Acasă Contabilitate Analiza sociologică a modelelor de management. Modele de management social

Analiza sociologică a modelelor de management. Modele de management social

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

INSTITUTUL ECONOMIC ȘI UMANITĂȚI MAKEEVSKY

Facultatea de Stiinte Umaniste

Catedra de Filosofie și Sociologie

Sarcina individuală

« Mmodele de management social"

Completat de: Somov Denis,

Verificat de: profesor

Makeevka, 2010

Introducere

2. Relații de coordonare

3. Reordonarea - un model de management social

Introducere

Managementul este o funcție a sistemelor organizate de diferite naturi (biologice, tehnice, sociale), asigurând integritatea acestora, i.e. realizarea sarcinilor ce le revin, menținerea structurii acestora, menținerea regimului adecvat al activităților lor.

Managementul consta in eficientizarea sistemului, asigurarea functionarii acestuia in conformitate cu legile existentei acestuia. Aceasta este o influență de ordonare intenționată realizată în conexiunile dintre subiect și obiect.

Managementul este real atunci când există o subordonare a obiectului față de subiectul conducerii. Acțiunea de control este apanajul subiectului controlului.

Conexiunile manageriale se realizează prin relațiile dintre oameni. Societatea este o organizație integrală cu structura complexa. De aici și necesitatea exprimării conexiunii și unității generale a proceselor sociale, care își găsește manifestarea în implementarea managementului social.

Managementul social există doar acolo unde se manifestă activitățile comune ale oamenilor. Doar conducerea organizează oamenii pentru activități comune la anumite grupuri.

Managementul social este influența asupra societății în ansamblu sau asupra unităților sale individuale pentru a asigura păstrarea specificului lor calitativ, funcționarea normală, dezvoltarea și deplasarea cu succes către un anumit scop.

Managementul social are ca obiectiv principal un efect de eficientizare asupra participanților la activități. Totodată, se asigură consistența acțiunilor individuale și se realizează funcțiile generale necesare reglementării unor astfel de activități (planificare, control etc.).

Managementul social se bazează pe o anumită subordonare a voințelor oamenilor - participanți la relațiile de conducere. Voința managerilor are prioritate față de voința celor guvernați. De aici autoritatea managementului social - subiectul formează și implementează voința dominantă, iar obiectul i se supune.

In conditii organizatie guvernamentala viata publica este asigurată intervenția necesară puterea statuluiîn relaţiile sociale.

Managementul social are nevoie de un mecanism pentru implementarea sa. Acest rol este jucat de un anumit grup de persoane, organizate sub forma unor organe de conducere relevante, sau persoane individuale autorizate. Activitățile lor se numesc management.

1. Subordonarea ca tip de management social

Subordonarea (subordonarea) este un tip de management social în care se realizează ordonarea pe verticală, iar unul dintre elementele unei comunități sau una dintre comunitățile care interacționează joacă rolul unui lider, determinând principiile în activitățile tuturor celorlalți. În serviciul public, subordonarea este un sistem de subordonare oficială bazat pe regulile disciplinei oficiale. Aceste reguli sunt determinate de regulamentele departamentale, instrucțiuni și altele reguli. În subordine, fiecare angajat este subordonat nu numai persoanei sale imediate, ci și în mod constant tuturor managerilor superiori ai departamentului dat. Managementul subordonării este caracteristic în principal formelor de bază de interacțiune ale unei alte perechi de purtători universali ai activității sociale - subiectul social și obiectul social. Există o dependență ierarhică între subiectul social și obiectul social, datorită căreia obiectul depinde de subiect. Relațiile subiect-obiect și obiect-subiect au o natură subordonată. Celelalte două tipuri, prin natura influențelor managementului, se referă la coordonare.

Conceptul de „ierarhie” este folosit atunci când este vorba de forme complexe de subordonare. Ea organizează pe liniile subordonării nu doar integritatea, ci și sisteme în care activitatea unui ordin se dovedește a fi dependentă de activitatea de ordinul doi, activitatea de ordinul doi de activitatea de ordinul al treilea etc. Structuri organizatorice sfera socială distribuite pe industrie în conformitate cu clasificatorul informațiilor sociale tehnico-economice: educație, cultură și artă, sănătate, turism, recreere, educație fizică și sport, știință și inovare, locuințe și utilități. Conducerea trebuie să asigure echilibrul în sistemul gestionat, soluționarea problemelor sociale care au apărut ca urmare a unor decizii economice insuficient justificate, agravarea situației politice, dezastrele naturale și alte motive. Probleme sociale care necesită soluții: ocuparea forței de muncă și șomaj, protecția muncii, migrația forțată, nivelul de subzistență, neglijarea copiilor, generarea de venituri a populației, formarea clasei de mijloc, stilul de viață, evaluarea activităților organelor guvernamentale la diferite niveluri și organizațiilor publice .

Unitate de centralism și independență în activitățile practice ale participanților proces de management se realizează prin stabilirea unor relaţii de subordonare şi coordonare. Ele se bazează pe interconectarea tipurilor individuale de activități, pe poziția acestora unul față de celălalt atunci când subiecții realizează un scop comun de management. Relațiile de subordonare sunt astfel de relații între subiecți activitati de management, care exprimă subordonarea unuia față de altul în procesul de gestionare a unui singur obiect.

Relațiile de subordonare au loc atât între organele de conducere, colectivele de muncă, cât și la nivel individual, personalizat - între manageri și interpreți. Subordonarea este cauzată de necesitatea implementării unor interese comune, a scopurilor comune, a relației acestora cu interese speciale printr-o anumită subordonare. Adică, subiecții de management superior stabilesc obiective subordonaților, care sunt chemați să le implementeze ținând cont de interesele lor individuale.

Relaţiile de subordonare se caracterizează prin forme organizatorice adecvate de management care asigură implementarea lor. Acestea sunt structuri de conducere liniare, în care subordonarea unităţilor organizatorice se stabileşte de-a lungul unui lanţ de jos în sus, şi are caracterul unei legături neechivoce, când fiecare subiect subordonat al conducerii este subordonat unui singur superior. Această conexiune este tipică, de exemplu, pentru organismele guvernamentale.

Subordonarea se caracterizează prin utilizarea metodelor de putere directă de influență managerială. De exemplu, managementul administrativ, a cărui esență este că, pe baza comenzilor și instrucțiunilor, sunt stabilite obiective de lucru și sarcini specifice pentru activitățile subordonaților.

Cu toate acestea, subordonarea excesivă duce la reglementarea strictă a activităților artiștilor interpreți în detrimentul independenței acestora și subutilizarea potențialului lor creativ.

2. Relații de coordonare

Coordonarea este un tip de management social în care se realizează ordonarea orizontală, atât la nivel intragrup, cât și la nivel intergrup, iar părțile, părțile și elementele aceleiași comunități sociale sau interacțiunea mai multor comunități se caracterizează prin identitate și dimensiune egală.

Relațiile de coordonare caracterizează interrelația subiecților direct nesubordonați ai activităților de management, procesul de coordonare, combinarea acțiunilor acestora în cursul implementării obiectivelor individuale și comune. Relaţiile de coordonare sunt o manifestare a independenţei subiecţilor de management. Relațiile de coordonare se stabilesc între unități individuale de management social care îndeplinesc funcții specifice relativ independente și sunt incluse în diverse linii de subordonare. De exemplu, organele de conducere ale întreprinderilor și atelierelor - în sfera economică; organizatii publice - in sfera politică.

Coordonarea oferă participanților la procesul de management independența necesară, o oportunitate largă de a-și exprima și apăra propriile interese în implementarea muncii comune.

Coordonarea este interacțiunea părților atunci când acestea acționează ca participanți egali în relație. A.E. Lunev a subliniat că coordonarea înseamnă coordonarea și unificarea acțiunilor cu scopul de a rezolva sarcinile în cel mai rapid și corect mod cu cea mai mică cheltuială de efort, mijloace și bunuri materiale. El a distins două tipuri de coordonare: verticală și orizontală.

Coordonarea verticală este relația de management care ia naștere între autoritățile executive superioare și inferioare. În acest caz, subiecții conexiunilor pot fi în dependență organizațională (unul dintre ei este subordonat celuilalt), sau poate să nu fie în acesta.

Coordonarea orizontală are loc între două sau mai multe organe care se află la același nivel organizatoric al sistemului de organe.

