Metodă statistică pentru găsirea blocajelor. Balanced Scorecard
Articolul discută o metodă de analiză și eliminare a blocajelor în procesele tehnologice, logistice și organizaționale de afaceri. Pentru a studia procesele de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale, este utilizată abordarea proceselor de transformare a resurselor multi-agenți. Sunt necesare tot mai multe resurse de calcul pentru a modela procesele de conversie a resurselor. În acest sens, este relevantă identificarea și utilizarea de noi principii pentru construirea și analiza modelelor multi-agenți ale proceselor de conversie a resurselor. Metoda de analiză și eliminare a blocajelor în procesul de conversie a resurselor multi-agent se bazează pe integrarea unui model al procesului de conversie a resurselor, analiza operațională a rețelelor probabilistice, o abordare multi-agent și sisteme expert. Metoda de analiză și eliminare a blocajelor în procesul multi-agent de conversie a resurselor este implementată în software în sistem automatizat producerea de produse metalurgice.
sistem informatic automatizat
operațiuni tehnologice
procesul de conversie a resurselor
blocaj
modelare multi-agent
1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Planificarea unui portofoliu de proiecte în construcții pe baza modelării prin simulare multi-agenți // Jurnalul științific și tehnic al Universității Politehnice de Stat din Sankt Petersburg Nr. 6 (162) 2012. Informatică. Telecomunicatii. Control. Sankt Petersburg p. 171–174.
2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Dezvoltarea unui sistem automatizat de analiză, modelare și luare a deciziilor pentru o întreprindere metalurgică bazat pe o abordare multi-agenți Automatizarea în industrie. – M., 2014. – Nr. 7. – P. 49–53.
3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Rezolvarea problemei planificării portofoliului de proiecte și analizei blocajelor proceselor de afaceri bazate pe modelarea multi-agenți și metoda căii critice // Probleme contemporaneștiință și educație. – 2014. – Nr.2; URL: www..04.2014).
4. Aksenov K.A. Modelul procesului multi-agenți de conversie a resurselor și analiză de sistem a sistemelor organizaționale și tehnice. // Buletinul computerului și tehnologia Informatiei. - 2009. - Nr. 6. - P. 38–45.
5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Analiză mijloace moderne prototiparea limbajelor de programare // Inginerie software. – 2014. – Nr. 12. – P. 3–10.
6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Caracteristici de testare a rezistenței la eșecurile corporative sisteme de informare metodă de generare a eșecurilor // Probleme moderne de știință și educație. – 2014. – Nr 5. – URL: www..02.2015).
7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Analiza performanței calculatoarelor multiprogram. M.: Finanțe și Statistică. - 1984. - 159 p.
8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Modelare prin simulare în mediul GPSS. M.: Bestseller. - 2003. - 416 p.
9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Aplicarea simulării multi-agenți pentru sprijinul decizional într-o corporație de construcții și compararea acesteia cu metoda căii critice // Vol. mecanică aplicată și materiale. 278-280 (2013) Publicații Trans Tech, Elveția. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244–2247.
Metodele existente de analiză și modelare prin simulare a proceselor de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale întâlnesc adesea obiecte în care numărul de elemente depășește sutele. În acest sens, pentru a efectua un experiment de simulare a unor astfel de modele, sunt necesare din ce în ce mai multe resurse de calcul și timp de calculator. Procesele de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale se referă la procesele de transformare a resurselor. Specificul acestor tipuri de procese este existența în componența lor a subproceselor (operațiilor) de luare și coordonare a deciziilor, subprocese sau controale, factori de decizie (DM). Pentru a oficializa modelele decidenților și scenariile de luare a deciziilor (control și coordonare), această lucrare propune utilizarea aparatului sistemelor multi-agent și expert. În acest sens, sarcina urgentă este dezvoltarea unei noi metode de analiză și eliminare a blocajelor în procesele de conversie a resurselor multi-agenți (MCPR).
O metodă pentru analiza și eliminarea blocajelor în procesul de conversie a resurselor multi-agent
Să luăm în considerare două elemente principale ale procesului MPPR (operare și agent), utilizate pentru a analiza și elimina blocajele din procesele întreprinderii (procese tehnologice, logistice, organizaționale de afaceri). Analiza operațională a rețelelor probabilistice este utilizată ca bază teoretică a metodei.
Pentru a evalua execuția operației Op a procesului MPPR, luați în considerare următorii parametri ai acestuia: coada medie de solicitări pentru operația QOp_ср, sarcina medie a operațiunii UOp_ср, o operațiune simplă din cauza lipsei fondurilor PMechOp, o operațiune simplă din cauza lipsei resurselor de intrare PREsOp:
,
,
Unde TEND- timpul de observare (durata intervalului de observare pentru proces),
N- numarul de executii ale operatiunii opîn timpul observării TEND,
TOP- durata operatiei op,
Tact- unitatea de masura a timpului,
Numara_Mech_Deblocați- numărul de unități de fond care nu sunt blocate în timpul operațiunilor curente,
Numara_Mech_Utilizare- numărul de unități de fond necesare pentru începerea operațiunii op,
Numara_Res- numărul curent de unități de resurse,
Numara_Res_În- numărul de unități de resurse necesare pentru începerea operațiunii op.
