Îmbunătățirea managementului vânzărilor la întreprindere. Managementul vânzărilor întreprinderii

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

CONCLUZIE

APLICAȚII

INTRODUCERE

Într-o piață dezvoltată, instrumentul de management al unei întreprinderi comerciale este comerțul. Activitatea comercială poate fi definită ca un ansamblu de relații economice privind cumpărarea și vânzarea în scopul realizării de profit și satisfacerii nevoilor populației pe o bază reciproc avantajoasă.

Astăzi, comerțul este una dintre cele mai relevante și mai puternice domenii care formează bugete ale economiei ruse. Potrivit ultimelor date, acesta reprezintă mai mult de douăzeci la sută din produsul intern brut.

În condițiile de piață, întreprinderile comerciale stabilesc relații fundamental noi cu partenerii, funcționează autoritățile de reglementare caracteristice unei economii de piață, iar principiile comerciale sunt dezvoltate care vizează cumpărarea și vânzarea de bunuri țintite.

În zilele noastre, întreprinderile comerciale se concentrează pe nevoile clienților. Orientarea întreprinderii, ținând cont de nevoile pieței, de natura consumatorilor, de caracteristicile produsului și de prezența unui avantaj competitiv, se exprimă în misiunea sa corporativă. Misiunea corporativă se bazează pe sarcinile de satisfacere a nevoilor clienților, desfășurate pe o anumită piață bazată pe avantajul competitiv real al întreprinderii. Organizarea activităților comerciale ale unei întreprinderi este determinată de strategia sa competitivă și de managementul activităților din toate domeniile principale, inclusiv de vânzarea mărfurilor.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare sistemul regional de management al vânzărilor pe piața metalelor laminate.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Luați în considerare bazele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor;

Analizează sistemul regional de management al vânzărilor la SibMetallTrans LLC;

Obiect - societate cu răspundere limitată „SibMetalTrans”.

Subiectul este managementul vânzărilor regionale.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost munca științifică în domeniul managementului vânzărilor; experiența utilizării diferitelor sisteme de promovare a vânzărilor la întreprinderi a fost rezumată pe baza cercetărilor efectuate atât de autori interni, cât și străini, implicați profesional în problemele managementului vânzărilor. Printre aceștia se numără F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lamben, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Hrutsky, E. P. Golubkov și alții.

Metodele de cercetare includ: analiza monografică, observarea, sondajul.

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

În ciuda faptului că procesul de vânzare este destul de tehnologic, vânzările nu pot fi reduse la etape și acțiuni. Un manager de vânzări nu poate învăța expresii și le poate oferi în anumite etape ale unei conversații. Chiar dacă le memorează, va părea nefiresc. Vânzarea trebuie simțită. După părerea mea, probabil că nu există o comparație mai bună a procesului de vânzare decât cu dansul unui bărbat și al unei femei.

Dar care este politica de vânzări a companiei?

Politica de vânzări a companiei ar trebui să vizeze stabilirea și menținerea unor relații continue cu clienții companiei. Această definiție nu se concentrează pe primirea unei anumite comenzi sau finalizarea unui singur act de cumpărare și vânzare, iar această abordare schimbă radical esența procesului luat în considerare. Mai mult decât atât, însuși faptul de a vinde în această interpretare pune accent diferit: pe lângă funcția pură de „împingere” unui produs sau serviciu către cumpărător, o parte semnificativă a procesului este ocupată de funcția de „recomandare”, când vânzătorul acționează ca consultant pentru produsul sau serviciul vândut. La vânzarea către clienți corporativi, această funcție ocupă o poziție dominantă.

Prima componentă a procesului de vânzare este produsul sau serviciul însuși. El (ea) poate fi clar tangibil sau invizibil sau poate apărea sub forma unei idei. Un exemplu pentru acestea din urmă ar fi organizații precum Crucea Roșie, societățile religioase, partidele politice – ele sunt cele care vând idei. Prin urmare, vânzarea în sens psihologic este un sistem de convingere a cumpărătorului de beneficiile pe care un anumit produs, serviciu sau idee le poate oferi acelui cumpărător în cazul unui act de cumpărare. Cumpărătorul va dori să finalizeze acest act doar dacă înțelege aceste avantaje. Prin urmare, prima sarcină a vânzătorului este să facă evidentă valoarea articolului de vânzare către cumpărător. Astfel, este necesar să se transforme factorii tehnici în avantaje și beneficii pentru client. Vânzătorul trebuie să influențeze ideile cumpărătorului cu privire la valoarea a ceea ce i se oferă spre cumpărare. Produsele în sine nu au valoare, ele apar din ideile subiective ale acelui client. Prin influențarea ideilor, vânzătorul influențează valoarea produsului. Desigur, nu trebuie să uităm de parametrii acestui produs - sunt obiectivi în raport cu vânzătorul, dar chiar și cei mai dificili cumpărători au puncte pe baza cărora își generează judecățile subiective.

Performanța și capacitatea de utilizare a unui produs nu depind întotdeauna de material, construcție sau design. În anumite cazuri, serviciul, în special după vânzare, joacă un rol important în decizia de cumpărare. Acest lucru este valabil mai ales pentru industriile cu mici diferențe de preț și calitatea mărfurilor. Aici serviciul devine adevărata bază a concurenței. Prin urmare, serviciul este a doua componentă a procesului de vânzare. În zonele de înaltă tehnologie, acest lucru ridică întrebarea: „De unde începe de fapt serviciul?” Desigur, nu după ce produsul este livrat cumpărătorului, deși după ce s-a întâmplat acest lucru apar reclamații, reparații și lucrări de întreținere. În acest sens, serviciul începe cu procesul de instalare, iar acesta este în prezent o zonă serioasă de concurență.

Dar există un pas chiar mai devreme. În unele cazuri, vânzarea începe cu furnizarea de informații prospectului. În acest sens, dialogul cumpărător-vânzător în industriile tehnice poate fi considerat și serviciu, deoarece acest dialog garantează performanțe optime pentru client.

Deoarece vânzătorul influențează ideile clientului despre valoarea produselor și serviciilor, el influențează și atitudinea clientului față de preț. Prețul este a treia componentă a procesului de vânzare. Clientul compară întotdeauna prețul și valoarea produsului (serviciului), chiar dacă acestea sunt comenzi repetate (această comparație se face mai devreme - în timpul primei comenzi). Excepție este faptul unei achiziții impulsive, iar în ceea ce privește vânzările către clienții corporativi, astfel de fapte sunt mai puțin frecvente decât în ​​cazul vânzării către clienții retail. Succesul unei companii nu este neapărat legat de preț. Companiile cunoscute nu sunt întotdeauna pe lista celor care joacă „ieftin”. Un preț scăzut poate ridica, de asemenea, suspiciuni. Există o zicală faimoasă în SUA: „Primești ceea ce plătești”. Prețul poate veni în detrimentul calității, iar atunci când vând clienților corporativi, aceștia din urmă preferă mai degrabă reducerile de cantitate decât prețurile mici. Astfel, prețul este un aspect foarte sensibil al procesului de vânzare.

A patra componentă a procesului luat în considerare este strâns legată de preț - gama de produse și servicii. Firma poate merge în direcția de specializare a gamei sau invers - extinde-o. Nu există abordări rele sau bune aici. Cu o gamă largă, clientul poate face cumpărături într-un singur loc, dar vânzătorul are mai puțină flexibilitate în stabilirea prețurilor. Cu specializare, sunt posibile reduceri mari de preț. Este sarcina vânzătorului să explice în cazuri specifice ce beneficii aduce cumpărătorului politica de sortimentare a companiei.

A cincea componentă a procesului de vânzare se referă la canalele de livrare a produsului sau serviciului. Problema cheie aici este numărul de etape pe care firma le creează între ea și cumpărătorul final. Dacă produsul este simplu, atunci implementarea sa poate continua pe un front larg. Dacă produsul este mai complex și presupune întreținere tehnică și o procedură de vânzare îndelungată, atunci este indicat să nu încredințați aceste funcții unui intermediar. Este mai bine ca compania să fie responsabilă pentru produsul său.

Componenta finală a procesului de vânzare este promovarea produsului sau serviciului. Propunerea comercială trebuie să fie furnizată clientului la momentul potrivit, prin urmare, contactul cu clientul trebuie construit în mod continuu. Iar frecvența și volumul contactelor determină nevoia companiei pentru numărul de vânzători. Întrebarea cheie în promovarea produsului este întrebarea: „Cum îmi pot livra (arăta) produsul meu ușor, convenabil și ieftin clientului meu?” Publicitatea este doar un răspuns la această întrebare; produsele tehnologice necesită „aducerea clientului la produs”.

Rezumând componentele procesului de vânzare, putem evidenția patru parametri (trăsături) ai dialogului dintre vânzător și cumpărător.

Funcția de vânzare nu poate fi luată în considerare doar în „versiunea simplă”, când vânzătorul trebuie doar să plaseze o comandă (cumpărare) pentru client. Tot ceea ce este în afara acestei operațiuni este factorul determinant pentru succes. A numi un angajat agent de vânzări doar pentru a efectua operațiuni tehnice (efectuarea unei achiziții) este o risipă de bani a companiei.

Funcția vânzătorului este aceea de consultant. Această declarație îi determină starea funcțională și nivelul de plată. Aproape fiecare produs necesită instrucțiuni de utilizare, iar acestea trebuie repetate adesea de mai multe ori. Chiar și un client mulțumit care nu trebuie să fie împins să cumpere produsul dvs. are nevoie de sfaturi profesionale și încurajare.

Furnizarea de informații. Chiar dacă clientul nu o cere cu adevărat, ar trebui să i se furnizeze.

Sarcina cheie a vânzătorului este de a trezi în cumpărător instinctul de proprietate (proprietate). Prin influențarea valorilor clientului, îl împingem astfel către decizii care sunt pozitive pentru vânzător.

Procesul real de vânzare începe atunci când prospectul spune nu. Și spune adesea nu! Niciun client nu știe exact ce va fi bine pentru el mâine. Viața lui poate fi comparată cu o călătorie constantă de descoperire. De-a lungul călătoriei, el caută locuri noi și neexplorate, iar atitudinea lui față de ele se schimbă constant. În această călătorie, are nevoie de un ghid, al cărui rol îl joacă vânzătorul. Nu toți clienții vor fi ușor de acord cu acest lucru. Vânzătorul rezistă destul de des la atitudinile negative față de el sau de produs. Cumpărătorul poate vedea agentul de vânzări ca încercând să picteze o imagine roz, mai degrabă decât să descrie sincer avantajele și dezavantajele produsului sau serviciului. Întotdeauna va compara informațiile pe care le primește cu ceea ce știe sau cu opiniile altora și se străduiește să distingă entuziasmul sincer de unul fals.

Cele șase componente ale procesului de vânzare identificate mai sus sunt detaliate în următorul Tabel 1.1.

Tabelul 1.1 - Șase componente ale procesului de vânzare

Produs (produs, serviciu, idee)	Serviciu	Gamă
1. Beneficii 2. Aspectul 3. Atmosfera externă (aura)	1. Înainte de livrare 2. În timpul livrării 3. După livrare	1. Un set de linii de produse diferite 2. Diferențierea 3. Specializare
Preț	Canale de livrare	Promovare
1. Prețuri 2. Determinarea intervalelor de preț 3. Definirea reducerilor	1. Selectarea canalelor potrivite 2. Determinarea nivelurilor (iterațiilor) de mișcare a produsului (serviciului). 3. Alegere - propriul sistem de implementare sau unul intermediar	2. Consultanta 3. Vânzarea efectivă
Imaginea companiei: 1. În legătură cu produsul 2. În raport cu clientul în mod specific 3. În raport cu întreaga comunitate de cumpărători

Această listă a fost completată cu o altă listă. Motivul pentru această adăugare este că clienții iau adesea deciziile de cumpărare doar pe baza acestui factor. Imaginea companiei poate fi progresivă sau conservatoare, națională sau internațională, favorabilă sau negativă.

Am furnizat componentele procesului de vânzare. De fapt, au fost luate în considerare șase secțiuni din documentul intern al companiei „Politica de vânzări a companiei”. Fiecare dialog de cumpărare și vânzare (vânzător și cumpărător) este o reflectare a acestei politici în miniatură.

Pâlnia de vânzări (Figura 1.1) ilustrează doi piloni cheie ai procesului de vânzare, și anume:

Procesul de vânzare poate fi împărțit în diferite etape, fiecare necesitând aptitudini, tehnici și stil specifice;

Volumul final de vânzări este legat de „volumele de intrare”, adică. trebuie să turnați mai multe perspective în partea de sus a pâlniei pentru a obține mai multe câștiguri la sfârșit.

Figura 1.1 - „Pâlnie de vânzări”

1.2 Managementul vânzărilor (planificare, organizare, motivare, control)

Managementul vânzărilor necesită o înțelegere a procesului de vânzare în sine, cunoașterea elementelor de bază ale managementului și marketingului, aplicarea abilităților de management adecvate, precum și posesia unor instrumente eficiente de afaceri.

Organizarea procesului de vânzare - cine ar trebui să facă ce

Vânzările bine organizate reprezintă cel puțin jumătate din succesul general. Indiferent de ceea ce vinde compania ta - televizoare cu plasmă sau colanti - procesul de vânzare arată la fel și poate fi împărțit în 3 etape cheie: căutarea de noi clienți, vânzările în sine și documentarea tranzacției. Dacă procesul este atât de ușor defalcat în componente, atunci de ce managerul dvs. de vânzări sună noi clienți și pregătește el însuși facturile? La urma urmei, principiul diviziunii muncii este la fel de vechi ca lumea și nimeni nu l-a anulat încă.

Principala și singura sarcină a unui manager de vânzări este să vândă. Vinde clienților existenți care îi sunt alocați. La urma urmei, el știe să vândă cel mai bine, așa că lasă-l să facă exact asta. De aici regula 1: „Un manager de vânzări ar trebui să vândă doar clienților alocați lui și să facă asta 100% din timpul său de lucru.”

Managerii de vânzări sunt oamenii cheie în orice companie en-gros, deoarece ei sunt cei care, interacționând direct cu clienții, aduc bani companiei. Chiar vrei ca acești zei să fie ocupați să imprime facturi și să completeze cererile de livrare? La urma urmei, pentru asta există asistenții directori de vânzări.

Există multe motive pentru care este benefic pentru o companie să angajeze asistenți de vânzări.

În primul rând, această resursă este atât de ieftină încât cel mai adesea costurile lunare ale acesteia vor fi recuperate cu o singură tranzacție suplimentară, pe care managerul de vânzări o va face în timpul liber (salariul mediu al unui asistent manager de vânzări nu depășește 450 USD pe lună) .

În al doilea rând, acesta este cel mai bun mod de a crea un grup de talente. Când ai nevoie de un alt manager de vânzări, nu va trebui să alergi la departamentul tău de resurse umane sau la compania de recrutare, pentru că... Cu siguranță vei găsi un candidat demn printre asistenții directori de vânzări care lucrează deja în compania ta. Asistenții capabili, mai ales dacă compania are programe pentru dezvoltarea lor, pot ocupa funcția de manager după doar 6-9 luni de muncă în companie. Aruncă o privire atentă la acești oameni - nu vor avea nevoie de timp pentru a se aclimatiza cu echipa și știu deja totul despre procesul de vânzare din compania ta!

Și în al treilea rând, nu uitați de Regula 1 - managerii de vânzări trebuie să vândă 100% din timpul lor de lucru. Dacă nu le oferi managerilor tăi asistenți, cum altfel vei respecta această regulă?!

Ce este inclus în conceptul de dezvoltare a vânzărilor? În general, există doar două componente: căutarea de noi clienți și „trezirea” clienților „dormiți”, de exemplu. clienții care au încetat să cumpere de la compania dvs. sau au redus semnificativ ponderea achizițiilor lor de la dvs. Dar în aceste două componente se află oportunități cu adevărat de aur! La urma urmei, achiziția de noi clienți este cea care permite companiei tale să-și crească cifra de afaceri și cota de piață.

Un manager de dezvoltare a vânzărilor ar trebui să se concentreze doar pe dezvoltarea vânzărilor. După ce a achiziționat noi clienți pentru companie, îi transferă managerilor care efectuează vânzări regulate, controlează primele tranzacții și după aceea, la anumite intervale, monitorizează munca cu clienții transferați la ei. Din această funcționalitate extragem regula 2: „Căutarea de noi clienți și lucrul cu clienții „adormiți” nu ar trebui să fie efectuate de un manager de vânzări, ci de o persoană separată - un manager de dezvoltare a vânzărilor”.

În Figura 1.2 puteți vedea cât de armonios și logic devine procesul de vânzare atunci când este adus în conformitate cu regulile prezentate mai sus. Acum există o persoană responsabilă pentru fiecare etapă a procesului de vânzare - „proprietarul scenei”.

Planificarea vânzărilor - de unde ar trebui să provină planurile de vânzări.

Figura 1.2 - Procesul de vânzare

Să încercăm acum să răspundem la următoarea întrebare importantă: cum să planificăm vânzările după ce procesul de vânzare a fost reconstruit. Cu siguranță ați întâlnit de mai multe ori îndeplinirea planului lunar de vânzări cu 74% sau 128% (în ambele cazuri cifra este foarte diferită de 100%). Cum se stabilesc corect planurile lunare? Și cum ar trebui să se raporteze la planurile trimestriale sau anuale?

Să începem cu planificarea pe termen lung. Nu are niciun rost să argumentezi că este necesar un plan anual de vânzări. La urma urmei, dacă nu există, atunci cum să planificați capitalul de lucru sau bugetele de publicitate? Cu toate acestea, atitudinea față de planificarea pentru anul următor trebuie reconsiderată.

Acum, mai mult ca niciodată, facem afaceri într-o eră a schimbărilor constante și rapide, o eră în care reacționarea rapidă la noile oportunități aduce adesea mult mai mulți bani decât urmărirea necruțătoare a unui plan strategic pe termen lung.

Imaginați-vă că compania dvs. vinde structuri metalice. La șase luni de la aprobarea planului anual de vânzări, o companie mare intră pe piața structurilor metalice, cu capacități financiare superioare tuturor jucătorilor care activează pe piață, distribuie credite comerciale în stânga și în dreapta, iar unii dintre clienții tăi te părăsesc doar pentru că pur și simplu nu poate oferi aceleași condiții. La sfârșitul anului, descoperi că ți-ai îndeplinit planul anual de vânzări cu 72%. Din pacate. Dar este acesta un motiv pentru care toți angajații tăi din vânzări nu își primesc bonusurile anuale? Nu, nu este, pentru că la momentul aprobării planului anual de vânzări, raportul de putere în piață era diferit.

Astfel, ajungem la o regulă foarte valoroasă nr. 3, care este rar folosită în practică până astăzi: „Planul anual de vânzări ar trebui să fie exclusiv un ghid pentru angajații companiei, accentul în planificare ar trebui să se mute pe planuri operaționale - trimestriale și lunare. .”

Acum să ne uităm la planificarea operațională în sine și să înțelegem de unde ar trebui să provină cifrele din plan.

