Se numește sistemul de motivație umană. Motivația: sursa forței pentru acțiune

Buna seara prieteni! Elena Pastukhova este cu tine și astăzi vom vorbi despre un fenomen important, fără de care nu ar avea succes în niciun efort - motivația. Ce este și pentru ce este? Din ce este alcătuit, în ce tipuri este împărțit și de ce îl studiază economia - citiți totul despre el mai jos.

Motivația este un sistem de motive interne și externe care obligă o persoană să acționeze într-un anumit mod.

La prima vedere, acesta este ceva abstract și îndepărtat, dar fără aceasta nu sunt posibile nici dorințele, nici bucuria împlinirii lor. Într-adevăr, nici măcar o călătorie nu va aduce fericire celor care nu vor să meargă acolo.

Motivația este legată de interesele și nevoile noastre. De aceea este individual. De asemenea, determină aspirațiile individului și, în același timp, este determinată de proprietățile sale psihofiziologice.

Conceptul cheie al motivației este motivul. Acesta este un obiect ideal (nu există neapărat în lumea materială) către care se îndreaptă activitatea individului.

S. L. Rubinstein și A. N. Leontyev înțeleg motivul ca o nevoie umană obiectivată. Motivul este diferit de nevoie și scop. Poate fi văzută și ca cauza conștientă a acțiunilor umane. Are ca scop satisfacerea unei nevoi care poate să nu fie recunoscută de individ.

De exemplu, dorința de a atrage atenția cu îmbrăcăminte extravagante este menită să acopere nevoia urgentă de iubire și apartenență, care este tipică persoanelor nesigure.

Un motiv diferă de un scop prin aceea că un scop este rezultatul unei activități, iar un motiv este cauza acesteia.

Nevoia este cognitivă.

Motiv – interes pentru lectură (cel mai adesea pe o anumită temă).

Activitate – lectura.

Scopul sunt impresii noi, plăcerea de a urmări intriga etc.

Pentru a fi mai precis cu privire la propria ta motivație, răspunde la următoarele întrebări:

1. De ce fac ceva?
2. Ce nevoi vreau să satisfac?
3. La ce rezultate mă aștept și de ce sunt semnificative pentru mine?
4. Ce mă face să mă comport într-un anumit fel?

Principalele caracteristici

Fenomenul motivației poate fi descris prin următoarele caracteristici:

1. Vector direcțional.
2. Organizare, succesiune de acțiuni.
3. Stabilitatea obiectivelor selectate.
4. Asertivitate, activitate.

Pe baza acestor parametri, se studiază motivația fiecărui individ, ceea ce este important, de exemplu, la școală. Mare importanță au aceste caracteristici la alegerea unei profesii. Un manager de vânzări, de exemplu, trebuie să se concentreze constant asupra venit mareși este activ în atingerea scopului.

Etapele motivației

Motivația există ca proces și include mai multe etape:

1. În primul rând este nevoie.
2. O persoană decide cum poate fi satisfăcută (sau nu).
3. În continuare, trebuie să determinați scopul și modalitățile de a-l atinge.
4. După aceasta, acțiunea în sine este efectuată.
5. La sfârșitul acțiunii, individul primește sau nu o recompensă. Recompensa înseamnă orice succes. Eficacitatea unei acțiuni influențează motivația ulterioară.
6. Nevoia de acțiune dispare dacă nevoia este complet închisă. Sau rămâne, dar natura acțiunilor se poate schimba.

Tipuri de motivație

Ca orice fenomen complex, motivația diferă din diferite motive:

• După sursa motivelor.

Extrem (extern)– un grup de motive bazate pe stimulente externe, circumstanțe, condiții (muncă pentru a fi plătit).

intrinsec (intern)– un grup de motive bazate pe nevoile și interesele interne ale unei persoane (să lucreze pentru că îi place munca). Tot ceea ce este interior este perceput de o persoană ca un „impuls al sufletului”, deoarece provine din caracteristicile sale personale: caracter, înclinații etc.

• Pe baza rezultatelor acțiunilor.

Pozitiv– dorința unei persoane de a face ceva în speranța unei întăriri pozitive (supramenaj pentru a obține timp liber).

Negativ– setarea pentru a efectua o acțiune de evitat consecințe negative(veniți la timp la serviciu pentru a evita plata unei amenzi).

• În ceea ce privește stabilitatea.

Durabil– funcționează mult timp, nu are nevoie de întăriri suplimentare (un drumeț pasionat cucerește potecile din nou și din nou, fără teama de dificultăți).

Instabil– are nevoie de întărire suplimentară (dorința de a învăța poate fi puternică și conștientă la o persoană, slabă și ezită la alta).

• Prin acoperire.

În managementul echipei sunt diferite personalȘi grup motivare.

Domeniul de aplicare al conceptului

Conceptul de motivație este folosit atât în ​​viața de zi cu zi - pentru a regla comportamentul individului însuși și al membrilor familiei sale, cât și din punct de vedere științific - în psihologie, economie, management etc.

În psihologie

Știința sufletului studiază legătura dintre motive cu nevoile, scopurile, dorințele și interesele unei persoane. Conceptul de motivație este luat în considerare în următoarele direcții principale:

• behaviorism,
• psihanaliză,
• teoria cognitivă,
• teorie umanistă.

Prima direcție susține că nevoia apare atunci când corpul se abate de la o anumită normă ideală. De exemplu, așa apare foamea, iar motivul este conceput pentru a readuce o persoană la starea inițială - dorința de a mânca alimente. Metoda de acțiune este determinată de un obiect care poate satisface nevoia (puteți găti supă sau puteți lua o gustare cu ceva gata făcut). Aceasta se numește întărire. Comportamentul se formează sub influența întăririlor.

În psihanaliză, motivele sunt privite ca o reacție la nevoile formate din impulsuri inconștiente. Adică, la rândul lor, se bazează pe instinctele de viață (sub formă de nevoi sexuale și alte nevoi fiziologice) și de moarte (tot ce ține de distrugere).

Teoriile cognitive (cognitive) prezintă motivația ca rezultat al înțelegerii lumii de către o persoană. În funcție de ce vizează viziunea lui (pentru viitor, pentru a atinge echilibrul sau pentru a depăși dezechilibrul), comportamentul se dezvoltă.

Teoriile umaniste îl reprezintă pe om ca pe o persoană conștientă capabilă să aleagă drumul vietii. Principala forță motivatoare a comportamentului său vizează realizarea propriilor nevoi, interese și abilități.

În management

În managementul personalului, motivația este înțeleasă ca încurajarea oamenilor să lucreze în beneficiul întreprinderii.

Teoriile motivaţiei în relaţie cu managementul personalului se împart în plin de înțelesȘi procedural. Primul studiază nevoile unei persoane care o obligă să acționeze într-un anumit mod. Al doilea ia în considerare factorii care influențează motivația.

Stimularea subordonaților să facă performanță activitatea muncii, managerul rezolvă mai multe probleme:

• crește satisfacția angajaților în muncă;
• realizează un comportament care vizează rezultatele dorite (de exemplu, creșterea vânzărilor).

Aceasta ia în considerare concepte precum nevoile, motivațiile, valorile, motivele angajatului, precum și stimulentele și recompensele. Impulsul se referă la sentimentul de lipsă a ceva. Spre deosebire de o nevoie, este întotdeauna conștientă. Unitățile dezvoltă un obiectiv pentru a satisface o nevoie.

De exemplu, nevoia de recunoaștere creează un stimulent pentru a atinge înălțimi în carieră, iar scopul poate fi să devină regizor (cu etape intermediare pe parcurs).

Valorile pot fi toate obiectele lumii materiale care sunt importante pentru o persoană. În acest caz este poziția socială.

Motivul este înțeles ca dorința de a satisface o nevoie. Și acestea se numesc stimulente factori externi, care evocă anumite motive.

Motivația are ca scop formarea motivelor dorite în angajat pentru a-și îndrepta activitatea în direcția corectă. La urma urmei, dorința de succes depinde de ceea ce se înțelege prin succes.

Am scris mai detaliat despre motivația personalului, în special pentru manageri.

În economie

Dintre teoriile economice ale motivației, sunt interesante învățăturile clasicului științei – Adam Smith. În opinia sa, munca este cu siguranță percepută de o persoană ca ceva dureros. Activitățile diferite nu sunt atractive în felul lor. În societățile timpurii, când o persoană își însuși tot ceea ce producea, prețul produsului muncii era egal cu compensarea efortului depus.

Odată cu dezvoltarea proprietății private, acest raport se modifică în favoarea valorii produsului: pare să fie întotdeauna mai mare decât efortul depus pentru a câștiga bani pentru acest produs. Cu cuvinte simple, este convins că lucrează ieftin. Dar o persoană dorește totuși să echilibreze aceste componente, ceea ce îl obligă să-și caute un loc de muncă mai bine plătit.

O privire asupra motivației angajaților în economie este direct legată de problema performanței întreprinderii. După cum au arătat experiența studiilor străine, în special japoneze, stimulentele materiale pentru muncă nu sunt întotdeauna exhaustive. Adesea, activitatea și implicarea lucrătorilor în producție este asigurată de un mediu confortabil, o atmosferă de încredere, respect și apartenență, garanții sociale și un sistem de diverse stimulente (de la certificate la bonusuri).

Cu toate acestea, factorul salarial este important pentru angajat și este luat în considerare de mulți teorii economice. De exemplu, teoria echității vorbește despre legătura dintre recompense și eforturile membrilor echipei. Un angajat care crede că este subapreciat își reduce productivitatea.

Costul fiecărui tip de stimulent este evaluat din punct de vedere economic. De exemplu, stil autoritar managementul presupune o creștere a aparatului managerial, ceea ce înseamnă alocarea unor tarife și costuri salariale suplimentare.

Productivitatea muncii într-o astfel de echipă este medie. În timp ce implică angajații în managementul producției, capacitatea de a-și alege propriul program sau de a lucra de la distanță are un cost scăzut și produce rezultate ridicate.

Munca la distanță este bună pentru că veniturile tale depind doar de tine și ești responsabil pentru propria ta motivație. Verifică-l - s-ar putea să poți câștiga bani frumoși din hobby-ul tău în curând.

De ce ai nevoie de motivație?

Sistemul de motive este o trăsătură integrală a personalității. Acesta este unul dintre factorii care modelează unicitatea. Motivația este legată de caracteristicile noastre mentale (de exemplu, oamenii coleric au nevoie să se miște mult, să aibă cât mai multe impresii diferite) și de condiția fizică (când suntem bolnavi, nu ne dorim aproape nimic). Acest lucru nu este întâmplător din fire.

Sensul vieții fiecăruia este de a o trăi conform propriului scenariu pentru a-și realiza propriile obiective și scop. Acesta este motivul pentru care fiecare persoană se străduiește pentru un set unic de valori, acțiuni și experiențe. Acest lucru nu înseamnă că tot ceea ce ne dorim este cu siguranță bun, iar ceea ce nu dorim este distructiv și rău.

Motivația neformată este obișnuită și cu siguranță va trebui să lucrezi la ea, astfel încât o persoană să poată depăși obstacolele, inclusiv lenea, și să realizeze că are succes. Dar merită să ascultați motivele, dorințele și interesele pentru a vă învăța și a vă dezvolta.

Nu degeaba oamenii care își doresc foarte puternic ceva obțin rezultate mai mari decât alții, toate celelalte lucruri fiind egale. După cum spun oamenii: „Dumnezeu dă îngeri celor care se luptă”.

Puteți și trebuie să vă gestionați aspirațiile. Dacă dezvoltarea rămâne pe loc, se pot obține rezultate impresionante.

Rămâneți alături de noi și veți găsi multe alte lucruri utile. Și fie ca tot ceea ce faci să aducă bucurie!

