Metode și tehnologii moderne de motivare și stimulare pptx. Tehnologii moderne de motivare

Un bun manager știe că pentru ca o companie să aibă succes este necesar să acorde multă atenție angajaților săi, încurajându-i constant. În trecut, consiliile de onoare și evenimentele corporative erau foarte populare, dar astăzi practic nu mai sunt eficiente și sunt necesare alte metode.

O mare atenție în știința managementului personalului este acordată metodelor de motivare a personalului. Pentru a gestiona angajații fără conflicte și probleme, trebuie să știi ce este motivația și toate metodele ei de bază.

Ce este motivația pentru muncă?

Motivația este o modalitate de a crea angajaților dorința de a lucra mai bine și de a da tot ce au mai bun. Experții au motiv intern, care îi determină să-și atingă obiectivele. Cu alte cuvinte, angajatul însuși dorește să-și crească performanța și să-și îmbunătățească calitatea muncii.

Astăzi, cele mai comune metode de motivare a angajaților sunt evenimentele corporative și bonusurile. Dar puțini manageri se gândesc la faptul că forțarea angajaților să petreacă timp la evenimente corporative nu va ajuta dacă există întotdeauna o atmosferă deprimantă în birou.

Managerii care au o imaginație mai bogată găsesc noi metode de motivare și stimulare a muncii. De obicei, există specialiști cărora pur și simplu au fost subestimați, nu au fost lăudați pentru munca bine făcută sau nu li s-a atribuit o sarcină interesantă.

Chiar și cel mai adevărat carierist, sub masca lui de rigoare și responsabilitate, tânjește să audă cuvinte de recunoștință sau pur și simplu visează să obțină o vacanță extraordinară.

Clasificarea motivației personalului

Există cele mai cunoscute teorii ale motivației, care au stat la baza educației tipuri diferite motivarea angajatului.

Teoria lui F. Herzberg. Potrivit lui Herzberg, cele mai bune metode de motivare într-o întreprindere sunt conditii externe munca (de exemplu, bani) și conținutul muncii (de exemplu, satisfacția în muncă).

Teoria lui F. Taylor. În opinia sa, lucrătorii sunt mânați doar de instincte, de dorința de a satisface nevoi la nivel fiziologic. Pentru o mai bună gestionare, trebuie să existe următorii factori:

• plata orară;
• constrângere;
• anumite standarde de muncă efectuate;
• anumite reguli care descriu ordinea sarcinilor atribuite.

teoria lui D. McClelland. Pe baza teoriei sale, există trei forme de motive umane: dorința de a aparține, dorința de putere și dorința de a obține succes. Liderii luptă pentru putere. Acei lideri care sunt obișnuiți să lucreze singuri se străduiesc pentru succes.

A. Teoria lui Maslow. Angajații întreprinderii își satisfac nevoile ierarhice. Adică de la cel mai mic la cel mai mare:

1. Fiziologice, precum mâncarea, băutura, căldura, adică metodele de supraviețuire;
2. Securitate. Dorința de a păstra principiile fiziologice pentru a menține nivelul de trai atins;
3. Dragoste. Dorinta de a fi acceptat in societate, echipa;
4. Recunoaștere. Dorința de a fi o persoană respectată în societate;
5. Realizarea de sine. Dorința de a fi mai bun.

Există multe alte teorii, dar toate au un singur lucru concept general: Există anumite metode de stimulare a angajaților într-o întreprindere.
Principalele metode de motivare a personalului în organizarea muncii de calitate superioară se împart în:

• material;
• intangibile.

Tipuri materiale și nemateriale de motivație

Motivația materială este împărțită în 2 grupe:
1. Sistemul amenzilor. Stabilirea unui flux de lucru mai bun folosește metode de penalizare. Adică, dacă un angajat are performanțe slabe, arată rezultate slabe sau se angajează greșeli grosolane, este amendat, ceea ce îl motivează să lucreze mai bine;

2. Sistem de recompense. Metoda inversă, adică de a stimula angajații, se plătește un bonus pentru orice realizare sau muncă bine făcută. Așadar, fiecare angajat știe că dacă își îndeplinește sarcinile mai bine, se străduiește pentru mai mult, va primi un bonus.

Motivație nematerială are mai multe tipuri:

1. Lăudați liderul. De fapt, această metodă de stimulare este foarte eficientă, deși mulți oameni cred altfel. Laudele publice și personale din partea superiorilor te încurajează să mergi mai departe și să te străduiești pentru mai mult. Din acest motiv, multe companii încă mai folosesc panouri de onoare, atât fizice, cât și virtuale;

2. Cresterea carierei. Fiecare angajat știe că dacă își va face munca mai bine și mai repede, va fi promovat, ceea ce îi va ridica semnificativ statutul social și va garanta dezvoltarea ulterioară în domeniul profesional;

3. Training pe cheltuiala companiei. O modalitate excelentă de motivare este dacă compania oferă angajaților săi să urmeze cursuri de perfecționare pe cheltuiala companiei;

4. Atmosferă bună în echipă. Angajații își fac munca mult mai bine și cu o calitate superioară dacă fac parte dintr-o echipă caldă și prietenoasă. În schimb, dacă atmosfera este departe de a fi calmă, s-ar putea să nu creeze starea de spirit pentru muncă;

5. Imaginea companiei. Mulți oameni se străduiesc să lucreze într-o organizație pe care toată lumea o cunoaște și își folosește serviciile sau produsele la mare cautare, pentru că este prestigios. Aici ar trebui să țineți cont de prestigiul companiei nu numai pe piață, ci și ca angajator;

6. Evenimente sportive și culturale. Excursii în aer liber, excursii comune la concerte, teatru, sport – toate acestea sunt o motivație excelentă și fac atmosfera în echipă mai caldă și mai plăcută. Angajații trebuie să se odihnească bine, doar atunci pot lucra bine.

Fiecare manager însuși alege metode moderne tangibile și intangibile adecvate de motivare a personalului organizației, care vor corespunde afacerii sale și vor ajuta la obținerea productivității maxime de la angajați.

Metode moderne de management al motivației personalului

Datorită metodelor, obiectivele sunt atinse. Metodele de motivare a personalului ar trebui să influențeze angajații, astfel încât comportamentul lor să corespundă cerințelor de afaceri. Metodele moderne sunt destul de diverse, dar pot fi împărțite în grupuri:

• cele individuale au ca scop motivarea unui cerc restrâns de angajați cu aceleași motive și nevoi;
• cele de diagnostic sunt folosite pentru a evalua un anumit angajat și a arăta modalități de a-l motiva;
• cele organizaționale sunt folosite pentru a crea un sistem de stimulare în organizație, cum ar fi dezvoltarea și implementarea unui sistem de notare.

Probleme care apar în elaborarea motivaţiei personalului

Metodele moderne de motivare a personalului au propriile lor dificultăți. Fiecare manager se gândește cum să stimuleze corect angajații, fără costuri mari, dar cu rezultate ridicate.

În plus, este necesar să se creeze un sistem de motivare care să se adapteze cu ușurință la toate condițiile în schimbare.

De asemenea, este necesar să se determine în mod clar combinația optimă de metode de stimulare care nu ar necesita cheltuieli mari din partea managementului.

Cele mai bune metode moderne de motivare a personalului

După cum sa menționat mai sus, nu este necesar să se utilizeze forme materiale și metode de motivare a personalului în organizarea mai bună a muncii. Există multe modalități simple și interesante care nu necesită mulți bani.

Pedeapsa jucăușă a celor mai răi angajați. Nu este necesar să-i amendați pe cei mai răi lucrători; puteți veni cu diverse titluri și titluri pline de umor pe care le primesc cei care nu pot face față muncii lor. De exemplu, titlul „Testoasa lunii”.

Divertisment. Mulți companiile moderneîn străinătate au zone de joacă în care angajații se pot relaxa și își pot lua mințile de la probleme. Munca devine mai eficientă, iar personalul nu are gânduri despre cât de deprimantă este atmosfera din birou.

Cadouri spontane. Mici cadouri pentru angajati doar pentru Să aveți o dispoziție bună nu pot să nu te rog și să stimulezi munca.

Atenție la membrii familiei angajaților. Puteți oferi vouchere pentru copii în tabere sau sanatorie, puteți oferi cadouri dulci de sărbători și puteți garanta asigurare de sănătate tuturor membrilor familiei fiecărui angajat.

Înlocuirea primelor cu opțiuni mai prietenoase cu bugetul. Nu toată lumea își permite să acorde bonusuri angajaților distinși. De exemplu, puteți acorda unei persoane o zi liberă neprogramată.

Premii pentru cei care au Sanatate buna. În alte țări se practică de multă vreme astfel de metode de motivare și stimulare a personalului, precum acordarea de bonusuri celor care nu au fost bolnavi tot anul și au fost supuși constant examinărilor medicale.

Prezență gratuită la serviciu. Pentru cei mai buni specialiști pe anumit timp Puteți stabili un program gratuit de vizitare.

Selecție mare de premii pentru Buna treaba. De exemplu, un abonament la sală, o excursie la un restaurant sau un film.

Și, în sfârșit...

Cu siguranță, salariu bun– cel mai bun motivator. Toți managerii ar trebui să-și amintească un lucru: oamenii vin la ei pentru bani buni și pentru creșterea carierei, dar pleacă din cauza atmosferei opresive și a conducerii inadecvate.

Metode de bază ale motivației nemateriale – cele mai bune opțiuni pentru o muncă de mai bună calitate fără a cheltui mulți bani.

Dacă aveți propriile opțiuni sau exemple de motivație bună, lăsați-le în comentarii, oamenii vor fi interesați să citească despre ele :)

Slide 2

3 legi ale motivației:

Comportamentul tuturor oamenilor este motivat.Nu poți motiva alți oameni.O persoană este ghidată de propriile motive, nu de ale tale.

Slide 3

MOTIVAȚIA MUNCĂ

Motivația în muncă este componenta principală a conștientizării de sine a unui angajat, care determină atitudinea și comportamentul acestuia la locul de muncă, reacția acestuia la condițiile specifice de muncă.Cunoscând structura motivației, putem prezice mai precis care forme de stimulente vor fi cele mai eficiente pentru o anumită categorie de lucrători

Slide 4

STIMULARE

STIMUL este un obiect sau fenomen care într-o situație dată are o anumită semnificație pentru obiectul de control, activând comportamentul acestuia datorită șansei și rentabilității evaluate pozitiv de a le poseda (sau de a le evita) și contribuind la atingerea scopului stabilit de către subiect de control

Slide 5

Conceptul tipologic al motivației muncii (V.I. Gerchikov)

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv

Slide 6

Conceptul tipologic de motivare a muncii

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație evitativă Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul I. Creșterea eficienței organizaționale activitatea muncii este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale angajatului și este limitată doar de limite „naturale” (eficiența maximă posibilă pentru condițiile organizaționale și tehnologice date)

Slide 7

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul II. Creşterea eficienţei muncii a unui angajat cu motivaţie evitativă este limitată fundamental de: 1) sarcină (valoarea normativă); 2) capacitatea managerului de a dovedi vinovăția salariatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.

Slide 8

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație de evitare Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul III. Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat este de obicei limitat și cel mai adesea se reduce la comportamentul pasiv al muncii și „lucrarea conform regulilor” (linie continuă). Totuși, dacă în grup apare un lider puternic și intră în conflict cu conducerea organizației (și acesta poate fi doar un angajat nemulțumit din cadranul IV), el este capabil să captiveze angajații cu o motivație de tip evitativ și să „aprindă”. ” ei la forme extreme. comportament distructiv, până la distrugerea completă a organizației (linie întreruptă).

Slide 9

Comportament de muncă activ, constructiv Motivație evitativă Motivație de realizare Comportament de muncă pasiv, distructiv Cadranul IV. Dacă condițiile de lucru organizaționale și sistemul de stimulare contravin așteptărilor motivaționale ale angajatului, există o probabilitate mare de a primi de la acesta un comportament distructiv de muncă și în forme destul de drastice. Cu toate acestea, cel mai probabil lucrurile nu vor ajunge până la punctul de a distruge organizația.

Slide 10

Tipuri de realizare de motivație în muncă:

Instrumental: prețul (valoarea câștigurilor și a altor beneficii) primit ca recompensă pentru muncă. Câștigurile din banii primiți. Demnitate socială dezvoltată.

Slide 11

Profesional: Diversitate, interes, natura creativă a muncii. O oportunitate de a se dovedi și de a demonstra că poate face față unei sarcini dificile pe care nu o poate face toată lumea. Oportunitate de dezvoltare profesională. Independenta la locul de munca. Demnitate profesională dezvoltată.

Slide 12

Patriotic: Convingerea nevoii cuiva pentru organizație. Participarea la implementarea unei cauze comune care este foarte importantă pentru organizație. Recunoașterea publică a participării la realizări comune.