În primul rând, o întrebare simplă: cine știe cel mai bine în companie cât de mult poate cumpăra un anumit client? Răspunsul este la fel de simplu: desigur, managerul de vânzări care lucrează cu acest client. Prin urmare, atunci când planificați vânzările pentru fiecare client, întrebați managerul care lucrează cu acest client cât de mult îi va vinde în următoarea lună/trimestru. Dacă oferiți managerului informații detaliate despre planurile companiei pentru această perioadă și furnizați toate calculele statistice necesare despre client (Figura 1.2), atunci veți primi cel mai corect răspuns la întrebarea dvs.

În același timp, nu trebuie să vă fie teamă că managerul de vânzări va subestima cifrele, deoarece orice manager înțelege că creșterea carierei sale este direct legată de o creștere a volumelor de vânzări personale.

Suma planurilor personale ale tuturor managerilor de vânzări oferă automat planul general de vânzări al companiei pentru luna. Așa că am ajuns la o altă regulă 4: „Planul de vânzări operațional (lunar sau trimestrial) al companiei ar trebui să fie format de jos în sus (ca sumă a planurilor personale), și nu de sus în jos (ca o cifră care trebuie împărțită proporțional). dintre toți managerii).”

Motivarea managerilor de vânzări - cum să profitați la maximum de resursele umane din compania dumneavoastră

Vorbind despre motivația managerilor de vânzări, aș dori să pictez câteva lovituri pe tablou, dar nu întregul tablou, pentru că... Spațiul pentru reviste este încă limitat.

Atingeți numărul 1: faceți tabloul de bord al managerului cât mai simplu posibil, astfel încât managerul să-și poată calcula cu ușurință rezultatele curente în orice zi a lunii.

Atingeți #2: dacă aveți deja un manager de dezvoltare a vânzărilor, de ex. sursa aparitiei constante de noi clienti, apoi intra in schema motivationala a fiecarui director de vanzari un plan pentru clienti noi si „latenti”.

Sfatul #3: Nu vă fie teamă să vă diferențiați managerii de vânzări. Chiar și într-o companie mică ar trebui să existe cel puțin 3 categorii de manageri, iar în companiile mari acest număr poate ajunge până la 10. Totodată, precizați clar regulile de atribuire a fiecărei categorii și schema motivațională pentru fiecare categorie. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să înțeleagă exact ce rezultate trebuie să obțină pentru a i se atribui o categorie superioară și cât mai mult poate câștiga.

Punctul nr. 4: toate planurile de vânzări și schemele motivaționale trebuie pregătite împreună cu managerii, și nu pentru ei. Dacă reușiți să implicați managerii în acest proces, acest lucru va crește importanța propriei manageri, le va oferi încredere în corectitudinea planurilor de vânzări și în sistemul de stimulente și, ca urmare, le va crește loialitatea față de compania dvs.

Folosind aceste lovituri, obținem regula numărul 5: „Pentru a câștiga inima unui manager, trageți o cale către succes cu el, nu pentru el.”

Am decis să acționăm - cum să implementăm schimbări în sistemul de vânzări al companiei

Așadar, am decis să facem modificări sistemului de vânzări al companiei dumneavoastră. În primul rând, trebuie să răspundem la următoarea întrebare: sistemul de vânzări existent necesită ajustări sau restructurare?

Vom lua în considerare doar cazul de personalizare. Toate modificările propuse mai sus pot fi împărțite în 3 blocuri principale - reorganizarea procesului de vânzare (diviziunea muncii), modificări ale sistemului de planificare și ajustări ale sistemului de motivare. Nu veți fi surprinși să aflați că aceasta este ordinea în care trebuie implementate modificările. În același timp, însă, implementarea unei etape se poate suprapune în timp cu pregătirea pentru implementarea etapei următoare (Figura 1.3).

Figura 1.3 - Procedura de implementare a modificărilor în sistemul de vânzări

1.3 Managementul regional al vânzărilor

Indiferent de schimbările care au loc în industria dvs., puteți dezvolta o strategie puternică pentru clienți dacă învățați să distingeți oportunitățile de amenințări și dacă dezvoltați continuu abilitățile specifice necesare pentru a crea stabilitate acolo unde nu există. Pentru a vă menține și dezvolta eficient rețeaua de distribuție astăzi, trebuie să știți: munca de rutină de ieri este astăzi o schemă depășită, iar mâine este deja o piatră pe gât. Acest program oferă o metodologie care definește în mod clar ceea ce știi, ceea ce nu știi, ce trebuie să afli și cum poți construi eficient relații cu clienții.

Piețele regionale sunt piețe ale unei anumite regiuni, care diferă atât ca locație, cât și prin tipurile de mărfuri prezentate acolo, ca prețuri, condiții, cerere și ofertă de bunuri.

Alegerea strategică a unei întreprinderi este influențată de factori externi și interni. Factorii externi includ nevoile și constrângerile de producție; factorii interni includ resursele și capacitățile potențiale ale întreprinderii. Una dintre strategiile companiei poate fi o strategie de vânzări.

Strategia de vânzări este reprezentată de o strategie de management, o strategie de acoperire și o strategie de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de vânzări ca o strategie de interacțiune a fluxurilor de materiale (produs) și informații în sistemul logistic general al activităților de vânzări.

Strategia de acoperire a pieței are ca scop obținerea unui anumit acces, maxim larg al cumpărătorilor la produs. Strategia de acoperire determină alegerea structurii rețelei de vânzări, structura și parametrii (lungime și lățime) canalelor de vânzare. Mai mult, strategia de acoperire determină alegerea naturii și domeniului de aplicare a vânzărilor.

După acest criteriu, strategia de vânzări este împărțită în strategii intensive, selective și exclusive.

Marketingul intensiv presupune distribuția și vânzarea mărfurilor printr-o rețea extinsă de vânzări bazată pe canale extinse și largi. Marketingul selectiv presupune distribuția și vânzarea de bunuri printr-o rețea de distribuție cu anvergură limitată bazată pe canale specializate și țintite. Distribuția exclusivă presupune vânzarea de mărfuri pe baza unor intermediari individuali de vânzări dotați cu drepturi exclusive.

Vânzările excepționale asigură o direcționare diferențiată a vânzărilor și precizie maximă. Această strategie oferă un management mai eficient al vânzărilor.

Politica de vânzări ocupă un loc important în sistemul mixului de marketing. Principalele obiective ale politicii de distribuție sunt realizarea unei anumite cote din cifra de afaceri, cucerirea unei cote de piață date, determinarea profunzimii distribuției și minimizarea costurilor de distribuție.Scopul principal este organizarea unei rețele de vânzare pentru vânzarea efectivă a produselor fabricate.

Procesul de selectare a canalelor de distribuție este împărțit în 4 etape:

Determinarea strategiei de vanzari;

Identificarea canalelor alternative de vânzare;

Evaluarea canalului;

Selectarea partenerilor.

Conducerea companiei, în primul rând, trebuie să aleagă o strategie de politică de vânzări – cum anume trebuie organizat sistemul de vânzări: prin propria rețea sau prin intermediul unei rețele de dealeri; prin ce tipuri de comerț cu revânzători ar trebui efectuate etc.

La determinarea unei strategii se disting următoarele tipuri de vânzări:

Intens. Aceasta înseamnă pătrunderea în cât mai multe canale de distribuție. Folosit în principal pentru bunuri de larg consum.

Marketingul selectiv este folosit atunci când un produs are o calitate deosebită. În unele cazuri, acest tip de vânzări necesită calificări speciale din partea vânzătorilor pentru a ajuta la selecție.

Distribuția exclusivă înseamnă că un produs este vândut într-una sau mai multe locații dintr-o piață limitată din punct de vedere geografic.

Canalele de distribuție existente includ trei metode principale de distribuție:

1) direct – producătorul vinde direct produsul consumatorului;

2) indirecte – vânzări organizate prin intermediari independenți;

3) combinate - vânzările se realizează printr-o organizație cu capitalul comun al companiei producătoare și o companie independentă.

La identificarea canalelor alternative, se întocmește o listă cu diverse canale de distribuție existente, care sunt apoi comparate pe o serie de factori și este selectat cel mai potrivit pentru piața dată.

Factori de evaluare a canalelor de distribuție:

Gradul de acoperire a pieței țintă;

Profesionalismul vânzătorului;

Eficacitatea demonstrației produsului;

Căi de acces la acest canal.

Următorii factori sunt utilizați pentru a determina adâncimea de distribuție a canalului:

Investiții;

Raportul dintre venituri și cheltuieli;

Posibilitate de control;

Condiții de cooperare;

Condiții de competiție.

Selectarea unui revânzător se realizează pe baza următoarelor criterii: aspect financiar, organizare și indicatori cheie de vânzări, produse vândute de intermediar, numărul total de mărfuri vândute, acoperirea pieței, stocare și spațiu de depozitare, management, reputația intermediarului.

Pentru rezolvarea problemelor legate de vânzări se folosesc următoarele metode:

1) Instrumental - foloseste urmatoarele mijloace: vizite la agent de vanzari, reduceri speciale, publicitate.

2) Șablon (rutină) - totul se face după șabloane deja stabilite: zilele comenzilor, ritmul livrărilor, mijloacele de transport, procedurile de plată și standardizarea comenzii.

3) Software – vă permite să creșteți vânzările și, prin urmare, profiturile dincolo de obiectivele dvs., prin utilizarea programelor de dezvoltare de marketing.

În prezent, în marketing există două concepte de bază: promovarea unui produs pe piață și distribuirea unui produs pe piață. Inițial, poate exista sentimentul că aceste concepte sunt identice.

Promovarea unui produs pe piață începe de fapt din momentul creării acestuia și presupune începerea activităților de publicitate înainte de intrarea pe piață. Un produs este distribuit în mod activ atunci când este bine cunoscut unui potențial consumator. Să luăm în considerare problema promovării produselor mai detaliat.

Pe baza conceptelor de mai sus, există două strategii principale pentru promovarea unui produs pe piață: strategia „push” și strategia „pull”. Metoda „push” presupune metode de comerț „forțate”, impunând produse consumatorilor prin influență publicitară direcționată și activități de promovare a vânzărilor pe link-uri intermediare. Atunci când se utilizează această strategie de promovare a produsului, eforturile de publicitate ale companiei producătoare sunt îndreptate în primul rând către angrosiştii şi comercianţii cu amănuntul. Pentru aceștia se dezvoltă oferte speciale și se creează un tratament preferențial pentru achiziționarea de bunuri. Astfel, metodele de promovare și metodele de tranzacționare în sine sunt îmbunătățite. Scopul final al acestei strategii este de a construi astfel de relații în cadrul canalelor de distribuție, atunci când produsul este „împins” pe piață de-a lungul lanțului, iar procesul de promovare continuă continuu până când produsul ajunge la consumatorul final. Trebuie remarcat faptul că acest tip de activitate publicitară se caracterizează prin costuri ridicate și focalizare îngustă, deoarece implică în primul rând lucrul cu dealeri și agenți, ceea ce duce la creșterea costului publicității industriale și, în consecință, la o reducere a costul publicității pentru consumatori (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Strategia de mișcare „Push”.

Un exemplu de utilizare a strategiei „push” poate fi vânzarea, organizarea de cursuri pentru revânzători, creșterea reducerilor la produsele furnizate companiilor cu ridicata și cu amănuntul și demonstrarea mărfurilor la punctul de vânzare. La implementarea acestui tip de strategie de promovare a produselor, este necesar să luăm în considerare cu atenție două aspecte principale: pregătirea personalului care va fi implicat în sistemul de promovare și dezvoltarea unui sistem optim de reduceri oferite. Personalul trebuie să aibă informații complete despre produs, să fie activ, prietenos, dar nu intruziv. Sistemul de reduceri este dezvoltat ținând cont de posibila cooperare pe termen lung, așa că nu ar trebui să oferiți inițial o reducere destul de mare. Aici este mai bine să rămânem la o creștere treptată pe măsură ce crește volumul achizițiilor sau perioada de cooperare.

Strategia „pull” înseamnă o campanie publicitară activă care vizează prin mass-media consumatorul final. Acesta din urmă, după ce a primit un mesaj publicitar sau un stimulent suplimentar sub formă de reducere, cupon, ofertă specială, solicită produsul în magazin, împingându-și astfel proprietarul să comande un anumit tip de produs. În consecință, se construiește un lanț invers: retailerul comandă numele de la angrosist, iar angrostul comandă de la compania producătoare (Figura 1.5).

Figura 1.5 - Strategia de promovare „Pull”.

Notă - Cereri (comenzi) de mărfuri

De regulă, această strategie este utilizată în ultima etapă a creării unui produs, astfel încât, până la sosire, consumatorul și-a creat una sau alta atitudine față de acesta. Un exemplu de utilizare a strategiei „tragere” este publicitatea pentru săpun și șampon de toaletă la televizor, ceasuri într-o revistă etc.

Criterii de alegere a unei strategii de promovare.

Multe companii producătoare se găsesc în condiții în care trebuie să aleagă ce tip de strategie de marketing și publicitate va fi cel mai eficient în promovarea produsului sau serviciului lor. Până la urmă, în funcție de ce strategie va fi implementată, se va determina nivelul costurilor pentru publicitatea industrială sau de consum.

Următorii factori pot servi drept criterii în acest caz:

Amploarea cererii și intensitatea concurenței;

Tipul sistemului de distribuție și gradul de control asupra rețelei de distribuție;

Gradul de accesibilitate al revânzătorilor pentru firma producătoare și nivelul costurilor pentru serviciile acestora;

Gradul de accesibilitate al revânzătorilor către consumatorii finali;

Costurile și disponibilitatea mass-media pentru a ajunge la piețele țintă;

Atitudinea consumatorilor față de sursele de informații;

Corelația: prețul bunurilor și veniturile consumatorilor finali.

De exemplu, o companie producătoare alocă 72.000 USD pentru a promova un produs pe piață. Raportul costurilor la utilizarea acestor strategii va arăta după cum urmează (a se vedea Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 - Raportul costurilor atunci când se utilizează strategii de promovare a unui produs pe piață

De asemenea, alegerea strategiei este in mare masura determinata de natura legislatiei in vigoare in domeniul publicitatii. Astfel, multe țări interzic în mod legal astfel de mijloace de promovare a vânzărilor precum premii, reduceri de preț, oferte „două la prețul unui”, distribuirea de cupoane, suveniruri și includerea suvenirurilor în ambalaje. În acest caz, desigur, se va acorda preferință strategiei „push”.

În Europa, publicitatea de vânzări este permisă numai în perioadele de „vânzări oficiale sezoniere”. Aceste perioade variază în funcție de țară, dar aplicarea reglementărilor în materie de publicitate este foarte strictă și sancțiunile sunt mari. Cu toate acestea, o serie de țări solicită ca o reclamă de vânzare să fie aprobată de o agenție guvernamentală locală înainte de a fi plasată în mass-media.

Reglementările legale reprezintă un factor important care determină posibilitatea utilizării unuia sau altui tip de promovare a produsului pe piață. Influența statului în acest caz se exprimă și sub forma impozitelor directe și indirecte impuse companiilor străine care desfășoară activități de publicitate (Anexa A).

Atunci când se stabilește o strategie de promovare a unui produs sau serviciu pe piață, este necesar să se țină cont de o serie de parametri externi și interni, de la economic la juridic.

Transformările pieței au agravat brusc situația vânzărilor de produse autohtone în multe sectoare ale economiei, inclusiv în industria metalelor laminate. Vânzările, reprezentând fundamentul schimbului de mărfuri, realizează capacitățile pieței, o umple cu conținut funcțional și este inițiatorul dezvoltării producției și consumului. Totalitatea burselor de mărfuri reflectă esența vânzărilor continue a pieței, ceea ce face din vânzări nucleul generator al infrastructurii pieței. În prezent, viabilitatea întreprinderii, stabilitatea financiară și independența acesteia depind de activitățile de vânzare de succes. Ca urmare a adoptării măsurilor forțate (fuziune, lichidare, vânzare), numărul întreprinderilor din industrie a scăzut brusc (cu peste 15%). Aceasta a dus la pierderea unei cote de piață semnificative (aproximativ 30%) în favoarea companiilor străine și la intensificarea concurenței. În aceste condiții, importanța îmbunătățirii activităților de vânzări, care presupune crearea unei rețele extinse de distribuție eficace a întreprinderilor de cofetărie și a complexelor industriale pentru distribuția independentă a produselor lor, este extrem de crescândă.

Creșterea cererii consumatorilor și rentabilitatea ridicată a produselor din metal laminate fac piața sa atractivă pentru o gamă largă de reprezentanți ruși și străini și ne permit să o clasificăm drept una dintre cele mai promițătoare piețe din țara noastră. Acest lucru justifică dorința unui număr mare de producători mari și mici, autohtoni și străini de a ocupa un anumit loc în acesta, de a-și menține și extinde nișa de piață, ceea ce intensifică și mai mult concurența. În plus, o creștere semnificativă a concurenței este facilitată de concentrarea producătorilor de mărfuri și a altor furnizori în centrele regionale, ceea ce determină cel mai mare aflux de produse de cofetărie autohtone și de import în orașele mari și deficitul acestora în zonele slab populate. Acest lucru determină obiectiv dificultățile de vânzare a mărfurilor atât în ​​zona de producție de masă, cât și la aprovizionarea consumatorilor din periferie. Pentru a înfrunta cu succes numeroși concurenți, multe fabrici de cofetărie sunt nevoite să se unească în diverse complexe industriale, adesea fără o bază metodologică adecvată pentru activități comune în domeniul vânzărilor. Toate acestea subliniază în continuare relevanța problemei fundamentarii științifice și metodologice a îmbunătățirii și a sprijinului organizațional pentru activitățile de vânzare ale producătorilor ruși de produse de cofetărie.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că numărul de lucrări dedicate unui studiu cuprinzător și direcționat al vânzărilor este limitat. Există o lipsă deosebit de acută de cercetare metodologică în problema vânzărilor, care contribuie la formarea optimă a sistemului și formelor de vânzare a produselor finite de către fabricile autohtone de cofetărie și complexele industriale în condiții de concurență puternică.

Studiul naturii economice a acestui concept a arătat că vânzările trebuie înțelese ca o activitate sistemică în domeniul relațiilor cu mărfuri, formând infrastructura pieței, al cărei scop este organizarea vânzărilor și implementarea în această direcție a procesului. de aducere a mărfurilor de la producător (vânzător) la cumpărător (consumator), unde sunt vizate principalele obiective Satisfacția cât mai completă a consumatorilor și asigurarea profitului producătorilor de produse (participanți la bursa de mărfuri).

