Acasă Contabilitate Merită citit: IKEA: Construiește-ți visele. Patru puncte cheie ale unei afaceri bune

Merită citit: IKEA: Construiește-ți visele. Patru puncte cheie ale unei afaceri bune

Aceasta este o carte despre IKEA. Este vorba despre cum să devii miliardar ajutând societatea, cum să crești volumele având grijă de angajați, cum să reduci costurile și să îmbunătățești calitatea. Este vorba despre cultura corporativă, probleme de mediu, linia de produse, interesele proprietarului companiei și rolul CEO-ului acesteia. Și cum să combinați toate acestea cu probleme de etică și fericire personală.

Singurul dezavantaj al acestei cărți este că scaunul POENG nu este inclus cu ea. Deși merge bine cu el.

De ce am decis să publicăm această carte

Pentru că ne plac IKEA - produsele sale și, cel mai important, filozofia sa. Noi, ca și IKEA, nu facem înțelegeri cu conștiința noastră pentru a obține profituri mai mari.

Pentru cine este această carte?

Pentru toți cei care sunt interesați de poveștile de succes ale companiilor, pentru toți cărora le place și IKEA. Este, de asemenea, pentru antreprenorii potențiali și actuali care doresc să combine conștiința și profitul în compania lor - tu ești cel care face din lume un loc mai bun.

Pentru multe companii, o afacere bună este cea care generează randamente maxime pentru acționari. Astfel, susțin susținătorii acestui punct de vedere, numărul locurilor de muncă crește, impozitele sunt plătite, iar compania ajută astfel societatea. În continuare adăugăm social și munca de mediu, demonstrând bunele intenții ale companiei. Dar prioritatea, fără îndoială, rămâne pe îmbogățirea acționarilor și, de multe ori, managementul companiei. După cum scriitorul Charles Handy spune pe bună dreptate, „Capitalismul depinde de oamenii care lucrează din greu pentru a-i îmbogăți pe alții în speranța (adesea inutilă) de a se îmbogăți pe ei înșiși. Motorul creșterii este invidia unor oameni față de alții și dorința de a avea ceea ce au alții.”

În opinia mea, aceasta este o viață complet lipsită de sens. Cred că oamenii sunt mai motivați și mai fericiți dacă munca lor înseamnă ceva mai mult pentru ei. Nu vorbesc despre putere, bogăție, statutul celui mai important și cel mai bun, lider de piață, leadership și alte lucruri romantice. Conceptul de „sens la locul de muncă” se referă la crearea de valoare pe termen lung și de beneficii pentru alții. Acestea nu sunt doar cuvinte, ci un punct etic serios.

Contribuția la îmbunătățirea societății poate fi multe lucruri, dar cred că trebuie să includă o abordare mai echilibrată a evaluării tuturor celor implicați în companie: acționari, angajați, clienți, furnizori și colegi, comunitatea locală și societatea în general. De asemenea, cred că atunci când definim scopul unei afaceri, ar trebui să aveți în vedere și obiective mai globale: de exemplu, modul în care companiile pot contribui la reducerea sărăciei și a criminalității, îmbunătățirea mediului și egalitatea în societate.

Dacă o companie este sincer dedicată acestor obiective, va atrage cei mai buni oameni pentru că cei mai buni oameni Ei vor să lucreze nu numai pentru bani. Știm cu toții că angajații sunt cheia succesului unei afaceri (adică a profiturilor), așa că acest lucru va aduce beneficii și acționarilor. Deci, aceasta este o dezbatere de găină și ouă, dar cred că îmbunătățirea societății și obiectivele tradițional definite ale afacerilor așa cum le gândim astăzi (maximizarea bogăției acționarilor) se pot completa foarte bine reciproc.

Scepticii vor spune că speculațiile și conflictele de interese sunt inevitabile, iar toate acestea nu vor aduce beneficii acționarilor. Dificultatea aici, în opinia mea, este că potențialele costuri „extra” ale unei investiții sunt adesea imediat evidente, în timp ce beneficiile, adică rezultatul atragerii de personal mai motivat și experimentat, clienți mai fideli, relații îmbunătățite cu furnizorii și presa, și așa mai departe, este un lucru pe termen mai lung și mai puțin susceptibil de calcul financiar. Cu cât planurile dvs. de afaceri sunt mai lungi, cu atât este mai probabil ca angajamentul dvs. de a vă servi comunitatea va da roade, chiar și monetar.

