Probleme moderne ale științei și educației. Caracteristici ale planificării afacerilor într-o criză Planificarea pe termen lung într-o criză

Bezsmertnov Alexey Olegovich

Orenburgsky Universitate de stat

Korablina Anastasia Andreevna, masterand, Universitatea de Stat din Orenburg, Orenburg

Adnotare:

Articolul examinează specificul planificării strategice la o întreprindere aflată într-o criză financiară și economică, examinează etapele planificării strategice și propune indicatorul principal pentru un obiectiv strategic în criză - valoarea companiei.

Articolul tratează specificul planificării strategice la întreprindere în contextul crizei financiare și economice, sunt explorate etapele planificării strategice, indicatorul principal pentru scopul strategic în condiţii de criză este costul companiei.

Cuvinte cheie:

planificare strategica; criza financiară și economică; managementul întreprinderii.

planificare strategica; criza financiară și economică; managementul întreprinderii.

UDC 338

Probleme în conceptul monetar internațional au apărut pe fondul pompei libere a sistemului financiar cu simboluri monetare, în niciun caz întărite de formarea mărfii, emisă mai întâi în Statele Unite ale Americii, Japonia și Comunitatea Europeană, ceea ce a provocat promovarea a ratelor negative ale creditelor din întreaga lume. Încălcările conceptului financiar au determinat o scădere a valorii activelor fixe - aur negru, aliaje, produse din industria chimică și agricultură.

În prezent, toate țările fără excepție se află într-o stare dificilă, iar în aspectele globalizării, problemele mondiale vor afecta constant procesul evenimentelor interne, care sunt complicate de probleme interne caracteristice.

Cu absolut toate acestea, în aspectele de declin apar caracteristici suplimentare pentru a extrage profituri mari din investițiile în imobiliare. Ca urmare a impactului crizei asupra economiei, costul locuințelor în Federația Rusă iar în aproape absolut toate celelalte state a scăzut semnificativ. În același timp, această scădere a valorii în absolut toate alternativele nu este interconectată cu influența factorilor de bază care stabilesc nevoia de imobiliare pe termen lung, ceea ce face posibilă căutarea unor active subevaluate cu potențial de creștere important. Cu absolut toate acestea, rentabilitatea investiției în astfel de active poate depăși semnificativ valorile normale în timpul redresării economice.

După cum sa stabilit, poziția pe piață depinde de un număr mare de factori macroeconomici. Piața stabilește sarcini pentru entitățile economice pentru a supraviețui și a asigura continuitatea propriei lor creșteri.

Rezolvarea acestor probleme asociate cu formarea și implementarea avantajelor competitive ale unei companii se bazează pe cercetarea și introducerea anumitor strategii.

Natura reluării pieței după crize este influențată de o varietate de factori. Pe lângă starea generală a economiei (dinamica PIB, stagnare economică, lipsă de muncă), un rol semnificativ joacă indicatorii similari, precum și veniturile rezidenților și rata dobânzii ipotecare.

În acest fel, în momentul de criză, planificarea strategică creează o cerință pentru apariția unui număr dintre cele mai importante criterii predeterminante pentru firme, garantând o bază pentru formularea concluziilor. Articularea precisă a obiectivelor unei firme poate ajuta la stabilirea unor metode mai adecvate pentru atingerea lor și poate ajuta la reducerea riscului.

Prin obținerea unor decizii de planificare motivate, compania reduce amenințarea de direcționare greșită din cauza datelor incorecte sau nesigure despre situația externă. Planificarea strategică stabilește obiectivele strategice ale companiei. Stabilirea și implementarea strategiilor ține de nivelul sarcinilor de management dificile și complexe, necesitând nu numai o modificare a standardelor de afaceri stabilite, ci și pregătirea specifică a managerilor care primesc decizii privind formarea pe termen lung a companiei.

Planificarea strategică este procesul de muncă practică a disciplinelor de management. Face posibilă eliminarea erorilor mari în evaluarea alternativelor probabile la dinamica pieței, comportamentul rivalilor și partenerilor de pe piețele interne și externe.

Toate acestea se formează într-un document de orientare pe termen mediu focalizat, inclusiv conceptul de evenimente coordonate în funcție de calendarul resurselor și performanților care oferă rezultatul proiectului stabilit. Impactul condițiilor de instabilitate din macromediu, care generează schimbări continue în situația pieței, explică ajustarea și rafinarea constantă a proiectului.

Trebuie subliniat faptul că planificarea strategică trebuie să se refere la orientări strategice care ar trebui atinse în viitor și să nu uităm că principalele pericole sunt prezente în afara companiei, iar compania este capabilă să prezică amenințările și pericolele până la sosirea unor evenimente nedorite. și reduce pierderile dacă nu pot fi evitate .

Conceptul de planificare strategică nu presupune că viitorul trebuie să fie cu siguranță mai bun decât trecutul; din acest motiv, în planificarea strategică, un rol important este acordat luării în considerare a capacităților companiei, care fac posibilă detectarea tendințelor, ameninţări care pot schimba tendinţele stabilite.

Vectorul formării progresive a companiei trebuie să fie axat pe probleme strategice pentru a se ghida după liniile directoare țintă, și corectarea promptă pentru a asigura poziția dorită a companiei pe piață. În această relație, planificarea operațională este considerată o continuare și o precizare a planificării strategice.

Cele două condiții principale care caracterizează specificul strategiei sunt:

Condiţiile sferei şi competiție, care sunt considerate a fi o reflectare a mediului înconjurător;

Situatia interna si pozitia competitiva a companiei.

Analiza industriei și a concurenței include în general mediul înconjurător, sau macromediul, al firmei, în timp ce cercetarea situațională examinează mediul specific, sau micromediul, al firmei.

Managerii sunt obligați să anticipeze în timp util nuanțele strategice ale mediului macro și micro al companiei pentru a avea o viziune strategică, a putea stabili obiective de bază și a crea o strategie eficientă. Lipsa unei astfel de înțelegeri crește semnificativ posibilitatea dezvoltării unui astfel de plan strategic, care nu se va potrivi în niciun fel condițiilor, nu va crea posibilitatea obținerii unui avantaj competitiv și, cel mai probabil, nu va îmbunătăți performanța companiei în niciun fel. cale.

Atunci când luăm în considerare poziția unei companii, este necesar să ne concentrăm pe 5 aspecte:

În ce măsură strategia actuală funcționează bine?

Care sunt punctele forte și părţile slabe companie, ce oportunități adecvate i se deschid și ce amenințări pot apărea;

Costurile și prețurile firmei sunt competitive;

Capacitatea competitivă a companiei este puternică?

Ce obiective strategice se confruntă compania?

Evaluarea strategiei trebuie implementată, pe de o parte, pe baza unor caracteristici de înaltă calitate (completitudine, consistență internă, relevanță pentru situație), pe de altă parte, urmează cea mai bună dovadă a eficacității strategiei companiei. dintr-un studiu al caracteristicilor financiare ale activității, precum și al caracteristicilor care determină rezultatele strategiei. În special, indicatorii performanței unei companii pot include:

Rolul companiei in domeniu in functie de cota de piata;

Modificarea rentabilității companiei, compararea cu caracteristicile concurenților;

Tendințe ale schimbărilor în profitul net al companiei și profitabilitatea investițiilor.

Un pas important în luarea în considerare a condițiilor companiei este analiza periodică a stabilității poziției sale competitive în comparație cu poziția rivalilor apropiați. De regulă, competitivitatea unei firme trebuie să se bazeze pe punctele sale forte și pe asistența acelor domenii în care firma este vulnerabilă din punct de vedere competitiv.

Principalele elemente ale planificarii strategice sunt stabilirea misiunii companiei. Această procedură constă în stabilirea sensului vieții companiei, a scopului, semnificației și locului acesteia economie de piata.

Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a reflecta natura și amploarea revendicărilor comerciale inerente acestui sau altui tip de afaceri, se folosește terminologia scopurilor și obiectivelor.

Scopurile și obiectivele presupun stabilirea gradului de servire a clienților. Ele stabilesc motivația oamenilor care lucrează în companie. Mediul țintă trebuie să aibă cel puțin patru tipuri de obiective:

Obiective cantitative;

Obiective calitative;

Obiective strategice;

Obiective tactice.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale companiei arată la fel ca sarcinile.

Analiza si evaluarea sferelor externe si interne.

Analiza zonei este de obicei pasul inițial al managementului strategic, deoarece oferă baza atât pentru stabilirea misiunii și obiectivelor companiei, cât și pentru formarea unei strategii comportamentale care să permită companiei să-și realizeze propria misiune și să își atingă propriile obiective.

Unul dintre principalele roluri ale fiecărui management este de a menține echilibrul în interacțiunea companiei cu mediul. Orice întreprindere este implicată în următoarele procese:

Achiziția de resurse din mediul extern (acces);

Transformarea resurselor în produs (schimbare);

Furnizarea produsului către sfera externă (ieșire).

Managementul are scopul de a se asigura că intrările și ieșirile sunt echilibrate. De îndată ce acest echilibru este perturbat într-o companie, compania se îndreaptă spre moarte.

Analiza mediului presupune studiul celor trei componente ale acestuia:

Mediu macro;

Mediu direct;

Mediul intern al companiei.

Analiza mediului extern (societate macro și imediată) are ca scop aflarea pe ce se poate baza firma și pe ce complicații o poate aștepta dacă nu reușește să prevină cu promptitudine atacurile negative pe care societatea le poate aduce împotriva acesteia.

Studiul macromediului cuprinde studiul impactului economiei, reglementarea juridică și managementul acțiunilor socio-politice, mediul naturalși resurse, componenta socială și civilizată a comunității, formarea științifică și tehnologică a comunității, infrastructura.

Societatea imediată este analizată după următoarele componente principale: consumatori, furnizori, rivali, schimb forta de munca. Studiul sferei interne relevă acele oportunități, rezerva pe care o companie se poate baza într-un război competitiv în cursul realizării propriilor obiective.

Studierea sferei interne face, de asemenea, posibilă înțelegerea mai bună a misiunii companiei, exprimarea cât mai corectă a scopului, adică stabilirea sensului și tendințelor activității companiei. Este extrem de important să rețineți că întreprinderea nu numai că produce produse pentru societate, dar garantează și viața propriilor membri, oferindu-le muncă, oferindu-le șansa de a participa la profit și oferindu-le garanții sociale.

Mediul intern este analizat pentru tendințe ulterioare:

Rezerva de personal;

Managementul întreprinderii;

Finanţa;

management;

Structura organizationala.

Dezvoltarea și cercetarea alternativelor strategice, selectarea strategiei. Formarea strategiilor se realizează la cel mai înalt nivel de management. În această etapă de luare a deciziilor, este necesară evaluarea modalităților alternative de operare a companiei și selectarea celor mai bune opțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Compania se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere mică, creștere, decreștere și o combinație a acestor strategii. Creșterea limitată este urmată de majoritatea instituțiilor din țările civilizate. Managerii preferă rareori o strategie de reducere. În ea, gradul de obiective urmărite este stabilit sub ceea ce a fost atins în trecut.