Motivația este un stimulent pentru activitate printr-o combinație de diverse motive, crearea unei stări specifice de personalitate, care determină cât de activ și în ce direcție acționează o persoană într-o anumită situație. Nevoia este o nevoie obiectivă de ceva, pe care o persoană însăși poate să nu o experimenteze sau să nu fie conștientă. Nevoia este starea mentală subiectivă a unui individ, exprimată în experiența și conștientizarea unei persoane a nevoii de ceea ce este necesar pentru a menține existența corpului său și dezvoltarea personalității sale. Motivul (din latinescul movere - a pune în mișcare, a împinge) este în primul rând un impuls intern conștient al unei persoane de a se comporta într-un anumit fel, menit să satisfacă anumite nevoi. Potrivit lui A. N. Leontiev, motivul este o nevoie obiectivată. Motivul acţionează ca o consideraţie conform căreia subiectul trebuie să acţioneze. Prin urmare, motivul dă nevoii o anumită direcție. Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea. Eficacitatea managementului depinde în mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Un scop este unul dintre elementele comportamentului și activitate conștientă o persoană care caracterizează anticiparea în gândirea rezultatului unei activități și a modului de implementare a acesteia folosind anumite mijloace. Scopul acționează ca o modalitate de integrare diverse actiuni persoană într-o anumită secvență sau sistem. Scopul și motivul nu sunt același. De exemplu, o persoană poate avea un scop - să-și schimbe locul de reședință, iar motivele pot fi diferite: să-și îmbunătățească situația; schimba-ți cercul social, mută-ți locul de muncă mai aproape de locul tău de reședință; locuiesc aproape de rude etc. Este posibil ca unele motive să nu fie recunoscute de persoană. Stimulentele sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor oameni, purtători de obligații și oportunități - tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. Folosind mai multe stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care are cel mai mult diverse forme. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât nivelul de dezvoltare este mai ridicat relatii umaneîntr-o organizație, stimulentele sunt folosite mai rar ca instrument de gestionare a oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

Motivația Motivația externă Acesta este un mijloc de a atinge un obiectiv, de exemplu, de a câștiga bani, de a obține recunoaștere sau de a ocupa o poziție superioară. Mai mult, poate fi folosit în două direcții: ca stimulent atunci când se așteaptă beneficii – principiul speranței; ca mijloc de presiune atunci când se așteaptă neajunsuri – principiul fricii. Motivația internă Aceasta este o înțelegere a sensului, convingere. Apare dacă ideea, scopurile și obiectivele, precum și activitatea în sine sunt percepute ca demne și adecvate. În acest caz, se creează o stare specifică care determină direcția acțiunilor, iar comportamentul va deveni rezultatul unei atitudini interne corespunzătoare, iar acest lucru este valabil nu numai pentru persoană, ci și pentru organizație.

Formarea unui comportament conștient bazat pe factori de motivație internă și externă.În stadiul inițial, motivația externă ar trebui să servească drept suport pentru crearea unui sistem de lucru eficient. De asemenea, poate fi considerat un stimulent suplimentar de sprijin în perioada de consolidare. Cu toate acestea, motivația pe termen lung și schimbările eficiente în comportamentul angajaților sunt realizate doar dacă se creează motivație internă.

Ele se bazează pe studiul nevoilor umane, care sunt considerate drept principalele motive pentru desfășurarea și, prin urmare, activități. „Theory of the Hierarchy of Needs” de A. Maslow, „ERG Concept” de K. Alderfer, „Theory of Acquired Needs” de D. Mak. Clelland, „Model cu doi factori” de F. Herzberg. Bazat pe luarea în considerare a motivației ca proces. Această abordare ține cont de distribuția eforturilor lucrătorilor și de alegerea unui anumit tip de comportament pentru atingerea unor obiective specifice. „Teoria așteptărilor” de W. Vroom, „Teoria justiției” de S. Adams, Teoria Porter-Lawler.

Teoria ierarhiei nevoilor lui Abraham Maslow scurtă biografie Abraham Maslow s-a născut în Brooklyn, New York, în 1908. A studiat psihologia la Universitatea din Wisconsin. A primit o diplomă de licență în 1930, un master în arte în 1931 și un doctorat în 1934. La mijlocul anilor treizeci, a început să lucreze la ceea ce a devenit principala lucrare a vieții sale, cartea Motivație și personalitate. Personalitate", publicat în 1954. În 1943, a publicat două lucrări: „A Preface to Motivation Theory” și „A Theory of Human Motivation”, unde a formulat o teorie pozitivă a motivației, pe care a definit-o drept „dinamică generalizată”. Între 1947 și 1949, Maslow și-a părăsit cariera academică și a înființat Maslow Cooperage Corporation, hotărând să propria afacere. Totuși, și-a menținut legăturile academice și a continuat să publice articole în periodice științifice în această perioadă. Revenind în mediul academic, a devenit mai întâi profesor asociat și apoi profesor titular și șef de departament la Universitatea Brandeis din Massachusetts.

Abraham Maslow este recunoscut pe scară largă drept fondatorul teoriei umaniste a personalității. Teoria sa de autoactualizare a personalității, bazată pe studiul oamenilor sănătoși și maturi, arată clar principalele teme și prevederi caracteristice tendinței umaniste în psihologie. Din punctul de vedere al psihologiei umaniste, însăși esența unei persoane o mișcă în mod constant în direcția creșterii personale, a creativității și a autosuficienței, cu excepția cazului în care circumstanțe extrem de puternice de mediu împiedică acest lucru. Susținătorii psihologiei umaniste susțin, de asemenea, că oamenii sunt creaturi extrem de conștiente și inteligente, fără nevoi și conflicte inconștiente dominante. În general, psihologii umaniști văd oamenii ca creatori activi propria viata având libertatea de a alege și de a dezvolta un stil de viață care este limitat doar de influențe fizice sau sociale. „Viața este un proces de alegere constantă. În fiecare moment o persoană are de ales: fie să se retragă, fie să avanseze către obiectiv. Fie o mișcare către o frică și mai mare, temeri, protecție, fie o alegere a scopului și creșterea forțelor spirituale. A alege dezvoltarea în loc de frică de zece ori pe zi înseamnă de zece ori să te îndrepti către auto-realizare.” A. Maslow „Dacă intenționați să deveniți o persoană mai puțin semnificativă decât vă permit abilitățile, vă avertizez că veți fi o persoană profund nefericită.” A. Maslow

Creat în 1943. Teoria ierarhiei nevoilor se bazează pe un tipar: atunci când o nevoie de un nivel este satisfăcută, apare o nevoie secundară de nivelul următor, superior. nevoi Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută. O nevoie satisfăcută încetează să mai motiveze. Concluzia este evidentă - doar nevoile primare nesatisfăcute acţionează ca motivatori. Cu toate acestea, Maslow face o excepție de la această regulă atunci când ia în considerare autoactualizarea. La acest nivel, emoțiile pozitive cauzate de satisfacție cresc dorința de auto-realizare în continuare. Satisfacerea deplină a nevoilor de autoactualizare este rareori, dacă este vreodată, atinsă. Principala critică la adresa teoriei lui Maslow este că nu a reușit să ia în considerare diferențele individuale ale oamenilor. Nici conceptul celor mai importante nevoi nu a primit o confirmare deplină. Satisfacerea oricărei nevoi nu conduce automat la implicarea nevoilor de nivelul următor ca factor de motivare a activității umane.

Clayton Alderfer „Theory of Existence, Relatedness and Growth” (Conceptul ERG) Creat în 1972. La fel ca A. Maslow, Clayton Alderfer în teoria sa (ERG - existență, relație, creștere) a pornit de la faptul că nevoile umane pot fi grupate în grupuri separate. Cu toate acestea, spre deosebire de teoria lui A. Maslow a ierarhiei nevoilor, el credea că există trei grupuri de nevoi. Aceste trei grupuri de nevoi, precum și în teoria lui Maslow, sunt situate Teoria Ierarhiei Teoria ERG (Alderfer) ierarhic, dar diferența este că mișcarea nevoilor (Maslow) merge în ambele direcții, iar autoactualizarea nu se realizează secvenţial de jos. sus, ca în Creștere ) Respect, recunoaștere a lui Maslow. Totodată, Alderfer Implication, apartenenta, consideră că în cazul nevoilor sociale, legătura (Legătura) nemulțumirii cu nevoile nivelului superior crește Securitatea Existența (Existența) gradul de acțiune al nevoii Nevoile fiziologice ale nivel inferior, care În conformitate cu teoria lui Alderfer, ierarhia comută atenția unei persoane asupra nevoilor reflectă ascendent de la acest nivel mai specific. are nevoie de altele mai puțin specifice. atunci când o nevoie nu este satisfăcută, are loc o schimbare.El credea că la o nevoie mai specifică. Și acest proces determină prezența mișcării inverse de sus în jos. Alderfer numește procesul de creștere a nivelurilor nevoilor procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de deplasare în jos procesul de frustrare, adică înfrângerea în dorința de a satisface nevoia.

David Mack. Clelland „Theory of Acquired Needs” Scurtă biografie a lui David Clarence Mack. Clelland s-a născut pe 20 mai 1917, în Mt. Vernon, New York. La sfârșitul liceu A intrat în McMurray College din Jacksonville, Illinois, unde a început să studieze limbi străine, în primul rând germana. Aceste activități nu au stârnit entuziasm la tânăr. Din întâmplare, la sfatul unuia dintre profesorii săi, s-a orientat spre lectura literaturii psihologice și a devenit atât de interesat de acest subiect, încât a decis să-și continue educația în această direcție. A intrat la Universitatea Wesleyan și a absolvit cu succes în 1938 o diplomă de licență în psihologie. Și-a obținut diploma de master un an mai târziu la Universitatea din Missouri, iar doctoratul în 1941 la Yale. În 1942 Mak. Clelland s-a mutat în Connecticut și a devenit profesor la Universitatea Wesleyan. Patru ani mai târziu devine decan al departamentului de psihologie de la Universitatea Wesleyan. În 1952-1953, D. McClelland a fost șeful programului Fundației G. Ford. În 1963, și-a fondat propria companie, care a fost transformată ulterior în Mc. Ber&Company (această corporație este în prezent angajată în consultanța și formarea managerilor de resurse umane). Din 1949 până în 1987, D. McClelland a fost profesor și decan al Facultății de Relații Sociale de la Universitatea Harvard, iar în 1987 s-a mutat să lucreze la Universitatea din Boston.

Principalele lucrări ale lui Dzvid McClelland: - „Societatea realizărilor” - „Omul care bea: alcool și motivație umană” - „Motivația umană” Pentru mai mult de jumătate de secol de activitate științifică, omul de știință a acordat atenție unei game largi de probleme, dar în istoria științei a rămas în primul rând ca un strălucit cercetător al motivației, în special - motivația de realizare. Acest concept în sine este asociat în principal cu cercetările sale. McClelland nu și-a limitat raționamentul la sfera psihologiei științifice. În 1961, a fost publicată cartea sa „The Society of Achievement”, în care a prezentat o ipoteză interesantă: motivația de realizare este cea mai importantă garanție a prosperității economice. După evaluarea gradului de exprimare a motivului corespunzător în societate, este posibil să se prezică cu destulă certitudine tendința de creștere economică. În 1973, McClelland a scris un articol în revista American Psychologist în care a subliniat valoarea predictivă scăzută a testării IQ și a cerut să se acorde mai multă atenție laturii motivaționale a oricărei activități. Ulterior, aceste judecăți ale sale au fost citate de o mie de ori, uneori fiind chiar aduse la absurd: „Abilitățile nu sunt nimic, motivația este totul!” Autorul însuși nu a fost deloc atât de categoric. Ideile lui McClelland au revoluționat practicile de selecție în multe industrii, în primul rând selecția profesională. Pe baza ideilor lui McClelland, cel mai rațional lucru este să selectezi oamenii pentru activitatea adecvată pe baza motivației și a caracteristicilor lor personale, deoarece, dacă este necesar, nu este atât de dificil să le înveți abilitățile necesare. De-a lungul anilor de activitate științifică, McClelland a fost distins cu numeroase premii onorifice (în cartea de referință biografică americană Psychology, în care apare printre 500 de psihologi remarcabili din toate timpurile, lista ocupă o jumătate de pagină), inclusiv prestigiosul American Psychological Premiul Asociației pentru contribuții distinse în știință.”