Slide 13

Maestru: Acceptarea voluntară a întregii răspunderi personale pentru munca prestată. Dorința de independență maximă în muncă (suveranitate). Aversiune pentru control.

Slide 14

Tip evitant de motivație în muncă (lucrător lumpen):

Caracteristici de bază: Dorința de a minimiza eforturile de muncă. Preț scăzut forta de munca(calificare, responsabilitate, activitate). Bazându-se pe „gratiuri” și pe favoarea managerului.

Introducere

Cu mii de ani înainte ca cuvântul „motivație” să intre în vocabularul liderilor, era bine cunoscut faptul că oamenii puteau fi influențați în mod intenționat pentru a îndeplini cu succes obiectivele organizaționale. Prima tehnică folosită a fost „metoda morcovului și stickului”. În Biblie, legende antice și chiar mituri antice, poți găsi multe povești în care regii țin o recompensă în fața ochilor presupusului erou sau ridică o sabie deasupra capului său. Cu toate acestea, fiicele și comorile regelui au fost oferite doar câtorva aleși. „Morcovii” oferiti drept recompensă pentru majoritatea faptelor erau cu greu comestibili. Pur și simplu a fost considerat de la sine înțeles că oamenii ar fi recunoscători pentru orice le-ar permite lor și familiei lor să supraviețuiască.

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni fac o muncă ușoară și rămân nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă dificilă și sunt mulțumiți? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că oamenii lucrează mai bine și mai productiv? Cum îți poți face munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri.

Conducerea unei organizații poate elabora planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala cele mai moderne echipamente în organizație și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corespunzător, dacă nu fac față bine responsabilităților lor și nu se străduiesc să contribuie la realizarea obiectivelor corporative și a misiunii organizației prin munca lor. Disponibilitatea unei persoane de a-și face treaba este unul dintre factorii cheie pentru succesul oricărei organizații.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Motivația ocupă un loc de frunte în structura personalității și este unul dintre principalele concepte care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului. Numai știind ce motivează o persoană, o încurajează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode pentru a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că, după ce au înțeles mecanismul de formare a sferei motivaționale a unei persoane, managerii vor fi capabili să gestioneze eficient personalul, crescând productivitatea întreprinderii prin motivarea angajaților lor; și după ce ne-am făcut o idee despre ce este motivația și care sunt adevăratele noastre motive, care este mecanismul real al motivației, vom fi capabili să ne gestionăm propria viață mai eficient, să percepem în mod adecvat nu numai oamenii din jurul nostru, ci și întreaga situație de interacțiune, bucurați-vă de prezent, ascultându-ne nevoile și dorințele, faceți planuri pentru viitor, pe baza adevăratelor voastre motive.

Productivitatea muncii depinde direct de nivelul de motivare a lucrătorilor de a munci și de tipul acestei motivații.

Astfel, identificarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților devin o prioritate în practica managementului rusesc, iar relevanța temei alese este fără îndoială.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective (organizaționale).

Teoriile moderne ale motivației personalului și utilizarea lor în practică demonstrează că stimulentele materiale nu încurajează întotdeauna o persoană să muncească mai mult. Adevăratele motivații care te obligă să dai maxim efort muncii sunt extrem de greu de determinat. După ce stăpânește tehnologiile moderne de activitate motivațională, un manager este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea relevanței în orice domeniu al afacerii.

Cu toată lărgimea metodelor cu care poți motiva angajații, managerul trebuie să aleagă singur cum să stimuleze fiecare angajat să performeze sarcina principala- supraviețuirea companiei în concurență dură. Dacă această alegere este făcută cu succes, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza în comun capacitățile potențiale ale unui grup de oameni, ale unei echipe în beneficiul prosperității organizației și a societății în ansamblu.

Scopul acestui curs este de a analiza caracteristicile sistemelor de stimulare și motivare a personalului din conditii moderneși luarea în considerare a sistemelor de motivare și stimulente folosind exemplul unei anumite organizații.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost dezvoltate următoarele sarcini:

1. Oferiți justificări teoretice pentru motivarea personalului;

2. Trecerea în revistă a principalelor abordări științifice ale motivației și stimulării activității de muncă.

3. Studierea metodologiei și practicii de construire a sistemelor de stimulare a personalului la întreprinderile autohtone.

4. Analizați sistemul de stimulente și motivație pentru munca la o anumită întreprindere. Trageți concluzii și sugestii scurte pe baza rezultatelor cercetării.

Obiectul de studiu: sisteme moderne de stimulare și motivare.

Subiect de studiu:

Semnificația practică a acestui studiu este că, prin studierea tehnologiilor moderne de activitate motivațională, un manager este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente

1.1. Concepte de nevoie, motiv și stimulent

Când începem să analizăm o astfel de problemă precum motivația și stimularea personalului dintr-o organizație, nu se poate face fără definirea unor concepte cheie precum „nevoie”, „motiv” și „stimul”, deoarece aceste trei categorii sunt direct legate de aspectele luate în considerare în munca noastra.

Există opinii diferite cu privire la esența conceptului de motivație a muncii, deoarece psihologii, economiștii și sociologii se ocupă de problemele motivației, concentrându-și atenția asupra diferitelor aspecte ale acestei probleme.

Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului al XX-lea.

Volgina O.N. în cartea sa „Motivația muncii a personalului instituțiilor financiare și de credit” scrie că conceptul de motivație în industrie și dicționarele enciclopedice este interpretat astfel.

Motivația este:

Un set de argumente, motive în favoarea a ceva;

Motivația este o stare de predispoziție sau de pregătire, o tendință de a acționa (a acționa) într-un anumit mod. În centrul comportamentului uman, un loc semnificativ îl ocupă orientările de personalitate, care în sociologie sunt înțelese ca atitudini stabile față de anumite valori sociale;

Utilizarea motivelor comportamentului uman în practica gestionării activităților sale, încurajând o persoană să fie activă și productivă; include formarea motivelor în procesul activității umane și consolidarea lor ca dominant permanent;

Încurajarea unei persoane sau a unui grup social să fie activ; indică cauzele și mecanismele acțiunilor sociale și comportamentului uman care vizează atingerea scopurilor. Forțele motrice ale unei persoane sunt nevoile, interesele, instinctele sale;

Procesul de motivare pe sine sau pe alții pentru a atinge obiectivele organizaționale individuale sau generale;

Un set de motive pentru comportament și activitate; procesul de stimulare a unei persoane (angajat) a sa și a altora la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației

Acțiunea oricăror stimuli, atât externi cât și interni, capabili să provoace sau să activeze un comportament. Motivele pot fi nevoi și interese, impulsuri și emoții, atitudini și idealuri.

1) un set de motive stabile, concretizate în mod specific în experiența anterioară de viață a unei persoane cu privire la nevoile sale specifice; 2) procesul de actualizare a unui motiv și funcționarea acestuia - proces psihologic intern care provoacă direct activarea și orientarea acestuia;

3) un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune, starea activă a unei persoane (structurile creierului său), care o determină să efectueze acțiuni ereditare sau dobândite care vizează satisfacerea individului (de exemplu, sete, foame etc.) sau grup ( îngrijirea copiilor etc.) nevoi;

4) un stimulent pentru activitatea și activitatea unui subiect (individ, grup, comunitate de oameni), asociat cu dorința de a satisface anumite nevoi;

5) motivarea externă sau internă a unei entități economice la activitate în numele realizării oricăror scopuri, prezența interesului pentru o astfel de activitate și modalitățile de inițiere a acesteia;

Putem evidenția punctele cheie ale fiecărei interpretări a acestui concept.

Motivația este:

utilizarea motivelor comportamentale;

încurajarea de a fi activ;

proces de stimulare; efectul oricăror stimulente;

stare de predispoziție și pregătire;

un set de motive stabile;

un set de stimuli interni.

Prima etapă și forță motrice a procesului de motivare a muncii este formarea nevoilor. Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului XX.Nevoile sunt sursa activității umane. Ele pot fi foarte diverse: nevoia de hrană; recompensă materială; au un statut social, un loc, un rol în societate; nevoia de a-și realiza abilitățile; nevoia de securitate; nevoie de cunoștințe; necesitatea de a obține aprobarea și recunoașterea muncii prestate; nevoia de a lucra și așa mai departe.

Nevoile sunt la fel de diverse ca și oamenii înșiși. Ceea ce are nevoie o persoană depinde de nivelul său de dezvoltare. Nevoile tind să evolueze. Nevoile pot fi înnăscute sau dobândite ca urmare a creșterii.

După origine, nevoile sunt naturale (pentru hrană, apă etc.) și sociale (pentru recunoaștere, faimă), și bazate pe conținut -

material si nu.

Există trei niveluri de satisfacție a nevoilor:

Minimal - asigură supraviețuirea;

Normal menține capacitatea angajatului cu dăruirea cuvenită

munca (reflectată într-un buget rațional de consum);

Nivelul de lux atunci când satisface nevoile devine un scop în sine

sau un mijloc de a demonstra un statut social ridicat. Nevoia de obiecte de consum vizibil, al căror cost devine în sine o nevoie, se numește artificială.

Forma de realizare a nevoii este dobânda, adică forma specifică în care se poate exprima nevoia (bani, titlu, aprobare, funcție nouă etc.). Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. Dobânda poate fi materială (sub formă de salarii, prime, deplasări la un sanatoriu etc.) sau morală (sub formă de recunoștință înscrisă în cartea de munca, fotografii pe tabla de onoare, mulțumiri verbale). Interesul poate combina elemente de proprietăți materiale și morale.

Următoarea etapă cea mai dificilă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate.

Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni. Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Se disting următoarele tipuri principale de motive:

1) motiv ca nevoi (interese) realizate intern care motivează

acțiuni (simțul datoriei) asociate cu satisfacția acestora;

2) motivul ca nevoie (dorință) inconștientă;

3) motivul ca instrument de satisfacere a nevoilor. De exemplu, motivul

poate deveni un scop dacă capătă o semnificație specială pentru o persoană;

4) motivul ca intenție care motivează comportamentul;

5) motivul ca complex al factorilor enumerați.

Relația dintre diversele motive care influențează comportamentul oamenilor formează structura sa motivațională. Este diferit pentru fiecare persoană și

determinat de mulți factori: sex, vârstă, educație,

educație, nivel de bunăstare, statut social, poziție, valori personale, atitudine față de muncă, performanță etc.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Eficacitatea managementului depinde în foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Se disting următoarele tipuri de motivații:

1) munca (orientare catre castig);

2) profesional (interes pentru munca semnificativă, stăpânirea abilităților sale, auto-exprimare);

2) imperios (dobândirea unei poziții înalte);

3) ideologic (dorința de a lucra pentru binele comun);

4) master (dorința de independență, posibilitatea de creștere

bogatie);

5) creativ (căutare ceva nou);

6) colectivist, punând accent pe munca în echipă

(caracteristic culturilor orientale);

7) lumpenized (accent pe egalizare).

Structura motivațională a individului este destul de stabilă, dar poate fi

formarea și schimbarea, de exemplu în procesul de educație,

ceea ce duce și la schimbări de comportament.

Pentru a gestiona cu succes subordonații, este necesar să se cunoască, cel puțin în termeni generali, principalele motive ale comportamentului lor și modalitățile de influențare a acestora și posibilele rezultate ale unor astfel de eforturi.

Mecanismul motivațional

Mecanismul prin care se formează condițiile care îi determină pe oameni să

activitatea se numește motivațională. Este format din două

elemente: un mecanism de influență externă intenționată, stimulatoare (motivare și constrângere) și un mecanism pentru implementarea predispoziției psihologice interne la o anumită activitate.

Principiile pentru construirea unui mecanism motivațional sunt:

Legătura cu structura și gradul de semnificație a obiectivelor activității;

Simplitate, claritate, corectitudine;

Disponibilitatea condițiilor necesare implementării;

Posibilitate de ajustare;

Concentrați-vă atât pe sprijinirea creării a ceva nou, cât și pe adoptarea acestuia;

Raționalitatea, interconectarea elementelor atunci când sunt izolate

(elementele mecanismului motivațional trebuie să aibă durate diferite

ciclul de viață, până la etern).

Pe lângă nevoi și motive, mecanismul motivațional include:

1) aspirație - nivelul dorit de satisfacere a nevoilor,

determinarea comportamentului. El este influențat de situație, succese și eșecuri. Dacă se realizează, atunci, cel mai probabil, nevoile nu se transformă în motive;

2) așteptări - evaluarea unei persoane cu privire la probabilitatea de apariție

un eveniment care specifică pretenții în raport cu situația;

presupunerea că rezultatul unei activități va avea anumite

consecințe. Așteptările și cerințele trebuie luate în considerare cu atenție, astfel încât să nu fie

a devenit un factor demotivant;

3) atitudini - predispoziție psihologică, pregătire umană

la anumite acțiuni într-o situație specifică;

4) evaluări – caracteristici ale gradului de realizare posibilă

rezultatul sau satisfacerea nevoilor;

4) stimulente - beneficii, oportunități etc., situate în exterior

subiect, cu ajutorul căruia își poate satisface nevoile, dacă aceasta nu necesită acțiuni imposibile.