Pentru multe companii, declinul poate marca un curs de raționalizare și reorientare a operațiunilor. Alegerea strategică este foarte influențată de diferite condiții:

Risc (condiția de existență a companiei);

Înțelegerea strategiilor anterioare;

Reacția acționarilor, care deseori restrâng elasticitatea managementului atunci când selectează o strategie;

Factorul timp depinde de selectarea etapei necesare.

Acceptarea concluziilor conform probleme strategice poate fi implementat în funcție de diverse tendințe: de jos în sus, de sus în jos.

În interacțiunea celor două direcții menționate mai sus (strategia se dezvoltă prin interacțiunea dintre conducerea superioară, serviciul de planificare și unitățile operaționale). Dezvoltarea strategiei companiei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta include prioritizarea problemelor de rezolvat, stabilirea structurii companiei, justificarea investițiilor și coordonarea și integrarea strategiilor.

Astfel, principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de valabilitate a caracteristicilor planificate, în probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru formarea evenimentelor.

Ritmul actual al schimbării în economie este considerat a fi atât de semnificativ încât planificarea strategică este singura metodă de a prognoza în mod oficial provocările și potențialele viitoare. Planificarea strategică garantează conducerii de vârf a companiei resursele necesare pentru a formula un plan pe o perioadă lungă de timp, oferă o bază pentru formularea concluziilor, ajută la reducerea riscului la formularea concluziilor și garantează integrarea obiectivelor și problemelor absolut ale tuturor diviziilor structurale și directorilor. al companiei.

Cu toate acestea, planificarea strategică nu oferă și nu este în niciun caz capabilă să ofere, datorită esenței sale, o reflectare a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o reprezentare de înaltă calitate a capitalului pe care compania trebuie să lupte în viitor, ce poziție este capabilă și obligată să o cuprindă pe piață și în afaceri, pentru a răspunde la întrebarea principală - dacă compania este va suporta toate greutățile sau nu într-un război competitiv. Planificarea strategică nu conține o metodă precisă de formare și implementare a unui plan.

Conceptul său schematic este combinat cu o filozofie sau ideologie specifică de a face afaceri. Din acest motiv, un instrument specific depinde în mare măsură de proprietățile individuale ale unui anumit manager și, în general, planificarea strategică este coexistența intuiției și a abilității. senior management, capacitatea managerului de a conduce compania spre obiective strategice.

Planurile strategice trebuie dezvoltate în așa fel încât să rămână nu numai holistice pe perioade lungi de timp, ci să fie și suficient de flexibile pentru a putea fi transformate și reorientate dacă este necesar. Un plan strategic unificat trebuie privit ca un program care ghidează funcționarea companiei pe o perioadă lungă de timp, arătând clar că atmosfera de afaceri și socială extrem de conflictuală și în schimbare regulată face inevitabile ajustări continue.

Ajustarea planului strategic este necesară doar în cazul unei revizuiri importante a obiectivelor formării companiei sau al unei schimbări imprevizibile, în primul rând în circumstanțe externe, în urma căreia obiectivele stabilite inițial ale formației pot deruta conducerea.

O alternativă certă la corectarea planului strategic este reducerea orizontului de planificare. Mai mult, acest lucru este recomandabil nu numai în cazul unei probabilități mari de schimbare imprevizibilă a circumstanțelor externe, ci și în general pentru companiile care sunt ineficiente sau într-o situație financiară fluctuantă. Experiența arată că companiile care se descurcă bine nu schimbă în mod semnificativ regulile de a face concluzii.

În același timp, firmele cu profitabilitate scăzută sunt foarte predispuse să găsească noi direcții de formare, ceea ce duce în mod necesar la o revizuire a proiectelor stabilite anterior și a sarcinilor stabilite.

Astfel, cu cât profitabilitatea firmei este mai scăzută și starea ei economică mai dificilă, cu atât orizontul de planificare ar trebui să fie mai scurt, sau mai des trebuie făcute corecții la planurile strategice aprobate anterior.

Având în vedere că fiabilitatea monitorizării scade pe măsură ce perioada sa de timp se extinde, pe măsură ce orizontul de planificare se extinde, scade posibilitatea de a atinge 100% caracteristicile planificate confirmate.

Conducerii i se poate cere să implementeze integral (sau cel puțin să implementeze cu cele mai puține abateri de la) planuri în timp util, dar cu planificarea anuală (și chiar mai mult cu planificarea pe termen lung), discrepanța dintre rezultatele reale și caracteristicile de control devine inevitabil. În circumstanțe similare, este dificil să se evalueze corect conformitatea rezultatelor efective obținute cu obiectivele care au fost determinate pentru companie la aprobarea planului strategic.

Prin urmare, o condiție importantă evaluare cuprinzătoare Rezultatele muncii companiei sunt considerate a fi stabilirea corectă a componenței indicatorilor și standardelor de control pentru perioada de planificare.

Sarcina este de a evidenția dintr-un număr mare de caracteristici (poziții, articole) acelea cheie, a căror implementare trebuie să fie integrală pentru management. Cu cât rezultatele financiare ale companiei sunt mai mari, cu atât trebuie să se acorde o importanță mai mare planificării și controlului și trebuie aplicat un număr mai mare de indicatori de control.

Să analizăm creșterea prețului companiei ca principală problemă cu care se confruntă managementul acesteia. În acest caz, planificarea strategică trebuie să cuprindă, în primul rând, sarcini în funcție de creșterea prețului pentru perioada de planificare, iar în al doilea rând, indicatori planificați pentru principalii factori (tendințe) care au o mare influență asupra creșterii prețului companiei.

În ceea ce privește creșterea prețului companiei în perioada planificată, determinarea acestei probleme (și calculul corespunzător) trebuie să se bazeze pe condițiile de rentabilitate a capitalului fix investit, care este prezentat proprietarilor. În acest caz, capitalul investit înseamnă prețul capitalului la momentul perioadei de planificare, iar rentabilitatea este calculată ca suma creșterii capitalizării și a veniturilor dobândite în timpul perioadei de planificare. Ca principiu, formarea anumitor caracteristici de performanță, capitalul fix reflectă atât speranțele subiective ale investitorilor, cât și comparații obiective cu rentabilitatea altor instrumente financiare (inclusiv componenta de risc).

Atingerea obiectivului stabilit de creștere a capitalizării depinde de o serie de condiții atât economice, cât și non-economice (socio-politice). În conformitate cu aceasta, pentru a crește valoarea companiei, sarcini planificateîn funcţie de principalii indicatori care au o mare influenţă asupra valorii sale şi depind de comercializarea acestuia (ţinând cont de influenţa aşteptată a factorilor non-economici). Ca principiu, astfel de caracteristici includ o creștere a dimensiunii afacerii (profit, investiții de capital etc.), randamentul capitalului și, în plus, indicatori ai nivelului maxim al datoriilor și al cheltuielilor.

Bibliografie:

1. Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1995.
2. Keynes D.M. Teoria generală a angajării dobânzii și banilor. - Resursa de internet. Mod de acces: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml
3. Korotkov E., Kuzmina E. Geneza managementului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2006. - Nr. 1.
4. Semelkin V.Yu. Planificarea ca factor în funcționarea eficientă a unei întreprinderi // Economie și management. - 2007. - Nr. 5(31).
5. Sirbu A.N. Analiza poziției companiei în formarea strategiei // Economie și Management. - 2007. - Nr. 5(31).
6. Teoria economică. Manual electronic. - Resursa de internet. Mod de acces: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Recenzii:

10.11.2017, 19:52 Yatsky Sergey Alexandrovich
Revizuire: În articolul lui Korablina A.A. și Bezsmertnova A.O. S-a încercat identificarea trăsăturilor planificării strategice la o întreprindere în condiții de criză financiară și economică. Cu toate acestea, scopul declarat al articolului nu a fost realizat - nu există o formulare clară a caracteristicilor planificării strategice într-o criză. În plus, planificarea strategică nu poate exista fără prognoză. Articolul nici măcar nu conține cuvântul „prognoză”... Prin urmare, articolul nu este recomandat pentru publicare în forma sa prezentată. Cu stimă, Yatsky S.A.

Într-o situație de criză, majoritatea managerilor se gândesc să supraviețuiască pur și simplu; în vremuri dificile, ei văd aceasta ca fiind singura strategie posibilă. Cu toate acestea, managerii mai pricepuți înțeleg că tocmai o perioadă de incertitudine completă, când mediul financiar și de piață se schimbă aproape în fiecare zi, oferă șansa de a face o descoperire strategică serioasă.

Douglas Daft îi aparține acestei cohorte de lideri, CEO Coca-Cola în 2000-2004 În 1997, când a condus divizia asiatică a companiei, o criză financiară a cuprins multe țări asiatice. Activele s-au depreciat, investițiile de capital au fost înghețate și panica a crescut. În acest moment, potrivit lui Daft, a fost necesar să ne gândim ce să facă pentru ca compania să iasă din criză și mai puternică decât înainte. Și-a adunat managerii și a avut mai multe întâlniri cu aceștia. ÎN În cele din urmă, pentru că după cel de-al Doilea Război Mondial, Coca-Cola a reușit să găsească noi oportunități de creștere într-un mediu devastat Europa de Vestși să facă una dintre principalele sale descoperiri pe piețele internaționale.

Daft credea că o criză este cel mai bun moment pentru a achiziționa active și este de neiertat să ratezi o astfel de șansă. Atunci Coca-Cola a cumpărat o fabrică de îmbuteliere în Coreea de Sud, ceea ce a ajutat-o ​​să pătrundă în familiile locale. lanțuri de magazine, și, de asemenea, și-a consolidat poziția în China, Japonia și Malaezia. Compania a abandonat principiul anterior de planificare a vânzărilor pentru țări individuale și a început să construiască o strategie pentru regiunea asiatică în ansamblu. De asemenea, a achiziționat câteva mărci locale de cafea și ceai. Și totuși, și-a refăcut întregul sistem de aprovizionare, consolidând achizițiile de aluminiu și plastic pentru sticle, cafea și zahăr și revizuind condițiile acestora.

Nu doar marile multinaționale pot profita de criză. La începutul crizei asiatice, Housing & Commercial Bank (H&CB) din Coreea de Sud era o companie de stat de dimensiuni medii. instituție de credit, care s-a specializat în credite ipotecare. Banca nu a funcționat nici șubredă, nici prost, iar capitalizarea sa de piață nu a depășit 250 de milioane de dolari, dar șeful H&CB, Kim Jung-tae, era o persoană strălucitoare și îndrăzneață. El știa că în perioadele de criză oamenii sunt mai dispuși să accepte schimbarea și inovația și a înțeles că trebuie să profite de această oportunitate. Kim Jung-tae a reformat banca: a schimbat-o structura organizationala, strategia și cultura muncii. În plus, țara și-a îmbunătățit legile privind fuziunile și achizițiile. Toate acestea împreună au permis H&CB să fuzioneze cu Kookmin Bank în 2001. Chiar înainte de fuziune, capitalizarea bursieră a H&CB a atins 2,1 miliarde de dolari: a devenit prima bancă din Coreea de Sud care a avut certificate de depozit americane listate la Bursa de Valori din New York.