Creat în 1962. Fără a nega semnificația teoriilor anterioare și concluziile acestora despre importanța nevoilor biologice și a altor nevoi „de bază” în motivarea comportamentului angajaților, Mak. Clelland a încercat să identifice cele mai importante dintre „nevoile secundare”, care sunt actualizate în condiția unei securități materiale suficiente. El susține că orice organizație oferă angajaților oportunități de a îndeplini trei nevoi de nivel superior: putere, succes și apartenență. Pe baza acestora, apare o a patra nevoie, și anume nevoia de a evita necazurile, adică obstacolele sau opoziția în implementarea celor trei nevoi menționate, de exemplu, situații care nu permit succesul, care pot priva o persoană de putere sau de recunoașterea grupului. . Toți angajații experimentează un anumit nivel de nevoie de succes, putere și apartenență. Cu toate acestea, la oameni diferiți aceste nevoi sunt exprimate diferit sau există în anumite combinații. Modul în care sunt combinate depinde, pe lângă calitățile naturale, de experienta personala, situații și cultura umană. Nevoia de succes (conform clasificării lui Maslow, se încadrează între nevoile de stimă și autorealizare) nu este exprimată în mod egal între diferiți lucrători. O persoană orientată spre succes dorește de obicei autonomie și este dispusă să își asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Se străduiește să primească în mod regulat informații despre „reperele pe care le-a parcurs”, vrea să cunoască rezultatele specifice ale muncii sale, este mai organizat și are capacitatea de a anticipa și planifica acțiunile sale. Astfel de oameni se străduiesc să stabilească obiective realizabile în mod realist și să evite riscurile nerezonabile. Ei primesc satisfacție nu atât din recompensa pentru munca depusă, cât din procesul de muncă în sine, mai ales din finalizarea cu succes a acesteia. Nevoia de succes este supusă dezvoltării, care poate fi folosită pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Oamenii orientați spre succes au mai multe șanse să o obțină decât alții. În procesul de motivare a angajaților, managerii trebuie să țină cont de caracteristicile persoanelor cu o nevoie pronunțată de succes, dându-le sarcini adecvate.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni, de a le controla comportamentul, precum și în dorința de a fi responsabil pentru ceilalți. Această nevoie se exprimă în dorința de poziție de conducere. Are un impact pozitiv asupra eficienței conducerii. De aceea este recomandabil să selectați oameni cu o nevoie pronunțată de putere pentru funcții de conducere. Astfel de oameni au un autocontrol ridicat. Sunt mai dedicați organizației lor, sunt pasionați de munca lor și lucrează fără să țină cont de timp. Nevoia de apartenență are o mare influență asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. Se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații amicale cu alte persoane. Angajații cu o nevoie puternică de apartenență se descurcă bine în primul rând în sarcini care necesită niveluri ridicate de interacțiune socială și relații interpersonale bune. Pe baza cercetărilor sale, Mak. Clelland a identificat trei tipuri de manageri: 1) manageri instituționali cu un nivel ridicat de autocontrol. Se caracterizează printr-o nevoie mai mare de putere decât de apartenență la grup; 2) managerii a căror nevoie de putere prevalează asupra nevoii de apartenență, dar în general oamenii de acest tip sunt mai deschiși și activi social decât managerii instituționali; 3) managerii a căror nevoie de apartenență primează asupra nevoii de putere; sunt, de asemenea, deschiși și activi social. Conform constatărilor lui Mak. Clelland, primele două tipuri de manageri își gestionează departamentele mai eficient, în principal datorită nevoii lor de putere. Cu toate acestea, o organizație poate beneficia de o combinație a tuturor celor trei tipuri de manageri. Pentru a îmbunătăți motivația managerilor, este recomandabil să folosiți pe scară largă metode competitive de atingere a obiectivelor și de recunoaștere a persoanelor care ating cea mai mare eficienta la locul de muncă. Liderii ar trebui, de asemenea, să stabilească obiective provocatoare, dar realiste pentru ei înșiși și subordonații lor. Principalul avantaj al teoriei lui Mak. Clelland este că a reușit să țină cont de diferențele individuale ale oamenilor. Folosirea sa este însă indicată numai în condiții de securitate materială suficientă, într-o societate dezvoltată economic în care nivelul cerut satisfacerea nevoilor primare.

Frederick Herzberg „Teoria motivației în doi factori” Biografia autorului Frederick Irwin Hertzberg s-a născut pe 17 aprilie 1923 în Lynn, Massachusetts. A urmat cursurile City College din New York, unde a studiat istoria și psihologia. Când Herzberg era în ultimul an, a avut serioase dificultăți financiare și a decis să se alăture armatei americane. În timpul serviciului său, a fost repartizat în lagărul de concentrare Dachau nou eliberat, iar ceea ce a văzut acolo a influențat restul carierei sale academice. La sfârșitul războiului, Herzberg și-a finalizat studiile la New York și, ulterior, la Universitatea din Pittsburgh, și-a primit diplomele de master și doctorat. O parte din studiile sale de doctorat a fost un studiu comun cu John Flanagan metode cantitative. Flanagan a dezvoltat o metodă în timpul anilor de război (pe care a numit-o „metoda crizei” sau „metoda incidentului”) pentru selectarea persoanelor cu caracteristicile cerute personalului de zbor al Forțelor Aeriene ca piloți, tunari și manageri de bombe. Herzberg a fost extrem de impresionat de concentrarea lui Flanagan asupra „incidentelor reale care s-au întâmplat subiecților” mai degrabă decât asupra unor date abstracte din analiza statistică. După cum scrie Herzberg, abordarea lui Flanagan conținea „ceva extrem de important”. Mai târziu a petrecut un an la Centrul de îngrijire a sănătății din Pittsburgh, unde au fost instruiți studenții absolvenți, și a scris acolo o lucrare intitulată „Sănătatea mintală nu este opusul bolii mintale”. La mijlocul anilor 50. Herzberg a devenit lider muncă de cercetare la Psychological Service of Pittsburgh, o companie nonprofit de consiliere psihologică. Aici a realizat o serie de sondaje menite să identifice atitudinile muncitorilor în muncă, atitudinea acestora față de muncă, pentru a dezvolta ulterior anumite principii ale moralității muncii.

Frederick Herzberg a fost extrem de interesat de informațiile contradictorii pe care le-a primit în timpul sondajelor angajaților. Cu sprijinul financiar al Fundației Buhl și al industriașilor locali, Herzberg a încercat să „creeze o clasificare unificată a zonelor problematice în problema atitudinilor muncitorilor pe baza materialului a două mii de articole, adică practic tot ce a fost publicat pe această problemă între 1900. și 1955.” Continuând să studieze literatura de specialitate, Herzberg a ajuns la concluzia că anumiți factori ai atitudinii unui individ în muncă pot fi clasificați drept „satisfăcători”, în timp ce alți factori, nu neapărat contrariul, pot fi numiți „satisfăcători”. Acest lucru a fost în concordanță cu abordarea pe care a luat-o când a scris Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness. De acolo a fost preluată ipoteza care stă la baza cercetării publicate în 1959 sub titlul „Motivația pentru muncă”. Această cercetare a condus la crearea unei teorii pe care Herzberg a numit-o „motivațional-igienă” și care a devenit baza pentru publicațiile ulterioare. În 1966, a publicat Work and the Nature of Man, care a examinat primele zece etape ale cercetării originale. În 1968, articolul său „Încă o dată: cum vă motivați angajații?” ” („Cum îți motivezi angajații?”) a apărut în paginile Harvard Business Review și a devenit cea mai populară publicație a acesteia, vânzându-se în peste un milion de exemplare. Teoria motivațional-igienică, împreună cu ideile de îmbogățire a locurilor de muncă, i-au creat faima lui Hernzberg ca om de știință (a devenit profesor emerit în departamentul de management al Universității din Utah) și i-au permis să devină consultant la astfel de marile corporații, precum AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum și Shell. Obiceiul lui Herzberg de a călători prin lume și utilizarea filmelor l-au transformat probabil în primul „guru” internațional în domeniul managementului. Frederick Herzberg a desfășurat consultări și seminarii în peste treizeci de țări, în 275 de industrie, guvernamentale și organizatii sociale, în 175 de societăți profesionale și în 100 de universități.

Creată în 1959, teoria lui Herzberg a fost derivată dintr-un studiu care a implicat două sute de ingineri și contabili. Tuturor li s-au pus două întrebări: „Poți să descrii în detaliu o perioadă în care te simți excepțional de bine la serviciu? ” și „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de rău la serviciu? ". În urma studiului, au fost identificate două grupuri de factori care nu influențează în mod egal motivația în muncă. Herzberg a numit primul grup de factori factori de igienă (factori igienici), al doilea - factori motivatori. Termenul „igienă” este folosit aici în sensul său medical - igiena ca avertisment, prevenirea bolii și nu ca tratament. Factorii de igienă în sine nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumire față de muncă. Factorii de igienă includ: relațiile cu colegii, superiorii și subordonații; programul și programul de lucru; salariu; metoda de control; politica de administrare; calitatea conducerii; condiţiile fizice muncă; siguranța și stabilitatea locului de muncă. Al doilea grup de factori este format din factorii de motivare, care determină în mod direct satisfacția în muncă, un nivel ridicat de motivație și realizări în muncă. Acţionează ca stimuli pentru o muncă eficientă. Motivatorii includ: atingerea obiectivelor, recunoașterea, conținutul interesant al muncii, independența (domeniul propriu de lucru) și responsabilitate, creștere profesională și oficială, oportunități de auto-realizare personală. Rezumând rezultatele cercetărilor sale, Herzberg a tras o serie de concluzii: 1) Lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumire față de muncă. 2) Prezența motivatorilor nu poate compensa decât parțial și incomplet lipsa factorilor de igienă. 3) În condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are efect motivațional. 4) Impactul motivațional maxim pozitiv se realizează cu ajutorul motivatorilor în prezența factorilor de igienă.

Semnificația teoriei lui F. Herzberg Modelul lui Herzberg diferă de multe teorii motivaționale prin faptul că neagă alternativa simplă în impactul diferiților factori motivaționali asupra satisfacției în muncă. Graficul lui Herzberg Principala concluzie practică din teoria lui Herzberg este că managerii trebuie să adopte o abordare diferențiată și foarte atentă a utilizării diferitelor stimulente și, atunci când au nevoie nivel inferior suficient de multumit, nu va bazati pe factorii de igiena ca fiind principalii. Dimpotrivă, ei nu ar trebui să piardă timp și bani folosind motivatori până când nevoile de igienă ale angajaților nu sunt îndeplinite.

În ciuda pasului semnificativ înainte în dezvoltarea teoriei motivației pe care conceptele de fond l-au făcut în această direcție, acestea nu sunt lipsite de anumite neajunsuri, care includ: 1. Ignorarea trăsăturilor situaționale ale alegerii motivaționale, reducerea întregii varietăți a forțelor motivaționale umane. la un set limitat de nevoi. 2. Subestimarea individualității activitate umana. Conceptele de motivație bazate pe conținut încearcă să constrângă comportamentul uman la o ierarhie rigidă sau la un set de valori interne. 3. Incapacitatea de a stabili o corelație clară între diversele nevoi umane din cauza lipsei unei teorii universale a activității umane. Aceste neajunsuri, care au inclus inevitabil toate teoriile de fond ale motivației, au fost încercate să fie depășite de alți cercetători din acest domeniu, care au dezvoltat alte modele motivaționale, numite procedurale.