Mecanismul de motivare arată cam așa:

1) apariția nevoilor;

2) perceperea impulsurilor care vin din ele;

3) analiza situației ținând cont de așteptări, pretenții, stimulente (cele din urmă

poate fi respins sau acceptat;

4) actualizarea (includerea) motivelor;

Acest proces poate avea loc fie automat, pe baza unei atitudini, fie prin evaluarea rationala (analiza constienta a ceea ce este continut de stimul)

Ca urmare, unele motive sunt selectate și actualizate, iar restul

sunt păstrate sau respinse.

5) formarea unei anumite stări de personalitate (motivație),

determinând intensitatea necesară a acţiunilor sale

(gradul de motivație) este determinat de relevanța unei anumite nevoi, de posibilitatea implementării acesteia, de sprijinul emoțional și de puterea motivului);

6) identificarea și implementarea acțiunilor specifice.

Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio oportunitate de a-l realiza. Stimulul joacă un rol important și uneori chiar cheie în procesul de motivare. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept după cum urmează:

„Stimulul (latitudinea stimulului) este un stimulent la acțiune, un motiv motivant.” Astfel, un stimulent este un motiv extern motivant pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de lucru încât stimulentul să vizeze apariția unui motiv, de exemplu. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii.

Din punct de vedere psihologic, motivul, și nu stimulul în sine, motivează și dirijează activitatea umană. Stimulul, stimularea, stimularea este ceva extern unei persoane. Un stimulent poate deveni sau nu un motiv. Va deveni un motiv atunci când va întâlni o nevoie „internă”, un sistem de nevoi sau un sistem deja stabilit de motive.

Un motiv este produsul unei întâlniri între „extern” (stimul) și „intern” (un sistem de nevoi sau motive care s-au dezvoltat în trecut) sau, așa cum spun psihologii, un motiv este o nevoie obiectivată. În acest sens, orice motivație este imaterială, chiar dacă s-a născut dintr-o întâlnire cu un stimulent material foarte semnificativ. Acest lucru poate fi exprimat într-o formulă simplă:

stimulent + nevoie = motiv.

Despre stimul putem spune și că sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor oameni, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. O persoană reacționează inconștient la mulți stimuli. În unele cazuri, reacția lui poate să nu fie sub control conștient.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor. Folosind mai multe stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care are cel mai mult diverse forme. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale și să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană se caracterizează printr-un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

Acum, având o idee despre nevoie, motiv și stimulent, putem lua în considerare principalele prevederi ale celor mai cunoscute teorii ale motivației și caracteristicile stimulării activității de muncă.

1.2. Teoriile de bază ale motivației

ÎN tari diferite Există diverse modele de motivare și stimulare a muncii. De exemplu, în Japonia, se bazează pe o ierarhie a rangurilor. În SUA, sistemul de stimulente pentru activitatea de muncă presupune justificarea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, stabilirea pe această bază a obiectivelor unității și ale fiecărui angajat, alegerea mijloacelor pentru atingerea scopurilor, și convenirea asupra obiectivelor generale, specifice și obiective individuale.

Modelele comportamentale ale lui Maslow, Alderfer și McGregor sunt cel mai adesea folosite ca bază, care sunt concepute pentru a explica unele dintre „ciudățenia” existente în comportamentul oamenilor. De ce concetățenii înfometați și practic fără adăpost nu vor lucra eficient pentru binele societății - aceasta este teoria lui Maslow și Alderfer. De ce lucrătorii sparg uneori mașini „inteligente” în loc să lucreze din greu la ele poate fi explicat de teoria lui McGregor.

Dar dacă este necesar să trecem de la o simplă înțelegere a esenței a ceea ce se întâmplă la acțiuni de management specifice și eficiente, iar acestea sunt problemele cu care se confruntă majoritatea managerilor autohtoni, atunci este pur și simplu imposibil să se facă fără aplicarea teoriei. de motivare.

Teoria motivației este împărțită în două categorii: de fond și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care obligă oamenii să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrările lui A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg sunt consacrate acestui lucru.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cogniția lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și W. Vroom.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul fiecăreia dintre teorii.

Teoria lui Maslow se bazează pe nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară pentru așteptare. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ stima de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoile de a-și realiza potențialul și de a crește ca individ.

Orez. 1.2. Piramida nevoilor lui Maslow

Potrivit lui Maslow, printre nevoile fiziologice, nevoia de siguranță iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul amenințător al oamenilor. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească o companie și să-și determine locul în grup. Satisfacția acestor nevoi aduce în față nevoile de stima și stima de sine. Adesea, acestea sunt nevoile care sunt importante pentru o persoană; el are nevoie să-și simtă propria importanță, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a transpune în activitate rezerva propriilor forțe și abilități și de a-și îndeplini destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac o nevoie dominantă sunt motivante. De exemplu, este o părere foarte comună că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.

McClelland se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare.El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Având nevoie de putere în forma sa pură, oamenii, conform acestei teorii, nu au nicio înclinație spre aventurism sau tiranie; principala este nevoia de a-și demonstra influența.

Nevoia de succes este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de finalizare cu succes a lucrării. Oamenii cu o mare nevoie de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc să fie recompensați în mod special pentru rezultatele pe care le obțin.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor pentru compania cunoștințelor, stabilirea de relații de prietenie și ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjurator, în care se desfășoară lucrarea. Absența sau insuficiența factorilor de igienă provoacă nemulțumiri la locul de muncă la o persoană. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politicile administrative, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorii și subordonații.

Motivația este legată de însăși natura și esența muncii. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să-și îmbunătățească performanța.

Motivația poate include succesul, avansarea în carieră, recunoașterea rezultatelor muncii, oportunitatea de creștere creativă și responsabilitate ridicată.

Teoria așteptărilor este asociată cu lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care îl alege va duce la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește.

Așteptarea este evaluarea de către o persoană a probabilității unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: inputuri de muncă - rezultate - recompense - satisfacție cu recompense.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria echității presupune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl compară cu recompensele altor persoane care efectuează o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de corectitudine schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei echității poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem de recompensare corect și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa și satisfacția. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile acestuia și trasaturi caracteristice, precum și conștientizarea rolului lor.

Una dintre cele mai importante concluzii ale lui Porter și Lawler este că munca productivă duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța. Cercetările susțin opinia lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia.

Dacă nivelul salariilor scade în comparație cu nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Acest lucru duce la locuri de muncă neocupate din cauza lipsei de muncitori dispuși să accepte salarii mai mici.

Atât în ​​primul cât și în cel de-al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață atinge o stare de ocupare deplină. Dar dimensiunea salariile depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea muncii, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Tipuri diferite munca poate fi atractivă pentru o persoană în diferite grade, necesită costuri diferite pentru educatie profesionala Prin urmare, salariile ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. O astfel de diferențiere a salariilor se numește „diferențe de egalizare”. ».

Concluzia modelului Porter-Lawler este că munca productivă duce la satisfacerea nevoilor.

Fiecare dintre teorii are ceva special, distinctiv, care i-a oferit posibilitatea de a obține o recunoaștere pe scară largă în rândul teoreticienilor și practicienilor și să aducă o contribuție semnificativă la dezvoltarea cunoștințelor despre motivație. În ciuda diferențelor fundamentale, toate teoriile au ceva în comun care ne permite să stabilim anumite paralele între ele.

O trăsătură caracteristică tuturor teoriilor este că ele studiază nevoile și oferă clasificarea acestora, ceea ce permite să tragem concluzii despre mecanismul motivației umane. Comparând clasificările tuturor teoriilor, se poate observa că cele evidențiate în diverse lucrări grupuri de nevoi şi mecanisme se completează într-o anumită măsură.

Toate teoriile motivaționale de mai sus evidențiază cele mai importante aspecte ale atitudinii unei persoane față de muncă, dar niciuna dintre ele nu este capabilă să ofere o explicație convingătoare pentru prezența sau absența motivației, ceea ce ar fi valabil pentru toate cazurile de viață fără excepție. Teoriile motivaționale indică managerilor de resurse umane în ce direcție să implementeze politicile motivaționale, dar nu oferă rețete clare pentru acțiuni specifice.

1.2. Esența stimulentelor pentru muncă

Stimularea (influența stimulatoare) este procesul de aplicare a stimulentelor care sunt concepute pentru a asigura fie ascultarea unei persoane în general, fie scopul comportamentului său. Acest lucru se realizează prin limitarea sau, dimpotrivă, îmbunătățirea posibilităților de satisfacere a nevoilor acestuia.

Stimularea îndeplinește următoarele funcții principale:

Economic - ajută la creșterea eficienței producției;

Morala – creează climatul moral și psihologic necesar;

Social - formează veniturile și cheltuielile angajaților.

Principiile de stimulare sunt:

Complexitate, sugerând o combinație optimă a tuturor tipurilor sale;

Abordare individuală;

Intelegere;

tangibilitate;

Căutare constantă de noi metode;

Folosind, alături de stimulente, anti-stimulente care reduc interesul pentru obținerea de rezultate.

Stimulentele pot fi relevante (actuale), care se realizează prin salarii și pe termen lung (prin condiții pentru o carieră, participarea la proprietate). Acesta din urmă este mai eficient atunci când persoana are obiective mari, o probabilitate mare de a le atinge și are răbdare și determinare.

Există două opțiuni de stimulare - moale și tare.

Stimulentele dure implică forțarea oamenilor să întreprindă anumite acțiuni și se bazează pe o anumită valoare minimă (frica).

Este exemplificată prin salariile la bucată sau plata pentru rezultatul final (s-ar putea să nu o primiți) și lipsa protecției sociale (prezența acesteia slăbește stimulentul și mecanismul).

Stimularea soft se bazează pe motivația de a se angaja în activități

respectarea valorii maxime. Instrumentul său este, de exemplu, un pachet social (beneficii, garanții).

Atunci când se creează un mecanism motivațional, este necesar să se țină cont de tipul de persoană (primitiv, economic, social, spiritual).

Versiunea ideală a mecanismului motivațional presupune că intern

motivele (dorintele) trebuie sa aiba prioritate fata de motivele externe pozitive (motivatia), iar acestea, la randul lor, au prioritate fata de motivele externe negative (coercitia).

Stimularea poate avea un efect diferențiat (un stimul influențează multe aspecte ale activității, dar în moduri diferite) și nediferențiat (deoarece scopul necesită o stimulare specială).

Oamenii devin mai motivați dacă au o înțelegere clară a sarcinii, îndeplinesc cerințele postului, primesc sprijin în echipă, oportunități de formare, managerul le oferă asistență, manifestă interes și respect pentru personalitatea lor, le oferă dreptul de a acționa independent. , succesul este recunoscut în mod corespunzător și se aplică diverse stimulente. , pentru că aceleași devin plictisitoare.

Procesul de utilizare a stimulentelor diferite etape Organizarea și managementul producției ar trebui, de asemenea, să fie diferite. Stimulentele sunt cele mai răspândite în unitățile de producție implicate în fabricarea mărfurilor și livrarea acestora pe piață. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării angajaților asupra unor caracteristici atât de importante ale activității lor de muncă precum calitatea muncii, eficacitatea, diligența, sârguința, perseverența, conștiinciozitatea etc.

Un loc de muncă ideal ar trebui:

să aibă un scop, adică duce la un anumit rezultat;

să fie apreciat de colegi ca fiind important și demn de a fi realizat;

permite angajatului să ia deciziile necesare pentru implementarea acesteia, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite);

oferi părere cu angajatul, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

aduce o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Munca concepută conform acestor principii oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța de înaltă calitate a muncii și, de asemenea, conform legii nevoilor crescânde, stimulează să performeze mai mult. munca grea.

Stimularea ca metodă de influențare a comportamentului în muncă este mediată prin motivarea acesteia. În cazul stimulentelor, stimulentele pentru muncă apar sub formă de compensare pentru eforturile de muncă. Influența prin stimulente este de obicei mai puternică decât influența directă, dar în organizarea sa este mai complexă decât cea din urmă. Împărțirea stimulentelor în „materiale” și „morale” este arbitrară, deoarece acestea sunt interdependente. De exemplu, un bonus acționează și ca un act de recunoaștere față de un angajat, ca o evaluare a meritelor sale, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori, orientarea angajaților către comunicare, apartenența la o anumită comunitate și prestigiul sunt mai puternice decât orientarea către recompensă bănească.