Literatura de specialitate identifică și alte tipuri de coordonare: coordonare, coordonare ierarhică, subiect-tehnologică, personal și altele.

Existența unor relații de coordonare a conducerii nu numai între autoritățile nesubordonate, ci și între subordonați este o confirmare a diversității formelor și metodelor de administrare publică, oferă posibilitatea autorităților executive din subordine de a fi pe deplin independente în implementarea activităților de management, coordonând ei cu organul coordonator.

Astfel, coordonarea este asigurarea coerenței acțiunilor la toate nivelurile de management, păstrarea, menținerea și îmbunătățirea modului de funcționare durabil al mecanismului de producție. Scopul este de a stabili interacțiunea în muncă unitati de productie, manageri de specialitate și eliminarea interferențelor și abaterilor de la modul de funcționare specificat.

În stadiul actual de dezvoltare a producției, procesul de continuare a diviziunii muncii în sfera managementului continuă. Acest lucru necesită o coordonare sporită a activităților managerilor, specialiștilor și părților individuale ale sistemului de management. Lipsa de coordonare - managerii nu sunt informați despre munca celuilalt, acționează separat - o încălcare a cooperării. Coordonarea se realizează prin întâlniri, contacte personale între manageri, coordonarea planurilor de lucru, a programelor, ajustările acestora, legarea muncii între executanți.

3. Reordonarea

În blocul cu coordonare și subordonare se are în vedere reordonarea (resubordonarea). Reordonare - ordonarea de jos în sus.

Dacă subordonarea se caracterizează prin prezența puterii la cel mai înalt nivel în sistemul de management față de cel inferior, aceasta nu înseamnă că nivel inferior nu există autoritate în raport cu una superioară. Relaţiile care pot apărea în procesul de exercitare a unor asemenea atribuţii sunt relaţii de reordonare.

Cel mai frecvent caz este atunci când entitatea administrată își comunică intențiile sau depune o petiție, iar entitatea guvernantă este obligată să le răspundă într-un anumit mod. În plus, conexiunile de reordonare nu sunt neapărat o reacție la una sau alta influență managerială, ci pot apărea independent de ele și nu sunt doar de natură informațională, ci și managerială.

G.V. Atamanchuk identifică relațiile manageriale inverse, care sunt caracterizate, în opinia sa, în primul rând ca reacția unui corp inferior la una sau alta influență. El distinge două tipuri de feedback: obiectiv și subiectiv, care sunt asociate cu locul apariției și implementării lor.

Feedback-ul obiectiv reflectă nivelul, profunzimea, adecvarea percepției de către obiectele gestionate, influența componentelor subiectului administrației publice, rolul real al acesteia din urmă în funcționarea și dezvoltarea lor. Absența sau incompletitudinea unui feedback obiectiv semnificativ și veridic nu face posibilă determinarea raționalității și eficienței organizării și activităților unui subiect al administrației publice și elaborarea măsurilor de îmbunătățire a acestora. Feedback-ul subiectiv caracterizează raționalitatea proprie, organizare internăși activitățile subiectului administrației publice în ansamblu, subsistemele, legăturile și componentele individuale ale acesteia. Ele fac posibilă înțelegerea și evaluarea a ceea ce se întâmplă ca urmare a propriei sale activități, care este relația lui reală la cel mai înalt nivel și altele asemenea.

Astfel, reordonarea este una dintre formele organizatorice și tehnice ale interacțiunilor umane, alături de subordonare și coordonare, manifestată în ordonarea verticală de jos în sus (gestionatul întreprinde acțiuni organizaționale la care managerul este obligat să răspundă, de exemplu, face o propunere). , depune plângere, refuză să execute o comandă din cauza nelegalității acesteia etc.).

Fiecare verigă de subordonare în relațiile verticale de management îi corespunde o verigă de reordonare. Legăturile de reordonare includ competențele autorităților de stat și ale autorităților locale de a numi și de a stabili procedura pentru alegeri și referendumuri, de a emite acte legislative care definesc procedura de desfășurare a activităților partidelor, asociațiilor, de a controla implementarea acestor norme etc.

Astfel, se pot distinge trei modele de management social. Primulmodel- coordonare (din lat. înseamnă co-locație). Acesta este un model de management în care se realizează ordonarea orizontală, iar părțile, părțile și elementele aceleiași comunități sociale se caracterizează prin identitate între ele și dimensiune egală. Exemplu: relații între oameni din cadrul unei familii - relații între familii din interiorul națiunilor.

Al doilea - subordonare (din lat. -sopOascultare). Acesta este un model de management social în care ordonarea verticală este realizată de unul dintre elemente, care este cel conducător și determină începutul activităților celorlalți. În loc de co-locație, aici operează subordonarea. Acest model este aplicabil în principal serviciului public și organismelor guvernamentale. Ea există pentru o anumită perioadă de timp.

Și al treilea model - reordonare (din latină - resubordonare). Acesta este un model de management social în care se realizează resubordonarea legală a unei comunități față de alta, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Toate aceste tipuri de relații de management sunt strâns legate între ele; cu ajutorul lor, elementele sistemului de management de stat creează o anumită integritate și unitate. Unul și același organ executiv poate face obiectul mai multor relații de conducere în același timp.

Luând în considerare trăsăturile caracteristice anumitor tipuri de relații manageriale, este posibil să se evalueze conținutul acestora mai în profunzime și detaliu. Și acest lucru va face posibilă îmbunătățirea acestora în interesul asigurării unei funcționări mai eficiente a sistemului de management.

Lista literaturii folosite

1. Atamanchuk G.V. Teoria administrației publice [Text]: Curs de prelegeri / G.V. Atamanchuk. - M.: Jur. lit., 1997. - p. 98

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru universități / O.S. Vikhansky. - M.: Mai sus. şcoală, 1994. - 224 p.

3. Gercikova I.N. Management [Text]: Manual / I.N. Gercikova. -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1995. - 480 p. - 10000 de exemplare. - ISBN 5-85173-039-0.

4. Meskon M.Kh. Fundamentele managementului [Text]: Trad. din engleza / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: „Delo”, 1993, - 703 p.

5. Management social [Text]: Manual / ed. D.V. Brut. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel - Sinteză”, Academia de Muncă și Relații Sociale, 1999, - 384 p.

6. Management social [Text]: Manual pentru universități / S.D. Ilyenkova, V.N. Zhuravleva, L.L. Kozlova şi alţii.Sub. Ed. Ilyenkova S.D. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998.

7. Udaltsova M.V. Sociologia managementului [Text]: Manual / M.V. Udaltsova. - M.: INFRA - M, Novosibirsk: NGAEIU, 2000. - 144 p.

Documente similare

Structuri de management organizațional și tipurile acestora. Obiecte și subiecte ale managementului social. Caracteristici de îmbunătățire a metodelor sale. Metode de management, utilizarea lor în managementul proceselor sociale. Organizarea științifică a muncii manageriale.

test, adaugat 09.11.2009

lucrare curs, adaugat 23.12.2012

Esența și trăsăturile legilor managementului social. Modelarea comportamentului organizațional și modele de comportament într-o organizație. Principii de luare a deciziilor de management și administrație publică. Conceptul de grup social într-o organizație.

lucrare de curs, adăugată 05.10.2009

Definirea conceptului de activitate. Subiectul și obiectul managementului. Principalele funcții ale managementului: previziune, control, motivare, stimulare, organizare, previziune, analiză, coordonare. Etapele procesului de management. Diferențele dintre management și management.

prezentare, adaugat 22.11.2013

Scopurile, obiectivele și conținutul managementului ca activitate profesională. Esența și structura managementului social. Esența conceptelor „manager” și „lider”. Principiul protecției juridice a deciziilor de conducere. Funcțiile managementului social.

rezumat, adăugat la 05.02.2010

Principalele tipuri de management și caracteristici ale managementului social. Conceptul de metode de management, clasificarea lor. Forme de manifestare a metodelor organizatorice si administrative. Metode economice, juridice, organizatorice și socio-psihologice de management.

prezentare, adaugat 25.12.2013

Conceptul și tipurile de coordonare într-o organizație. Reingineria ca concept pentru îmbunătățirea managementului organizației. Caracteristici și probleme ale structurii de conducere în industria televiziunii. Metodologie de îmbunătățire a activităților de management ale companiilor de televiziune.

lucrare de curs, adăugată 09.11.2011

Analiza activitatilor de management si structura organizationala IP Loseva M.A. Activitățile principale ale întreprinderii. Construirea unei componențe raționale a departamentelor și diviziilor organelor de conducere. Caracteristicile unităților de control autonome IP Loseva M.A.

raport de practică, adăugat la 05.08.2015

Definiții ale conceptelor de bază ale managementului. Funcțiile de bază ale managementului după Henri Fayol. Esența activității de management a unui lider modern. Planificarea, organizarea, reglarea, coordonarea, motivarea, controlul ca functii ale managementului.

rezumat, adăugat 11.08.2014

Metode de modelare a sistemelor de control. Esența modelului neoclasic, model profesional și model decizional. Caracteristicile și proprietățile țintei. Analiza mijloacelor și scopurilor în procesul de rezolvare a problemelor. Logica ca instrument și metodă de cercetare.