Pentru atingerea obiectivelor de vânzări, trebuie implementat un set de funcții care să faciliteze și să asigure rezultatul cerut. Sistematizarea materialului teoretic dezvoltat a făcut posibilă identificarea zonelor funcționale extinse de vânzări. Astfel, zonele funcționale de transport, depozitare și depozitare materializează distribuția fizică (fluxul de produse) ca o funcție generalizată de vânzare și sunt în esență organizatorice și executive. Modificarea drepturilor de proprietate asupra bunurilor și prezența responsabilității entităților de canal pentru siguranța și eliminarea bunurilor în procesul de distribuție a bunurilor este asociată cu aspecte (funcții) ale activității juridice. Rețeaua de vânzări, luând asupra sa rafinamentul produsului și pregătirea lui pentru vânzare, este responsabilă de caracteristicile sale de consumator, de calitate, precum și de garanțiile proprietăților de consumator. Formarea canalelor de vânzare este determinată de aspectul structural și organizatoric (funcționalitate). Marketingul, inclusiv cercetarea pieței, analiza, planificarea și dezvoltarea strategiilor și programelor de vânzări, determină funcțiile sistemului de vânzări în interacțiunea tuturor elementelor sale, în organizarea căruia se acordă un rol important țintirii consumatorului. Saturația mediului concurențial predetermina necesitatea de a lua măsuri pentru publicitate și promovarea vânzărilor. Complexul de funcții analitice corespunde principiilor de management în vânzări.

Pe baza analizei Elementelor și direcțiilor activităților de vânzare s-a format o diagramă generală a organizării funcționale a vânzărilor (Fig. 1.6). Fiecare dintre funcțiile selectate este complexă și, la rândul său, reprezintă un anumit set de funcții (sau proceduri) elementare.

Infrastructura pieței este un mediu de distribuție a mărfurilor, adică o rețea generală de vânzări care are capacități de comunicare cu mai multe aspecte (intermediare, informaționale, organizaționale și executive). Implementarea activităților de vânzări ale producătorului este determinată de condițiile acestui mediu, iar rezultatele depind de nivelul de organizare și management al vânzărilor. Prin urmare, formularea și rezolvarea problemelor funcționale sunt asociate cu studiul analitic al parametrilor infrastructurii pieței și identificarea factorilor obiectivi și subiectivi care influențează performanța vânzărilor.

Compoziția factorilor obiectivi este determinată de oferta de bunuri și cererea consumatorilor, nivelul concurenței și prețul pieței. Factorii subiectivi includ cei numiti actiuni directionate ale producatorului in ceea ce priveste produs, pret, politici de publicitate si organizarea vanzarilor (distribuirea produselor), care formeaza mecanismul organizatoric si economic de gestionare a activitatilor de vanzare.

Setul de acțiuni pentru distribuția produselor include o cantitate semnificativă de eforturi direcționate atât de către întreprindere în sine, cât și de către intermediarii comerciali. Rezultatul este o creștere a prețului mărfurilor din cauza costurilor de distribuție. Alegerea canalelor de distribuție afectează direct viteza, durata, eficiența mișcării și siguranța produselor în timpul livrării către consumator, precum și amploarea acoperirii piețelor de consum. Din acest motiv, dezvoltarea canalelor optime este cea mai importantă condiție pentru gestionarea eficientă a sistemului de vânzări al întreprinderilor de cofetărie și al complexelor industriale.

Teoria și practica modernă arată că unul dintre cele mai eficiente instrumente în domeniul organizării vânzărilor este logistica, care asigură managementul analitic și organizațional al proceselor de flux. La îndeplinirea funcțiilor de marketing în procesul de distribuție a produselor se formează cinci tipuri principale de fluxuri: fluxul drepturilor de proprietate, fluxul material (fizic sau de mărfuri), precum și fluxul documentar financiar și informațional. În sfera circulației mărfurilor, fluxurile de produse parcurg mai multe etape - mișcarea produselor finite la ieșirea din producție; consolidarea stocurilor (transbordare, depozitare, depozitare, reorganizare); deplasarea la frontieră a mărfurilor până la punctul final - vânzare. În toate etapele și în procesul tuturor operațiunilor de distribuție a mărfurilor, indicatorul de evaluare generalizată este costurile reduse atribuibile unei unități de flux de mărfuri reale.

Ansamblul operațiunilor asociate transformării fluxului de materiale în rețeaua de distribuție constituie o funcție cheie: distribuția fizică a mărfurilor, în care depozitele și transportul reprezintă elementele de bază ale circulației mărfurilor. Eficacitatea vânzărilor ca sistem depinde atât de compoziția subiecților canalului, cât și de structura fluxului (forma de transport, punctele de conversie și conținutul volumetric). Alegerea canalelor de distribuție a mărfurilor afectează în mod direct viteza, durata, natura mișcării și siguranța produselor în timpul livrării acestora către consumator, precum și amploarea acoperirii pieței. Prin urmare, dezvoltarea canalelor optime de distribuție este cea mai importantă condiție pentru ca producătorii să îmbunătățească organizarea și managementul sistemului de vânzări. În acest sens, sarcina principală a optimizării canalelor de distribuție este reducerea costurilor la organizarea operațiunilor de transport și depozit (Figura 1.6).

Figura 1.6-Diagrama funcțională de vânzări

Utilizarea principiilor și instrumentelor logisticii în organizarea distribuției de produse metalice laminate face posibilă organizarea rațională a fluxului de mărfuri, reducerea costurilor în toate părțile lanțului de distribuție și creșterea eficienței sistemelor de vânzare ale complexelor industriale.

Sistemele de distribuție a produselor metalice laminate către consumatorii de pe piața rusă (geografie extinsă a vânzărilor și mulți producători și furnizori diferiți) implică scheme de distribuție multivariată pentru mărfuri. Rețeaua de distribuție multicanal include o rețea de distribuție cu amănuntul; companii de comercializare angro mici, mijlocii și mari, distribuitori etc. Toate canalele de distribuție au propriile avantaje și dezavantaje, iar ponderea vânzărilor prin fiecare dintre ele este determinată de capacitatea de producție, capacitățile financiare și organizaționale ale producătorului etc. În prezent. în rusă Piața nu are o rețea extinsă de mari companii en-gros ca sistem integrat, care impune întreprinderilor să distribuie în mod independent produsele.

Dependența performanței întreprinderii de costurile din sfera vânzărilor necesită o evaluare cuprinzătoare a parametrilor de cost ai distribuției produselor (de la producția de produse din fabrică până la vânzările finale). Deoarece baza relației dintre producător și consumator este determinată de valoarea de consum a produsului și de prețul său de piață, prin urmare, problemele de distribuție a produsului sunt strâns legate de problema prețurilor.

Cele mai mari costuri în vânzări sunt costurile de depozitare și transport. Menținerea depozitelor cât mai aproape de consumatori ne permite să onorăm comenzile clienților cu mai multă acuratețe și să răspundem mai rapid la schimbările cererii. La alegerea numărului, amplasamentului și capacității depozitelor dintre opțiunile posibile, se consideră optimă cea care asigură costurile minime, inclusiv construcția (închirierea), funcționarea ulterioară a depozitului și transportul (livrarea și expedierea mărfurilor). Precizia calculelor spațiului de depozit depinde în mare măsură de previziunea corectă a cererii de mărfuri în aria de acoperire a unui anumit depozit și, în consecință, de stocul necesar. În acest sens, stocurile de produse asigură un echilibru între cererea și oferta reală (Figura 1.7).

Figura 1.7 - Schema de optimizare a sistemului de distribuție a mărfurilor

Politica de prețuri determină în mare măsură rezultatele vânzărilor. Astfel, abordarea tradițională a costurilor în condiții moderne are un defect semnificativ, deoarece piața necesită un algoritm invers. În multe cazuri, costul unitar al producerii unui produs, care ar trebui să stea la baza prețului, nu poate fi determinat înainte de a fi stabilită valoarea de piață. Metoda de stabilire a prețului activ se bazează pe faptul că prin managementul prețurilor se stabilește volumul de vânzări necesar și costul mediu corespunzător. O combinație a ambelor metode de stabilire a prețurilor, ținând cont de influența diferitelor opțiuni de preț asupra profitabilității vânzărilor de mărfuri, este cea mai adecvată condițiilor pieței de cofetărie. Formarea unui echilibru favorabil al prețurilor și al volumelor vânzărilor de produse la determinarea parametrilor optimi ai rețelei de vânzare va permite întreprinderilor de cofetărie să mențină nivelul necesar al marjei de profit (profitabilitate) operațiunilor de vânzare.

Pentru îmbunătățirea organizării vânzărilor, a fost fundamentată o abordare științifică și a fost elaborată o metodologie de optimizare a rețelei de vânzări a întreprinderilor și a complexelor industriale. Conform acestei metodologii, se propune un set de probleme din domeniul vânzării produselor a fi rezolvate pe baza operațională a unei probleme de transport în două etape, modelând costurile distribuției produselor după criteriul minimizării acestora. Formarea unui sistem de vânzări conform algoritmului propus (Figura 1.7) este un proces multi-iterativ, al cărui parametru de pornire este nevoia de produse pe piețele regionale, iar parametrii calculați sunt costurile de transport în conformitate cu locația așteptată a depozite, capacitatea acestora si tinand cont de potentialele de consum stabilite. Principiul de optimizare propus asigură costuri minime pentru distribuția produselor, care afectează prețul final al produselor și volumele de vânzări, ceea ce afectează eficiența rețelei de distribuție.

CAPITOLUL 2. Analiza sistemului regional de management al vânzărilor la SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza vânzărilor la SibMetallTrans LLC

Societatea cu răspundere limitată „SibMetalTrans” există pe piața metalelor laminate din 1998.

Este unul dintre cele mai mari cinci depozite de metal din orașul Novosibirsk.

Numărul mediu de angajați ai acestei întreprinderi este de 17 persoane. Scara ierarhică este construită conform figurii 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a SibMetallTrans LLC

Activitatea principală este comerțul cu amănuntul și mic angro cu metal laminat, în care SibMetalTrans acționează ca intermediar între o fabrică de producție sau o mare companie angro și un cumpărător cu amănuntul.

Baza are aproximativ 1.000 de tone de metal feros laminat din oțeluri simple, carbon, rezistente la coroziune și pentru scule, de peste 500 de dimensiuni standard.

Primele de metal apar de 2-3 ori pe săptămână, loturi de la 10 la 65 de tone.

Prețul pentru metalul laminat este stabilit în cadrul prețului mediu de piață pe tonă.

Clientii companiei sunt: ​​intreprinderi mici - producatori, persoane fizice, precum si fabrici si centrale termice, care achizitioneaza metal laminat pentru reparatii si nevoi neprogramate.

În ciuda faptului că în 1995-98. A existat o scădere a producției de metalurgie feroasă la 57%; astăzi această industrie din Rusia a „reînviat” și aduce venituri considerabile statului.

Există trei grupuri mari de vânzători pe piața metalelor laminate:

1) Instalatii metalurgice - implicate direct in productia de produse metalice. Lotul minim este de 1 mașină (65 de tone), de regulă, într-o mașină nu există mai mult de 2 dimensiuni standard, adică. nu mai puțin de 30t. un nume de metal, mai rar până la 10 nume - câte 5 tone fiecare. (Plantă numită după Serov). Ei lucrează cu depozite mari de metal și fabrici mari.

2) Marile depozite metalice de vânzare angro, comercianți la uzine metalurgice - furnizează metal consumatorului final în cantități relativ mari, formând mașini prefabricate din stocul diferiților producători. De asemenea, lucrează cu intermediari mai mici.

3) Depozitele locale mici de metal sunt intermediari care vând cu amănuntul și cu ridicata mică. De regulă, metalul este furnizat în cantități de 1 tijă. Preturile in astfel de companii sunt cat mai mari in comparatie cu cele doua categorii de vanzatori de mai sus.

Compania studiată aparține acestei categorii de vânzători. Clienții sunt firme locale și regionale de producție, cu o rată lunară de consum de metal laminat de cel mult 20 de tone. De asemenea, fabricile mari, precum Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, folosesc o cantitate relativ mică, în comparație cu nevoile planificate obișnuite, pentru nevoile de reparații și reparații neprogramate. Daca ai nevoie urgent de metal si in cantitati mici, este profitabil sa-l iei din depozitul local de metale, chiar daca este mult mai scump decat din fabrica. Ca și în multe alte piețe, piața metalelor laminate are un element de sezonalitate, caracterizat prin recesiuni și creșteri ale volumelor vânzărilor de produse. Să urmărim aceste fluctuații folosind exemplul companiei noastre în ultimele 12 luni, deoarece nivelul fluctuațiilor, cu diferite grade de eroare, se aplică întregii piețe în ansamblu.

Tabelul 2.1 prezintă nivelurile de vânzări lunare ale firmei și dinamica acestora, unde nivelul vânzărilor din fiecare lună este comparat cu nivelul vânzărilor din luna precedentă.

Tabel 2.1 - Nivelurile lunare ale volumelor vânzărilor companiei

Indicele de dinamică se calculează folosind următoarea formulă:

Indicele de dinamică (I dinam.) este prezentat în formula (2.1).

eu din. = E 1 / E 0 *100% (2,1)

UndeE 1 – nivelul vânzărilor pentru luna de facturare, tn.,

E 0 – nivelul vânzărilor pentru luna precedentă, tn.

Figura 2.2 arată clar fluctuațiile sezoniere ale nivelurilor vânzărilor.

Figura 2.2 Fluctuațiile sezoniere ale nivelurilor vânzărilor

Observăm că creșterea nivelurilor vânzărilor se observă în lunile noiembrie și mai, iar scăderea are loc în lunile septembrie și ianuarie.

Să facem o analiză comparativă între depozitele metalice - concurenți în funcție de următorii parametri:

Analizând listele de prețuri ale tuturor companiilor enumerate mai sus pentru principalele clase de oțel (Tabelul 2.2), putem concluziona că prețurile SibMetalTrans LLC fluctuează în jurul mediei. Acest lucru indică o bună competitivitate a companiei în acest indicator.

Tabel 2.2 - Analiza prețurilor concurenților

Baza metalica	Tipuri de oțel, preț (fr.) pe 1 tonă TVA
	Simplu	Structural	Aliat	Inoxidabil
SRL PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
SRL „Vira +”	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
SRL „Metalcontinent”	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
SRL „Sibirskoe 2”	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
SRL „Metalsibtsentr”	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SRL „SibPromStal”	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
Ferrum LLC	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SRL „SibMetallTrans”	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
prețul mediu	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Sortimentul oferit (nomenclatura depozitului)

Nomenclatorul depozitului SibMetallTrans SRL este foarte specializat; acest lucru este bun sau rău, se poate argumenta. Pe de o parte, este bine, deoarece puteți menține destul de ușor o gamă bună de dimensiuni standard, pe de altă parte, este rău, deoarece nevoile clientului nu sunt pe deplin satisfăcute.

Tabel 2.3 - Evaluarea nomenclatorului disponibilității depozitului

3) Starea metalului

În ceea ce privește starea metalului laminat, locul fruntaș este ocupat de compania SibPromStal, deoarece metalul este achiziționat numai de la fabrici de producție. Restul depozitelor metalice cumpără metal atât de la uzine metalurgice, cât și sunt angajate în achiziționarea de produse laminate vechi de pe piața secundară. Și asta înseamnă: prezența ruginii, a coroziunii și, eventual, a cochiliilor pe metal. În plus, defalcarea în astfel de cazuri nu corespunde întotdeauna cu calitatea reală a oțelului și este necesară o analiză de confirmare de către un laborator chimic.

În cea mai mare parte, un astfel de metal este comercializat de următoarele companii: „Metalcontinent” și „Ferrum”; pentru alte depozite de metal, metalul din această stare nu reprezintă mai mult de 20% din tonaj total.

SibMetalTrans LLC a încetat recent să acorde preferință metalului „vechit”, iar disponibilitatea acestuia în depozit a scăzut la 5% din volumul total, deși profitabilitatea vânzării unui astfel de metal este mult mai mare, deoarece pretul de achizitie este cu 40% mai mic, dar se vinde la acelasi pret. Starea metalului afectează în cele din urmă foarte mult imaginea companiei.

4) Disponibilitatea serviciilor suplimentare (livrarea la comandă și rapiditatea acesteia, capacitatea de a lucra pe credit)

Aici toate depozitele metalice sunt in aceleasi conditii, pentru ca... toată lumea lucrează cu producători cunoscuți, comandă mai multe mașini din metal laminat pe lună, astfel încât este posibil să se lucreze la comandă în același interval de timp, în funcție de disponibilitatea metalului în depozitul fabricii; dacă metalul din specificația cerută nu este în stoc, atunci planta o va rula la comandă, iar acest lucru poate dura până la 2 luni.

Dacă clientul este de acord să folosească metal vechi, atunci acesta poate fi achiziționat de la furnizorii de pe piața secundară, dar SibMetalTrans LLC nu aderă la o astfel de politică, ceea ce îl face mai puțin competitiv.

5) Frecvența de sosire a noului metal

Frecvența cu care metalul este furnizat tuturor este aproximativ aceeași - este de două până la trei ori pe lună pe mașină. În plus, încasările apar suplimentar de două până la trei ori pe săptămână de către mașinile de pe piața secundară.

6) Eficiența și coerența lucrărilor de birou și depozit

Nu toate depozitele de metal sunt situate pe teritoriul depozitelor; de regulă, biroul este situat în partea centrală a orașului, iar depozitul este la periferia orașului, iar managerii implicați în vânzarea de metal nu au măcar niciodată l-am vazut. De aceea este necesar ca legătura dintre birou și depozit să fie eficientă. La toate depozitele de metal, metodele prin care acest lucru este asigurat sunt diferite, dar comparăm companii deja înființate, a căror schemă de lucru a fost stabilită de mult. Compania noastră este, de asemenea, destul de competitivă în acest aspect.

7) Disponibilitatea potențialului neexploatat.

Este foarte important în orice afacere ca capabilitățile potențiale ale întreprinderii să fie utilizate la întregul lor potențial. Să aruncăm o privire la fiecare dintre companiile enumerate mai sus.

SRL PFK "Zapsibeneggokomplekt"

Compania are 6 manageri de vanzari, fiecare dintre ei are alocata o regiune sau o intreprindere anume. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Practic nu există solicitări noi către companie, cu excepția cazurilor în care există o recomandare. Performanța în muncă a managerului ar putea fi mai productivă dacă depozitul ar fi completat mai des, dar capitalul de lucru limitat nu permite acest lucru. Poate că, dacă compania ar face publicitate, afluxul de noi clienți ar fi mai mare, iar volumele de vânzări ale managerilor ar crește, dar politica managementului este diferită.

Vira+ LLC

Compania are 2 manageri care se ocupă de vânzări, aceștia sunt implicați și în achiziționarea de metal, astfel încât volumul lor de muncă este plin și o creștere a volumului clienților poate duce la întreruperi în activitatea lor. În plus, comunicarea mai strânsă cu clienții nu este posibilă din cauza aceluiași volum de muncă complet al managerilor.

SRL „Metalcontinent”

Compania are 3 manageri de aprovizionare, ale căror responsabilități includ furnizarea integrală a cererii clientului, atât din stoc, cât și răscumpărarea de metal laminat la alte baze, precum și operațiuni de barter. Ca urmare, volumul de muncă este plin și cea mai mică creștere a clientelei poate duce la întreruperi în muncă. Este nevoie de creșterea personalului.

SRL „Sibirskoe 2”

Depozitul și biroul de metal sunt situate pe teritoriul uzinei, care este cel mai mare client al acestui depozit de metal. Tranzacționarea se face de 3 manageri, volumul de muncă nu este plin, pentru că... Aprovizionarea cu metal se realizează de către furnizori.