1.4 Metode de motivare și stimulare

Există diferite metode de motivare. Se pot distinge trei principale: economice, socio-psihologice, organizatorice și administrative.

1.4.1. Metode economice

Să luăm în considerare cele mai populare metode economice de motivare.

Pe lângă salarii, ar trebui să existe plăți în numerar (bonusuri) bazate pe rezultatele muncii sau recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui anumit angajat”, notează Tatyana Kostyaeva, șeful departamentului de resurse umane al Grupului de companii Planet Fitness.

Angajatorul are dreptul de a stabili diverse tipuri de prime, indemnizații și plăți de stimulente. Această procedură trebuie să țină cont de opinia forței de muncă. În plus, angajatorul poate defini sisteme stimulente materiale in contractul de munca.

Reglementările bonusurilor sunt baza întregului sistem de bonusuri. Administrația îl întocmește fie ca document separat, fie îl face parte integrantă contract de muncă. Compania îl dezvoltă independent. Conducerea indică în Regulament categoriile de angajați cărora li se pot acorda bonusuri, tipurile de plăți (anuale, trimestriale, lunare, pentru concedii), condițiile, sursele, obiectivele și alte criterii pentru determinarea cuantumului stimulentelor. Conducerea societatii indica in acest document persoana responsabila cu plata bonusurilor si documentele in baza carora acestea sunt platite. Fiecare criteriu trebuie precizat clar.

Legiuitorii au stabilit că bonusul poate fi un bonus unic, adică nu trebuie să fie inclus în sistemul de remunerare al companiei. Conducerea o plătește de obicei unui număr limitat de angajați pentru realizările în muncă: propuneri de raționalizare, invenții, vechime, munca de succes a departamentului și altele. Un astfel de bonus se eliberează numai prin decizie a angajatorului. Salariatul nu poate cere plata acesteia, spre deosebire de ceea ce este prevăzut în contractul colectiv. Nu există dispute cu privire la bonusurile unice, din moment ce personalul știe că acestea sunt acordate pentru merite deosebite. Cu toate acestea, trebuie amintit că motivația monetară prin natura sa este „nesatisabilă”, iar o persoană se obișnuiește rapid cu un nivel de plată nou, mai ridicat. Nivelul de plată care chiar ieri l-a motivat pentru o productivitate ridicată devine foarte curând obișnuit și își pierde puterea de motivare. Prin urmare, este important să folosiți alte metode de motivare.

Cadourile ocupă un loc special în sistemul de motivare a personalului. „Dacă le oferim angajaților noștri aceleași lucruri pe care le oferim clienților noștri, cel mai probabil nu va exista nicio recunoștință din partea lor”, spune Elena Zhulanova, șeful departamentului de resurse umane la TNT Express din Rusia. „Ma degrabă, va exista sentimentul că rămășițele nerevendicate sunt vândute.” Potrivit acesteia, valoarea cadoului ar trebui să fie proporțională cu semnificația realizărilor, deși unele companii stabilesc standarde valorice proporțional cu salariul. Dar nu are întotdeauna sens să te concentrezi pe cost: cel mai bun cadou este cel care atrage atenția asupra personalității unei persoane: un colaj foto, ceva legat de hobby-ul său etc.

Plată suplimentară pentru experiență și bonusuri.

Se obișnuiește să vorbim despre fluctuația personalului ca pe un fenomen negativ. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Se întâmplă ca politica de personal a unei întreprinderi constă tocmai în stimularea cifrei de afaceri mari, asigurând reținerea celor mai buni lucrători și plecarea lucrătorilor nereușiți. În unele cazuri, această abordare este justificată din punct de vedere economic.

Cu toate acestea, dacă o companie este interesată să păstreze angajații în locurile lor de muncă, merită să prevadă mecanisme adecvate în planul de compensare. Este despre despre plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, precum și bonusuri.

Unul dintre principalii motivatori care stimulează munca eficientă și atașamentul față de locul de muncă, așa cum sa menționat deja, îl reprezintă oportunitățile oferite de angajator pentru o carieră, creștere personală și profesională. O persoană modernă ambițioasă (indiferent dacă este un bărbat sau o femeie) simte nevoia să urce la fiecare trei până la cinci ani. Din păcate, modern afaceri rusești este structurat în așa fel încât nu orice întreprindere este capabilă să construiască un atractiv scara carierei. Ca urmare, vedem din ce în ce mai multe schimbări de locuri de muncă pe piața muncii din cauza lipsei de perspective pe locul anterior.

Plata suplimentară pentru vechimea în serviciu în companie poate rezolva parțial această problemă. Mai ales dacă este însoțită de o schimbare a titlului postului, de exemplu, „manager”, „manager superior”, „manager principal”, etc. Dacă o persoană știe că, cu o muncă de succes, va primi o astfel de promovare la fiecare două la trei ani, atunci dorința de schimbare a locurilor scade.

În ceea ce privește bonusurile, acestea servesc ca un „semnal” foarte plăcut, de mult amintit de la angajator, care arată cât de mult își prețuiește angajații. În mod ciudat, este posibil ca sistemul de bonusuri să nu conducă la o creștere semnificativă a costurilor cu personalul. Am efectuat următorul experiment în diferite audiențe: le-am oferit participanților o alegere între două planuri de compensare. Primul și-a asumat un salariu lunar stabil, puțin peste media pieței. Al doilea conținea aceeași plată stabilă, dar cu 15 la sută mai mică decât prima, dar o dată pe an angajatul primea un bonus în cuantumul întregii sume „subplătite” față de primul plan. Este clar că salariile totale pe an sunt aceleași în ambele cazuri. Doar în cea de-a doua opțiune, o parte a fost plătită nu pe luni, ci într-o sumă forfetară. Este ușor de calculat că un astfel de bonus se ridica la aproape dublul salariului lunar. De regulă, peste jumătate dintre participanții la sondaj preferă a doua opțiune, explicând-o astfel: „Mie personal îmi este greu să economisesc bani, dar aici compania o face pentru mine”. În același timp, femeile sunt de obicei înclinate către al doilea model, iar bărbații - spre primul.

Primele mari acționează ca doi factori motivatori în același timp: îl „leagă” pe angajat de companie pentru cel puțin un an și îl inspiră mult timp cu amintiri ale unei sume mari primite, cheltuite pentru o achiziție scumpă sau, de exemplu , o excursie.

Prânzuri gratuite.

Prânzurile gratuite pot fi o modalitate excelentă de a menține loialitatea angajaților și de a exprima recunoștința pentru munca lor bună, scrie HR Magazine. Tom Brocks, vicepreședinte de resurse umane pentru o divizie a Central Hudson Gas and Electric din New York, a găsit o modalitate excelentă de a arăta aprecierea angajaților. Nici nu trebuia să caute departe: unul dintre restaurantele din lanțul Culinary Institute of America (CIA) era chiar alături, pe aceeași stradă cu biroul lui Brox. „Angajații noștri primesc destul de des certificate cadou CIA. Ei sunt obișnuiți cu asta și percep prânzurile gratuite pur și simplu ca recunoştinţă. Nu considerăm că această practică este ceva ieșit din comun”, explică Brox. - Inițial, certificatele cadou au fost văzute ca o recompensă pentru idei noi, ca parte a unui program de îmbunătățire a eficienței muncii. Am decis apoi să le oferim ca un beneficiu suplimentar înainte de vacanță și ca o recompensă pentru diferite realizări de-a lungul anului.” Mulți angajatori sunt de acord cu înțelepciunea populară că drumul către inimă este prin stomac. Managerii folosesc realizările culinare nu numai pentru a mulțumi personalului, ci și pentru a întări spiritul de echipă și loialitatea angajaților.

Ginny Fitzgerald este supervizorul asistent al inspecției pentru Yarde Metals, un comerciant cu amănuntul de oțel inoxidabil și aluminiu. Ea vorbește despre modul în care compania ei a folosit invitațiile la prânz ca instrument de recompensare a angajaților.

1.4.2. Metode social-psihologice

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă. Sarcina nu este atât de simplă pe cât ar părea și, de multe ori, pentru a o rezolva, apelează la serviciile unor profesioniști - psihologi și specialiști consultanți. Dacă dimensiunea echipei permite, managerul ar trebui să încerce uneori să discute cu subalternii pe subiecte care nu sunt de lucru.

Împărtășirea succesului.

Împărtășirea succesului companiei cu angajații este ceva mai mult. Decât expresii de apreciere sau chiar premii bănești. Când oamenii simt că fac o diferență pentru companie, ei rămân loiali companiei mai mult timp și sunt mai responsabili pentru munca lor.

Participarea la inovare.

Participarea la inovare este ca o stradă cu două sensuri. Angajații se simt de încredere și apreciați, mai ales atunci când ideile sunt acceptate sau, mai bine, implementate.

Călătoria de afaceri ca recompensă. Pentru cei care călătoresc adesea pentru afaceri, o călătorie de afaceri nu este deloc o recompensă. Dar un angajat care stă tot timpul la birou se poate bucura de călătorie ca și cum ar câștiga la loterie.

La locul de muncă.

Productivitatea și eficiența lucrătorilor sunt strâns legate de condițiile lor de muncă. Totul contează: spațiul de lucru, echipamentele, prezența sau absența aerului condiționat, chiar și gradul de confort al mobilierului.

Muzica la serviciu.

Muzica la locul de muncă este o problemă complexă. Unii oameni consideră că muzica distrag atenția, în timp ce alții, dimpotrivă, îi ajută să lucreze mai bine. Dacă permiteți angajaților să asculte muzică la serviciu, întrebați dacă toată lumea este de acord cu acest lucru. În caz contrar, ar trebui să negociezi cu iubitorii de muzică un volum care să nu deranjeze vecinii.

Parte

Petrecerile la locul de muncă sunt la fel de inevitabile ca schimbarea anotimpurilor. Dacă sunt distractive, pot fi un instrument motivațional grozav, oferind oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a se distra puțin.

Dacă acest lucru satisface nevoile emoționale este discutabil, dar pentru mulți oameni din zilele noastre, locul de muncă este locul de unde provine cea mai mare parte a comunicării. Pentru cei cărora le place să socializeze, petrecerile vor fi întotdeauna distractive și vă vor ajuta să vă apreciați mai mult munca.

Metodele sociale și psihologice de motivare și stimulare includ următoarele elemente principale.

În primul rând, crearea condițiilor în care oamenii ar experimenta

mândrie profesională în implicarea în munca atribuită, personal

responsabilitatea pentru rezultatele sale.

În al doilea rând, prezența unei provocări, oferind tuturor la locul de muncă oportunitatea de a-și arăta abilitățile, de a face față mai bine sarcinii și de a simți propria importanță. Pentru a face acest lucru, sarcina trebuie să conțină un anumit risc, dar și o șansă de a reuși.

angajaților li se poate acorda dreptul de a semna documentele la care au participat.

În al patrulea rând, mare laudă, care poate fi personală și publică.

Esența evaluării personale este că angajații deosebit de distinși

au fost menționate în rapoarte speciale către conducerea organizației, îi sunt prezentate și sunt felicitate personal de către administrație cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor de familie. La noi, această practică nu s-a răspândit încă.

Evaluarea publică presupune posibilitatea de a declara recunoștință,

acordarea de cadouri valoroase, certificate de onoare, insigne, includere în Cartea de Onoare și Tabloul de Onoare, conferirea de titluri onorifice, titluri de cei mai buni din profesie etc.

În al cincilea rând, metodele socio-psihologice includ obiective mai înalte care îi inspiră pe oameni la muncă eficientă și uneori dezinteresată. Satisfacția care apare atunci când sunt atinse influențează comportamentul în situații similare în viitor.

În al șaselea rând, momente psihologice precum

crearea unei atmosfere de respect reciproc, încredere, grija pentru interesele personale,

încurajarea riscului rezonabil, toleranță la greșeli și eșecuri etc.

În al șaptelea, oferirea tuturor șanse egale, indiferent de funcție, contribuție, merit personal, eliminând zonele interzise pentru critică.

Una dintre formele de stimulente, combinând în esență cele discutate mai sus. Vorbim de promovarea într-o poziție, care oferă atât salarii mai mari (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional), și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritelor și autorității individului prin intrarea într-un grup de statut superior (stimulent moral). ).

Cu toate acestea, această metodă de motivare este limitată intern: nu există multe funcții de rang înalt în organizație, în special cele libere; nu toți oamenii sunt capabili să conducă și nu toată lumea se străduiește pentru acest lucru și, printre altele, avansarea în carieră necesită costuri crescute pentru recalificare. În același timp, când sunt puține locuri de muncă vacante, teama de a pierde un loc de muncă servește ca un stimulent suficient, deși nu ideal, pentru a asigura productivitatea dorită. Trebuie avut în vedere că factorii organizatorici și moral-psihologici enumerați motivează diferit în funcție de perioada în funcție, dar după

Timp de 5 ani, niciunul nu oferă suficientă motivație, așa că satisfacția la locul de muncă scade.

