Şeful unei unităţi structurale. Şeful unei unităţi structurale: preluarea funcţiei Conform indicaţiilor şefilor unităţilor structurale

Experții vă vor spune ce este o unitate structurală, vă vor explica aspectele juridice ale activităților sale, principalele funcții și metode de administrare a acestor unități.

Din articol vei afla

O unitate structurală este magazinele, secțiile, departamentele, sectoarele și unitățile similare care sunt incluse structura organizatiei. Ele pot fi localizate la locația organizației sau separat geografic. Aceasta înseamnă că diviziunea poate fi internă sau separată.

Unitatea structurală a unei organizații este: definiția și aspectele juridice ale muncii

O unitate structurală a unei organizații este o parte structurală care îndeplinește sarcini funcționale, de producție. Angajații sunt îndrumați în munca lor descrierea postului.

Întrucât o unitate structurală a unei întreprinderi este parte a acesteia, aceasta nu poate fi considerată separat de întreprinderea însăși și nu poate fi înzestrată cu independență juridică și economică. Dacă conducerea organizaţiei a decis să creeze unitate structurală, nu este nevoie sau obligație de a anunța autoritățile de înregistrare (cu excepția cazului în care vorbim de o unitate separată).

Activitatile structurii sunt reflectate in bilantul general al societatii. Un cod statistic separat nu este atribuit link-ului, un cont bancar separat nu este deschis și așa mai departe.

Experții de la Sistema Personnel vă vor spune despre particularitățile muncii celulelor cărora li se atribuie anumite funcții, despre pregătirea documentelor la crearea unor astfel de structuri, vor defini indexorul și vor descrie în detaliu cum să-l creeze.

Pe ce bază se desfășoară activitatea diviziunilor structurale?

Activitățile unei unități structurale sunt implementarea de elemente funcționale, sarcini de producție. Organizația se poate dezvolta Reglementări privind activitatea unității structurale. Aceasta se realizează de către șeful organizației, ținând cont de normele legale stabilite.

Secțiunea din Regulamentul privind lucrările unei unități structurale

1. Prevederi generale care descriu organizația în sine și intenția de a crea o structură separată.
2. Numărul și componența personalului.
3. Funcții și sarcini atribuite unității.
4. Obiectivele și metodele de realizare a acestora.
5. Procedura de numire a unui manager.

Șeful unei unități structurale este cine și de către cine poate fi numit

Șeful unei unități structurale este un angajat care este direct responsabil pentru implementarea sarcinilor atribuite. Metodele și modelul de management sunt delegate de conducerea de vârf a organizației sau pot fi alese de șeful de departament, sector, șantier sau atelier în mod independent.

Expert „Personal de sistem” va spune , va da un exemplu de creare a unui serviciu de protectia muncii ca unitate separata.

Funcționarea celulei create trebuie să fie flexibilă. Acest lucru vă va permite să răspundeți cât mai repede la toate schimbările care apar nu numai în cadrul organizației, ci și în mediul extern, pe piața muncii. Având în vedere că legătura este responsabilă pentru domeniul de activitate corespunzător, munca tuturor unităților celulei trebuie să fie specializată. Volumul de lucru pentru manager nu trebuie să fie excesiv de mare.

O unitate structurală separată - ce este: cerințe și funcții

O unitate structurală este o celulă de lucru. Dacă despre care vorbim despre o diviziune separată, atunci aceasta, spre deosebire de una internă, este situată separat de organizația-mamă.

O unitate structurală a unei organizații este (exemplu)

O unitate structurală separată este o reprezentanță, sucursală sau altă unitate separată. La crearea acestuia, este urmată o anumită secvență.

O unitate structurală este o celulă căreia îi sunt atribuite anumite funcții. La crearea mai multor diviziuni, funcțiile acestora nu ar trebui să se dubleze reciproc. În funcție de locație, organizația poate crea divizii structurale interne, precum și divizii separate.

În timp ce creați împărțire separată(OP) șeful organizației-mamă are dreptul de a numi persoana responsabila, gestionând această divizie. Relația dintre conducerea sediului central și conducerea PE se formalizează sub forma unei împuterniciri pentru conducerea diviziei, care îi permite șefului PE să reprezinte interesele companiei.

Totodată, șeful PO își exercită atribuțiile în numele sediului central, întrucât el însuși unic corp legale nu este o persoană. Contractul de muncă încheiat cu șeful PE este întocmit în conformitate cu cerințele Codului Muncii al Federației Ruse.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:

Este rapid și GRATUIT!

Șeful unei secții separate este obligat să:

• desfășoară managementul PE în conformitate cu sarcinile care îi sunt atribuite;
• planifică activitățile PE și monitorizează progresul implementării acestora;
• formarea unui personal de angajați ai PE, repartizarea responsabilităților între aceștia;
• monitorizează respectarea condițiilor de siguranță a muncii.

Structura generală a organizației

Diviziile separate în sine nu au statut juridic, așa că:

• nu sunt subiecte ale raporturilor juridice;
• nu au capacitate juridică civilă;
• fac parte din întreaga companie.

Adesea, necunoașterea dispozițiilor de mai sus creează confuzie, de exemplu, adesea puteți găsi formularea „OP cu drepturi ale unei persoane juridice”, în timp ce PO însuși face parte dintr-o entitate juridică, iar legea interzice intrarea unei persoane juridice. entitate. feţe către alta.

Apariția unei diviziuni separate poate avea loc ulterior, fără a fi reflectată în documentația constitutivă a societății. Pentru a face acest lucru, este necesar ca locul de muncă din afara locației companiei să fie staționar și să dureze mai mult de o lună.

Ce este important de luat în considerare

Conditii prin lege

O divizie separată în sine este recunoscută ca atare dacă structura este separată teritorial de organizația-mamă și include locuri de muncă echipate. La locul de muncă este considerat staționar dacă există mai mult de o lună. Această prevedere este indicată în paragraful 2 al articolului 11. Codul fiscal al Federației Ruse.

