Stiluri de conducere și management în organizație. Leadership-ul ca stil de management într-o companie modernă Leadership și stiluri de management în instituțiile SCS

În conformitate cu ideile predominante, există trei stiluri de conducere: autoritar, democratic și liberal - și diferitele lor combinații, precum și doi vectori de orientare a liderului: orientarea către relațiile cu subalternii (orientarea către persoană) și orientarea către rezultat (orientarea spre rezultat/sarcina) .

Pentru stil autoritar caracterizat printr-o luare a deciziilor individuale rigide de către lider („democrație minimă”), control strict constant asupra punerii în aplicare a deciziilor cu amenințarea cu pedeapsa („control maxim”), lipsă de interes față de angajat ca persoană. Angajații ar trebui să facă doar ceea ce li se cere să facă. În același timp, ei primesc un minim de informații. Interesele angajaților nu sunt luate în considerare. Datorită controlului constant, acest stil de management oferă rezultate destul de acceptabile ale muncii după criterii non-psihologice: profitul, productivitatea, calitatea produsului poate fi bună.

Printre dezavantajele acestui stil se numără:

• probabilitate mare de decizii greșite;
• suprimarea inițiativei, creativitatea subordonaților, încetinirea inovațiilor, stagnarea, pasivitatea angajaților;
• nemulțumirea oamenilor față de munca lor, poziția lor în echipă;
• un climat psihologic nefavorabil determină o încărcare sporită de stres psihologic.

La stil democratic deciziile manageriale sunt luate pe baza unei discuții a problemei, luând în considerare opiniile și inițiativele angajaților („democrație maximă”), punerea în aplicare a deciziilor luate este controlată atât de manager, cât și de angajații înșiși („control maxim "); managerul manifestă interes și atenție binevoitoare față de personalitatea angajaților, ținând cont de interesele, nevoile, caracteristicile acestora.

Stilul democratic contribuie la dezvoltarea unor decizii obiective, echilibrate, la atingerea unor rezultate ridicate de producție a muncii, la manifestarea inițiativei, la activitatea angajaților, la satisfacția oamenilor cu munca și apartenența la echipă, la crearea unui climat psihologic favorabil și coeziunea echipei. Acest stil implică interacțiune bazată pe încredere și înțelegere reciprocă. Liderul se comportă în acest caz ca unul dintre membrii grupului; fiecare angajat își poate exprima opinia asupra diverselor probleme fără teama de vreo represalii sau agresiuni. În funcție de îndeplinirea sarcinii, conducerea grupului poate fi transferată de la un membru la altul.

Cu toate acestea, implementarea stilului democratic necesită abilități intelectuale, organizaționale, psihologice și comunicative ridicate ale liderului.

stil liberal caracterizate, pe de o parte, de „democrație maximă” (fiecare își poate exprima părerile în fața poliției, dar nu urmărește realizarea unei realități de contabilitate, armonizare a posturilor), iar pe de altă parte, de „control minim” (chiar deciziile luate nu sunt puse în aplicare, nu există control asupra implementării lor, toate lăsate la voia întâmplării), lipsă de inițiativă, neamestec în procesul anumitor lucrări. Prin urmare:

• performanța este de obicei scăzută;
• oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor, liderul lor, climatul psihologic din echipă este nefavorabil;
• nicio cooperare;
• nu există nici un stimulent pentru a lucra conștiincios;
• secțiuni ale lucrării sunt formate din interesele individuale ale liderilor;
• sunt posibile conflicte ascunse și evidente;
• există o stratificare în subgrupuri conflictuale. Poate exista o discrepanță între forma și conținutul acțiunilor liderului, de exemplu: forma unui stil democratic este folosită în exterior (demonstrarea dispoziției externe, curtoazie față de subordonați, se ține o discuție asupra problemei), dar în realitate decizia a fost luată de mult timp unilateral.

Stilul de leadership este flexibil, individual și situațional. El trebuie să stăpânească toate cele trei stiluri și să le aplice cu pricepere în funcție de situația specifică, de specificul sarcinilor care se rezolvă, de caracteristicile socio-psihologice ale angajaților și de calitățile lor personale.

Eficacitatea unui anumit stil de conducere depinde de natura situației particulare. Vectorul de orientare poate schimba directia si in functie de situatia din grup. Performanța grupului depinde de interacțiunea stilului de conducere și de gradul de situație favorabilă. Este mai ușor să fii lider dacă:

• grupul are încredere în el și îl sprijină;
• grupul îndeplinește sarcini clar definite;
• poziţia de lider este întărită de puterea reală.

Cea mai eficientă conducere este orientată spre sarcini. Dacă aceste condiții nu sunt prezente, conducerea orientată spre sarcini este, de asemenea, cea mai bună. Cu alte cuvinte, liderii orientați spre sarcini operează mai eficient în situații polarizate. În situații intermediare, liderii orientați spre relație au rezultate mai bune. Fiecare situație este o combinație de lider, subordonați, timp, loc și alte circumstanțe.

Luați în considerare un model de leadership situațional care vă permite să analizați relația dintre lideri și subordonați în diferite situații specifice (Fig. 14.1).

Toate tipurile de comunicații (conversații, corespondență etc.) între un șef și un subordonat (sau între colegi) pot fi împărțite în două tipuri:

Comunicarea asupra sarcinii (ce trebuie făcut, cum, până la ce dată, cu ce componență, care sunt indicatorii finali etc.);

Orez. 14.1. Relația „lider – subordonați”

Comunicarea pe relații (cum să interacționezi în timpul executării sarcinii, cum să discutăm rezultatele intermediare, cum să schimbi organizația etc.).

Aceste două tipuri de comunicări sunt cele care stau la baza clasificării celor patru stiluri principale de conducere situațională (le vom desemna condiționat I, II, III, IV).

Când stil de conducere directiv (I) subordonatului i se dă o sarcină detaliată, se explică ce și cum să facă, se stabilesc reperele intermediare, se fixează metodele de control. Un singur lucru este așteptat și cerut de la subordonat: implementarea conștiincioasă și atentă a tuturor instrucțiunilor. Aceasta presupune că calificările subordonatului nu îi permit să îmbunătățească însăși tehnologia muncii prestate. Acest stil de conducere este caracterizat nivel inalt la misiune și nivel scăzut asupra relațiilor: se dau instrucțiuni foarte detaliate, iar contactele ulterioare între șef și subordonat apar mai ales în legătură cu controlul muncii prestate.

La stil de conducere comunicativ-directiv (II) subordonatului, împreună cu instrucțiuni detaliate, i se oferă informații suplimentare cu privire la altele moduri posibile efectuarea muncii. De la subordonat se cere nu doar simpla execuție, ci și propuneri de îmbunătățire a procesului la care participă. Aceasta implică faptul că subordonatul are nu numai abilitățile necesare pentru a îndeplini sarcina, ci și dorința de a o îndeplini mai eficient și cu o calitate mai bună. Acest stil de conducere se caracterizează printr-un nivel ridicat de atribuire și un nivel ridicat de relație: se dau instrucțiuni detaliate, iar apoi se discută posibilitățile pentru o organizare mai bună. proces de producție.

Stilul de participare (III) înseamnă că subordonatului i se dau numai instrucțiuni scurte, în timp ce, în același timp, sunt așteptate sugestii din partea acestuia pentru a îmbunătăți procesul de producție. Se presupune că subordonatul are suficientă experiență pentru a îndeplini sarcina primită fără instrucțiuni detaliate, în timp ce el are dorința de a îndeplini această sarcină în cel mai bun mod posibil. Acest stil de conducere se caracterizează printr-un nivel scăzut de sarcină și un nivel ridicat de relație: se dau instrucțiuni scurte, iar apoi se discută oportunități pentru o mai bună organizare a procesului de producție.

Și, în sfârșit stilul de delegare (IV) când subordonatului i se dau instrucțiuni scurte cu privire la natura sarcinii; este de așteptat ca căutarea celei mai bune modalități de implementare a acesteia să nu necesite discuții suplimentare; subordonatul trebuie să o găsească el însuși. Se presupune că subordonatul are suficientă experiență pentru a face față el însuși sarcinii. Acest stil de conducere se caracterizează printr-un nivel scăzut al sarcinii și un nivel scăzut al relației: fără alte preaviz și fără a discuta în detaliu sarcina primită, subordonatul se descurcă în mod independent.

Ce definește stilul de conducere? În mod paradoxal, el nu ar trebui să depindă de lider, ci este determinat de lider, sau mai bine zis, de nivelul de maturitate al acestuia. Conform celor patru stiluri de conducere considerate, pot fi definite patru etape de maturitate („z”) ale unui angajat:

„z 1” - angajatul nu este suficient de familiarizat cu conținutul muncii pe care trebuie să o presteze; are nevoie de instrucțiuni detaliate și monitorizare constantă; angajatul nu are dorința de a presta munca) „mai bine decât se aștepta de la el; nu are nevoie să îmbunătățească procesul de producție la care participă;

„z 2” - angajatul mai are nevoie de instrucțiuni detaliate cu privire la esența acțiunilor efectuate; in acelasi timp, are nevoie de informatii detaliate si discutii constante despre imbunatatirea procesului de productie; are dorința și nevoia de a lucra mai bine decât este determinat de instrucție;

„z 3” - lucrătorul este suficient de matur pentru a finaliza sarcina fără instrucțiuni detaliate; nu are nevoie de monitorizare constantă; în același timp, angajatul este implicat în procesul de îmbunătățire a tehnologiei și organizării acelor operațiuni la care participă;

„z 4” - un angajat cu cel mai înalt grad de maturitate; nu are nevoie de instrucțiuni detaliate sau discuții constante pentru a finaliza sarcina rapid, eficient, cel mai eficient și independent, fără participarea unui lider.

În caracteristicile de mai sus ale maturității unui angajat, nu există doar un nivel formal de calificare (adică, capacitatea de a face locul de muncă), ci și o dorință sinceră de a face o treabă bună (în acest parametru este un semnificativ o parte din angajații întreprinderilor autohtone sunt inferioare personalului celor mai bune firme occidentale).

Secretul unui leadership eficient este să potriviți întotdeauna stilul de conducere la nivelul de maturitate al angajaților. Dacă liderul folosește în mod constant stilul I (o directivă simplă), iar subordonații săi au ajuns deja la nivelurile de maturitate 2, 3.4, atunci acest lucru nu este clar. metoda eficienta a conduce o echipă: inițiativa este suprimată în ea, creșterea profesională este restrânsă și se creează o atmosferă conflictuală. Dacă liderul unui anumit proiect aplică stilul II, în timp ce pentru subordonații săi implementarea proiectului este asociată cu lucrări noi și puțin cunoscute, atunci acest lucru nu poate contribui la succes.

De obicei, același lucrător are niveluri diferite de maturitate în raport cu diferite tipuri de activitate: pentru un tip este la nivelul „s 1”, pentru altul - la nivelul „s 3”, iar pentru al treilea - la nivelul nivelul „s 4”. În acest caz, conversația dintre șef și angajat ar trebui să se desfășoare în moduri complet diferite. De exemplu, atunci când îi explică șefului noilor formulare de raportare (nivel de maturitate „z 1”), managerul magazinului explică în detaliu și cu răbdare cum trebuie completată fiecare coloană din tabelul de raportare; cand discuta despre implementarea programului de reparatii utilaje discuta cu maistrul posibilitatile pentru mai multe organizare raţională dintre aceste lucrări (nivel de maturitate „s 3”), iar atunci când discută despre implementarea sarcinii planificate (nivel de maturitate „s 4”), îl interesează doar implementarea planului.