Un motiv important pentru care am lucrat la IKEA timp de douăzeci și șase de ani este că nu m-am îndoit niciodată de puritatea intențiilor companiei. Desigur, liderii IKEA s-au străduit pentru profesionalism și afaceri de succes, adică pentru a obține profit. Dar acesta nu a fost niciodată scopul lor final. Aspirațiile sociale ale companiei nu sunt mai puțin impresionante. Astăzi sunt convins că această prioritate de bază, împreună cu o serie de alte caracteristici ale desfășurării afacerilor la IKEA, au devenit cheia succesului companiei. În deceniul din 1999 până în 2009, vânzările IKEA au crescut cu o rată anuală de 11%.

Veniturile recurente au fost cu mult peste 10% din vânzări în fiecare an. Prețurile de vânzare au fost reduse cu 20%. Personalul a crescut cu 70 de mii de oameni. În diverse evaluări, IKEA are indicatori buni în ceea ce privește gradul de cunoaștere a mărcii, nivelul de inovație, respectul clienților, corporația responsabilitate socialăși popularitatea companiei ca angajator. Nici măcar nu mă simt confortabil să enumerez toate acestea, dar principalul lucru pe care mi-l doresc este să arăt că combinarea succesului în afaceri cu poziție civică iar încrederea publicului este posibilă.

Scopul acestei cărți nu este să spună povestea IKEA. Folosind exemplul IKEA, aș dori să descriu câteva dintre condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o afacere pentru a atinge atât obiectivele tradiționale - profit și vânzări ridicate, cât și participarea la viața societății într-un mod mai mult. în sens larg. Poate că atunci cartea mea ar putea ajuta mai multe companii să ia o privire mai amplă asupra acestei probleme și, prin urmare, să crească încrederea publicului în afaceri în ansamblu.

Extindeți descrierea Restrângeți descrierea

După cum sugerează și titlul, cartea este despre rețeaua comercială IKEA. O voi spune imediat așa cum este: adună-ți visul - nu doar un alt motivator și nu o lovitură în fund pentru a începe să acționezi. Și este cu siguranță adevărat că această carte nu este o pastilă magică care vă va spune cum să obțineți o bogăție fabuloasă. Cu toate acestea, pe măsură ce citiți, veți afla despre valorile, principiile de bază și filozofia de afaceri a acestui gigant global. Tot pe pagini veți citi despre responsabilitatea personală și istoria dezvoltării rețelei, că niciun venit nu merită să meargă împotriva principiilor tale. Această carte este despre oameni, moralitate și fericirea unei lucrări bine făcute.

Cartea Build Your Dream va atrage foarte mult antreprenorii care doresc să meargă dincolo de obișnuit și să creeze un produs de succes.

„Obișnuiam să citim pornografie, acum citim cataloage IKEA.”
film "Club de lupte"

Apropo, despre cataloage. Compania produce peste 200 de milioane de unități anual cataloage gratuite produse.

Câteva cuvinte despre companie

Un conglomerat de producție și comercializare de companii numit IKEA, originar din Suedia. În prezent, sediul principal și producția au sediul în Țările de Jos. Principala linie de produse este articolele de uz casnic și mobilierul confortabil. Cifra de afaceri anuală a companiei este de peste 32 de miliarde de dolari. Numărul de angajați în 2016 a depășit 160.000 de persoane. Este interesant că structura companiei, creată încă din 1982, nu a suferit modificări semnificative până în prezent.

Cartea ne explică parțial motivele unui succes atât de amețitor al companiei. Sau poate că totul ține de notoriul efect IKEA?

Cartea IKEA. Construiește-ți descărcarea de vis

Cumpărați o carte de la editor "MIT"

Despre autorul cărții

Pentru aproape jumătate din mandatul său în personalul companiei, a fost director general. În timpul domniei sale, profitul net a crescut cu peste zece procente, au fost deschise peste o sută de magazine și au fost angajați aproximativ șaptezeci de mii de noi angajați. Acum s-a retras din companie, însă, rămâne o figură foarte importantă în lumea afacerilor, fiind unul dintre fondatorii unui număr de mărci de renume mondial.