SRL „Metalsibtsentr”

Compania are 4 manageri care nu suna la clienti, ci lucreaza doar pentru a primi apeluri. Volumul de lucru este aproape plin. Biroul este mic, așa că este exclusă creșterea personalului.

SRL „SibPromStal”

Până acum sunt 4 manageri, dar există planuri de extindere a personalului, sunt promovați activ în presă, în prezent sunt concentrați pe achiziționarea de metal, există o împărțire clară a responsabilităților între angajați, promovează munca productivă și un client. se formează baza.

Ferrum LLC

Compania are 6 directori de vanzari. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Există o mulțime de solicitări noi către companie, productivitatea muncii managerului este în continuă creștere, iar venitul de bază se formează pe baza solicitărilor managerilor.

SRL „SibMetallTrans”

Compania are 4 manageri de vânzări, fiecare dintre ei fiind repartizat în 2 regiuni și întreprinderi specifice din Novosibirsk. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Apelurile noi către companie apar practic datorită reclamelor și recomandărilor și nu sunt atât de puține. 1-2 clienți noi apar săptămânal. Managerii se descurcă bine cu munca lor și ar putea deservi cu 15-12% mai mulți clienți dacă afluxul lor ar crește; în plus, există posibilitatea extinderii personalului de manageri și aceasta este inclusă în planurile de viitor ale managementului, deoarece Spațiul de birouri permite acest lucru. Printre altele, conducerea întreprinderii a decis să mărească capitalul de lucru și, ca urmare, metalul la bază.

În legătură cu toate cele de mai sus, s-a pus problema promovării suplimentare a vânzărilor, iar mai jos va trebui să aflăm cât de eficientă va fi această stimulare.

2.2 Cercetarea sistemelor de control ale SibMetallTrans LLC

Se efectuează un studiu al sistemelor de management ale SibMetallTrans LLC pentru a determina motivele introducerii unui sistem de management strategic.

Aceste motive sunt:

Necesitatea de a îmbunătăți gestionabilitatea organizației;

Consolidarea funcției de guvernanță corporativă din partea fondatorilor;

Creșterea valorii de piață a organizației;

Necesitatea monitorizării implementării obiectivelor strategice ale organizației;

Intrarea pe noi piețe regionale pentru a crește vânzările.

Arhitectura planificării strategice la SibMetallTrans LLC este următoarea (Figura 2.5)

Figura 2.5 - Arhitectura planificării strategice la SibMetallTrans LLC

Să întocmim structura unui plan strategic pe termen lung:

1) analiza pieței metalelor laminate;

2) Analiza SWOT;

3) previziunea scenariului pentru dezvoltarea pieței metalelor laminate;

4) plan financiar;

5) accesul la piețele regionale (regiunea Siberiei de Vest);

6) mijloace de realizare a obiectivelor strategice;

Politica de marketing (marca);

Politica de relații cu clienții;

Rețeaua regională;

Structura organizationala;

Politica de personal, motivare;

Tehnologia de informație.

Să întocmim structura unui plan strategic pe termen scurt (Figura 2.6).

Figura 2.6 – Structura planului strategic

2.3 Caracteristici ale managementului regional al vânzărilor

Planificați crearea unei rețele regionale de vânzări a SibMetallTrans LLC

Deci, dintr-un motiv sau altul, compania a luat o decizie strategică de a dezvolta vânzările regionale. Mai jos sunt principalele criterii după care este necesar să se analizeze situația pentru o decizie adecvată a managementului cu privire la alegerea tipului de structură, a canalelor de vânzare și a planului de construire a unei rețele regionale de promovare a produselor.

Planuri strategice pentru dezvoltarea companiei.

1) Dacă, odată cu volumul de vânzări existent, compania a atins 80% din distribuție pe piața din Novosibirsk (și capacitatea este planificată să crească doar de 2 ori în 5 ani, în mod clar nu are sens să facă planuri pentru a crea sucursale în 20). regiuni.Opusul este și adevărat: nu ar trebui să te bazezi doar pe distribuitori pentru vânzările regionale - cu planuri de creștere de 5 ori și cu condiția să existe deja o rețea de 50 de distribuitori în 50 de regiuni ale Rusiei.

2) Indicatori standard pe care compania vrea să-i realizeze în regiuni. Acestea depind de situația concurențială, cota de piață existentă și alte caracteristici ale poziției reale a companiei în acest moment. În cele mai multe cazuri, este problematică realizarea a 80% din distribuția produselor în fiecare dintre marile orașe ale țării, bazându-se doar pe munca reprezentanților de vânzări ai companiilor de distribuție. Dacă stabiliți un astfel de obiectiv, atunci instrumentul pentru atingerea lui trebuie să îi corespundă în ceea ce privește seriozitatea, atenția și nivelul.

3) Timp, resurse și bugete, pe baza planului adoptat pentru creșterea vânzărilor și a profitului. Principala problemă este realismul planurilor și adecvarea acestora la capacitățile reale nu numai ale pieței, ci în primul rând ale companiei în sine.

4) Strategia de marketing pentru promovarea produsului. Scheme, tehnologii și metode selectate de promovare a produselor, sisteme de stimulare a canalelor comerciale, strategie de publicitate.

5) Atractivitatea pentru investiții a regiunilor. Preluat din surse deschise (de exemplu, de pe site-ul web al Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei).

6) Numărul de locuitori și venitul mediu pe cap de locuitor al populației din diferite regiuni.

7) Caracteristici ale tradițiilor de consum ale acestor produse în diferite regiuni

8) O combinație de factori, cum ar fi îndepărtarea regiunilor și termenii și condițiile de depozitare a produselor.

9) Grupul de cerere din care face parte produsul, cât de importantă este „proximitatea” produsului de consumatorul final.

10) Situația politică locală și situația socială în regiuni, caracteristicile legislației locale etc.

13) Disponibilitatea producătorilor locali de produse analoge sau de substituție, punctele forte și punctele slabe ale acestora.

14) Situaţia personalului în regiunile cu personal la toate nivelurile.

Pe baza analizei tuturor datelor disponibile privind punctele de mai sus, ar trebui creat un plan pentru construirea unei rețele regionale într-o formă sau alta. Să luăm în considerare tipurile de rețele regionale și sisteme de management pentru aceste rețele cu câteva opțiuni posibile de dezvoltare.

Ceea ce are în comun fiecare rețea regională este un singur centru regional de management al vânzărilor (sau rar distribuit). Un astfel de centru este biroul - GO. În cazul unui centru distribuit (analog al unei structuri divizionare) în condiții rusești, sunt posibile opțiuni de la 2 (Moscova și Sankt Petersburg sau, de exemplu, Ekaterinburg) până la maximum 5-6 centre divizionare regionale. Centrele de control distribuite sunt posibile numai cu volume semnificative de vânzări și apar doar în companii de producție foarte mari care au (în mod intenționat) facilități de producție mari în regiuni destul de îndepărtate unele de altele. În astfel de cazuri, societatea de administrare își păstrează doar funcțiile de management strategic, dezvoltare, control și audit.

În marea majoritate a companiilor producătoare, managementul de un tip sau altul al unei rețele regionale are loc dintr-un centru. Vom lua în considerare principalele probleme de dezvoltare și management caracteristice majorității tipurilor de rețele regionale, folosind exemplul unei rețele de sucursale.

Organizarea interacțiunii între departamentul de construcții civile al companiei producătoare și sucursalele acesteia.

Pentru a asigura o interacțiune eficientă între sediul central și filialele din societatea civilă, este necesar să se creeze o structură regională de departamente adecvată obiectivelor de dezvoltare. Structura și organizarea interacțiunii trebuie să fie suficiente pentru a asigura întregul complex al așa-numitului „control de la distanță”, care este un caz special de control.

Managementul include, într-o formă simplificată, planificarea, organizarea și controlul.

Într-o formă mai extinsă:

Motivația;

Organizare;

Coordonarea eforturilor și interacțiunea;

Control;

Corectare - efectuarea modificărilor necesare la planuri și acțiuni;

Împingere (lucrare pentru a obține rezultatul dorit).

Interacțiunea dintre GO și sucursale ar trebui să se desfășoare pe baza următoarelor sisteme (într-o altă taxonomie, aceasta poate fi împărțită în procese de afaceri):

1. Sistemul de management de la distanță în sine (standarde, standarde de lucru pentru toate procesele de afaceri, comenzi, instrucțiuni, acțiuni planificate, organizatorice și de control etc.);

2. Sistem de flux de documente GO - sucursală (pe baza unor forme aprobate unificate de planuri, rapoarte și alte documente în toate domeniile de activitate ale filialelor - comercial, financiar, logistic, administrativ și altele);

3. Sistem de bugetare (pe baza bugetelor de vânzări și cheltuieli);

4. Sistem de asigurare a aprovizionării cu apărare civilă - filială;

5. Sistemul de vânzări (tehnologia de lucru a managerilor, indicatori cheie, standarde de lucru, sistem de prețuri etc.);

6. Sistem logistic (depozit, contabilitate, aprovizionare, livrare, probleme de defecte, reclamatii, re-gradare etc.);

7. Sistem de contabilitate DS (conturi de creanță, contabilitate, casierie, banca, contabilitatea cheltuielilor, împuterniciri etc.);

8. Sistem informatic (contabilitate informatică, comunicare (comunicare telefonică și electronică cu apărarea civilă), rețea, echipamente de birou, asigurarea trimiterii și primirii documentației de planificare și control);

9. Sistem de suport și asistență juridică în asigurarea securității afacerii (interacțiunea cu clienții, cu mediul extern);

10. Sistem de management al personalului (recrutare si instruire).

Notă importantă. Structura GO va depinde în mare măsură de numărul de sucursale și de nivelul altor divizii ale companiei. Dacă compania are un departament slab de audit și inventariere (sau este reprezentată de o singură persoană care pur și simplu nu poate călători fizic la toate sucursalele cu inspecții), atunci este necesar să se introducă o astfel de poziție în departamentul regional (în mod similar pentru alte funcții și domenii de lucru). Iar dacă există angajați, și de un nivel suficient de înalt, este posibil să le folosească doar (acest lucru se aplică în principal stadiului inițial de dezvoltare, când volumele de vânzări nu sunt încă mari).

Prezența obligatorie a unui deputat rezultă din sistematica controlului de la distanță și necesitatea unor călătorii de afaceri destul de frecvente. În caz contrar, cele mai multe probleme nu se rezolvă până când directorul se întoarce, sau apare distragerea sa semnificativă și ineficientă de la munca în sucursale. În plus, prezența unei „a doua persoane” a companiei vă permite să împărțiți toate sarcinile în blocuri de responsabilitate între director și adjunctul acestuia pentru un management mai eficient.

Managerii de sucursale pot avea în subordine 3 sau 7-8 filiale (dar nu mai mult, altfel acest lucru amenință de obicei pierderea controlului) - în funcție de nivelul sarcinilor, volumele vânzărilor, numărul de posturi din sortimentul existent, din produsele promovate. si piata.

Pentru a asigura funcționarea eficientă în toate etapele dezvoltării filialelor din momentul deschiderii și creșterii vânzărilor, este necesar să se asigure o abordare sistematică a soluționării tuturor problemelor încă de la începutul dezvoltării rețelei regionale de sucursale. Aceasta implică următoarele:

1. Toate procesele de afaceri trebuie să fie notate și transparente pentru toți participanții (până la lanțurile tehnologice pentru munca „de rutină”).

2. Pentru fiecare post trebuie elaborată o fișă a postului cu un sistem de comunicare personalului și de monitorizare a conformității.

3. Plecând de la un anumit nivel de vânzări, ar trebui creat un sistem de formare continuă a personalului din sucursale (în stadiu inițial, poate doar la nivelul directorilor de filială (angajați cheie) și doar de către directorul regional și/sau complet -instructori de timp ai companiei).

4. Este necesar să se gândească la un sistem unificat (ușor scalabil) pentru crearea de sucursale (conține standarde pentru crearea unei sucursale, care specifică cerințele pentru depozite, angajați inițiali etc., și un pachet de documente pentru crearea unei sucursale, care specifică toate acțiunile și documentele pentru interacțiunea cu autoritățile, locatorii, mediul extern, piața etc. - un astfel de pachet este creat pentru condiții specifice) și un sistem unificat de vânzări în sucursale (inclusiv toate aspectele tehnologiilor specifice de vânzare utilizate pentru clienţi de toate nivelurile, inclusiv \LR).

În plus, este necesar să se asigure un sistem de inspecții ale contabilității materiale și informatice în sucursale și verificarea conformității activității filialei cu standardele de lucru stabilite în companie.

Sunt necesare inventarii programate (cu o frecvență specificată) și inspecții ale sucursalei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se creeze reglementări pentru desfășurarea inventarului și a altor documente legale: lista și conținutul lor sunt destul de standard, dar necesită o „reglare fină” obligatorie a caracteristicilor comerciale existente ale unei anumite companii de producție.

Fluxul documentelor GO - ramuri

Când gestionați de la distanță, problema fluxului de documente între sucursale este extrem de importantă.

Ar trebui să se bazeze pe următoarele documente:

1. Planul-raport lunar al filialei din societatea civilă (vânzări, lucru cu clienții, conturi de creanță, relații cu mediul extern, probleme, planuri etc.).

2. Rapoarte săptămânale de la manageri către directorul (șeful departamentului de vânzări), directorul și angajații cheie din toate domeniile - în Apărarea Civilă.

3. Primirea săptămânală (sau zilnică) a bazelor de date contabile de la filialele din raionul orașului.

4. Rapoarte financiare și contabile (săptămânal, lunar și conform legii).

5. Bugetul lunar (cheltuieli, cu un raport săptămânal al fondurilor cheltuite, și un buget de vânzări – lunar/trimestrial sau cu alt program stabilit).

6. Raport privind mișcarea bunurilor materiale (după fiecare livrare de mărfuri).

7. Raportarea defectelor, marfurilor excedentare, lipsurilor, retururilor etc. - saptamanal.

8. Raport lunar de la managerul de marketing și achiziții (sau alt angajat cu funcționalitate similară) privind analiza pieței, prețurilor și concurenților, justificarea comenzilor etc.

9. Raport lunar privind personalul.

10. Raporteaza reduceri si promotii de vanzari – lunar sau saptamanal.

11. Raport lunar privind interacțiunea cu mediul extern.

Este necesar să se găsească un echilibru între suficiență și necesitatea fluxului de documente. Evitați dublarea informațiilor în diferite rapoarte, dar preveniți și ascunderea sau pierderea datelor importante necesare analizei și deciziilor de management în domeniul apărării civile.

Pentru a menține fluxul de documente, fiecare angajat trebuie să aibă instrucțiuni sub formă de tabel - ce raport, când, la adresă cui trimite, cu ce conținut trimite informații de la sucursală sau le primește de la Administrația de Stat (pentru a elimina eșecurile în trimitere). și primirea de informații, utilitatea datelor furnizate) .

Structura unei divizii regionale dedicate a companiei.

Acum să ne uităm la structura organizatorică a unei divizii dedicate cu drepturi depline a companiei, de exemplu. o divizie care are propriul depozit de produse și, de asemenea, livrează mărfuri clienților.

În general, orice ramură funcționează în trei direcții:

Filiala - Clienti;

Filiala - Mediu extern;

Filiala - GO (acționând ca societate de administrare și furnizor).

Pentru a asigura aceste interacțiuni în general, sunt necesare următoarele:

Conducere generală (la începutul vânzărilor - doar directorul);

Bloc de interacțiune cu clienții (departament de vânzări, suport flux de produse, operatori PC (operatori de comandă), manager de birou);

Bloc financiar (de obicei departament contabilitate și casă, în marile filiale - finanțator-economist);

Bloc logistic (depozit si transport, achizitii in aparare civila);

Bloc informațional (programator - bază de date, interacțiune cu apărarea civilă, contabilitate informatică, cu manager dezvoltat de vânzări - marketing și achiziții în apărarea civilă);

Bloc de personal (lucrare cu personalul, evidență; de obicei se desfășoară distribuit de personal din alte blocuri, în filiale mari - separate);

Bloc administrativ și economic - interacțiune cu mediul extern (autorități, organe de reglementare, securitate etc.), aspecte administrative și economice interne.

Desigur, în diferite etape, pot apărea divizii și angajați suplimentari, sau unii dintre cei de mai sus pot lipsi (de exemplu, un adjunct pentru vânzări (șeful departamentului de vânzări) sau un adjunct al departamentului administrativ și chimic). Trebuie remarcat faptul că aceasta este o schemă destul de generală.

Întreaga rețea necesită un tabel de personal unificat, în care prezența sau absența oricăror angajați ar trebui să fie legată de volumul de vânzări al sucursalei sau de alți indicatori cheie pentru un anumit producător (sau regiune).

Astfel, am considerat în general o variantă a unei rețele regionale - o rețea de sucursale, ca fiind cel mai complex tip de rețea regională pentru asigurarea distribuției mărfurilor. Este cea mai costisitoare, dar permite si, daca este structurata corespunzator si gestionata corespunzator cu un sistem mixt de vanzari (inclusiv vanzari directe de la o sucursala prin principalele canale de vanzare), sa se realizeze nivelul maxim de serviciu pentru clienti si vanzari maxime de produse in regiunea.

În concluzie, vom formula pe scurt succesiunea de acțiuni la care trebuie să le respecte o companie producătoare care dorește să dezvolte o rețea regională:

Stabiliți clar obiective și indicatori doriti cu termene limită pentru atingerea acestora;

Identificați punctele forte și punctele slabe ale companiei și ale concurenților;

Determinați piețele regionale cele mai promițătoare și succesiunea dezvoltării acestora;

Selectați canalul optim de distribuție (sau combinația acestora) și sistemul de funcționare al rețelei regionale;

Stabilirea unei strategii de marketing pentru promovarea produselor în regiuni;

Întocmește un plan de acțiune detaliat cu termene limită, performanți, resurse, sisteme de motivare, control și corectare;

Începeți și obțineți ceea ce doriți.

Dezvoltarea regiunilor nu este o sarcină ușoară nici măcar pentru companiile de producție puternice, puternice din punct de vedere financiar, cu un sistem de management dezvoltat. Dar aceasta este o sarcină plină de satisfacții, oferind o tendință serioasă, pe termen lung, durabilă, către volume de vânzări crescute și stabilitate pe piață. Prin urmare, nu se poate să nu recunoască importanța acesteia pentru orice companie care tinde spre dezvoltare și creștere.

3.1 Modernizarea sistemului regional de management al vânzărilor

1. Abordare sistematică

Importanța unei abordări de sistem este evidentă. Cu toate acestea, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor este deosebit de importantă. În special, atunci când aceste procese sunt conduse de proprietarii de afaceri. Costul greșelilor acestor oameni crește de multe ori.