În acest cel mai simplu exemplu, schimbarea stilurilor de conducere este evidentă și nu necesită comentarii suplimentare. Cu toate acestea, destul de des în practică, eșecurile în management se datorează inadecvării nivelului de maturitate al angajaților la stilul de conducere.

Stilul autoritar des întâlnit în cadrul modelului considerat poate fi caracterizat prin schema I-IV-I-IV-.... Un astfel de lider are două stiluri de comportament: instrucțiuni detaliate, control constant și fără discuții, sau o sarcină scurtă cu delegare a tuturor puterilor. În acest caz, angajații rămân la nivelul ineficient de „z 1”.

Așa-numitul stil democratic poate fi caracterizat prin schema II-III-II-III-.... Un astfel de lider salută în toate cazurile discuțiile și întâlnirile democratice care vizează alegerea cele mai bune opțiuni munca, dar rar folosește stilul I sau IV. În acest caz, creșterea lucrătorilor se oprește la nivelul „z 2” (mai rar - „z 3”).

Uneori se regaseste stilul IV-III-IV-III-.... Astfel de lideri nu sunt experți în domeniul lor, incapabili să dea instrucțiuni detaliate cu privire la esența sarcinilor, dar pot organiza întâlniri cu privire la cel mai bun mod de a pune problema. Acest stil de conducere menține performanții la nivelul 3-1 și nu le oferă oportunități de creștere proactivă.

Astfel, modelul de leadership situațional ajută la identificarea erorilor în comportamentul și acțiunile liderilor. Stilurile de conducere ineficiente în special obișnuite, în special ale liderilor din serviciul public, pot fi corectate prin cursuri speciale axate pe o schimbare productivă a stilului de conducere.

Fiecare nivel de maturitate al lucrătorilor corespunde nivelului productivității acestora. Nivelul „z 1” vă permite să atingeți doar 10-20% din performanța potențială (eficiență); nivelul "z 2" - 45-50%, nivelul "z 3" - aproximativ 75% și doar nivelul "z 4" afișează 100%.

În general, modelul prezentat poate fi prezentat sub forma unui tabel (Tabelul 14.2).

Tabelul 14.2. Model de leadership situațional

Nivelul de maturitate al angajatului	Nivel de comunicare		Stil de conducere	Nivel de performanță din potențial
	la misiune	pe relații
			Directiva simplă
			Directivă + informații
			Delegație

Este ușor de observat că un stil de conducere ineficient reduce productivitatea de 5-10 ori. Acest lucru pune problema conducerii în echipă la egalitate cu problema reechipării tehnice sau a aprovizionării ritmice, sustenabile.

Idealul pentru fiecare manager este stilul de delegare (IV), dar pentru a-l realiza este necesar sa se parcurga constant stilurile I, II si III, crescand treptat nivelul de maturitate al angajatilor. Cu cât personalul atinge gradul de maturitate „z 4”, cu atât managerul alocă mai puțin timp pentru contactele cu subalternii și implementarea directă a conducerii, cu atât mai mult timp îi rămâne pentru coordonare, contacte externe și planificare pe termen lung.

Liderii care au obținut succes în domeniul lor tind să folosească un stil de conducere flexibil, concentrându-se pe nivelul de maturitate al subordonaților.

Conceptul și semnificația leadershipului în sistemul de management

Problemele de conducere sunt esențiale pentru atingerea eficienței organizaționale. Organizațiile care obțin succes diferă de contrariile lor în principal prin faptul că au un leadership mai dinamic și mai eficient. Pe de o parte, leadershipul este văzut ca prezența unui anumit set de calități atribuite celor care îi influențează sau îi influențează cu succes pe alții, pe de altă parte, leadershipul este un proces de influență predominant neforțată în direcția realizării unui grup sau organizarea scopurilor sale.
În management, conducerea este o variabilă situațională cheie, determinată de calitățile liderului și ale subordonaților, situația.

Conducere- relații manageriale între lider și adepți, bazate pe o combinație eficientă a diverselor surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune.

Teoria leadershipului încearcă să identifice și să prezică care caracteristici de conducere sunt cele mai eficiente și de ce. După cum a subliniat O.S. Vikhansky și A.I. Naumov, principalele abordări ale leadershipului se disting folosind două variabile sau două dimensiuni - dinamica comportamentului și nivelul situaționalității.

Abordarea din punct de vedere al calităților personale

Managementul, conducerea a devenit obiect de studiu când, la începutul secolului XX, managementul a început să fie studiat pentru prima dată. Cu toate acestea, doar între 1930 și 1950. studiul conducerii pe scară largă și într-o manieră sistematică a fost întreprins mai întâi. Aceste studii timpurii au avut ca scop identificarea proprietăților sau caracteristicilor de personalitate ale liderilor eficienți.

Conform teoria personală a conducerii, de asemenea cunoscut ca si teoriioameni grozavi Cei mai buni dintre lideri au un anumit set de calități personale comune tuturor. Dezvoltând această idee, se poate argumenta că dacă aceste calități ar putea fi identificate, oamenii ar putea învăța să le cultive în ei înșiși și, prin urmare, să devină lideri eficienți. Unele dintre aceste trăsături studiate sunt inteligența și cunoștințele, aspectul impresionant, onestitatea, bunul simț, inițiativa, educația socială și economică și grad înaltîncredere în sine.

În anii 40, oamenii de știință au început să studieze faptele despre relația dintre calitățile personale și leadership. Dar, în ciuda sutelor de studii, ei nu au ajuns la un consens asupra setului de calități care disting în mod necesar un mare lider. Un studiu a susținut că doar aproximativ 5% din calitățile executive au fost analizate în doar patru sau cinci studii. În 1948, Stogdill a făcut o analiză cuprinzătoare a cercetării în materie de leadership, unde a remarcat că studiul calităților personale continuă să dea rezultate contradictorii. El a descoperit că liderii tind să se distingă prin inteligență, dorința de cunoaștere, fiabilitate, responsabilitate, activitate, participare socială și statut socioeconomic. Cu toate acestea, Stogdill a remarcat, de asemenea, că liderii eficienți au prezentat trăsături de personalitate diferite în diferite situații. Apoi a concluzionat că oamenii de știință comportamental de astăzi ar fi de acord: o persoană nu devine lider doar pentru că are un set de caracteristici personale.

Abordare comportamentală

Abordarea comportamentală a creat baza clasificării stiluri de conducere. Conform acestei abordări, eficacitatea este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de ale sale mod de comportament

fata de subordonati.

O contribuție importantă a abordării comportamentale a teoriei leadershipului este că a ajutat la analiza și clasificarea stilurilor de conducere, de ex. modul în care liderul se comportă cu subalternii săi.Stil de conducere în contextul managementului, este comportamentul obișnuit al unui lider față de subalterni pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Poate că cel mai vechi studiu asupra eficienței stilurilor de conducere a fost realizat de Kurt Lewin și colegii săi. Conform clasificării lui Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar (aceasta este o extremă), democratic și liberal.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Cu toate acestea, pe cealaltă parte a scalei au fost motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate. În comparație cu conducerea democratică, sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic. Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluziile conform cărora conducerea autocratică a avut ca rezultat o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cu toate acestea, cercetările lui Lewin au oferit baza altor oameni de știință pentru a căuta comportamente care ar putea duce la performanta ridicata munca si un grad ridicat de satisfactie.

Douglas McGregor, un cunoscut savant în domeniul leadershipului, a numit premisele unui lider autocrat în raport cu angajații teoria H. Conform teoriei X:

Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

Mai presus de toate, oamenii vor securitate. Constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa trebuie folosite pentru a-i determina pe oameni să lucreze.Pe baza acestor presupuneri, autocratul centralizează de obicei autoritatea cât mai mult posibil, structurează munca subordonaților și le oferă puțină libertate de a lua decizii. El, având suficientă putere, își impune voința interpreților; de unul singur ia și anulează decizii; nu permite subordonaților să dea dovadă de inițiativă; categoric, adesea dur cu oamenii; întotdeauna comandă, poruncește, instruiește, dar nu întreabă niciodată; percepe totul nou cu precauție sau nu percepe deloc; V munca manageriala aproape întotdeauna folosește aceleași metode.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompensa, el este chemat autocrat binevoitor. Deși continuă să fie un lider autoritar, un autocrat binevoitor manifestă o preocupare activă pentru starea de spirit și bunăstarea subordonaților săi. El poate merge chiar atât de departe încât să permită sau să încurajeze participarea lor la planificarea sarcinilor. Dar el își păstrează puterea reală de a lua și executa decizii.
Ideile unui lider democratic despre angajați sunt diferite de cele ale unui lider autocrat. McGregor le-a numit o teorie Y:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt atașați de organizație prin obiective, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

Capacitatea de rezolvare creativă a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al omului obișnuit este exploatat doar parțial.

Rancis Likert a dezvoltat un sistem alternativ prin compararea grupurilor de înaltă performanță cu grupuri de performanță scăzută în diverse organizatii. Ei credeau că diferența de performanță poate fi explicată prin stilul de conducere.

Lider concentrat pe muncă, de asemenea cunoscut ca si lider orientat spre sarciniîn primul rând, se ocupă de proiectarea sarcinilor și de dezvoltarea unui sistem de recompense pentru creșterea productivității muncii. Un exemplu clasic de lider concentrat pe muncă este Frederick W. Taylor, care a construit sarcina în jurul valorii de principii tehnice eficiență și lucrători recompensați care au depășit o cotă calculată cu atenție pe baza unei măsurări a potențialului producție.
În schimb, preocuparea principală lider centrat pe oameni sunt oameni.

În conformitate cu criteriul participării la management, stilurile de management disting între stilurile de management ideal tipice autoritare, complice și autonome.

stil absolutist/dictatorial de management. Managerul decide fără participarea administrației și comandă strict; angajații trebuie obligați să urmeze sub amenințarea sancțiunilor;

stil de management autocratic. Sub el, managerul are la dispoziție un vast aparat de putere;

stil de management birocratic. Autoritatea managerului este astfel derivată din pozițiile ierarhice formale. Managerii și angajații sunt supuși unui singur sistem detaliat de reguli;

stil de management patriarhal / matriarhal. Managerul decide cu ajutorul autorității „capului de familie”, dând dovadă de grijă și asumându-și întreaga responsabilitate. Explică decizia și ordonă angajaților să se supună pe baza încrederii lor nerestricționate.

stil de management suportiv. Managerul își bazează autoritatea pe trăsături de personalitate speciale, unice și se bucură de o înaltă autoritate personală datorită acestui fapt; angajații îi urmează deciziile, pentru că sunt convinși de calitățile sale interne pozitive.

Stilul participativ caracterizată prin participarea angajaţilor la procesul decizional. În același timp, ar trebui să distingem următoarele opțiuni:

stilul de management al comunicării. Managerului îi este greu să ia o decizie și, prin urmare, ia o decizie numai după ce a informat angajații; angajații pot pune întrebări, își pot exprima părerea, totuși, până la urmă trebuie să urmeze ordine;

stilul de management consultativ. Managerul ia o decizie numai după informații și discuții detaliate, precum și după sugestiile angajaților despre soluție optimă Probleme; angajații execută decizii la adoptarea cărora au participat consultativ;

stil de management colaborativ al deciziilor. Managerul doar prezintă problema și stabilește condițiile limitative pentru rezolvarea acesteia, angajații înșiși iau decizii cu privire la activitățile desfășurate în limitele convenite; managerul autorizează, dar își rezervă dreptul de veto.