Cum reușesc companiile să obțină un asemenea succes în condiții de haos general? Din exemplele de mai sus rezultă: este important să înțelegem că o criză nu este doar șoc, incertitudine și noi amenințări, o criză este și condiții unice pentru transformări radicale și la scară largă. Managerii lungi de vedere resping stereotipurile și încearcă să nu rateze oportunități care cu greu i-ar interesa într-o situație normală. Coca-Cola știa deja că atitudinile față de străini de pe piețele locale se schimbă și că criza asiatică deschidea perspective fără precedent pentru companie: avea șansa de a achiziționa active tentante. Adică a fost momentul ideal pentru a crește cota de piață. H&CB Bank a profitat de schimbările din legislație și de dorința angajaților de a se schimba.

Dincolo de Posibil

În circumstanțe normale, activitățile unei companii - modelul și domeniul său de activitate - depind de patru factori: legislație, concurență, comportamentul de cumpărareși capacitatea organizației de a se dezvolta. Dar în vremuri de criză, imaginea se schimbă dramatic și alți factori devin mult mai importanți; Dacă companiile reușesc să profite de oportunitate, ele ocupă poziții mult mai profitabile pe piață decât înainte. Înțelegând implicațiile acestor factori pentru afacere și modul în care acestea se vor schimba în perioadele de tulburări, directorii se pot pregăti în avans pentru a se asigura că oportunitățile strategice indisponibile anterior nu sunt ratate în perioadele tulburi.

Reforma legislativă

Restricțiile impuse de lege determină în mod firesc esența afacerii majorității companiilor și metodele de desfășurare a acesteia. Liniile de activitate permise, piețele în care compania poate opera, tipurile de produse sau servicii pe care este autorizată să le furnizeze, cota maximă de piață permisă etc. sunt toți factori pe care managerii îi iau de la sine înțeles. Cu toate acestea, în perioadele de criză, restricțiile sunt adesea erodate sau chiar ridicate.

De exemplu, Comisia de Concurență din Coreea de Sud, care aprobă fuziunile, a avut o abordare foarte strictă față de astfel de tranzacții până în 1997. Cu toate acestea, atunci când guvernul a început să reconstruiască prăbușirea sistem financiarțări, oficialii au permis fuziuni inacceptabile anterior sectorul bancar. A fost o schimbare a legislației în 2001 care a ajutat H&CB să fuzioneze cu Kookmin. Drept urmare, a apărut un gigant financiar, care nu s-a văzut niciodată în istoria Coreei de Sud: cota H&CB pe piața depozitelor a crescut de la 11 la 26%, pe piața creditelor de consum de la 29 la 44%, iar în creditarea corporativă din 5 până la 24%.

În plus, restricțiile privind participarea străină la afaceri pot fi relaxate sau eliminate complet. De exemplu, în majoritatea țărilor dezvoltate din Asia, ponderea permisă a participării străine în sectorul bancar a crescut de la 50 la 100% (Malaezia a fost o excepție; vezi Graficul 1). Cam același lucru s-a întâmplat și în alte industrii, care au deschis noi perspective jucătorilor străini.

Reglementările în schimbare dezlănțuiesc adesea o cerere reprimită a consumatorilor, determinând crearea de noi industrii peste noapte. În timpul crizei din 1994 din Brazilia, guvernul a îmbunătățit semnificativ legislația privind serviciile financiare pentru indivizii. Conform noilor reguli, fondurile mutuale au devenit independente din punct de vedere juridic de bănci, iar emitenții de carduri de credit au avut voie să lucreze cu mai multe companii simultan. Drept urmare, activele fondurilor mutuale au crescut brusc - de la aproape zero în 1994 la 120 de miliarde de dolari în 1996, iar volumul tranzacțiilor cu cardul de credit - de la 10 la 26 de miliarde de dolari. Companiile care erau pregătite pentru astfel de schimbări au asigurat o creștere semnificativă.

Modificări ale legislației în perioada respectivă crize financiare iniţiat nu numai de sus. Multe depind și de companie. De exemplu, în 1998, GE Capital a obținut de la guvernul japonez punctele de care avea nevoie în legislația asigurărilor, când Japonia dorea să stabilizeze sectorul financiar. Drept urmare, GE Capital a investit 1,1 miliarde de dolari în falimentul Toho Mutual Life Insurance, iar guvernul a fost de acord să reducă rata dobânzii la noile polițe de la un neprofitabil 4,75% la un mai profitabil 1,5%. Liderii ar trebui să ia în considerare întotdeauna posibilitatea de a îmbunătăți legislația, în special în timpul și imediat după o criză.

Mediul competitiv în schimbare

Liderii industriei sunt, de obicei, mai bine poziționați pentru a scăpa de furtuna financiară. Cu toate acestea, eșecul de a plăti dobânda, întreruperile în lanțurile de aprovizionare sau pierderea încrederii creditorilor sau investitorilor îi pot răsturna rapid chiar și pe cei mai puternici, deschizând ușa pentru noi jucători și schimbând echilibrul de putere în industrie. După crizele din 1994 din Mexic și 1997 din Coreea de Sud, listele cu primele zece companii din aceste țări s-au schimbat de două ori mai des decât de obicei. În același timp, consolidarea a crescut brusc în multe industrii.

Criza lovește cel mai tare sfera servicii financiare. În 1994, trei dintre cele zece bănci principale ale Braziliei au eșuat și mai multe bănci de stat au fost privatizate, crescând consolidarea industriei și creșterea proprietății străine. Până în 2000, dintre cele zece bănci de top ale țării, cinci erau noi venite. Mai mult, activele celor mai mari zece bănci străine au crescut de la zero la 63 de miliarde de dolari (13% din toate activele bancare). În general, băncile cu participare străină controlau aproape 30% din întregul sector bancar din Brazilia - active bancare de 133 miliarde USD (vezi Diagrama 2). În Rusia, aproape același lucru s-a întâmplat: cinci din zece bănci, care erau considerate cele mai mari în 1996, au dat faliment până în 2001, iar băncile locale mici (cum ar fi Alfa Bank) au crescut și au devenit cele mai mari instituții financiare. Această situație s-a repetat iar și iar în multe țări.

Atunci când micile companii autohtone izbucnesc din plin, acestea sunt adesea cumpărate de jucători mai mari, adesea străini, care activează în multe zone. Până în 1997, aproape tot cimentul din Asia de Sud-Est a fost produs de întreprinderi locale. Multe dintre ele s-au dovedit ineficiente, iar astăzi majoritatea sunt deținute de străini. Gigantul elvețian al cimentului Holcim a devenit unul dintre cei mai puternici jucători noi de pe această piață. De aproape zece ani, preocuparea se gândește la extinderea afacerii în Asia. Holcim a cumpărat în cele din urmă participații mari (în unele cazuri de control) la companii de ciment din Thailanda (Siam City Cement), Filipine (Alsons Cement și Union Cement) și Indonezia (PT Semen Cibinong). Prin reînnoirea cadrelor de conducere ale acestor companii și schimbarea componenței consiliilor lor de administrație, Holcim a transformat aceste companii destul de slabe în lideri de piață: de exemplu, capitalizarea bursieră a Siam City Cement a crescut de cinci ori în cei trei ani de după schimbarea proprietății. Un scenariu similar s-a jucat în mod repetat în Asia de Sud-Est.

Principiul general acceptat este amânarea noilor investiții și fuziuni și achiziții până la vremuri mai bune în perioadele de instabilitate financiară. Dar experiența multor companii puternice demonstrează contrariul. Din august până în decembrie 1997, pe măsură ce haosul financiar s-a extins, 400 de tranzacții în valoare de 35 de miliarde de dolari au fost finalizate în Asia (pe lângă Japonia) - o creștere de peste 200% față de aceeași perioadă a anului precedent.

Desigur, ar fi o prostie să ignorăm faptul că în timpul crizelor financiare, fuziunile și achizițiile devin mult mai riscante. Cu toate acestea, afacerea poate fi structurată pentru a lua în considerare noile riscuri. De exemplu, în 1997, compania belgiană de bere Interbrew a negociat cu sud-coreeanul Doosan pentru a cumpăra divizia sa de bere Oriental Brewery. Din cauza incertitudinii pieței și a zvonurilor privind modificări iminente ale reglementărilor privind băuturile alcoolice, companiile au convenit asupra unei serii de plăți contingente pentru a se acoperi împotriva modificărilor valorii activului. Interbrew a cumpărat un pachet de 50% din Oriental Brewery cu această condiție plăți suplimentare atunci când au loc anumite schimbări în industrie sau în legislația fiscală. Gândind creativ, directorii Interbrew și Doosan au încheiat o înțelegere reciproc avantajoasă.

Schimbarea comportamentului de cumpărare

Dacă oamenii își pierd locul de muncă și, cu atât mai mult, economiile, nevoile consumatorilor lor se schimbă. Apoi, lanțurile de magazine de vânzare cu amănuntul și producătorii de bunuri ieftine se află în cea mai avantajoasă poziție. Când în Indonezia sa înmulțit rapid clasă de mijloc, care era interesat de mărci și produse globale Calitate superioară, lanțul local de reduceri Ramayana a avut o perioadă grea. Dar averea companiei a început să se îmbunătățească atunci când moneda națională, rupia, a scăzut brusc, urmată de strângerea publică a curelelor. Conducerea Ramayana a răspuns situației astfel: s-a decis să se mențină aceleași prețuri, să se ofere mai multe produse în ambalaje mici și în sortiment să se concentreze pe bunuri esențiale ieftine - ulei vegetal, orez etc. Vânzările generale din țară au scăzut, dar Ramayana a înregistrat o creștere anuală a vânzărilor de 18% până în decembrie 1998 - în mijlocul unei crize.

Potrivit cercetării McKinsey, atitudinile consumatorilor față de noile produse financiare, noile canale de distribuție și entitățile străine s-au schimbat pe multe piețe asiatice din 1997 (vezi Graficul 3). În special, în 1998-2000. acest lucru a fost evident când a fost vorba de împrumuturi. De exemplu, proporția consumatorilor care consideră că a lua un împrumut este „neînțelept” a scăzut de la 46 la 26% în Coreea de Sud, de la 52 la 42% în Malaezia și de la 55 la 45% în Filipine. Nu este surprinzător că după aceasta a început un boom de creditare în multe țări - în 1998-2001. Volumul creditelor de consum a crescut cu 30% în Coreea de Sud și cu 129% în China. Cererea sa schimbat și în alte sectoare ale economiei.