Similar cu evaluarea cozii, este estimată starea medie a resurselor (atât de intrare, cât și de ieșire în raport cu o anumită operațiune sau cu o regulă de agent). Pentru a evalua utilizarea instrumentului în operațiunile de proces, luați în considerare sarcina medie a instrumentului UMech_ср:
,
unde Count_Mech_Lock este numărul de unități de fond blocate în timpul operațiunilor curente,
Count_Mech - numărul total de unități ale produsului.
Vom analiza statisticile de funcționare ale agentului pe baza cozii medii de solicitări către agent QAg_ср și a volumului mediu de lucru al agentului pentru procesarea cererilor UAg_ср:
,,
Unde
AgSolutIf - condițiile agentului „Dacă”,
AgSolutThen - condițiile agentului „To”.
Să prezentăm regulile de analiză a parametrilor procesului MPPR și de eliminare a blocajelor (reguli de schimbare (convoluție / extindere)) sub formă de diagrame pentru găsirea soluțiilor (Figura 1). Vârfurile graficului au următoarele denumiri: 0 - valoare zero, M - valoare scăzută, C - valoare medie, B - valoarea mare a obiectului grafic corespunzător (coadă, încărcare sau timp inactiv). Liniile punctate ale tranzițiilor graficului corespund soluțiilor pentru zero și cozilor mici de solicitări pentru o operație, liniile continue corespund soluțiilor în cazurile rămase.
În urma experimentului se generează statistici privind execuția operațiunilor, funcționarea agenților, cheltuielile și generarea de resurse și cereri, precum și utilizarea fondurilor în operațiunile procesului MPPR. Pe baza rezultatelor analizei experimentelor, blocajele sunt diagnosticate și se ia decizia de minimizare/extindere a procesului MPPR (eliminarea blocajelor). Criteriul pentru oprirea metodei de analiză și eliminarea blocajelor în procesul de conversie a resurselor este reducerea timpului de așteptare la valori acceptabile pentru toate blocurile.
Modificarea procesului MPPR se realizează prin următoarele acțiuni: fie ștergerea unei operații, fie adăugarea unei operații paralele; adăugarea/eliminarea (creșterea/scăderea cantității) de fonduri utilizate de operațiune(e); creșterea/scăderea cantității de resurse; adăugarea sau ștergerea unei reguli de agent, ștergerea unui agent.
Fig.1. Diagrame pentru găsirea de soluții pentru aplicarea regulilor de analiză și eliminarea blocajelor în procesul MPPR
Metoda este implementată în software într-un sistem automat pentru producția de produse metalurgice (AS VMP). Etapa preliminară a metodei este crearea și modificarea (modificarea) modelului de proces al întreprinderii în modulul de creare a modelelor de proces (PM). Figura 2 prezintă o diagramă a metodei de analiză și eliminare a blocajelor în procesul MPPR. Abrevieri folosite în figură:
IM - modul de integrare model;
KZ - modul constructor de interogări;
OPP - modul de optimizare a proceselor întreprinderii;
SMP - modul pentru crearea modelelor de proces;
TBPI este un proces tipic de afaceri în desfășurare al unei întreprinderi metalurgice pentru schimbarea proceselor de producție.
Orez. 2. Schema generală a metodei de analiză și eliminare a blocajelor în procesul multi-agent de conversie a resurselor
Să luăm în considerare principalele etape ale metodei. Metoda propusă constă din următoarele etape (numerotarea etapelor în conformitate cu numerotarea blocurilor din Figura 2).
1. Dacă modelul de proces de întreprindere a fost construit anterior în modulul SMP, treceți la etapa următoare. La construirea unui model de simulare a unui proces de întreprindere (în modulul SMP), sunt construite următoarele submodele:
1) generare de obiecte (unități de producție (UP) / proiecte / comenzi), un astfel de obiect în modelul MPPR va fi reprezentat ca o instanță a unei aplicații (tranzacție) cu un set de atribute;
2) procese de trecere a obiectelor (procese de afaceri tehnologice, logistice și organizatorice asociate cu prelucrarea unităților de produse pe unități și echipamente, transportul unităților și executarea comenzilor/etapelor proiectului/operațiunilor de producție), în modelul MPPR, aplicația ruta de prelucrare este formată dintr-un lanț de blocuri format din convertoare (operații și agenți);
3) aprovizionările cu resurse consumate (materii prime, materiale și semifabricate); în modelul MPPR, traseul de aprovizionare cu resurse este format dintr-un lanț de blocuri format din operațiuni și agenți;
4) exploatarea instalațiilor (mașini, echipamente, unități, transport, personal).
2. Pentru a actualiza modelul pentru procesele curente ale întreprinderii în modulul EPP, este necesară mai întâi actualizarea valorilor variabilelor modelului prin interacțiunea cu modulele KZ și IM.