Această carte este bine completată de:

Lasă-ți amprenta

Blake Mycoskie

Regulile locurilor de muncă

Carmine Gallo

Compania de vis

Kevin Cruz și Rudy Karsan

Clienți pe viață

Carl Sewell

Jack. Anii mei la GE

Jack Welch și John Byrne

Prefaţă

Suedia, minunată dimineață de vară, sfârșitul lunii iunie 2009. Înainte să părăsesc Älmhult pentru ultima dată ca angajat IKEA, mai aveam un lucru de făcut: să scriu un articol pentru o rubrică lunară pe site-ul IKEA. S-a dovedit că acest lucru trebuia făcut în „vechiul birou” din Älmhult (același oraș în care s-a născut IKEA cu șaizeci și cinci de ani mai devreme). Această clădire a fost cândva sediul IKEA, iar de atunci toată lumea a numit-o așa. Aici am avut primul interviu cu compania acum douăzeci și șase de ani. Recepția arăta aproape la fel ca atunci. M-au fotografiat în subsol aparat de fotografiat mic. Zidul de beton din spatele meu era acoperit cu hârtie verde: nici studiouri foto de lux, nici o companie media invitată. Apoi m-am dus la micul birou al lui Bosse Franzen, un angajat IKEA de mult timp și editor al celei de-a doua părți a DVD-ului despre istoria IKEA; era în același subsol. Ne-am uitat la câteva momente din film și ne-am gândit la IKEA, apoi am plecat. Nu a fost ultima mea zi de lucru la companie, dar așa m-am simțit. În ultimele două zile, noi, împreună cu trei sute de top manageri IKEA, am lucrat la un nou plan pe cinci ani. Datorită acestui plan, compania urma să aibă în continuare la fel de succes ca în ultimii zece ani. Aseară mi s-a organizat o petrecere fabuloasă de rămas bun, care mi-a dat mie și multora dintre prietenii mei cele mai profunde emoții. Voi prețui aceste amintiri.

Procesul de găsire a succesorului meu se desfășoară de ceva timp. Când am fost numit CEO al companiei în 1999, i-am spus lui Ingvar Kamprad (fondatorul IKEA) că, dacă devin bun la locul meu de muncă, atunci zece ani era o perioadă pentru care puteam face planuri bune. Am conturat direcția de lucru timp de zece ani, iar documentul corespunzător a devenit ghidul nostru principal pentru această perioadă. Până la sfârșitul mandatului de zece ani, încă simțeam că era timpul să plec și au existat mai multe motive pentru acest lucru. Aveam nevoie de un nou plan pe termen lung, aveam un nou președinte, iar schimbarea de proprietar intra într-o nouă fază în care fiii fondatorului companiei se implicau tot mai mult în companie și consiliu. În ultimul an, am simțit că încep să-mi pierd puterea și energia necesare în munca mea. Schimbările ar beneficia atât pentru IKEA, cât și pentru mine. Era nevoie de un director plin de idei și energie, conectat și aprobat de noul consiliu de administrație. Părea că venise momentul firesc când era timpul să plece. Mi-a plăcut foarte mult candidatura succesorului. Michael Olsson este o persoană foarte experimentată și populară la IKEA. Timp de mulți ani a fost unul dintre managerii de top și a participat la elaborarea planurilor pentru anii următori. Chiar dacă ar avea loc schimbarea, sentimentul de securitate, consecvență și stabilitate ar exista în continuare ca urmare a unei schimbări în conducere – iar angajații IKEA apreciază foarte mult acest lucru. Cred că mulți au fost surprinși de decizia mea de a nu rămâne aici, ci într-o altă poziție. De ce să lucrezi altundeva? Cu siguranță ar fi existat o poziție pentru mine, dar am simțit sincer că a venit momentul să deschid o nouă pagină în viață. Am decis să-mi încerc mâna la munca non-managerială în consiliile de administrație ale diverselor companii. Mi-am dorit să am mai mult timp cu familia mea în timp ce copiii erau încă la școală, dar am vrut și să fiu propriul meu șef, să văd cum experiența mea ar putea servi altor companii și să învăț ceva nou pe cont propriu.