Vânzările sunt doar o parte a unui sistem ca o companie. Aceasta este componenta finală a muncii tuturor serviciilor și a întregii echipe a companiei. Legea lui S. Beer prevede: îmbunătățirea performanței unui element al sistemului nu duce la îmbunătățirea performanței sistemului în ansamblu. Îmbunătățirea performanței unui element al serviciului de marketing poate să nu conducă la îmbunătățirea performanței serviciului în ansamblu. Și cel mai probabil nu va fi. De exemplu, am dezvoltat și implementat un bloc atât de important de organizare și management al vânzărilor precum planificarea vânzărilor pentru manageri. Cu toate acestea, informațiile din baza de date cu clienți nu sunt suficiente pentru munca competentă privind dezvoltarea clienților și planificarea nevoilor acestora. Ca urmare, cifrele de vânzări planificate s-au dovedit a fi luate din aer. Valoarea muncii efectuate este aproape de zero.

Astfel, atunci când desfășurați anumite activități pentru îmbunătățirea activității serviciului de vânzări, trebuie să puteți oferi un răspuns clar la întrebări:

- „Cum vor afecta schimbările în organizarea serviciului de vânzări alte servicii ale companiei?”

- „Este recomandabil să îmbunătățim activitatea departamentului de vânzări fără a îmbunătăți activitatea altor servicii ale companiei?”

Răspunsurile la aceste întrebări și la întrebări similare, care nu sunt întotdeauna vizibile din poziția actualilor manageri ai companiei, pot fi obținute prin efectuarea de diagnosticare expertă a sistemului de vânzări al companiei, ca prim pas sistematic către dezvoltarea afacerii.

În general, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor în companiile cu ridicata și cu amănuntul pare să fie formată din următoarele blocuri:

Diagnosticarea sistemului de vânzări și marketing al companiei.

Organizarea si conducerea departamentului comercial.

Suport metodologic pentru vanzari.

Suport de marketing și dezvoltare vânzări.

2. Diagnosticare

Înainte de a organiza sau reconstrui ceva, este necesar să răspundem la întrebarea ce a fost construit, să evaluați nivelul atins, să înțelegeți ce nu a fost finalizat, ce a fost complet ratat, ce a fost făcut incorect și ce împiedică dezvoltarea ulterioară. al companiei. Cu alte cuvinte, optimizarea sau construirea unei organizații de vânzări și a unui sistem de management ar trebui să înceapă cu diagnosticarea cuprinzătoare a acestuia. De la formarea unei evaluări obiective a stării companiei în ceea ce privește îndeplinirea acesteia, cea mai importantă funcție - organizarea și gestionarea vânzărilor. Acesta este un audit sau un diagnostic al sistemului de vânzări.

Un audit de vânzări oferă proprietarului-directorul general o viziune sistematică asupra situației afacerii din companie, precum și recomandări practice despre ce și cum trebuie făcut pentru a atinge obiectivele. Specificul lucrului și al interacțiunii cu compania aici sunt următoarele. Auditorul, iar în această etapă acționează deja ca consultant, acționează cu acordul deplin al proprietarilor și managerilor companiei și conform planului aprobat de aceștia. Acțiunile sunt de natura dezvoltării și implementării unor documente specifice de organizare și management sau algoritmi de lucru care oferă soluții la problemele identificate anterior. În același timp, consultantul își folosește practicile de succes existente sau le reproșează ținând cont de o nouă viziune asupra problemei sau de condițiile unice de afaceri.

Comunicările în această etapă nu se realizează direct cu angajații companiei, ci, de regulă, sunt de natură indirectă - prin șefii de vânzări, departamente de marketing, director de vânzări, director executiv sau general.

Să rezumam rezultatele intermediare. O abordare sistematică a vânzărilor de succes în această etapă este implementată prin efectuarea unui diagnostic cuprinzător, independent al sistemului existent de vânzări și marketing, dezvoltarea unui raport analitic adecvat și a propunerilor - un program de dezvoltare a afacerii. Aici trebuie luat de înțeles că diagnosticul, raportul analitic și programul de dezvoltare recomandat sunt forme de prezentare a rezultatelor proceselor de consiliere. Iar esența lor este, în primul rând, problemele identificate, grupate și analizate ale dezvoltării companiei. În al doilea rând, o analiză a stării tuturor proceselor de afaceri de vânzări și a elementelor de funcționare a companiei legate de vânzări și marketing. În al treilea rând, un sistem de recomandări pentru optimizarea sistemului de vânzări existent și dezvoltarea ulterioară a acestuia, determinate logic de cele două etape anterioare.

Rezultatul și valoarea practică a primei unități de sistem. Fondatorii primesc o evaluare imparțială de experți a stării organizației și a managementului vânzărilor din companie. Inclusiv informații care sunt noi pentru dvs. Problemele companiei, relația lor și ajungerea la problema principală. Propuneri pentru înființarea conducerii companiei, un program de dezvoltare a afacerii și, cel mai probabil, o ofertă de asistență în implementarea recomandărilor elaborate.

3. Organizarea si conducerea departamentului comercial

O concretizare specifică a procesului de organizare și gestionare a vânzărilor este formarea unui departament de vânzări sau a mai multor divizii de vânzări. O abordare sistematică a formării sau dezvoltării unei divizii de vânzări este văzută în conformitate cu și conținutul informațional adecvat al următoarelor blocuri structurale.

Ţintă. Scopurile departamentului de vânzări ar trebui să decurgă în mod logic din scopurile și obiectivele cu care se confruntă compania în ansamblu. Deoarece afacerea SibMetallTrans LLC are ca scop promovarea mărfurilor în regiuni, este recomandabil să construiți departamentul de vânzări în primul rând ca un departament de vânzări regional. Personalul va fi selectat cu experiență și conexiuni pentru a lucra în regiuni. Această teză va fi concretizată în toate celelalte blocuri structurale ale sistemului.

Structuri organizatorice - formarea sau optimizarea structurii organizatorice si manageriale a departamentului.

Multe companii nu au o structură organizatorică și managerială bine dezvoltată, nici existentă, nici viitoare. Dacă vechii angajați ai companiei ajung să înțeleagă cine raportează de fapt cui și cine trebuie contactat pentru ce întrebare, atunci pentru noii angajați aceasta devine prima problemă. Această situație este benefică pentru tipul de manageri de mijloc care încearcă să ia principalele decizii interne, indiferent de funcția deținută oficial, funcțiile și atribuțiile corespunzătoare. Acest lucru duce la apariția „cardinalilor gri” în companie, ocupând o poziție neclară, dar având o anumită „pondere” în companie, adesea determinată de gradul de influență asupra persoanei de vârf a companiei.

Consecvența acestei secțiuni se manifestă, în primul rând, în luarea în considerare a orientării țintă a departamentului de vânzări. Continuând exemplul cu vânzările regionale, structura departamentului de vânzări este văzută ca un grup de manageri regionali de vânzări „de teren”, reprezentanți regionali sau agenți de vânzări pe teren. În structura departamentului comercial există o formație logistică, iar în structura companiei sunt sucursale, depozite de consignație, legături cu dealeri exclusivi. Este clar că aceste divizii nu trebuie create dintr-o dată, ci în funcție de capacitățile companiei și conform logicii dezvoltării afacerii.

Responsabilitati functionale.

Dezvoltarea responsabilităților funcționale ale unităților formate sau emergente. Compania alege calea de reglementare cea mai convenabilă pentru sine. Esența este importantă. Și esența acestei abordări este formarea competentă și eficientă a unei divizii de vânzări:

Scopul și obiectivele departamentului de vânzări sunt clare și clar formulate;

Este clar care unități rezolvă sau sunt chemate să atingă aceste obiective;

Există șefi ai acestor departamente care înțeleg bine nu numai responsabilitățile lor și responsabilitățile departamentelor lor, ci și funcțiile, responsabilitățile și drepturile departamentelor și serviciilor conexe.

Personal, formarea culturii corporative.

Acum este momentul să începeți să recrutați manageri de vânzări sau să regândiți oarecum și să redirecționați munca agenților de vânzări existenți ai companiei. În paralel cu începutul căutării de vânzători, și chiar mai bine - cu un pas mai departe - începe să-și dezvolte fișele postului.

Fișele postului nu sunt o dogmă sau restricții privind manifestarea abilităților creative ale angajaților. Cu toate acestea, fiecare angajat trebuie să știe foarte clar pentru ce este plătit, iar managerul trebuie să știe ce poate și trebuie să fie cerut unui anumit angajat. Lucrul fără fișe scrise de post este tipic pentru companiile tinere și indică un nivel scăzut de profesionalism.

Să acordăm atenție următoarelor secțiuni din fișele postului, indiferent de specificul companiei sau de direcția activităților acesteia, care vor ajuta să „respirăm” această dezvoltare și să o facă utilă angajaților.

Scopul si obiectivele postului. Este important să formulați clar obiectivul și să identificați sarcinile care trebuie rezolvate pentru a-l atinge.

Subordonare, interacțiune. O problemă interesantă și controversată este teza subordonării directe. Propun următoarea interpretare a acestei definiții. Subordonarea directă este o formă de management al personalului în care aspectele legate de angajarea unui angajat, stabilirea sarcinilor, monitorizarea execuției, recompensele, pedepsele și concedierea sunt hotărâte de către superiorul imediat; este posibilă coordonarea sau aprobarea deciziei superiorului imediat de către un funcţionar superior.

Principiul folosit de o serie de companii, când un manager de orice rang poate da ordine angajaților care nu îi sunt direct subordonați, este plin de probleme. Desigur, există și excepții care justifică această abordare. Cu toate acestea, de regulă, este mai convenabil să stabiliți sarcina prin șeful unității structurale.

Criterii de evaluare a muncii. O definiție clară și de înțeles a indicatorilor prin care este evaluată munca unui angajat este o condiție necesară pentru succesul muncii sale.

Job/responsabilități funcționale.

Această secțiune ar trebui să definească în mod clar ce funcții trebuie să îndeplinească angajatul pentru a atinge obiectivul. În esență, aceasta este o detaliere rezonabilă a sarcinilor cu accent pe aspectele tehnologice ale vânzărilor - în raport cu managerii de vânzări și pe aspecte organizaționale și manageriale - în raport cu șeful departamentului de vânzări. Este recomandabil să completați acest aspect „tehnologic” al dezvoltării responsabilităților postului cu o listă a rezultatelor muncii care sunt așteptate de la acest angajat. Această combinație de performanță și orientare tehnologică la dezvoltarea funcțiilor, de exemplu, pentru managerii de vânzări, ne va permite să evităm o situație care apare adesea în practică atunci când un angajat spune, indicând în fișa postului, că acest tip de muncă nu este prevăzut pentru pe mine.

Ignorarea sau înțelegerea greșită a prevederilor în cauză duce la pierderi de bani pentru companie sub formă de pierderi directe sau pierderi de profit. Și aceasta se manifestă prin dezorganizarea personalului, îndeplinirea de către manageri a sarcinilor pe care subordonații lor ar trebui să le îndeplinească, incapacitatea sau teama de a delega autoritatea, de a oferi libertate de acțiune în stadiul intermediar și de a cere rezultate.

Drepturi. Pentru a îndeplini sarcinile în mod competent, sunt necesare anumite lucruri materiale, condiții de muncă și autoritate. Și ele trebuie, de asemenea, definite și prescrise. Pe măsură ce procesele de afaceri devin mai complexe, cerințele pentru condițiile de muncă ale angajaților din vânzări cresc. De exemplu, nevoia de a conecta constant computerul unui manager de vânzări la Internet în multe companii devine o cerință de bază pentru funcționarea sa eficientă.

Responsabilitate. După ce am stabilit un obiectiv, sarcinile definite, funcțiile formulate și drepturile acordate, ar trebui să se determine sfera responsabilității personale a angajatului pentru o anumită zonă a procesului de afaceri.

Vorbind despre personal într-o abordare sistematică a vânzărilor, trebuie menționat și faptul că selecția angajaților se face ținând cont de caracteristicile companiei și de specificul produsului promovat sau al serviciului prestat. Adică nu doar noi alegem, dar acum tot mai mulți oameni ne aleg, mai ales personal competent. Prin urmare, atunci când se caută un candidat pentru o anumită companie, este necesar să se „cântărească” nu numai nivelul salariului pe care compania îl poate plăti în prezent unui angajat, calificările profesionale și caracteristicile psihologice ale candidatului, ci și complexitatea produsul, caracteristicile echipei (nivel de prietenie etc.) .

În ceea ce privește formarea culturii corporative, acesta este un proces lung și concentrat, care este un element al unei abordări sistematice a vânzărilor. Autorul contribuie la acest proces prin explicarea și implementarea în practică a conceptului de „Piramida managerială” ca principiu al unei abordări competente în organizarea muncii într-o companie și, de asemenea, susține o prelegere de formare „Elemente de profesionalism în munca artiștilor interpreți în orice domeniu. nivel." Aceste probleme sunt prezentate schematic în Anexa A.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a doua unități de sistem. Compania dobandeste structura organizatorica si de management. Angajații văd literalmente structura companiei, își cunosc și înțeleg sarcinile, criteriile de evaluare a muncii lor, sistemul de subordonare și interacțiune în companie. Începe munca competentă privind selecția personalului.

Suport metodologic pentru vanzari

Numele acestei unități de sistem poate suna oarecum neobișnuit. Dar esența sa constă tocmai în suportul metodologic al procesului de vânzare. O altă formulare care ajută la dezvăluirea acestei esențe ar putea fi: „Plasarea unui management regulat în departamentul de vânzări sau departamentul comercial al companiei”. Semnificația acestor probleme crește atunci când se analizează procesele de vânzare din punct de vedere al sistemului. Un sistem va fi bun atunci când poate funcționa, într-un anumit sens, „de la sine”. Și dacă, atunci când înțelegeți cuvântul „însuși”, nu depășiți granițele bunului simț, atunci iată elementele de sprijin metodologic care vor face posibilă sistematizarea în continuare a proceselor de organizare și gestionare a vânzărilor în companie (Anexa B).

„Arme” metodologice pentru manageri. Documentele și algoritmii pentru lucrul acestui bloc ar trebui să fie dezvoltați de conducerea companiei și de departamentul de vânzări pentru managerii lor de vânzări. Mai exact, aceasta este treaba șefului departamentului de vânzări, director comercial sau director de vânzări și parțial a directorului de marketing. Prezența unor astfel de evoluții în companie și utilizarea lor în practică caracterizează automat nivelul profesional al șefilor departamentelor de vânzări.

Documentele de bază specifice care caracterizează atât acest bloc cât și alte blocuri ale sistemului de suport metodologic al vânzărilor sunt prezentate în Anexa B. Exemple și detalii ale sistemului de suport metodologic pot fi date într-un articol separat.

Sistem de cerere de la manageri - sistem de raportare. Odată ce angajații știu ce li se cere, înțeleg ce și cum să facă, este posibil și necesar să se organizeze cererea competentă. Pentru a face acest lucru, trebuie să definiți clar sarcina. Acest lucru se exprimă, în special, în elaborarea scrupuloasă a formularelor documentelor de raportare. Cel mai bun mod este o masă. De asemenea, va asigura consolidarea rezultatelor pentru întregul set de interpreți.

Raportarea rezultatelor muncii. Cu alte cuvinte, raportarea finală a managerilor de vânzări.

În ceea ce privește ordinea metodologică a vânzărilor regionale, este indicat să se acorde atenție elaborării următoarelor documente de reglementare, care conferă claritate și simplitate acestui tip complex de vânzări cu control complex asupra procesului și risc financiar crescut.

Concept de vânzări regionale.

Condiții de plată pentru managerii regionali.

Reglementări privind călătoriile de afaceri.

Plan financiar de călătorie pentru an, trimestru, lună.

Plan de călătorie de afaceri.

Raport de călătorie de afaceri.

Suport metodologic pentru activitatea departamentului de vanzari.

Nivelul și amploarea sarcinilor acestui bloc, continuând reglementarea proceselor de afaceri în departamentul de vânzări, depășesc sfera unui singur departament. Aceasta este o lucrare comună a directorilor mai multor divizii ale companiei: comercial, financiar, marketing, logistică.

Principalele blocuri ale acestei secțiuni:

Mecanism economic de vânzare.

Bugetul de vânzări al companiei.

Bugetul de cost.

Raportarea finală a departamentului de vânzări.

Fluxul documentelor.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a treia unități de sistem. Activitatea diviziei principale a companiei - departamentul de vânzări - este creată din nou sau pusă pe o bază profesională: responsabilitățile postului angajaților, planificare, raportare, disciplină de producție, planificare, financiar, baze de date clienți, flux de documente, tehnologie de vânzări. Informațiile despre starea vânzărilor din companie „se stabilesc” în documente special elaborate conform unor algoritmi de lucru bine gândiți. Analiza bine stabilită a datelor de raportare și planificare vă permite să luați decizii de management în timp util. Valoarea de piata a companiei creste. Riscul de a pierde informațiile acumulate atunci când managerii sau șeful departamentului de vânzări pleacă va fi redus. Se formează o bază pentru standardizarea proceselor de afaceri și a sistemelor de management al vânzărilor în sucursale sau filiale. Sunt create condiții interne pentru dezvoltarea vânzărilor. Vânzările cresc inevitabil.

Suport de marketing si dezvoltare vanzari

După ce ați lucrat prin blocurile menționate mai sus ale sistemului, puteți seta și rezolva un grup de sarcini care răspund la întrebarea „Ce mai trebuie făcut pentru a satisface mai bine nevoile clienților dumneavoastră, a lucra mai eficient și, în consecință, a crește vânzările. ?” Acesta este următorul bloc al sistemului de organizare și management al vânzărilor - sprijinul de marketing și dezvoltarea vânzărilor.

În mod ideal, multe aspecte de marketing ale unei organizații de afaceri ar trebui să fie elaborate cu atenție înainte de lansarea principalelor procese de afaceri ale companiei. De exemplu, obiectivele strategice ale creării unei companii (misiune, viziune, ideologie), piața țintă, sortimentul și politica de prețuri, canalele de distribuție a mărfurilor, avantajele competitive unice, studierea concurenților, metodele de promovare a bunurilor și multe alte grupuri de întrebări ar trebui fi întrebat și rezolvat înainte, să zicem, să înceapă să întocmească o fișă a postului pentru un manager de vânzări. În plus, aproape toate problemele de marketing au un termen limită, dar nu au o dată de finalizare, de exemplu. trebuie dezvoltate și actualizate în mod constant.

Există, de asemenea, un alt pericol de remarcat atunci când luăm în considerare problemele de marketing. Marketingul este cel mai multifațetat concept al afacerii moderne. Cu greu este posibil să numim cel puțin un domeniu de activitate al unei companii moderne de afaceri care nu este un element de marketing. Prin urmare, în sensul acestui articol, vom încerca să reducem problemele de marketing la concepte practic tangibile, a căror soluție asigură creșterea în continuare a vânzărilor și dezvoltarea afacerii unei anumite companii.

Schematic, sistemul de sprijin pentru marketing și dezvoltarea vânzărilor poate arăta astfel.

1. Reglementări privind departamentul de marketing.

2. Planificare strategică.

Misiunea companiei.

Viziune.

Ideologie.

Plan de marketing pentru dezvoltarea companiei.

3. Planificarea pe termen lung.

Politica de vanzari - canale de distributie, politica de sortimentare, politica de preturi, metode de promovare a vanzarilor, concept regional de vanzari.

Prognoza vânzărilor de marketing.

4. Poziţionare. Monitorizarea constantă a poziției pe piață a companiei și a produselor.

6. Cercetare de marketing.

Piața de consum țintă.