Managerul în procesul decizional își asumă rolul unui moderator (adică un rol de reținere) și îi este dificil să sintetizeze deciziile; angajații decid singuri, fără a stabili limite, luând decizii, de regulă, cu majoritate.

Clasificând stilurile de conducere în acest fel, am căutat întotdeauna să identificăm cel mai bun stil. Se poate înțelege de ce atât abordarea autocratică, cât și abordarea relațiilor umane au câștigat mulți adepți. Dar acum este deja clar că atât acei susținători, cât și ceilalți susținători au păcătuit cu exagerări, trăgând concluzii care nu erau pe deplin susținute de fapte. Există multe situații bine documentate în care stilul binevoitor-autocratic s-a dovedit a fi foarte eficient. Oamenii de știință au văzut situații în care subordonații au participat la luarea deciziilor, dar, cu toate acestea, gradul de satisfacție a fost scăzut, precum și situații în care satisfacția a fost ridicată și performanța scăzută. Întrucât, pe lângă comportamentul liderului și calitățile sale personale, există și alți factori care afectează eficacitatea activităților sale, opinia este ferm stabilită că Eficacitatea conducerii este situațională.

abordare situațională

Nici abordarea din punct de vedere al calităților personale, nici abordarea comportamentală nu au putut releva o relație logică între calitățile și comportamentul personal al liderului, pe de o parte, și eficiența, pe de altă parte. Acest lucru nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal nu contează pentru management. Dimpotrivă, ele sunt componente esențiale ale succesului. Cu toate acestea, cercetări mai recente au arătat că factori suplimentari pot juca un rol decisiv în eficacitatea conducerii. De aceea teoria modernă conducerea s-a îndreptat către abordare situațională. Oamenii de știință moderni încearcă să determine care stiluri de comportament și calități personale sunt cele mai potrivite pentru anumite situații. Rezultatele cercetării lor indică faptul că, la fel cum diferite situații necesită diferite structuri organizatorice, asa trebuie ales si diferite căi orientare, în funcție de natura situației particulare. Aceasta înseamnă că liderul-lider trebuie să fie capabil să se comporte diferit în diferite situații.

Eșecul cercetătorilor anteriori de a găsi o relație consistentă între stilul de conducere, satisfacție și performanță a fost un indicator puternic că unul sau mai mulți factori suplimentari au activat în toate cazurile. Pentru a găsi acești factori, teoreticienii au început să acorde atenție nu numai liderului și interpretului, ci întregii situații în ansamblu. Au fost dezvoltate patru modele de caz care au ajutat la înțelegerea complexității procesului de conducere: modelul de caz de leadership al lui Fiedler, abordarea Mitchell și House, calea - scop, teorie ciclu de viață Hersey și Blanchard și model

luarea deciziilor de către șeful Vroom-Yetton.

Fiedler consideră că, deși fiecare situație are propriul stil de conducere, stilul unui lider rămâne, în general, constant. Deoarece Fiedler pleacă de la presupunerea că o persoană nu își poate adapta stilul de conducere la situație, el sugerează plasarea liderului în situații care se potrivesc cel mai bine unui stil de conducere stabil. Acest lucru va asigura un echilibru adecvat între cerințele situației și calitățile personale ale managerului, iar acest lucru duce la performanță și satisfacție ridicate.

Model de situație de Terence Mitchell și Robert House indica managerilor necesitatea aplicarii stilului de conducere cel mai potrivit situatiei.Potrivit acestui demers, liderul poate incuraja subordonatii sa realizeze obiectivele organizatiei, influentand modul de realizare a acestor obiective. Discutând această abordare, profesorul House notează că un lider poate influența subalternii, sporind beneficiul personal al atingerii scopului unei anumite lucrări de către subordonați. De asemenea, el poate face calea către acel beneficiu mai ușoară explicând mijloacele pentru a-l atinge, înlăturând obstacolele și capcanele și sporind oportunitățile de satisfacție personală pe parcurs. Paul Hersey și Ken Blanchard au dezvoltat o teorie situațională a conducerii, pe care au numit-o teoria ciclului de viață. Conform acestei teorii, cele mai eficiente stiluri de conducere depind de maturitatea interpreților. Maturitatea indivizilor și a grupurilor implică capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul lor, dorința de a atinge scopul stabilit, precum și educație și experiență în raport cu sarcina specifică care trebuie îndeplinită. Modelul de decizie executivă Vroom-Yetton concentrează atenția asupra procesului de luare a deciziilor.Deși modelul Vroom-Yetton diferă de celelalte trei modele situaționale deoarece se concentrează pe luarea deciziilor, este totuși similar cu acestea prin faptul că subliniază absența unei metode universale optime de influențare. subordonatii. Stilul optim depinde de variabilele în schimbare ale situației de decizie.

CONCLUZIE

În concluzie, se poate spune că este important să înțelegem că procesul de management se referă la crearea și funcționarea unei organizații formale. Este necesar să înțelegem necesitatea studierii problemelor dinamicii grupului, deoarece în management se datorează influenței pe care o au grupurile asupra organizației și atingerii obiectivelor acesteia.

În cadrul fiecărei organizații oficiale există organizații informale. Deși aceste organizații nu sunt create de voința conducerii, ele sunt un factor cu care fiecare organizație trebuie să țină seama, deoarece atât organizațiile informale, cât și alte grupuri pot avea o influență puternică asupra comportamentului indivizilor și asupra comportamentul în muncă angajații, deoarece pe lângă nevoile economice, lucrătorii au și nevoi sociale, a căror satisfacere duce la interacțiunea indivizilor. Pentru a face față unor astfel de situații, managerul trebuie să înțeleagă ce rol joacă acest sau acel grup într-o anumită situație și ce loc ocupă procesul de conducere în ea. Trebuie remarcat faptul că, indiferent cât de bine își îndeplinește funcțiile liderul, este imposibil să se determine ce acțiuni și atitudini vor fi necesare pentru a atinge obiectivele într-o organizație care luptă înainte.

Una dintre cele mai mari dificultăți care împiedică gestionarea eficientă a grupurilor informale este opinia inițial scăzută a managerilor despre acestea. Unii manageri cred că însăși apariția unei organizații informale nu este rezultatul management eficient. Dar nu este. Există grupuri informale în orice organizație. Acest lucru este la fel de natural ca și dorința oamenilor de a fi prieteni, de a comunica, de a interacționa.

În prezent, teoreticienii managementului consideră că grupurile informale ar trebui folosite pentru a atinge obiectivele organizației.

În ceea ce privește conducerea într-o organizație, se poate spune că în fiecare grup informal pot exista mai mulți lideri care conduc în anumite domenii, dintre care unul are cea mai mare influență. Liderii sunt necesari pentru a asigura comportamentul membrilor grupului care contribuie la atingerea obiectivelor comune, deoarece în caz de conflict, motivația și satisfacția profesională a membrilor grupului sunt reduse drastic.

Liderul (managerul) acționează atât ca manager, cât și ca lider, îndeplinește toate aspectele organizaționale legate de muncă și, de asemenea, face echipa unită, rezolvă conflictele, adică îndeplinește funcțiile de mentor. Managerul trebuie să fie liderul.

Liderul determină în mare măsură stilul și etica comunicării în afaceri în organizație. Etica comunicării în afaceri în organizare modernă presupune onestitate, decență, fidelitate față de un cuvânt dat, îndeplinirea obligațiilor asumate, aderarea la principii etc.

Etica comunicării în afaceri este un concept internațional. Etică de afaceri este determinată de nivelul culturii sociale și, la rândul său, este unul dintre aspectele culturii manageriale. Etica în afaceri determină în mare măsură imaginea companiei și atitudinea societății față de aceasta, iar acest lucru este foarte important pentru o organizație modernă, pentru prosperitatea ei de succes.

BIBLIOGRAFIE :

1. Taylor F.W. Principii management științific. - M.: „Consulting”. - 2005.

2. Ford G. Viața mea, realizările mele. Traducere din engleză. -M.: Finanțe și statistică.-2006-256 p.

3. Managementul este o știință și o artă: A. Fayol, T. Emirson, F. Taylor, T. Ford. - M.: Republica.-1992.-351 p.

4. Belyatsky N. Schimbarea funcțiilor liderului în noile condiții / / Probleme ale teoriei și practicii managementului, nr. 3, 2000, p. 97.

5. Lapin A. Formarea sistemului de management al personalului // Probleme de teorie şi practică a managementului, nr. 5, 2000, p. 83.

6. Tokarev V. Ipoteza unei noi paradigme de management // Probleme ale teoriei și practicii managementului, - 2001, nr. 3.

7. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii. - M.: AKALIS.-2008

8. Shepel V.M. Imagologie: Secretele farmecului personal. - M., 2007

9. O. Shaughnessy J. Principii de organizare a managementului firmei. - M.: „Progresul”.-1999, -25 p.

10. Emerson T. Douăsprezece principii ale productivității. - M.: Economie.-2000.

11. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M .: GIOM-presa cu gazon. T.D. Elita-2000, 1999. - 440 p.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. – M.: Gardariki, 2001. – 528 p.

13. Gercikova I.N. Management: Manual, ed. a III-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1997. - 501 p.

14. Drucker P. Sarcinile managementului în secolul 21: Tutorial/ Per. din engleza. M.: Williams, 2000.

15. Istoria managementului: Manual / Editat de Gross DV/- M.: INFRA-M.-2005-256 p.

16. Burr M.A., Nekhamkin A.N. Principii metodologice ale formării managementului rusesc // Managementul în Rusia și în străinătate - 1999 Nr. 3 p. 11-28

17. Kabachenko T.S. Psihologia managementului. Partea 1. Activitate de management: Manual. - M.-2009.

18. Kravchenko A.I. Istoria managementului: manual pentru studenți. - M.: Proiect academic, 2000. - 352 p.

I. Stilul de atitudine a profesorului faţă de elevi

Analiza SWOT ca metodă de analiză a mediului de management. În 1963, la Harvard Business Policy Conference, profesorul Kenneth Andrews a anunțat pentru prima dată public acronimul SWOT: Strengths.

X. Bazele managementului personalului în organizaţiile high-tech

A - mușchi croitor; B - mușchiul gambei; B - biceps brahial.

INSTITUTUL DE ÎNALTE TEHNOLOGII VORONEZH

Facultatea de învăţământ la distanţă

LUCRARE DE CONTROL Nr 1

După disciplină: " Management si marketing"

Subiect: « Conducere. Stiluri de conducere »

Completat de student: Starovoitov S.A.

Grupa: Isz-011 Curs: 2 Cod:

Verificat de profesor: Pykhova E.R.

Voronej 2003

LUCRARE DE CONTROL Nr 1 1

Completat de student: Starovoitov S.A. 1

Grupa: Isz-011 Curs: 2 Cod: 1

Introducere. 2

1. Fundamentele conducerii. 1

2. Stiluri de management. 2

2.1. Clasificare de Kurt Lewin. 3

2.2. Teoria lui Douglas MacGregor. 3

2.3. Cele patru sisteme ale lui Ransis Likert. 6

2.4. „Grid Management Grid”. 7

3. Modele moderne conducere. 9

3.1. Conceptul de leadership atributiv. 9

3.2. Conceptul de leadership carismatic. unsprezece

3.3. Conceptul de leadership transformator. 12

3.4. „Fundamentele unui leadership eficient”. 13

Concluzie. 2

Lista literaturii folosite. 3

Introducere.