1.4.3. Metode organizatorice si administrative

Creșterea carierei.

Oamenilor le place să creadă că cariera lor progresează. Chiar și o mică creștere a responsabilității dă un impuls pozitiv. Cariera este o mare motivație. Cu cât sunt situate mai frecvent treptele scarii carierei, cu atât titlurile sunt mai variate, cu atât mai multe posibilitati pentru o creștere continuă. Iar creșterea continuă, la rândul ei, ajută la reținerea personalului cu experiență în companie și creează oportunitatea de a recompensa pe toată lumea în funcție de meritele lor. Această schemă funcționează foarte bine.

Creștere profesională.

Toate teoriile existente ale motivației vorbesc despre avansarea în carieră și creșterea profesională ca două concepte diferite, deoarece primul dintre factori operează în cadrul unei organizații specifice, iar al doilea contribuie la schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, factorul de creștere profesională poate fi folosit perfect în cadrul unei companii mari, unde există posibilitatea de a trece dintr-un domeniu de activitate în altul.

Program de lucru flexibil.

ÎN anul trecut Există o tendință în creștere în jurul dorinței de a reduce orele de vârf, care se numește program flexibil de lucru.

Programul de lucru flexibil este un regim care presupune prezența obligatorie la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp și lucrul unui număr stabilit de ore pe săptămână. Cu toate acestea, angajații înșiși pot reglementa orele de început și de sfârșit ale zilei de lucru.

Programele de lucru flexibile sunt un mijloc eficient de motivare a angajaților, deoarece oferă următoarele avantaje:

1) Face posibilă munca exact când oamenii sunt cei mai productivi („bufnițele de noapte” nu ar trebui să sosească la ora 8:00, iar „lacurile” își pot începe ziua de lucru mai devreme);

2) Permite angajaților să se distribuie singuri timp de lucru.

Crearea unei echipe.

Una dintre cele mai populare strategii de motivare astăzi este team building. Lucrul în echipă sub îndrumarea unui lider este principiul corect. La crearea unei echipe se urmăresc următoarele obiective:

Faceți angajaților să simtă că contribuțiile lor sunt apreciate;

Recunoașteți că niciun obiectiv nu poate fi atins fără participarea tuturor celor care lucrează în acest sens, indiferent de poziția lor în ierarhie;

Creați o atmosferă de respect și încredere între membrii echipei;

Oferă mai mult comunicare efectiva intre angajati.

Echipele sunt grupuri de oameni unite printr-un scop comun, folosind abilitățile fiecărui membru al echipei și capacitățile grupului unit pentru a-l atinge.

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă se întorc la începuturile teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele materiale și economice duc în mod necesar la o motivație sporită.

Alegerea formelor și sistemelor raționale de remunerare a personalului este de cea mai mare importanță socio-economică pentru fiecare întreprindere în condițiile relațiilor de piață. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor creează la toate nivelurile de conducere baza materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și management eficient personal de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile lor joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă către întreprinderi, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari într-o organizație sau firmă.

Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate determina angajații să devină nemulțumiți atât de mărimea, cât și de metodele de determinare și distribuire a veniturilor, ceea ce poate duce în cele din urmă la scăderea productivității muncii, a calității produselor, la încălcarea disciplinei muncii etc. In liber relaţiile de piaţă lucrătorii nemulțumiți de sistemul de salarizare existent pot pur și simplu să intre în conflict deschis cu conducerea companiei, să înceteze să lucreze sau să organizeze o grevă, ceea ce a fost confirmat recent de practica efectivă a întreprinderilor autohtone.

Legătura dintre remunerarea angajaților și rezultatele efective ale activităților de producție ale anumitor organizații se realizează folosind formele și sistemele de salarizare pe care le folosesc. Ele determină mecanismul de dependență a remunerației fiecărui angajat de prestarea muncii. În orice organizație, forța de muncă cheltuită de un anumit executant poate fi exprimată prin cantitatea de timp de lucru lucrat sau volumul de produse produse, munca prestată sau serviciile prestate. În funcție de indicatorii economici în care sunt măsurate costurile sau rezultatele forței de muncă, se obișnuiește să se facă distincția între formele de remunerare bazate pe timp și la bucată pentru personal. La plata in timp cuantumul remunerației angajaților depinde de timpul efectiv de lucru lucrat, iar în cazul lucrului la bucată - de volumul muncii și serviciilor prestate

În practica modernă, sistemele de salarizare mixte sunt adesea folosite - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de obicei variabile), iar cealaltă parte de caracteristici individuale(salariu permanent, oficial).

Sistemul de salarizare fără tarife face ca veniturile lucrătorului să fie complet dependente de indicatorii finali de performanță ai întregii forțe de muncă. Prin urmare, acest sistem poate fi utilizat numai acolo unde aceste rezultate pot fi clarificate cu precizie și există un interes general și responsabilitate pentru rezultatele finale ale muncii. Muncitorilor li se atribuie un anumit nivel de calificare, dar nu se stabilește un tarif tarifar corespunzător.

Sistemul de remunerare cu comisioane este utilizat pentru angajații care lucrează în baza unor acorduri și contracte. În acest caz, plata se stabilește sub forma unei cote fixe din venitul primit de întreprindere din vânzarea produselor (serviciilor) produse de angajat.

Sistemul de remunerare, bazat pe salarii flotante, presupune că pe baza rezultatelor unei luni date se formează noi salarii oficiale pentru specialiști în luna următoare.

Sistemele de remunerare în întreprinderile mici a căror activitate este furnizarea de servicii, consultanță, inginerie, este posibil să se utilizeze așa-numita rată de remunerare a muncii.

Oamenii tind să se compare cu ceilalți. Ei compară mărimea salariului lor cu ceea ce au cei din jur. Sentimentul că există nedreptate în recompensele pentru munca depusă poate afecta serios motivația. Politica de remunerare corectă are o bază destul de solidă. În prezent, unul dintre cele mai puternice stimulente în muncă este conștientizarea faptului că munca ta, spre deosebire de eforturile colegilor tăi, este evaluată în mod corect.

Este necesar să înțelegeți că încurajarea unui angajat îi oferă acestuia posibilitatea de a-și simți importanța.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă.

Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru lucrători în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă și măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii multi-mașini, ajustatori și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor (funcțiilor).

Alocații.

Pot avea loc creșteri de productivitate peste norma sub formă de muncă la bucată dacă motivul depășirii normei a fost capacitatea salariatului de a depăși nivelul mediu de muncă. Se stabilesc bonusuri pentru contribuția personală la creșterea eficienței: 1) autorilor propunerilor de raționalizare pentru îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiei; 2) autori de propuneri de îmbunătățire a organizării muncii, producției și managementului; 3) specialiști și manageri care lucrează direct implicați în implementarea inovațiilor tehnice și organizatorice.

Pe lângă salariu, există un alt mijloc de motivare -

beneficii interne:

1) plata de catre companie servicii medicale; 2) asigurare în caz de invaliditate de lungă durată; 3) plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale salariatului la și de la locul de muncă; 4) acordarea angajaților săi cu împrumuturi fără dobândă sau împrumuturi cu nivel scăzut la sută; 5) acordarea dreptului de utilizare a mijloacelor de transport ale companiei; 6) concediu; 7) apartenența la cluburi;

8) consultanta in probleme juridice, financiare si de alta natura; 9) hrana in timpul muncii; 10) alte cheltuieli.

1.6 Metodologia și practica sistemelor de construcție

stimularea si dezvoltarea motivatiei personalului

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de dezvoltare a motivației personalului. La ce ai vrea sa fii atent in primul rand? În primul rând, că liderii rușiîncearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, bazate pe condiții specifice de funcționare. Să dăm un exemplu.

În grupul de companii Coroana Rusă, personalul de nivel inferior este supus procedurilor de certificare lunar. O organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și deservirea clienților și vânzarea de servicii pur și simplu nu își poate permite să evalueze un astfel de personal o dată la șase luni sau pe an, altfel controlul asupra muncii lor se va pierde.

Cele mai generale criterii de evaluare a personalului junior sunt următorii indicatori ai comportamentului salariatului în muncă:

Îndeplinirea obligațiilor asumate,

Calitate de muncă,

Independenta la locul de munca

Competență,

Fiabilitate,

Atitudine față de muncă

Atitudine față de profesie

Disciplina,

Dorința de a îmbunătăți calificările,

Relatiile cu colegii,

Relațiile cu clienții.

În conformitate cu legislația în vigoare, un funcționar public nu poate fi atestat mai mult de o dată la 2 ani și mai puțin de o dată la 4 ani. În acest caz, nu este necesar să vorbim despre funcțiile educaționale și motivaționale ale certificării. Ele sunt reduse la zero prin momentul și forma implementării sale. Cu toate acestea, în serviciul public, certificarea joacă încă un anumit rol, dar acesta este un subiect pentru un alt studiu.

Dar cel mai interesant lucru este că, dacă certificarea nu este obligatorie în conformitate cu legea federală sau cu alt act juridic de reglementare, dar implementarea acesteia este prevăzută de act normativ organizare, atunci trebuie efectuată conform regulilor generale care au fost stabilite prin acte fosta URSS(de exemplu, Regulamentul privind procedura de certificare a managerilor, lucrătorilor ingineri și tehnici și a altor specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor din industrie, construcții, agricultură, transport și comunicații, aprobat prin rezoluția Comitetului de stat pentru știință și tehnologie al URSS şi Comitetul de Stat pentru Muncă al URSS din 5 octombrie 1973 Nr. 470/267). Și aceasta înseamnă că organizațiile comerciale, atunci când își stabilesc în mod normativ procedura de certificare, trebuie să aibă grijă de respectarea acesteia cu „principiile socialismului dezvoltat”. Cred că alte comentarii aici ar fi nepotrivite. Este evident că sistemul de funcționare publică are nevoie de îmbunătățiri serioase, inclusiv din punctul de vedere al creării unui nou model de evaluare a funcționarilor publici.

Compania Russian Crown certifică agenți de asigurări de toate categoriile (cu excepția specialiștilor șefi), manageri pentru atragerea clienților pentru servicii și manageri de servicii pentru clienți. Această categorie de angajați este evaluată o dată pe lună. Pentru o organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și servirea clienților și vânzarea de servicii, o astfel de evaluare ciclică este probabil optimă.

La comisia de certificare este invitat un grup de angajați dintr-un domeniu de activitate, condus de supervizorul lor imediat. Iar marele juriu, pe baza datelor furnizate, evaluează rezultatele fiecăruia dintre angajații săi în prezența întregului grup. Ei încearcă să se asigure că fiecare manager de top participă la cel puțin o certificare pe lună, ca „președinte de onoare”, mai ales dacă știu că direcția pe care o supraveghează a suferit un eșec în luna de raportare. Și, practic, comisia include manageri de la șeful de departament și mai sus, precum și cei mai vechi angajați ai companiei; doar angajați respectați, angajați stagiari care fac parte din rezerva de personal; Secretarul comisiei este un angajat al departamentului de personal care supraveghează zona certificată. Comisia nu este permanentă, membrii ei se schimbă trimestrial, pentru că Comisia lucrează o dată pe săptămână, de fapt o zi întreagă de lucru. Numărul membrilor comisiei este de 3-5 persoane. Numărul de angajați din departament nu depășește 20 de persoane; nu mai mult de 200 de persoane sunt certificate pe lună - acesta este numărul maxim de personal de nivel scăzut din această categorie.

Există o evaluare detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe, a gradului de realizare a potențialului fiecărui angajat și a rezultatelor specifice ale activităților sale. Este identificat cel mai bun angajat din departament, căruia i se acordă imediat un bonus, și cel mai rău angajat, care va trebui să lucreze toată luna următoare sub supravegherea unui curator personal (el va prezenta propunerile sale pentru utilizarea ulterioară a acestui angajat pentru următoarea certificare).

Comisia de certificare identifică, de asemenea, grupuri de angajați care lucrează în mod consecvent cu rezultate, care lucrează în mod consecvent și cu grade diferite de succes. Cei care lucrează „cu rezultate stabile” includ nu numai angajații care depășesc planul, ci și cei care au o abordare creativă a implementării acestuia. În funcție de apartenența la unul dintre grupuri, angajatul primește un venit lunar clasat și se bucură de privilegiile corespunzătoare.