Anders Dahlvig

Introducere

Cred sincer în capitalism, în deschis și liber economie mondială. De asemenea, cred că comunitatea de afaceri este cel mai important motor de creștere, prosperitate și soluții probleme globale planeta noastră: sărăcie și probleme de mediu.

ÎN anul trecut Sunt din ce în ce mai preocupat de ceea ce percep ca un decalaj tot mai mare între afaceri și societate în ansamblu. Aproape în fiecare zi apar reportaje în presă despre necinste, lăcomie sau comportament criminal de-a dreptul al companiilor. Respectul și încrederea în comunitatea de afaceri par să fie în declin. Guvernele și agențiile guvernamentale reacționează la acest lucru prin crearea de noi proiecte de lege și reglementări care par să aibă un efect redus asupra situației, doar înmulțind birocrația și sporind timpul petrecut discutând problemele procedurale în consiliile de administrație.

De ce se întâmplă asta? Odată cu dezvoltarea internetului, apariția unei noi legislații și interesul sporit pentru presă în general, transparența societății și a companiilor a crescut semnificativ. Nu cred că companiile au performanțe mai proaste decât înainte; cel mai probabil, chiar invers. Dar astăzi absolut nimic nu poate fi ascuns.

Cerințele pe care societatea le pune asupra afacerilor s-au schimbat și ele. Pur și simplu plătirea taxelor și crearea de noi locuri de muncă nu mai este suficientă. Se așteaptă ca companiile să joace un rol mult mai important în societate.

S-au schimbat companiile de-a lungul timpului? Poate că da, dar nu suficient, altfel nu am fi auzit critici atât de puternice din partea presei și autorităților. De ce se întâmplă asta? Întrebarea este doar despre atitudinile morale și etice ale liderilor individuali? Oare pentru că așa este structurat sistemul - legislație, structura companiei, natura managementului? Este de vină dorința obsesivă de rezultate sau lipsa unor oportunități din partea managerilor? Sau, poate, motivul neîncrederii multor oameni și organizații în afaceri este o viziune fundamental diferită a ceea ce ar trebui să facă această afacere? Scopul principal al afacerilor ar trebui să fie maximizarea îmbogățirii acționarilor (și a directorilor), așa cum cred marea majoritate a oamenilor de afaceri înșiși, sau este necesar în principal să contribuim mai activ la îmbunătățirea societății? Este posibil să se atingă ambele obiective în beneficiul atât al proprietarilor de companii, cât și al societății?

Probabilitatea este ca această tendință să se inverseze, iar societatea va fi de acord că „ oameni de afaceri a face lucruri”, după părerea mea, este puțin. Diferența dintre bogați și săraci în mulți tarile vestice este în creștere, iar lupta împotriva sărăciei în țările în curs de dezvoltare este adesea prea lentă, riscul dezastrelor ecologice crește – iar numărul poveștilor de succes în afaceri este în creștere, ceea ce ridică ștacheta pentru alte companii. Acest lucru sugerează că întreprinderile se străduiesc în mod constant să încurajeze o mai mare participare în societate. Până nu se va dezvolta o viziune comună asupra sensului afacerii, vom fi nevoiți să ne schimbăm, sub presiunea oricui: sindicate, organizații neguvernamentale, presă, guvern - dar este puțin probabil ca inițiativa să vină de la companii. înșiși.

Ce înseamnă „a fi mai activ implicat în societate”? Pentru multe companii, o afacere bună este cea care generează randamente maxime pentru acționari. Astfel, susțin susținătorii acestui punct de vedere, numărul locurilor de muncă crește, impozitele sunt plătite, iar compania ajută astfel societatea. Urmează munca socială și de mediu care demonstrează bunele intenții ale companiei. Dar prioritatea, fără îndoială, rămâne îmbogățirea acționarilor și, de multe ori, managementul companiei. După cum scriitorul Charles Handy spune pe bună dreptate, „Capitalismul depinde de oamenii care lucrează din greu pentru a-i îmbogăți pe alții în speranța (adesea inutilă) de a se îmbogăți pe ei înșiși. Motorul creșterii este invidia unor oameni față de alții și dorința de a avea ceea ce au alții.”