Pe bună dreptate se spune: pentru a învăța să te descurci, trebuie să fii capabil să te supui. Cei mai avansați dintre noi încearcă să stăpânească acest lucru: respectarea comenzilor și punerea inimii noastre în companie. Nu le vom spune despre asta, dar între noi toată lumea controlează și toată lumea se supune. Societatea, într-un sens global, este construită pe diferite modele de gestionare a sistemului social. Ce este asta, te întrebi? Aceasta, nici mai mult nici mai puțin, este viața ta. Dar să începem, ca de obicei, vag - cu teorie și să analizăm modelele sociologice de management.

Concept

Managementul social a fost creat, destul de ciudat, pentru a controla resurse umane. Și nu degeaba spunem „resurse”. Acest tip de management presupune tocmai influențarea pentru a obține un anumit beneficiu. Adică, controlul nu vine dintr-o preocupare pentru ca oamenii să nu fie răniți sau supărați accidental. Nu, managementul social este control, a cărui eficacitate este evaluată prin rezultate materiale, practice.

Etica, de exemplu, controlează manifestările morale ale unei persoane și monitorizează „spiritualitatea” relațiilor. Există diverse învățături pentru aceasta: ce este bine, ce este rău, ce este acceptabil și ce este urât. Pentru etică, nu rezultatul este important, ci procesul de control în sine. Și aici vedem imediat diferențele: filozofie moale, pasivă și sociologie dură, asertivă. Subiectul de astăzi nu este despre etică; este indicat aici doar ca exemplu al diferențelor dintre tipurile de control.

Managementul social este aplicat în modele de sisteme socio-economice. Adică este utilizat în aproape toate sferele vieții publice: controlul personalului, optimizarea proceselor de lucru, influența asupra publicului larg. După cum am menționat deja, rezultatul este important, ceea ce înseamnă că există diferite opțiuni pentru organizarea procesului de control. Pentru a realiza acest lucru, există mai multe modele de management social și influență asupra confruntării informației în societate.

Conceptul de model de management

Un model este un lucru pur teoretic. Ea arată cum ar trebui să fie. Acest lucru este vizibil în special în procesul de producție în masă. Să luăm o mașină minunată - Lada Kalina. Pentru a produce acest know-how, sute de ingineri și designeri nu au dormit nopți lungi. Ani de muncă au dat rezultate - mașina este gata. Dar există doar unul, dar ai nevoie de multe. Deci, acest prim exemplar va servi drept model pentru copiile ulterioare.

În ceea ce privește modelul de management, acesta este modelul modelului nostru anterior al modelului conceptual. Bine, nu vă faceți griji pentru a construi un lanț. Modelul de control este așa cum ar trebui să arate teoretic procesul de control. Toate detaliile sale, subtilitățile și colțurile ascuțite. În general, o situație ideală. Dar, după cum știm din exemplul lui Lada Kalina, realitatea este adesea foarte diferită de teorie și nu în partea mai buna. Subiectul nostru de astăzi nu face excepție, dar să nu fim neîntemeiați și să aruncăm o privire mai atentă la el. Să începem cu trei modele de management social: subordonare, coordonare, reordonare.

Subordonare

Desenați o linie verticală și plasați semnele pe ea în ordine crescătoare. Acest „program” va fi lanțul de comandă. Ideea este că fiecare parte o controlează pe cea de mai jos. Adică puterea crește pe măsură ce vă deplasați în sus.

Controlul operează în ambele direcții, fiecare structură le influențează direct pe celelalte. Adică, dacă inițiativa vine de sus, atunci ea afectează fiecare parte a sistemului până când coboară la cel mai jos. Cel inferior ia ceva măsuri și inițiativa este trimisă înapoi. Acum, pe măsură ce ne deplasăm „în sus”, fiecare structură își exercită propriul control. Adică, dacă pe drumul „jos” era ceva ca un ordin și fiecare structură își îndeplinea partea, atunci pe drumul „sus” era deja o execuție, care era monitorizată.

Avantajele subordonării

Principalul avantaj al subordonării este eliberarea conducerii de responsabilitățile inutile. De exemplu, dacă managementul ar trebui să planifice ei înșiși soluții pentru toate problemele, ar fi extrem de ineficient. Subordonarea dă responsabilitate fiecărei structuri pentru o gamă limitată de responsabilități, în timp ce controlul la fiecare pas al sistemului este realizat de o structură superioară.

Un avantaj la fel de important este flexibilitatea sistemului. Fiecare parte este responsabilă pentru o serie specifică de preocupări, ceea ce înseamnă că diversele sarcini sunt bine rezolvate. Adică, toate forțele nu sunt concentrate pe o anumită zonă, ci sunt „împrăștiate” după cum este necesar. Controlul de la structurile superioare, desigur, încetinește acest proces, dar nicăieri și nu se va descurca niciodată fără el.

Dezavantajele subordonării

Slăbiciunea modelului de management al subordonării dezvoltare sociala- probleme nerezolvate. Când problemele aparent nesemnificative sunt lăsate fără afecțiune și atenție, ele încep să devină capricioase. Ele cresc și cresc până devin problema serioasa. Și apoi, din cauza dispersării forțelor în diferite puncte, nava subordonării începe să se scurgă. Adesea, în astfel de momente, se creează comitete sau organisme speciale pentru a combate o problemă majoră. Și astfel de „curățători” funcționează conform unui sistem de coordonare, pe care îl vom analiza puțin mai târziu.

Exemple de subordonare

Datorită avantajelor sale, subordonarea este folosită mai des în sistemele mari care implică o gamă largă de probleme similare. De exemplu, ramura executivă. Fără a intra în profunzime, putem distinge 4 etape: autorități executive, administrație, guvern, președinte. Decretul vine de la președinte, guvernul îl acceptă și îl transmite administrației, de unde se dau instrucțiuni corespunzătoare autorităților executive. Controlul asupra execuției se realizează de la fiecare structură superioară la cea inferioară.

Un exemplu mai banal sunt formațiunile militare, armata. Subordonarea acolo are loc, de regulă, prin subordonare. Rangurile inferioare sunt subordonate celor superioare. Institutul este extins, așa că acest sistem funcționează bine. Ordinul vine de sus, ofițerii își încordează corzile vocale, soldații își fac cruce și merg să execute. În același timp, generalul nici măcar nu știe cum trăiesc oamenii de rând acolo - nu este zona lui. Ofițerii sunt responsabili pentru patrioții cu cap de piele. Adică fiecare structură este limitată în responsabilitatea sa și este controlată de una superioară.

Odată ce puterea executivă ia anumite măsuri, controlul este trimis mai sus. Administrația controlează calitatea execuției și „predă acțiunea” guvernului, care, la rândul său, controlează însăși administrația. Conform acestui principiu – subordonarea – are loc funcționarea aparatului de putere.

Coordonare

Ștergeți linia verticală - nu vom mai avea nevoie de ea: acum este timpul pentru linia orizontală. Puneți palma perpendicular pe nas - obțineți o linie care explică sistemul de coordonare. Toate semnele de pe această linie sunt echivalente între ele. Fără ierarhie, ca în subordonare, doar egalitate, doar hardcore.

Controlul în sistemul de coordonare nu este necesar, deoarece toate forțele sunt aruncate într-o singură direcție. Ne uităm la linia orizontală pe care am trasat-o și ne asigurăm de asta. Nu există ierarhie, toți stau unul lângă altul, ținându-se de mână. Cu excepția faptului că ei nu cântă „Indestructible Union”.