Rezultatele evaluării postului și dorințele comisiei de certificare pentru fiecare angajat sunt publicate conform comunicatii interneși sunt disponibile oricărui angajat al organizației. Astfel, certificarea în acest caz acționează nu doar ca unul dintre elementele de evaluare a performanței personalului, ci și ca unul dintre elementele de motivare și stimulare a muncii. În această versiune, nu este de natură formală. La începutul procedurii, fiecare angajat din categoria specificată de personal raportează pentru implementarea planului lunar de lucru, raportul său este completat cu comentarii din partea șeful de linie. Persoanei care este certificată i se oferă posibilitatea nu numai să asculte verdictul categoric al juriului, ci și să afle o evaluare profesională a muncii sale de către oameni autorizați ai organizației incluse în comisia de certificare, să participe la propria sa evaluare și să apeleze la conducerea de vârf a organizației dacă nu este de acord cu concluziile finale.

Prezența colegilor la certificare și disponibilitatea informațiilor despre rezultatele certificării acționează ca factori puternici de motivare pentru munca productivă. Desigur, cu o asemenea deschidere trebuie respectate principiile obiectivității și corectitudinii. De exemplu, un angajat care nu a îndeplinit planul din lipsă de experiență și un angajat care a folosit timpul de lucru pentru interese personale nu pot fi mustrat la fel de sever. Identificarea celui mai rău angajat nu ar trebui să fie finalul în sine al acestui proces. Dar dacă încă mai există, atunci trebuie să-l ajutăm. Și aici un supervizor personal joacă un rol semnificativ, care nu numai că monitorizează munca acestui angajat pentru luna următoare, ci și ajută la construirea ei într-un mod optim pentru a îndeplini planul individual. Pentru volumul de muncă suplimentar, un curator personal primește un bonus individual la venitul său lunar. Acest bonus are limite inferioare și superioare și se stabilește pe baza rezultatelor muncii lunare a angajatului supravegheat.

Evaluarea personalului ar trebui să fie publică.

Pentru că în acest caz beneficiază nu doar angajații conștiincioși, ci și întreaga echipă a organizației, care poate vedea succesele și neajunsurile în munca lor, dinamica dezvoltării organizației, abordarea informală a afacerilor și interesul managerilor la toate nivelurile. Iar determinarea publică a remunerației lunare arată angajaților interesul conducerii organizației de a respecta principiul „fiecărui în funcție de munca lui” și elimină bârfele despre „favoriți” și „privați” atât de comune în orice structură.

la întreprindere

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Grupul de firme Kakadu a fost creat în 2003 și astăzi este o companie de catering cu o rețea extinsă de cafenele. Compania operează în format de fast-food și pizzerie.

Sarcina principală a Grupului de companii Kakadu este de a oferi rezidenților produse fast-food.

O condiție necesară pentru munca de succes în condițiile pieței a fost dezvoltarea tehnologiilor moderne de marketing, implementarea măsurilor structurale, organizaționale și de personal.

Rezultatele prezentate sub aspectul condițiilor subiective pentru asigurarea activităților au fost realizate printr-un set de măsuri stricte împotriva managerilor, specialiștilor și personalului. În prezent, întreprinderea este un mecanism economic destul de puternic, care funcționează autonom, o echipă bine coordonată, capabilă să rezolve problemele cu care se confruntă.

Conducerea companiei acordă atenție nu numai calității produselor sale, ci și culturii serviciului clienți, caracterului extern și moral al angajaților companiei, nivelului lor de educație și profesionalism. La întreprindere și la diviziile sale individuale se impun cerințe mari privind curățenia și ordinea în general.

În fiecare lună, tehnologul companiei organizează o „Ziua Calității”, la care problemele de îmbunătățire a calității produselor și a forței de muncă sunt rezolvate rapid, în care angajații obișnuiți ai întreprinderii sunt prezenți și participă la discuție. Alături de aceasta, se acordă o atenție deosebită instruirii personalului întreprinderii în metodele de lucru, cu accent pe îmbunătățirea calității produselor și reducerea prețurilor acestora, instruirea personalului care este competent în metodele moderne de management al calității.

2.2.Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului

la întreprindere

Compania are peste 150 de angajați. Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea şi dezvoltarea abilităţilor şi calificărilor angajaţilor.

Sarcina principală serviciul de personal la întreprindere este:

realizarea unei politici active de personal

asigurarea condițiilor de inițiativă și activitate creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora

dezvoltarea, împreună cu serviciul financiar și economic, a stimulentelor materiale și sociale în materie de organizare Catering, protecția socială a anumitor categorii de lucrători.

Pentru organizarea acestei lucrări, întreprinderea are funcția de director adjunct pentru personal. Recent, compania a format pe deplin un nucleu de manageri cu o bogată experiență profesională și practică. La întâlniri și sesiuni de planificare, managerii evaluează activitatea diferitelor departamente. Dacă rezultatele sunt pozitive, recunoștința este exprimată atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru grupuri.

Sistemul de stimulente pentru angajații întreprinderii include recompense morale și materiale.

Politica demografică a întreprinderii vizează „întinerirea” echipei și mai ales a personalului de manageri și specialiști.

Întreprinderea desfășoară o muncă sistematică cu personalul, cu o rezervă de nominalizare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru nominalizare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii în posturi relevante. Gravitație specifică Tinerii lucrători în poziții de guler albastru reprezintă mai mult de 80%.

Compania a dezvoltat un sistem de remunerare care nu este limitat de sume minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Clasele de calitate sunt stabilite pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Angajații sunt remunerați în deplină concordanță cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor. Remunerarea nu se limitează la ceea ce câștigă echipa.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoile de producție, se efectuează certificări de personal și remanieri.

Pentru a îmbunătăți constant abilitățile lucrătorilor, pentru a obține cunoștințele tehnice necesare pentru a stăpâni tehnologia avansată, metode performante de efectuare a muncii complexe și responsabile, însărcinate la nivelurile superioare ale acestei specialități, se organizează următoarele:

* cursuri de productie si tehnice;

* cursuri vizate;

* formarea lucrătorilor în profesii secundare și conexe;

* pregătire economică.

Beneficiul unic se plătește:

* femeile la nașterea unui copil;

* în caz de deces ca urmare a unui accident de muncă;

* familii cu venituri mici și numeroase etc.

Satisfacția personalului este sporită și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă dotate tehnic și participarea la gestionarea schimbărilor în activitățile organizației.

Un exemplu de satisfacție ridicată față de condițiile de muncă este nivelul minim de accidentări și boli la întreprindere, absența virtuală a plângerilor industriale, fluctuația foarte scăzută a personalului și prezența unei game largi de facilități și servicii oferite de organizație angajaților săi. . Se implementează un program pentru a adapta noi membri ai echipei și a-i reuni.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, compania operează cu succes și obține rezultate bune de productivitate a muncii.

2.3.Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulare și

motivarea personalului întreprinderii.

Rezumând raționamentul nostru și analiza practică a sistemului de stimulente și motivație pentru personalul întreprinderii, putem trage următoarele concluzii conceptuale.

1. Stimulii sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiunile altor oameni, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni.

2. Reacția la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulentele nu au o semnificație absolută dacă oamenii nu sunt în măsură să le răspundă. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

3. Folosirea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-un mediu de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale și să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană se caracterizează printr-un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

4. Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimulentele acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația și formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare, fără a aștepta sau chiar a primi vreo influență stimulatoare.

5. Motivația are un impact mare asupra performanței unei persoane în ceea ce privește munca sa și responsabilitățile sale de producție. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană concentrată pe performanța de înaltă calitate a muncii care i-a fost atribuită are rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar slab motivată. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acestea din urmă sunt influențate de mulți alți factori, în special, calificările și abilitățile angajatului, înțelegerea corectă a sarcinii pe care o îndeplinește, impactul asupra procesului de muncă din mediu etc.

6. Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă serioasă de management: cum să evaluăm performanța fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați numai pe baza rezultatelor muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar a încercat și a muncit din greu efort deosebit. Dacă stimulezi un angajat direct proporțional cu motivația, fără a ține cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci rezultatele muncii lucrătorilor mai puțin motivați, dar productivi vor scădea efectiv. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că această problemă poate exista în echipa pe care o conduce și soluția ei nu este deloc evidentă.

În ciuda experienței în general pozitive de construire a unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există nicio cercetare privind structura motivațională a angajaților. În opinia mea, în condițiile moderne, ignorarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua. În acest sens, considerăm oportun să oferim serviciului de personal al companiei o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților sub forma unui Chestionar. (Aplicație). Analiza rezultatelor obținute în cadrul sondajului ne va permite să ajustăm sistemul de stimulare și motivație la nivelul întreprinderii, făcându-l mai viabil și mai adecvat așteptărilor motivaționale ale personalului.

În plus, aș dori să atrag atenția asupra faptului că construirea unui sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui construită pe anumite principii. Să enumerăm aceste principii:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea presupune că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor si formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și responsabilităților unui angajat în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici implică asigurarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și cele organizaționale, aceste aspecte sunt fundamentale pentru activitatea unei întreprinderi.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la managementul echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selectarea și plasarea corectă a personalului, precum și diverse forme de stimulente morale.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important în creșterea eficienței și calității muncii prestate decât alții.

Toți factorii de mai sus ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Acesta este momentul în care îmbunătățirile semnificative ale eficienței și calității muncii vor deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va da un efect semnificativ mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul consecvenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență ar fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați, bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui anumit angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a care sunt responsabilitățile sale și ce rezultate sunt așteptate. de el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică trebuie stabilite clar criteriile după care va fi evaluată munca finală a salariatului. O astfel de reglementare, totuși, nu ar trebui să excludă o abordare creativă, care, la rândul său, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerația ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

1) determinarea muncii și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților;

2) furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite;

3) repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității;

4) stabilirea responsabilităţilor specifice ale locului de muncă pentru fiecare salariat în conformitate cu calificările şi nivelul său de studii.

Reglarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate. Din punctul de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Acesta include: determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și ale fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii; determinarea evaluării cantitative pentru fiecare dintre indicatori; crearea unui sistem general de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor unei întreprinderi și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio reducere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulare la întreprindere ar trebui să încurajeze angajații să demonstreze o abordare creativă. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării producției și managementului.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, a unei unități structurale și a fiecărui angajat individual, sunt furnizate măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de el îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare are dorința de a gândi creativ. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile de plată dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă plata salariatului să depindă de indicatorii de performanță personali și de rezultatele intreprinderii in ansamblu...

Remunerarea corectă a managerilor, specialiștilor și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași principii, dar folosind indicatori specifici acestor categorii de lucrători, ținând cont de complexitatea sarcinilor care se rezolvă, de nivelul de responsabilitate, de numărul de subordonați etc.

Atitudinea negativă este prin utilizarea sistemelor flexibile de remunerare, cu utilizarea unei evaluări rezonabile a locului de muncă și a responsabilităților locului de muncă și participarea ulterioară a lucrătorilor la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție. a personalului organizaţiei faţă de sistemul existent de remunerare a muncii lor poate fi depăşită şi cuantumul acestei plăţi.

Concluzie

Analiza teoretică și practică a problemei motivării personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, insesizabil pentru ochiul neexperimentat, și pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipa, etc. Managerul descoperă brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei sarcini îndeplinite de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Eficacitatea globală a organizației scade.

În primul capitol al lucrării noastre, au fost luate în considerare diferite abordări ale definirii unor concepte atât de importante precum „motiv”, „stimul”, „nevoie”. Punctele principale ale fiecărui concept sunt evidențiate.

În această lucrare, am identificat următoarele stimulente și criterii de motivare cele mai importante în activitățile profesionale:

Orice acțiuni stimulatoare trebuie proiectate cu atenție și, în primul rând, de către cei care necesită acțiune din partea altora;

Este important ca oamenii să experimenteze bucuria de la locul de muncă, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie deosebit de importante pentru cineva;

Fiecare la locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil;

Orice persoană se străduiește să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele acesteia, să primească dovezi reale că este capabilă să facă ceva util, care ar trebui să fie asociat cu numele creatorului său;

Este important să ne întrebăm despre atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Fiecare angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea unui scop pe care angajatul l-a determinat pentru el însuși sau la formularea căreia a luat parte, el va da dovadă de mult mai multă energie;

Lucrătorii buni au tot dreptul la recunoaștere materială și morală;

Angajații trebuie să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare;

Orice decizii majore cu privire la schimbările în munca angajaților trebuie luate cu participarea lor directă, pe baza cunoștințelor și experienței lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească acțiunile oricărui angajat;

Angajaților ar trebui să li se ofere oportunitatea de a dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități în procesul de muncă;

Inițiativa ar trebui întotdeauna încurajată, mai degrabă decât încercarea de a extrage tot ce este mai bun din angajați;

Este important ca angajații să primească în mod constant informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Fiecare angajat ar trebui, dacă este posibil, să fie propriul său șef.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produsele produse. Omul este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență poate provoca în el o profundă satisfacție psihologică; de asemenea, îi permite să se realizeze ca individ.