Oamenii încep treptat să perceapă diferit companiile străine. În 1994, doar 47% dintre cetățenii sud-coreeni aveau o evaluare pozitivă a investițiilor străine directe, dar în martie 1998 această cifră era deja de 90%. Oamenii au realizat nevoia țării nu doar de capital străin, ci și de tehnologia și tehnicile de management pe care companiile străine le aduc cu ei. Noul președinte al Coreei de Sud, Kim Dae-jung, a reușit să-și convingă compatrioții de beneficiile investițiilor străine. El a citat exemplul industriilor financiare și auto din Marea Britanie: deși britanicii dețin doar câteva companii în ele, ei oferă țării multe locuri de muncă bine plătite. Acest argument a funcționat, iar din 1997 până în 1999, afluxul de investiții străine directe în Coreea de Sud a crescut de la 7 miliarde de dolari la 15 miliarde de dolari. Companii străine, care răspund rapid la astfel de schimbări în mintea consumatorilor, pot degresa crema.

Reformarea organizației

Pentru liderii dispuși să facă pași îndrăzneți, o criză oferă șansa de a schimba radical cultura și practicile corporative: acționarii, angajații și creditorii recunosc nevoia schimbării, iar rezistența la aceasta slăbește. Atunci liderii cu vedere lungă pot reconstrui întregul sistem de putere, pot aduce dimensiunea organizației la dimensiune optimă, înrădăcinează o cultură a performanței mai puternică și se îndepărtează decisiv de dogmele învechite.

Luați H&CB Bank. În timpul crizei din 1997-1998. șeful acesteia, Kim Jung-tae, a efectuat o reformă fără precedent a întregii structuri organizaționale. În primul rând, a aprobat mare tinte eficiență (rentabilitatea activelor 1,5% și rentabilitatea capitalului propriu 25%) - aceeași cu cea a băncii americane Wells Fargo și a britanicului Lloyds TSB. Kim a declarat că H&CB „ar putea deveni o bancă de clasă mondială și una dintre primele 100 de bănci comerciale din lume în decurs de trei ani” - un obiectiv îndrăzneț pentru o bancă sud-coreeană mică și destul de obișnuită. Cu toate acestea, instabilitatea financiară s-a dovedit a fi în favoarea lui Kim: în trei luni și-a redus personalul cu 30%, iar în primul an a primit un salariu de doar 1 won (mai puțin de 1 cent) - restul veniturilor sale proveneau din opțiuni pe acțiuni în companie. Această practică nu era caracteristică Coreei de Sud.

În următorii doi ani, Kim a inițiat peste 20 de programe pentru a îmbunătăți performanța în domenii precum strategia de prețuri, scorul creditului de consum și serviciul pentru clienți. Pentru a crește responsabilitatea și transparența diviziilor bancare, el le-a reorganizat, mutând accentul de la deservirea unui anumit teritoriu la deservirea clienților. Salariile angajaților au început să depindă mai mult de performanța acestora, iar sistemul de bonusuri a fost revizuit. Era pur și simplu imposibil să ne imaginăm aceste reforme radicale înainte de criză, dar în timpul crizei legitimitatea lor a fost recunoscută de toate grupurile de interese. Drept urmare, H&CB a reușit să atingă obiective de înaltă performanță în doar doi ani.

Ayala, o companie filipineză cu o vechime de peste 170 de ani, a fost întotdeauna mândră de garanțiile sociale pe care le-a oferit angajaților, și anume de faptul că aceștia au fost repartizați pe viață la locul de muncă. Dar în timpul crizei din 1997-1998. Conducerea companiei a realizat necesitatea reînnoirii personalului pentru a rămâne competitivă. Compania a făcut un pas fără precedent oferind un program de concediere voluntară.

Din când în când vedem cum o criză îi împinge pe manageri și pe acționari să-și reconsidere trecutul metode de managementși deveniți de clasă mondială în management, raportare și resurse umane. Companiile care reușesc să implementeze astfel de reforme sunt probabil să iasă în frunte în perioada de redresare post-criză.

Nu rata momentul

Pentru a transforma o situație de criză în avantajul tău, nu este suficient să realizezi pur și simplu că regulile jocului s-au schimbat și trebuie să căutăm noi oportunități. De exemplu, dacă în condiții normale o companie poate încet, timp de mai multe luni, „să rezolve lucrurile” cu distribuitorii, îi pedepsește pe cei leneși, dar și răsplătește generos pe cei care acționează rapid și flexibil.

Cei mai rapizi sunt adesea primii care intră pe noi piețe, al căror viitor este chiar mai mult decât vag. Este nevoie de curaj, dar premiul pentru câștigător merită. Lone Star Funds a fost primul care a decis să cumpere cu probleme active bancareîn Coreea de Sud. În decembrie 1998, cu o mână de investitori care au licitat, Lone Star a achiziționat primul său portofoliu de împrumuturi problematice de la Korean Asset Management Company (KAMCO) pentru doar 36% din valoarea sa contabilă. Înțelegerea părea foarte riscantă. Stephen Lee, șeful biroului sud-coreean al Lone Star, a remarcat: „Nimeni înaintea noastră nu a evaluat lichiditatea acestor active pe piață. A fost aproape imposibil să se efectueze o examinare de control.” Cu toate acestea, afacerea s-a dovedit a fi profitabilă, iar portofoliul a adus un venit anual foarte important. La următoarea licitație a KAMCO din iunie 1999, 14 investitori au licitat și prețurile au crescut.

Pentru a dezvolta o strategie în astfel de condiții, trebuie, după cum se spune, să fii capabil să pivotezi și să reevaluezi rapid starea de lucruri după fiecare următoare schimbare semnificativă. Cei mai avansați lideri efectuează această reevaluare săptămânal, dacă nu zilnic. Conducerea unei companii în perioadele de instabilitate este dificilă, dar nu trebuie să uităm de schimbările necesare pentru viitorul companiei. Trebuie să ne dăm seama cum să profităm de situație - înainte ca concurenții să o facă.

Crizele financiare șochează și paralizează nu numai țările, ci și companiile și adesea le împing la fund. Cu toate acestea, adevărații profesioniști percep instabilitatea în mod diferit - ca o schimbare de decor pentru afacerea lor - și încearcă să folosească momentul cu beneficii maxime. Păstrând calmul în fața haosului și tulburărilor și monitorizând constant schimbările legislative, financiare și politice importante, cei mai talentați manageri de criză găsesc noi surse de creștere în circumstanțe adverse.

După fuziune, noua bancă a primit numele Kookmin Bank.

Înainte de criza din 1997, a existat o singură fuziune în industria bancară; în multe privințe s-a dovedit a fi fără succes, deoarece legislatia muncii nu a permis băncilor să reducă serios costurile.

Date de la Banco Centralo do Brasil.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro și ONEXIM.

Vezi Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, nr. 2, p. 64-75.

Cercetare privind atitudinea sud-coreenilor față de investițiile străine în economia țării, efectuată de Institutul de Dezvoltare din Coreea în 1994 și 1998.

Vezi: Elevul care a învățat suficient pentru a îndruma // Financial Times, 21 martie 2002; Investiții străine directe în Coreea // KPMG, septembrie 2001.

O organizație guvernamentală care cumpără active aflate în dificultate ale băncilor și ale altor instituții financiare în scopul revânzării lor ulterioare.

Dominic Barton- Director, McKinsey, Seul
Roberto Newell- fost angajat McKinsey, Miami
Gregory Wilson- Partener, McKinsey, Washington

Majoritatea lucrărilor de planificare a afacerii au în vedere pregătirea unui plan de afaceri în condiții normale de funcționare a unei întreprinderi. Cea mai comună opțiune este crearea unui plan de afaceri pentru a atrage investiții. Planificarea afacerilor anti-criză este considerată mult mai rar, dar este necesară nu mai rar, iar un plan de afaceri în criză este foarte diferit de planificarea muncii de rutină.

Într-o situație de criză, conducerea companiei nu are timp să studieze fiecare punct al planului în detaliu; toate deciziile trebuie luate într-un interval de timp strict limitat. Prin urmare, prima cerință pentru procesul de elaborare a unui plan de afaceri anti-criză este eficiența pregătirii. În același timp, chibzuința și raționalitatea prevederilor prescrise trebuie să depășească planul întocmit într-o situație tipică.

Elaborarea unui plan de afaceri anti-criză ar trebui să înceapă cu o analiză a motivelor care au dus la criza actuală. De fapt, neutralizarea lor este primul obiectiv al managementului crizelor. Cu cât începe mai devreme acest proces, cu atât mai rapid și mai ușor organizația va putea depăși criza. Principalele cerințe pentru procesul de diagnosticare sunt enumerate mai jos: reprezentanții tuturor departamentelor întreprinderii ar trebui să ia parte la identificarea cauzelor crizei actuale și la tragerea de concluzii; în timpul analizei, trebuie să se acorde atenție tuturor faptelor identificate, inclusiv celor care par nesemnificative; diagnosticul trebuie să fie prompt; pentru fiecare identificat" blocaj„este necesar să se formuleze soluții (cel puțin provizorii).

După diagnostic, trebuie întocmit un raport care să dezvăluie cauzele crizei. Acest document nu ar trebui să fie prea lung - este suficient să subliniem principalele tendințe, care vor fi suficiente pentru a înțelege situația actuală, a stabili obiective care ne vor permite să depășim criza și să dezvoltăm decizii operaționale (modul în care managementul va atinge obiectivele). Rezultatul acțiunilor planificate depinde de cât de clar, accesibil și oportun sunt formulate obiectivele. Este important să transmitem corect obiectivele formulate acelor persoane care vor fi implicate în implementarea lor. Obiectivele trebuie să fie realizabile și este foarte important să nu se permită nici subestimarea, nici supraestimarea cerințelor.

În funcție de situația în care se află întreprinderea, trebuie să decideți pentru ce perioadă este întocmit planul de afaceri. O caracteristică a planificării afacerilor anticriză este că planul trebuie întocmit pentru o perioadă minimă. Acest lucru nu înseamnă că planificarea afacerilor anticriză nu poate fi pe termen lung. Doar că, într-o criză, planul va trebui revizuit mai des decât în ​​condiții normale de afaceri. Astfel, implementarea strategiei generale va fi distribuită pe mai multe perioade mici. În același timp, planurile intermediare pot și trebuie ajustate, dar strategia trebuie să rămână constantă. După cum notează A. Daile, „în vremuri dificile, valorile așteptate ar trebui determinate lunar” Daile A. Practica de control. - M.: Finanțe și Statistică, 2003. - P. 52.. Desigur, urmărirea unui singur scop nu trebuie dusă până la absurd - o situație este foarte posibilă atunci când condițiile externe și interne se modifică într-o asemenea măsură încât devine ușor de concentrat asupra sarcinii stabilite inițial inacceptabil. Destul de des, în lucrările de planificare a afacerilor există o opinie că, în condițiile rusești, procesul de planificare este complicat de condițiile prea rapide și în schimbare ale mediului de afaceri din jur. A. Daile scrie: „Trebuie să planificați exact când se schimbă multe. Dacă totul rămâne la fel cu ce v-ați obișnuit, este suficient să transferați pur și simplu tendințele trecute pe cele viitoare. Desigur, cu ajutorul planificării este imposibil să previi apariția abaterilor, să prezici situații neprevăzute sau să direcționezi evenimentele realizate pe linia dezvoltării planificate. Avantajele planificării stau însă în altceva: comparând indicatorii actuali cu cei planificați, avem ocazia de a interveni în ceea ce se întâmplă, de a-l reglementa și de a oferi o influență corectivă pentru a menține întreprinderea pe cursul planificat. Dacă nu ar fi elaborate planuri, nu s-ar putea vedea cât de mult se abate evenimentele actuale de la ceea ce se dorea inițial. Abaterile sunt semnale care fac posibilă îmbunătățirea reglementării și care ar trebui interpretate dintr-un punct de vedere semnificativ ca asistență sau funcție de serviciu care oferă oportunitatea unei învățări suplimentare” Ibid. - P. 53.