Contribuția la îmbunătățirea societății poate fi multe lucruri, dar cred că trebuie să includă o abordare mai echilibrată a evaluării tuturor celor implicați în companie: acționari, angajați, clienți, furnizori și colegi, comunitatea locală și societatea în general. De asemenea, cred că atunci când definim scopul unei afaceri, ar trebui să ținem cont și de obiective mai ample - de exemplu, modul în care companiile pot contribui la reducerea sărăciei și a criminalității, îmbunătățirea mediului și lupta pentru egalitate în societate.

Dacă o companie are aceste obiective, va atrage cei mai buni oameni, pentru că cei mai buni oameni nu vor doar să lucreze pentru bani. Știm cu toții că angajații sunt cheia succesului unei afaceri (adică a profiturilor), așa că acest lucru va aduce beneficii și acționarilor. Deci, aceasta este o dezbatere de găină și ouă, dar cred că îmbunătățirea societății și obiectivele tradițional definite ale afacerilor așa cum le gândim astăzi (maximizarea bogăției acționarilor) se pot completa foarte bine reciproc.

Scepticii vor spune că speculațiile și conflictele de interese sunt inevitabile, iar toate acestea nu vor aduce beneficii acționarilor. Dificultatea aici, în opinia mea, este că potențialele costuri „extra” ale unei investiții sunt adesea imediat evidente, în timp ce beneficiile, adică rezultatul atragerii de personal mai motivat și experimentat, clienți mai fideli, relații îmbunătățite cu furnizorii și presa, și așa mai departe, este un lucru pe termen mai lung și mai puțin susceptibil de calcul financiar. Cu cât planurile dvs. de afaceri sunt pe termen lung, cu atât este mai probabil ca angajamentul dvs. de a vă servi comunitatea va da roade, inclusiv în termeni monetari.

Un motiv important pentru care am lucrat la IKEA timp de douăzeci și șase de ani este că nu m-am îndoit niciodată de puritatea intențiilor companiei. Desigur, liderii IKEA s-au străduit pentru profesionalism și afaceri de succes, adică pentru a obține profit. Dar acesta nu a fost niciodată scopul lor final. Aspirațiile sociale ale companiei nu sunt mai puțin impresionante. Astăzi sunt convins că această prioritate, împreună cu o serie de alte caracteristici ale desfășurării afacerilor la IKEA, au devenit cheia succesului companiei. În deceniul din 1999 până în 2009, vânzările IKEA au crescut cu 11% pe an.

Veniturile recurente au fost cu mult peste 10% din vânzări în fiecare an. Prețurile de vânzare au fost reduse cu 20%. Personalul a crescut cu 70 de mii de oameni. În diverse evaluări, IKEA are un scor bun în ceea ce privește cunoașterea mărcii, nivelul de inovație, respectul față de clienți, responsabilitatea socială corporativă și popularitatea companiei ca angajator. Nici măcar nu mă simt confortabil să enumerez toate acestea, dar principalul lucru pe care mi-l doresc este să arăt că este posibil să îmbine succesul în afaceri cu cetățenia și încrederea publicului.

Scopul acestei cărți nu este să spună povestea IKEA. Folosind exemplul IKEA, aș dori să descriu câteva dintre condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o afacere pentru a atinge atât obiectivele tradiționale de profit și vânzări ridicate, cât și participarea în societate într-un sens mai larg. Poate că atunci cartea mea ar ajuta mai multe companii să ia o privire mai amplă asupra acestei probleme și, prin urmare, ar crește încrederea publicului în afaceri în ansamblu.

Despre ce Nu spune aceasta carte? Aceasta nu este o carte despre Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA. Este o persoană foarte importantă pentru IKEA, dar deja s-au scris multe despre el și nu cred că pot adăuga prea multe la ceea ce s-a spus deja. Această carte nu este dedicată nici lui Anders Dahlvig; cel putin, sper ca cititorul sa nu aiba o asemenea impresie. Aceasta nu este o carte despre angajații individuali ai unei companii. Tot ce vreau este să prezint idei pentru dezvoltarea afacerii, așa cum le înțeleg, folosind exemplul IKEA. Nu se bazează pe date de cercetare și este puțin probabil să concureze cu cercetarea academică. Acestea sunt doar gândurile și gândurile mele. Sper că unii dintre ei vor fi în ton cu gândurile cititorilor; dacă nu, cel puțin mi-a făcut plăcere să lucrez la carte.