O organizație este recunoscută ca o divizie separată, indiferent dacă această prevedere este reflectată în documentația constitutivă internă a companiei. Pentru divizii separate, înregistrarea cu .

În conformitate cu legislatia federalașefii de divizii separate sunt numiți de societatea principală și acționează pe baza unei procuri care le-a fost eliberată. Șefii PO acționează în numele societății-mamă, aceeași societate poartă întreaga responsabilitate pentru toate consecințele activităților conducerii diviziei.

Unitatea structurală nu este independentă entitate legală, managerii lor înșiși sunt numiți de o persoană juridică și acționează în baza unei împuterniciri care are un model stabilit. Este de remarcat faptul că prezența unei procuri este obligatorie, deoarece împuternicirile managerilor nu pot fi bazate pe alte acte constitutive ale companiei.

În cazul în care apar dispute cu participarea PO, acțiunile în temeiul acordului semnat de șeful diviziei sunt considerate a fi efectuate chiar de persoana juridică (societatea-mamă). Dar această condiție este valabilă doar dacă la momentul semnării acordului șeful PO avea împuternicire din partea companiei.

În conformitate cu legislația, diviziilor li se poate atribui clasificatorul principal - , precum și OKOGU și altele.

Locația companiei este și teritoriul în care își desfășoară activitățile printr-o divizie separată. Prin urmare, organizația este obligată să notifice autoritățile fiscale de la locul de înregistrare a PO despre prezența acestuia.

Notificarea autorităților fiscale trebuie efectuată în anumite termene limită: în cazul creării unei divizii separate - 1 lună, în cazul schimbării condiţiilor structura existenta- 3 zile. In cazul incetarii functionarii PO, conducerea organizatiei este obligata sa anunte Serviciul Fiscal Federal in termen de 3 zile de la momentul respectiv.

Dacă este necesar să se efectueze tranzacții cu numerar, OP este obligat să efectueze. În același timp, în conformitate cu instrucțiunile Băncii Rusiei, șeful societății-mamă trebuie să lege foile de registre de numerar pentru fiecare divizie existentă în care se efectuează tranzacții cu numerar.

Probă contract de muncă cu șeful unui departament separat:

Cerințele pentru locul de muncă

Un post standard vacant pentru șef al unei unități structurale conține o serie de cerințe pentru candidat, respectarea cărora îi va permite să îndeplinească eficient sarcinile atribuite.

Aceste cerințe includ:

Cunoașterea legislației ruse	Managerul trebuie să cunoască diversele reguli, care definește funcționarea unei unități separate, precum și legislația Federației Ruse referitoare la domeniul de activitate al unității.
Cunoașterea industriei	Șeful PE trebuie să aibă cunoștințe vaste în domeniu activitate economică divizii, cunoaște documentele care reglementează profilul și specializarea filialei. De asemenea, trebuie să înțeleagă clar perspectivele economice și dezvoltare sociala divizii și companii.
Cunoașterea elementelor de bază ale lucrului cu personalul	Capacitatea de a organiza activități pentru îmbunătățirea eficienței acestei lucrări.
Cunoașterea elementelor de bază ale protecției muncii și legislației muncii	Managerul trebuie să aibă o bună înțelegere a cerințelor de siguranță a mediului și să cunoască prevederile de bază ale legislației sanitare și epidemiologice.

Pe lângă cele de mai sus, numirea în funcția de șef al unui PE necesită calificări adecvate: studii superioare de specialitate și cel puțin 5 ani de experiență în muncă similară.

Principiul controlului

O divizie separată poate fi gestionată în trei moduri principale:

Management centralizat	Cu această metodă de administrare a biroului, toate deciziile de personal rămân în sarcina companiei-mamă. Copiile documentelor cu comenzile sunt trimise la sucursale prin retea locala sau e-mail. Principalul dezavantaj al metodei de gestionare centralizată este costul său ridicat, deoarece de multe ori trebuie să apelați la serviciile de curierat. Avantajul acestei metode de management este controlul complet asupra formării personalului departamentului.
Control descentralizat	Cu această formă de management de birou, o parte din deciziile privind politica de personal rămân în sarcina conducerii PE. Sfera competențelor delegate șefului unității poate varia foarte mult, de exemplu, i se poate permite să conducă cărți de muncă, familiarizați angajații cu prevederile statutului companiei sau revizuiți în mod independent CV-urile, angajați angajați etc. Managementul distribuit permite managementului să angajeze angajați în timp util și să conducă afacerile mai eficient. politica de personalîn general.
Management mixt	Această metodă de management al biroului poate combina elemente ale sistemelor de mai sus în proporții diferite.

Întocmirea unui contract de muncă

Încheierea unui contract de muncă cu șeful unei divizii separate se realizează în conformitate cu normele Codului Muncii al Federației Ruse. Durata contractului poate fi determinată sau nedeterminată. În primul caz, se încheie un contract temporar.

De obicei, șeful companiei ia în mod independent decizia de a numi șeful PO. Șeful PO desemnat acționează în numele companiei pe baza unei procuri. În contractul de muncă și împuternicire în obligatoriu sunt indicate îndatoririle și drepturile conducătorului organizației de învățământ, precum și limitele competenței acestuia.

Principalele documente care reglementează drepturile și obligațiile șefului PE sunt:

• contract de muncă;
• statutul companiei;
• Împuternicire.

La întocmirea unui contract de muncă, acesta trebuie să indice locul de muncă al viitorului manager, iar dacă OP este situat într-o zonă diferită de locația societății-mamă, atunci este indicată suplimentar adresa OP. De asemenea, în contract este necesar să se facă distincția clară între functiile munciișeful OP și puterile sale.

Când angajează un șef de departament, el probațiune nu poate fi mai mare de 6 luni. Această prevedere este reflectată în articolul 70. Codul Muncii al Federației Ruse.

Condițiile de încetare a contractului de muncă cu șeful unei unități separate, cu condiția ca aceasta să fie situată într-o zonă diferită, respectă regulile. Localizarea PO este considerată diferită dacă se află în afara unității administrativ-teritoriale (oraș, localitate etc.) în care se află societatea-mamă.