Când au fost identificate cauzele crizei, iar pe baza acestora au fost formulate obiective strategice și operaționale, putem presupune că conducerea întreprinderii este pregătită să întocmească un plan de afaceri. Una sau două persoane ar trebui să fie direct implicate în dezvoltarea sa.

Elaborarea unui plan de afaceri în acest caz înseamnă sistematizarea și structurarea informațiilor primite la toate nivelurile de management, și nu un set exhaustiv de lucrări, inclusiv căutarea și prelucrarea independentă a datelor.

După identificarea cauzelor crizei și stabilirea unui obiectiv strategic, conducerea întreprinderii ar trebui să numească angajați calificați care vor fi implicați în formarea unui plan de afaceri. Sarcina lor, în primul rând, ar trebui să fie să pună întrebări managerilor diviziilor structurale și să întocmească un plan de afaceri, cu participarea activă a colegilor care le-au furnizat informațiile analizate. Astfel, se realizează planificarea o suma mica angajații, dar la ea iau parte reprezentanți ai tuturor departamentelor importante din punct de vedere strategic. Este mai bine să oferiți managerilor o oarecare libertate de acțiune - ar trebui să poată face propria propunere. Merită să le spuneți angajaților nu cum ar trebui să facă ceva, ci să fie de acord cu ei asupra a ceea ce ar trebui să realizeze. Un astfel de plan de afaceri va fi mai versatil și creativ și, prin urmare, rezultatul implementării sale va fi cel mai bun.

Indiferent de scopul unui plan de afaceri, acesta este necesar în primul rând pentru managementul companiei și managementul mediu. Cert este că la analizarea și scrierea informațiilor, acțiunile planificate sunt regândite și optimizate. După cum a menționat V.P. Savchuk, „...planul este rezultatul final. Cu toate acestea, procesul dezvoltării sale este valoros în sine. În primul rând, planificarea îl obligă pe managerul financiar să ia în considerare efectul cumulativ al deciziilor de investiții împreună cu rezultatele decizii financiare. În al doilea rând, planificarea îl obligă pe managerul financiar să studieze evenimentele care pot interfera cu succesul companiei și să se aprovizioneze cu strategii care sunt considerate ca mijloc de rezervă de a răspunde în cazul unor circumstanțe neașteptate.” Savchuk V.P. Managementul financiar al întreprinderilor: aspecte practice cu analiza situațiilor de afaceri. - Kiev: Editura „Maximum”, 2001. - P. 87.. Un plan de afaceri anti-criză ar trebui să ajute în primul rând managerii companiei în îndeplinirea funcțiilor lor. De aici și următoarea cerință pentru aceasta: toate informațiile trebuie să fie clar structurate și prezentate în forma cea mai convenabilă pentru percepție. Cu cât se fac mai multe calcule la o întreprindere și cu cât se folosesc mai multe modele de simulare, cu atât planificarea devine mai puțin transparentă. Astfel, nu numărul de pagini ale unui plan de afaceri este important, ci conținutul acestora. Cerințe generale la fel ca în condiții normale - accesibilitatea și simplitatea prezentării, suficiența, fiabilitatea și fiabilitatea informațiilor.

Într-o criză, această cerință capătă o semnificație deosebită din cauza condițiilor extreme de funcționare și a lipsei de timp pentru a lua o decizie.

Având în vedere importanța decizii de management adoptate într-o criză, eșecul implementării planului de afaceri poate duce la eșecul strategiei generale de gestionare a crizelor. Prin urmare, un sistem competent de planificare a afacerilor joacă un rol decisiv în sistemul de management anti-criză Solntsev I.V. Formarea și implementarea unui plan de afaceri pentru a scoate o întreprindere dintr-o situație de criză // Management în Rusia și în străinătate. - 2006. - Nr. 5. - P. 12..

La Sankt Petersburg a avut loc cel de-al XIV-lea Forum rusesc „Planificarea strategică în regiunile și orașele Rusiei”. Principalele subiecte ale evenimentului au fost reconfigurarea sistemului de planificare strategică în legătură cu adoptarea Legii federale nr. 172-FZ și problema furnizării de resurse pentru strategii și legătura acestora cu procesul bugetar.

Strategii și realitate

În urmă cu exact un an, însumând rezultatele celui de-al 13-lea Forum al Strategilor, am vorbit despre criza cu care s-a confruntat ideologia planificării strategice în noile condiții economice și politice. Adâncirea recesiunii economice pe fondul sancțiunilor, precum și prăbușirea monedei naționale, au făcut irelevante previziunile și strategiile adoptate anterior. Mai mult, activitățile organelor guvernamentale de la toate nivelurile și-au pierdut practic „dimensiunea strategică”. Se poate afirma că în ultimul an nivelul de incertitudine nu a scăzut deloc. Experții vorbesc despre o scădere generală a activității în elaborarea strategiilor și o reducere în continuare a orizontului real de planificare. Este evident că planificarea strategică trece prin momente grele.

O anumită iluzie a mișcării înainte este creată de munca care a început în legătură cu adoptarea Legii nr. 172-FZ „Cu privire la planificarea strategică în Federația Rusă”. Dezvoltatorii legii se așteaptă în continuare că va face posibilă implementarea ideii de lungă durată a unei ierarhii clare a documentelor strategice federale, regionale și locale legate între ele prin termene, sarcini și indicatori. Cu toate acestea, până acum acestei piramide îi lipsește o cheie - nivel superior. Economist-șef al Vnesheconombank (și în trecutul recent - ministru adjunct al dezvoltării economice, responsabil cu problemele de planificare strategică) A. N. Klepach a declarat că principalul document strategic al țării - Conceptul de dezvoltare pe termen lung a Federației Ruse până în 2020 - era depășit până la momentul adoptării sale, deoarece acest lucru s-a întâmplat în apogeul crizei financiare și economice globale din 2008. Nu este nevoie să vorbim despre relevanța CDR-2020 în realitățile anului 2015. Potrivit economistului, acest document își păstrează încă semnificația ca exponent al anumitor abordări strategice, obiective, ca „imagine a mâinei dorite” (aparent, același lucru se poate spune despre alte strategii irealizabile: nu poți lucra la ele, ci măcar ne fac să ne gândim unde mergem).

Cu toate acestea, relevanța acestei „imagine” ridică și întrebări. După cum a remarcat însuși Klepach, nu este complet clar în ce măsură deciziile operaționale actuale pe care guvernul este forțat să le ia într-o criză (vorbim în primul rând despre reducerea costurilor) au consecințe strategice. Înseamnă că nu mai aderăm la toate prioritățile strategice identificate anterior (inclusiv, de exemplu, cele cuprinse în decretele din mai ale Președintelui Federației Ruse)? „Este clar că acum planurile trebuie ajustate. Dar întrebarea este alta: le vom implementa în principiu? Ne-am abătut pur și simplu și ne vom întoarce la traiectoria aleasă în viitor sau, practic, mergem pe o altă cale?” - Am pus această întrebare economist șef Vnesheconombank.

Perspective pentru Legea nr. 172-FZ

„După criza anterioară, mulți și-au menținut iluzia că, în ciuda tuturor problemelor, bugetul ne va permite în continuare să implementăm o varietate de priorități. Cu toate acestea, acum resursele au devenit cu adevărat limitate și, fără un sistem de planificare strategică, va fi imposibil să le distribuiți corect”, a spus secretarul de stat - ministrul adjunct al dezvoltării economice al Federației Ruse. O. V. Fomichev. El a recunoscut că în ultimii doi-trei ani, obiectivele de dezvoltare pe termen lung au fost din ce în ce mai sacrificate pentru cele pe termen scurt. „În cadrul politicii actuale, nu mai suntem concentrați pe luarea unor decizii care să ne asigure dezvoltarea pe termen lung. Sarcina legii privind planificarea strategică este de a începe în sfârșit să construiască politica pe termen scurt bazată pe priorități pe termen lung”, a subliniat oficialul.

În primul an, legea nu părea să aibă prea mult succes în acest sens. Până acum, la nivel federal, eforturile în materie de stratificare vizează mai mult adoptarea unor reglementări în elaborarea Legii nr. 172-FZ. Șase rezoluții guvernamentale au fost deja adoptate, iar încă nouă ar trebui adoptate până la sfârșitul anului. Potrivit lui Fomichev, a apărut o problemă: deși legea descrie în detaliu ierarhia sistemului de planificare strategică, nu prevede adoptarea unui act care să reglementeze procedurile de elaborare a numeroaselor documente prevăzute în acesta și, prin urmare, să asigure coordonarea lor reciprocă.

Fomichev a spus că ministerul său a început deja pregătirile pentru dezvoltarea strategiei 2030 - principalul document de planificare strategică în conformitate cu legea. Ministerul Economiei din Rusia a creat grup de lucru, există chiar și câteva versiuni preliminare ale conceptului de strategie. Cu toate acestea, există o instrucțiune din partea Guvernului Federației Ruse de a aproba strategia nu mai devreme de 2017. Probabil că guvernul a ținut cont atât de incertitudinea economică generală, cât și de necesitatea elaborării pe scară largă a acestui document cu comunitatea de experți.

Președinte al Fundației Centrul pentru Cercetare Strategică V. N. Knyaginin a oferit o scurtă descriere a întregului ciclu de planificare strategică în conformitate cu noua lege. „Mai întâi facem previziuni, din previziuni decurg strategii, pe baza strategiilor, se adoptă principalele direcții de activitate ale autorităților executive, apoi programe de stat, iar din acestea urmează. planuri pe termen mediu, care sunt suportate integral din buget. Legea impune să ne exprimăm problemele, să stabilim obiective, să le descompunem în sarcini, să le atașăm resurse și să obținem un sistem de indicatori care să reflecte realizarea sau eșecul în atingerea obiectivelor”, a spus expertul.

Potrivit lui Knyaginin, ierarhia documentelor strategice prevăzută de lege este inovația sa cea mai controversată și dificil de implementat. El enumeră problemele generale ale sistemului de planificare strategică în curs de dezvoltare ca prognoză slabă, care în teorie ar trebui să fie punctul de plecare al oricărei strategii, precum și formularea incorectă a obiectivelor. „Strategiile ar trebui axate pe rezolvarea problemelor, și nu pe furnizarea unui anumit volum de servicii de stat și municipale. Până acum, de foarte multe ori primim strategii și bugete de „achiziții”, a menționat expertul. El a mai subliniat că strategiile, în principiu, pot funcționa doar dacă sunt strategii de leadership sau susținute de prezența unei echipe. În caz contrar, rămân pe hârtie.