Beneficiile coordonării

Principalul avantaj al unui astfel de sistem este soluționarea rapidă a problemelor. Imediat ce persoana insolentă stă în fața unei companii coordonate, este eliminată rapid. Focul este efectuat asupra unei ținte la un moment dat. Planificat și sistematic. O calitate distinctivă este egalitatea fiecărei structuri a sistemului. Toată lumea are aceeași semnificație, nu există principale, nici subordonate; toți au nevoie unul de celălalt și nimeni nu este mai important decât celălalt.

Sistemul de coordonare este cel mai eficient în condiții de probleme mari și mici. Subordonarea lovește cele mai presante probleme în același timp, încetinind procesul de formare a dificultăților. Deci, este eficient atunci când există o mulțime de probleme și nu pot fi zdrobite de la rădăcină - trebuie doar să „apasați inamicul”. Coordonarea apare în toată splendoarea în decizie probleme majore. Dacă problema a crescut, înseamnă că reprezintă un mare pericol pentru sistem. În astfel de momente, coordonarea vine la telefon și aude: „Trebuie să avem de-a face cu cineva aici”. Și asta e tot, în cât mai repede posibil problema va fi tăiată chiar de la rădăcini.

Dezavantajele coordonării

Dezavantajul modelului de coordonare pentru gestionarea dezvoltării socio-economice constă în lipsa de flexibilitate. Întreaga structură este „creată” pentru rezolvarea comună a problemelor similare. De îndată ce problemele încep să cadă din toate părțile, apare incertitudinea. În timp ce o zonă este rezolvată, a doua crește până la proporții incredibile. Acest proces începe adesea atunci când un grup de oameni crește și devine imposibil să acoperiți toate problemele care vin cu el.

Exemple de coordonare

Coordonarea este utilizată în cadrul unor sisteme mai restrânse care sunt responsabile pentru probleme specifice similare. De exemplu, tribunalele. Sarcinile lor diferă doar în detalii, dar scopul principal este respectarea legii și administrarea justiției. Curțile constituționale de jurisdicție generală, curțile de arbitraj etc. Forțele acestora sunt îndreptate spre apărarea drepturilor omului.

Notă importantă! În timp ce instanțele de mai sus funcționează pe principiul coordonării, fiecare dintre aceste structuri are propria sa ierarhie și, prin urmare, subordonare. De exemplu, curțile de arbitraj conțin mai multe părți: curțile de arbitraj ale entităților constitutive, curțile de arbitraj ale districtelor, curțile federale de arbitraj și cea mai înaltă instanță de arbitraj. Între ele există o ierarhie, în vârful căreia se află Curtea Supremă de Arbitraj. Fiecare structură este subordonată uneia superioare.

Un exemplu mai aproape de teren solid sunt comunitățile, comunele. Toți lucrează pentru binele comun, toți sunt egali. Sunt câțiva membri respectați ai societății, dar sunt mai degrabă consilieri, nu șefi: sunt ascultați, dar nu au dreptul la ordine. Și pentru comunități atât de mici sistemul de coordonare funcționează foarte bine, este atât de bun tocmai din cauza dimensiunii mici a comunei. Sunt puține probleme și sunt rezolvate rapid. Cu toate acestea, de îndată ce comunitatea se extinde foarte mult, problemele cresc direct proporțional cu creșterea, iar sistemul de coordonare începe să „eșueze” din cauza incapacității de a avea timp să rezolve toate problemele.

Reordonare

Cu reordonare, totul este puțin mai complicat. De fapt, aceasta este aceeași subordonare, cu o singură diferență importantă - subordonarea vine de jos în sus. Dar atunci de ce să nu răsturnați lanțul de comandă „cu susul în jos” și să reinventați roata? Nu atât de simplu. O astfel de transmitere nu este îndreptată. Reordonarea nu înseamnă că fiecare structură inferioară o controlează pe cea superioară. Nu degeaba un astfel de sistem se numește „resubordonare”. Supunerea pare să alterneze.

Ideea este că o anumită ierarhie este încă prezentă: cine este mai sus este mai important, până la urmă linia noastră verticală a revenit la noi. Detaliul principal este influența fiecărei structuri asupra celeilalte. În contextul reordonării, fiecare autoritate superioară depinde de cea inferioară. Inițiativa nu vine de sus, „de la superiori”, ci de jos, „de la subordonați”. De exemplu, este înaintată o propunere, dar nu a fost emis niciun ordin pentru aceasta de sus. Această propunere vine de jos în sus, trecând prin etape de control în fiecare punct. Drept urmare, se duce la autorități.

Concluzie

Toate sistemele descrise mai sus au avantajele și dezavantajele lor, unul nu este obiectiv mai bun decât celălalt, fiecare este pur și simplu creat pentru anumite condiții.

Modelul de subordonare al conducerii unei organizații sociale este util pentru entitățile mari cu multe probleme diverse. Dacă comunitatea este mică și apar probleme doar într-o anumită zonă, atunci subordonarea începe să dăuneze sistemului. Unii lucrează, în timp ce alții, care sunt responsabili pentru o altă zonă, stau inactiv. O astfel de risipă iresponsabilă de energie umană nu trece fără urmă, distrugând structura din interior.

Coordonarea își găsește adesea aplicarea în structuri mici, unde toate problemele sunt concentrate în primul rând într-o zonă. Când comunitatea crește, zonele cu probleme încep să se extindă, iar, din cauza lipsei de flexibilitate, sistemul nu are timp să le acopere la timp. Cu o astfel de schemă, structura se prăbușește mai devreme sau mai târziu sub influența atacurilor externe.

Modelele de reordonare și metodele de management social nu au fost încă studiate suficient în practică pentru a vorbi despre exemple specifice. Cu toate acestea, dezavantajele de aici sunt similare cu subordonarea. Este posibil ca autoritățile de control să nu fie suficient de competente în problemele pe care le controlează. Adesea, din cauza unei astfel de neînțelegeri, funcționarea corectă a sistemului este perturbată. În general, reordonarea - exemplu strălucitor ce model de management social nu există în majoritatea organizatii moderne. Cu toate acestea, culoarea de pe ecran nu a prins imediat rădăcini.

Toate aceste sisteme alternează frecvent. Sistemul de subordonare poartă un sistem de coordonare în fiecare structură individuală sau invers. Deci se găsesc rar în forma lor pură.

În blocul cu coordonare și subordonare se are în vedere reordonarea (resubordonarea). Reordonare – ordonarea de jos în sus.

Dacă subordonarea se caracterizează prin prezența puterii la cel mai înalt nivel în sistemul de management în raport cu cel inferior, aceasta nu înseamnă că nivelul inferior nu are puteri în raport cu cel superior. Relaţiile care pot apărea în procesul de exercitare a unor asemenea atribuţii sunt relaţii de reordonare.

Feedback-ul obiectiv reflectă nivelul, profunzimea, adecvarea percepției de către obiectele gestionate, influența componentelor subiectului administrației publice, rolul real al acesteia din urmă în funcționarea și dezvoltarea lor. Absența sau incompletitudinea unui feedback obiectiv semnificativ și veridic nu face posibilă determinarea raționalității și eficienței organizării și activităților unui subiect al administrației publice și elaborarea măsurilor de îmbunătățire a acestora. Feedback-ul subiectiv caracterizează raționalitatea propriei sale organizări interne și activitățile subiectului administrației publice în ansamblu, subsistemele, legăturile și componentele sale individuale. Ele fac posibilă înțelegerea și evaluarea a ceea ce se întâmplă ca urmare a propriei sale activități, care este relația lui reală la cel mai înalt nivel și altele asemenea.

Astfel, se pot distinge trei modele de management social. Primul model este coordonarea (din latină înseamnă co-aranjament). Acesta este un model de management în care se realizează ordonarea orizontală, iar părțile, părțile și elementele aceleiași comunități sociale se caracterizează prin identitate între ele și dimensiune egală. Exemplu: relații între oameni din cadrul unei familii - relații între familii din interiorul națiunilor.

A doua este subordonarea (din latină - subordonare). Acesta este un model de management social în care ordonarea verticală este realizată de unul dintre elemente, care este cel conducător și determină începutul activităților celorlalți. În loc de co-locație, aici operează subordonarea. Acest model este aplicabil în principal serviciului public și organismelor guvernamentale. Ea există pentru o anumită perioadă de timp.