Atunci când șeful unei secții este demis, conducerea sediului central este obligată să-i ofere un post similar la locul de muncă efectiv. Dacă nu există, atunci concedierea ulterioară a angajatului are loc și în conformitate cu regulile de lichidare ale companiei. Această împrejurare se explică prin faptul că odată cu demiterea managerului, divizia existentă este efectiv închisă.

Potrivit legislației muncii, șefului PE pot fi aplicate măsuri disciplinare. De exemplu, pentru încălcare gravăîndatoririle de muncă sau în cazul în care managerul a luat o decizie care a avut ca rezultat pierderi materiale mari sau a avut ca rezultat pagube bunurilor societății, conducătorul unității poate fi supus unei sancțiuni sub formă de concediere. Aceste măsuri se aplică numai directorilor de sucursale și nu pot fi aplicate adjuncților și asistenților acestora.

Ce face șeful unui departament separat?

Sarcina principală a șefului PO este de a îndeplini sarcinile care îi sunt atribuite de șeful companiei. Lista acestora este indicată în diverse documente: fișa postului, carta organizatorică, contract etc.

În plus, activitatea șefului de departament presupune următoarele responsabilități:

• Efectuați în mod regulat cursuri de formare în materie de siguranță în rândul angajaților PE, precum și monitorizați finalizarea la timp a certificărilor solicitate de către angajați. Aceasta include, de asemenea, responsabilitățile managerului pentru organizarea regulată examene medicale angajaţilor, eliberându-le speciale îmbrăcămintea necesară desfășurării activităților de muncă.
• Monitorizați conformitatea angajaților disciplina muncii, reguli de siguranță și securitate mediu inconjurator. Dacă funcționarea companiei este legată de necesitatea păstrării secretelor de stat sau comerciale, atunci controlul asupra respectării secretului cade și în sarcina OP.
• Asigurarea alimentării personalului PO. Managerul formează o politică de personal, a cărei sarcină este de a crea o echipă coerentă de angajați calificați. De asemenea, în cadrul acestei politici, ar trebui luate măsuri pentru creșterea motivației angajaților și creșterea eficienței muncii lor.

Plata taxelor

Șeful PO, în calitate de persoană responsabilă, răspunde de operațiunile financiare și economice ale unității care îi sunt încredințate. Cu condiția ca aceste operațiuni să fie efectuate pe baza unor documente semnate de manager și să aibă un ordin corespunzător, iar acțiunile în sine să nu depășească competența managerului.

Șeful PO este responsabil pentru ascunderea, subestimarea veniturilor unității sau ascunderea oricăror obiecte de impozitare. De asemenea, seful departamentului va fi responsabil daca serviciul fiscal rapoartele contabile, calculele și alte documente necesare pentru plata impozitelor nu vor fi furnizate în timp util. Dacă apar încălcările enumerate, managerul este amendat cu 2-5 salarii minime, iar în caz de încălcare repetată - 5-10 salarii minime.

De asemenea, șeful OP în cazuri speciale pot fi trase la răspundere penală, de exemplu, în caz de ascunderea intenționată a veniturilor sau denaturarea datelor furnizate în documente fiscale. În acest caz, managerul riscă până la 4 ani de închisoare, urmate de restricții privind ocuparea anumitor funcții.

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

O unitate structurală este o parte structurală a unei organizații care îndeplinește anumite sarcini de producție sau funcționale în cadrul statutului și fișelor posturilor angajaților.

Aspecte juridice ale activității diviziilor structurale

O unitate structurală nu poate fi considerată separat de întreprindere, deoarece nu este înzestrată cu independență juridică sau economică. În conformitate cu legislația, se pot distinge următoarele caracteristici ale acestor unități structurale:

• dacă conducerea întreprinderii a decis că este necesară crearea unei unități structurale, atunci nu este nevoie sau obligație de a raporta acest lucru autorităților de înregistrare;
• nu este necesară înregistrarea autoritățile fiscale, fonduri de pensii și asigurări;
• nu se mențin documente contabile separate pentru unitatea structurală, iar activitățile acesteia sunt reflectate în bilanțul general al organizației;
• nu este atribuit un cod statistic separat pentru această legătură;
• Nu este permisă deschiderea de conturi bancare separate pentru o unitate structurală.

Reglementări privind diviziunile

Activitățile unității structurale se desfășoară pe baza unui regulament special, care este elaborat de conducerea întreprinderii în conformitate cu normele legislative stabilite. Documentul conține următoarele secțiuni principale:

• prevederi generale care descriu întreprinderea în sine, precum și intențiile de a crea o anumită structură organizatorică;
• revizuirea numărului și componenței personalului atât în ​​general, cât și pentru fiecare divizie;
• funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească o legătură structurală;
• determinarea scopurilor activităților sale, precum și stabilirea sarcinilor care să asigure realizarea acestora;
• numirea conducerii departamentului, precum și determinarea termenilor de referință ale acestora;
• descrierea mecanismelor de interacțiune între diviziunile structurale, precum și cu organele de conducere;
• determinarea responsabilitatii unitatii in ansamblu, precum si a managerului si personalului individual al angajatilor;
• procedura de lichidare a unei legături structurale, cu indicarea procedurii, precum și motivele semnificative.

Cerințe pentru unitățile structurale

Pentru a asigura continuu munca eficienta, unitatea structurală trebuie să corespundă unui număr cerințe obligatorii, și anume:

• subordonarea trebuie să fie centralizată, adică fiecare angajat trebuie să răspundă direct în fața șefului unei anumite unități structurale, care, la rândul său, raportează în mod regulat directorului general;
• activitatea unității trebuie să fie flexibilă, cu capacitatea de a răspunde rapid oricăror schimbări atât în ​​cadrul organizației, cât și în mediul extern;
• munca fiecărei unități structurale trebuie să fie strict specializată (adică unitatea trebuie să fie responsabilă pentru o anumită zonă de activitate);
• volumul de muncă pe un singur manager nu trebuie să fie prea mare (nu mai mult de 20 de persoane dacă vorbim de middle management);
• Indiferent de scopul său funcțional, unitatea trebuie să asigure economii de resurse financiare în toate modurile posibile.