Reacționând la declarația lui Knyaginin despre deficiențele prognozei, Klepach a explicat că natura „atârnată” a multor decizii luate anterior ridică o dificultate pentru previziuni și strategii. „Datorită mecanismului de cheltuieli aprobate condiționat, până la o treime din bugetul federal nu este repartizat între departamente, dar rămâne la dispoziția Ministerului de Finanțe al Rusiei, ceea ce îi permite să răspundă situației economice. Acest lucru este imposibil într-o prognoză. Acolo, anumite decizii sunt luate imediat și sunt evaluate consecințele lor”, a spus economistul. Un exemplu este recenta decizie de a indexa pensiile cu 4% în loc de 12% planificat. „De acest lucru depind nu numai parametrii bugetari, ci și indicatori precum creșterea veniturilor reale ale populației și nivelul cererii pentru 2015-2016”, a adăugat el.

Opinia regiunilor

Reprezentanții Ministerului Rus al Dezvoltării Economice nu neagă că practica de implementare a legii privind strategiile poate fi evaluată nu mai devreme decât în ​​câțiva ani, când a trecut întregul ciclu de strategie. Cu toate acestea, atunci când își dezvoltă strategiile, regiunile încearcă deja să se concentreze lege noua. Deci, potrivit ministrului Economiei al Republicii Tatarstan A. A. Zdunova, legea a ajutat la oficializarea lucrării la strategia regională, la structurarea ei adecvată pentru a asigura comunicarea cu programele de stat, iar prin acestea, cu nivelul operațional de luare a deciziilor. Strategia Tatarstan oferă o secțiune separată cu o listă de programe de stat. Prin urmare, strategia, precum și planul de implementare a acesteia au fost deja adoptate programe guvernamentale se fac modificările necesare.

După ce a așteptat adoptarea Legii federale nr. 172-FZ, regiunea Tomsk a început, de asemenea, să își dezvolte documentele strategice. În martie 2015 a fost adoptată o lege regională privind planificarea strategică, iar în luna mai a fost aprobată strategia de dezvoltare regională până în 2030. „Am ajuns să înțelegem că strategia este în mare măsură un instrument interdepartamental, în special unul regional. Primul lucru care trebuie realizat este coordonarea tuturor participanților la procesul de planificare strategică și instrumentele de care dispun. În cazul nostru, coordonarea industriașilor și lucrătorilor din transport a fost de mare importanță”, a spus președintele comisiei de planificare strategică și management program-țintă al Departamentului de Economie. Regiunea Tomsk E. A. Bugaeva. Potrivit acesteia, strategia regională încearcă să rezolve două probleme: să implementeze prioritățile de politică federală în regiune și municipalități și, de asemenea, să conecteze toate instrumentele ministerelor și departamentelor și planurile de investiții ale marilor corporații într-un singur document. Ca problemă, Bugaeva a remarcat lipsa unui mecanism de luare în considerare a priorităților regionale la nivel federal, precum și a „infrastructurii” de identificare a punctelor de creștere regională.

Problemă de resurse

Poate cea mai dureroasă problemă pentru cei implicați în strategie în ultimii ani a fost sincronizarea proceselor de planificare strategică și bugetară și furnizarea de resurse documente acceptate. Această problemă, ca să o spunem ușor, este departe de a fi rezolvată. Astfel, s-a dovedit că nu putem prezice în mod adecvat cantitatea de resurse pe care o vom avea în doar câțiva ani. După cum a amintit fostul ministru de finanțe al Rusiei A. L. Kudrin, în timpul dezvoltării CDR-2020, a existat o dezbatere activă cu privire la ce indicator al creșterii medii anuale a PIB-ului să includă în strategie - 6% sau 4%. Ca urmare, creșterea medie a PIB-ului în perioada 2008–2015 a fost de aproximativ 1%. „Acest lucru face o diferență semnificativă în ceea ce privește resursele pe care ne putem baza. Poate chiar mai devreme ar fi trebuit redistribuite într-un fel diferit, de exemplu, concentrându-se pe reforme care ar permite în cele din urmă o creștere mai serioasă”, a menționat Kudrin.

Deci, pe de o parte, în Rusia, în principiu, nu există suficiente strategii susținute de resurse. Pe de altă parte, în într-o formă mai bună planificarea bugetară pe termen lung în sine este în curs de desfășurare. Programele de stat, considerate ca o punte între bugete și strategii, nu sunt nici ele complet nerealiste - potrivit lui Kudrin, ele sunt astăzi formulate ca și cum ar apărea de undeva resurse suplimentare pentru implementarea lor.

Potrivit ministrului adjunct al dezvoltării economice al Federației Ruse A. L. Vedeva, legea privind planificarea strategică nu a început efectiv să intre în vigoare iar ciclul de planificare în conformitate cu aceasta va fi lansat abia în 2017, după elaborarea strategiei 2030. În opinia sa, procesul de elaborare a strategiei a încetinit din cauza crizei. „Situația îi înclină pe toată lumea - atât comunitatea de experți, cât și guvernul - să elaboreze previziuni pe termen scurt, mai degrabă decât prognoze pe 5-10 ani. În condițiile actuale, planificarea pe principiile managementului strategic este dificilă. Cu toată dorința noastră de a menține direcția strategică de dezvoltare, trebuie să ne adaptăm proceselor de criză și să folosim instrumente de planificare operațională”, a spus Vedev. Potrivit acestuia, acum este important să se stabilească noi linii directoare pe termen mediu, în conformitate cu care să fie elaborate programe de dezvoltare pe termen lung pentru țară. În prezent, Ministerul Rus al Dezvoltării Economice elaborează un scenariu de bază (cel mai probabil); conservatoare, mai mult ținând cont de nefavorabile conditii externe; și țintă. Scenariul țintă implică tranziția economia rusă la o creștere durabilă la rate nu mai mici decât media mondială, reducând inflația la 4% și sporind productivitatea muncii cu cel puțin 5%. „Conceptul principal al scenariului țintă este creșterea eficienței economiei prin stimularea cererii de investiții prin reducerea consumului curent”, a subliniat Vedev.

Ministru adjunct al Finanțelor al Rusiei A. M. Lavrov consideră că la planificarea resurselor bugetare este necesară aderarea la scenariul de bază, iar la planificarea activităților organelor guvernamentale în cadrul programelor și strategiilor de stat - la cel țintă. Aceasta înseamnă că diferite opțiuni de prognoză trebuie să existe simultan. În același timp, atingerea obiectivelor strategiilor și programelor de stat ar trebui să se bazeze în primul rând pe instrumente de reglementare și abia apoi pe resurse.

Potrivit lui Lavrov, în Rusia trecerea la un buget de program a avut loc până acum doar în mod formal. Programele de stat au fost adoptate în principal în 2012 și nu mai corespund cu nimic: „În medie, acestea sunt finanțate cu cel mult 60–70 la sută. Fiecare ciclu bugetar al programelor guvernamentale trebuie să fie strâns în aceste constrângeri bugetare. Refuzam unele evenimente, reducem altele”, a explicat Lavrov. Klepach a numit o profanare situația în care programele de stat sunt în esență ajustate la un buget deja adoptat fără a le modifica. indicatori țintă. Potrivit lui Lavrov, Ministerul rus de Finanțe propune reaprobarea programelor de stat, dar aceasta necesită o strategie generală de dezvoltare socio-economică: fără ea este dificil să se aleagă prioritățile și să se formuleze scopurile și obiectivele programelor de stat. A doua condiție necesară este înțelegerea volumului resurselor disponibile. Funcția descrierii lor ar trebui îndeplinită printr-o previziune bugetară pe termen lung până în 2030. După cum a subliniat viceministrul, această prognoză trebuie să includă neapărat plafoane de cheltuieli pentru programele de stat.

Potrivit directorului Institutului pentru Reforma Finanțelor Publice V. V. Klimanova, combinația dintre planificarea bugetară și planificarea pe termen lung a dezvoltării socio-economice este necesară, dar există o contradicție teoretică de netrecut între aceste două procese. „Pe de o parte, strategia ar trebui să vizeze dezvoltare, pe de altă parte, autoritatea financiară ar trebui să indice la un moment dat prezența constrângerilor bugetare și să restrângă stabilirea sarcinilor care nu sunt susținute de o bază de resurse. Dar, din nou, dacă nu îți stabilești obiective ambițioase atunci când elaborezi strategii, atunci nu va exista nicio dezvoltare. Indiferent câte structuri am crea, această contradicție va rămâne în continuare”, a menționat expertul. Potrivit observațiilor sale, până acum strategiile la diferite niveluri au acordat foarte puțină atenție problemei limitării resurselor - inclusiv în noile strategii ale entităților constitutive ale Federației Ruse adoptate în conformitate cu Legea nr. 172-FZ.

Klimanov a reamintit, de asemenea, că în 2013, Ministerul rus de Finanțe a făcut deja o încercare nereușită de a stabili orientări financiare strategice folosind plafoane de cheltuieli pentru toate programele guvernamentale. Dacă acest lucru nu se poate face acum, atunci, potrivit expertului, întreaga ideologie a planificării strategice va eșua. Același lucru se va întâmpla dacă guvernul nu renunță la bugetul pe un an și continuă să lucreze la creșterea orizontului de planificare bugetară.

Nu se poate exclude ca în noile condiții economice ideologia planificării strategice să sufere transformări și limitări resurse financiare va duce la abandonarea modelelor ierarhice familiare Rusiei, mai potrivite unei economii planificate și orientate spre distribuția de sus în jos. Necesitatea utilizării unor abordări mai flexibile a fost, de asemenea, discutată la Forumul Strategiștilor. Astfel, Klepach a amintit că în Rusia ideea de planificare strategică s-a născut din regiuni și municipalități, practica și dorința lor de a trăi nu numai pentru astăzi și a propus construirea unui sistem de jos. O opinie similară a fost exprimată de guvernatorul regiunii Tomsk S. A. Zhvachkin. În opinia sa, încercarea de a construi un sistem vertical de planificare strategică este frustrată de diversitatea economică a regiunilor rusești.

PROBLEME DE PLANIFICARE LA ÎNTREPRINDERI ÎN CONDIȚII DE CRISĂ A ECONOMIEI DE PIAȚĂ

Viktor Artemievici Zhuravlev

Academia de Geodezică de Stat Siberian, 630108, Novosibirsk, st. Plakhotnogo, 10, Conferențiar al Departamentului de Economie a Gestionării terenurilor și Imobiliare, tel. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

Articolul examinează problemele luării deciziilor de planificare la întreprinderi în condițiile crizei economiei de piață din Rusia.

Cuvinte cheie: afaceri, planificare curentă și strategică, criză,

succes financiar, întreprindere, consumator, produs.