4. Planificarea experimentului în conformitate cu ipotezele. Elaborarea unui plan experimental presupune selectarea unor astfel de parametri de intrare (controlați) ai modelului, ale căror valori au cel mai mare impact asupra valorilor parametrilor de ieșire (estimați) ai modelului.
5. Experimentele de simulare sunt efectuate în modulul OPP. Experimentele se desfășoară conform designului experimental până când se găsește o soluție optimă sau eficientă.
6. La diagnosticarea blocajelor, sunt analizați următorii parametri ai procesului MPPR:
1) rata de utilizare a operațiunii, mijloacelor, agentului;
2) timpul mediu al unei aplicații în coada pentru operațiune, agent;
3) operare simplă din cauza lipsei de fonduri și/sau resurse de intrare. Pentru a evalua dinamica operațiunii și a agentului, se analizează coada medie de aplicații pentru operațiune, agentul, precum și starea medie a resurselor.
7. În urma experimentului se generează statistici privind execuția operațiunilor, funcționarea agenților, cheltuielile și generarea de resurse și cereri, precum și utilizarea fondurilor în operațiunile procesului MPPR. Pe baza rezultatelor analizei statisticilor experimentului, blocajele sunt diagnosticate și se ia decizia de a schimba (colaps/extinde) procesul MPPR. În această etapă, este selectată soluția optimă.
Criteriul de oprire a metodei poate fi, de asemenea, reducerea timpului de așteptare la valori acceptabile pentru toate blocurile modelului. Această etapă are ca scop rezolvarea problemei paralelizării proceselor paralele în timp pentru producția de unități de produse incluse în comanda(e) (pot apărea situații cu procesare paralelă a aplicațiilor în blocurile modelului de simulare).
8. Dacă la etapa anterioară a fost găsit soluție optimă, apoi trecem la a 12-a etapă, în caz contrar la a 11-a (vezi Figura 2).
9. Dacă soluția optimă nu a fost găsită la etapa 9, atunci planul experimental este ajustat și se realizează trecerea la etapa 5.
10. Dacă la etapa 9 a fost găsită o soluție optimă, atunci se emit recomandări pentru schimbarea procesului. Această etapă inițiază lansarea TBPI pentru îmbunătățirea procesului întreprinderii (tehnologic, logistic, proces organizațional de afaceri) pentru a elimina blocajele.
Metoda a fost testată pe problema echilibrării resurselor proceselor de afaceri.
Concluzie
Problema dezvoltării unei metode de analiză și eliminare a blocajelor în procesul de conversie a resurselor multi-agent a fost rezolvată ca urmare a integrării analizei operaționale a rețelelor probabilistice, a unei abordări multi-agent, a unui model al procesului de conversie a resurselor și a aparatului. a sistemelor experte. Au fost dezvoltate reguli pentru analizarea și eliminarea blocajelor (reguli de modificare) pentru procesul multi-agent de conversie a resurselor, construit pe baza diagramelor de căutare a soluției. Metoda este implementată programatic într-un sistem automat pentru producția de produse metalurgice.
Lucrarea a fost realizată în baza contractului nr. 02.G25.31.0055 (proiect 2012-218-03-167) cu sprijin financiar din partea Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse.
Recenzători:
Porshnev S.V., doctor în științe tehnice, profesor, șef al Departamentului de radioelectronică a sistemelor informaționale, Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ profesional superior „Ural” universitate federală lor. primul președinte al Rusiei B.N. Elțîn”, Ekaterinburg;
Dorosinsky L.G., doctor în științe tehnice, profesor, șef de catedră Fundamente teoretice inginerie radio, Instituția de învățământ autonomă de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea Federală Ural numită după. primul președinte al Rusiei B.N. Elțin”, Ekaterinburg.
Link bibliografic
Aksenov K.A. METODA DE ANALIZA ŞI ELIMINAREA LOCURILOR DE STICLE ÎN PROCESUL MULTI-AGENT DE CONVERSIE A RESURSELOR // Probleme moderne ale ştiinţei şi educaţiei. – 2015. – Nr. 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18538 (data acces: 02/09/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”
Planificarea unui program sau sortiment optim de producție într-o întreprindere multi-industrială ar trebui să fie înțeleasă ca un plan de producție sau sortiment care vizează maximizarea profiturilor. La elaborarea unui program optim, acesta este ghidat de prioritatea conform căreia, în primul rând, se fabrică produse sau se achiziționează mărfuri care asigură acoperirea maximă a costurilor.
Planificarea programului sau sortimentului optim de producție depinde de facilitățile de care dispune întreprinderea. Prin urmare, este mai întâi necesar să se verifice dacă există un blocaj în procesul de fabricație.
Un blocaj este înțeles ca o lipsă a capacității de producție în lanțul proceselor tehnologice, determinată de orice componentă: timpul utilajului, zona de producție, personalul, materialele, transportul etc.