Iar al treilea model este reordonarea (din latină - resubordonare). Acesta este un model de management social în care se realizează resubordonarea legală a unei comunități față de alta, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

În conceptele clasice de management științific de F. Kerzhentsev, care presupunea că mecanismul de management ar reduce toate funcțiile de management la cele mai simple acțiuni: sistemul de management al oamenilor ar fi înlocuit cu un sistem de management al lucrurilor. Obiectul și subiectul managementului conform acestui model formează un sistem de...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA 9

Introducere ………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Locul subordonării în managementul social…………. 4

Capitolul 2. Modele de management social în administrația de stat și locală ………………………………………………………………………………………………..8

Concluzie………………………………………………………………………………………12

Lista literaturii utilizate……………………………………………………..13

Introducere

În conceptele clasice de „management științific” de F. Taylor și „birocratie rațională” de M. Weber, managementul a fost în mod tradițional privit ca influența unui sistem asupra altuia pentru a-l schimba intenționat pe acesta din urmă. O abordare similară, care a primit mai târziu numele de tehnocrat, a fost observată și în lucrările oamenilor de știință ruși la începutul secolului al XX-lea. (A. Gastev, E. Rozmirovich, P. Kerzhentsev), care au presupus că mecanismul de management va reduce toate funcțiile de management la cele mai simple acțiuni: „sistemul de gestionare a oamenilor va fi înlocuit cu un sistem de gestionare a lucrurilor”.

La fel ca oamenii de știință străini, în Rusia pentru o lungă perioadă de timp ideea unui model de management optim a fost asociată cu relațiile subiect-obiect. În acest caz, tot ceea ce este supus unei acțiuni de control era considerat obiect, iar subiectul era tot ceea ce exercită o asemenea influență. Obiectul şi subiectul managementului, conform acestui model, formează un sistem de management social, iar conexiunile dintre ele reprezintă structura sistemului de management. Specificul subiectului managementului este determinat de influența acestuia care vizează obiectul și constă în coordonarea și armonizarea intereselor comunităților individuale în procesul de desfășurare a activităților lor de viață. Totuși, conform observațiilor cercetătorilor, incapacitatea subiectului managementului de a acționa în interesul obiectului a dus adesea la faptul că acesta din urmă a început să funcționeze de dragul propriilor interese, care a devenit un scop în sine; în același timp, societatea s-a transformat într-un mijloc de implementare a acestora.

Scopul lucrării este de a studia subordonarea, reordonarea, coordonarea ca modele de management social.

Capitolul 1. Locul subordonării în managementul social

Și astăzi, în ciuda declarațiilor despre necesitatea luării în considerare a factorului social, mecanismele managementului social continuă adesea să fie interpretate ca subiect-obiect: de exemplu, într-un dicționar-carte de referință de specialitate publicat la Universitatea de Stat din Moscova în 1994, managementul este definit ca „influență conștientă, sistematică, special organizată asupra societății pentru a eficientiza și îmbunătăți structura socială și activă a acesteia în procesul de dezvoltare și atingere a obiectivelor”.

În anii 80 și 90 au fost dezvoltate aparatul conceptual și tehnologiile unui nou model de management social - un model de management orientat social, care, spre deosebire de cel autoritar-tehnocrat, „include feedback-ul ca parte a ciclului de management”. Acest management „se bazează pe înțelegerea că obiectul său (oraș, întreprindere, organizație) este conceput nu izolat de oameni, ci tocmai ca rod al auto-organizării acestora. Acest model se bazează pe paradigma eco-antropocentrică a cogniției și managementului social dezvoltată de T. Dridze. Această paradigmă integrează cunoștințele științifice despre natură, om și societate în practica managementului orientat social, care presupune prezența „comunicației de feedback cu obiectul managementului”.

Conform noii paradigme, în condițiile unei interdependențe crescânde a diverselor procese socio-politice și economice care au loc în societate, limitarea strategiei de management a sferei economice devine ineficientă. Prin urmare, modelul de „management cu părere» conectează managementul eficient cu sarcinile de organizare a unui spațiu comunicativ de dialog, luând în considerare și coordonând opiniile tuturor părților interesate de luarea deciziei.

Astfel, cetățenii obișnuiți devin nu obiecte, ci subiecți ai managementului, iar relațiile din sistem „populația organismului guvernamental” (sau „audienta organismului QMS”) devin subiect-subiect. Datorită participării în parteneriat a populației la rezolvarea problemelor semnificative din punct de vedere social (principiul participării sociale), încep să funcționeze mecanisme de autoorganizare și autoreglare. O altă condiție pentru acțiunea lor este desfășurarea regulată a cercetării socio-diagnostic și de proiect social (tehnologiile pentru astfel de cercetări sunt dezvoltate și în cadrul noii paradigme de cercetare) și, în consecință, includerea (contabilitatea) a rezultatelor acestora în management. deciziilor.

În modelul managementului orientat social, așa cum sa menționat deja, un rol fundamental este acordat comunicării dialogice între legăturile sistemului (subiect-subiect), iar cheia eficacității deciziilor de management luate și implementate este informația organizată adecvat.

Principiile de funcționare ale modelului de management orientat social sunt aplicabile întregului sistem de management și organismelor sale individuale, precum și mass-media, care de asemenea, într-o măsură sau alta, implementează funcția managementului social.

Mică organizație are un singur lider. Pe măsură ce dimensiunea unei organizații crește și funcțiile acesteia se extind, apare nevoia unui anumit număr de manageri în fruntea diferitelor departamente. Totodată, se instituie subordonarea oficială, adică un sistem de subordonare oficială a unor manageri, împreună cu departamentele lor, faţă de alţi manageri care ocupă un nivel superior pe scara ierarhică.

Lungimea scării ierarhice variază în diferite organizații. În unele cazuri, doar unul sau două niveluri separă șeful organizației de cei de la cel mai de jos nivel organizațional. În alte organizații, între nivelul cel mai înalt și cel mai de jos există cel puțin o duzină de niveluri de management.

Se crede că o scară ierarhică scurtă este mai de dorit. În caz contrar, vor apărea probleme legate de distanța dintre managerii de nivel superior și membrii obișnuiți ai organizației.

Recent, companiile occidentale au manifestat tendința de a reduce lungimea scării ierarhice. În același timp, crește rolul relațiilor orizontale, care devin la fel de importante ca și relațiile verticale de subordonare oficială. În cele din urmă, oportunitățile de luare a deciziilor pentru membrii obișnuiți ai organizației sunt extinse. Multe decizii semnificative de management nu mai sunt luate chiar la vârful organizației, ci prin introducerea diferitelor forme de democrație industrială.

Este important de menționat că, indiferent de lungimea scării ierarhice, fiecare dintre manageri are autoritatea de a lua decizii în limitele răspunderii lor oficiale. În mod ideal, orice manager ar trebui să transfere la niveluri superioare de conducere numai acele aspecte care depășesc sfera competenței sale oficiale. Cel mai adesea, este interzisă încălcarea lanțului oficial de comandă atunci când dați ordine: să „sari” peste treptele structurii și să dați ordine „peste cap” supervizorului imediat. Acest lucru poate duce la instrucțiuni contradictorii și poate submina autoritatea supraveghetorului imediat.

Prin urmare, în modelul teoretic ar trebui introduse elemente noi, a căror intervenție ar putea explica transformările diacronice ale structurii; în acelaşi timp ar dezvălui şi motivele pentru care structura sociala nu se reduce niciodată la structura rudeniei. Se află trei căi diferite răspunde la această dublă întrebare.

Ca întotdeauna, trebuie să începem prin a întreba care sunt faptele. De pe vremea când Lowy a deplâns lipsa lucrărilor antropologice privind organizarea politică, s-au făcut unele progrese, pe care le datorăm în primul rând lui Lowy însuși: în noua sa carte el a dedicat multă atenție acestor probleme și a regrupat faptele referitoare la regiunea Americii de Nord. . O carte despre Africa, condusă de Fortes și Evans-Pritchard, a fost publicată recent. Lowy a reușit să identifice mai multe categorii principale: stratul social, „parteneriatele”, statul și diferențierea între ele. Cel mai bun mod organizând materialul factual încă confuz.