Analiza a mai arătat că fiecare întreprindere trebuie să dezvolte în mod independent un sistem de stimulente și motivare pentru personal care să-și atingă scopurile și obiectivele. În ciuda abundenței diferitelor teorii, încă nu există nicio speranță pentru apariția unor metode absolut obiective de evaluare a performanței unui obiect atât de complex ca persoană.

Această lucrare analizează experiența organizării unui sistem de stimulente și motivare a personalului din grupul de companii Kakadu. Compania se dezvoltă cu succes, bazându-se pe un management eficient al personalului. Motivarea muncii se realizează pe întregul spectru al nevoilor angajaților.

Concentrarea pe factorul uman produce și rezultate convingătoare într-o economie în tranziție.

În același timp, trebuie avut în vedere că, în orice caz, un sistem eficient de stimulare a personalului întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele principii:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Aderând la aceste principii, managementul aproape oricărei întreprinderi este capabil să creeze un sistem eficient de stimulare a muncii angajaților săi.

Lista literaturii folosite:

1. Acte juridice de reglementare și documente normative

Codul Muncii Federația Rusă. - M.: VITREM SRL, 2002. - 192 p.

Marele Dicţionar Economic / Ed. UN. Azrilyan. - M.: Institutul de Nouă Economie, 1997. - P.344

Dicționar comercial mare / ed. T.F.Ryabova. - M.: Război și pace, 1996.

Dicționar al limbii literare ruse moderne. T. 6 L-M, Moscova-Leningrad: Editura Academiei de Științe a URSS, 1957. - P. 1295

Dicționar-carte de referință pentru manageri. - M.: INFRA-M, 1996. - P.270

Management social: Dicţionar / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkova. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1994.

Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind certificarea funcționarilor publici federali” din 9 martie 1996 nr. 353

2. Monografii, culegeri, manuale și materiale didactice

Ashirov D.A. Managementul personalului: manual, manual. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului: un manual pentru studenți. medie prof. manual stabilimente / T.Yu. Bazarov. - Ed. a IV-a, M.: Centrul de Editură „Academia”, 2006. - 224 p.

Barkov S. A. Managementul personalului.- M.: Yurist, 2001, - 451 p.

Belyatsky N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Managementul personalului - Mn.: Interpressservice, Ecoperspectiva, 2002. - 352 p.

Belyatsky N.P., Roysh P., Susha N.V. Tehnicile muncii unui manager - Mn.: Book House, 2002. - 255 p.

Biryuk A.N. Cum să motivați personalul să efectueze o muncă productivă în mod regulat // Afaceri fara probleme - Personal.-2002.-Nr.5.

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului (un manual pentru munca de personal). - M.: „Avocat”, 2004. - 230 p.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Scurtă enciclopedie economică. - Sankt Petersburg: TK Petropolis LLP, 1998. - P.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

Volkov I.P. Managerului despre factorul uman. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2002. - 211 p.

Vorozheynik I. E. Management dezvoltare sociala organizatii. - M.: UNITATEA, 2001. - 472 p.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faibushevich S. I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 2004. - 213 p.

Grachev M.V. Supercadre. Managementul resurselor umane într-o corporație internațională. - M.: Delo, 2003. - 218 p.

Gercikova I.N. Management: Manual pentru universități. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2005. - 511 p.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: un manual pentru studenții universităților și facultăților economice. - M.: Editura PRIOR, 2003. - 415 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. - a 4-a ed. corr. - N.Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Zharikov E. S. Psihologia managementului. - M.: Prospekt, 2002. - 298 p.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fundamentele managementului: Manual academic pentru universități / Științific. Editor A. A. Radugin. - M.: centru, 2005. - 432 p.

Zolotarev V.G. Dicţionar enciclopedic de economie. - Minsk: Polymya, 1997. – 242 p.

Ivanov V.N., Poyrushev V.I., Gladyshev A.G. Fundamentele managementului social. - M.: Yurist, 2001. - 317 p.

Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Resurse umane management. - M.: Gardarike, 2004. - 318 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. manual / N. I. Kabushkin - ed. a IV-a. - Mn.: Ediție nouă, 2001. - 336 p.

Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Formarea unui sistem de management al personalului la o întreprindere. - M.: Delo, 2004. - 412 p.

Kibanov A. Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2005. - 320 p.

Knorring A.I. Teoria, practica și arta managementului. - M.: Delo, 2004. - 199 p.

Kondarkov N.P. Accounting A.N., Un manual pentru manageri. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2002. - 296 p.

Kochetkova A. I. Fundamentele psihologice ale managementului personalului. - M.: Oglindă, 2004. - 303 p.

Kravchenko A.I. Organizațiile muncii: structura organizării comportamentului. - M.: Yurist, 2001. - 114 p.

Krasovsky Yu.D. Comportament organizatoric: Proc. manual pentru universități. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 511 p.

Krichevsky R.A. Dacă ești lider. - M.: Prospekt, 2001. - 301 p.

Lifinets A. S. Fundamentele managementului personalului. - Ivanovo: Casa cărților, 2006. - 256 p.

Magura M.I. Cautare si selectie de personal. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2001. - 368 p.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Tehnologii moderne de personal. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 2001. - 376 p.

Mayburd E. M. Introducere în istoria gândirii economice. De la profeți la profesori. M.: UNITATEA, 2006. - 411 p.

Makarov S.F. Manager la serviciu. - M.: Yurist, 2003. - 291 p.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii, Infra-M, Moscova-Novosibirsk, 2006 - 432 p.

Management: Manual pentru universități / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov și alții; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse, Unitate, 2001. - 343 p.

Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tihomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

Mercer D. Management în cea mai de succes corporație din lume. - M.: facultate. 2002. - 501 p.

Mercer D. IBM: Management în cea mai de succes corporație din lume.: Trad. din engleză - M.: Progress, 2002. - 512 p.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2002. - 800 p.

Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 304 p.

42. Nu repeta greșelile: (Sfaturi practice pentru un manager).// Comp. I. V. Lipsits. - M.: Economie, 2006. - 312 p.

Negashev E.V. Analiza unei întreprinderi în condițiile pieței.: Manual. indemnizatie. - M.: Mai sus. Shk, 2007. - 343 p.

Ouchi U. G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M.: Economie, 2005. - 311 p.

Management personal: Manual / S.D. Reznik şi colab.; -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2005. - 622 p.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. „Managementul personalului în Japonia.” - M.: Economie, 2003.

Pugachev V.P. Managementul personalului organizației. - M.: UNITATEA, 2002. - 205 p.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. dicţionar economic modern. - M.: INFRA-M, 1996.- 413 p.

Spivak V. A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg, 2001.

Travin V.V. Fundamentele managementul resurselor umane. - M.: Şcoala superioară, 2005. - 362 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. a 2-a ed. - M.: Finpress, 2005. - 203 p.

Gerchikov D.V. Misiunea organizării și caracteristicilor politicii de management al personalului // Managementul personalului, 2004. - Nr. 12. - 6 - 8 p.

Mausov N. Managementul personalului este o verigă cheie în managementul intra-firma // Probleme de teorie și practică a managementului, 2006. - Nr. 5.- 8 - 12 p.

Heckhausen H. Motivație și activitate. M., 1986.

Aplicație.

Chestionar

Vă rugăm să răspundeți la o serie de întrebări referitoare la munca dvs. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor angajați vă va permite să trageți concluziile corecte despre organizarea muncii dumneavoastră și plata acesteia. Dar acest lucru, desigur, depinde de sinceritatea, acuratețea și completitudinea răspunsurilor dumneavoastră. Vă rugăm să aveți în vedere că opiniile individuale nu vor fi făcute publice.

Posibilele dumneavoastră răspunsuri sunt în majoritatea cazurilor tipărite pe chestionar. Trebuie să evidențiați acele puncte care vă exprimă opinia. Dacă răspunsul nu este tipărit sau dacă niciunul dintre răspunsurile tipărite nu vi se potrivește, scrieți singur răspunsul. Înainte de a răspunde la o întrebare, citiți cu atenție toate opțiunile posibile de răspuns.

Vă rugăm să stabiliți în ce măsură sunteți mulțumit de diferitele aspecte ale muncii dvs. (încrucișați caseta corespunzătoare cu o cruce).

În ce măsură ești mulțumit:

mulțumit Mai mult mulțumit decât nemulțumit. Greu de răspuns Mai degrabă nemulțumit decât mulțumit Nemulțumit

1. Câștiguri

2. Mod de operare

3. Varietate de lucru

4. Independenta la locul de munca

5. Potrivirea locului de muncă la abilitățile personale

6. Posibilitate de promovare

7. Condiții sanitare și igienice

8. Relațiile cu colegii

9. Relații cu supervizorul dumneavoastră imediat

10. Nivelul echipamentului tehnic

2. Următoarea întrebare este construită folosind o scară liniară. Vă rugăm să marcați pe scară în ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (în procente). Pentru a face acest lucru, trebuie să încercuiți numărul corespunzător.

Complet nemulțumit de job

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Complet mulțumit de muncă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Ce planuri aveți pentru următorii 1-2 ani (subliniați răspunsul)?

continua sa lucreze in aceeasi pozitie;

treceți la următoarea poziție;

mutarea la muncă într-o altă unitate structurală;

mutați să lucrați într-o altă organizație fără a vă schimba specialitatea;

mutarea la muncă într-o altă organizație cu schimbare de specialitate;

ce altceva (scrie).

4. În ce măsură și cum vă afectează următorii factori activitatea de muncă (bișați caseta obligatorie)?

Nu funcționează deloc Funcționează ușor Funcționează semnificativ Funcționează foarte semnificativ

\ 1. Stimulente financiare

2. Stimularea morală

H. Măsuri administrative

4. Spiritul de lucru al echipei

5. Inovații economice în companie

6. Situația social-economică generală din țară

7. Frica de a-ți pierde locul de muncă

8. Elemente de concurență

5. Considerați că inovațiile economice contribuie la creșterea eficienței departamentului (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns.

6. Situația socio-economică actuală din țară vă obligă să căutați surse suplimentare de venit (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns

7. Vă rugăm să selectați cele mai importante 5 caracteristici ale postului pentru dvs. din caracteristicile postului enumerate mai jos. Lângă caracteristica cea mai importantă pentru tine, pune numărul 1, mai puțin important 2, apoi 3, 4, 5.

Caracteristicile muncii:

1. Furnizare de echipamente de birou

2. Oportunitate de dezvoltare profesională

3. Posibilitate de promovare

4. Varietate de lucru

5. Dificultatea muncii

6. Salarii mari

7. Independență în efectuarea muncii

8. Prestigiul profesiei

9. Conditii de munca favorabile

10. Intensitate scăzută a muncii

11. Climat psihologic favorabil

12. Posibilitate de comunicare in timpul muncii

13. Participarea la managementul companiei

Nivel extrem de scăzut de activitate și dedicare

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Nivel ridicat de activitate și dedicare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Vă rugăm să scrieți ce ar putea ajuta la creșterea activității dvs. de muncă_________________________________________________

10. Experimentați anxietate asociată cu perspectiva de a vă pierde locul de muncă (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns .

11. Poziția dvs. ..________________________________

12. Gen (subliniat): bărbat femeie

13. Vârsta (subliniat):

până la 20 de ani

20 - 30 ani;

31 - 40 de ani;

41 -50 ani;

14. Educație (subliniat):

secundar de specialitate;

Studii superioare neterminate;

Superior.

15. Experiență de muncă:

general ________________________________________________________________

după specialitate _________________________________________________

16. Salariul tău mediu lunar (pentru ultimele 2 luni)________

17. Valoarea bonusurilor și a indemnizațiilor primite de dvs.:

anul trecut______________________________________

anul acesta ______________________________________________

Vă mulțumim pentru ajutorul acordat în munca noastră.

Introducere 3

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente……………………………………………….7

1.1. Concepte de nevoie, motiv și stimulent…………………………………….7

1.2. Teorii de bază ale motivației………………………………………………………………….. 16

1.3 Esența stimulării travaliului…………………………………………………………………22

1.4 Metode de motivare și stimulare……………………………………25

1.4.1 Metode economice…………………………………………………………………25

1.4.2 Metode socio-psihologice…………………………………………….30

1.4.3 Metode organizatorice și administrative…………………………34

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului………….…….35

1.6 Metodologia și practica de construire a sistemelor de stimulare și de dezvoltare a motivației personalului……………………………………………………………..39

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la întreprindere……………………………………………………………………………….43

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii…………………………………….43

2.2. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului

la întreprindere…………………………………………………………………………………44

2.3.Concluzii și propuneri pentru formarea unui sistem de stimulare și

motivarea personalului întreprinderii…………………………………………………….47

Concluzie………………………………………………………………………………………………...55

Muncă modernă personalși mașini. Pentru un manager de nivel mediu..., 2006. Stepov V.V. Odintsov V.A., Sergeev S.S. Optimizare metode stimulare personal pe baza unei evaluări a caracteristicilor muncii...