Verificarea blocajelor se realizează prin calcul. Pentru a face acest lucru, numărul maxim de produse planificate pentru producție este înmulțit cu dimensiunea componentei analizate. De exemplu, dacă vorbim de timpul mașinii al echipamentului, numărul de piese planificate pentru producție este înmulțit cu orele de funcționare ale mașinii, unității sau aparatului. Valoarea calculată nu trebuie să depășească valoarea maximă admisă în instrucțiunile de utilizare a echipamentului. Containerele de depozitare sunt calculate în același mod. produse terminate, consumul de căldură și energie electrică energie, personal etc.
Dacă valoarea obținută depășește puterea disponibilă într-o perioadă dată, se spune că există un blocaj. În această situație, dezvoltarea unui program optim de producție bazat pe sumele care acoperă costurile unitare este imposibilă. Sumele de recuperare a costurilor unitare ar trebui să depindă de sarcina necesară pe blocaj. În acest fel, se calculează cantitatea relativă de acoperire ( db rel.), care arată raportul dintre diferența dintre preț ( R) Și costuri variabile pe unitate de producție ( kv) la sarcina necesară asupra blocajului în capacitatea de producție:
La practică valoare mai mare este dat mai degrabă sume relative decât absolute pentru a acoperi costurile unitare, deoarece încărcarea blocajului este de obicei inegală. Programul sau sortimentul de producție trebuie întocmit în așa fel încât, cu utilizarea maximă a capacității de producție, să se obțină cel mai înalt rezultat al activităților întreprinderii.
Atunci când planificați un program sau sortiment optim de producție, este necesar să faceți distincția între trei cazuri, care sunt prezentate mai jos:
Exemplu:
Compania produce o gamă de produse A, B, C și D. Contabilitatea are următoarele date pentru perioada de raportare:
a) Stabiliți programul optim de producție și rezultatul activităților întreprinderii pentru perioada de raportare pe baza
1) contabilizarea costurilor totale
2) facturi pentru sumele de acoperire a costurilor
b) Cum se va schimba programul de producție și rezultatul întreprinderii, stabilit prin contul de recuperare a costurilor, dacă capacitatea de producție este limitată la 35.000 de ore, iar producția unei unități din fiecare produs ar necesita următorul timp de mașină:
Soluţie:
a) 1. Contabilizarea costurilor complete:
Atunci când se utilizează un sistem de contabilitate a costurilor totale, criteriul de luare a deciziilor de management este profitul sau pierderea din producția și vânzarea unei unități de produs: toate produsele care generează profit sunt acceptate în programul de producție, adică. prețul acoperă costurile variabile și fixe pe unitatea de producție (= cost).
Conform sistemului de costuri complete, produsul A nu mai trebuie produs deoarece are un rezultat negativ al vânzărilor unitare. În același timp, costurile fixe atribuibile acest produs, veniți mai departe, deoarece nu scad în timpul Pe termen scurt. Pentru a calcula profitul sau pierderea pentru perioada de raportare, este necesar să se ia în considerare cota costuri fixe provenind din produsul A în valoare de (140 € – 80 €) × 4.000 buc. = 240.000 €. Astfel, rezultatul activităților întreprinderii pentru perioada de raportare este de +/– 0 €.
2. Calcularea sumelor acoperirii costurilor:
Decizia de a alege programul optim de producție se ia pe baza calculării cantității de acoperire a costurilor. Deoarece în acest caz nu există blocaje, toate produsele cu sume pozitive pentru acoperirea costurilor unitare sunt acceptate în programul de producție.
Produsul A rămâne în programul de producție deoarece are o sumă pozitivă de acoperire a costurilor și contribuie la acoperirea propriilor costuri. costuri fixe. Din recuperarea totală a costurilor produselor A, B, C și D, costurile fixe ar trebui să fie scăzute ca un singur bloc.
Rezultatul activităților întreprinderii în perioadă de raportare este:
620.000 € – 420.000 € = 200.000 €.
b) Mai întâi trebuie să verificați dacă există un blocaj în procesul de fabricație. Timpul utilajului necesar pentru fabricarea a patru produse are următoarele valori:
Întrucât compania are la dispoziție doar 35.000 de ore, există un blocaj în producerea numărului maxim de articole necesare. Dacă deciziile de management ar fi luate pe baza sumelor absolute de acoperire a costurilor, programul de producție ar fi planificat pe baza ierarhiei (clasamentului) fiecărui produs în funcție de sumele de acoperire a costurilor unitare, i.e. în următoarea succesiune: primele două locuri (locul I) – produsele B și C (db = 100 €); locul trei (locul III) – produsul A (db = 50 €) și locul patru (locul IV) – produsul D (db = 40 €). Astfel, produsul D ar cădea victima blocajului, ceea ce nu ar ține cont de faptul că produsul D are totuși cel mai mult un timp scurt fabricarea unui singur produs.
Criteriul de acceptare decizie de managementîn cazul unui blocaj este valoarea relativă a recuperării costurilor. În acest caz, un astfel de criteriu este cantitatea de acoperire a costurilor unitare pe o oră de timp de mașină a echipamentului.