Funcțiile diviziunilor structurale

Fiecare unitate structurală a organizației este chemată să îndeplinească anumite funcții, reflectate în reglementările corespunzătoare. Conținutul acestora depinde de sfera și tipul de activitate al unității. La dezvoltarea caracteristicilor, managementul ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe:

• formularea funcţiilor presupune stabilirea simultană a sarcinilor pentru realizarea acestora;
• Desemnarea funcțiilor din document se realizează în ordine descrescătoare (de la principal la secundar);
• funcțiile diferitelor unități structurale nu trebuie să se suprapună sau să se repete;
• dacă o legătură are anumite legături cu alte unități structurale, atunci funcțiile acestora trebuie coordonate pentru a evita contradicțiile;
• toate funcțiile departamentelor trebuie să aibă o expresie numerică sau temporală clară pentru a asigura capacitatea de a evalua calitatea muncii;
• La dezvoltarea funcțiilor, trebuie avut grijă să se asigure că acestea nu depășesc autoritatea sau drepturile conducerii.

Conducerea departamentului

La fel ca întreprinderea în ansamblu, toate părțile ei au nevoie management eficient. Șeful unității structurale poartă responsabilitatea directă pentru realizarea acestei sarcini. Este de remarcat faptul că metodele și modelele de management pot fi alese de autoritățile locale în mod independent sau delegate de sus.

În funcție de aria de activitate a unității, precum și de sfera de responsabilitate a managerului, acesta din urmă are dreptul de a delega unele atribuții subordonaților săi. Trebuie respectat un sistem strict de raportare și control. Responsabilitatea finală pentru rezultatele muncii revine exclusiv managerului.

Activitățile ar trebui organizate după cum urmează:

• la începutul perioadei, managerul realizează planificarea, care este stabilită în documentele relevante;
• Urmează monitorizarea continuă a rezultatelor lucrărilor pentru a putea răspunde la abateri în timp util;
• la sfârșitul perioadei de raportare se efectuează o verificare pentru a se asigura că indicatorii rezultați sunt în conformitate cu cei planificați.

concluzii

O unitate structurală a unei organizații este celula sa principală de lucru, care îndeplinește anumite funcții reglementate de reglementările relevante. Este de remarcat faptul că o astfel de diviziune structurală este recomandabilă numai în cadrul întreprindere mare, pentru că în firme mici puterile pot fi distribuite între angajații individuali.

Este important să se organizeze interacțiunea eficientă între diferite unități structurale. Funcțiile lor nu ar trebui să fie duplicate sau să se contrazică reciproc. O atenție deosebită este acordată problemei organizării managementului. Conducerea unei unități structurale, deși are puteri largi în ceea ce privește conducerea acesteia, se obligă totuși să respecte cu strictețe toate ordinele și cerințele directorului general.

Un șef de departament eficient este cel care îndeplinește sarcinile atribuite departamentului. Acesta este cineva care este gata să-și asume responsabilitatea.

Pentru a fi un lider eficient, o persoană trebuie să aibă o serie de caracteristici:

• Competența este puterea, capacitatea, capacitatea de a face ceva.
• Managementul este influențarea pe cineva pentru a obține rezultatul dorit.
• Competența managerială este capacitatea de a influența subordonații pentru a obține rezultatele dorite.
• Competența este o caracteristică de bază a unui individ asociată cu criteriile pentru o acțiune eficientă și/sau de succes în situații profesionale sau de viață.

Raportul dintre abilitățile profesionale (legate de domeniul de specialitate în care o persoană lucrează) și abilitățile manageriale (capacitatea de a conduce) în rândul managerilor.

Dacă mergem de jos, începând cu un angajat senior în companie, 90% din succesul tău depinde de abilitățile profesionale. Și mai departe scara carierei Abilitățile de management sunt din ce în ce mai apreciate.

Este suficient ca un manager să înțeleagă industria subiectului la nivelul unui angajat mediu, înțelegând structura și modul în care funcționează. Și când ajungem la conducerea superioară, directorul nu ar trebui să fie cel mai bun specialist, o trebuie să fie un „manager”. Sarcina lui este să găsească specialiști: cel mai bun contabil șef, cel mai bun finanțator, cel mai bun vânzător. Și puneți-le o sarcină competentă și motivați-i să realizeze.

Recomandări: cu cât urcați mai sus pe scara carierei, cu atât aveți nevoie de mai multe abilități de management.

Abilitati manageriale

Să ne uităm la abilitățile necesare de care ai nevoie, chiar dacă ai 1 angajat sub tine.

• Abilități de management de bază:
  • managementul timpului (gestionarea timpului). Aceasta este prima abilitate cu care începem. Când aveți mai multe persoane în subordinea dvs. și toată lumea are o zi de lucru de 8 ore, trebuie să organizați eficient întregul proces de lucru al fiecăruia. De exemplu, 5 subordonați - organizează munca timp de 40 de ore, 20 subordonați - 160 de ore;
  • delegare de responsabilitate. Mulți șefi fac greșeala de a delega autoritatea fără a delega responsabilitatea. Dacă un anumit angajat face ceva, el este responsabil pentru asta;
  • eficacitatea interpersonală. Aceasta este capacitatea de a comunica;
  • conducere operațională - capacitatea de a infecta cu entuziasm pe alți angajați, convingerea că putem depăși planul, de exemplu.
• Abilități de management operațional(mai mult de 7 subordonați):
  • căutarea și selecția personalului (interviurile sunt o sarcină serviciul de personal) - crearea fișelor postului și de cine aveți nevoie;
  • instruire și supraveghere - managerul trebuie să înțeleagă cum să-și „crească” personalul, cum să monitorizeze angajații pe baza rezultatelor formării;
  • controlul și evaluarea performanței - control pentru a da o „mișcare inversă” în timp dacă un angajat face ceva greșit;
  • managementul întâlnirilor – dezvoltă eficacitatea interpersonală a liderului. Dacă la nivelul de bază am atribuit sarcini individual angajaților și am monitorizat execuția, acum aveți mulți subalterni și este nerealist să controlați fiecare dintre ei. Execuție competentăîntâlnirile vă vor permite să atribuiți sarcini tuturor angajaților într-un timp scurt și să primiți feedback de la toată lumea;
  • managementul de proiect este realizarea unui rezultat cunoscut anterior, care are urmatoarele caracteristici: timp, volum, calitate, buget alocat acestuia.