Procesul motivațional Motivația este un proces complex, al cărui curs depinde de multe motive. O diagramă simplificată a procesului motivațional poate fi împărțită în șase etape: ETAPA 1. Apariția unei nevoi. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social. ETAPA 2. Găsirea modalităților de a oferi o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată. ETAPA 3. Determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. O persoană înregistrează ce și prin ce mijloace trebuie să facă, ce să realizeze, ce să primească pentru a elimina nevoia. ETAPA 4. Implementarea actiunii. O persoană depune eforturi pentru a efectua acțiuni care deschid posibilitatea de a obține ceea ce are nevoie pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de muncă influențează motivația, obiectivele pot fi ajustate în această etapă. ETAPA 5. Primirea unei recompense pentru implementarea unei acțiuni. După ce a făcut munca necesara, o persoană primește ceva pe care îl poate folosi pentru a elimina o nevoie, sau ceva pe care îl poate schimba cu ceea ce își dorește. Aici se dezvăluie în ce măsură implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, motivația pentru acțiune se schimbă. ETAPA 6. Eliminarea nevoii. O persoană fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Victor Vroom „Teoria așteptărilor” Scurtă biografie Victor Vroom este un cercetător canadian contemporan al comportamentului organizațional, psiholog, profesor și consultant în domeniul științelor managementului. Născut la 9 august 1932 la Montreal (Canada). A primit diploma de licență de la Universitatea McGill (1953). Master la Universitatea McGill (1955), Doctor la Universitatea din Michigan (1958). Instructor la Departamentul de Psihologie de la Universitatea din Michigan din 1958 până în 1959. Câștigător al Concursului de teză de doctorat al Fundației Ford (1958). Lector principal la Departamentul de Psihologie de la Universitatea din Pennsylvania (1960 -1963). A primit o bursă Ford Foundation în 1961. Profesor asistent la Școala Absolventă de Management Industrial la Institutul de Tehnologie Carnegie (1963 -1966). Profesor de psihologie și management industrial la Universitatea Carnegie Melon (1966 -1972). Câștigător al Concursului de cercetare al Fundației McKinsey (1967). Câștigător al bursei Fulbright. Beneficiar al premiului James McKean Cattell de la Asociația Americană de Psihologie (1970) și al premiului pentru realizare în predare de la Yale Alumni Association (1994). Profesor de Științe Administrative și Psihologie la Universitatea Yale (1972 -1973). Profesor de Organizare și Management (din 1973), Profesor de Psihologie la Universitatea Yale (din 1973). Președinte al Societății de Psihologie Industrială și Organizațională (1980 -1981). În 1964 a apărut lucrare fundamentală„Munca și motivația”, iar în 1965 cartea „Motivația în management”, care a jucat un rol extrem de important în dezvoltarea teoriei și practicii managementului modern.

Creat în 1964. Teoria aşteptărilor se bazează pe faptul că prezenţa unei nevoi active nu este singura condiţie necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament ales va duce de fapt la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește. Așteptările pot fi considerate ca evaluarea unei anumite persoane asupra probabilității unui anumit eveniment. Majoritatea oamenilor se așteaptă, de exemplu, ca absolvirea unei facultăți să le obțină un loc de muncă mai bun și că, dacă muncesc din greu, pot fi promovați. Atunci când se analizează motivația pentru muncă, teoria motivației subliniază importanța a trei relații: Relația forță de muncă-rezultat este relația așteptată între efortul depus și rezultatele obținute. Dacă nu există o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi. Pot exista o serie de motive pentru aceasta: din cauza stimei de sine incorecte, din cauza unei pregătiri slabe sau a unei pregătiri incorecte sau din cauza faptului că angajatului nu i s-au acordat suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcina atribuită. Relația „rezultate-recompensă” este așteptarea unei anumite recompense sau stimulente ca răspuns la nivelul rezultatelor obținute. Dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și recompensa dorită, motivația se va slăbi. În mod similar, dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi scăzută. Al treilea factor este valența (valoarea stimulentului sau recompensei). Valenta reflecta valoarea pe care o persoana o atribuie unei anumite recompense. Deoarece diferiți oameni au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită ca răspuns la performanță poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. De exemplu, un contabil poate primi o creștere de salariu pentru eforturile sale, în timp ce conta pe funcția de contabil șef. Dacă valoarea recompensei primite este scăzută, atunci motivația de a munci va slăbi.

Teoria așteptării Formula de motivație Teoria așteptării de la Vroom oferă câteva sfaturi pentru îmbunătățirea acțiunilor managerilor

Stacy Adams „Teoria echității” Creată în 1963. Psihologul american John Stacy Adams a studiat principiile remunerației pentru muncă. Pe baza cercetărilor de la General Electric, el a formulat o „teorie a justiției”. În teoria ei, Stacey Adams ia în considerare motivația unui angajat din punctul de vedere al evaluării sale asupra situației și ideea pe care o dezvoltă în acest sens despre corectitudinea relației dintre el și organizație. În același timp, se compară cu alți oameni, comparând contribuția sa cu contribuția lor, recompensa lui pentru muncă cu recompensa lor. În acest caz, există trei opțiuni posibile pentru evaluarea finală a unor astfel de comparații: plată insuficientă, plată echitabilă, plată în exces. Teoria lui Adams sugerează că angajații se străduiesc să stabilească relații corecte cu ceilalți și încearcă să schimbe acele relații pe care le percep ca fiind nedrepte. Oamenii își pot restabili sentimentul de corectitudine fie schimbând nivelul de efort pe care îl depun, fie încercând să schimbe nivelul de recompensă pe care o primesc. Astfel, acei angajați care simt că sunt subplătiți în comparație cu alții pot fie să muncească mai puțin, fie să caute compensații mai mari. Acei angajați care cred că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească. Cu toate acestea, cercetările arată că, de obicei, atunci când oamenii simt că sunt subplătiți, muncesc mai puțin. Dacă cred că sunt plătiți în plus, este mai puțin probabil să-și schimbe comportamentul și activitățile.

Concluzia principală a teoriei echității este că până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, vor reduce intensitatea muncii. Dacă diferența de remunerare se datorează diferențelor de performanță, atunci este necesar să le explicăm angajaților care sunt plătiți mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită. Diagrama teoriei justiției lui Adams

Creat în 1968. Cercetătorii americani, psihologii Lyman Porter și Edward Lawler, au dezvoltat o teorie procedurală cuprinzătoare a motivației, care conține elemente de teoria așteptării și teoria echității. Există cinci variabile în acest model: efort, percepție, rezultate obținute, recompensă și satisfacție. În același timp, rezultatele obținute depind de eforturile depuse, abilitățile și caracterul persoanei, precum și de conștientizarea acesteia asupra rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului exercitat va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă foarte specific. În teoria lui Porter. Lawler stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Rezultatele obținute de un angajat depind în primul rând de trei variabile: efortul depus (3), abilitățile și caracterul persoanei (4) și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul muncii (5). Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei (1) și de măsura în care persoana crede în existența unei legături puternice între cheltuiala efortului și posibila recompensă (2). Obținerea rezultatelor cerute (b) poate implica recompense interne (7), cum ar fi un sentiment de satisfacție față de munca depusă, încredere în propria competență și stima de sine, precum și recompense externe (8) - laude din partea managerului, bonus , promovare. Linia întreruptă dintre performanță (6) și recompense externe (8) înseamnă că poate exista o legătură între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Aceste recompense reflectă oportunitățile determinate de manager pentru un anumit angajat și pentru organizație în ansamblu. Linia întreruptă dintre performanță (6) și recompensele percepute ca corecte (9) arată că oamenii au propriile păreri despre recompensele pe care le primesc. Satisfacția (10) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (9). Satisfacția este o măsură a valorii reale a unei recompense (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare. Una dintre cele mai importante concluzii ale teoriei lui L. Porter - E. Lawler este că munca productivă duce la satisfacția angajaților. Acest lucru este în contrast direct cu opinia majorității managerilor și a teoriilor timpurii ale relațiilor umane, care credeau că satisfacția duce la o performanță mai bună la locul de muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai mulțumiți au rezultate mai bune. Validitatea punctului de vedere al lui L. Porter și E. Lawler că performanța ridicată este cauza satisfacției complete, și nu o consecință a acesteia, este confirmată de cercetări.

S-a stabilit că doar în anumite condiţii o creştere a salariilor stimulează o creştere a productivităţii muncii. Primul este că oamenii ar trebui să acorde o mare importanță salariilor. Al doilea este că oamenii trebuie să creadă că există o legătură clară între salariileși productivitatea și că o creștere a productivității muncii va duce în mod necesar la o creștere a salariilor. Evident, este de dorit ca personalul să aibă o legătură între salarii și rezultatele obținute în muncă. Totuși, studiile au arătat că managerii evaluează adesea efortul depus de un angajat pe baza experienței sale și a timpului petrecut la locul de muncă, și deloc pe rezultatele obținute. Pentru a stabili o legătură între salarii și rezultatele obținute în muncă, E. Lawler a propus împărțirea salariului angajatului în trei părți. O parte din ea este plătită pentru finalizare responsabilitatile locului de munca, iar toți cei care îndeplinesc sarcini similare în organizație ar trebui să primească aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte este determinată de durata serviciului și de factorii costului vieții. Toți angajații companiei primesc această parte din salariu, dar cuantumul acesteia este reglementat automat. Mărimea celei de-a treia părți din salariu variază pentru fiecare angajat și depinde de rezultatele obținute de acesta în perioada anterioară. Pentru un angajat rău ar trebui să fie minim, pentru unul bun ar trebui să fie maxim: aproximativ la fel ca primele două părți combinate. Mărimea celei de-a treia părți din salariu poate varia în funcție de rezultatele obținute de angajat în perioada anterioară. Salariul (primele două părți) poate crește numai în legătură cu o modificare a scalei de responsabilitate atribuită angajatului, vechimea în muncă și o creștere a costului vieții. Partea din salariu de fapt meritată și câștigată de o persoană (a treia) se poate schimba destul de brusc. Prin urmare, dacă productivitatea unui angajat scade, atunci și salariile scad din cauza scăderii părții sale variabile. Astfel, productivitatea muncii implică modificări ale salariilor.

Modelul Porter-Lawler are câteva dezavantaje semnificative: În primul rând, nu include un factor atât de obiectiv precum condițiile de muncă. Herzberg a subliniat, de asemenea, importanța acestui factor în procesul de formare a motivației. În al doilea rând, modelului îi lipsește un factor fundamental - nevoile. La urma urmei, fără existența nevoilor existente, o persoană nu va intra în relații de muncă. În acest sens, se poate observa că modelul nu conține condiții de intrare și ieșire din relaţiile de muncă si se presupune ca angajatul a intrat deja in ele. Modelul comportamentului muncii angajaților

Să explicăm câteva elemente și conexiuni ale acestui model. Variabilele de intrare sunt evidențiate în verde - acestea sunt nevoi, stimulente, evaluări, așteptări și previziuni. Ar trebui să acordați atenție un fel deosebit conexiuni Stimul-Motive și Nevoi-Motive. În absența oricăreia dintre ele, motivele de muncă și, prin urmare, motivația, nu se formează. Factorii independenți din model sunt evidențiați cu un fundal auriu: Condiții de muncă, Abilități și Caracter. Acești factori, împreună cu Estimările, Așteptările și Prognozele, influențează puterea motivației, care determină, la rândul său, nivelul de efort așteptat de angajat. Eforturile reale depind de abilități, calificări și trăsături de caracter. Nivelul efortului efectiv și, prin urmare, rezultatele muncii sunt de interes pentru organele de conducere. De asemenea, ar trebui să acordați atenție prezenței unor elemente precum stimulente și recompense - concepte care sunt foarte apropiate ca semnificație. Dar când luăm în considerare acest model în timp, sensul acestor concepte devine diferit. În acest caz, elementele recompenselor interne și externe sunt doar faptul primirii lor, prin urmare rolul lor stimulator nu este vizibil aici.