Deoarece produsul B are cea mai mare acoperire a costului unitar relativ, acest lucru îl califică pentru a fi produs în întregime, adică. 2.000 de produse. Acest lucru va necesita 10.000 de ore de computer. Produsul cu a doua cea mai mare valoare relativă de acoperire (C) este apoi fabricat, de asemenea, până la marja maximă de vânzare. Produsul D cu al treilea cel mai înalt rang este lansat în continuare. Restul de 11.500 de ore nu sunt suficiente pentru a produce 4.000 de unități de produs A. Este posibil să se producă doar:
Recuperarea costurilor produsului A este cu 56.250 EUR mai puțin cu blocaj decât fără acesta. Această sumă corespunde unei scăderi rezultatul producției. Rezultatul activității întreprinderii este:
563.750 € – 420.000 € = 143.750 €.
Atenţie!În exemplul luat în considerare, sumele relative de acoperire a costurilor au fost calculate prin împărțirea sumelor absolute de acoperire la sarcina de blocaj în capacitatea de producție (timpul mașinii), redusă la numărul de produse, i.e. ore/buc Dacă indicatorul care caracterizează blocajul este exprimat sub forma, de exemplu, a productivității, i.e. buc/oră, atunci cantitatea absolută de acoperire nu trebuie împărțită, ci înmulțită cu valoarea acestui indicator, deoarece este deja atribuită capacității de producție consumate în blocaj.
Exemplu:
Când planificați un program de producție întreprindere industrială Trebuie luate în considerare următoarele date:
Costurile fixe în perioada de raportare au atins nivelul de 100.000 €.
a) Determinați programul de producție și rezultatul întreprinderii pentru perioada următoare folosind contul de recuperare a costurilor!
b) Timpul de mașină disponibil al echipamentelor pe care sunt fabricate produsele A, B și C este de 12.000 de minute. Ce concluzii se pot trage pentru a determina programul optim de producție și rezultatul întreprinderii?
c) Cum se va schimba programul de producție și rezultatul întreprinderii dacă prețul produsului C crește la 230 de euro și cantitatea minimă necesară de produse este de 1.000 de unități?
Soluţie:
a) Criteriul determinant este valoarea absolută a acoperirii costurilor (db), întrucât Nu există blocaje:
Produsele B și A au cele mai mari contribuții la costurile fixe. Produsul C ar trebui exclus din programul de producție deoarece are o sumă negativă de recuperare a costurilor.
Determinarea rezultatului activităților întreprinderii:
b) Pasul 1: Verificați blocajele în procesul de fabricație a produsului:
Produsul C ar trebui să fie deja exclus din programul de producție, deoarece prezintă o contribuție absolută negativă la acoperirea costurilor fixe. Timpul utilajului necesar pentru fabricarea produselor este:
Deoarece timpul mașinii este limitat la 12.000 de minute, există un blocaj în producția produselor A și B.
Pasul 2: Determinarea sumelor relative de acoperire a costurilor:
Timpul mașinii necesar pentru producerea produsului A este de 4.000 de minute, adică. Cu 6.000 de minute mai puțin decât produsul B. În același timp, acoperirea relativă a costurilor produsului A este mai mare decât cea a produsului B. Se acordă preferință produsului A.
Pasul 3. Determinarea programului optim de producție:
Deoarece Produsul A generează o recuperare relativă mai mare a costurilor, i se acordă dreptul de a fi produs la un volum maxim de 2.000 de unități. Acest lucru necesită 4.000 de minute de capacitate de producție (timpul mașinii echipamentului).
Exemplu de descriere a unui proces de afaceri
Un exemplu simplu de „proces de afaceri” este prepararea unui sandviș la micul dejun. Atunci când efectuați o descriere a procesului, există mici subtilități pe care este recomandabil să le respectați. Citiți descrierea procesului de preparare a sandviciului:
1. Pregătiți componentele;
2. Tăiați o bucată de pâine cu un cuțit;
3. Întindeți unt pe o bucată de pâine.
Descrierea este construită din operațiuni individuale. Fiecare operațiune se încheie cu un produs specific ( Vezi tabelul 3)
Tabelul 3 - Exemplu de descriere a unui proces de afaceri
Cerințe pentru descrierea procesului:
1. Descrierea procesului trebuie să fie completă și concisă. Nu trebuie să fie prea detaliat sau detaliat. Deci, de exemplu, nu este nevoie să includeți în descrierea procesului acțiuni precum „luați un cuțit în mână” sau „separați o parte din unt cu un cuțit”.
2. Descrierea procesului trebuie să fie consecventă, fără omisiuni elemente importante. Secvența operațiunilor poate fi construită și controlată folosind întrebarea „de ce?”
De exemplu: „Pregătiți componente” de ce? A „Tăi o bucată de pâine”
De ce „Tăiați o bucată de pâine”? Pentru a „unt pe o bucată de pâine”.
3. Descrierea fiecărei operații a procesului începe cu un verb la forma nehotărâtă „Gătiți...”, „Tăiați...”, „Răspândiți...”.