A doua metodă constă în stabilirea unei legături între fenomene care urcă la un nivel deja identificat, adică fenomene de rudenie, și fenomene imediat adiacente acestora la un nivel superior, în măsura în care pot fi conectate între ele. În acest caz, apar două probleme: 1) structurile bazate pe rudenie pot prezenta proprietăți dinamice; 2) cum se influențează reciproc structurile de comunicare și structurile de subordonare? Prima dintre acestea este problema educației: la un moment dat, fiecare generație se află de fapt legată de generația anterioară sau ulterioară prin relații de subordonare sau dominare. Margaret Mead și alții au formulat problema exact în acest fel.

Capitolul 2. Modele de management social în administrația de stat și locală

Analizând interacțiunea autorităților statului și a guvernelor locale, ca relațiile părților în relațiile administrativ-stat, și încercând să evidențiem esența acestor relații, trebuie mai întâi să ne întoarcem la fundamentele sistemului constituțional al Federației Ruse. Articolul 3 din Constituție, care dezvăluie principiul democrației în Federația Rusă, afirmă conceptul de popor ca singura sursă de putere. Totodată, cea de-a doua parte a articolului, care definește principalele forme de democrație (exercitarea directă - directă a puterii și prin autoritățile statului și autoguvernarea locală), pune la egalitate organele puterii de stat și ale autoguvernării locale. ca forme ale implementării sale care sunt la fel de importante pentru democraţie.

La descrierea acestui sistem de relații se poate folosi schema caracteristicilor socio-organizaționale ale relațiilor de management. În conformitate cu aceasta, aici se disting trei tipuri de acțiuni de ordonare:

Subordonarea este ordonarea de sus în jos, de la manager la manager. În acest caz, oamenii, societatea în ansamblu se află într-o poziție subordonată în raport cu autoritățile statului și autoritățile locale. Impactul acestuia asupra obiectelor administrate se poate manifesta sub forma alegerilor libere, a rezultatelor referendumurilor, a opiniei publice, a activităților partidelor politice, asociațiilor obștești, cultelor, deputaților de diferite niveluri etc., adică în principal prin intermediul instituțiilor. a democrației,

Reordonarea este ordonarea de jos în sus, de la gestionat la manager. Fiecare verigă de subordonare în relațiile verticale de management îi corespunde o verigă de reordonare. Legăturile de reordonare includ competențele autorităților de stat și ale autorităților locale de a numi și de a stabili procedura pentru alegeri și referendumuri, de a emite acte legislative care definesc procedura de desfășurare a activităților partidelor, asociațiilor, de a controla implementarea acestor norme etc. Vorbim despre măsuri organizatorice și norme legale care asigură funcționarea eficientă a instituțiilor democratice,

Coordonarea este ordonarea la un nivel, între două sau mai multe entități egale. În schema luată în considerare, relațiile dintre autoritățile de stat și autoritățile locale sunt de natură orizontală. (De exemplu, acțiuni comune, coordonate pentru implementarea programelor de stat și regionale, sprijin organizatoric și tehnic pentru campaniile electorale, ordinea publică și alte acțiuni care sunt în principal de natură contractuală.
Totuși, coordonarea și ordonarea la un nivel între două sau mai multe obiecte egale nu exclude faptul că, în general, acestea pot fi la niveluri diferite într-un sistem de control mai complex organizat ierarhic.

Atunci când analizăm astfel de relații, ar trebui să acordăm atenție unei trăsături importante care decurge din însuși conceptul de stat. „Statul este o organizație suverană politico-teritorială a puterii publice, care are un aparat special în scopul îndeplinirii funcțiilor administrative, provizorii, de protecție și este capabilă să facă ordinele sale obligatorii pentru populația întregii țări.”

Ținând cont de acest lucru, este logic să afirmăm că nu poate exista în administrație publică un obiect care trebuie considerat absolut egal cu subiectul conducerii (statul). Chiar și doar cu interacțiune de coordonare între ei. Întrucât relațiile public-administrative într-o formă generalizată sunt raporturi juridice, i.e. relațiile bazate pe drept, legislație, statul (organele sale) determină baza legislativă pentru existența și funcționarea obiectului, limitele puterilor acestuia și poate modifica aceste „reguli ale jocului”. În plus, controlează și legalitatea comportamentului obiectului de control, determină și aplică sancțiuni în caz de încălcare, folosind pentru această putere specială - puterea judecătorească și aparatul de constrângere.

De remarcat că la elaborarea proiectului de Constituție din 1993, autorii acestuia s-au confruntat cu întrebarea: ce model de relații între autoguvernarea locală și stat să aleagă: anglo-saxon, în care autoguvernarea locală este absolut independentă de stat, sau continental, care prevede supravegherea autorităților de stat asupra organismelor guvernamentale locale. Și trebuie menționat că inițial s-a acordat preferință primului. Prima versiune a proiectului de Constituție prezidențial prevedea că autoguvernarea locală este separată de puterea de stat și acționează în mod independent și independent, i.e. conform legilor sale interne, are propriul domeniu de activitate.

Totuși, după cum notează corect V.I. Vasiliev, cu toată semnificația democratică a independenței autoguvernării locale, această independență nu poate fi absolută, întrucât autoguvernarea locală există și funcționează în cadrul unui singur stat, în sistemul relațiilor de autoritate publică16.
Drept urmare, în Constituția Federației Ruse a fost adoptată o formulă mai simplificată: organismele guvernamentale locale nu sunt separate de organismele guvernamentale, dar „nu sunt incluse” în acestea, de exemplu. separate din punct de vedere organizatoric, nu funcțional (articolul 12).

În relaţiile cu obiecte în care intră subiectul conducerii (statul) la implementarea funcţiei de asigurare a statului de drept, caracterul de subordonare a legăturilor primează. Toate aceste relații, dacă se dezvoltă, acționează și se încheie conform regulilor, stabilite de statși descrise în normele de drept – acte legislative agentii guvernamentale se numesc raporturi juridice. Caracterizarea unor astfel de relații de natură verticală, i.e. raporturile juridice dintre stat și autoguvernarea locală, stat și alte obiecte, trebuie menționat că structura și conținutul acestora „sunt determinate în întregime de măsura capacității subiecților vieții publice de a-și autoregla legăturile, adică de a o astfel de autoguvernare care, pe baza conștiinței și a voluntarului, ar garanta interesele societății în ansamblu. Până când se va întâmpla acest lucru, statul rămâne un intermediar de putere necesar în reglementarea relațiilor dintre membrii colectivi și individuali ai societății”17.

Dintre toate obiectele administrației publice, autoguvernarea locală, prin natura sa, natura formării sale și condițiile de funcționare, este cea mai apropiată de tipul de autoguvernare care ar garanta respectarea intereselor societății în ansamblu. Prin urmare, în raport cu acesta, statul se poate limita la funcția de conducere dominantă - asigurarea statului de drept, excluzând toate celelalte influențe de control subordonate. În același timp, statul nu pierde ocazia de a-și exercita indirect influența de control prin influențarea altor participanți la relațiile sociale.

Concluzie

Astfel, în Rusia, ca urmare a procesului în continuă dezvoltare de expansiune, suprapunere și împletire a funcțiilor reglementare guvernamentală, realizat de ambele niveluri de guvernare, s-a format un mecanism organizațional foarte complex, cu mai multe legături și cu mai multe aspecte pentru coordonarea relației dintre aparatul guvernamental federal și regional. CU dezvoltare ulterioarăși prin îmbunătățirea acestui mecanism, mulți oficiali guvernamentali și cercetători își pun speranțele în atenuarea severității contradicțiilor federal-regionale.

După cum se știe, societatea rusă și statul se confruntă în prezent cu un proces complex de reformă, de tranziție la un nou stat calitativ. Acele baze și principii ale organizării politice, economice și spirituale a societății, care acționează atât ca premise, cât și ca fundamente pentru dezvoltarea autoguvernării locale, au nevoie de sprijin și consolidare. Acest lucru este posibil doar pe calea formării unui stat democratic, juridic, care să determine viitorul dezvoltare sociala. De o importanță deosebită este organizarea sistemului de relații federal-regionale.

În Rusia, aproape întregul sistem de relații politice și economice dintre organele guvernamentale centrale și teritoriale se rezumă la relații federal-regionale. Legislația rusă nu permite, de fapt, guvernului federal să stabilească relații directe cu autoritățile locale autonome, considerând că activitățile acestora din urmă sunt o sferă de jurisdicție exclusiv regională.