În a doua jumătate a secolului trecut, după victoria revoluției industriale din Occident, relațiile de piață au dominat toate sferele societății. Firmele mari au crescut ca ciupercile după ploaie, necesitând un număr mare de manageri de nivel superior și mediu capabili să ia decizii raționale competente, capabili să lucreze cu mase mari de oameni care să fie liberi în acțiunile lor. Prin urmare, managerilor se cerea profesionalism ridicat, competență și capacitatea de a-și măsura activitățile cu legile existente. Ca urmare, apare un grup de oameni special angajați în activități manageriale. Acești lideri nu mai trebuie să-și țină subordonații în ascultare cu o mână de autoritate. Sarcina principală devine o organizație minuțioasă și gestionarea zilnică a producției pentru a asigura cel mai mare profit proprietarilor companiei. Acești oameni au devenit cunoscuți ca manageri.

În prezent, există un anumit minim de caracteristici diferite pentru un manager modern. Una dintre caracteristici este stilul de management al personalului.

Stilul de management al liderului de către subordonații săi determină în mare măsură succesul organizației, dinamica dezvoltării companiei. Motivația angajaților, atitudinea lor față de muncă, relații și multe altele depind de stilul de conducere. Astfel, acest domeniu de management are o mare importanță în management și, în opinia mea, este indispensabil și util pentru studiu.

Voi încerca să răspund la întrebarea cum ar trebui să se comporte un lider și ce stiluri de comportament sunt cele mai eficiente în direcționarea eforturilor oamenilor către atingerea obiectivelor organizației. Cu alte cuvinte, scopul scrierii acestei lucrări, am stabilit luarea în considerare și analiza stilurilor de management al personalului și avantajele și dezavantajele acestora.

1. Fundamentele conducerii.

Leadership-ul este o relație managerială între un lider și adepți, bazată pe o combinație eficientă de diverse surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune.

O condiție prealabilă pentru conducere este deținerea puterii în anumite organizații formale sau informale de diferite niveluri și scări, de la stat și chiar un grup de state până la agenții guvernamentale, autoguvernare locală sau grupuri și mișcări populare și publice. Puterea oficializată a liderului este consacrată prin lege. Dar, în toate cazurile, liderul are un sprijin social și psihologic, emoțional în societate sau în grupuri de oameni care îl urmăresc.

Distingeți între leadership formal și informal. În primul caz, influența asupra subordonaților este din funcțiile deținute. Procesul de influențare a oamenilor prin abilități personale, abilități și alte resurse se numește leadership informal.

Se crede că idealul pentru leadership este o combinație a două baze de putere: personală și organizațională.

Problemele de conducere sunt esențiale pentru atingerea eficienței organizaționale. Pe de o parte, leadershipul este văzut ca prezența unui anumit set de calități atribuite celor care îi influențează sau îi influențează cu succes pe alții, pe de altă parte, leadershipul este un proces de influență predominant neforțată în direcția realizării unui grup sau organizarea scopurilor sale. Leadership-ul este un tip specific de interacțiune managerială bazat pe cea mai eficientă combinație de diverse surse de putere și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune.

Leadership-ul ca tip de relație de management este diferit de managementul în sine și este construit mai mult pe relația de tip „lider – adept” decât „șef – subordonat”. Nu orice manager folosește conducerea în comportamentul său. Un manager productiv nu este neapărat un lider eficient și invers. Succesul în management nu compensează conducerea slabă.

Abordările în studiul leadership-ului diferă prin combinarea a trei variabile principale care atrag atenția cercetătorilor până în prezent: calitățile de conducere, comportamentul de conducere și situația în care își desfășoară activitatea liderul. Un rol important îl au caracteristicile și comportamentul adepților. Fiecare dintre abordări oferă propria sa soluție la problema leadership-ului eficient.

Conceptele tradiționale timpurii sugerau ca leadershipul eficient să fie definit fie pe baza calităților liderului, fie a tiparelor comportamentului său. Situația în aceste cazuri nu a fost luată în considerare. Aceste concepte s-au înecat în cele din urmă într-un număr infinit de calități și modele de comportament identificate, fără a crea o teorie completă.

Abordări bazate pe natura situațională a conducerii propuse pentru a explica eficacitatea leadershipului prin diverse variabile situaționale, i.e. prin influență factori externi fără a lua în calcul liderul ca persoană. Noile concepte au încercat să combine avantajele și realizările abordărilor tradiționale și situaționale. În concluziile lor, aceste concepte se bazează pe o analiză a naturii conducerii și a relației sale cu situația existentă.

2. Stiluri de management.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial, a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită în sensul „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile managerului.

Stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subordonații în procesul de atingere a scopului.

Cea mai timpurie abordare a evaluării stilului de management a fost o viziune bazată pe merit. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria oamenilor mari, cei mai buni dintre lideri au un anumit set de calități personale pe care toți le au în comun (nivel de inteligență, cunoștințe, aspect impresionant, onestitate, bun simț, inițiativă, educație economică și un grad ridicat de încredere în tine). Prin urmare, dacă poți identifica aceste calități în tine, atunci este posibil să le dezvolți, permițându-ți să devii un lider bun în viitor.

Ulterior, a apărut o abordare diferită, comportamentală, care a pus bazele unei definiții mai precise: stilul de management este un sistem relativ stabil de metode, metode și forme de activități practice ale managerului, comportamentul obișnuit al managerului față de subalterni, având ca scop influențarea și încurajarea acestora. pentru a atinge obiectivele organizației... Gradul în care un lider deleagă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Dar nici măcar această abordare nu a fost completă. Cercetările ulterioare au arătat că factorii situaționali joacă un rol semnificativ în eficacitatea conducerii, care, de exemplu, includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și impactul mediului și informațiile disponibile pentru managerul. În practică, aceasta înseamnă că liderul principal trebuie să conducă diferit în diferite situații.

Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru identificarea factorilor semnificativi pentru un leadership eficient: o abordare din perspectiva:

calitati personale;

caracteristicile comportamentului uman în organizație;

situație specifică.

Conform abordării comportamentale a conducerii, conform modului și metodei de relaționare cu subordonați, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului.

2.1. Clasificare de Kurt Lewin.

Poate că cel mai vechi studiu asupra eficienței stilurilor de conducere a fost realizat de Kurt Lewin și colegii săi. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal (Figura 1).

Stiluri de conducere.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei au fost motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate suprimată și, în același timp, un comportament mai dependent și supus. . În comparație cu conducerea democratică, sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluziile conform cărora conducerea autocratică a avut ca rezultat o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cu toate acestea, cercetările lui Lewin au oferit baza altor oameni de știință pentru a căuta comportamente care ar putea duce la o productivitate ridicată și o satisfacție ridicată.

2.1. Grila de management. 13

INTRODUCERE

Munca unui lider este legată de relația dintre conducere și putere. În literatura rusă, conducerea formală și informală se disting în mod tradițional. Liderul formal are poziția oficială de lider, are putere. Un lider informal nu are putere, influența sa se bazează doar pe calitățile sale personale.

Într-o echipă, conducerea este o relație de dominație și subordonare, iar adepții îl urmează pe lider în mod voluntar. În diferite situații, grupul propune ca lider diferiți oameni, în funcție de natura activității (lider inspirator, lider emoțional) și stilul de conducere (lider autoritar, lider democratic).

Experții străini nu folosesc de obicei o astfel de clasificare a conducerii, crezând că o persoană care se află în fruntea unei echipe sau a unei întreprinderi este în mod evident un lider. În acest caz, diferența dintre conceptele de conducere, putere și influență dispare, dar există.

Leadership-ul este capacitatea de a influența oamenii unul asupra celuilalt în acest proces comunicare interpersonală. Liderul îi domină pe ceilalți membri ai echipei.

Puterea este capacitatea de a influența comportamentul altor persoane cu ajutorul oricăror mijloace: autoritate, lege, violență etc.

Influența este comportamentul unei persoane care schimbă comportamentul alteia. Mijloacele specifice de influență sunt diferite: cerere, cerere, ordine, amenințare, persuasiune.

Prin urmare, este mai corect să îi evidențiezi pe liderii care au statut oficial și pe cei care nu. Trebuie menționat că chiar și Henri Fayol a făcut o distincție între puterile oficiale date de funcție și autoritate, care depinde nu de statutul formal, ci de inteligență, experiență, capacitatea de a influența oamenii și reputația stabilită în echipă.

Vorbind despre diferitele concepte date, trebuie subliniat că liderul nu are întotdeauna putere, iar persoana cu influență este liderul.

1. LEADERSHIP, INFLUENȚĂ ȘI PUTEREA

„Oamenii sunt principalul lucru în stat, iar conducătorul ocupă ultimul loc. Prin urmare, numai câștigând favoarea poporului, poți deveni un conducător ”(Meng Zi, secolul IV î.Hr.)

Un lider este un angajat care este recunoscut de alți membri ai echipei ca având dreptul de a lua cele mai responsabile decizii care le afectează interesele și determină natura grupului. Liderul este persoana cea mai referențială, deși poate fi o „stea” sociometrică. Există trei abordări principale pentru înțelegerea originii leadershipului.

Conform „teoriei trăsăturilor”, un lider poate fi o persoană cu un anumit set de calități personale. Cu toate acestea, sarcina de a întocmi o listă a acestora s-a dovedit a fi dificil de rezolvat.

Teoria situațională definește conducerea ca un produs al unei situații: o persoană, devenind lider într-un caz, dobândește autoritate, care începe să „lucreze” pentru el datorită influenței stereotipurilor. Prin urmare, el poate fi considerat de către grup ca un „lider în general”. Unii oameni au tendința de a „căuta postări”, așa că se comportă în consecință.

Teoria sintetică consideră leadership-ul ca un proces de organizare a relațiilor interpersonale într-un grup, iar liderul ca subiect al conducerii acestui proces, adică fenomenul leadership-ului este considerat în contextul unui comun. activitate de grup. Cercetătorii fac distincția între liderii situaționali și cei permanenți.

Când se analizează problema conducerii, este necesar să se facă distincția între conținutul conceptelor „lider” și „manager”.

Această problemă este acoperită pe deplin în lucrările lui B.D. Parygin, care evidențiază următoarele diferențe principale:

1) „conducătorul este în principiu recunoscut să efectueze reglementarea relaţiilor interpersonale în grup, în timp ce liderul este oficial;

2) conducerea apare spontan, liderul este real grup social numit sau ales;

3) nominalizarea unui lider depinde în mare măsură de starea de spirit a grupului, în timp ce conducerea este un fenomen mai stabil;

4) conducerea subordonaţilor, spre deosebire de lider, are un sistem de sancţiuni mult mai specific, care nu sunt în mâinile conducătorului;

5) sfera de acțiune a liderului este în principal un grup restrâns de oameni, domeniul de activitate a liderului este mai larg, deoarece el reprezintă colectivul de muncă într-un mod mai larg. sistem social.”

Se cunoaște biografia lui Iisus Hristos, care era liderul unui grup de puținii săi susținători, dar nu avea nicio putere. A fost executat și cu aprobarea marii majorități a compatrioților săi.

Martin Luther, după ce și-a publicat tezele, și-a exprimat dezacordul cu Papa, a preluat traducerea Bibliei din latină în limba germana. Cu toate acestea, ideile sale despre protestantism au fost atât de influente încât principatele germane au fost împărțite în două părți (adepți ai catolicismului și susținători ai Reformei) și au început un război între ele, rezultatul căruia a fost abdicarea tronului împăratului. Sfântul Imperiu Roman, Carol al V-lea. Ideile protestantismului i-au inspirat și pe participanții la războiul țărănesc din Germania. Luther însuși nu era deloc conducătorul ducilor și alegătorilor germani și, cu atât mai mult, nu avea nicio putere asupra lor. Și i-a tratat pe țăranii care foloseau sloganuri protestante drept „câini nebuni” (în propriile sale cuvinte). Aceasta a fost influența neintenționată a lui Luther, care nu avea nicio putere și nu fost lider.