PROBLEME DE PLANIFICARE CORPORATIVĂ ÎN CONDIȚII DE CRISĂ A ECONOMIILOR DE PIAȚĂ

Victor A. Zhuravlyov

conf. univ. Prof., Departamentul de Gestionare a Terenurilor și Proprietăți Imobiliare, Academia de Stat de Geodezie din Siberia, Strada Plakhotnogo nr. 10, 630108 Novosibirsk, telefon: 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

Sunt luate în considerare problemele de luare a deciziilor de planificare corporativă în condițiile crizei economice de piață din Rusia.

Cuvinte cheie: afaceri, planificare curentă și strategică, criză, succes financiar, întreprindere, consumator, producție.

ÎN conditiile magazinului Fiecare întreprindere (firmă, corporație, companie, fabrică, fabrică) este un sistem de producție și tehnic deschis, legat de anumite relații cu mediul extern.

În condițiile pieței, o întreprindere trebuie să determine cu promptitudine efectele viitoare științifice, tehnice, organizaționale, economice, socio-politice și de altă natură (atât negative, cât și pozitive) asupra mediului și să ia decizii de planificare adecvate. Acest lucru schimbă semnificativ atitudinea față de sistemul de management al întreprinderii, deoarece schemele de management organizațional trebuie să ia în considerare nu numai natura strategiilor, tipul structurilor, procedurile de planificare și control, ci și promptitudinea răspunsului conducerii și disponibilitatea personalului întreprinderii de a face față. răspunde în mod adecvat la schimbările de mediu, pentru a asigura bunăstarea financiară garantată a obiectului de control.

Întreprinderile ca sisteme deschise pot fi simple (firme mici), complexe (companii mijlocii) și foarte complexe (corporații mari integrate). Fiecare întreprindere are anumite capacități, prin urmare sistemul său de management trebuie să asigure utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile (fixe, de lucru, forță de muncă), precum și

creaza conditii si premise pentru cresterea consistenta a potentialului intreprinderii.

Astfel, pentru funcționare cu succes Fiecare întreprindere trebuie să îndeplinească simultan două funcții principale:

Asigurarea solvabilității companiei prin activități efective în derulare;

Creșterea potențialului întreprinderii prin actualizarea tehnologiei, capacității de producție, produselor (serviciilor), adică dezvoltarea întreprinderii, apoi asigurarea conformității mediu intern, sarcinile cu care se confruntă.

Pentru îndeplinirea simultană a acestor funcții este necesar să se mențină un echilibru de conformitate a resurselor alocate cu obiectivele operaționale (actuale) și strategice ale întreprinderii.

Intensificarea excesivă a dezvoltării întreprinderii (gamă largă de produse actualizate, schimbări frecvente ale tehnologiilor, inovații radicale etc.) necesită costuri mari de investiții, iar activitățile curente din vânzarea produselor nu sunt capabile să ofere solvabilitatea necesară în Pe termen scurt.

Ca urmare, cresc obligațiile de datorie (atât pe termen scurt, cât și pe termen lung), sunt încălcate proporții rezonabile între capitaluri proprii (capital) și obligațiile de datorie, iar întreprinderea se află într-o situație de criză (posibil faliment).

În caz contrar, atunci când doar activitățile curente sunt asigurate și nu se acordă atenție dezvoltării, întreprinderea poate funcționa cu succes pe termen scurt, dar poate pierde competitivitatea pe termen lung, pe măsură ce volumele vânzărilor și cota de piață scad, iar stabilitatea financiară scade brusc, și se îndreaptă spre faliment.

Astfel, pentru a îndeplini cu succes funcțiile activităților curente și dezvoltarea unei întreprinderi, este necesar să se efectueze o planificare eficientă a tuturor tipurilor de activități ale acesteia.

Planificarea întreprinderii este un instrument de proiectare a viitorului dorit și moduri eficiente realizările lui.

Atunci când se formează un sistem de planificare intra-societală, este necesar să se țină cont de faptul că în condițiile pieței toate entitățile economice se dezvoltă ciclic, adică în anumite perioade întreprinderea poate experimenta o recesiune, sau depresie, sau o creștere sau o creștere durabilă.

Caracterul ciclic al statului se datorează nu numai impactului crizei externe, ci și factorilor interni.

Fiecare recesiune are un impact negativ asupra economiei nu numai a întreprinderilor, regiunilor și țărilor, ci și asupra vieții societății.

În timpul unei situații de criză, care apare din cauza unei încălcări a echilibrului de piață existent al cererii și ofertei de produse, care, la rândul său, duce la stagnarea dezvoltării întreprinderilor, crește șomajul și înrăutățește nivelul de trai atins anterior al societății.

În același timp, situația de criză este un catalizator pentru intensificarea activității în toate direcțiile; pentru a ieși din criză și a asigura o creștere ulterioară este necesar să se țină cont de dezvoltarea ciclică a economiei.

Pentru a ține cont de ciclicitatea în procesul de planificare, este necesar să avem o înțelegere a factorilor care influențează natura ciclică a dezvoltării. Pentru a învăța cum să conduci o întreprindere în condiții de dezvoltare ciclică, este necesar să se țină cont nu doar de caracteristicile curbelor de creștere și declin din aceste cicluri de criză, ci și de a cunoaște factorii (externi și interni) care influențează capacitatea de a gestionează o întreprindere.

Factorii externi includ:

Starea pietei si pozitia obiectului de conducere (intreprinderii) pe aceasta;

Starea generală a economiei țării, regiunii, industriei de care aparține întreprinderea;

Nivelul cererii efective a consumatorilor;

Poziția furnizorilor;

Rata de inflație;

Valoarea ratelor dobânzii pentru un împrumut bancar.

Dinamica schimbărilor acestor factori poate influența foarte mult economia întreprinderii, dar întreprinderea în sine nu este capabilă să-i influențeze.

Managerii de afaceri trebuie să monitorizeze astfel de schimbări și să își ajusteze activitățile ținând cont de factorii externi în schimbare.

La factorii interni care influenţează dezvoltare economică intreprinderile includ:

Potential de personal;

Starea mijloacelor fixe (echipamente etc.);

Volumul capitalului de lucru;

Valoarea obligațiilor de datorie (pe termen scurt și pe termen lung);

Nivelul de utilizare a capacității de producție;

Progresivitatea tehnologiilor utilizate;

Nivelul de conformitate în adecvarea dezvoltării infrastructurii de producție cu sarcinile curente;

Capacitatea operațională a producției de a actualiza produsele.

Factori interni managementul întreprinderii se poate gestiona și, prin urmare, acestea trebuie dezvoltate ținând cont de dezvoltarea ciclică a mediului extern.

La fiecare întreprindere există fluctuații ale acesteia starea financiaraîn funcţie de deciziile de management luate ca urmare a schimbărilor de situaţie din mediul extern. Aceste fluctuații apar și în cazul unei încălcări a stării de echilibru între activitățile curente și cele strategice.

Deci, în procesul de stăpânire a noilor produse și tehnologii avansate la întreprindere, există o perioadă de tranziție în care inevitabilul

o scădere a performanței economice a întreprinderii și apoi, atunci când întreprinderea se adaptează la inovare, se încheie perioada de stăpânire a inovațiilor și de formare a personalului, iar starea economică a întreprinderii se îmbunătățește, deoarece aceasta se află deja la un nivel calitativ nou de adecvat respectarea mediului extern.

Toate inovațiile concentrează întreprinderea pe o politică de produs care să răspundă nevoilor consumatorului de produs și pe adaptarea la mediul extern în schimbare. Arta conducerii în luarea deciziilor planificate este determinată de înțelegerea acestei corespondențe.

Întrucât fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii necesită investiții, este necesar ca în procesul activităților curente să se acumuleze resurse pentru dezvoltarea ulterioară, adică să crească potențialul economic și financiar și să fie folosit pentru a dezvolta avantajele competitive ale produselor.

Astfel, în procesul de planificare este necesar să se țină cont nu numai de activitățile curente și oportunitățile de creștere a potențialului întreprinderii, ci și de ciclicitatea cauzată de etapele economice, tehnologice, de produs și organizatorice ale întreprinderii. dezvoltare.

Planificarea în cadrul companiei este un element organic al sistemului de management și afectează toate aspectele întreprinderii.

Deoarece planificarea este procesul de proiectare a viitorului dorit și modalități eficiente de a-l realiza, rezultatul final al unui astfel de proces este consolidarea competitivității produselor pentru activitatea ulterioară încrezătoare a întreprinderii pe piață.

Deciziile de planificare sunt interconectate cu un set de decizii organizatorice, tehnice, economice, financiare și sociale și țin cont de condițiile necesare dezvoltării întreprinderii în momentul prezent și în viitorul apropiat.

Ca orice proces, planificarea se realizează continuu prin iterații care aduc soluția planificată mai aproape de noile capabilități reale ale întreprinderii. Astfel, procesul de planificare are ca scop determinarea condițiilor în care este posibil ca obiectul de planificare să atingă starea dorită, determinată de strategia și tactica dezvoltării întreprinderii.

Dezavantajul practicii curente de planificare la formarea unui buget este atenția predominantă acordată sarcinilor curente. Ca urmare, activitățile promițătoare ale întreprinderii rămân fără atenția și finanțarea corespunzătoare. Pentru a evita această situație, în procesul de planificare este necesar să se asigure un echilibru între orientarea strategică și cea curentă în activitățile întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, planificarea este împărțită într-un sistem dual cu două planuri de acțiune independente (strategic și curent) și finanțare dublă (bugete separate - curent și strategic).

Sarcini bugetul curent sunt:

Asigurarea generarii continue de profit din utilizarea facilitatilor existente ale intreprinderii;

Investiție continuă de resurse pentru creșterea capacității;

Cheltuieli de reducere a costurilor.

Bugetul de dezvoltare strategică se caracterizează prin:

Investiții în dezvoltarea politicii de produs și creșterea competitivității produselor;

Extinderea pieței de vânzări;

Investiții în diversificarea producției.

Necesitatea dezvoltării unei strategii și a unor tactici pentru dezvoltarea unei întreprinderi determină utilizarea planificării strategice și tactice (actuale) pentru implementarea acestora.

Întregul set de planuri este prezent în activitățile unei întreprinderi, dar formarea fiecăruia dintre ele are propriile caracteristici în ceea ce privește nivelul de detaliu, gradul de agregare (agregare) a informațiilor, setul de indicatori utilizați, ținte. si alte diferente.

Din punct de vedere al responsabilității pentru formarea și implementarea planurilor, fiecare nivel din ierarhia managementului are propriul tip de planificare.

Astfel, cel mai înalt nivel de management (top management) este responsabil pentru misiunea întreprinderii, strategia de dezvoltare, obiectivele strategice și planificarea strategică. În acest sens, structura de management ar trebui construită în așa fel încât să separe cât mai mult managementul general de rezolvarea problemelor curente.

Nivelul mediu de conducere realizează managementul funcțional și este responsabil de planificarea tactică - curentă, deși participă și la formarea planurilor strategice.