• Abilități de management organizațional(nivel de departament, direcție):
  • planificare - ce va face departamentul anul viitor, șase luni, trimestru;
  • organizarea executiei. Este necesar să se asigure interacțiunea între divizii și departamente, pentru a vedea ce resurse materiale sunt necesare;
  • control - controlul rezultatelor;
  • dezvoltare. Șeful departamentului nu știe în ce va face departamentul său anul urmator- aceasta se decide de catre directorul de directie. Este șeful de departament (directorul) care știe ce ne așteaptă în următorii 3 ani, stabilește ce abilități și cunoștințe suplimentare sunt necesare, i.e. în ce direcţie să dezvolte departamentul.
• Aptitudini Dezvoltare organizațională (nivel de director general):
  • planificare strategică - planificarea activităților companiei cu 5-7 ani în avans;
  • planificare organizațională - ce departamente, divizii, ateliere suplimentare sunt necesare sau care trebuie reduse;
  • leadership strategic - capacitatea de a crea o viziune pentru lucrători a ceea ce compania va realiza într-un an, doi, trei;
  • managementul culturii organizaționale.
• Abilități de schimbare organizațională(nivelul proprietarilor companiei). Acestea sunt fuziuni și achiziții de organizații.

Stabilirea obiectivelor conform S.M.A.R.T.

Primul instrument de care are nevoie un lider este capacitatea de a face stabiliți obiectivul corect, astfel încât să putem formula corect gânduri, stabili obiective subordonaților (când delegăm sarcini), pentru noi înșine, când stabilim sfera de activitate, pentru manageri, când vrem să cerem ceva.

Și una dintre cele mai multe instrumente eficienteîn ceea ce privește stabilirea obiectivelor – aceasta este stabilirea obiectivelor conform S.M.A.R.T.

• Specific- specifice. Scopul/sarcina trebuie să fie neechivoc și lipsit de ambiguitate, de ex. formulate în așa fel încât angajatul să înțeleagă exact ce vrem să facem.
• Măsura– un scop măsurabil (accesibil). Trebuie să existe un criteriu clar care să îți permită să înțelegi dacă ți-ai atins sau nu scopul. Parametrii pot fi cantitativi (dobândă, bani, piese) și calitativi (serviciu mai bun, recenzii mai pozitive, reputatia de afaceriși popularitatea pe Internet, funcționarea neîntreruptă a echipamentelor).
• Realizabil- un obiectiv fezabil, realist. Un obiectiv supraestimat este demotivant: dacă un angajat consideră obiectivul imposibil, atunci cel mai probabil nu va depune eforturi suficiente pentru a-l atinge.
• Orientat spre rezultate- obiectiv orientat spre rezultate. Un angajat trebuie să înțeleagă ce rezultat trebuie să obțină și nu în ce activitate să se angajeze.
• Timpul limitat- un scop limitat în timp, i.e. având un termen limită.

Dacă sarcina pe care o formulezi ca lider are aceste 5 componente, atunci este imposibil să o înțelegi altfel.

Când un client vă oferă o sarcină pe care nu o puteți finaliza, nu îi spuneți „imposibil”. Principalul lucru este problema prețului.

Analiza SWOT

Primul pas este evaluarea activelor existente. Este tot ce ai, atât material, cât și resurse intangibile. Și care sunt „puternice” pentru tine și care vor duce la posibile riscuri.

A ta punctele forte , care există acum (și în cazul șefului unui departament, acesta poate fi software modern, personal calificat, Cele mai noi tehnologii, active necorporale unice - invenții, mărci), iti ofera oportunitati.

De exemplu, a avea personal calificat vă permite să vă asumați sarcini complexe, contracte dificile și vă oferă posibilitatea de a le finaliza în timp util și eficient, primind clienți mulțumiți și comenzi suplimentare.

Si invers, părţile slabe (personal slab calificat, muncitori nemotivati, slabi suport tehnic) - aceasta presupune riscuri și amenințări.

De exemplu, lucrătorii slab calificați reprezintă întotdeauna o amenințare pentru termenele limită nerespectate sau pierderea calității produsului, ceea ce poate duce la conflict cu clientul și la pierderea completă a contractului.

O analiză SWOT competentă va ajuta la consolidarea muncii unui manager.

Această analiză poate fi folosită pentru a evalua punctele forte/slăbiciunile unui întreg departament, a unui angajat individual sau a unei echipe. Și apoi trageți concluzii pentru a minimiza amenințările și pentru a profita la maximum de oportunități.

Etapele analizei SWOT

Analiza SWOT se realizează în 2 etape. Începe cu un audit Mediul extern, iar apoi se efectuează un audit al mediului intern.

Etapa 1 - audit de mediu extern:

• Tendințele pieței. Aceasta este piața în care suntem prezenți. Fiecare companie produce un anumit produs/marfa. Și ne uităm la care sunt tendințele pieței: cererea pentru un anumit segment este în creștere/scădere, numărul concurenților este în scădere/crește, a apărut o modă pentru un produs etc.
• Comportamentul cumpărătorului. Cum ia o decizie de cumpărare, ce criterii sunt cele mai importante pentru el. Există un moment în care un cumpărător preferă un produs de clasă business, impunându-i cerințe mai mari (acest lucru se întâmplă adesea atunci când venitul cumpărătorului crește). În schimb, produsul este mai ieftin și de calitate inferioară atunci când veniturile scad.
• Structura vânzărilor. Cum sunt vândute mărfurile în regiuni, cum funcționează serviciile de vânzări ale companiei.
• Mediu competitiv. Impactul asupra pieței consumatorilor și furnizorilor, amenințarea produselor înlocuitoare, diverse bariere la intrarea pe piață.