Se disting următoarele forme de putere:

1. „Bazat pe constrângere, un sentiment de teamă la subordonați. Nu contribuie la dezvăluirea potențialului creativ al angajaților, necesită un control strict și total. La subordonat, dorința predominantă este evitarea constrângerii, motiv pentru care liderul poate fi înșelat.

2. Bazat pe recompensă. Solicită managerului să cunoască nevoile subordonatului și resursele pentru a le satisface.

3. Bazat pe legitimitate (legalitate, tradiții). Subordonatul este conștient de caracterul rezonabil al cerințelor liderului și, prin urmare, se supune.

4. Bazat pe supunerea conștientă. Subordonatul este conștient de caracterul rezonabil al cerințelor liderului și, prin urmare, se supune.

5. Bazat pe carisma – trăsături de personalitate excepționale care provoacă admirație și credință oarbă, necritică, necondiționată.

Din istorie, se știe sloganul: „Cine nu este cu noi este împotriva noastră”. Un astfel de dispozitiv psihologic ajută la justificarea nevoii de a ne uni în jurul „propriilor noștri”, chiar și a unui lider autoritar. Astfel, el se dovedește purtător al idealului unui lider care prevede totul și are grijă de subordonați.

Puterea nu este niciodată determinată doar de statutul formal, ci este determinată de gradul de dependență a subordonatului de lider.

De obicei, această dependență este reciprocă:

Remunerarea, promovarea, satisfacerea nevoilor sociale depind de manager;

calitatea produselor depinde de subordonat,

Acuratețea informațiilor furnizate

Corectitudinea documentelor

acuratețea calculelor,

· viteza de prelucrare computerizată a bazelor de date.

În cele din urmă, reputația șefului său cu conducerea superioară.

Dependența reciprocă a liderului și a subordonaților necesită crearea unui echilibru de putere: o astfel de combinație de influență reciprocă a liderului și a subordonaților, care asigură în cea mai mare măsură atingerea scopurilor întreprinderii.

Fiecare membru al echipei se caracterizează prin poziția sa, care este determinată de statutul său și de gradul de contribuție la atingerea obiectivelor comune.

Liderul joacă cel mai important rol în echipă. După direcția de activitate, se disting liderii negativi și cei pozitivi; prin natura comportamentului - deschis si inchis (neexercitarea unei influente deliberate asupra echipei). Liderul situațional manifestă calități de conducere în anumite situații.

În cazul unei orientări pozitive a liderului, acesta poate asista liderul oficial în calitate de purtător de cuvânt al opiniilor și stărilor de spirit ale grupului, de care ar trebui să se țină seama la luarea deciziilor.

Liderul poate fi considerat o rezervă pentru promovare, inclusiv pentru conducerea echipelor sau unităților temporare create pentru a îndeplini sarcini specifice unice.

Un lider pozitiv poate ajuta grupul să înțeleagă mai bine deciziile liderului și să le implementeze. Prin urmare, nu este de dorit să combinați un lider oficial și un lider informal într-o singură persoană, deoarece eliminând astfel o sursă suplimentară de influență asupra membrilor grupului. Managerul poate delega o parte din probleme pentru rezolvare echipei și direct liderului informal.

Acest lucru este valabil mai ales pentru acele probleme care sunt rezolvate fără ambiguitate și nu contează cine ia decizia. Acest grup de probleme le pot include și pe cele care nu sunt de natură fundamentală și, prin urmare, nu contează pentru organizație ce decizie se ia, deși această decizie poate fi importantă pentru un singur membru al echipei.

Nu întotdeauna liderul informal are o orientare pozitivă. În acest caz, activitatea sa dăunează atingerii obiectivelor echipei, iar liderul este obligat să ia măsuri pentru neutralizarea acesteia. De obicei, când există un lider negativ, acesta are un grup de susținători.

Un lider negativ este de obicei o persoană conflictuală care își evaluează inadecvat propriile capacități și abilități. O astfel de persoană are o dorință inerentă de a domina, combinată cu simplitate, încăpățânare și iritabilitate.

Eliminarea liderului negativ nu ar trebui să fie un scop în sine.

Este necesar să se țină seama de posibilele condiții obiective pentru apariția acestuia;

„slăbiciunea liderului oficial;

eșecuri în activitățile echipei, eficiența scăzută a muncii acesteia;

predominanța relațiilor interpersonale în echipă, iar sarcinile de producție sunt împinse în plan secund”.

Pentru a elimina influența destabilizatoare a unui lider negativ, se recomandă:

1) într-o formă dramatică emoțională să demonstreze grupului liderului negativ inutilitatea acțiunilor lor, imposibilitatea de a-și atinge obiectivele;

2) legătura dintre un sentiment de apartenență la un grup de lider negativ și o dispoziție emoțională negativă: nemulțumire, oboseală, inferioritate;

3) împărțiți grupul liderului negativ, oferiți membrilor săi o funcție sau un salariu mai mare - este posibil celui mai negativ lider;

4) trecerea activității liderului negativ la activitate pozitivă (de preferință cu o călătorie de afaceri);

5) obiectivează imaginea liderului negativ în fața membrilor echipei, arată direcția acțiunilor sale – mai întâi într-o conversație individuală cu liderul negativ, iar apoi, dacă este necesar, în echipă – evitând în același timp atacurile personale;

6) să ia măsuri disciplinare sau administrative pentru a neutraliza activitățile liderului negativ, dar trebuie avut în vedere că opinia publică ia de obicei partea persecutaților;

7) eliminați liderul negativ din echipă.

Problema conducerii a fost studiată amănunțit și în mod repetat. S-a stabilit, de exemplu, că liderii sunt de obicei caracterizați de așa-numita gândire „resurse”. Ei percep lumeaîn primul rând ca mijloc (un set de resurse) pentru a-și atinge unele dintre scopurile.

Nu a fost identificat un set stabil de calități ale liderilor carismatici. Stabilitatea emoțională este foarte importantă pentru un lider.

2. LEADERSHIP ÎN MANAGEMENT

Dintre numeroșii factori de avansare la postul de lider, trei sunt importanți:

1. „Dorința personală de a ocupa o poziție mai înaltă și disponibilitatea de a-și aplica forța pentru aceasta - ambiție și ceea ce se numește abilități de „pumnire”.

2. Abilitatea de a lucra cu oamenii. Un lider de succes nu este întotdeauna cel mai pregătit specialist din punct de vedere tehnic sau economic. Sarcina lui este să stabilească obiective optime și să găsească cei mai potriviți oameni de realizat, oferind o motivație adecvată. Abilitatea de a organiza oamenii pentru a-și îndeplini sarcinile este una dintre cele mai multe calitati importante lider.

3. Capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și de a-și asuma riscuri, combinată cu o stabilitate emoțională ridicată. După ce a luat o decizie, liderul nu ar trebui să fie chinuit de îndoieli cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea acesteia, altfel va deveni în curând un pacient al clinicii cu un diagnostic de „epuizare nervoasă”. Riscul este întotdeauna prezent în munca unui lider”

În plus, în conceptul individual, managerial al șefului unei agenții de aplicare a legii, înțelegerea esenței diferitelor roluri manageriale îndeplinite de acesta ar trebui să-și găsească un anumit loc.

ROLURI INTERPERSONALE:
Șef nominalizat	Un simbol al autorității legale care îndeplinește anumite îndatoriri ceremoniale (de exemplu, semnarea documentelor, primirea vizitatorilor etc.).
Lider	Încurajează subordonații să atingă obiectivele.
Svyaznik	Servește ca o legătură atât pe verticală, cât și pe orizontală lanțuri de schimb de informații.
ROLURI INFORMAȚIONALE:
Centrul nervos	Colectează informații nesistematizate, acceptă toate tipurile de informații.
Distribuitor.	Transmite informațiile selectate subordonaților.
Reprezentant	Transmite informațiile selectate către lumea exterioară.
ROLURI DECISIVE:
Antreprenor	Proiectează și inițiază schimbări în cadrul organizației.
Eliminator de încălcări	Ia masuri corective in cazurile de abateri in organizatie si in situatii nestandardizate.
Distribuitor de fonduri	Decide cine ar trebui să primească resurse.
Mediator	Participă la negocieri cu alte părți pentru a proteja interesele organizației.

·dobândirea experienței de conducere la o vârstă relativ fragedă (până la 3-35 de ani), când se formează principalele stereotipuri de comportament;

capacitatea de a genera și percepe idei noi care cresc eficiența echipei;

flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a abandona strategiile eronate și de a lua noi decizii;

· buna pregatire tehnica si comerciala corespunzatoare specificului intreprinderii.

În lista de mai sus, caracteristicile personale ale unei persoane sunt în prim plan, cu mult înaintea celor care sunt date de educație sau experiență de muncă. Aceasta indică rolul predominant al factorilor psihologici în activitati de management. Dacă cunoștințele ar fi principalul lucru, atunci profesorii specialităților relevante ar deveni cei mai buni manageri.

Liderii de succes se caracterizează prin trăsături „de afaceri”: încredere în sine; capacitatea de a lua decizii într-o situație incertă; sentiment instinctiv al celui mai important lucru din fiecare afacere; capacitatea de a face cunoștințele necesare; abilități de comunicare eficientă; sentiment nou; Instruire; capacitatea de a menține echilibrul și calmul.

Managerii - ratați sunt caracterizați de o blândețe excesivă în relațiile cu oamenii, pregătire teoretică și practică insuficientă, incapacitatea de a-și formula pe scurt și corect gândurile, neatenția față de aspect.

T. Peters și R. Waterman au identificat 8 caracteristici comune pe baza unui sondaj efectuat pe 62 de corporații mari de succes în căutarea unui management eficient. De exemplu, 8 caracteristici generale:

concentrați-vă pe acțiunea rapidă energetică;

contact constant cu consumatorul; autonomia interpreților, încurajarea întreprinderii lor;

Considerarea oamenilor ca principală sursă de creștere a productivității muncii și eficienței producției;

Accent crescut pe unul (sau mai multe) domenii cheie de afaceri;

limitarea activităților la ceea ce știi și poți face cel mai bine; fidelitate față de datoria cuiva;

simplitatea formelor de management, un număr mic de personal managerial;

o combinație de libertate în management într-una singură (autonomie și întreprindere a artiștilor interpreți și diviziuni structurale) și rigiditate în altul (puține valori de bază;

regulile și tradițiile corporative, fiabilitatea produsului etc.).

Principalele funcții ale unui manager includ de obicei:

1. „Setarea obiectivelor. Obiectivele stabilite de lider trebuie să fie realist realizabile și, în același timp, prestigioase, să inspire echipa.

2. Repartizarea sarcinilor, organizarea muncii comune și responsabilitatea pentru rezultatele acesteia. Selectarea personalului.

3. Control munca în comun toţi membrii echipei şi activități individuale muncitori subordonati.

4. Planificarea și coordonarea activităților comune.

5. motivarea subordonaților, încurajarea și pedeapsa.

6. Întreținere relații Externeși comunicații în cadrul departamentului.

7. funcții reprezentative”

Principalele dificultăți în munca managerilor sunt cauzate de îndeplinirea funcțiilor asociate cu stresul psihologic:

managementul subordonaţilor

motivația lor, alegând cea mai bună aplicație a fiecărei persoane,

Angajarea și concedierea angajaților

Soluționarea conflictelor în echipă.