Un sistem slab structurat de lucru cu personalul și, în special, un sistem de motivare a angajaților, strică adesea foarte mult întregul sistem de lucru al companiei. Într-adevăr, ca urmare a atenției insuficiente acordate problemei satisfacției angajaților, aceștia rămân nemulțumiți de locul de muncă și de munca lor. Acest lucru duce la munca de proastă calitate a oamenilor nemulțumiți care pur și simplu nu vor să dea tot ce au mai bun. Și acolo unde există o singură persoană nemulțumită, există adesea o întreagă echipă nemulțumită. După cum știți, un angajat nemulțumit poate câștiga alături de el pe toți colegii săi care se vor „răzvrăti” împotriva superiorilor lor. Și acest lucru va duce fie la o stupoare în muncă, fie la disponibilizări în masă. Liderii sensibili nu ar trebui să permită niciuna dintre acestea să se întâmple.

Scopul motivației este creșterea eficienței companiei. Un program eficient de motivare este atât un obiectiv al companiei, a cărui realizare va permite fiecărui angajat să-și realizeze pe deplin potențialul, cât și un mijloc pentru atingerea altor obiective ale companiei. 10 principii pe care ar trebui să se bazeze sistem eficient motivația în companie: 1. investiții și profituri; 2. transparența sistemului; 3. consecvență și consecvență, semnificație pentru angajați; 4. dependența veniturilor de importanța salariatului și a contribuției sale de muncă; 5. legătura strânsă a sistemului de remunerare cu rezultatele; 6. excluderea egalizării; 7. promovarea scopurilor organizaţiei; 8. conditii suplimentare pentru angajații remarcabili; 9. realism; 10. ajustări obligatorii. Pentru fiecare organizație, procesul de creație și modelul de motivare în sine sunt foarte individuale. Din păcate, nu există un model universal valabil în toate intervalele de timp pentru toate firmele.

Motivația este procesul de încurajare a unei persoane să acționeze pentru a-și atinge obiectivele.

Întrucât niciun proces economic nu poate decurge fără participarea personalului motivat să le implementeze, vom analiza mai detaliat acest aspect.

În managementul personalului, motivația este considerată ca fiind procesele de activare a motivațiilor angajaților (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient. În acest sens, termenii „motivație” sunt folosiți și ca sinonimi "stimulare"Și „motivație”.

Abordările teoretice ale motivației se bazează pe idei formulate de știința psihologică, care studiază cauzele și mecanismele comportamentului uman intenționat.

Din aceste poziții, motivația este definită ca forța motrice a comportamentului uman, care se bazează pe interconectarea nevoilor, motivelor și scopurilor umane.

Astfel, motivația muncii este dorința angajatului de a-și satisface nevoile (obține anumite beneficii) prin muncă.

Conceptul de motiv de muncă include: nevoie, pe care angajatul dorește să le satisfacă; bun, capabil să satisfacă această nevoie; actiune de munca, necesare pentru a obține beneficiul; Preț - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii actiunilor de munca.

Caracteristicile generale ale procesului de motivare pot fi prezentate prin definirea conceptelor folosite pentru a-l explica: nevoi, motive, scopuri, stimulente - și arătând relația dintre acestea (Fig. 2.5).

: Motive umane: .

Orez. 2.5. Relația dintre conceptele de motivație

Are nevoie - nevoia de ceva necesar obiectiv pentru a menține funcțiile vitale și dezvoltarea organismului, personalității și grupului social. Nevoile sunt sursa activității umane, motivul acțiunilor sale intenționate.

Există nevoi biologice și sociale.

Nevoile biologice- nevoi de hrană, apă, aer, procreare, locuință etc., necesare menținerii organismului într-o stare vitală normală.

Nevoile sociale- nevoia de a aparține unui clan, naționalitate, grup social, exprimă-te, construiește-ți cariera, fii recunoscut etc.

Nevoile sunt în dezvoltare dinamică și tind să crească atât pentru individ, cât și pentru societate în ansamblu.

Stimulente - o motivație pentru acțiune sau un motiv pentru comportamentul unei persoane. Se crede larg că stimulentul este recompensă. Acest lucru nu este în întregime corect, deoarece cuvântul provine din latinescul stimul - literalmente: un băț ascuțit care a fost folosit pentru a conduce animalele și are exact sensul opus - constrângere. Există patru forme principale de stimulente:

• 1. Constrângere. Folosit pe scară largă în organizații metode administrative constrângere: mustrare, mustrare, trecere în altă funcție, concediere etc.
• 2. Stimulent material. Acestea sunt stimulente materiale: salarii și tarife, remunerații pentru rezultate, prime, compensații, bonuri, împrumuturi preferențiale, împrumuturi pentru construcția de locuințe etc.
• 3. Încurajarea morală. Stimulente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și morale ale unei persoane: recunoștință, certificate de onoare și titluri, comisii de onoare, diplome academice, publicații în presă, premii guvernamentale etc.
• 4. Autoafirmare. Forțele motrice interne ale unei persoane care o încurajează să își atingă obiectivele fără încurajări externe directe. Acesta este cel mai puternic stimulent, dar se manifestă doar în cei mai dezvoltați membri ai societății. De exemplu, redactarea unei dizertații, publicarea unei cărți, crearea unei invenții originale, realizarea unui film, obținerea unei a doua studii etc.

Motive - Aceasta este motivația unei persoane de a lua măsuri menite să atingă un scop (rezultat) necesar.

Goluri- acesta este un obiect dorit sau starea lui pe care o persoană se străduiește să o posede.

Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este individuală și se poate modifica sub influența motivelor și părere cu activitatea umană. Evaluarea probabilității de atingere a obiectivelor este de mare importanță pentru formarea motivelor de muncă.

Orice activitate este asociată cu anumite costuri și are un preț. Astfel, activitatea de muncă este determinată de cheltuirea forței fizice și morale. Intensitatea mare a muncii poate descuraja lucrătorii dacă nu există condiții suficiente pentru restabilirea capacității de muncă. Organizarea defectuoasă a muncii, condițiile sanitare și igienice nefavorabile în producție și serviciile sociale subdezvoltate determină în unele cazuri o strategie de comportament al muncii în care angajatul preferă să muncească mai puțin, dar și să primească mai puțin, întrucât prețul muncii intensive este inacceptabil pentru el.

Totuși, o altă situație este posibilă și atunci când un angajat, pentru a-și menține un anumit nivel de bunăstare, este gata să plătească cu sănătatea pentru a primi beneficii suplimentare: bonusuri și beneficii legate de condițiile de muncă, salariu sporit pentru muncă peste program etc. Mai mult decât atât, societatea, prin stabilirea unor astfel de beneficii, sancționează o astfel de situație.

Puterea motivului determinat de gradul de relevanţă a unei anumite nevoi pentru angajat. Cu cât este mai urgentă necesitatea unui anumit bun, cu atât mai puternică este dorința de a-l obține, cu atât lucrătorul este mai activ.

Caracteristicile motivelor de muncă este concentrarea lor pe ei înșiși și pe ceilalți, datorită producției de mărfuri. Produsul muncii, devenit marfă, ca valoare de întrebuințare, satisface nevoile nu ale lucrătorului însuși, ci ale altor oameni; Produsul satisface nevoile muncitorului prin valoarea sa.

Economia de piață, prin mecanismul concurenței, armonizează motivele „pentru sine” și „pentru alții”. O economie planificată sub un sistem de comandă-administrativ a dus la o nepotrivire a acestor motive, deoarece în ea muncitorul a dat societății mult mai mult decât a primit pentru munca sa. Reacția la aceasta a fost o scădere a calității muncii și o deteriorare a proprietăților de consum ale produselor fabricate.

Cu cât decalajul dintre ceea ce dă un muncitor societății și ceea ce primește în schimb este mai adânc, cu atât mai puține sunt motivele pentru muncă, precum datoria față de oameni, societatea în ansamblu și dorința de a beneficia oamenii prin munca sa. În același timp, motivele recompensei materiale pentru munca hipertrofiază în mintea lui. Aceste procese se dezvoltă cel mai puternic atunci când nivelul remunerației angajaților se dovedește a fi semnificativ mai mic decât costul produsului necesar.

Motivele pentru muncă variază:

• De nevoi, nevoi pe care o persoană caută să le satisfacă prin muncă;
• conform celor binecuvântări, de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile;
• conform căreia Preț, pe care angajatul este dispus să le plătească pentru a obţine beneficiile dorite.

Diagrama relației dintre nevoi, motive și scopuri, prezentată în Fig. 1, ajută la navigarea mai precisă a caracteristicilor procesului motivațional și la observarea naturii sale ciclice și în mai multe etape. 2.6. Această diagramă este destul de convențională și simplificată și oferă doar ideea cea mai generală a acestor relații.

Orez. 2.6.

În practică, este aproape imposibil de determinat și structurat elementele care alcătuiesc procesul motivațional din cauza unicității structurilor motivaționale ale diferitelor persoane, a neevidenții motivelor, a interacțiunii complexe dintre diferitele nevoi etc.

Ideile despre posibilitățile de motivare a lucrătorilor au suferit schimbări majore în practica managerială. Teoria motivației a început să se dezvolte activ în secolul al XX-lea, deși multe motive, stimulente și nevoi sunt cunoscute încă din cele mai vechi timpuri.

În prezent, versatilitatea și ambiguitatea procesului de motivare se reflectă într-o serie de teorii motivaționale, care pot fi împărțite aproximativ în trei grupuri:

• iniţială;
• de fond (analiza nevoilor principalului factor care determină motivația);
• procedural (ținând cont de aspectele comportamentale ale procesului motivațional determinate de o situație specifică).

Să luăm în considerare aceste grupuri de motivații mai detaliat.

Motivația

Astăzi, acest termen este înțeles diferit de diferiți oameni de știință. De exemplu, motivația conform V.K. Viliunas este un sistem total de procese responsabil de motivație și activitate. Și K.K. Platonov consideră că motivația, ca fenomen mental, este un set de motive.

Motivul este unul dintre concepte cheie teoria psihologică a activității, dezvoltată de psihologii sovietici de seamă A. N. Leontyev și S. L. Rubinstein. Cea mai simplă definiție a motivului în cadrul acestei teorii este: „Motivul este o nevoie materializată”. Motivul este adesea confundat cu nevoia și scopul, dar nevoia este, de fapt, o dorință inconștientă de a elimina disconfortul, iar scopul este rezultatul stabilirii conștiente a scopurilor. De exemplu: potolirea setei este o nevoie, apa este un motiv, iar o sticlă de apă la care o persoană ajunge este un scop.

Tipuri de motivație

Motivația extrinsecă(extremă) - motivație care nu are legătură cu conținutul unei anumite activități, ci este condiționată de circumstanțe exterioare subiectului.

Motivația intrinsecă(intrinsecă) - motivație asociată nu cu circumstanțe externe, ci cu însuși conținutul activității.

Motivație pozitivă și negativă. Motivația bazată pe stimulente pozitive se numește pozitivă. Motivația bazată pe stimulente negative se numește negativă.