Dacă trebuie să o dedic cuiva, o dedic numeroșilor mei prieteni și colegi de la IKEA. Sub umbra unui lider atât de puternic și important ca Ingvar Kamprad, pe care îl admir mai mult decât pe oricine altcineva, am crezut întotdeauna că nenumărații colegi minunați, dedicați și competenți cu care am avut norocul să lucrez merită mai multă recunoaștere pentru realizările companiei. decât primesc de fapt. Acesta este principalul secret al succesului IKEA.

1. Patru puncte principale de afaceri bune

Ce ar trebui să ai? companii de retail străduindu-ne să fie profitabilă în toate sensurile – adică să aducă atât venituri proprietarilor, cât și beneficii societății? Concluziile mele pot fi rezumate în patru puncte principale.

– O misiune care include o componentă socială și valori de bază puternice. Aceasta este cea mai importantă bază a afacerii, determină ce este compania și cum funcționează: cum ia decizii, cum se comportă, ce strategii alege. Valori puternice și concentrare asupra probleme sociale nu numai că contribuie la profitabilitate, dar contribuie și la câștigarea încrederii și respectului societății în general.

– Un model de afaceri (ce face compania și cum o face) în care gama de produse și prețul sunt principalii diferențieri de concurenți. Acest lucru se realizează datorită faptului că compania controlează întregul lanț valoric de la etapa de dezvoltare și producție a produsului până la transferul acestuia în magazine.

– Statutul de lider de piață și un portofoliu ponderat de piață care determină direcțiile de creștere ale companiei pe termen scurt și lung (unde compania își desfășoară activitatea). Pentru a utiliza riscul în avantajul dvs. și pentru a vă pregăti pentru creșterea viitoare, aveți nevoie de o combinație sănătoasă de piețe mature și emergente.

– Dacă compania este controlată de un proprietar care este profund interesat să-și îndeplinească misiunea, aceasta îi va oferi astfel de factori importanți succes, precum o viziune pe termen lung a situației, o atitudine sănătoasă față de risc, asigurarea unei moșteniri, precum și un scop clar în muncă și valori puternice.

Vom analiza aceste puncte în continuare în această carte. Deși IKEA este folosită ca exemplu de companie în tot textul, tind să cred că majoritatea punctelor pe care încerc să le fac sunt valabile pentru întregul sector de retail. Unele puncte, legate în principal de viziunea obiectivelor, valorilor și structurii de proprietate, în opinia mea, sunt și mai generale ca natură și, într-o măsură sau alta, se pot aplica oricărui segment al afacerii. Dar, desigur, cititorul însuși va decide ce va fi interesant pentru el aici. După cum veți observa, aceste patru puncte sunt interconectate și interdependente.

Viziunea obiectivelor, valorilor și controlului din partea proprietarului influențează semnificativ modelul de afaceri și procesul de globalizare. Ele sunt, de asemenea, premise importante pentru a trece de la doar a face bani la a fi o companie căreia îi pasă de societate.

În prima secțiune (Capitolul 2), voi încerca să vă subliniez importanța viziunii și a valorilor atunci când vă planificați dimensiunea afacerii. De ce sunt viziunea și valorile atât de importante? Ce ar putea fi acestea și cum afectează organizația? Vom vorbi despre părțile interesate – clienți și proprietari de afaceri – în capitolele ulterioare, dar aici voi da câteva exemple despre cum ar putea arăta implicarea mai largă a părților interesate. Exemplele includ problemele sociale și de mediu (furnizori și societatea în general), valorile și diversitatea culturală (angajați și clienți) și condițiile pieței (toate tipurile de părți interesate pe o anumită piață).

În a doua secțiune (Capitolul 3), numită „Diferențierea prin controlul lanțului valoric”, vorbesc despre ceea ce face de fapt compania și cum se desfășoară afacerea. Aceasta include dezvoltarea unui model de afaceri și a componentelor acestuia, cum ar fi gama de produse, lanțul de aprovizionare și Magazine cu amănuntul. De asemenea, mă gândesc la cum să fac bine tranziția de la o companie internațională mică la una mare și cum să creez o organizație care să sprijine eficient întregul lanț valoric de la dezvoltarea și producția de produse până la aprovizionare și vânzări în propriile magazine.