Toate aceste 4 puncte sunt necesare atunci când se efectuează o analiză SWOT, următoarele articole sunt optionale si depind de tipul de activitate al unitatii.

• Legislație și mediu politic. Activitățile unor departamente sunt strict reglementate (de exemplu, introducerea unei liste de sancțiuni de produse pentru import în Rusia).
• Situația economică a țării, regiunii. Schimbări majore în economia țării (creșterea TVA la 20%, creșterea vârstei de pensionare), care pot afecta direct sau indirect activitățile companiei.
• Factori socio-demografici. Creșterea sau reducerea personalului în companie.
• Schimbarea tehnologiilor. Noile tehnologii vă pot transforma produsul în gunoi inutile. Instruirea angajaților cu privire la noile tehnologii.
• Mediul internațional.
• Mediul ecologic.

Etapa 2 - auditul mediului intern:

• Evaluarea personalului: calificări, motivație, potențialul viitor al angajatului, loialitatea față de activitățile companiei.
• Evaluarea sistemului dvs. de vânzări. Este cineva gata să ne promoveze serviciile în afară de compania noastră?
• Portofoliu de produse. Aceasta este gama de produse sau servicii pe care o ofera o companie. De exemplu, dacă o companie vinde doar 1 produs, cererea a scăzut - compania dă faliment. Și dacă există multe produse, atunci modificările cererii dintr-un segment pot fi înlocuite cu altul.
• Principalii concurenți. Ne cautam avantaje competitive de ce compania noastră este mai bună decât a lor. Găsim punctele slabe ale concurenților.
• Analiză Politica de prețuri. Chiar dacă produsul nostru are o mulțime de avantaje, dar costă de 2-3 ori mai mult decât cel al concurenților, vom pierde mereu. Este necesar să se compare prețurile cu concurenții; prețurile trebuie să fie competitive și nu umflate.

Metoda hărții tehnologice

Acest instrument vă permite să dezvoltați proiecte, să creați fișe de post, să pregătiți în mod corespunzător un sistem de motivare, să dezvoltați structura organizationala diviziuni.

Folosim metoda multiplilor tehnologici pt descrieri ale proceselor de afaceri. Principala diferență dintre metodă și multe altele este accesibilitatea. Toate celelalte metode necesită fie o cunoaștere clară a metodologiilor, fie o cunoaștere a produselor software.

Metodă harti tehnologice necesare pentru a asigura o înțelegere fără ambiguitate. Prin urmare, atunci când intenționați să lucrați cu un alt departament și trebuie să înțelegeți clar cine face ce, cui îl transmite, în ce interval de timp, ce metode sunt critice - această metodă vă va salva.

Când distribuiți funcționalitatea într-un departament, când vă coordonați acțiunile cu managementul, când gestionați un proiect sau un produs unic (neserial). În acest caz, aveți nevoie de o hartă tehnologică.

Practicitate ridicată metodă. Poate fi folosit pentru a rezolva orice probleme din companie.

Disponibilitate. Tot ce aveți nevoie este un pix și o bucată de hârtie; nu aveți nevoie de cunoștințe sau abilități speciale.

Sistem de notație

• Cerc(oval). Orice proces/funcție, pentru că ceva care răspunde la întrebarea „Ce facem?” sau „Ce vom face?”
• Dreptunghi denota un produs. Rezultatul acțiunilor noastre, ceea ce am reușit să facem.
• Săgețile- relatii cauza-efect.
• Romb— resursele necesare. Pentru a efectua acțiunea aveți nevoie de suplimentar. resurse (bunurile altor persoane - servicii juridice, comunicatii telefonice, Internet). Resursele preced următoarea acțiune pe harta procesului.
• Linie închisă(roșu pe harta noastră) de orice formă, combinând mai multe procese, este o zonă de responsabilitate. Zona de responsabilitate începe întotdeauna cu produsul și se termină cu produsul. Care angajat este responsabil pentru ce?

Datorită utilizării acestor denumiri, managerul dezvoltă o mentalitate de „produs”. Începe să se gândească nu în termeni de procese (ce a făcut un anumit angajat astăzi), ci în „rezultate” (ce rezultate a obținut angajatul astăzi - a încheiat mai multe contracte, a trimis 40 oferte comerciale, au vândut 50 de produse). Acestea. înțelegerea vine că, dacă nu există rezultate, trebuie să schimbi ceva în activitățile tale.

Structura organizatorică a întreprinderii

Structura liniară diviziuni. Acestea. există un manager și specialiști. Seful de sector (angajat senior) apare atunci cand numarul specialistilor dumneavoastra este mai mare de 7.

Toți angajații sunt în aceeași funcție și lucrează conform aceleiași fișe ale postului. De aici provine principalul avantaj al acestui sistem: specialiștii sunt ușor interschimbabili. Dacă cineva pleacă în vacanță sau se îmbolnăvește, atunci îi putem atribui cu ușurință responsabilitățile unui alt angajat, deoarece el însuși cunoaște bine această muncă și face el însuși o muncă similară.

Principalul dezavantaj. Toate problemele care trebuie convenite sau clarificate sunt adresate șefului de departament. Și vedem adesea o situație în care fără un manager munca „stă pe loc”, doar el decide personal toate problemele principale ale companiei. Prin urmare, managerul trebuie să acorde atenție „cultivarii” unui înlocuitor cu drepturi depline.

Când ai produse cu dublă subordonare, vor exista structură funcțională.

Avem angajați funcționali, înalt calificați (strict pentru o funcție separată): specialist marketing, specialist. pentru service, special Dezvoltare, avocat. Și există angajați care sunt direct implicați în procesul operațional.

Și toți angajații din companie pot primi sfaturi (sau își pot coordona acțiunile) de la lucrători înalt specializați, îmbunătățind calitatea muncii lor.