Este permisă folosirea celei de-a treia forme a verbului: pregătește, taie, răspândește.
Potrivit lui G.S. Altshuller: „Gâtul de sticlă” este la locul de muncă, operare (funcție, sarcină), uneori un specialist, unde sunt necesare timp, efort, finanțe suplimentare, resurse materiale. Particularitatea unui blocaj este că este resimțit ca un inconvenient, dar puțini oameni se gândesc care este motivul pentru care există? După ce ați descoperit un astfel de loc, este posibil să formulați o problemă, dar este mai profitabil să formulați o contradicție ca semn al prezenței unei viitoare „soluții puternice și frumoase”.
Când descriem procesele de afaceri, toate procesele de afaceri sunt împărțite în patru grupuri, fiecare dintre ele având propriile caracteristici distinctive.
Figura 25 - Grupuri de procese de afaceri
Pentru grup principal includ următoarele procese de afaceri:
1) procese care creează valoare adăugată produsului pe care îl produce compania;
2) procese care creează un produs de valoare pentru un client extern;
3) procese al căror scop direct este generarea de venituri;
4) procese pentru care un client extern este dispus să plătească bani.
O trăsătură distinctivă a principalelor procese este că acestea sunt direct implicate în implementarea ariilor de afaceri ale companiei. În cele mai multe cazuri, lista principalelor procese de afaceri este o imagine în oglindă a arborelui zonelor de afaceri ale companiei. Pe lângă asta despre procesele de bază ale afacerii determină veniturile companiei. Ei sunt cei care determină profilul afacerii, ei sunt cei de importanță strategică. Sub nicio formă nu trebuie să fie externalizate, deoarece organizația își va pierde competitivitatea. Aceste procese sunt pe care o companie competitivă trebuie să le poată îndeplini mai bine decât altele din industria sa. Pe măsură ce compania funcționează, principalele procese de afaceri se dezvoltă sau mor în funcție de cererea pieței și de strategia companiei.
Tabelul 4 - Caracteristicile principalelor procese de afaceri
Exemplu de procese de bază nivel superior pentru o companie care produce și vinde haine și încălțăminte este prezentată în Fig. 3. Materialele utilizate pentru producția de haine și încălțăminte sunt aceleași - piele, țesături etc. Prin urmare, procesul de „achiziție de materiale” va fi același pentru haine și încălțăminte: la urma urmei, o anumită cantitate de materiale, apoi sunt sortate în producția de îmbrăcăminte și pantofi.
Figura 26 - Un exemplu de procese principale de nivel superior pentru o companie producătoare de îmbrăcăminte și încălțăminte
Sprijinirea proceselor de afaceri. Spre deosebire de cele principale, furnizarea procesele de afaceri au alte scopuri și scopuri. În timp ce procesele de bază ale afacerii fac bani prin producerea unui produs și satisfacerea nevoilor clienților, procesele de activare sprijină infrastructura organizației. Clienții nu sunt dispuși să plătească bani pentru ei, dar aceste procese sunt necesare pentru ca compania să existe. Clienții proceselor suport sunt de obicei departamente și angajați ai organizației, care sunt numiți clienți interni atunci când descriu procesele. Procesele de afaceri precum sprijinul administrativ și economic, securitatea, suportul juridic etc. sunt considerate ca fiind de sprijin.
Procesele de sprijin includ:
procese ai căror clienți sunt procesele principale, unități structuraleși angajații organizației;
procese care susțin infrastructura organizației.
Facilitatorii proceselor de afaceri pot produce produse care sunt potrivite pentru vânzare piata externa, dar aceste produse nu sunt cele principale, sunt secundare, sau produse secundare. Sprijinirea proceselor de afaceri nu este importantă din punct de vedere strategic. Pe măsură ce compania își desfășoară activitatea, se poate lua decizia de a transforma un produs secundar în produsul principal. În acest caz, procesul de business de susținere se transformă în cel principal. Există, de asemenea, perspectiva opusă - o companie își poate externaliza procesul de afaceri de sprijin dacă Mediul extern există și alte organizații care pot performa acest proces de afaceri mai ieftin, mai rapid și de calitate superioară datorită specializării și prezenței unei competențe și experiență mai mari.
Tabelul 5 - Caracteristici de susținere a proceselor de afaceri
Procese de management oferă de asemenea. Ele nu sunt necesare pentru un client extern, ci sunt necesare pentru managementul companiei, deoarece aceste procese sunt cele care permit conducerea companiei, asigurându-i supraviețuirea, competitivitatea și dezvoltarea.
Grupul de management include următoarele procese de afaceri:
1) procese care asigură supraviețuirea, competitivitatea și dezvoltarea organizației și o reglementează activitati curente;
2) procese al căror scop direct este gestionarea activităților organizației.
Trăsături distinctive procesele de management este structura lor tipică. Diferența dintre procesele de management este determinată de specificul obiectelor de management pe care le gestionează. De exemplu, procesul de afaceri „Management financiar” gestionează obiectul „bani”, procesul de afaceri „Managementul de marketing” gestionează obiectul „client”, procesul de afaceri „Managementul resurselor umane” gestionează obiectul „personal” etc.