Noi segmente de piață țintă.

Noi piețe regionale.

Concurenți, producători, furnizori.

Este important ca fiecare domeniu de cercetare de marketing să dobândească semnificație practică sub forma unor recomandări specifice pentru optimizare și dezvoltarea vânzărilor.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a patra unități de sistem. Creșterea în continuare a eficienței vânzărilor se realizează prin utilizarea rezultatelor activităților de marketing. Departamentele de vânzări se bazează pe cadrul conceptual dezvoltat pentru dezvoltarea companiei. Obține o înțelegere clară a pieței țintă. Acest lucru permite departamentului de vânzări să rezolve rapid și independent multe probleme tactice. Departamentele de vânzări încep să utilizeze activ campaniile de publicitate și alte metode de promovare a produselor.

Pentru a crește cifra de afaceri comercială și a se apropia cât mai mult de consumatorul final, SibMetallTrans LLC se străduiește în mod constant să-și extindă domeniul de activitate prin deschiderea depozitelor de metal în regiunile Rusiei și încheierea de acorduri de dealeri cu reprezentanții regionali pe termen lung. bază.

În prezent, există trei reprezentanțe oficiale ale companiei: în orașe. Biysk și Novosibirsk, capabile să plaseze simultan în sediul lor mai mult de 30 de mii de tone de produse laminate din diverse sortimente.

În ultimul an, cantitatea de oțel laminat furnizată prin depozitele regionale s-a mai mult decât dublat, iar geografia vânzărilor s-a extins semnificativ.

Activitățile SibMetallTrans LLC au ca scop furnizarea de metal laminat întreprinderilor din industria cărbunelui, precum și celor mai mari întreprinderi de construcție de mașini și organizații de construcții. Dezvoltăm serviciile oferite la vânzarea metalului, astfel încât clienții noștri să poată conta pe servicii de calitate. Pentru a satisface cât mai mult posibil nevoile consumatorilor, extindem intenționat gama de produse metalice pe care le oferim.

Pentru organizarea procesului de achiziție, depozitare și vânzare a metalului laminat, SibMetallTrans LLC folosește un sistem centralizat de gestionare a stocurilor în depozitele regionale, bazat pe funcționarea sistemelor moderne de telecomunicații și a canalelor de transmitere a datelor de mare viteză.

Scopul principal al politicii de marketing a SibMetallTrans LLC este de a oferi cele mai favorabile condiții de lucru pentru consumatorii de produse metalice. Intenționăm să dezvoltăm depozite la nivelul centrelor moderne de servicii din metal și să deschidem complexe similare în acele regiuni în care există o cerere activă pentru metal laminat și produse metalice. Compania răspunde rapid solicitărilor clienților și este întotdeauna deschisă unei cooperări pe termen lung și reciproc avantajoase.

SibMetallTrans LLC a suferit o reorganizare a sistemului său de management. Motivul transformării este creșterea companiei și extinderea domeniului de activitate.

Conducerea unei organizații mari în dezvoltare dinamică necesită crearea unei structuri speciale care desfășoară management strategic.

Schimbările de personal reprezintă una dintre etapele programului de reorganizare a sistemului de management al SibMetallTrans SRL, care a început în urmă cu trei ani.

Principalele direcții de reorganizare a sistemului de management al întreprinderii.

Necesitatea rezolvării unui complex mare de probleme în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru se poate realiza prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferând anumite competențe și responsabilitate pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și achizițiilor către managerii de servicii.

O concentrare slabă asupra consumatorului final de produse dictează necesitatea creării unui departament de marketing la întreprindere și a transferului acestuia funcțiile de îmbunătățire a gamei și căutarea de noi tehnologii.

Excesul de personal și, în același timp, lipsa personalului calificat dictează necesitatea creării unui serviciu de personal cu drepturi depline sub supravegherea unui director de personal, în special în ceea ce privește motivarea și certificarea personalului, precum și căutarea și instruirea. de personal înalt calificat.

În legătură cu înăsprirea concurenței, este necesară o abordare rațională a analizei activităților întreprinderii și a planificării propriilor activități pentru viitor, care poate fi asigurată organizatoric prin introducerea unui departament financiar subordonat directorului financiar.

Astăzi putem vorbi despre posibilitatea tranziției la o nouă structură de management promițătoare în două etape:

Cea mai devreme modificare posibilă a structurii organizaționale și atribuirea obligatorie unor executanți specifici a funcțiilor serviciilor și departamentelor relevante.

Aprofundarea și creșterea eficienței îndeplinirii funcțiilor prin utilizarea metodelor de stimulare și a altor rezultate ale implementării proiectelor de îmbunătățire a managementului și pregătirii personalului.

Pentru a conferi flexibilitate structurii organizatorice și ghidată de considerente de fezabilitate economică, este posibilă transferul (parțial) în afara companiei a unui număr de sarcini care necesită costuri mari și personal înalt calificat:

Cercetare de marketing la scară largă.

Activități de planificare fiscală.

Minimizarea costurilor pentru facturile de utilități (inclusiv trecerea la mini-energie).

Elaborarea planurilor de afaceri pentru proiecte de investitii.

Rezolvarea sarcinilor enumerate pentru întreprindere poate fi realizată pe bază de subcontractare.

Gama de responsabilități în noua structură organizatorică.

În noua structură de conducere, responsabilitatea pentru deciziile luate ar trebui să fie formată sub forma unor intervale de responsabilitate pentru fiecare post. Se presupune că toți oficialii știu ce lucrare trebuie efectuată în intervalul de responsabilitate atribuit. În aria de responsabilitate, funcționarul acționează independent și este personal responsabil pentru un rezultat pozitiv.

După ce s-au format intervalele de responsabilitate, se elaborează interacțiuni „orizontale” în noua structură organizatorică pentru a crește eficiența managementului.

Interacțiunile „orizontale” sunt relații de afaceri pe care oficialii le intră pentru a lua decizii cu privire la problemele din domeniile lor de responsabilitate. Legăturile „orizontale” se formează între posturile din diferite divizii structurale ale companiei. Relațiile de afaceri din cadrul unei unități structurale, precum și relațiile angajaților cu managerii lor, sunt determinate de relația de subordonare și sunt reglementate de regulile de interacțiune dintre manager și angajat.

Pentru a eficientiza relațiile la o întreprindere, este recomandabil să înregistrați pozițiile convenite în fișele postului (sau contractele managerilor), în special:

Domenii de autoritate de responsabilitate;

- interacțiuni „orizontale”;

Tabelul 3.1 - Matricea interacțiunilor „orizontale”.

Denumirea funcției	Director de planificare strategică	Director financiar	Director tehnic	Director HR
Director comercial	1. Reorganizarea structurii organizatorice în condițiile pieței în schimbare	1. Formarea intervalelor de preț. Volume de vânzări, reduceri pentru creșterea volumelor de vânzări.	1. Formarea unei game de produse promițătoare.	1. Selectarea, relocarea și concedierea angajaților din serviciul comercial.
	2. Formarea unui portofoliu de produse promițătoare	2. Formarea intervalelor de preț, a volumelor de achiziții de materii prime și materiale pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a producției.	2. Îmbunătățirea calității fiabilității și durabilității produselor fabricate.	2. Păstrarea secretelor comerciale.
	3. Implementarea relatiilor contractuale cu cumparatorii si furnizorii	3. Eliberarea produselor pentru vânzare.	3. Furnizarea de servicii către terți de către servicii tehnice	3. Cresterea nivelului profesional al angajatilor.
	4. Certificare de calitate	4. Elaborarea unui plan financiar.		4. Comercializarea instituţiilor neindustriale.
		5. Planificarea fluxurilor de venituri și plăți.		5. Asigurări sociale pentru angajații serviciilor comerciale.

Responsabilitate;

Cerințe de calificare.

Să luăm în considerare succesiunea procesului de formare a unei noi structuri organizaționale.

Să înregistrăm principalele etape și tipuri de lucru pentru reorganizarea sistemului de management al întreprinderii.

1. Fixarea tabloului de personal existent.

1.1. Obținerea unui tabel de personal existent semnat de persoanele responsabile.

1.2. Proiectarea și dezvoltarea unei baze de date computerizate „Biblioteca de lucrări” (care va conține toate tipurile de lucrări posibile care se desfășoară în prezent în companie).

1.3. Efectuarea unui sondaj asupra personalului organizației pentru a completa „Biblioteca de lucru”. Introducerea rezultatelor în computer.

1.4. Analiza Bibliotecii de lucru pentru duplicarea funcțiilor și lacune. Identificarea factorilor, a căror implementare este importantă pentru dezvoltarea organizației.

2. Analiza „lacunelor” din structura organizatorică a întreprinderii.

2.1. Identificarea cauzelor acestor lacune și a posibilului impact negativ al acestora.

2.2. Structurarea „lacunelor” identificate. Determinarea modalităților posibile de rezolvare a problemelor.

3. Dezvoltarea unui nou tablou de personal pentru companie.

3.1. Întâlniri cu angajații de conducere și administrație (personal) pentru a formula conceptul unei noi structuri de companie.

3.2. Elaborarea unui proiect de tabel de personal (în viitor, pe măsură ce lucrările progresează, acesta poate fi modificat și schimbat).

3.3. Elaborarea unui pachet de reglementări privind diviziunile structurale.

4.1. Elaborarea și aprobarea unui formular tip „Regulamente privind o unitate structurală”. O prevedere tipică poate include următoarele secțiuni principale:

Prevederi generale (statut, subordonare);

Principalele sarcini și funcții;

Drepturi și obligații;

Responsabilitate;

Compoziția și relațiile unităților;

Organizarea muncii.

4.2. Aprobarea de către directorul general al companiei a unui pachet de reglementări privind diviziunile structurale.

5 . Crearea unui pachet de reglementări și fișe de post pentru locurile de muncă.

6. Elaborarea și aprobarea reglementărilor locale ale companiei:

Reglementări privind structura de conducere a companiei.

Reglementări interne ale muncii.

Regulamentul de personal.

Reglementări privind structura organizatorică și personalul.

7. Organizarea fluxului de documente.

8. Configurarea contabilității de gestiune.

9. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de salarizare progresivă.

10. Legarea planificării financiare și a managementului companiei cu anumite locuri de muncă.

Optimizarea sistemului de remunerare

Principiile de bază ale noului sistem de remunerare la SibMetallTrans LLC ar trebui să fie:

Salariul trebuie să compenseze angajatul pentru eforturile pe care trebuie să le depună pentru a îndeplini sarcinile din această funcție;

Nivelul acestuia trebuie să țină cont de contribuția personală a angajatului;

Nivelul salarial trebuie să fie competitiv în raport cu o poziție similară la alte întreprinderi din regiune;

Salariul nu poate fi redus în cazul scăderii volumului de muncă din motive independente de voința salariatului;

Mărimea salariului și ritmul creșterii acestuia trebuie să corespundă ritmului de creștere a costului vieții.

Se stabilește un salariu permanent (de bază) pentru ceea ce face angajatul în conformitate cu responsabilitățile sale de serviciu; partea variabilă, bazată pe evaluarea contribuției personale, este pentru modul în care o face.

Acest lucru ajută la întărirea rolului motivant al salariilor și la asigurarea unei dependențe mai mari a acestora de performanța angajatului.

Pentru a diferenția mai exact salariile în funcție de natura muncii prestate, la fiecare treaptă a scării sunt instalate „furci” salariale. În cadrul „furcilor” se determină un salariu specific pentru fiecare post pe baza rezultatelor evaluării acesteia.

Evaluarea postului a fost una dintre cele mai dificile probleme în formarea unui nou sistem de remunerare la întreprindere. Posturile de conducere sunt evaluate după următoarele criterii:

Educaţie;

Experiență de muncă;

Responsabilitate pentru management;

Domeniul de activitate în care funcționarul ia decizii;

Intensitatea interacțiunii cu diviziile interne ale întreprinderii și organizațiile externe.

Alegerea criteriilor enumerate face posibilă stabilirea mărimii salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate a conducerii, de sfera competenței sale și de deciziile luate în cadrul acestuia, de necesitatea stabilirii unor relații eficiente cu divizii structurale și organizații atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, precum și calificările și remunerația necesare.

În același timp, trebuie dezvoltate cerințe pentru criterii care să motiveze îmbunătățirea calificărilor managerilor, stăpânirea acestora a metodelor moderne de lucru bazate pe calculatoare personale și dobândirea de experiență în activități de management, precum și crearea condițiilor pentru îmbunătățirea calificărilor. a subordonaţilor.

Datorită situației economice în schimbare rapidă, este necesară o reevaluare regulată a posturilor din întreprindere cu o revizuire simultană a responsabilităților postului. Avantajul sistemului propus de organizare a salariilor de bază este caracterul său motivant, întrucât salariul:

Stabilit pe baza unei evaluări formalizate a performanței;

Sistemul de promovare a acestuia este legat de formarea avansată, efectuarea de muncă mai complexă și mai responsabilă și promovarea locurilor de muncă.

Ca urmare a aplicării sistemului propus la SibMetalTrans SRL, a crescut numărul persoanelor care doresc să-și îmbunătățească calificările și prin aceasta să ridice nivelul salariilor, precum și creșterea responsabilității pentru funcțiile îndeplinite și stimularea inițiativei.

Conducerea SibMetallTrans LLC a elaborat un plan strategic pe 5 ani (2005 -2010). În acest moment, putem spune că cea mai mare parte a drumului a fost parcurs și sunt rezultate despre care să vorbim.

Planurile noastre includ:

Deschiderea filialelor în Tomsk și Krasnoyarsk pentru a crește volumul vânzărilor și, în consecință, cota de piață (comparativ cu 2003 - anul achiziției) în 2008 - de 2 ori, până în 2010 - de aproape 3 ori.

Îmbunătățirea activităților de vânzări

Crearea unui departament de marketing la intreprindere si transferarea acestuia a functiilor de imbunatatire a sortimentului.

Planul strategic acoperă următoarele domenii:

1. Reorganizarea, optimizarea canalelor de distributie a produselor - construirea unui sistem de vanzari.

2. Crearea unui sistem de management financiar;

Reorganizarea în curs este însoțită de îmbunătățirea sistemului de management și de reorganizare organizatorică.

În primul rând, am dezvoltat o nouă strategie de marketing de vânzări. Elementele principale ale noii strategii de marketing sunt:

Extinderea piețelor de vânzare - extinderea în regiuni adiacente celei principale;

Creșterea volumului vânzărilor prin intrarea pe piețele regionale.

Ca parte a noii strategii de vânzări, am creat o companie de distribuție regională și am înființat o divizie de vânzări directe în propriul departament de vânzări, care include manageri regionali și reprezentanți de vânzări. Am dezvoltat o nouă politică pentru stimularea vânzărilor, monitorizarea vânzărilor la punctele de vânzare cu amănuntul și crearea unui sistem logistic.

O schemă eficientă de gestionare a fluxului de informații pentru SibMetallTrans LLC a făcut posibilă monitorizarea mișcării fondurilor și produselor în timp real și determinarea cu precizie a gamei și cantității de produse laminate disponibile la depozitele de metal. Acest lucru este valabil mai ales pentru un partener care, în ciuda diferenței de timp și distanță, poate accesa site-ul companiei și poate găsi informațiile de care este interesat: sortiment, solduri stocuri, lista de prețuri de export, prezentată în mai multe versiuni, ținând cont de transport. în orice condiții Incoterms 2000 .

CONCLUZIE

O întreprindere poate obține restabilirea pe termen lung a competitivității doar atunci când începe să-și rezolve propriile probleme, studiază condițiile de piață și concurența și examinează, de asemenea, punctele slabe ale proceselor de producție.

Alegerea criteriilor enumerate în această lucrare ne permite să stabilim mărimea salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate pentru management, de sfera competenței sale și de deciziile luate în cadrul acestuia, de necesitatea stabilirii efective. relațiile cu diviziile și organizațiile structurale atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, precum și calificările și remunerațiile necesare pentru aceasta.

Necesitatea rezolvării unui complex mare de probleme în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru se poate realiza prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferând anumite competențe și responsabilitate pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și achizițiilor către managerii de servicii.

Strategia de vânzări este reprezentată de o strategie de management, o strategie de acoperire și o strategie de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de vânzări ca o strategie de interacțiune a fluxurilor de materiale (produs) și informații în sistemul logistic general al activităților de vânzări.

SibMetallTrans LLC a reconstruit sistemul de management și sistemul de vânzări al companiei, trecând de la vânzări centralizate la cele regionale. Am aprobat un program de parteneriat - am stabilit o cooperare reciproc avantajoasă cu dealerii noștri din regiuni.

Și în concluzie, trebuie menționat că SibMetallTrans LLC a primit un instrument de management care ne oferă nu numai capacități flexibile de planificare pentru luarea rapidă a deciziilor, ci și capacitatea de a gestiona de la distanță obiectul de investiție. Fiind în Novosibirsk, avem ocazia să controlăm pe deplin procesul de planificare în regiuni, să analizăm rezultatele și să facem ajustări la planurile actuale. Personalul companiei s-a ridicat la un nivel profesional superior, acum realizează o analiză economică a activităților întreprinderii.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. şi altele.Fundamentals of Commerce: Manual. - M.: Lux-art, 2007. – 318 p.

2. Blank I.A. Managementul comertului. - Kiev: UFIMB, 2008. – 440 p.

3. Blank I.A. Managementul unei întreprinderi comerciale: manual. - M.: Tandem, 2006. – 328 p.

4. Bolt G.J. Un ghid practic pentru managementul vânzărilor. - M.: Economie, 2007. – 284 p.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza activităţilor economice din comerţ: Manual. - M.: Economie, 2006. – 320 p.

6. Bochkarev A., Kondratyev V., Krasnova V. și colab.. Șapte note de management. - M.: Expert, 2007. – 386 p.

7. Vinogradova S.N. Activitate comercială: Manual.- Minsk: Liceu, 2003. - 366 p.

8. Gadjinski A.M. Fundamentele logisticii: manual. – M.: Marketing, 2007. – 348 p.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: manual. - M.: Marketing, 2008. – 272 p.

10. Dixon P.R. Managementul marketingului. - M.: Binom, 2006. – 302 p.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. - M.: Infra-M, 2002. – 446 p.

12. Zubkov G.S., Stahanov V.N., Shehovtsov P.V. Logistica comercială: manual. - Rostov n/d: RGSU, 2007. – 296 p.

13. Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor de management. – M.: Delo, 2003. – 284 p.

14. Karpov V.N. Management de marketing la întreprinderile din Novosibirsk // Express. - 2006. - Nr. 2. – P.5.

15. Kotler F. Marketing. management. – Sankt Petersburg: Peter, 2001. – 640 p.

16. Kotler F. Fundamentele marketingului. - Sankt Petersburg: Peter Kom, 2006. – 808 p.

17. Kravchenko L.I. Analiza activităţilor economice din comerţ: Manual. - Minsk: Școala Superioară, 2008. – 342 p.

18. Lambin J. - J. Marketing strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. – 264 p.

19. Mazmanova B.G. Probleme metodologice ale prognozei vânzărilor // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2006. - Nr. 1. – P. 52 – 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. - Novosibirsk: Acordul Siberian, 2006. – 282 p.

