fel de „diapazon” a climatului moral și psihologic în grupuri și echipe de lucru.

3.2. Etică relații de afaceri la locul de muncă

Manager de resurse umane

Evident, principalul lucru în acest rol este onestitatea. Sinceritate, înțeles foarte larg. În primul rând, onestitatea față de jocul în sine. O atitudine scrupuloasă față de punerea în aplicare a tuturor regulilor sale.

V. Voroşilov. Fenomenul lumii

Originile istorice ale eticii profesionale a managerului de resurse umane

Baza generală a eticii profesionale este înțelegerea muncă Cum valoare moralaîn contrast cu ideea Vechiului Testament despre muncă ca pedeapsă, blestem. Valori- acestea sunt idei despre ceea ce ar trebui să fie, „conceptul a ceea ce se dorește” (după T. Parsons). Această zonă a conștiinței umane este cel mai greu de reglat extern și depinde de preferințele personale ale individului. O persoană este forțată să muncească indiferent dacă consideră munca ca fiind o valoare, deși poate evita o soartă similară, precum Socrate, care, după cum știm, considera timpul liber drept cel mai important atu al unei persoane.

Într-o societate în care se folosea munca de sclav, legătura dintre virtute și munca grea nu era evidentă, iar gânditorii antici considerau filozofia ca fiind baza educației morale. Dialogurile lui Platon (427-347 î.Hr.) menţionează câteva zeci tipuri variate ocupații, dar pentru toți muncitorii, fermierii și artizanii, întrucât în ​​ele predomină partea concupiscibilă a sufletului, cea mai importantă virtute este moderația: dragostea de ordine, disciplina, capacitatea de a se supune claselor superioare. Pentru gardieni, la care predomină partea puternică a sufletului, virtutea principală este curajul, pentru conducători - înțelepciunea, partea rațională a sufletului predomină în ei. Dreptatea este armonia dintre cele trei virtuți. Este realizat de fiecare cetățean, realizându-și munca în cel mai bun mod prin natură și prin lege.

Într-o stare ideală, cetățenii ar trebui să facă ceea ce se potrivește naturii și educației lor - să lucreze, să apere orașul sau să guverneze. În același timp, libertatea economică a fost acordată de Platon doar reprezentanților clasei muncitoare. Ei produc produse de larg consum, vând independent aceste produse, intră în relații comerciale cu străinii, ceea ce este strict interzis atât pentru războinici, cât și pentru filozofi, dar cunoașterea și contemplarea ideii de Bun nu este disponibilă pentru lucrători, acest lucru nu este. afacerea lor, deși Platon permite trecerea de la clasa fermierilor și artizanilor la moșia filozofilor, dacă un reprezentant al „a treia” moșie are abilități naturale pentru aceasta.

Doctrina lui Platon despre starea ideală cu greu poate fi considerată un model de etică profesională, deoarece în ea reprezentanții profesiilor individuale și chiar înțelepții nu sunt considerați purtători. principii morale- toată lumea este aservită slujirii lumii eterne a ideilor. Primul cod cunoscut de moralitate profesională a fost întocmit nu de un filozof, ci de fondatorul medicinei științifice, Hipocrate (cca. 460-370 î.Hr.). Acest celebru cod conține, pe de o parte, reguli specifice legate direct de activitatea profesională a unui medic („Nu voi opera o persoană care suferă de boli de litiază-renichi, dar voi lăsa acest lucru pe seama practicienilor cu experiență”) și, pe de altă parte, principii abstracte care îi lasă libertate de alegere morală („Îmi voi folosi toată puterea pentru a-i ajuta pe bolnavi și pentru a preveni nedreptatea și răul”). Datoria profesională a unui medic este înalta sa datorie morală față de pacienții, colegii, profesorii și studenții săi.