Tabelul 7 - Caracteristicile proceselor de management al afacerii
Figura 27 - Structura tipică a proceselor de management al afacerii
Orice proces de management se încadrează în această diagramă. Dacă luăm procesul de „Buget”, atunci etapa de „Planificare” se va numi „Elaborarea bugetelor”, a căror rezultate va fi financiară și bugetele de funcționare. În continuare, se asigură execuția bugetelor, se iau în considerare realizările etc. Dacă luăm în considerare procesul „ Management strategic", atunci prima etapă se va numi " Planificare strategica„, al cărui rezultat va fi un plan strategic.
Ultimul grup de procese de afaceri care rămâne de luat în considerare este procesele de afaceri dezvoltare.
Procesele de dezvoltare a afacerii reprezintă activități de investiții în care se depun eforturi astăzi și se obțin rezultate după o anumită perioadă. Ce este un proiect? Un proiect este un proces care este implementat o singură dată, după care își încheie existența. El este înlocuit proiect nou, iar această situație se repetă de multe ori.
Tabelul 8. Caracteristicile proceselor de dezvoltare a afacerii
Vom calcula sarcina planificată a echipamentelor și vom identifica blocajele. Vom construi un program de producție și vom analiza programul de producție pentru fezabilitatea acestuia.
Identificarea blocajelor în programul de producție. Calculul și echilibrarea sarcinii echipamentului la planificarea producției.
Orice manager de producție pune în mod regulat întrebarea „Va putea finalizați toate comenzile planificate la timp. Capacitatea de producție a întreprinderii este suficientă pentru aceasta? Cât de intensă este munca așteptată în această perioadă de planificare?
Acest videoclip va demonstra modulele sistemului TCS, care permit, în primul rând, calculează și analizează indicatorii volumetrici de încărcare a echipamentelorîn timpul perioadei de interes și, în al doilea rând, vizualiza plan calendaristic producție sub forma unei diagrame Gantt cu afișare simultană a sarcinii echipamentului de interes.
Deci, ca date inițiale în sistemul TCS, comenzile de producție au fost deja create pentru produse finite- montaj dulapuri în diverse configurații și cantități, precum și o comandă pentru producția de componente standardizate producție proprie pentru a menține standardele stocurilor.
Fiecare dintre aceste comenzi are o dată estimată de lansare. Pentru comenzile de produse comerciale, acesta este de obicei termenii contractului; pentru comenzile interne, aceasta este aproximativ jumătatea lunii. Vă reamintim că în depozitul nostru avem un anumit stoc de componente standardizate (rezervă), din care vor fi finalizate comenzile pentru prima jumătate a lunii. Iar articolele de comandă interne produse până la jumătatea lunii vor fi folosite pentru a restabili rezerva din depozit și a finaliza comenzile rămase pentru perioada respectivă.
Următorul pas este să calculați datele de lansare pentru articole de marfași componentele acestora, precum și componentele fabricate într-o comandă separată pentru depozitul de piese standardizate. Vom evidenția toate specificațiile de producție perioada de planificareși rulați macroul" Calculul datelor de lansare/lansare".
Ca urmare, pentru toate piesele fabricate și unitati de asamblare primim date aproximative de început și de încheiere a producției, calculate pe baza termenelor limită date și a proceselor tehnologice aplicate.
Să facem ca aceste specificații de producție să funcționeze și să accesăm fila corespunzătoare planul de producţie al nomenclaturii. Enumeră articolele cu cantitățile de produs și termenele limită.
Deci, cea mai devreme dată de lansare a lotului este 18 februarie, cea mai recentă dată de lansare este 23 martie 2010.
Fila „Proces tehnic” oferă informații mai detaliate, și anume planul de operare. Acestea. o listă a tuturor lucrărilor care trebuie făcute pentru a produce toate elementele planificate. Pentru fiecare job, se calculează complexitatea implementării sale și, de asemenea, în conformitate cu proces tehnologic sunt afisate echipamentul, atelierul, zona, profesia si categoria.
De asemenea, sistemul TCS menține informații despre parcul de mașini al întreprinderii, de exemplu. cantitatea reală a fiecărui model de echipament și disponibilitatea acestora în departamente. De exemplu, în prima secțiune a celui de-al șaptelea atelier avem o presă Amada și o presă FINN-POWER, în a doua secțiune sunt echipamente pentru sudare, iar în a treia secțiune sunt mese pentru asamblare și control.
Pentru a evalua fezabilitatea acestui plan, folosim modulul „” al sistemului TCS. Vom stabili datele de începere și de încheiere pentru perioada în care se preconizează să se desfășoare lucrările planificate și anume 18 februarie și 23 martie 2010. Hai să facem calculul.