21. Naumov G. G. Concurenţa în comerţ. - M.: Secol, 2003. – 254 p.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Fundamentele activității comerciale: Manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000. – 384 p.

23. Raport privind activitățile SA Elektrokomplektservis în 2006 - 2007 // Argumente și fapte. – 2008. – P. 3 – 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Activitate comercială: Manual pentru universități. - M.: Marketing, 2003. – 386 p.

25. Polovtseva F.P. Activitate comercială: Manual. - M.: INFRA-M, 2003. – 466 p.

26. Ponomarev N.N. Bazele teoretice ale logisticii. – Novosibirsk, 2006. – 188 p.

27. Piata si logistica: Manual / Ed. Gordon M.P. – M.: Economie, 2003. – 256 p.

28. Uvarov S.A. Logistica: concept general, teorie, practică. – Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 2006. – 404 p.

30. Evans J.R. Marketing - M.: Economie, 2008. – 335 p.

APLICAȚII

Anexa A

Idei de bază ale conceptului „Piramida managementului”.

Managementul în echipă este construit pe un principiu ierarhic cu mai multe niveluri - management de top, management mediu etc. ţinând cont de mărimea şi caracteristicile firmei. Fiecare nivel este condus de un lider. El primește sarcina și autoritatea corespunzătoare de la un manager de nivel superior și își organizează munca lui și a subordonaților săi astfel încât să asigure rezolvarea problemei sau să propună opțiuni pentru rezolvarea acesteia. Sarcinile sunt atribuite angajaților doar prin șefii de departamente, care poartă responsabilitatea personală pentru soluționarea acestora de către forțele echipelor care le sunt încredințate. Principiul conducerii „peste cap” este exclus.

Pentru a evita concentrarea excesivă a puterii și abuzul acesteia, fiecare departament este deschis contactelor cu managerii și angajații de la orice nivel și verificărilor necesare.

Situația este inacceptabilă atunci când, în loc să rezolve problema, i.e. ajutându-și șeful, managerul de nivel inferior într-o manieră neconstructivă își „aduce în discuție” problemele și justificări pentru motivul pentru care problema principală nu poate fi rezolvată. În acest caz, șeful va fi forțat să rezolve el însuși problemele la nivelul subordonatului său, făcându-și astfel treaba. În acest caz, piramida ocupă o poziție instabilă. Motive posibile pentru a aduce problemele nerezolvate de un nivel inferior „în vârf” sunt incapacitatea sau lipsa de dorință a managerului corespunzător de a „și câștiga pâinea”, stabilirea inadecvată a sarcinilor sau incompetența managerului corespunzător și a echipei sale.

Prelegerea de formare „Elemente de profesionalism în munca interpreților la orice nivel” prezintă o serie de reguli, principii, metode, algoritmi pentru munca profesională, etică și eficientă a echipei, formată de autor pe baza experienței sale manageriale. În același timp, scopul este de a informa angajații și de a discuta cu aceștia despre aceste metode de cultură corporativă, pentru a forma o echipă de oameni cu gânduri similare. Iată principalele probleme discutate.

Cu toții suntem INTERPREȚI.

Echipă. Lucru in echipa.

De ce se adună echipa?

De ce suntem adunați aici?

Rolul și importanța departamentului de vânzări printre alte departamente ale companiei.

Este timpul pentru schimbare și rezistență din partea interpreților.

Problema este buna! Formularea problemei.

Piramida managementului. Conceptul de ajutor.

Şeful.

De ce este nevoie? ale cui probleme ar trebui să le rezolve? La ce fel de ajutor se pot aștepta subordonații? Cum să interacționezi competent cu șeful tău.

Stabilirea sarcinii pentru executanți.

Prioritizarea sarcinilor.

Inteligența colectivă.

Organizarea și desfășurarea de întâlniri ale unui grup de lucru creativ pentru a rezolva probleme non-standard folosind metoda brain storming.

Atitudine față de „cereri” din partea conducerii.

Atitudine față de comenzi și solicitări din partea conducerii superioare.

Ce trebuie să faceți când utilizați metoda de control „peste cap”.

Întâlnire eficientă: organizare și conduită.

Întâlnirea „Gândirea cu obiective comune”.

Înregistrări la întâlniri, negocieri.

„Notă” despre execuție.

Poți vorbi"?

Te poți certa?

Relații „externe” ale unei unități structurale.

Perioada de proba.

Concedierea într-o firmă profesională.

Planuri și rapoarte.

Atitudine față de schimbările din sistemul de raportare.

Disciplina. O abordare neconvențională a unei teme tradiționale.

Stilul scrisorii de afaceri.

Abordare optimistă a muncii și a vieții.

Abordare agresivă a vânzărilor.

„Eu” și „Noi” în lucrul cu clienții.

Când poți „nu gândi” atunci când îndeplinești o sarcină.

„Fă-mi frumos”, apoi voi lucra.

„Documentele mele” sunt organizate eficient?

Sfaturi pentru managerii de la S.N. Lazarev

Anexa B

Infiintarea managementului regulat in departamentul de vanzari sau departamentul comercial al companiei

Figura B.1-Suportul metodologic al procesului de vânzare

Făcând clic pe butonul „Descărcați arhiva”, veți descărca gratuit fișierul de care aveți nevoie.
Înainte de a descărca acest fișier, gândiți-vă la acele eseuri bune, teste, lucrări, disertații, articole și alte documente care sunt nerevendicate pe computerul dvs. Aceasta este munca ta, ar trebui să participe la dezvoltarea societății și să beneficieze oamenii. Găsiți aceste lucrări și trimiteți-le la baza de cunoștințe.
Noi și toți studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vom fi foarte recunoscători.

Pentru a descărca o arhivă cu un document, introduceți un număr de cinci cifre în câmpul de mai jos și faceți clic pe butonul „Descărcați arhiva”

Documente similare

Bazele teoretice ale managementului vânzărilor. Funcții de management al vânzărilor. Funcția de control este o funcție specială. Experienta mondiala in managementul vanzarilor. Organizarea vânzărilor la întreprindere. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor la întreprindere.

teză, adăugată 05.05.2007


Determinarea importanței sistemului de management al vânzărilor în strategia de dezvoltare a întreprinderii și analiza sistemului de vânzare a produselor la OJSC ChTPZ. Cercetare de marketing și alegerea direcției de dezvoltare în managementul vânzărilor întreprinderii. Dezvoltarea unei rețele de hipermarketuri.

teză, adăugată 20.04.2011


lucrare de curs, adăugată 09.09.2015


Bazele teoretice ale managementului vânzărilor de produse ale întreprinderii. Analiza organizarii si managementului vanzarilor folosind exemplul OJSC „Ufamolzavod”. Justificare organizațională și suport informațional. Dezvoltarea de marketing a politicii de vânzări a întreprinderii.

teză, adăugată 27.02.2009


Managementul vânzărilor: concept, esență și metode de vânzare. Rolul managementului vânzărilor pentru activitățile întreprinderii. Procese de proiectare și organizare a managementului vânzărilor. Îmbunătățirea eficienței managementului vânzărilor în sistemul logistic al organizației.

lucrare curs, adăugată 20.11.2014


Tehnologii de management al vânzărilor în sistemul de management al organizației. Caracteristici ale suportului de vânzări și promovării vânzărilor în organizație. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea politicii de vânzări și stimularea vânzărilor de produse folosind exemplul IP Terleev.

teză, adăugată 25.05.2017


Etapele procesului de management al vânzărilor: planificare, organizare, motivare, control. Analiza stării pieței materiilor prime chimice. Analiza sistemului de management al vânzărilor la întreprindere și evaluarea eficacității acestuia, elaborarea măsurilor de stimulare a vânzărilor de materii prime.

teză, adăugată 23.03.2016

Lucrarea prezintă procesul de management al vânzărilor în companie timp de trei ani (2011-2013), se realizează o analiză a procesului de management al vânzărilor, se identifică punctele slabe și punctele forte în procesul de vânzare a produselor, iar Programul pentru perioada 2014-2016 este prezentat.
Scopul proiectului de diplomă: dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului vânzărilor cu amănuntul și en-gros pe piața pieselor de schimb în SRL Grupul de Companii Regiunea Soyuz.
Atingerea acestui obiectiv a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:
- studiază aspectele teoretice ale managementului vânzărilor într-o organizație;
- efectuarea unei analize a managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb a SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”;
- dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Soyuz reg” si el".
Obiectul de studiu: SRL „Grupul de firme” „Regiunea Uniunii”.
Subiectul studiului este managementul vânzărilor pe piața pieselor de schimb a LLC Group of Companies Regiunea Soyuz.
Metode de cercetare: analiza literaturii științifice, informații secundare despre activitățile SRL Group of Companies Regiunea Soyuz, inclusiv documentația companiei, expertiza.
Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei secțiuni, opt paragrafe, o concluzie, o listă de referințe și o anexă

Piața modernă este un sistem larg de conexiuni între producători și consumatori și, în același timp, un mecanism foarte complex de identificare și coordonare a intereselor lor economice. Tranziția Rusiei la relațiile de piață a creat condițiile prealabile pentru concurență, faliment și autodezvoltarea întreprinderilor și organizațiilor. Baza materială a activității comerciale, antreprenoriatului și afacerilor care s-a format în Rusia este evidențiată de cotele întreprinderilor și organizațiilor din sectorul non-statal, în general, inclusiv prin crearea infrastructurii care asigură dezvoltarea întreprinderilor.
Activitatea economică în condițiile pieței, concurența mai dură și alte motive necesită îmbunătățirea constantă a metodelor de planificare și gestionare a vânzărilor de bunuri și servicii pentru a obține profituri mai mari. companiilor. Activitatea de succes a oricărei organizații comerciale este asigurată de implementarea unui set de măsuri de natură organizatorică, tehnică, economică și juridică.
Un loc important în acest sens îl ocupă elaborarea unor decizii informate de management. O sarcină urgentă pentru îmbunătățirea lor include necesitatea de a lua în considerare cât mai complet posibil factorii care influențează starea actuală a organizației și de a determina prognoza dezvoltării acesteia în viitor.
Importanța managementului vânzărilor (serviciilor) este deosebit de relevantă în dezvoltarea pieței ruse:
- creşterea numărului de societăţi comerciale şi intensificarea concurenţei între acestea;
- cresterea rolului procesului de vanzare ca unul dintre principalele avantaje competitive ale organizatiei; Importanța managementului vânzărilor în lupta de a câștiga consumatorii și angajamentul acestora față de mărcile companiei este în creștere; suprasaturarea pieței cu mărfuri duce la creșterea concurenței în timpul procesului de vânzare;
- rolul principal în îndeplinirea acestei sarcini revine managementului vânzărilor ca domeniu direct de activitate care vizează vânzarea unui produs sau serviciu și realizarea de profit;
- posibilitatea de a obține finanțare suplimentară și de a consolida stabilitatea relațiilor de credit cu implementarea eficientă a managementului vânzărilor în companie;
- importanța tot mai mare a managementului vânzărilor ca activitate care vizează comunicarea cu consumatorii în vederea creării unei cereri sustenabile pentru produse;
- cerintele pentru calitatea procesului de vanzare al unei intreprinderi de retail sunt in crestere in stabilirea unui dialog reciproc avantajos cu consumatorul;
- procesul de vânzare, care include pregătirea și pregătirea personalului de vânzări, trebuie să utilizeze resursele umane ale organizației sale și să creeze un avantaj competitiv pentru companie în această direcție;
- nevoia de a crea noi metode pentru ca serviciul de vânzări să lucreze cu consumatorii pentru a efectua vânzări repetate.
Pe baza caracteristicilor de mai sus ale pieței, putem concluziona că, în condițiile economice moderne, importanța managementului eficient al vânzărilor într-o organizație comercială este din ce în ce mai mare. Este unul dintre criteriile principale pentru ca o companie să realizeze profit și să mențină stabilitatea în fața concurenței crescânde pe piață între întreprinderile comerciale și mărcile pentru consumator.
Relevanța proiectului de diplomă este justificată de faptul că, în condițiile pieței, succesul comercial al unei întreprinderi depinde nu numai de capacitățile de producție, ci într-o măsură mai mare de vânzarea cu succes a serviciilor.
Vânzarea de produse (servicii) este înțeleasă ca un complex de activități organizatorice, economice, de producție și comerciale legate de vânzarea de produse finite (servicii).
Gama și gama de produse, calitatea și cantitatea acestora trebuie nu numai să satisfacă cererea consumatorilor, ci și să asigure fluxul de fonduri necesar pentru menținerea unei situații financiare și economice stabile și a dezvoltării întreprinderii.
Vânzările sunt una dintre componentele principale în funcționarea oricărei întreprinderi. Dacă un produs este produs, dar nu este vândut, atunci resursele cheltuite pentru el vor fi pur și simplu irosite. Producția este organizată în scopul exclusiv de a vinde produsul fabricat. Prin urmare, sistemul de vânzări trebuie să îndeplinească parametrii de producție și să își organizeze eficient activitățile.
Astăzi, problema vânzărilor este cea mai presantă, deoarece dacă luăm în considerare starea economică a multor întreprinderi rusești, acestea nu pot îmbunătăți procesele de producție din cauza lipsei de fonduri.
Ca urmare, este mai profitabil pentru întreprindere să îmbunătățească sistemul de vânzări, adică să aplice noi scheme de vânzare și interacțiunea cu consumatorii etc.
Majoritatea producatorilor apeleaza la serviciile intermediarilor pentru a-si prezenta produsele pe piata. Pentru că intermediarii sunt cei care știu să ofere cel mai bine bunuri pieței țintă.
Producătorii încearcă să creeze canale de vânzare, a căror eficacitate va determina prosperitatea în continuare a companiei. Un canal de distribuție este, într-un fel sau altul, toate companiile prin care un produs trece în drumul său de la producător la consumator. Importanța canalelor de distribuție în viața întreprinderilor determină relevanța ridicată a cercetării acestora în condiții moderne și căutarea unor noi modalități de îmbunătățire a acestora. Drept urmare, relevanța temei de cercetare și studiul insuficient al acesteia în literatura internă și străină a determinat alegerea temei proiectului de diplomă, a scopurilor și obiectivelor acestuia.
Sistemul de management al vânzărilor pentru produse și servicii este un element al sistemului de management al companiei în ansamblu, unul dintre conceptele cheie ale teoriei organizaționale, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între pentru a atinge obiectivele activităţilor de vânzări. În cadrul sistemului de management al vânzărilor are loc întregul proces de management al activităților de vânzări, la care participă manageri de numeroase niveluri, categorii și specializări profesionale. Sistemul de management al vânzărilor pentru produse și servicii este construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în el sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate.
De aici și atenția pe care managerii și specialiștii serviciilor de vânzări ale companiei o acordă acesteia, în scopul îmbunătățirii și dezvoltării continue atât a sistemului în ansamblu, cât și a componentelor sale individuale.
În prezent, ca parte a sistemului de management al vânzărilor pentru produse și servicii se disting următoarele subsisteme: structura de management; tehnologie de control; funcții de conducere; metodologie de management. Sarcina principală a sistemului de management al vânzărilor este de a se asigura că organizația câștigă și menține o cotă de piață preferată și atinge superioritatea față de concurenții săi. Organizarea competentă a sistemului de management al vânzărilor, formarea rezonabilă și controlul eficient al activităților de vânzări ale organizației, optimizarea procedurilor de planificare a vânzărilor, monitorizarea implementării planurilor de vânzări, sistemele de creditare comercială, managementul conturilor de creanță și procedurile de control al clienților vor îmbunătăți semnificativ vânzările companiei. activități într-un mediu din ce în ce mai competitiv.
Eficacitatea managementului comerțului cu amănuntul și cu ridicata depinde de viteza de răspuns la o situație problematică și de validitatea deciziilor de management la nivel operațional, deoarece procesele care vizează cumpărarea și vânzarea de bunuri sunt implementate de organizații în fiecare zi pentru a menține baza de resurse și a extrage. Beneficii economice. Managementul operațional creează condiții pentru furnizarea neîntreruptă de bunuri către populație, funcționarea ritmică a întreprinderilor de vânzare cu amănuntul, îndeplinirea planurilor de vânzare a mărfurilor, maximizarea profiturilor și, în cele din urmă, implementarea misiunii sociale de cooperare a consumatorilor.
Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările următorilor autori interni și străini: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. , Dobashin A. În primul rând, noi trebuie să numească lucrările științifice ale: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Problema canalelor de distribuție este esențială în lucrările următorilor cercetători autohtoni: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov și alții

Conţinut
Introducere 3
1. Aspecte teoretice ale managementului vânzărilor într-o organizație 1.1. Esența și importanța vânzărilor într-o organizație 9
1.2. Managementul vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata într-o organizație 16
1.3. Criterii și metode de evaluare a eficacității managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata într-o organizație
2. Analiza managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb a Grupului de Companii SRL „Regiunea Soyuz”
2.1. Caracteristicile indicatorilor tehnici și economici ai activităților SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
2.2. Analiza managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb din Naberezhnye Chelny LLC „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
2.3. Factori care reduc eficiența managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb SRL Grupul de companii Regiunea Soyuz
3. Îmbunătățirea managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata și pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
3.1. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
3.2. Justificare pentru implementarea propunerilor de proiecte
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații

Lista literaturii folosite
I. Documente de reglementare și juridice:
1. Constituția Federației Ruse (adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // (ținând cont de modificările introduse prin Legile Federației Ruse privind modificările la Constituția Federației Ruse din 30 decembrie 2008 Nr. 6-FKZ, din 30 decembrie 2008 Nr. 7 FKZ) // Culegere legislaţie RF. - Nr. 23.
2. Codul civil al Federației Ruse (părțile 1, 2 și 3) (modificat și completat la 20 februarie, 12 august 1996, 24 octombrie 1997, 8 iulie, 17 decembrie 1999, 16 aprilie, 15 mai, noiembrie 1999 26, 2001.) (modificată și, suplimentar, datată 20 martie 2002) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2012. - Nr. 32.
3. Codul Muncii al Federației Ruse: Legea Federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2001 Nr. 197-FZ cu modificările ulterioare. Legea federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2008 nr. 309-FZ; // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2010. - Nr. 1 (Partea 1). - articolul 3; NW RF. - 2013. - №1.
II. Literatura speciala:
4. Azoev, G.L. Concurență: analiză, strategie și practică / G.L. Azoev. - M.: Centrul de Economie și Marketing. - 2013. - 247 p.
5. Andreev V.V. Comerț electronic. Distributie de produse prin e-business / V.V. Andreev // Marketer. - 2013. - Nr. 1. - P.46.
6. Berezin, I.S. Marketing și cercetare de piață / I.S. Berezin. - M.: Literatură de afaceri rusă, 2013. - 366 p.
7. Borisov, A.Yu. Concurs: teorie și practică / A.Yu. Borisov. Manual educativ și practic. - Ed. a II-a, rev. si suplimentare - M.: Asociația Autorilor și Editorilor „Tandem”, editura „GNOM-PRESS”, 2012. - 384 p.
8. Basovsky, L.E. Marketing: curs de prelegeri / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 p.
9. Golubkov, E.P. Fundamentele Marketingului: Manual / E.P. Golubkov. - M.: Editura „Finpress”, 2012. - 278 p.
10. Dobashin, A. Optimizarea strategiei de vânzări / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - Nr. 1. - P.37, 77.
11. Evseeva G. Jocul vânzărilor: furnizorii Majestăţii Sale clientul // Marketing. - 2012. - Nr. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analiza competitivității organizației / A.A. Konstantinov // Dezvoltarea economică a Rusiei. - Nr. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Fundamentals of Marketing: Textbook for Universities. Pe. din engleza - M.: „Rostinter”, 2008. - 306 p.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketing. Teorie și 86 de situații: Manual. indemnizatie. - M.: UNITATE - DANA, 2012. - 524 p.
15. Kretov, I.I. Managementul calitatii la intreprindere / I.I. Kretov. Ghid practic. - M.: SA „Finstatinform”, 2012. - 181 p.
16. Lifits, I.M. Teoria și practica evaluării competitivității bunurilor și serviciilor / I.M. Lifits. - M., 2012. - 592 p.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Principii de bază pentru evaluarea competitivității produselor / M.M. Lobanov // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2013. - Nr. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Principii de bază pentru evaluarea competitivității produselor / M.M. Lobanov // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2013. - Nr. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Marketing intercompany - baza interacțiunii dintre parteneri în sistemul logistic / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - Nr. 14. - P.65.
20. Marketing / Ed. prof. Utkina E.A. - M.: „Tandem”. - 2012. - 320 p.
21. Marketing: manual / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov și alții; Ed. Romanova. - Bănci și burse, UNITATE. - 2013. - 560 p.
22. Metodologia de evaluare a nivelului de competitivitate a produselor industriale / Ed. LA FEL DE. Tolmacheva. - M.: Editura Standardelor, 2013. - 490 p.
23. Nazarenko V.O. Rețeaua de dealeri: soluții noi pentru probleme vechi / V.O. Nazarenko // Marketer. - 2013. - Nr. 52.
24. Nordstrom, K.A., Ridderstrale, I. Afaceri în stil funk: capitalul dansează pe tonul talentului / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2012. - 612 p.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: un manual pentru universități / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596 p.
26. Sabetskaya, G. Sistemul de indicatori ai competitivității bunurilor și serviciilor de consum / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Planificarea afacerilor în comerț: abordări metodologice și recomandări practice / N.N. Scriba. - tutorial. - MN.: BSEU, 2013. - 216 p.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Plan de afaceri. Cum să-ți pornești propria afacere / E.A. Utkin. - M.: Asociația Autorilor și Editorilor „TANDEM”. Editura „EKMOS”, 2012.-176 p.
29. Hosking, A. Curs de antreprenoriat / A. Hosking. Ghid practic. Pe. din engleza - M.: Internațional. Relații, 2013 - 452 p.
30. Hosking, A. Curs de antreprenoriat: un ghid practic / traducere din engleză. / A.K. Safina. - M.: Internațional. Relații, 2012 - 352 p.
31. Pisarevsky, E.L. / Editat de E.L. Pisarevsky: manual. Activități de turism: Probleme de reglementare legală / NOU „International Business Academy”. - Vladivostok: NOU „Institutul de Turism Internațional Vladivostok”, 2013. - 286 p.

Vă prezentăm atenției un exemplu de raport gratuit pentru o diplomă pe tema „Îmbunătățirea managementului vânzărilor”.

Slide 1

Bună ziua, dragi membri ai comisiei de certificare!

Subiectul lucrării mele finale de calificare este „Îmbunătățirea managementului vânzărilor într-un lanț de retail (folosind exemplul grupului de retail Pyaterochka x5).”

Relevanța subiectului se datorează faptului că managementul vânzărilor este un concept complex, cu mai multe fațete, față de care, totuși, nu s-a format încă o abordare general acceptată și a cărui importanță crește în contextul scăderii puterii de cumpărare. al populației. Unii experți îl privesc ca pe o problemă de management și, în primul rând, cu oamenii care sunt implicați în vânzări (inclusiv selecția personalului, motivare, instruire). Alții cred că managementul vânzărilor este în primul rând managementul vânzărilor. Se acordă destul de multă atenție necesității de a automatiza procesul de interacțiune cu clienții, care se mai numește și managementul vânzărilor.

Slide 2

Scopul lucrării este de a analiza sistemul de management al vânzărilor într-un lanț de retail și de a dezvolta recomandări pentru îmbunătățirea acestuia (folosind exemplul lanțului de retail Pyaterochka X5 RetailGroup).

Pentru a atinge scopul, au fost stabilite și rezolvate o serie de sarcini.

Obiectul studiului este Pyaterochka LLC, o întreprindere de lanț de retail din Zelenograd.

Subiectul studiului este un set de relații care apar în procesul de management al vânzărilor în întreprinderea de comerț cu amănuntul Pyaterochka.

Slide 3

Pe parcursul lucrării au fost luate în considerare aspectele teoretice ale managementului vânzărilor în comerțul cu amănuntul.

Pentru a atinge scopul, al doilea capitol al lucrării analizează sistemul de management al vânzărilor din comerțul cu amănuntul Pyaterochka și elaborează recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Lanțul de retail Pyaterochka a fost fondat în 1998. În prezent, este administrat de X5 Retail Group și este unul dintre cele mai mari lanțuri de produse alimentare din Rusia.

Compoziția și structura resurselor de muncă sunt prezentate pe diapozitiv.

Slide 4

În perioada analizată, numărul de personal a crescut cu 14 persoane sau 13,5%. Acest lucru s-a datorat creșterii forței de vânzări, în timp ce numărul de angajați și manageri a rămas neschimbat.

Să prezentăm principalii indicatori tehnici și economici ai activității magazinului în studiu pentru 2014-2016.

Aceste tabele indică o îmbunătățire a activităților întreprinderii în 2016 față de 2014. Volumul vânzărilor a crescut cu 48,14%. Numărul a scăzut cu 2%. Productivitatea muncii a crescut cu 62,4%, în timp ce nivelul salarial mediu a crescut cu 25,9%. Cea mai importantă parte a unei întreprinderi sunt activele care îi caracterizează capacitatea de producție. Acestea includ activele fixe. Productivitatea capitalului a crescut cu 16,36%. Deoarece rata de reducere a costurilor este mai mare decât rata de scădere a volumului vânzărilor, profitul brut tinde să crească cu 28,1%. Profitul net a crescut din cauza cheltuielilor de exploatare care depășesc veniturile. Unul dintre indicatorii care caracterizează eficiența este profitabilitatea. Și, după cum vedem din datele din tabel, rata de creștere a acestui indicator a scăzut.

Slide 5

În timpul lucrărilor, a fost efectuată o analiză a managementului vânzărilor în lanțul Pyaterochka (folosind exemplul unui lanț de magazine de vânzare cu amănuntul din orașul Zelenograd).

În primul rând, logo-ul rețelei a fost transformat și a fost creat un nou slogan. Acum este reprezentată de sintagma „Există ceva de surprins!”. Aspectul său este prezentat pe diapozitiv.

În al doilea rând, a crescut numărul lanțurilor de magazine. Pe parcursul celui de-al treilea trimestru au fost renovate 265 de magazine Pyaterochka, ceea ce a dus la o creștere a vânzărilor în lanț. Datele sunt prezentate pe diapozitiv.

Slide 6

Percepția unui magazin începe cu proiectarea zonei sale de intrare. Ținând cont de analiza designului magazinului și a zonei de intrare, putem evidenția următoarele argumente pro și contra prezentate pe slide.

După cum se poate observa din tabel, numărul de minusuri depășește numărul de aspecte pozitive în proiectarea zonei de intrare, ceea ce poate afecta negativ frecvența acestei unități de retail.

Slide 7

Elementul principal de analiză într-un sistem de management al vânzărilor este gama de produse. În ultimii ani, X5 a desfășurat o muncă semnificativă pentru a-și extinde gama de produse, ceea ce a permis companiei să-și crească competitivitatea și să atragă clienți nu doar cu un preț scăzut, ci și cu o gamă largă. Dinamica de dezvoltare a sortimentului este prezentată pe diapozitiv.

Tabelul arată că în 2014 - 2015. creșterea ajunge la 500 de articole de produs, adică 15%. De asemenea, conform raportului anual al lanțului pentru 2015, numărul de produse noi în magazinele de format mare este de 5.300.

DOAR AICI!

Raport, prezentare nicio plată anticipată	exemple gratuite	Îmbunătățiri gratuit	Durata de la 1 ora	Garanție preț scăzut

Slide 8

Tot în această lucrare a fost realizată o analiză a managementului sortimentar al magazinului studiat, situat în orașul Zelenograd.

În cadrul studiului situației actuale în managementul vânzărilor, a fost relevat că cea mai mare pondere în structura sortimentului o ocupă produsele alimentare (57%) cu 171 grupe de produse. Indicatorii de bază sunt 144 de grupe de produse și o pondere de 53%.

Slide 9

În 2016, lanțurile mari au crescut și mai mult; liderii pieței de retail au intrat pe noi piețe, absorbind retaileri mai mici. În structura formatelor de comerț cu amănuntul în 2016, ponderea comerțului tradițional a reprezentat 28%, ponderea TOP 7 comercianților cu amănuntul - 22,5%, alte retail-uri cu amănuntul - 26%, comerțul cu amănuntul fără lanț modern a reprezentat 16,5%, iar piețele au reprezentat pentru doar 7%.

Principalii concurenți ai magazinelor Pyaterochka sunt: ​​lanțul de magazine „Magnit”, „Auchan”, „Metro”, „Dixie”, etc.

Slide 10

În timpul lucrărilor, am efectuat o analiză SWOT pentru lanțul Pyaterochka „X5 Retail Group”

Pe baza analizei SWOT au fost selectate trei alternative strategice pentru compania X5, care vor fi implementate de lanțurile de magazine (inclusiv cea studiată în lucrare).

1. Strategie de consolidare a poziției pe piață;
2. Strategia de dezvoltare a pieței (intrarea în noi regiuni);
3. Dezvoltare de produs

Astfel, dintre alternativele strategice indicate pentru dezvoltarea lui X5, pentru magazinul Pyaterochka, strategia de consolidare a poziției sale pe piață este de cea mai mare importanță și relevanță. După cum s-a menționat mai sus, îmbunătățirea sistemului de vânzări dintr-un magazin folosind metode precum merchandising-ul și managementul categoriei va permite, la un cost minim, creșterea cifrei de afaceri la 15-30% (pe baza datelor cercetării efectuate în mod repetat de compania de consultanță Nielsen privind eficacitatea măsuri de raționalizare a plasării și optimizare a mărfurilor de afișare pe etajul de vânzări).

Slide 11

Pe baza analizei efectuate, au fost identificate un număr semnificativ de deficiențe în sistemul de management al vânzărilor magazinului Pyaterochka, a căror eliminare va contribui la creșterea cifrei de afaceri și a satisfacției clienților.

Pentru a asigura confortul cumpărătorului, este necesar să închideți un aspect al departamentelor la intrare și să afișați pe acesta locația principalelor categorii de produse.

Este necesar să se studieze traiectoriile de mișcare a clienților pentru aranjarea spațială corectă a categoriilor de produse la nivelul vânzărilor.

După ce am analizat distribuția spațiului de vânzare cu amănuntul între categoriile de produse și aspectul magazinului Pyaterochka, putem evidenția următoarele argumente pro și contra prezentate pe slide.

Slide 12

Pentru a oferi servicii clienților de calitate, magazinul nu are personal calificat și, în consecință, este necesar să se investească în angajarea și formarea angajaților. Ce este neprofitabil din punct de vedere economic să facă managementul, deoarece există o rotație mare a personalului în comerț (mai mult de 25% pe an).

De asemenea, merită să fiți atenți la respectarea termenelor de valabilitate, deoarece... Recent, cantitatea de mărfuri expirate din hală a crescut, ceea ce indică faptul că vânzătorii nu își îndeplinesc responsabilitățile. Pentru a evita astfel de probleme în viitor, este necesar să se monitorizeze în mod clar activitatea personalului de către administratorul de serviciu.

Dinamica facturii medii și a numărului de achiziții lunare pentru trimestrul 2 2016, % sunt prezentate pe slide.

După cum se poate observa din tabelele prezentate, dinamica cecului mediu lasă de dorit, numărul de achiziții pe cec nu crește, ceea ce înseamnă că lanțul nu folosește pe deplin principiile merchandisingului.

Slide 13

Utilizarea managementului categoriei are un impact semnificativ asupra dinamicii cifrei de afaceri comerciale. Se recomandă implementarea acestei practici în lanțurile de magazine. În cadrul proiectului pilot, autorul a analizat aspectul categoriei „Mâncare pentru copii” și a optimizat-o în conformitate cu regulile de management al categoriei. Se recomandă extinderea acestei practici la alte categorii de produse.

Calculele costurilor pentru implementarea unui proiect de management de categorie sunt prezentate pe slide.

Slide 14

Pe baza problemelor identificate ne propunem realizarea unor masuri de stimulare a comercializarii produselor proaspete perisabile. De exemplu, recomandăm periodic, după caz, organizarea unei promoții „Produsul zilei”. Pentru a implementa prima recomandare, costul materialelor necesare va fi de 2160 de ruble. Având în vedere că costul mediu al unui produs din categoria „proaspătă”, care este supus timpului de nefuncționare, este de 55 de ruble și ținând cont de faptul că, în medie, 15 tipuri de produse sunt „supuse perioadei de nefuncționare” într-un magazin, veniturile din vânzarea unor astfel de bunuri va crește în medie cu 825 de ruble (55 de ruble * 15).

La LLC de comerț cu amănuntul Pyaterochka nr. 121 din Zelenograd oferim și următoarele măsuri pentru îmbunătățirea comercializarii, prezentate pe slide.

Implementarea recomandărilor va contribui la creșterea competitivității companiei pe piață în condiții în schimbare, iar măsurile propuse vor spori efectul acestora. Toate acestea vor ajuta la menținerea poziției de lider a companiei în domeniul său de activitate.

Slide 15

Deoarece o companie modernă, pe parcursul existenței sale, trebuie să monitorizeze procesul de schimbări, să clarifice dacă schimbările merg conform planului și își ating obiectivele, atunci pentru aceasta organizația studiază în mod constant eficiența gestionării acestor schimbări.

Trebuie subliniat în special faptul că Pyaterochka în ansamblu și-a revizuit strategia. Din 2015, se bazează pe consumator și pe nevoile acestuia. Din moment ce, atunci când un cumpărător vine într-un magazin, se străduiește să găsească produse proaspete, lanțul a început să introducă produse din categoria „proaspete”.

Datele prezentate fac posibilă concluzia că modelul unic de afaceri multi-format dezvoltat de manageri și-a atins obiectivele.

În consecință, managementul schimbărilor în rețea se realizează la un nivel înalt și poate fi considerat eficient.

Astfel, implementarea schimbărilor organizaționale ajută la creșterea competitivității companiei pe piață în condiții de schimbare, iar recomandările propuse vor spori efectul acestora. Toate acestea vor ajuta la menținerea pozițiilor de conducere în domeniul lor de activitate.

Astfel, scopul lucrării – îmbunătățirea proceselor de management al resurselor umane – a fost atins.

Vă mulțumim pentru atenție! Raportul este terminat.

Diplomă

Management, consultanță și antreprenoriat

În practică, atât comerciale cât și toate activitățile economice ale unei întreprinderi, o problemă deosebit de importantă este dezvoltarea și utilizarea cererii și previziunilor pieței. Analiza condițiilor de piață este necesară deoarece rezultatele acesteia permit întreprinderii să vândă bunurile achiziționate la prețuri mai favorabile, precum și să crească sau să reducă achiziția de bunuri în conformitate cu condițiile așteptate ale pieței.

Precum și alte lucrări care te-ar putea interesa
18894.		Arhitectura anilor 30-50	25,07 KB
	Arhitectura anilor 30-50. Caracteristicile inovatoare au intrat într-o relație complexă cu tradițiile în munca maeștrilor care se dezvoltaseră chiar înainte de revoluție. Un astfel de fenomen s-a dovedit a fi clădirea Mausoleului lui V.I. Lenin, construită de arhitectul Shchusev. În forma sa originală a fost construit
18895.		Simbolismul în arta rusă la începutul secolelor XIX-XX	12,75 KB
	Simbolismul în arta rusă la începutul anilor 1920. M.A.Vrubel.BorisovMusatov. Putem spune că simbolismul în arta rusă de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. a devenit apoteoza individualităţii creatoare. În simbolism, individualitatea a încercat să subjugă totul în jurul ei.
18896.		SPECIALIST RELAȚII PUBLICE: CALITĂȚI PROFESIONALE ȘI PERSONALE	34,5 KB
	SPECIALIST RELAȚII PUBLICE: CALITĂȚI PROFESIONALE ȘI PERSONALE După cum notează S. Black: PR poate aduce rezultate maxime numai atunci când persoanele implicate în aceasta au la dispoziție cunoștințe și resurse largi. Conform experienței internaționale...
18897.		Specialist relatii publice: calitati profesionale si personale	48 KB
	Specialist relatii publice: calitati profesionale si personale Calitatile cerute de un specialist PR pot fi impartite in 3 domenii: Sfera comunicarii. Sfera emoțional-volițională. Sfera cognitivă. Desigur, este adesea foarte dificil...
18898.		Psihogenetică, cheat sheet	402 KB
	Cele mai multe tendințe din știință apar în legătură cu cererea societății sau se nasc ca urmare a activității practice umane. Dacă vorbim despre genetică în general, este destul de evident că genetica practică are rădăcini în cele mai vechi timpuri.
18899.			60 KB
	Relaţii publice: obiect obiect scopuri şi obiective aparat conceptual Există cca. 500 de definiții ale PR. Există multe interpretări diferite ale acestui concept. Definiția clasică a PR de către S. Black este: PR este arta și știința atingerii armoniei prin...
18900.		Relații publice: subiect, obiect, scopuri și obiective, aparat conceptual	40,5 KB
	Relații publice: obiect obiect scopuri și obiective aparat conceptual Relații publice Activitatea de comunicare a companiei care vizează formarea de relații armonioase cu societatea stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu publicuri utile din
18901.		MODELAREA CLASURILOR CA MIJLO DE DEZVOLTARE A ABILITĂȚILOR CREATIVE ALE COPIILOR PREȘCOLARI SENIEI	172,5 KB
	Modelarea este de mare importanță pentru formarea și educarea copiilor preșcolari. Promovează dezvoltarea percepției vizuale, memoriei, gândirii imaginative și dezvoltarea abilităților manuale. Modelare, precum și alte tipuri de activități vizuale
18902.		Tehnologii procedurale de PR: negocieri, facilitare și mediere	77 KB
	Tehnologii procedurale ale PR: negocieri, facilitare și mediere Orice mesaj este o încercare de a influența dorința de a forța o persoană să privească lumea prin ochii comunicatorului. Deja sofistii au incercat, folosind tehnicile retoricii, sa schimbe opinia si postura in directia buna...