Un lider nu își poate permite întotdeauna să fie blând și bun. În interesul colectivului, el este obligat să dea dovadă de fermitate și uneori de nesimțire. Cel mai important lucru în munca sa este să trezească entuziasmul subordonaților săi, altfel este dificil să obții rezultate înalte ale muncii echipei.

Se poate spune chiar că produsul activității liderului este o atmosferă aparte în echipă care îi face pe toți să lucreze mai eficient. Un adevărat lider știe cum să facă orice muncă interesantă și importantă și îi ajută pe angajați să-și realizeze talentele în timp ce o fac.

Leadership-ul în management constă din trei componente: calitati personale; instrumente socio-profesionale; tehnologie de conducere. Un lider nu poate fi un altruist. Egoismul liderului se manifestă și prin faptul că atingerea unor obiective semnificative din punct de vedere social pentru el este doar un fundal pentru rezolvarea problemelor. sarcini proprii. Mai des este agresiv, este caracterizat de o gândire specială a resurselor, atunci când lumea din jurul său este percepută în primul rând ca o resursă pentru atingerea scopului.

Instrumentele socio-profesionale includ, în primul rând, puterea, mentalitatea (caracteristicile sociale și naționale ale caracterului și viziunea asupra lumii), educațional și pregătire specială. Există două moduri în care un lider folosește puterea: pentru autoafirmare și pentru auto-realizare. A doua variantă este constructivă.

Tehnologia de conducere implică utilizarea oricăruia dintre cele trei stiluri ale sale:

1) „agresiv;

2) tehnologia informaţiei;

3) creativ”.

Cu primul stil se formează relații de superioritate a liderului asupra mediului. Acesta este un stil eficient, dar foarte consumator de energie.

Al doilea stil de conducere presupune crearea unei echipe de lider, cei mai apropiați asistenți ai acestuia.

Cel de-al treilea stil de conducere necesită concentrarea pe stabilirea obiectivelor și a țintelor specifice pentru atingerea lor.

În anii 1980, subiectul de interes deosebit în teoria managementului era studiul mecanismului de „atractivitate” al liderului, așa-numita carisma. „Acest fenomen este asociat cu înzestrarea personalității cu proprietăți care provoacă admirație pentru ea și credința divină în capacitățile sale.”

O serie de experți consideră că unii lideri, precum președintele SUA Reagan și celebrul manager, președintele Chrysler Lee Iacocca, au câștigat succesul în mare parte datorită calităților personale greu de definit, farmecului personal, atracției, chiar magnetismului. Studiile oamenilor de știință americani au identificat cinci factori principali de comportament caracteristici liderilor carismatici:

concentrarea pe problemele principale pentru a implica alte persoane în analiza, rezolvarea problemelor și planificarea acțiunilor;

capacitatea de a-și asuma riscuri, dar numai pe baza unor calcule atente ale șanselor de succes;

interacțiune abil în două sensuri cu oamenii prin mecanismele de înțelegere reciprocă, empatie, ascultare activă și părere;

Demonstrarea de consecvență și fiabilitate în comportamentul lor, exprimarea deschisă a opiniilor lor și respectarea lor în scopuri practice;

Exprimarea preocupării active pentru oameni și întărirea stimei de sine a acestora prin mecanismul implicării în procesele de luare și implementare a deciziilor importante, formarea stimei de sine ridicate și a stimei de sine adecvate.

Talentul de a conduce oameni se bazează pe o întreagă gamă de calități și proprietăți socio-psihologice. Un rol important îl joacă încrederea și dragostea membrilor grupului pentru liderul lor. Încrederea într-un lider este recunoașterea înaltelor sale merite, merite și puteri, recunoașterea necesității, corectitudinii și eficacității acțiunilor sale. Acesta este un acord intern cu deținătorul de autoritate, o disponibilitate de a acționa în conformitate cu instalațiile sale de productivitate a muncii.

2.1. Grila de management

Potrivit lui Robert Blake și Jane Mouton, rezultatele activității industriale sunt obținute în „câmpul de forță” dintre producție și interesele umane.

Lanțurile primei „linii electrice” sunt valoarea maximă a profitului, creșterea volumelor de producție și reducerea costurilor. Scopul celei de-a doua „linii de forță” este de a realiza conformitatea condițiilor de muncă cu nevoile și dorințele unei persoane, Sanatate bunași satisfacția muncii.

Atentie la productie

Orez. 1 „Management Grid” de R. Blake și D. Mouton

După ce am rupt ambele coordonate „atenție la producție” și „atenție la persoană” în 9 gradații, obținem cinci tipuri caracteristice de comportament managerial:

„1.1. - atenție minimă la rezultatele producției și la persoană (angajații văd în munca lor doar o sursă de existență);

1.9. - atenție interesată la nevoile umane și lipsa stimulentelor pentru producție (lucrare ca casă de odihnă sau club de interes);

9.1. - concentrare totală pe producție fără atenție la persoană, presiune administrativă constantă din partea șefului (problemele angajaților sunt propria lor afacere);

5.5. - stilul de conducere de compromis, vă permite să obțineți 50% din posibil rezultatul producției(echilibru între calitatea muncii și satisfacția angajaților);

9.9. - cele mai înalte rezultate cu luarea în considerare maximă a nevoilor oamenilor. Acest stil de management se bazează pe faptul că succesul, recunoașterea, organizarea optimă a muncii și perspectivele de creștere se bazează pe posibile motive. Obiectivele companiei sunt împărtășite de angajații săi.”

R. Blake și D. Mouton au numit clasificarea propusă de ei în 1964 stilul de management „grilă de management”. În conformitate cu „grilă”, conducerea companiei trebuie să se ocupe simultan de activitati de productie(stabiliți obiectivele întreprinderii, faceți planuri pentru a le atinge, organizați munca personalului companiei) și acordați atenție subordonaților (organizați comunicarea bidirecțională, stimulați participarea acestora la luarea deciziilor, manifestați respect și contribuiți la rezolvarea problemelor lor ).

Alegerea stilului de management depinde de nivelul de independență, experiență și calificări ale subordonatului, de gradul de înțelegere a sarcinilor stabilite de lider și de dorința de a-și realiza abilitățile și capacitățile cât mai deplin posibil.

De exemplu, dacă există probleme într-o sucursală la distanță, în funcție de nivelul de pregătire al managerului, directorul general poate:

„a) instruiți-l să meargă la filială, să ia explicații de la oficialiși prezent către CEO;

b) instruiește să studieze problema la fața locului și să întocmească un proiect de măsuri pentru soluționarea problemei pentru examinarea ulterioară; c) instruiește să părăsească și să implementeze programul de măsuri aprobat de directorul din filială;

d) dau instrucțiuni să meargă la sucursală și să ia în mod independent toate măsurile necesare pentru remedierea situației.”

Aceleași variații ale stilurilor de relație dintre lider și subordonați se manifestă și în alte domenii ale întreprinderii.

3. STILURI DE MANAGEMENT

Tradițională este alocarea a trei stiluri de management propuse de Kurt Lewin:

2. democratic - subordonații participă la luarea deciziilor, își pregătesc opțiunile;

3. liber (liberal, pasiv, anarhist) - nu există management intenționat, liderul doar reprezintă.

Dezavantajul autoritarului este opoziția liderilor și a executorilor, rezistența internă a subordonaților la deciziile care vin de sus. Dezavantajele stilului democratic sunt: ​​dispersarea responsabilitatii; ambiguitatea deciziilor și executorilor luate sub control; evitând deciziile necesare, dar nepopulare.

Stilul liber poate exista in structuri mici, cu angajati cu un grad ridicat de autoorganizare si responsabilitate.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei acestui management s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate suprimată și, în același timp, mai mult. comportament dependent și supus. În comparație cu conducerea democratică, sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Cercetătorii au descoperit că este imposibil să se afirme monotonia relației oricărui stil de management cu eficiența întreprinderii. Lucrarea lui Kurt Lewin, autorul acestei clasificări a stilurilor de management, a arătat că stilul democratic este de obicei mai preferabil pentru membrii obișnuiți ai echipei, dar munca mai productivă corespunde conducere autoritara.

„Rezultatele l-au descurajat oarecum pe Levin, care la scurt timp (în 1939) a emigrat din Germania nazistă și era încrezător în eficienta mare relaţii democratice. Studii mai recente au arătat că lucrătorii înșiși preferă adesea un stil autoritar.

Care este stilul de conducere al liderului? Odată ajunsă la cârma conducerii, o persoană tinde, în cele mai multe cazuri, să implementeze orice stil - stil autoritar, democratic sau laissez-faire. Printre acestea, situația joacă un rol major.

Stilul autoritar controlul poate fi comparat cu prima viteză a unei mașini. Pentru a porni și accelera, utilizați această viteză. Apoi, trebuie să schimbați treptele: a doua, a treia, a patra și apoi a trece la treapta superioară. Este imposibil să miști mașina tot timpul în prima treaptă de viteză: motorul se uzează, iar consumul de combustibil este excesiv.

Istoria politică recentă a arătat că în URSS, Cuba și alte țări cu orientare socialistă, succesele inițiale în economie au fost asociate tocmai cu sistemul de conducere administrativ-comandă. Aceste succese sunt pur și simplu izbitoare în comparație cu nivelul inițial: devastările din țară după războiul civil, prezența în Cuba după Batista a doar facilități de divertisment pentru străinii bogați. Pe acest fundal, incredibilul a fost atins. Amintiți-vă că URSS este cea care deține conducerea în explorarea spațiului, crearea de arme cu hidrogen. Cu toate acestea, metodele autoritare nu au putut asigura creșterea și dezvoltarea în continuare a economiei.

Aceste regimuri au existat nu numai în țările de orientare socialistă. La originile „miracolului de la Singapore” se află dictatorul Lee Kuan Yew. Venitul brut al acestei mici țări insulare este acum aproape de cel al Regatului Unit și al Italiei. Președintele Yu, la sfârșitul domniei sale, a spus: „Avem nevoie de ordine, disciplină pentru a pune lucrurile în mișcare. Pentru a fi amabil cu oamenii, trebuie să fii ferm și uneori insensibil. Acesta este lotul conducătorilor.” Alte exemple de autoritarism: regimul generalului Franco în Spania, generalul Pinochet în Chile. Dar un astfel de regim nu duce întotdeauna la prosperitate, așa cum o demonstrează exemplul Greciei de pe vremea „colonelilor negri” și a mai multor țări din America Latină: Haiti, Nicaragua, Republica Dominicană...

Manualul este o comparație a liderilor a două corporații de automobile din America. Henry Ford este o întruchipare vie a metodei autoritare de management. El credea că numai liderul de vârf are dreptul să ia decizii importante. Personalul întreprinderii, inclusiv cel administrativ, trebuie să urmeze instrucțiunile șefului cât mai exact și corect posibil. În 1921, Ford Motor Company controla 56% din piața auto. În 1927, Ford a fost nevoit să oprească linia de asamblare pentru a organiza lansarea unui model mai competitiv „A” în locul modelului „Ti” iar fostul lider indiviz a rămas cu doar 10% din piață.

Alfred Sloan a preluat General Motors atunci când compania controla doar 12% din piață, iar falimentul acesteia a fost considerat inevitabil.

După ce a ajuns la conducere, toți managerii au primit dreptul de a întreprinde acțiunile necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor care le-au fost atribuite. O consolidare clară a drepturilor și obligațiilor a fost completată de un sistem de control eficient și de un sistem de furnizare a conducerii de vârf cu informații fiabile și obiective despre activitatea companiei. În 1927, oprirea liniei de asamblare de către Ford pentru a organiza producția unui nou model de mașină a facilitat capturarea de către Jerol Motors a 43,5% din piață.