Ca rezultat al calculului, este afișată o listă cu toate modelele de echipamente utilizate pentru a efectua lucrările. Se indică grupelor din care aparține și unde se află. Pentru fiecare model se calculează fondul de timp de lucru în ore pentru o perioadă dată. Calculul ia în considerare cantitatea acestui echipament din departament și programul de reparații și întreținere planificate. De asemenea, se calculează câte ore în total vor fi ocupate acest echipament prin efectuarea operațiunilor planificate. Ultima coloană afișează încărcarea planificată.
În practică, în funcție de dimensiunea întreprinderii și de structura acesteia, această listă poate fi foarte mare (multe ateliere, secții, modele). Poate fi dificil să lucrezi efectiv cu un asemenea volum de informații. Prin urmare, pentru comoditate, puteți utiliza diverse setări.
De exemplu, arătați încărcarea pentru un singur departament care ne interesează. Să alegem prima secțiune a celui de-al doisprezecelea atelier sau a doua secțiune a celui de-al șaptelea atelier. Puteți afișa descărcări numai ale celor care ne interesează Grupuri de echipamente, de exemplu, Control. Echipamentele acestui grup sunt prezente în diferite departamente ale întreprinderii.
Pentru a identifica rapid blocajele potențiale în planul nostru de producție, trebuie doar să introduceți pragul de încărcare. Să intrăm 70%, având în vedere că echipamentele a căror sarcină în perioada de planificare depășește 70-80% constituie așa-numitul grup de risc. Să ascundem liniile cu mai puțină sarcină. În exemplul nostru, doar presa hidraulică de tip turelă FINN-POWER va fi încărcată mai mult de 70%, adică. pentru planul pentru martie, este blocajul.
Defecțiune accidentală a acestui echipament poate duce la perturbări în executarea, dacă nu a întregului plan, atunci a multor comenzi ale perioadei de planificare. Ceea ce duce de obicei nu numai la penalități financiare, ci și la pierderi nefinanciare. De exemplu, acest eveniment negativ poate afecta reputatia de afaceriîntreprinderilor.
Să studiem ce echipament ar trebui să acordați o atenție deosebită. Introducem o valoare de prag de 50% și pur și simplu colorăm astfel de linii în culoarea selectată. Presa frana Amada a fost adaugata la FINN-POWER, sarcina sa de proiectare este de 57%. Toate celelalte ateliere și echipamentele din ele nu sunt încărcate atât de greu și, cel mai probabil, nu vor necesita o atenție sporită din partea planificatorului.
Astfel, folosind modulul „”, putem trage următoarele concluzii:
În principiu, dacă planul nostru este fezabil sau nu. Criteriul pentru această evaluare va fi depășirea sarcinii 100% pentru orice model. Dacă undeva sarcina este mai mare de 100%, atunci nicio sumă nu va ajuta metode moderne optimizarea programului de producție. În acest caz, este necesară creșterea fondului de funcționare a echipamentelor, adică. fie măriți perioada de timp, fie angajați personal suplimentar, care va lucra în al doilea schimb sau va conduce un al doilea echipament în apropiere.
Planul nostru exemplu nu are o singură poziție a cărei valoare de încărcare depășește 100%. Acest lucru înseamnă, cel puțin teoretic, o anumită cantitate de muncă poate fi finalizată într-un interval de timp specificat folosind echipamentele existente. Dacă vom implementa sau nu planul în realitățile producției noastre. Această evaluare ne permite, de asemenea, să tragem o concluzie despre fezabilitatea planului prezentat, dar nu teoretic, ca primul, ci mai aproape de viață și caracteristici individuale fiecare productie. De exemplu, este evident că utilizarea echipamentelor la 99% va permite ca planul să fie îndeplinit numai în condiții de lucru fără defecțiuni, întârzieri și timpi de nefuncționare, atunci când toate sistemele sunt duplicate și roboții lucrează la întreprindere. În realitate, eșecurile și întârzierile apar în mod regulat din diverse motive. Fie materialul nu a fost livrat la timp, fie mașina nu a fost montată, fie muncitorul s-a îmbolnăvit, fie a avut loc un accident electric etc. și așa mai departe. Prin urmare, la fiecare întreprindere, chiar și pentru diferite ateliere și secții ale acestei întreprinderi sau tipuri diferite funcționează, acest criteriu are semnificații diferite. De exemplu, pentru o zonă o încărcare de 80% este considerată critică, iar pentru alta - 60%.
Acestea. Pentru fiecare tip de lucrare sau șantier, se poate face o comparație cu valoarea pragului individual corespunzătoare, pe care planificatorii cu experiență o cunosc de obicei din practică. Structura parcului de mașini existent la întreprindere corespunde programului de producție? Această concluzie va fi deosebit de utilă pentru întreprinderile care au un stabil program de producție, adică plan de productie care poate fi construit în avans și nu este supus unor schimbări puternice de la lună la lună.
În exemplul nostru, majoritatea modelelor de echipamente nu sunt încărcate nici măcar 40%, în timp ce sarcina presei FINN-POWER atinge o valoare critică. Dacă o stare similară a avut loc în producția de masă, atunci pentru a crește volumele de producție, ar trebui în primul rând să cumpărăm echipamente de achiziție.