Nu este de mirare că un astfel de document a fost creat special pentru profesia medicală: în primul rând, subiectul muncii aici este sănătatea și viața umană, în al doilea rând, medicul trebuie să aibă o serie de calități speciale - profesionale și morale, în al treilea rând, în majoritatea activitati medicale conţine o serie întreagă de probleme şi contradicţii care nu pot fi rezolvate prin alte mijloace decât cele morale. Cât despre documentație principiile eticii medicale sub forma unui cod, atunci este necesar, în primul rând, creșterea gradului de încredere a pacientului în medic și, în al doilea rând, în scopuri educaționale. Din cele mai vechi timpuri, cunoștințele medicale au fost transmise de la tată la fiu, iar același tip de relație între profesor și elev a fost inerent școlii lui Hipocrate.

Munca devine o valoare morală dacă este percepută nu numai ca o sursă de trai („Dacă nu vrea cineva să muncească, să nu mănânce”, acestea sunt cuvintele apostolului Pavel din a doua epistolă către Tesaloniceni), ci şi ca modalitate de dezvoltare a demnităţii umane. Etică profesională Protestantismul pune și rezolvă probleme etice tradiționale, bazate pe afirmarea valorii morale și a sfințeniei munca profesionala: problema alegerii morale se transformă într-o problemă a alegerii unei profesii, așa-zisa problemă vocații; problema sensului vieții devine problema sensului activității profesionale; datoria morală este considerată ca o datorie profesională; responsabilitatea morală este refractată prin responsabilitatea profesională, calitățile profesionale ale unui individ primesc o evaluare morală.

Cuvântul „profesie” (în latină „îmi declar afacerea”) înseamnă că, pentru fiecare persoană, munca acționează ca o sferă limitată de activitate care necesită o anumită pregătire, o serie de factori care determină alegerea profesiei: prezența abilităților și a individului. înclinație către un anumit tip de activitate, salariu mare, prestigiu al profesiei, tradiții familiale, mediu social, - oricine poate deveni decisiv, iar conceptul de „vocație” este o caracteristică sintetică care exprimă gradul de satisfacție față de munca sa. Max Weber a definit vocația ca

un astfel de sistem de gândire în care munca devine un model absolut... O astfel de atitudine faţă de muncă nu este însă o proprietate a naturii umane. Nici nu poate apărea ca rezultat direct al salariilor mari sau mici; O astfel de orientare se poate dezvolta doar ca urmare a unui lung proces de educație.

Pentru prima dată, conceptul de „vocație” în sens laic a fost folosit de Martin Luther atunci când a tradus „Cartea Înțelepciunii lui Isus, fiul lui Sirah”. Nu se vorbește aici despre libera alegere a profesiei și responsabilitatea pentru această alegere, care este providența divină. Pentru Luther, atitudinea față de muncă ca vocație este opusul exercițiilor monahale ascetice fără sens. „Toată lumea trebuie să asculte de munca cu care Domnul l-a pedepsit.” Cu toate acestea, vocația nu este doar resemnare față de soarta cuiva, ci mai presus de toate muncă conștiincioasă, iar responsabilitatea pentru atitudinea față de muncă revine în întregime persoanei însuși. Din acest punct de vedere, nu există nicio diferență fundamentală între munca unui capitalist, a unui angajat, a unui administrator, a unui manager și a oricărui altul. În definiția vocației, există, fără îndoială, un element irațional, care conferă profesiei un sens etic. Vocația caracterizează simultan alegerea profesiei din punctul de vedere al semnificației sale pentru o persoană și sfințește alegerea concentrându-se asupra unui anumit absolut care se află în afara conștiinței individuale. În secolul al XVI-lea dar nu putea fi decât providența lui Dumnezeu, în secolul al XX-lea. - valori umaniste universale.

Datoria profesională

Moralitatea individuală în sfera profesională presupune și o conștientizare a datoriei profesionale.

Conținutul original al acestei categorii etice, dezvoltat istoric în cadrul eticii protestante, deși diferit de conținutul pe care îl are în etica laică, dar în esență profund legat de acesta prin cerință tăgăduirea de sine. Spre deosebire de asceza monahală, protestantismul afirmă principiul ascezei lumești, care respinge hotărât bucuria directă a bogăției. Această etică a fost întruchipată cel mai consecvent de către adepții lui Calvin din Anglia - puritanii, care au condamnat ca activități de neiertat vorbăria inactivă, excesele, vanitatea deșartă, somnul care depășește timpul necesar și care considerau pierderea inutilă a timpului un păcat grav. Fără a accepta extremele ascezei puritane, la limita ipocriziei, ar trebui totuși să recunoaștem că obținerea succesului în orice profesie este asociată inevitabil cu o anumită reținere de sine, fără de care realizarea profesională a individului este imposibilă.