În lipsa unui manager, acesta poate fi înlocuit de un specialist. angajați - un contabil rezolvă toate problemele privind plățile și documentele, un avocat rezolvă litigiile cu clienții și furnizorii, un serviceman repara echipamentele.

Principalul dezavantaj: sunt posibile situații când specialiștii primesc simultan mai multe sarcini diferite, câte una de la fiecare serviciu (în diagrama de mai sus sunt 3 sarcini diferite).

Linear-funcțional structura organizatorica a intreprinderii. În cadrul companiei, rutina și munca de proiectare, rezolvarea unor probleme complexe. Mânca diferite procese, iar implementarea lor necesită funcționalități diferite.

Fiecare șef de departament are propria echipă: șeful sectorului de testare are specialiștii săi, șeful sectorului de producție îi are pe ai lui etc. Fiecare specialist este responsabil pentru produsul său inițial/final.

Din punct de vedere al productivității muncii, această schemă este eficientă, deoarece specialiștii au o specializare îngustă, nu pot decât să-și facă treaba lor, iar din această cauză calificările lor cresc mai repede.

Șeful întreprinderii/secției poate lipsi de pe șantier, deoarece Șefii de sector sunt fiecare responsabil pentru propria activitate.

Adesea, această schemă de întreprindere funcționează în două cazuri:

1. În stadiul de creștere a pieței. Volumul de muncă al întreprinderii este în continuă creștere, iar toți angajații sunt în mod constant supraîncărcați cu muncă. Prin urmare, costurile de personal suplimentar se justifică.
2. Afaceri foarte profitabile.
3. În agențiile guvernamentale, când nu sunt luate în considerare cheltuielile pentru lucrătorii „inactiv”. Nu merita sarcina principală- realizarea de profit - și îndeplinirea altor funcții.

Principalul dezavantaj: schema este cea mai scumpă din punct de vedere al costurilor cu personalul. Acest lucru reduce motivația angajaților și, de regulă, rata de producție a persoanei scade. De exemplu, un specialist în ora de vara„sta inactiv”, iar în timpul sezonului, când există multă muncă, necesită o plată suplimentară pentru procesare.

Diviziune structura organizationala. Aceleași procese paralele, dar diferă ca produs și aplicație.

O diviziune pentru produsul „A” și o diviziune pentru produsul „B”, iar apoi sunt specialiști, au aceleași funcții, dar cunoștințe diferite.

Aceasta ar putea fi o diviziune pe regiune, o diviziune proprie în fiecare regiune a țării (de exemplu, vânzarea de mașini agricole: diviziile „Vest” și „Est”. Și un specialist care lucrează în această regiune, trebuie să înțeleagă ce tehnologie agricolă este necesară, cum este echipată, cine sunt principalii consumatori).

Avantaje și dezavantaje ale acestei structuri, ca și în cea liniar-funcțională. Acestea. specialiștii noștri sunt profesioniști în domeniul lor, managerul își poate încredința funcția de management șefilor de departamente/divizii.

Principalul dezavantaj: costurile cu personalul. Trebuie să angajezi toți specialiștii, uneori nu sunt întotdeauna 100% încărcați de muncă.

Pe măsură ce afacerea crește, pentru a organiza angajații, compania ajunge la concluzia că are nevoie de împărțire pe funcție și control asupra produselor. Acestea. de fapt, există o stratificare a unei scheme liniar-funcționale pe una divizionară.

Apare.

Șeful departamentului are subordonați divizionari (produse farmaceutice și servicii de securitate). Și apoi apar managerii funcționali (șef departamentul educaționalși șeful sectorului de vânzări).

În cadrul unui departament, o structură matriceală are sens dacă numărul de angajați este mai mare de 20; in cadrul companiei – cand sunt peste 300 de angajati.

Principalele avantaje: economii de personal, recrutare mai ușoară.

Principalele dezavantaje: flux mare de documente, deoarece Atât obligațiile verticale, cât și cele orizontale ale fiecărei legături sunt precizate clar. Această schemă nu acceptă o abordare personală.

Motivația angajaților

Să luăm în considerare un model multifactorial de motivare a angajaților tăi.

• Necesitatea de a forma relații pe termen lung. Cu cât sunt mai puțini angajați într-o companie, cu atât relația este mai strânsă.
• Necesitatea de a câștiga recunoaștere de la oameni. Este important ca ei să fie recunoscuți pentru realizările lor. Dacă testele dezvăluie astfel de persoane în rândul angajaților dvs., opțiunea ideală pentru companie este să organizați competiții între departamente cu însumarea rezultatelor, certificate de onoare, o cupă de provocare pentru cel mai bun departament, plăcuțe de onoare și titlul de „angajat al lună."
• Nevoia de a-ți stabili obiective foarte dificile. Interesul lor pentru muncă este determinat de complexitatea problemei care se rezolvă. Astfel de angajați sunt cei mai buni candidați pentru sarcini complexe, nestandardizate.
• Nevoia de influență și putere. Dacă un angajat are un înalt profesionalism, acesta este un mentor grup de lucru. Dacă este dezvoltată calitati personale- se poate avea încredere într-un astfel de angajat munca sociala. Daca are inceputurile despotismului, atunci puterea nu i se poate da sau poate fi izolat de echipa (se ofera munca solo).
• Nevoie de varietate. Astfel de oameni le este greu să se concentreze doar pe un singur proces de lucru. Aceștia sunt candidații principali pentru multitasking.
• Necesitatea de a lua decizii în mod independent: „Eu decid cum să o fac”. Este important ca astfel de angajați să își stabilească un obiectiv, iar angajatul decide singur cum să atingă acest obiectiv.
• Nevoie de îmbunătățire. Există angajați care doresc să crească profesional, personal și în carieră.
• O serie de angajați au nevoie de muncă interesantă, utilă din punct de vedere social. Este important ca muncitorul să înțeleagă că ceea ce face este semnificativ, că aceasta nu este o muncă fără sens. Vrea să înțeleagă cum beneficiază aceasta (afacerea, compania, societatea). Managerul trebuie să efectueze lucrări explicative despre motivul pentru care acest lucru este important. Că nu doar rearanjați bucăți de hârtie, ci creați un catalog, datorită căruia angajații noștri pot găsi rapid informatie necesara. Nu doar spălați podelele, ci creați confort pentru angajații noștri.

institutii de invatamant

Probă tipică

AM APROBAT

___________________________________ (inițiale, prenume)
(numele organizației, pre- ________________________
acceptarea, etc., organizarea acesteia (director sau alt oficial)
formă juridică) persoană oficială, autorizată
ceea ce trebuie afirmat
instructiuni finale)
" " ____________ 20__

Descrierea postului
şef al unei unităţi structurale
institutii de invatamant
(centru de instruire si consultanta, sectie,
laborator, birou etc.)
______________________________________________
(numele organizației, întreprinderii etc.)