Stilul de management democratic duce de obicei (dar nu întotdeauna) la o satisfacție mai mare a angajaților, la un moral mai bun. Mai des, un stil de management democratic crește gradul de satisfacție al angajaților cu înaltă calificare și al celor care se află la un nivel ierarhic superior. Cu toate acestea, o creștere a gradului de satisfacție și o îmbunătățire a climatului moral nu duce întotdeauna la îmbunătățire.

Caracteristici comparative trei stiluri principale de conducere

(directiv, autocratic)	DEMOCRATIC (colegial, cooperativ)	LIBERAL (neinterferent, anarhic, permisiv)
1. PUTERI.
Totul se concentrează în sine (centralizare excesivă Autoritățile)	Împărtășită cu angajații.	Preferă să acționeze la comenzile de sus.
2. RESPONSABILITATE.
Se închide pe sine.	Împărtășește cu subalternii.	Încearcă să-și reducă responsabilitatea.
3. LUAREA DECIZIILOR.
Acceptă și anulează unilateral.	Implica subordonatii in pregatire si luarea deciziilor.	Ocolește decizia, amână constant sau trece la alții.
4. ATITUDINEA FĂRĂ INDEPENDENȚA SUBIECȚIILOR.
Își impune părerea, suprimă opinii, opinii, idei care contrazic conducerea.	Oferă și încurajează independența subordonaților, proporțională cu calificările și funcțiile îndeplinite.	Lasă subordonații lor înșiși; Dependent de sine (ușor influențat din exterior).
5. METODE DE ORIENTARE.
Mai des ordonă, obligă, constrânge; face adesea comentarii, își folosește presiunea volitivă; excluderea metodelor de persuasiune, clarificare, cerere.	Mai des caută sfaturi, convinge, stimulează, servește drept exemplu de politețe.	Convinge, întreabă adesea, intimidează în cuvinte; îndeplineşte în primul rând funcţii reprezentative.
6. CONTROLUL MUNCII.
Intervine în acțiunile subordonaților, patronează meschin, găsește vina pe nedrept.	Mai des notează succese, laudă artiștii interpreți, oferă o evaluare corectă a muncii subordonaților.	Controale de la caz la caz, spontan, nu exista sistem de control.
7. NATURA CERINȚELOR.
Nu permite să dea sfaturi, nepoliticos și nedrept în observații.	Se consultă în mod regulat, ascultă părerea colegilor, solicită în mod corect.	Subordonații dau adesea sfaturi, solicită nu în mod regulat.
8. ATITUDINE LA CRITICI.
Negativ, nu recunoaște criticile în adresa sa.	Nu este jignit, reactioneaza adecvat, asculta mereu.	El ascultă criticile, dar nu corectează deficiențele, comportamentul, nu corectează munca.
9. ATITUDINE FAŢĂ DE INOVAŢII.
Conservator, își recunoaște doar propria inițiativă.	Inovator, sprijină inițiativa altora.	Evită tot felul de angajamente, teamă de inițiativă.
10. CONTACT CU SUBIECȚII.
Limitează în mod conștient contactele cu subalternii, îi ține la distanță.	Comunică regulat, informează despre probleme.	Întâmpinând dificultăți în comunicare, comunică din când în când, fără prea multă dorință.
11. TACTUL ÎN COMUNICARE.
Se adresează, nesocotind normele morale, nepoliticos, umilește o persoană.	Politicos, prietenos, nu degradează demnitatea individului, atitudine respectuoasă față de oameni.	În comunicare, este indiferent, nu vede individul.
12. EVALUAȚI-VĂ.
Se consideră indispensabil, se opune echipei, refuză autocorecția, autocontrolul redus.	Nimic nu dezvăluie superioritate, nu se opune echipei, stima de sine adecvată.	Tolerează poziția unui dependent și urmează conducerea subordonaților.
13. PRODUCTIVITATEA MUNCII ÎN ABSENTĂ A MANAGERULUI.
Scăderi	Nu mai rău	Mai bine

4. CALITATILE DE AFACERI ALE PERSONALULUI SI STILUL LIDERULUI

Probabil, aproape fiecare dintre noi a trebuit să observe o astfel de imagine: două organizații complet identice, dar într-una „toată lumea merge pe linie”, iar în cealaltă nici măcar nu înțelege „cine este cine”: unde este liderul, si unde este subordonatul. Poate echipe diferite? Nu, sunt foarte asemănătoare: după vârstă, sex, nivel de calificare. Deci e liderul?

Problemei conducerii și conducerii sunt asociate diverse stiluri de desfășurare a acestei activități, care pot fi reduse la trei tipuri principale de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu se încadrează întotdeauna într-o categorie specifică.

„Stilul de conducere în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subalterni pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației.” Gradul în care managerul își deleagă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa, mai presus de toate, pentru relatii umane sau, mai presus de toate, despre îndeplinirea unei sarcini – toate reflectă stilul de conducere care îl caracterizează pe acest lider – educație socială și economică și un grad ridicat de încredere în sine.

Nici abordarea personalității, nici abordarea comportamentală nu au reușit să identifice o relație logică între calitățile personale sau comportamentul liderului. Fiecare organizație este o combinație unică

În 1960, Douglas McGregor, un cunoscut om de știință, a prezentat două teorii care ar putea ghida managerii în activitățile lor. Conform teoriei X:

„1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

2. Oamenii nu au ambiție, și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

3. Cel mai mult, oamenii vor securitate.

4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.”

Potrivit Teoriei X, individul obișnuit are o antipatie înnăscută pentru muncă și încearcă să o evite. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea. Oamenii cer constant salarii mai mari, dar acest lucru nu duce la rezultate mai bune. Liderul trebuie să manipuleze constant recompensele și pedepsele, să controleze cu atenție subalternii.

Aceasta implică necesitatea centralizării deciziilor, respectarea scrupuloasă a instrucțiunilor și indezirabilitatea independenței subordonaților.

Teoria „U”:

„1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

2. Dacă oamenii sunt atașați de obiectivele organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

4. Capacitatea de rezolvare creativă a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al omului obișnuit este folosit doar parțial.”

Din teoria „U” rezultă că munca este o nevoie naturală a omului, oamenii au o dorință inerentă de succes și recunoaștere. O persoană este capabilă de autogestionare și autocontrol, se străduiește pentru responsabilitate. Interesul pentru rezultate mobilizează energia internă, inițiativa și finețea interpreților.

Aceasta implică necesitatea controlului nu a procesului de muncă, ci a rezultatelor acestuia: acordarea independenței subordonaților în limitele calificărilor și calităților personale: studierea și luarea în considerare a opiniilor subordonaților.

În 1981, William Ouchi a propus teoria „Z”.

1. „Este nevoie de grijă pentru fiecare angajat al organizației.

2. Este necesară implicarea angajaților în procesul de pregătire și luare a deciziilor manageriale.

3. Este recomandabil să se asigure rotația periodică a personalului” .

El a încercat să sintetizeze teoriile „X” și „Y” ca mijloc de a contracara „provocarea japoneză”. În opinia sa, o atitudine binevoitoare față de muncitori, ținând cont de nevoile acestora, va crește productivitatea muncii și calitatea produsului.

Primul decizie de principiu, acceptat de lider, pe baza situației, a propriilor calități personale și a caracteristicilor subordonatului, constă în alegerea unei linii de comportament: „X” și „Y”. Această alegere strategică va predetermina metodele de management folosite de lider.

Generalul Statului Major German, von Manstein, a vorbit despre alegerea stilului de conducere de către subalterni astfel: „Există doar patru tipuri de ofițeri. Primul sunt ofițerii leneși și proști. Lasă-i, nu fac rău. Al doilea tip este inteligent și muncitor, fac excelenți ofițeri de stat major, din a căror atenție nu scapă cele mai mici detalii. Al treilea tip sunt proștii harnici. Acești oameni sunt periculoși și ar trebui împușcați pe loc. Ei răsplătesc pe toată lumea cu o muncă complet inutilă. Și, în cele din urmă, ultimul tip este smart idlers. Aceștia sunt oameni demni de cele mai înalte poziții.”

De aici urmează matricea de clasificare compilată de Richard Koch, vezi tabel.

Stilurile de conducere și comportamentul unui lider în diverse situații de producție în îndeplinirea funcțiilor lor depind atât de condițiile obiective, cât și de unicitatea vieții și a experienței profesionale.

Liderii, ca toți oamenii în alte privințe, diferă semnificativ în ceea ce privește cine tind să-și atribuie responsabilitatea pentru acțiunile lor. Dacă o persoană își explică comportamentul prin acțiunea factorilor externi, ei vorbesc despre localizarea externă sau externă a controlului, dar dacă își asumă responsabilitatea, ei disting intern sau integral.

Un lider care vrea să fie cât mai eficient, să profite la maximum de subalternii săi, nu își poate permite să adopte un singur stil de conducere pe parcursul carierei sale. Mai degrabă, managerul trebuie să învețe să folosească toate stilurile, metodele și tipurile de influență care sunt cele mai potrivite pentru o anumită situație.

Acum a devenit clar că stilul cel mai eficient în lumea de astăzi în schimbare rapidă este stil adaptativ, sau ceea ce Argyris a numit stil orientat spre realitate pe de o parte și eficiență pe de altă parte. Acest lucru nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal nu contează pentru management. Dimpotrivă, ele sunt componente esențiale ale succesului.

CONCLUZII

De mult s-a observat că, în toate condițiile egale, rezultatul final al activităților managerilor nu este același. Există ceva în activitatea de management care nu poate fi analiza cantitativa. Acest „ceva” nu aparține domeniului științei, ci artei managementului.

Astăzi este imposibil de gestionat fără cunoștințe despre știința managementului. IP Pavlov deține cuvintele: „Atâta timp cât nu există idei în cap, ochii nu văd faptele”.

Știința managementului reflectă cele mai generale, mai stabile fenomene în procese: trei abordări principale pentru înțelegerea esenței leadershipului sunt o abordare din punctul de vedere al calităților personale, o abordare comportamentală și o abordare situațională. Patru modele de leadership situațional au influențat dezvoltarea teoriei leadershipului.

Diverse modele situaționale ajută la realizarea necesității unei abordări flexibile a leadershipului. Pentru a evalua cu acuratețe situația, managerul trebuie să aibă o bună înțelegere a abilităților subordonaților și a propriilor sale, natura sarcinii, nevoile, autoritatea și calitatea informațiilor.

Chiar și o teorie atât de plăcută și umană precum teoria „U” a lui MacGregor constă dintr-un număr de ipoteze (ipoteze) și nu oferă o evaluare obiectivă a faptelor disponibile. Prin urmare, managerul trebuie să fie întotdeauna gata să reevalueze judecățile și, dacă este necesar, să schimbe stilul de conducere în consecință.

Un manager care a ales un anumit stil de conducere și aderă cu strictețe la acesta, pentru că acest stil a funcționat bine în trecut, s-ar putea să nu fie capabil să conducă eficient într-o altă situație într-o poziție superioară, în care toți subalternii săi sunt orientați spre realizare.

„Prin urmare, liderii eficienți sunt cei care se pot comporta diferit – în funcție de cerințele realității”. Da, este imposibil să nu recunoaștem importanța personalității liderului, calitățile sale personale, priceperea, priceperea, abilitățile sale. În consecință, managementul va avea întotdeauna nevoie de un manager capabil, talentat - un lider.