Modern metode stimulare vânzări

Rezumat >> Marketing

Prețuri, sau alt mod. Un obiect stimulare - personal întreprindere comercială Training: este... lucru pe tema „ Modern metode stimulare vânzări”, am studiat în detaliu metode De stimulatoare vânzări, distribuție; studiat...

Metode stimulare personal (2)

Rezumat >> Management

Clasificare metode stimulare este clasic. ÎN modern forme de management utilizate şi metode creșterea activității de muncă personal, care...

Eficiența unei întreprinderi este în mare măsură determinată de calitatea muncii personalului. Pentru ca angajații să se angajeze în muncă de calitate, este necesar să se creeze condiții favorabile pentru aceasta. Pentru a face acest lucru, este necesar să-i stimulăm și să îi motivăm.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Concepte, scopuri și obiective

Stimul este un îndemn la acțiune.

Stimularea personalului este crearea unor conditii prin care activitatea de munca, care produce unele rezultate, devine o conditie necesara si suficienta pentru satisfacerea nevoilor salariatului.

Motiv- acesta este ceea ce este folosit pentru a încuraja acțiunea.

Motivația muncii este dorința angajatului de a-și satisface nevoile prin muncă.

Scopul stimulentelor de personal– încurajează angajații să efectueze o muncă de calitate superioară, mai productivă și mai creativă.

Sarcini:

• îmbunătățirea calității și productivității muncii la întreprindere;
• creșterea creativității în rândul angajaților;
• creșterea interesului angajaților pentru muncă;
• îmbunătățirea relațiilor dintre angajați și manageri;
• creșterea profitului întreprinderii și creșterea competitivității.

Clasificarea metodelor de motivare a personalului

Economic sau material

Metodele economice sunt împărțite în două mari grupuri:

• Sistemul de amenzi presupune amenzi pentru munca de proasta calitate, care la randul sau motiveaza angajatul sa-si imbunatateasca activitatea de munca.
• Sistem de recompensare- Aceasta este metoda opusă. Adică, angajatului i se plătesc bonusuri suplimentare sau bonusuri pentru munca de calitate. Aici, motivația apare în felul următor - fiecare angajat se va strădui să facă treaba mai bine pentru a primi un bonus.

Pe lângă stimulentele monetare, stimulentele economice includ:

• plata cheltuielilor de transport;
• mâncare gratis;
• educatie gratuita;
• programe de locuințe;
• beneficii pentru creșterea și educarea copiilor;
• asigurare gratuita.

Nefinanciare

Motivația non-financiară are mai multe varietăți:

• Primind laude de la șeful tău. Se crede că această metodă este cea mai eficientă. Laudele unui șef, fie ele private sau publice, fac întotdeauna ca un angajat să aibă rezultate mai bune. Adesea, o organizație are consilii de onoare speciale unde se află cei mai buni angajați ai companiei.
• Oportunitate creșterea carierei. Orice angajat știe că atunci când implementare de înaltă calitate munca, el poate fi promovat, ceea ce la rândul său îl va afecta pe al lui statut socialȘi dezvoltare ulterioară profesionalism.
• Training gratuit pe cheltuiala companiei. Aceasta ar putea include cursuri de formare avansată gratuit.
• Echipa frumoasa si atmosfera prietenoasa. Se crede că într-o atmosferă caldă și plăcută, angajații își desfășoară mai bine munca. În cazul unui mediu alarmant și stresant, productivitatea muncii scade semnificativ.
• Imaginea companiei. Mulți oameni vor să lucreze firma faimoasa. Datorită faptului că compania este binecunoscută, calitatea muncii se îmbunătățește semnificativ.
• Participarea la diverse evenimente. Acestea ar putea fi ieșiri de grup, mers la teatru sau concert sau sporturi împreună. Numai după o odihnă bună lucrătorii vor putea lucra perfect.

Fiecare șef decide independent ce metode de stimulare a personalului să folosească în compania sa.

Non-standard sau netradițional

Există câteva dintre cele mai populare metode non-standard.

Sunt destul de simple și pot fi folosite în orice companie:

• Realizarea de întâlniri de planificare nu numai pentru manageri, ci și pentru angajați. Când oamenii știu ce face compania și pot lua parte la ea, ei vor fi mai implicați în proces.
• Sărbătorirea unor date și evenimente semnificative. Aceasta ar putea fi o sărbătoare comună a zilelor de naștere și a aniversarilor. Pot exista un număr mare de motive.
• Oferind alegere. Aici puteți folosi cele mai simple lucruri, de exemplu, alegerea unui loc pentru o petrecere corporativă.
• Furnizarea de feedback. Lucrătorii trebuie să aibă dreptul de a face modificări în procesul de muncă. Pentru a face acest lucru, multe companii instalează o cutie în care puteți lăsa note cu dorințe.
• Zona de odihnă. Orice local ar trebui să aibă un loc unde lucrătorii să se poată odihni puțin și să bea ceai sau să ia o gustare.
• Informarea angajaților. Toată lumea ar trebui să știe cine influențează munca în companie. Meritele angajaților pot fi afișate pe panoul de onoare. În locul unui panou, puteți publica un ziar special al companiei, care va conține toate informațiile necesare.
• Competiții cu bonusuri. Concurenta intre muncitori cea mai buna motivatie a munci.

Socio-psihologic

Aceste metode vizează munca angajatului pentru atingerea obiectivelor organizației, precum și oportunitatea de a se dezvolta profesional.

Principalele instrumente de aici sunt:

• Studii sociale. Acesta este studiul problemelor sociale dintr-o întreprindere. Cu ajutorul lor, poți influența direct angajații.
• Diverse tipuri de competiții pentru identificarea liderului în echipă.
• Umanizarea muncii. Aceasta este culoarea și muzica în birouri, prezența creativității în muncă și așa mai departe.

Morală

Stimulentele morale sunt:

• Recunoașterea publică a oricăror realizări ale angajaților;
• Recunoașterea personală a unui angajat de către un manager. Acesta ar putea fi un simplu mulțumire sau o scrisoare trimisă prin poștă acasă.

Notare

- acesta este unul dintre metode moderne motivarea personalului.

Prin utilizarea aceasta metoda Este posibil să construiți angajați în funcție de o ierarhie a valorilor afacerii și, ca urmare, să dezvoltați un sistem de remunerare pentru fiecare angajat.

Toți angajații sunt evaluați în funcție de anumite criterii: nivelul de responsabilitate, cerințele de calificare și așa mai departe.

Administrativ

Aceste metode sunt axate pe impactul direct al subiectului managementului asupra obiectului. Acestea vizează anumite metode de comportament: simțul datoriei, conștientizarea nevoii de muncă, cultura muncii.

Toate metode administrative stimulentele sunt împărțite în trei grupuri.

Metodele administrative sunt utilizate în principal în acele organizații în care oamenii nu vor să lucreze, iar managerul consideră că este necesar să se folosească tehnologia „morcov și stick”. Dar, pe de altă parte, aceste metode trebuie folosite în orice companie.

Inovatoare

În timpul unei crize, multe firme nu pot oferi stimulente financiare lucrătorilor, așa că s-au dezvoltat metode inovatoare motivare. Acestea includ o metodă precum „Construcție”.

Această metodă este asociată cu caracteristicile psihologice ale unei persoane, care se bazează pe imitația inconștientă. Cu alte cuvinte, șeful poate da un exemplu de comportament angajaților săi, motivându-i astfel să lucreze activ.

Acestea sunt toate metodele principale de motivare a personalului.

Ca exemplu de una dintre metode, iată o situație similară:

„Alexey este șeful departamentului de dezvoltare corporativă a unei mari companii din Moscova. Din ianuarie 2012, compania noastră s-a dezvoltat program de joc pentru angajați, care a devenit cunoscută drept „Olimpiadă”. A fost folosit pentru a motiva muncitorii. Drept urmare, rata de lucru a fost de 83%, ceea ce este cu 20% mai mult decât cifrele anterioare.”

Cele mai eficiente forme de stimulare

Dintre toate metodele enumerate mai sus, una nu poate fi numită cea mai bună. Sunt utilizate cel mai eficient împreună.

Dar nu este necesar să folosiți doar motivația asociată plăților bănești într-o întreprindere.

Există multe moduri eficiente, care nu va implica costuri mari - sunt considerate cele mai eficiente:

• Pedeapsă sub formă de glumă pentru lucrătorii răi. Nu este necesar să se aplice imediat un sistem de amenzi. Puteți, de exemplu, să veniți cu un fel de titlu sau titlu comic - titlul „Țestoasa lunii”.
• Divertisment. Multe companii străine au în biroul lor săli de jocuri, unde angajații pot lua o mică pauză de la rutina de lucru. După aceasta, încep să lucreze mult mai eficient, iar atmosfera din birou este mult mai favorabilă.
• Cadouri neașteptate. Orice cadou spontan pentru un angajat îl va motiva să lucreze în continuare.
• P sprijin pentru membrii familiei angajaților. De exemplu, o companie poate oferi copiilor cadouri de Anul Nou sau poate oferi excursii în locuri de vacanță.
• O companie nu își poate permite întotdeauna să acorde un bonus celui mai bun angajat. Ca înlocuitor, puteți acorda angajatului o zi liberă suplimentară.
• Dacă companie mare Are bani gheata, atunci le puteți oferi celor mai buni angajați dreptul de a alege cadouri, cum ar fi un abonament la sală sau o excursie la cinema.

Înțelegerea Motivației

Motivația reprezintă diverse variante de stimulare a angajaților pentru a desfășura o muncă eficientă și de înaltă calitate, efectuată în totalitate. Pentru a-ți atinge scopurile și obiectivele, ai nevoie de un bun stimulent. Să ne uităm la un exemplu practic.

Exemplul 1

Managerul stimulează personalul prin plata unor bonusuri. Mulți lucrători încep să lucreze mai eficient decât în ​​perioada anterioară. Dar această măsură nu se aplică unor colegi. În acest caz, poate fi folosită pedeapsa stimulativă. Calitatea muncii crește atât în ​​primul cât și în al doilea caz.

Motivația - metoda eficienta lucra cu personalul. Unii angajați au nevoie de încurajare. Dacă nu sunt lăudați sau certați, atunci există posibilitatea ca calitatea muncii să scadă semnificativ. Un lider eficient folosește diverse tehnici pentru a stimula angajații. Cel mai preferat este evenimentele corporative. Astfel de evenimente îl ajută pe manager să ia în considerare potențialul angajatului într-o atmosferă informală. Să ne uităm la un exemplu practic.

Exemplul 2

Managerul organizează un eveniment corporativ pentru personal. Pentru a vedea atmosfera și relațiile din echipă este necesar să se adune toți angajații fără excepție. Dar unii lucrători nu vor să participe la ea. Managerul îi obligă să participe. Dacă un angajat nu vine la eveniment, el riscă pedeapsă din partea managerului. S-au adunat toți angajații, dar atmosfera este destul de tensionată. Prin urmare, planul managerului nu a fost implementat pe deplin, iar potențialul angajaților a rămas neexploatat.

Tipuri de motivație

• Motivația materială
• Motivație nematerială

Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecărui tip de motivație.

Motivația pe bază materială

Nota 1

Motivația pe bază materială este asociată cu recompense și pedepse financiare. Sistemul de penalități financiare încurajează angajații să lucreze eficient. Aceasta este o metodă destul de comună în practica economică rusă. O parte din finanțele angajatului este retrasă în beneficiul companiei dacă munca acestuia nu este suficient de eficientă în raport cu alți angajați. Cel mai adesea, acest lucru ajută la lucru mai bine și angajatul se îmbunătățește.

Sistemul de recompense financiare funcționează în sens invers. Dacă un angajat dă rezultate bune, managerul îl recompensează financiar. Orice angajat știe că dacă lucrează eficient și își atinge obiectivele, poate conta pe stimulente financiare.

Motivarea nematerială a personalului

1. Încurajarea verbală din partea unui manager – laudele publice sau personale ale unui manager sunt foarte eficiente în motivarea unui angajat. Pe baza memoriei genetice, angajații sunt predispuși la încurajarea publică. Prin urmare, mai departe mari intreprinderi premiile încă se aplică cel mai bun angajat luna si anul.
2. Oportunități de creștere în carieră – fiecare angajat se străduiește să devină parte dintr-o echipă tânără și promițătoare. Perspectiva este să luați în cele din urmă o poziție demnă printre alții și să vă stabiliți autoritatea
3. Educația și formarea pe cheltuiala întreprinderii
4. Prezența unei atmosfere prietenoase la întreprindere
5. Formare