Exemplu: construcția „dacă curăț masa, voi primi bomboane” sau „dacă nu mă joc, voi primi bomboane” este o motivație pozitivă. Construcția „dacă curăț masa, atunci nu voi fi pedepsit” sau „dacă nu mă joc, atunci nu voi fi pedepsit” este o motivație negativă.

Motivație durabilă și instabilă. Motivația care se bazează pe nevoile umane este considerată durabilă, deoarece nu necesită întărire suplimentară.

Există două tipuri principale de motivație: „de la” și „către”, sau „metoda morcov și stick”. Se disting de asemenea:

• motivaţii individuale care vizează menţinerea homeostaziei
  • evitarea durerii
  • dorinta de temperatura optima
  • etc.
• grup
  • îngrijirea urmașilor
  • găsirea unui loc în ierarhia grupului
  • menţinerea structurii comunitare inerentă unei anumite specii
  • și așa mai departe.
• educational

Motiv de autoafirmare- dorinta de a se impune in societate; asociat cu respectul de sine, ambiția, iubirea de sine. O persoană încearcă să demonstreze altora că valorează ceva, se străduiește să obțină un anumit statut în societate, vrea să fie respectată și apreciată. Uneori, dorința de autoafirmare este denumită motivație de prestigiu (dorința de a obține sau de a menține un statut social ridicat).

Astfel, dorința de autoafirmare, de creștere a statutului formal și informal, de evaluare pozitivă a personalității este un factor motivațional semnificativ care încurajează o persoană să lucreze intens și să se dezvolte.

Motivul identificării cu o altă persoană- dorința de a fi ca un erou, idol, persoană cu autoritate (tată, profesor etc.). Acest motiv te încurajează să lucrezi și să te dezvolți. Este relevant mai ales pentru adolescenții care încearcă să copieze comportamentul altor persoane.

Dorința de a fi ca un idol este un motiv esențial al comportamentului, sub influența căruia o persoană se dezvoltă și se îmbunătățește. Identificarea cu o altă persoană duce la creșterea potențialului energetic al individului datorită „împrumutării” simbolice a energiei de la idol (obiect de identificare): putere, inspirație și dorința de a lucra și de a acționa ca erou (idol, tată, etc.) a făcut. Identificându-se cu eroul, adolescentul devine mai îndrăzneț. A avea un model, un idol cu ​​care tinerii s-ar strădui să se identifice și pe care ar încerca să-l copieze, de la care să învețe să trăiască și să muncească, este o condiție importantă pentru un proces de socializare eficient.

Motivație optimă

Se știe că pentru a putea desfășura activități este necesară o motivație suficientă. Cu toate acestea, dacă motivația este prea puternică, nivelul de activitate și tensiune crește, în urma cărora apar anumite discordie în activitate (și comportament), adică eficiența muncii se deteriorează. În acest caz, un nivel ridicat de motivație provoacă reacții emoționale nedorite (tensiune, anxietate, stres etc.), ceea ce duce la deteriorarea performanței.

S-a stabilit experimental că există un anumit optim (nivel optim) de motivație la care activitatea se desfășoară cel mai bine (pentru o anumită persoană, într-o situație specifică). O creștere ulterioară a motivației va duce nu la îmbunătățire, ci la o deteriorare a performanței. Astfel, un nivel foarte ridicat de motivație nu este întotdeauna cel mai bun. Există o anumită limită dincolo de care o creștere suplimentară a motivației duce la rezultate mai proaste.

Această relație se numește legea Yerkes-Dodson. Acești oameni de știință au stabilit încă din 1908 că pentru a învăța animalele să treacă printr-un labirint, cea mai favorabilă este intensitatea medie a motivației (aceasta a fost stabilită de intensitatea șocurilor electrice).

Vezi si

Note

Legături

• Klochkov A.K. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. - Eksmo, 2010. - 160 p. -

Introducere 3

1. Conceptul de motivație ca sistem de motivație umană pentru activitate 3

2. Sistem de motivare a activității la Depoul de locomotive Syzran 8

3. Tipuri, tipuri și niveluri de motivație în muncă 10

4. Analiza sistemului de motivare folosind exemplul organizației Locomotive Depot Syzran 15

Concluzia 19

Referințe 20

Introducere

Motivația joacă un rol deosebit în munca umană.

Motivația este o stare psihofiziologică complexă, care se caracterizează printr-un set de motivații umane ierarhizate dinamic pentru o anumită activitate. Dificultatea de a lua în considerare această problemă este că orice activitate - fie că este vorba de muncă, cogniție, comunicare etc. - multi-motivat. Este motivat nu de un singur motiv, ci de o combinație a acestora.

Unele motive se completează, altele sunt în conflict. Ele fie se întăresc reciproc, fie distorsionează activitatea unei persoane, motiv pentru care în cele din urmă îi este greu să stabilească de ce a acționat astfel și nu altfel. Mai mult, multe motive nu sunt realizate de o persoană. Prin urmare, nu are sens să construim un proces motivațional și o organizație, bazându-se doar pe componente individuale ale unui complex motivațional complex.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare analiza și îmbunătățirea sistemului de motivare a activității folosind exemplul Depoului de locomotive Syzran. Pentru a face acest lucru, în timpul lucrului vom avea în vedere aspecte precum: conceptul de motivație ca sistem de motivație umană pentru activitate, motivația pentru muncă, tipurile, tipurile și nivelurile de motivație în muncă, precum și o analiză a sistemului motivațional. folosind exemplul organizației Syzran Locomotive Depot

1. Motivația ca sistem de motivație umană pentru activitate

Pentru a construi mai adecvat un complex motivațional, să luăm în considerare punctul de vedere al lui B.V. Kharazishvili, care a analizat motivația din punctul de vedere al componentelor ei. El a raționat după cum urmează. Condiția prealabilă a comportamentului uman, sursa activității sale, este nevoia. Având nevoie de anumite condiții, o persoană se străduiește să elimine deficiența rezultată. Nevoia emergentă provoacă excitație motivațională (a centrilor nervoși corespunzători) și induce organismul la un anumit tip de activitate. În același timp, toate mecanismele de memorie necesare sunt reînviate, sunt procesate datele despre prezența condițiilor externe și, pe baza acesteia, se formează o acțiune intenționată. Cu alte cuvinte, o nevoie actualizată provoacă o anumită stare neurofiziologică – motivație.

Astfel, motivația este excitarea determinată de nevoi a anumitor structuri nervoase (sisteme funcționale) care provoacă activitatea dirijată a corpului.

Admiterea anumitor stimulări senzoriale în cortexul cerebral, întărirea sau slăbirea lor, depinde de starea motivațională. Eficacitatea unui stimul extern depinde nu numai de calitățile sale obiective, ci și de starea motivațională a corpului (după pasiunea stinsă, corpul nu va răspunde celei mai atractive femei).

Prin urmare, stările motivaționale determinate de nevoie sunt caracterizate prin faptul că creierul modelează parametrii obiectelor care sunt necesare pentru a satisface nevoia și modele de activitate pentru a stăpâni obiectul cerut. Aceste tipare - programe comportamentale - pot fi fie înnăscute, instinctive, fie bazate pe experiența individuală, fie nou create din elemente de experiență.

Implementarea activităților este controlată prin compararea rezultatelor intermediare și finale obținute cu ceea ce a fost preprogramat. Satisfacerea unei nevoi ameliorează tensiunea motivațională și, provocând o emoție pozitivă, „afirmă” acest tip activități (inclusiv acesta în fondul de acțiuni utile). Nesatisfacerea unei nevoi determină emoții negative, creșterea tensiunii motivaționale și, în același timp, activitate de căutare. Astfel, motivaţia este un mecanism individualizat de corelare a externă şi factori interni, care determină comportamentul unui individ dat.

În lumea animală, modurile de comportament sunt determinate de o corelare reflexă a situației externe cu nevoile organice actuale, presante. Astfel, foamea provoacă anumite acțiuni în funcție de situația externă. În viața umană, mediul extern însuși poate actualiza diverse nevoi. Astfel, într-o situație penală periculoasă, o persoană este ghidată doar de nevoia organică de autoconservare, alta este dominată de nevoia de a-și îndeplini datoria civică, a treia este de a da dovadă de pricepere în luptă, de a se distinge etc. Toate formele și metodele comportamentului conștient al unei persoane sunt determinate de relațiile sale cu diferite aspecte ale realității. Stările motivaționale ale oamenilor diferă semnificativ de stările motivaționale ale animalelor prin faptul că sunt reglementate de al doilea sistem de semnalizare - cuvântul. De aici trecem la tipurile de stări motivaționale umane.

Stările motivaționale ale unei persoane includ: atitudini, interese, dorințe, aspirații și impulsuri.

O atitudine este o disponibilitate stereotipă de a acționa într-un anumit mod într-o situație dată. Această disponibilitate pentru comportamentul stereotip provine din experiența trecută. Atitudinile sunt baza inconștientă a actelor comportamentale în care nu se realizează nici scopul acțiunii, nici nevoia de dragul căreia sunt efectuate. Se disting următoarele tipuri de instalații:

1. Atitudine situațional-motorie (motorie) (de exemplu, disponibilitatea vertebrelor cervicale pentru mișcarea capului).

2. Setare senzorială-perceptivă (așteptarea unui apel, izolarea unui semnal semnificativ de fundalul sonor general).

3. Atitudine social-perceptivă - stereotipuri de percepție a obiectelor semnificative din punct de vedere social (de exemplu, prezența tatuajelor este interpretată ca semn al unei personalități criminalizate).

4. Cognitiv - cognitiv - atitudine (prejudecata anchetatorului cu privire la vinovăția suspectului duce la dominarea probelor incriminatoare în mintea acestuia, dovezile exculpatorii se retrag în fundal).

5. Setare mnemonică - setare pentru memorarea materialului semnificativ.

Starea motivațională a unei persoane este o reflectare mentală a condițiilor necesare vieții unei persoane ca organism, individ și personalitate. Aceasta este o reflecție conditiile necesare desfășurate sub formă de interese, dorințe, aspirații și impulsuri.

Interesul este o atitudine selectivă față de obiecte și fenomene ca urmare a înțelegerii semnificației acestora și a experienței emoționale a situațiilor semnificative. Interesele unei persoane sunt determinate de sistemul nevoilor sale, dar legătura dintre interese și nevoi nu este simplă și uneori nu este realizată. În conformitate cu nevoi, interesele sunt împărțite în funcție de conținut (material și spiritual), după amploare (limitată și versatilă) și durabilitate (pe termen scurt și durabilă). Există, de asemenea, o distincție între interesele directe și cele indirecte (de exemplu, interesul manifestat de vânzător față de cumpărător este interes indirect, în timp ce interesul său direct este vânzarea de bunuri). Interesele pot fi pozitive sau negative. Ei nu numai că stimulează o persoană la activitate, dar ei înșiși sunt formați în ea. Interesele unei persoane sunt strâns legate de dorințele sale.

Dorința este o stare motivațională în care nevoile sunt corelate cu un obiect specific pentru satisfacerea lor. Dacă o nevoie nu poate fi satisfăcută într-o situație dată, dar această situație poate fi creată, atunci focalizarea conștiinței asupra creării unei astfel de situații se numește aspirație. A lupta cu o idee clară a mijloacelor și metodelor de acțiune necesare este intenție. Un tip de aspirație este pasiunea - o dorință emoțională persistentă pentru un anumit obiect, a cărei nevoie domină peste toate celelalte nevoi și dă o direcție corespunzătoare întregii activități umane.

Aspirațiile predominante ale unei persoane pentru anumite tipuri de activități sunt înclinațiile sale și starea de atracție obsesivă față de anumit grup obiecte – drive-uri.