O întreprindere care operează într-o economie de piață este expusă influențelor mediului extern, în care apar schimbări rapide, cauzate de diverși factori - modificări ale condițiilor de piață, saturarea piețelor, apariția de noi bunuri (servicii).

Schimbările în curs sporesc gradul de incertitudine în luarea deciziilor de planificare operațională și, în consecință, crește riscul economic în atingerea rezultatelor planificate.

În aceste condiții, întreprinderea trebuie să aibă linii directoare pentru a merge mai departe, adică să aibă o strategie de dezvoltare actuală. Lipsa strategiei duce la faptul că fiecare subdiviziune structuralăÎntreprinderea începe să-și caute propriile căi de ieșire din situația actuală, care nu sunt în concordanță cu strategia generală a întreprinderii.

În această situație, rolul serviciului de marketing crește brusc, care ar trebui:

Intensificarea promovării mărfurilor și revigorarea cererii de produse;

Furnizarea de informații conducerii despre problemele cu care se confruntă consumatorii de produse și acțiunile concurenților;

Indicați domeniile de intensificare a eforturilor în interesul consumatorilor.

Prezența unei strategii permite o planificare strategică mai direcționată și interconectată, ceea ce reduce pierderile materiale și financiare în atingerea obiectivelor strategice.

În planificarea activităților întreprinderilor sunt utilizate diverse abordări, principalele fiind:

Planificarea matriceală a costurilor de producție pe baza matricelor input-output (modelul Leontief) și a costurilor unitare de resurse normalizate;

Planificarea optimă, care include o funcție obiectivă, un set de restricții în decizia de planificare formativă privind gradul de satisfacere a unui anumit criteriu (profit etc.);

Planificare adaptativă, ținând cont de dinamica resurselor întreprinderii și de consistența obiectivelor întreprinderii atunci când alegeți deciziile de planificare.

Procesul de planificare constă în:

Evaluarea capacităților reale sau potențialului întreprinderii la momentul luării deciziilor;

Definiții conditiile necesare pentru a atinge obiectivele stabilite într-o anumită perioadă de timp;

Luarea unei decizii planificate, care include un set de măsuri pentru a asigura atingerea obiectivelor specificate, utilizând în același timp eficient potențialul întreprinderii.

Mărimea întreprinderilor, scara producției, gama de produse (servicii), complexitatea produselor, intensitatea actualizării producției de produse (servicii) își impun limitările și determină caracteristicile planificării.

Într-o întreprindere mică, aproape toate funcțiile de management, inclusiv planificarea, sunt îndeplinite de întreprinzător (proprietar) din cauza lipsei de resurse financiare.

În funcţie de tipul de afacere ca program de producție Pot fi:

Comerţ cu ridicata- planul de achizitii;

În sectorul serviciilor - volumul serviciilor comandate;

În industria turismului - volumul vânzărilor de pachete de călătorie;

În domeniul științific și tehnic - volumul comenzilor pentru cercetare și dezvoltare (dezvoltare);

În firmele de consultanță - volumul comenzilor pentru servicii de consultanță.

Comun tuturor tipurilor de afaceri este planificarea volumului cifrei de afaceri. Pe baza acestor documente de planificare, se calculează fondul de lucru și mijloacele fixe necesare implementării programului de producție și se formează un sistem salariile si motivatia muncii.

Planificarea în firme mici se realizează în condiții de restricții financiare și de credit semnificative, astfel încât planurile de dezvoltare depind de capacitățile financiare și de credit ale companiei.

Creșterea potențialului financiar al unei companii va fi facilitată de planificarea costurilor și a capitalului de lucru, deoarece economisirea tuturor tipurilor de resurse și utilizarea eficientă a potențialului existent al companiei sunt surse de creștere economică a întreprinderii și baza pentru tranziția la un mediu mediu. - afaceri de dimensiuni mari.

Afaceri medii(până la 500 de persoane) are o cifră de afaceri mare, iar pierderile din deciziile incorecte de planificare devin mai vizibile. În acest sens, nivelul muncii analitice privind planificarea activităților financiare, economice, de marketing, de producție și de personal crește în mod obiectiv în raport cu întreprinderile mici.

Planul de marketing devine baza pentru planificarea altor activități, adică numai după determinarea:

Capacitatea pietei;

canale de distribuție posibile;

Prin calcularea volumelor de vânzări preconizate pentru fiecare tip de produs, ținând cont de concurență, puteți elabora și alte planuri.

De asemenea, trebuie avut în vedere că odată cu creșterea cifrei de afaceri comerciale, gradul de incertitudine în obținerea rezultatelor finale crește datorită mai multor concurență ridicată, și deci crește nivelul riscului economic, care trebuie luat în considerare în procesul de planificare.

Într-o afacere mijlocie, principalul este antreprenorul (CEO) și deja delegă managerii relevanți executarea anumitor funcții de management și determinarea domeniilor de activitate:

Marketing;

Despre managementul financiar și economic;

Prin producție;

managementul resurselor umane etc.

Lucrarea implică profesioniști care sunt competenți în managementul modern, luarea deciziilor și tehnologia de afaceri. Cu toate acestea, grupurile de management funcțional în sine sunt mici ca număr.

ÎN plan strategic deveni problemele actuale creșterea activelor și a capitalului autorizat ca bază pentru creșterea garanțiilor colaterale și, în consecință, extinderea oportunităților de a atrage investiții pentru

dezvoltarea companiei. Există o dorință tot mai mare de a crește cota de piață, de a prelua companii și de a dezvolta o rețea de dealeri.

Astfel, într-o afacere de mărime medie, aproape toate procedurile și mecanismele de planificare profesională în cadrul companiei devin necesare.

ÎN Afaceri mari Pe baza concentrarii capitalului si a integrarii structurilor, planificarea intra-empresa este elementul cel mai important conducerea companiei.

Companiile mari au atât avantaje, cât și dezavantaje.

Beneficiile includ:

Capacitate mare de producție;

Echipament tehnic înalt;

Gama mare de produse;

Costuri unitare relativ mici;

Posibilitatea de a obține profituri în exces;

Stabilitate Financiară;

Mari oportunități lansarea produselor competitive;

Unitatea științifice și Procese de producție;

Protecție socială mai mare pentru personal.

Dezavantajele includ:

Inerția organizatorică a structurilor;

Legături complexe de comunicare;

Numar mare de personal de conducere;

Adaptare și reacție slabă la un element fundamental nou

Produse (conservatorism în inovare);

Complexitatea și durata luării deciziilor de management.

În companiile mari, dificultățile de planificare se datorează:

Varietate de produse;

Dinamica reînnoirii produsului, care duce la creșterea gradului de incertitudine în management sisteme de productie;

Necesitatea de a lua în considerare impactul riscului economic.

Complexele mari ar trebui să planifice:

Obiectivele companiei sunt atât strategice, cât și tactice;

Dezvoltarea potentialului companiei;

Gama de produse și volume;

Planificare generală.

Complexele mari sunt mai susceptibile la fluctuațiile economice din interiorul companiei datorită impactului ciclurilor de inovare, dezvoltării ciclice tehnologice și organizaționale. Din cauza asta

sistemul de planificare trebuie să ia în considerare nu numai ciclurile specifice, ci și relațiile dintre acestea și impactul acestora asupra rezultatelor planificate.

Planificarea financiară ca componentă rezultată a sistemului de planificare prezintă anumite dificultăți datorită necesității de a se ține cont de impactul tuturor domeniilor activității de planificare asupra rezultate financiare. Un loc special în activitățile financiare ale complexelor îl revine planificarii încasărilor și plăților în numerar, formării surselor de investiții în dezvoltarea companiei.

Având în vedere numărul mare de angajați din companiile integrate (zeci și sute de mii de lucrători), cel mai important domeniu al muncii planificate este planificarea socială, care oferă oportunități sporite de protecție socială a lucrătorilor și crearea unor condiții socio-psihologice favorabile. conditii de activitate.

Întreprinderi mici, mijlocii și mari, precum și diverse forme integrarea întreprinderilor necesită un mecanism de planificare adecvat statutului lor, sub rezerva principii generale cerinţe de management şi management.

Considerând modern stare de criză piață pentru luarea deciziilor planificate în politica de produs a întreprinderilor, se pot formula următoarele: recomandari generale:

1. Nu detaliați strategia, ci formulați direcții generale cu accent pe consumator.

2. Evenimentele strategice se realizează nu numai pe baza unor informații rezonabile, ci și pe întâmplare (criză).

3. Calea către planificarea eficientă într-un mediu instabil este prezența obiectivelor strategice și gestionarea flexibilă a abaterilor.

4. Nu luați o decizie de amploare care ar putea pune organizația în pragul falimentului, căutați o cale de ieșire din această situație, iar în acest caz este necesar să luați măsuri pentru reducerea riscului de faliment.

5. Realizează că orice decizie de planificare este inevitabil probabilistică. Posibilitatea de eroare rămâne oricât de atentă este justificată decizia.

6. Trebuie amintit că punerea în aplicare a deciziilor depinde de persoană și factorul uman are loc întotdeauna, iar intervenția acestuia poate duce la consecințe neprevăzute, adesea contrare așteptărilor noastre.

7. Suplimentează procesul de formare a deciziilor planificate cu o căutare conștientă a oportunităților favorabile în orice situație. Căutați răspunsuri la întrebările: ce nu este bine? Ce nu are sens? De ce? ce sa folosesti?

8. Informația este principalul avantaj strategic. Nu economisiți cheltuieli în creare baza de informatiiși pentru cercetare (științifică și tehnică, financiară și economică, marketing etc.).

9. Când luați decizii de planificare, respectați interesele tuturor participanților în implementarea acestor decizii. Acest lucru va ajuta la reducerea dificultăților în implementarea deciziilor și la evitarea situațiilor de conflict. Să știi să conduci

negociere. Acesta este un mijloc de rezolvare a conflictelor și de a găsi zone de interese comune cu partenerii.

10. Familiarizați-vă cu bilanțurile de costuri, bilanțurile și bugetele. Acest lucru vă va permite să deveniți un participant activ la creșterea stabilității financiare a întreprinderii.

11. Învață de la concurenții tăi, nu doar apără-te de ei. Utilizați reacția pieței la mișcările competitive ca una dintre cele mai fiabile modalități de a studia piața.

12. Amintiți-vă că problemele mari se rezolvă cel mai bine împărțindu-le în altele mai mici. Problemele la scară largă par de nedepășit, în timp ce pașii graduali sunt fezabil și fructuos.

13. Prioritizează problemele și obiectivele.

14. Păstrați controlul asupra a ceea ce contează cel mai mult - rezultatele. Determinați limitele spațiului de soluții și gama de modificări posibile ale indicatorilor planificați.

15. Mențineți capacitățile dobândite ale unităților de infrastructură și, în situații de criză, oferiți-le oportunitatea de a lucra la Mediul extern. Problema potrivirii nevoii reale de servicii cu departamentele angajate în activități de bază poate fi rezolvată nu numai prin reducerea personalului.

© V.A. Zhuravlev, 2012