LISTA LITERATURILE UTILIZATE

1. Barrows V. Management modern. Teoria și practica managementului. M.: 2004. - 182p.

2. Maksimtsov M. Management: Manual pentru universități. Moscova: UNITATE-DANA, Unitate. 2002. - 359 p.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. – M.: Delo, 1995. – 704 p.

4. Obozov N.N., Shchekin G.V., Psihologia lucrului cu oamenii: Sfaturi pentru lider. – K.: Politizdat al Ucrainei, 1990. – 205 p.: ill.

5. Pereverzev M. Shaydenko N. Basovsky L. Management: Manual. M.: 2003. - 288 p.

6. Prokofieva N. Management. Drept corporativ, teorie și practică în Rusia. M.: NDFBK. 2003. - 528 p.

Există o diferență între conducerea formală, unde influența provine dintr-o poziție oficială într-o organizație și conducerea naturală, unde influența vine din recunoașterea de către ceilalți a superiorității personale a liderului. În majoritatea situațiilor, desigur, aceste două tipuri de influență sunt împletite într-o măsură mai mare sau mai mică. Important aici nu este că liderul are calitățile de superioritate, ci că susținătorii săi cred că are aceste calități.

Conducere- aceasta este o caracteristică psihologică a comportamentului individual al membrilor grupului, iar conducerea este o caracteristică socială a relațiilor din grup și, în primul rând, în ceea ce privește distribuția rolurilor de conducere și subordonare. Spre deosebire de leadership, leadershipul acționează ca un proces legal reglementat de societate.

Totuși, în ciuda acestor diferențe, atât liderul cât și liderul se confruntă cu același tip de probleme asociate cu stimularea personalului organizației, vizându-i spre rezolvarea anumitor probleme, având grijă de mijloacele prin care aceste sarcini pot fi rezolvate.

Leadership și leadership sunt două concepte diferite. Leadership-ul se concentrează pe a-i determina pe oameni să facă lucrurile corect, în timp ce leadership-ul se concentrează pe a-i determina pe oameni să facă lucrurile corect.

Tabelul 1. Matrice strategii de bază

management	Conducere
1. Relaţiile oficiale ale grupului sunt reglementate ca unele organizatie sociala	1. Reglarea relaţiilor interpersonale în grup se realizează
2. Conectat cu întregul sistem de relații sociale și este un element al macromediului	2. Este un element al mediului macro (la fel ca grupul mic în sine)
3. Proces intenționat desfășurat sub controlul diferitelor elemente structura sociala	3. Apare spontan
4. Fenomenul este mai stabil	4. Fenomenul este mai puțin stabil și depinde mai mult de starea de spirit a grupului
5. Un sistem mai definit de diverse sancțiuni	5. Sistem mai puțin definit de diverse sancțiuni
6. Procesul de luare a deciziilor este mult mai complex și mediat de multe circumstanțe și considerații diferite, nu neapărat legate de acest grup	6. Deciziile se iau direct asupra activităților de grup
7. Domeniul de aplicare al liderului este mai larg deoarece el reprezintă un grup mic într-un sistem social mai larg.	7. Scopul liderului este în principal un grup mic

Un lider este o persoană care conduce munca altora și este personal responsabil pentru rezultatele acesteia. Un manager bun aduce ordine și consecvență în munca depusă. El își construiește interacțiunea cu subalternii mai mult pe fapte și în cadrul obiectivelor stabilite.

Liderul inspiră oamenii și insuflă entuziasm angajaților, transmițându-le viziunea sa despre viitor și ajutându-i să se adapteze la nou, să treacă prin etapa schimbării.

Liderii tind să adopte o poziție pasivă față de obiective. De cele mai multe ori, se bazează pe obiectivele altcuiva din necesitate și rareori le folosesc pentru a face schimbări. Liderii, pe de altă parte, își stabilesc propriile obiective și le folosesc pentru a schimba atitudinile oamenilor.

Șeful unității desemnat oficial are avantajul de a câștiga poziții de conducere în grup, așa că are șanse mai mari decât oricine altcineva să devină lider. Cu toate acestea, trebuie amintit că a fi lider nu înseamnă automat a fi lider, deoarece conducerea se bazează în mare măsură pe o bază informală.

În plus, comportamentul unui lider formal depinde dacă acesta încearcă să urce pe scara corporativă sau este mulțumit de poziția sa actuală și nu se străduiește în mod special pentru promovare. În primul caz, managerul, identificându-se cu grupuri mai mari ale organizației decât cu un grup de subordonați, poate crede că atașamentul emoțional față de grupul de muncă poate deveni o frână în calea lui. Angajamentul liderului față de grupul său poate intra în conflict cu ambițiile sale personale și poate intra în conflict cu angajamentul său față de echipa de conducere a organizației. În al doilea, el se identifică pe deplin cu subalternii săi și încearcă să facă tot ce îi stă în putere pentru a le proteja interesele.

Liderii preferă ordinea în interacțiunea cu subordonații. Ei își construiesc relația cu ei în funcție de rolurile pe care subordonații le joacă într-un lanț programat de evenimente sau într-un proces formal de luare și implementare a deciziilor. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că managerii se văd ca parte a organizației sau membri ai unei anumite instituții sociale. Liderii selectează și păstrează oameni care înțeleg și împărtășesc opiniile și ideile lor reflectate în viziunea conducerii. Liderii iau în considerare nevoile angajaților, valorile pe care le percep și emoțiile care îi conduc. Liderii tind să folosească emoțiile și intuiția și sunt întotdeauna gata să evoce sentimente puternice în adepții lor, cum ar fi dragostea și ura. Liderii nu asociază respectul de sine cu apartenența la o anumită organizație.

Managerii asigură atingerea obiectivelor de către subordonați, controlându-și comportamentul și răspunzând la fiecare abatere de la plan. Liderii își construiesc relațiile cu subalternii pe încredere, motivându-i și inspirându-i. Ei construiesc încredere în nucleul muncii de grup, colaborative.

Folosindu-și profesionalismul, diversele abilități și abilități, managerii își concentrează eforturile în domeniul luării deciziilor. Ei încearcă să restrângă setul de modalități de a rezolva o problemă. Deciziile sunt adesea luate pe baza experienței anterioare. Liderii, pe de altă parte, încearcă în mod constant să dezvolte soluții noi și ambigue la o problemă. Cel mai important, odată ce au rezolvat o problemă, liderii își asumă riscul și povara identificării de noi probleme, mai ales în cazurile în care există oportunități semnificative de recompense.

Se obișnuiește să se facă distincția între conceptele de lider și lider ca, respectiv, lider informal și formal. Se numește procesul de influență prin abilități și abilități sau alte resurse necesare oamenilor conducere informală. În acest caz, influența vine din recunoașterea de către ceilalți a superiorității personale a liderului. conducere formală- acesta este procesul de influentare a oamenilor din pozitia functiei ocupate, pozitia oficiala in organizatie.

Liderul formal este susținut de competențe oficiale delegate și, de obicei, operează într-o zonă funcțională specifică care îi este atribuită. Liderul informal este promovat datorită capacității sale de a-i influența pe ceilalți și datorită calităților sale de afaceri și personale.

În practică, de regulă, nu există o respectare ideală a acestor două tipuri de relații în management. Cercetările arată că un grup semnificativ de manageri au calități de conducere în multe feluri. Cu toate acestea, opțiunea opusă este mai puțin frecventă în viața reală.

Leadership și stiluri de conducere

Baza clasificărilor stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale a fost oferită de teorii bazate pe abordarea comportamentală. Cu o abordare comportamentală a conducerii, eficiența este determinată nu atât de calitățile personale ale liderului, cât de felul său de comportament în raport cu subalternii. Psihologul german Kurt Lewin (1890-1947) a efectuat o serie de experimente, pe baza cărora a identificat trei stil de conducere:

democratic (sau colegial);

complice (sau liberal-anarhist, sau neutru).

Stilul de management autoritar. Se caracterizează prin luarea strictă a deciziilor individuale de către lider („democrație minimă”), control strict constant asupra implementării deciziilor cu amenințarea cu pedeapsa („control maxim”), lipsă de interes față de angajat ca persoană. Angajații ar trebui să facă doar ceea ce li se cere să facă. În același timp, ei primesc un minim de informații. Interesele angajaților nu sunt luate în considerare.

Datorită controlului constant, acest stil de management oferă rezultate destul de acceptabile ale muncii după criterii non-psihologice: profitul, productivitatea, calitatea produsului poate fi bună.

Cu toate acestea, există mai multe dezavantaje decât avantaje:

probabilitate mare de decizii greșite;

suprimarea inițiativei, creativitatea subordonaților, încetinirea inovațiilor, stagnarea, pasivitatea angajaților;

nemulțumirea oamenilor față de munca lor, poziția lor în echipă;

un climat psihologic nefavorabil („toadies”, „țapi ispășitori”, intrigi) provoacă o sarcină crescută de stres psihologic, dăunează sănătății mentale și fizice.

Stilul autoritar stă la baza marii majorități a conflictelor datorate dorinței de autocrație a managerului. Acest stil de management este oportun și justificat doar în situații critice (accidente, operațiuni militare etc.).

Stilul de management democratic. Deciziile managementului sunt luate pe baza unei discuții a problemei, ținând cont de opiniile și inițiativele angajaților („democrație maximă”), punerea în aplicare a deciziilor luate este controlată atât de manager, cât și de angajații înșiși („control maxim”. ”); managerul manifestă interes și atenție binevoitoare față de personalitatea angajaților, ținând cont de interesele, nevoile, caracteristicile acestora.

Stilul democratic este cel mai eficient, intrucat ofera o mare probabilitate de a lua decizii corecte echilibrate, rezultate ridicate de productie a muncii, initiativa, activitatea angajatilor, satisfactia oamenilor cu munca si apartenenta la echipa, un climat psihologic favorabil si coeziunea echipei. Acest stil de management presupune interacțiune bazată pe încredere și înțelegere reciprocă. Liderul se comportă în acest caz ca unul dintre membrii grupului; fiecare angajat își poate exprima opiniile cu privire la diverse probleme fără teama de vreo represalii sau agresiuni. În funcție de îndeplinirea sarcinii, conducerea grupului poate fi transferată de la un membru la altul. În același timp, inițiativa din partea subordonaților este stimulată în toate modurile posibile și se creează un climat psihologic favorabil în echipă.

Cu toate acestea, implementarea unui stil democratic este posibilă cu abilități intelectuale, organizaționale, psihologice și comunicative ridicate ale liderului.

Stilul de management permisiv caracterizate, pe de o parte, de „maximul democrației” (fiecare își poate exprima pozițiile, dar nu urmărește realizarea unei realități de contabilitate, armonizare a pozițiilor), iar pe de altă parte, de „controlul minim” (chiar deciziile luate nu sunt puse în aplicare, nu există control asupra implementării lor, toate lăsate la voia întâmplării).

Acest stil de management se caracterizează prin lipsă de inițiativă, neamestec în procesul anumitor lucrări. Drept urmare:

performanța este de obicei scăzută;

oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor, liderul lor, climatul psihologic din echipă este nefavorabil;

nu există cooperare;

nu există nici un stimulent pentru a lucra conștiincios;

secțiuni ale lucrării sunt formate din interesele individuale ale liderilor;

subgrupuri; sunt posibile conflicte ascunse și evidente;

există o stratificare în subgrupuri conflictuale.

Poate exista o discrepanță între forma și conținutul acțiunilor liderului, de exemplu, forma unui stil democratic este folosită în exterior (demonstrarea dispoziției externe, curtoazie față de subordonați, se poartă o discuție asupra problemei), dar în realitate decizia liderului a fost luată de mult timp unilateral (deghizarea unui lider autoritar drept „democratic”).