Stările motivaționale mobilizează conștiința pentru a căuta obiective adecvate și pentru a accepta solutie specifica. Luarea unei decizii cu privire la o anumită acțiune este asociată cu conștientizarea motivului a acestei actiuni, cu modelarea conceptuală a rezultatului său viitor. Un motiv este un argument în favoarea unei acțiuni alese, o motivație conștientă pentru atingerea unui scop specific, un element necesar al unei acțiuni conștiente, voliționale, intenționate.

Deci, conceptul de motivație include toate tipurile de motivații pentru comportamentul uman. Motivația este un element conștient al motivației.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de „motiv” și „motivație”. Motivația este o motivație generală pentru activitate într-o anumită direcție. Cea mai elementară formă de motivație este unitatea - experiența nevoilor inconștiente, în principal de natură biologică. Unitățile nu au un scop anume și nu dau naștere unui anumit act de voință. Contururile generale ale obiectivelor se formează în stadiul dorințelor, dar dorințele nu sunt încă asociate cu luarea deciziilor. În următoarea etapă a pre-acțiunii, în stadiul aspirațiilor, o persoană decide să acționeze într-o anumită direcție într-un anumit mod, depășind anumite dificultăți. Totodată, sunt luate în considerare condițiile și mijloacele de realizare a intențiilor apărute și posibilitățile de implementare a acestora. Ca urmare, apare intenția de a efectua o anumită acțiune.

Comportamentul uman este activat de o gamă largă de motivații care sunt modificări ale nevoilor sale: pulsiuni, interese, aspirații, dorințe, sentimente. Acțiunile umane specifice sunt recunoscute într-un sistem de concepte. O persoană înțelege de ce acest obiectiv special ar trebui atins, îl cântărește pe scara conceptelor și ideilor sale.

Motivația pentru activitate într-o anumită direcție poate fi sentimente pozitive și negative: curiozitate, altruism, egoism, interes propriu, lăcomie, gelozie etc.

Cu toate acestea, sentimentele, subliniază B.V. Kharazishvili, fiind o motivație generală pentru un anumit tip de acțiune, nu sunt în sine motivul acțiunii. Astfel, aspirațiile egoiste pot fi satisfăcute prin diverse acțiuni. Un motiv este închiderea unui impuls către un anumit scop. Nu pot exista acțiuni conștiente, ci fără motiv.

2. Sistem de motivare a activității la Depoul de locomotive Syzran

În ceea ce privește managementul, motivația este procesul de încurajare a personalului să lucreze. Orice lider, dacă vrea să realizeze activități eficiente subordonații săi, nu trebuie să uite de prezența stimulentelor pentru ca aceștia să lucreze.

Motivația este procesul de creare a unui sistem de stimulente pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru un angajat bazat pe luarea în considerare și utilizarea nevoilor, valorilor, convingerilor și viziunii asupra lumii.

N.K. Semenov subliniază că se poate ajunge la o concluzie despre motivație doar prin observarea comportamentului sau declarațiilor oamenilor, care reprezintă o resursă care este fundamental diferită de toate celelalte pe care managerul le gestionează.

Activitatea umană în întreprinderi și organizații, inclusiv în Depozitul de locomotive Syzran, are o natură intenționată și o valoare morală, care are un impact semnificativ asupra manierelor și comportamentului unei persoane la locul de muncă. Atitudinile față de manageri se formează sub influența microclimatului din Depoul de locomotive Syzran, a problemelor personale și a altor factori care sunt vitali pentru angajat și au un impact mare asupra motivației acestuia.

Dificultatea de a identifica sentimentele și emoțiile unei persoane se explică și prin faptul că fiecare persoană care lucrează la Depoul de locomotive Syzran este un individ unic. Fiecare dintre ele este rezultatul evoluției multor factori, care reprezintă o combinație unică care caracterizează o personalitate specifică.

Eficacitatea oricărui impact specific asupra lucrătorilor depinde de individ și de situația specifică care apare. În mod ideal, managerii ar trebui să-și cunoască atât de bine subalternii, încât să își poată lega metodele și abordările de lucru față de angajați cu calitățile lor individuale. Studiile asupra comportamentului uman arată că ei se străduiesc să fie mai asemănători unul cu celălalt, mai ales în zona nevoilor motivaționale și a motivelor comportamentului.

Dacă managerul preferă activitati de management folosiți ideea de asemănări în motivație mai degrabă decât diferențele dintre lucrători, atunci există o șansă mai mare de a obține succes în activitati de productie. Aceasta nu înseamnă că interesele personale ale individului vor fi respinse. Cunoscând nevoile și cerințele individuale, managementul de nivel primar are o oportunitate reală de a lua în considerare aceste diferențe și de a le lega de principalele tendințe generale în dezvoltarea motivației angajaților departamentului.

Abordarea consensuală în managementul de nivel primar se bazează pe asemănarea motivelor într-o măsură mult mai mare decât pe diferențele dintre acestea și este mai de preferat pentru creșterea motivației angajaților și îmbunătățirea activităților de producție. O abordare consensuală promovează, de asemenea, unitatea echipei și creează un sentiment de apartenență la o singură echipă.

Destul de des, motivația este privită ca ceva pe care o persoană îl poate oferi altuia sau poate face sau face pentru el. Managerii vorbesc uneori despre condițiile de acordare a dreptului la motivare angajaților sau despre prezența unei condiții care să-i motiveze. Cu toate acestea, motivația pozitivă a angajaților nu este foarte ușor de realizat, deoarece reflectă un stimul sau un impuls intern. Motivația nu poate fi ingerată din cuvintele altora sau injectată intravenos. Apare în interiorul unei persoane.

O persoană este motivată atunci când este dispusă să urmeze calea care este stimulată. În cele din urmă, motivația este un factor critic în obținerea succesului organizațional. Aceasta este o categorie care este susținută de numeroase studii.

3. Tipuri, tipuri și niveluri de motivație în muncă

Atunci când formează un complex motivațional pentru personal, șeful Depozitului de locomotive Syzran combină în mod flexibil tipuri diferite, tipuri și niveluri de motivație.

Motivația intrinsecă este motivul pentru care o persoană depune efort, de ce acționează în fiecare zi, străduindu-se să-și îmbunătățească viața și viața celorlalți. Motivația internă este „combustibilul” care te susține și te împiedică să renunți atunci când depășești dificultățile și eșecurile. Motivația intrinsecă include:

Un vis, o dorință de auto-realizare;

Dorința de creativitate;

Autoafirmare, cerere;

Condamnare;

Curiozitate;

Crestere personala;

Liderii Depozitului de locomotive Syzran știu: nu există un rezultat negativ, există pur și simplu un rezultat cu care trebuie lucrat, iar apoi înfrângerea se transformă în victorie. Prin urmare, nu ar trebui să reduceți niciodată motivație intrinsecă personal. Dar nu te poți baza doar pe ea. Pentru că omul este o ființă socială și nevoia de recunoaștere în el este extrem de puternică. Dar echilibrul este important aici.

Motivația externă include:

Carieră;

Statut, recunoaștere;

Lucruri de prestigiu (casa, masina etc.);

Capacitatea de a călători.

Motivația externă este în continuă schimbare, crește odată cu succesul și scade odată cu eșecul, ceea ce te-a făcut fericit ieri te poate irita astăzi și invers. Depinde de tipul predominant de motivație: „motivația OT” sau „motivația K”. Freud mai spunea că omul, ca un animal, se străduiește să evite suferința și să câștige plăcere. Fără a accepta o interpretare prea simplificată a comportamentului uman, este totuși necesar să se țină cont de ceea ce o persoană dorește să plece și de ceea ce dorește să obțină. „Motivația OT” este un tip de motivație feminin care vizează salvarea de la foame, sărăcie etc. prin revizuirea stocurilor, trecerea la austeritate etc. „Motivația K” este un tip de motivație masculină care vizează găsirea de rezerve și eforturile de a crește profiturile în loc de a reduce costurile. Dacă o persoană este ghidată de „OT”, atunci ea este, de regulă, fixată pe trecut și pe problemele sale; dacă „K” este mai important pentru el, atunci el este concentrat pe viitor, concentrat pe realizări, în timp ce este în acelaşi timp îndepărtându-se de problemele actuale.

Șeful Depozitului de locomotive Syzran, formând „motivația K” în angajații săi, se concentrează în primul rând pe viitor. El subliniază obiectivele specifice ale organizației (sau le clarifică dacă sunt stabilite în exterior), apoi le prezintă într-un mod care să ofere oamenilor care îl urmăresc o motivație puternică și un sentiment de încredere. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

1. Viziunea asupra viitorului. Liderul oferă o direcție și o imagine specifică a viitorului dorit, mai degrabă decât să creeze un set de direcții alternative sau posibile.

2. Stabilitatea perspectivei. Oamenii trebuie să aibă încredere că direcția sau scopul prezentat de lider nu vor fi schimbate sau modificate în mod neașteptat. Dacă scopul sau direcția se schimbă brusc în timpul etapei de implementare, este adesea dezastruos pentru afacere.

3. Inspirație din viitor. Viziunea unui lider asupra viitorului trebuie să excite imaginația oamenilor. În mare măsură, totul depinde de cât de mult liderul însuși este cu adevărat inspirat de viziune. Dacă imaginația unui lider nu „pare”, atunci nu își va inspira niciodată subordonații.

4. Activarea prin perspectivă. Viziunea liderului ar trebui să încurajeze oamenii să ia participarea și acțiunea personală în atingerea scopului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci liderul nu a reușit să-și comunice viziunea altora.

5. Perspectivă în scenă. Când este necesar să implementeze planurile unui lider pas cu pas, acesta trebuie să prezinte oamenilor acele etape imediate pe care oamenii le pot înțelege cu ușurință.

La Depoul de Locomotive Syzran se ține cont și de nivelul de motivare în activitățile personalului.

S. Polukeev, după ce a analizat ideile lui Gumilev despre pasiune, a propus nouă niveluri de motivație pentru a fi luate în considerare. Viața cea mai senină și confortabilă este la al treilea nivel.

AL TREILEA NIVEL de motivare - „Viața unui om liniștit pe stradă, adaptat mediului”, trăind după principiul: „Casa mea este pe margine, nu știu nimic”, care este „întotdeauna mulțumit de el însuși, cina lui și soția lui.” Potrivit lui Alexander Zinoviev, acesta este „Homo Sovetikus” al erei socialismului dezvoltat, sau idealul drag inimii fiecărui leninist: „Efort minim cu economie maximă!”

AL PATRUL NIVEL - „Luptă pentru îmbunătățirea vieții fără riscuri” - fără riscul de a pierde ceva: o casă, muncă suplimentară etc. Între al treilea și al patrulea nivel există o ZONA DE CONFORT. În această zonă, potrivit lui Gumilev, trăiesc oameni leneși, egoiști, ghidați de ideologia consumatorului, care se caracterizează prin „mucegaiul filistin al vieții”.

NIVELUL CINTREA - „Căutarea norocului cu risc”. Cuvinte cheie aici există NOOC și RISC. Aceasta este o lume a jocurilor de noroc fără garanții de succes, sperând „la întâmplare” și zâmbetul norocului. Comercianții și oamenii de afaceri începători pornesc de la acest nivel de motivație.

NIVELUL ȘASELE - „Luptă pentru idealul cunoașterii și al creativității.” Pentru majoritatea oamenilor, munca într-o profesie este, în primul rând, o CHEMARE ȘI AUTO-realizare. În comparație cu antreprenoriatul și asumarea de riscuri, aceasta pare a fi o zonă de creativitate destul de prosperă. Dar riscul aici este altul - să nu primești RECUNOAȘTEREA CHEMINĂRII tale, care vine fie postum, fie nu vine deloc!