Lista literaturii folosite

Adamyants T. Z. Către telecomunicații dialogale: de la influență la interacțiune. M.: Institutul de Sociologie RAS. 2015. 223 p.
Dridze T. M. Comunicarea de masă în formarea spațiului sociocultural modern. // Sociol. cercetare 2015. Nr 7. P.73-78.
Osnovin V.S. Fundamentele științei managementului social. Voronej: VSU, 2013. 240 p.
Slepenkov I.M., Averin Yu.P. Fundamentele teoriei managementului social. M.: Mai sus. școală, 2014. 120 p.
Management social: Dicționar-carte de referință. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2014. P. 169.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
11465.		Îmbunătățirea sistemului de management al motivației personalului în Instituția Trezoreriei Statului, Departamentul Protecției Sociale a Populației din Districtul Volodarsky	51,91 KB
	Încercând să explice motivația muncii, adică să răspundă la întrebarea de ce oamenii se comportă astfel și nu altfel la locul de muncă, psihologii au dezvoltat diverse teorii. Unele dintre aceste teorii subliniază influența mediului de muncă, altele calitati personale muncitorii.
17724.		Procese administrative și juridice în administrația publică	79,76 KB
	Dreptul administrativ consolidează și eficientizează cele mai potrivite relații sociale în domeniul managementului; de asemenea, protejează toate relațiile sociale reglementate de lege, care contribuie la apariția multor relații noi, care corespund spiritului vremurilor și tuturor reformelor în curs. Normele juridice administrative determină statutul juridic al cetățenilor în sfera managementului, statutul juridic al tuturor organelor executive ale statului și, de asemenea, relațiile acestora cu cetățenii. norme lege administrativa defineste si...
21545.		Asigurarea legalitatii si disciplinei in administratia publica	24,42 KB
	Controlul autorităților legislative asupra autorităților executive. Controlul în sistemul autorităților executive. Lipsa de cultură și indisciplină pot fi găsite în autoritățile executive, care apar adesea din partea lor abatere. Atât în literatura științifică, cât și în mass-media, se atrage atenția asupra unui număr semnificativ de contestații din partea cetățenilor și organizațiilor cu privire la deciziile și acțiunile ilegale ale autorităților executive și ale funcționarilor.
3422.		Modele europene de asistență socială și bunăstare în secolul XX	83,08 KB
	Discriminarea prețurilor este inegalitatea prețurilor și lipsa de oportunități diverse categorii cumparatorul achizitioneaza marfa la acelasi pret. Metode de discriminare a prețurilor: Discriminarea prețului a vânzării de bunuri de gradul I către fiecare cumpărător la un preț individual corespunzător evaluării maxime a produsului de către acest cumpărător.exemplu licitații Discriminarea de preț de gradul doi este utilizată atunci când se stabilesc prețuri diferite pentru același produs in functie de cantitatea in care este achizitionat.
4453.		Tipuri de documente în management. Modele si mostre ale unor documente de management	12,75 KB
	Setul tuturor documentelor de management specifice generate în activitățile de management poate fi împărțit în subseturi, fiecare dintre acestea incluzând documente care au modele identice sau similare. Fiecare dintre aceste subseturi formează un anumit tip de document, care are propriul său nume.
2318.		Conceptul de management. Concepte de management al resurselor umane	122,19 KB
	Concepte de management al personalului Managementul este un concept cuprinzător care include toate acțiunile și toți factorii de decizie, care includ procesele de planificare și control al implementării proiectului. În ultimii 50 de ani, termenul de management al resurselor umane a fost folosit pentru a descrie funcția de management dedicată angajării, dezvoltării, instruirii, rotației, siguranței și încetării personalului. Managementul personalului este un tip de activitate de gestionare a persoanelor care vizează atingerea obiectivelor unei companii prin utilizarea...
2608.		Organizarea ca obiect al managementului social	18,27 KB
	Acest conținut al termenului este folosit, de exemplu, atunci când se vorbește despre sisteme organizate și neorganizate de eficient și organizare ineficientă etc. În această secțiune vom vorbi despre organizare în primul dintre semnificațiile de mai sus, adică ca o colecție de oameni și grupuri unite pentru a atinge orice scop de rezolvare a oricărei probleme pe baza anumite reguliși proceduri pentru diviziunea muncii și...
17916.		Metode de management social în Rusia modernă	178,27 KB
	Gradul de dezvoltare a problemei. Sociologia rusă a managementului și sociologia economică se dezvoltă intens astăzi. Au existat numeroase publicații dedicate dezvoltării de noi concepte de management bazate pe recunoașterea rolului subiectului în management.
14350.		TEHNOLOGII PENTRU GESTIONAREA STRESSULUI ANGAJATĂRILOR ÎN ORGANIZAȚIILE DE SERVICII SOCIALE	134,82 KB
	În această lucrare, luăm în considerare problema confruntării cu stresul în organizațiile de servicii sociale, folosind exemplul Instituției de Stat KCSO „Bereg”. Importanța dezvoltării empirice a acestei probleme este determinată de faptul că, din punct de vedere al conținutului ei, activitățile asistenților sociali se încadrează în categoria „risc ridicat” din punctul de vedere al dezvoltării stresului profesional. Consecințele tipice ale experienței prelungite de stres profesional în rândul asistenților sociali sunt diverse tulburări de sănătate fizică și mintală
17662.		Studierea ordinii de interacțiune dintre formal și informal în managementul unei organizații și rolul managerului în sistemul de management al grupurilor informale	109,81 KB
	Fundamentele teoretice ale organizării formale și informale în management și rolul managerului în sistemul de management al relațiilor informale. Conceptul de organizare în sistemul de management. Analiza organizării sistemului de management în Vesen Eco LLC Introducere Reformele economice efectuate în Rusia au schimbat semnificativ statutul organizației ca verigă principală în economie. În acest sens, relația dintre liderii organizației s-a schimbat între manageri și subordonați între toți angajații din cadrul organizației.

Modele de management social.

Categoria „model de management” este una dintre cele cheie în știința și practica managementului. Acest lucru se datorează faptului că orice manager se confruntă cu cele mai stringente întrebări: cum să gestioneze obiectul încredințat, ce arsenal de strategii de management, pârghii și tehnologii să folosească pentru a rezolva eficient problemele cu care se confruntă.

Sub modelÎn general, se obișnuiește să se înțeleagă un eșantion (standard) pentru producția în masă a oricărui produs sau design, precum și un dispozitiv care imită structura și funcționarea unui alt dispozitiv (simulat) în scopuri științifice, de producție sau în alte scopuri. ÎN în sens larg modelul este un analog (imagine, descriere, diagrame, plan) al oricărui obiect, proces sau fenomen, care pentru cel care realizează modelarea este originalul.

Sub model de management ar trebui să înțelegem un set holistic de idei construit teoretic despre cum arată și ar trebui să arate sistemul de control, cum afectează și cum ar trebui să afecteze obiectul de control, cum se adaptează și cum ar trebui să se adapteze la schimbările din Mediul extern astfel încât organizația administrată să își poată atinge obiectivele, să se dezvolte sustenabil și să-și asigure viabilitatea. Acesta include principiile de bază ale managementului, viziunea strategică, scopurile și obiectivele, valorile dezvoltate în comun, structura și ordinea interacțiunii elementelor sale, cultura organizațională, monitorizarea și controlul analitic, forțele motrice ale dezvoltării și politica motivațională.

În funcție de rolul și locul unei persoane în sistemul de management, în cadrul diferitelor relații sociale, se folosesc anumite modele de management social.

Managementul definește relațiile de subordonare (ordonare de sus în jos), coordonare (ordonare pe orizontală) și reordonare (ordonare de jos în sus).

Relații de coordonare, care vizează obținerea consecvenței acțiunilor lor în vederea rezolvării cu succes a sarcinilor atribuite obiectului de management. Relațiile de coordonare se dezvoltă nu numai între artiști individuali, ci și între diferite departamente ale aceluiași obiect.

Model de coordonare(din latină înseamnă co-locație) - ϶ᴛᴏ model de management în care se realizează ordonarea orizontală, iar părțile și elementele aceleiași comunități sociale se caracterizează prin identitate între ele și dimensiune egală. De exemplu: relațiile dintre oameni din cadrul unei familii, relațiile dintre familii din interiorul națiunilor. Coordonarea implică interacțiune orizontală între elementele unui sistem sau diverse sisteme, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ se caracterizează prin șanse egale și impact egal.