Reținerea de sine se exprimă în dorința de a dezvolta calități precum disciplina, organizarea, onestitatea, eficiența, perseverența, reținerea. În secolul al XVI-lea adepții eticii practice a calvinismului au fost numiți metodiști pentru crearea unei metode stricte a oricărui comportament, care urmărea două scopuri: eliberarea de instinctele iraționale, de influența naturii și a lumii lucrurilor, subordonarea vieții unei aspirații planificate; autocontrol constant și autocontrol activ.

Sensul activității profesionale

Dacă categoriile „vocație” și „datorie profesională” exprimă atitudinea unei persoane față de munca sa, atunci problema sensului activității profesionale este generată de interacțiunea oamenilor în societate și într-o formă simplificată poate fi formulată ca întrebarea „Pentru pe cine ar trebui să lucreze o persoană?” Opțiuni de răspuns: 1) în beneficiul generațiilor viitoare; 2) de dragul tău și al bunăstării tale materiale; 3) pentru alți membri ai societății. Adam Smith și-a imaginat interacțiunea intereselor personale și publice, reglementate de mecanismele pieței, după cum urmează:

Nu favoarea măcelarului, brutarului sau fermierului este pe care ne bazăm atunci când vrem să luăm cina, ci pe propriul interes; facem apel nu la dragostea lor pentru aproapele, ci la egoismul lor; nu vorbim despre nevoile noastre, ci întotdeauna doar despre beneficiul lor.

Cu alte cuvinte, în mod obiectiv, fiecare activitate solicitată în societatea burgheză ține cont de interesele cuiva într-un fel sau altul, dar indicarea destinatarului activității în sine nu îi poate conferi un sens moral. Numai conștientizarea semnificației umane și culturale universale a obiectivelor stabilite, oricât de abstract, idealist sau de neatins, face ca activitatea profesională să aibă sens moral.

Prevederile elaborate de etica profesională protestantă se aplică oricărei activități profesionale. LA sfârşitul secolului al XIX-lea V. diverse comunități profesionale încep să-și elaboreze propriile coduri morale, precizând principii abstracte în raport cu o anumită profesie - jurnalist, avocat, profesor, diplomat. În multe state din SUA și Canada, de exemplu, la începutul secolului al XX-lea. au fost acceptate coduri etice ingineri care au funcţionat până în anii '70. XX, apoi au fost revizuite și completate și continuă să funcționeze. Aceștia analizează în detaliu atât aspecte generale, cât și specifice ale îndatoririi morale a unui inginer în raport cu oamenii, cu angajatorul său, clienții, alți membri ai comunității profesionale, precum și față de sine.

Etica profesională a unui manager de resurse umane include toate principiile și categoriile enumerate, dar are caracteristici specifice în forma și conținutul activităților sale.

Orice decizie a unui angajat al personalului este împovărată cu responsabilitatea pentru destinele altora. Strict vorbind, reprezentanții tuturor profesiilor care au ca obiect de activitate o persoană (medic, profesor, avocat, jurnalist) poartă o asemenea responsabilitate, însă managerul este cel care este responsabil pentru realizarea capacităților profesionale ale angajaților, carierei acestora, şi, în consecinţă, pentru poziţia lor socială.

Calitățile morale și de afaceri ale oamenilor devin obiectul activității profesionale pentru managerul de resurse umane:

1) calități pur profesionale - aptitudini profesionale, experiență de muncă, cunoștințe limbi straine;

2) moral și psihologic ca profesional - intenție, rezistență, onestitate, integritate, dăruire, exigență;

3) morală - bunătate, receptivitate, umanitate, demnitate, respect pentru ceilalți, decență, generozitate, curaj, dreptate, conștiință.