NIVELUL AL ȘAPELEA - „Luptă pentru idealul succesului.” De la acest nivel de energie începe Afaceri mari. Aceasta este ZONA CÂȘTIGĂTORULUI, care face eforturi serioase pentru a atinge scopul.

NIVEL AL OPTELEA - „Luptă pentru idealul victoriei”. Oamenii care se concentrează pe acest nivel de motivație se străduiesc să câștige cu orice preț. Aceștia sunt luptători adevărați, campioni.

NIVELUL AL IXEA - „Sacrificiu”. Pentru a străluci în ZONA CÂȘTIGĂTOR, trebuie să plătiți cu refuz, renunțare sau sacrificiu. În timp ce o persoană este ca un vas care se revarsă, este insensibilă la orice nou.

Când trece de la un nivel de motivație la altul, mai înalt, o persoană își asumă responsabilitatea, ia o decizie cu voință puternică și face o alegere, depășind frica - teama de a fi mai liber. Ieșind din ZONA obișnuită de CONFORT, o persoană riscă să moară sau să fie respinsă, ridiculizată sau înșelată. Și așa, în fiecare etapă de dezvoltare - un nou nivel de motivație, un nou efort volițional și propriul sacrificiu și renunțare.

Cu toate acestea, în ultimii 10-15 ani, aproximativ 80% din populația țării noastre s-a degradat din ZONA DE CONFORT la niveluri sub a treia, în ZONA DATORII.

AL DOILEA NIVEL este „Incapacitatea de a regla nevoile”. Cine nu poate să-și schimbe nevoile? Cel care are ceea ce are, nu ceea ce vrea. Cel care nu are nimic de pierdut are o frică de a pierde mai puternică decât dorința de a câștiga, așa că nu mai crește și moare, pierzând totul.

PRIMUL NIVEL - „Incapacitatea de a satisface nevoile”. Aceasta este deja sărăcie. O persoană trăiește conform principiului celor „Patru D”: Mâncarea, Purtarea, Degradarea și Supraviețuirea.

Paradoxul este că oamenii se distrează cu iluzia că trăiesc în ZONA DE CONFORT, în timp ce de fapt trăiesc în ZONA DATORII.

Sarcina unui lider, subliniază S. Polukeev, este să descopere ce este sfânt, viu, uman într-o persoană. Adăugați combustibil la foc, dacă este încă cald, treziți acele dorințe care dorm, astfel încât o persoană să înceapă să lucreze de bunăvoie pentru viitor.

Dar acest lucru este posibil numai dacă liderul însuși este cel puțin la nivelul șase.

4. Analiza sistemului de motivare folosind exemplul organizației Syzran Locomotive Depot

Îmbunătățire rapidă tehnologia Informatiei- un factor puternic în reînnoirea tuturor domeniilor de activitate - necesită dorința de a percepe și asimila lucruri noi. Toată lumea trebuie să învețe. Să luăm în considerare caracteristicile conținutului și organizării muncii personalului și domeniile prioritare de management, folosind exemplul organizației Syzran Locomotive Depot

Tabelul 1.

Particularități ale conținutului de muncă la Depozitul de locomotive Syzran (LDS)

Caracteristici ale conținutului și organizării muncii	Specificul motivației muncii și managementului personalului
1	2
Aproape toate operațiunile și serviciile nu pot fi efectuate de un singur specialist. Munca în LDS este inițial de natură colectivă.	Dorința fiecărui angajat de a realiza că propria lor bunăstare și încredere în Mâine depind de activitățile organizației
Reducerea relativă a câștigurilor majorității lucrătorilor față de perioada recentă a activității lor	Este necesară căutarea unor noi metode de motivare, precum și îmbunătățirea și consolidarea rolului stimulator al recompenselor materiale.
Influența unor factori specifici (speciali și extremi) în procesul muncii	Motivația puternică este necesară ca factor în atingerea obiectivelor organizaționale și ca instrument pentru creșterea stabilității psihologice
Grad înalt responsabilitatea pentru operațiunile efectuate și deciziile luate	Creșterea interesului pentru operațiuni fără erori și luarea deciziilor în cunoștință de cauză
Actualizarea constantă (creșterea complexității) a gamei de operațiuni efectuate, introducerea de noi tehnologii informatice etc.	Este necesar să se monitorizeze constant nivelul de calificare și conformitatea locului de muncă cu funcțiile îndeplinite de lucrători (testare și certificare)

Tabelul arată că managerii de resurse umane de la Depoul de locomotive Syzran ar trebui să acorde o atenție deosebită factorilor care influențează motivația personalului.

Să aruncăm o privire mai atentă la acești factori.

Munca în LDS este inițial de natură colectivă. Aproape toate tipurile de activități nu pot fi efectuate de un singur lucrător. Este indicat să stimulezi fiecare angajat în așa fel încât să își dea seama că propria bunăstare și încrederea în viitor depind de activitățile de succes ale organizației. Acest lucru este facilitat de întărirea motivației de grup și de combinarea acesteia cu motivația individuală.

Actualizarea (complicarea) constantă a gamei de operațiuni de lucru efectuate, introducerea de noi tehnologii informatice sunt necesare pentru a accelera și simplifica activitățile. Pentru a completa cunoștințele și abilitățile profesionale lipsă, este recomandabil să folosiți diverse training-uri, seminarii, „ mese rotunde» unde cunoștințe de înaltă specializare sunt dobândite prin instruire special organizată, ca urmare a comunicării cu colegii care sunt mai cunoscători și competenți în aceste probleme. Este necesar să se monitorizeze conformitatea calificărilor lucrătorilor cu noile etape de dezvoltare prin testare, certificare și alte forme de monitorizare a cunoștințelor și abilităților.

Un grad ridicat de responsabilitate pentru operațiunile efectuate și deciziile luate este caracteristic aproape tuturor angajaților Depoului de locomotive Syzran.

De asemenea, este evident gradul ridicat de responsabilitate al managerilor superiori și mijlocii. Toată munca acestui personal este într-o oarecare măsură asociată cu riscuri, iar consecințele acestora afectează activitățile organizației în ansamblu. Prin urmare, este recomandabil să se stimuleze interesul pentru desfășurarea maximă posibilă a activităților fără erori și luarea deciziilor în cunoștință de cauză. Efectul lor, de regulă, se reflectă în activitatea întregii organizații. În plus, trebuie încurajată luarea deciziilor pozitive.

Natura, conținutul și calitatea activităților lucrătorilor sunt influențate de factori specifici (speciali) în procesul muncii. Deci, la întrebarea: „Simți adesea stări mentale negative (stres, oboseală extremă, iritabilitate etc.) asociate cu munca ta?” - răspunsul: „destul de des”, este dat de fiecare al treilea angajat. Datele din anchetele sociologice fac posibilă clarificarea motivelor acestor condiții negative.

Dintre factorii negativi în rândul angajaților, pe primul loc (21,22%) este volumul inegal de muncă pe parcursul zilei (lună, an). Un grad ridicat de responsabilitate apare în munca fiecărui al cincilea manager de top și mediu de management chestionat. Dintre factorii comuni tuturor categoriilor de muncitori predomină munca îndelungată la calculator, monotonia etc.. Lucrătorii de la Depoul de locomotive Syzran lucrează adesea ore suplimentare; prelucrarea este tipică și tradițională. În unele zile, ziua de lucru poate crește cu câteva ore.

Pe lângă factorii specifici (speciali) legați de muncă, lucrătorii sunt afectați și de consecințele fenomenelor stresante obișnuite, generale, caracteristice tuturor rușilor. Aceasta este amenințarea cu pierderea unui loc de muncă, creșterea costului vieții, insecuritatea socială legală și pericolul asociat cu creșterea situației criminale din țară. De aici tensiunea mentală neproductivă, căderile emoționale, intoleranța și dorința de a reduce în orice fel forța traumatică a tensiunii. Acest lucru duce adesea la oboseală prematură, scăderea atenției, deteriorarea indicatorilor de bunăstare, activitate și, în consecință, creșterea numărului de erori, deteriorarea calității muncii și alte fenomene nedorite.

Acțiunea unor factori specifici (speciali), conducând la apariția unor stări mentale negative la subiecții de muncă, afectează negativ eficiența și fiabilitatea activităților. Compensarea impactului negativ al negativului stări funcționale, care se desfășoară în activitățile personalului Depoului de locomotive Syzran, se desfășoară de către subiecții de muncă prin eforturi voliționale cu utilizarea capacităților de rezervă.

Analiza arată că activitățile managerilor superiori și mijlocii se desfășoară în condiții extreme, caracterizate prin acțiunea constantă și intensă a unor factori specifici (speciali). Acesta din urmă poate reprezenta un potențial pericol pentru manageri. Stările funcționale negative sunt puternic exprimate, iar munca în aceste condiții necesită restaurare.

Activitățile lucrătorilor asociate cu acțiunea episodică, intermitentă a unor factori specifici pot fi clasificate ca condiții speciale, după care este necesară odihna.

Stările funcționale care apar la subiecții de muncă în condiții dificile de funcționare aparțin tipului de stări funcționale de nepotrivire dinamică, caracterizate printr-o încălcare a reacțiilor fiziologice și comportamentale adecvate, activitate psihofiziologică nerezonabil de mare și conduc la o încălcare a structurii sale (de activitate), o scăderea eficienței și a fiabilității. Stările psihologice negative, pe de o parte, pot deveni un factor inhibitor al activității și inițiativei, pe de altă parte, pot stimula decizii și acțiuni pripite.

Având în vedere condițiile dificile de muncă ale lucrătorilor, este necesar să se abordeze în mod corespunzător problema motivării muncii acestora. În primul rând, este necesar pregătire psihologică sa lucreze in aceste conditii. În al doilea rând, avem nevoie de un sistem de motivații pozitive ca componentă principală a sustenabilității activității profesionale în aspecte cantitative și calitative, precum și în aspectul temporar al activității profesionale.

Prezența într-un singur depozit de locomotive Syzran a funcțiilor complet diferite și afilierea industriei sectoare, departamente, divizii presupune utilizarea diferitelor metode de motivare, sisteme de evaluare a personalului, abordări și principii de bonusuri și recompense materiale.

Astfel, munca la Depoul de locomotive Syzran are caracteristici care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei politici motivaționale și în practica de management al personalului.

Concluzie

Astfel, motivația joacă un rol imens în munca umană. Este foarte important ca șeful oricărei organizații să țină cont de acest lucru atunci când elaborează politici motivaționale și în practicile de management al personalului.

Teoriile și ideile pentru înțelegerea motivației studiate în această lucrare sunt de natură fundamentală și au fost prezentate în multe publicații. Cel mai mare număr de interpretări sunt dedicate apropierii, asemănării motivelor, mai degrabă decât diferențelor.

Bibliografie

1. Smironova G.B. management. – M.: „Dashkov și K”, 2002

2. Managementul personalului: Tutorial. Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. M: Editura PRIOR, 1999

3. Shekshnya EV. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: Intel-sinteza, 2002

4. Psihologia muncii. /Ed. prof. K.K. Platonov. – M., INFRA-M, 2004

5. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psihologia managementului. – Rostov-pe-Don, Phoenix, 2004

6. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management: managementul personalului, psihologia managerială, managementul întreprinderii. – M.: facultate, 2000

Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psihologia managementului. – Rostov-pe-Don, Phoenix, 2004 - p. 254

Shekshnya EV. Managementul personalului unei organizații moderne. - M.: Intel-sinteza, 2002 – P. 187

Managementul personalului: Manual. Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. M: Editura PRIOR, 1999 - P. 180

Smironova G.B. management. – M.: „Dashkov și K”, 2002 - p. 278

Smironova G.B. management. – M.: „Dashkov și K”, 2002 - p. 141