Coordonarea este utilizată pentru a asigura sincronizarea activităților și interacțiunea dintre diferitele părți ale organizației. Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp, asigurând interacțiunea diferitelor părți ale organizației în interesul îndeplinirii sarcinilor sale. Coordonarea asigură integritatea și stabilitatea organizațiilor.

Cu cât este mai mare gradul de diviziune a muncii și cu cât interdependența unităților este mai strânsă, cu atât importanța coordonării este mai mare.

Prin natura sa, activitățile de coordonare sunt:

· preventiv, adică vizând anticiparea problemelor și dificultăților;

· eliminarea, adică destinată eliminării întreruperilor care apar în sistem;

· de reglementare, adică care vizează menținerea schemei de lucru existente;

· stimulatoare, adică vizând îmbunătățirea performanței unui sistem sau a unei organizații existente chiar și în absența unor probleme specifice.

Alături de coordonarea activităților diviziilor întreprinderii, coordonarea crește și fiabilitatea interacțiunii cu mediul extern.

Activitățile de coordonare se desfășoară folosind anumite mecanisme, printre care se numără: informală neprogramată, programată impersonală, programabilă individuală și programabilă de grup. Pentru a realiza coordonarea, întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme).

Coordonare informală neprogramată. Adesea, coordonarea se realizează voluntar, informal, fără o planificare prealabilă din partea întreprinderii, deoarece este practic imposibil de anticipat, programat sau interconectat toate activitățile. Din acest motiv, organizațiile se bazează într-o oarecare măsură pe coordonarea voluntară din partea angajaților lor.

Coordonarea informală este construită pe înțelegere reciprocă, atitudini comune și stereotipuri psihologice, care dictează importanța extremă a muncii și a interacțiunii coordonate în comun. Există o serie de condiții, a căror respectare ar trebui să sporească eficacitatea coordonării voluntare. Astfel de condiții, în special, sunt:

· angajatul trebuie să-și cunoască sarcinile și sarcinile departamentului;

· angajatul trebuie să înțeleagă clar ce i se cere;

· angajatul trebuie să se simtă parte din organizație și să considere sarcinile cu care se confruntă ca fiind ale sale.

Adesea, această implicare este rezultatul selecției și orientării atente a angajaților. Odată cu creșterea dimensiunii întreprinderii și schimbări semnificative de personal, este extrem de important să înlocuim coordonarea informală cu una programabilă. În același timp, nicio întreprindere nu poate funcționa fără (sub o formă sau alta) coordonare voluntară.

Coordonare impersonală programabilă. Managerul poate aplica metode și reguli standard de lucru. Economii semnificative de timp pot fi realizate prin stabilirea unei modalități de rezolvare a problemelor de coordonare care se repetă frecvent sub forma unei proceduri, plan sau curs de acțiune. Un exemplu al acestei abordări sunt termenele limită pentru implementarea planurilor. Se folosesc în medie metode programate de coordonare impersonală şi mari intreprinderiși aproape toate organizațiile mici.

Coordonarea individuală. Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod. Fiecare le interpretează așa cum le vede. Pentru a aborda astfel de diferențe, sunt utilizate două abordări ale coordonării individuale. Prima abordare se datorează faptului că coordonarea, de regulă, este efectuată de un manager căruia îi sunt subordonate cel puțin două divizii. El evaluează situația și își folosește influența pentru a se asigura că departamentele rezolvă problema comună. Dacă acest lucru eșuează, el își folosește autoritatea și stabilește o procedură pentru interacțiunea viitoare. În măsura în care soluția este văzută ca justă și realistă, ea înlătură problema coordonării.

A doua abordare este activitatea unui coordonator special desemnat. În zonele deosebit de dificile, activitatea de coordonare este atât de extinsă încât devine extrem de importantă stabilirea unei poziții separate. De exemplu, un manager de produs sau un manager de proiect. Această abordare nu este folosită des, dar în anumite cazuri poate fi eficientă.

Coordonarea grupului. Problemele de coordonare pot fi rezolvate și la ședințele de grup, fie că se întrunesc regulat comitete sau comisii special create. În timpul discuției, trebuie luate în considerare preferințele personale, interesele grupului și obiectivele organizației. Pe baza acestor discuții se iau decizii convenite. Comisiile sunt adesea singurele mijloace de coordonare a diferitelor funcții de afaceri și de unire a managerilor care lucrează în diferite departamente. Aici are loc un schimb util de opinii, se iau decizii privind mai multe departamente. Fiecare își poate exprima părerea cu privire la decizia care se ia, dar nimeni nu o poate lua singur, fără să țină cont de părerile colegilor.

Relații de subordonare- relaţiile de administrare, conducere, pe de o parte, şi de execuţie, subordonare, pe de altă parte. Relațiile de subordonare se dezvoltă atât între manageri și interpreți, cât și între manageri la diferite niveluri.

Modelul subordonării(din latină - subordonare) - ϶ᴛᴏ model de management social, în care ordonarea verticală este realizată de unul dintre elementele activităților altora. Acest element este cel conducător, determinând începutul activităților celorlalți.

Particularitatea subordonării este, în esență, că interacțiunea se realizează nu numai unilateral, de sus în jos, ci și în ordine inversă, ca posibilitate de interacțiune de jos în sus. În interacțiunile de subordonare, obiectul nu este pasiv; acțiunile sale au un impact semnificativ asupra activităților subiectului. În acest caz, obiectul este întotdeauna subordonat subiectului și nu poate acționa ca subiect în acest sistem.

Subordonarea indică prioritatea intereselor comune, a obiectivelor comune față de cele private, interconectarea și subordonarea acestora.

În serviciul public, subordonarea este un sistem de subordonare oficială bazat pe regulile disciplinei oficiale.

Relațiile de subordonare sunt determinate de statutul social al interlocutorilor și de normele administrative și juridice. Aceste relații se caracterizează prin subordonarea strictă a juniorului în grad sau funcție față de senior și respectarea regulilor de disciplină oficială. Managerul ia decizii care sunt obligatorii pentru subordonat.

Relaţiile de subordonare capătă un caracter liniar sau funcţional.

Într-o relație liniară, fiecare manager poate avea mai mulți subordonați, dar fiecare subordonat are direct un singur manager.

În ceea ce privește relațiile funcționale, subordonarea unui angajat (sau sector) poate fi efectuată mai multor manageri în același timp, iar fiecare dintre acești manageri este responsabil de o problemă specifică, funcțională și gestionează o anumită funcție. Dacă, de exemplu, o decizie este trimisă de la unul sau altul departament al ministerului către departamentul funcțional corespunzător al administrației regionale, atunci managementul funcțional are loc aici.

Tipul mixt este cel mai rațional tip de relații manageriale. Adevărat, există pericolul de duplicare și inconsecvență în acțiunile diferitelor departamente. Soluția este ca comandantul unic și personalul său să organizeze cu pricepere coordonarea activității departamentelor pentru a elimina dublarea și amestecarea funcțiilor.

Modelul de management al subordonării trebuie construit în conformitate cu nevoile întreprinderii.

Relații de reordonare- una dintre formele organizatorice și tehnice ale interacțiunilor umane, alături de subordonarea și coordonarea, manifestată în ordonarea verticală de jos în sus (gestionatul întreprinde acțiuni organizatorice la care managerul este obligat să răspundă, de exemplu, face o propunere, depune o plângere, refuză să execute o comandă din cauza ilegalității sale etc.).

Modelul de reordonare(din lat. - resubordonare) - acesta este un model de management social în care se realizează resubordonarea legală a unei comunități față de alta, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Reordonarea este efectuată atunci când sistemul gestionat s-a schimbat semnificativ și sunt necesare schimbări fundamentale în sistemul de management. Reordonarea se realizează și atunci când există contradicții în cadrul sistemului de control între dezvoltarea și funcționarea acestuia. În acest caz, este extrem de importantă schimbarea sistemului de management pentru a-i menține sustenabilitatea și stabilitatea.

Diferite stiluri de management folosesc modele diferite de management social. În același timp, managementul trebuie să asigure echilibrul în sistemul gestionat și să rezolve problemele sociale.