" " ______________ 20__ N_________

Această fișă a postului a fost elaborată și aprobată de
in baza unui contract de munca cu ________________________________________________
(numele funcției persoanei pentru care
________________________________________________________________ și în conformitate cu
această fișă a postului a fost compilată)
prevederi Codul Muncii Federația Rusăși alte reglementări
acte de reglementare relaţiile de muncăÎn Federația Rusă.

1. Dispoziții generale

1.1. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
aparține categoriei de manageri.
1.2. Pentru postul de șef al unei unități structurale a instituției
studii, este numită o persoană cu studii superioare profesionale
și experiență de lucru în predare sau posturi de conducereîn instituţii
organizații, întreprinderi corespunzătoare profilului de muncă al instituției
studii, minim 5 ani.
1.3. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
numit într-o funcție și eliberat din funcție prin ordin al directorului
instituții la recomandarea ___________________________________________________________.
1.4. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
trebuie știut:
- Constituția Federației Ruse;
- legile Federației Ruse, reglementările și deciziile Guvernului Federației Ruse și regionale
autorităţile educaţionale pe probleme de educaţie şi educaţie
elevi (elevi);
- carta institutiei de invatamant;
- Convenția cu privire la drepturile copilului;
- pedagogie, psihologie educațională, realizări ale moderne
știință și practică psihologică și pedagogică;
- baze de fiziologie, igiena;
- teoria și metodele de gestionare a sistemelor educaționale;
- fundamente de economie, drept, sociologie;
- organizarea activitatilor financiare si economice ale institutiei;
- legislatie administrativa, muncii si economice;
- reguli si regulamente de protectie a muncii, masuri de siguranta
si protectie impotriva incendiilor;
- _________________________________________________________________.
1.5. Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
raportează direct la _____________________________________________
(directorului instituției, altui funcționar)
iar în activităţile sale practice se ghidează după ordine
directorul instituției de învățământ și această fișă a postului.
1.6. În absenţa şefului unei unităţi structurale
instituţii de învăţământ (călătorie de afaceri, vacanţă, boală etc.) ale lui
atribuțiile sunt îndeplinite de o persoană desemnată prin ordin al directorului instituției.
Această persoană dobândește drepturile corespunzătoare și este responsabilă pentru
îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor atribuite.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Responsabilitățile postului
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ:

2.1. Gestionează activitățile unității structurale.
2.2. Organizează procesul educațional.
2.3. Monitorizează implementarea programelor și a programelor.
2.4. Ia măsuri pentru suport metodologic educational
proces.
2.5. Organizează încheierea de contracte cu părțile interesate
întreprinderi, instituții și organizații de formare.
2.6. Oferă personal pentru instituția de învățământ
elevi (elevi).
2.7. Creează condițiile sociale și de viață necesare elevilor
(elevii) și angajații instituției.
2.8. Ia măsuri pentru conservarea populației studențești
(elevii).
2.9. Face propuneri conducerii instituției privind selecția și
plasarea personalului.
2.10. Asigură dezvoltarea și întărirea bazei educaționale și materiale
instituții, siguranța echipamentelor și a inventarului, conformitatea
cerinte sanitare si igienice, reguli si reglementari de protectia muncii si echipamente
Securitate.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Drepturi
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ
are dreptul:

3.1. Faceți cunoștință cu proiectele de hotărâri ale conducerii instituției,
referitoare la activitățile departamentului.
3.2. Participa la discutarea problemelor legate de munca prestata de acesta
responsabilitatile locului de munca.
3.3. Trimite propuneri spre examinare de către conducerea instituției la data de
îmbunătățirea performanței unei unități structurale.
3.4. Interacționează cu managerii tuturor (individual)
diviziunile structurale ale institutiei.
3.5. Implicați specialiști din toate structurile (separate).
unități pentru a rezolva sarcinile care îi sunt atribuite (dacă aceasta
prevazute de prevederile privind impartirile structurale, daca nu - cu
permisiunea conducatorului institutiei de invatamant).
3.6. Semnează și avizează documentele din cadrul tău
competențe.
3.7. Faceți propuneri pentru recompensarea angajaților remarcabili,
impunerea de sancțiuni contra producției și a forței de muncă
disciplinelor.
3.8. Solicitați ca conducerea instituției să ofere asistență în
îndeplinirea îndatoririlor și drepturilor lor oficiale.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Responsabilitate
Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ este responsabil de
responsabilitate:

4.1. Pentru executarea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor lor
atributii prevazute in prezenta fisa postului, in
limite definite legislatia muncii Federația Rusă.
4.2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul exercitării acestora
activităţi - în limitele determinate de administrativ, penal şi
legislația civilă a Federației Ruse.
4.3. Pentru producerea de daune materiale - în limitele specificate
legislația civilă și a muncii a Federației Ruse.
4.4. ______________________________________________________________.

Fișa postului a fost elaborată în conformitate cu ________________
(Nume,
_____________________________.
numărul și data documentului)

Șeful unității structurale (inițiale, prenume)
_________________________
(semnătură)

" " _____________ 20__

DE ACORD:

Șeful departamentului juridic

(inițiale, prenume)
_____________________________
(semnătură)

" " ________________ 20__

Am citit instrucțiunile: (inițiale, prenume)
_________________________
(semnătură)