În a treia secțiune (Capitolul 4) vom vorbi despre geografia activității companiei: pe ce piețe să lucrăm, ce sarcini pot apărea înainte companie internationala, ce strategii de afaceri poate urma.

În a patra secțiune (Capitolul 5), iau în considerare beneficiile diferitelor structuri de proprietate în ceea ce privește sprijinul afacere de succes.

Capitolul 6 – „Rolul CEO” – este o abatere de la conceptul „celor patru puncte cheie ale unei afaceri de succes” și reprezintă gândurile mele mai personale și propria mea viziune asupra rolului directorului general al unei companii. În sfârșit, în capitolul 7, încerc să rezum principalele puncte ale cărții și să prezint punctul meu de vedere asupra dezvoltării viitoare a companiilor în această direcție.

Istoria IKEA va servi ca o ilustrare și o sursă de exemple pentru cei patru „piloni” ai muncii de succes în industria retailului. Sper că acest lucru le va oferi cititorilor mei o idee despre ceea ce a realizat compania.

Compania IKEA a fost înregistrată în 1943 în micul oraș suedez Elmhult. Primii 67 de ani ai existenței sale - până în 2010 - pot fi împărțiți în trei etape:

– crearea unui model de afaceri;

– dezvoltarea viziunii și a valorilor, extinderea afacerilor în Europa;

– transformarea într-un mare retailer internațional.

Prima etapă, care a durat 30 de ani, din 1943 până în 1972, a marcat crearea ideii de afaceri, a bazei valorice și a celor mai importante componente ale conceptului. Cu alte cuvinte, s-au pus bazele pe care se bazează astăzi compania. Vânzările au ajuns la 40 de milioane de euro.

A doua etapă, care a durat din 1973 până în 1998, a fost perioada de formare a viziunii misiunii companiei (1976) și de afirmare a importanței unei culturi corporative puternice la nivel internațional. În ceea ce privește deschiderea magazinelor, a fost vorba în principal de extinderea la scară europeană, dar în ceea ce privește resursele, procesul a fost global. Dintre cele disponibile astăzi (2010) 27 piețele cu amănuntul Pe parcursul acestor 25 de ani au apărut 19 companii. Trei piețe (suedeza, daneză și norvegiană) au apărut mai devreme, alte cinci mai târziu. Până în 1998, vânzările se ridicau la 6,5 miliarde de euro.

A treia etapă a început în 1999 și este încă în desfășurare. În această perioadă, IKEA a trecut în mod decisiv de la statutul său de „întreprindere mică” la a deveni o corporație internațională bine structurată și eficientă (cu toate aspectele pozitive și consecințe negative o astfel de tranziție). În deceniul din 1999 până în 2009, vânzările s-au triplat, crescând de la 7 miliarde EUR la 21,5 miliarde EUR.

Anders Dahlvig

IKEA: construiește-ți visul. Cum să combinați responsabilitatea și profitul într-o singură companie

Această carte este bine completată de:

Lasă-ți amprenta

Blake Mycoskie

Regulile locurilor de muncă

Carmine Gallo

Compania de vis

Kevin Cruz și Rudy Karsan

Clienți pe viață

Carl Sewell

Jack. Anii mei la GE

Jack Welch și John Byrne

Prefaţă

Suedia, minunată dimineață de vară, sfârșitul lunii iunie 2009. Înainte să părăsesc Älmhult pentru ultima dată ca angajat IKEA, mai aveam un lucru de făcut: să scriu un articol pentru o rubrică lunară pe site-ul IKEA. S-a dovedit că acest lucru trebuia făcut în „vechiul birou” din Älmhult (același oraș în care s-a născut IKEA cu șaizeci și cinci de ani mai devreme). Această clădire a fost cândva sediul IKEA, iar de atunci toată lumea a numit-o așa. Aici am avut primul interviu cu compania acum douăzeci și șase de ani. Recepția arăta aproape la fel ca atunci. M-au fotografiat în subsol cu o cameră mică. Zidul de beton din spatele meu era acoperit cu hârtie verde: nici studiouri foto de lux, nici o companie media invitată. Apoi m-am dus la micul birou al lui Bosse Franzen, un angajat IKEA de mult timp și editor al celei de-a doua părți a DVD-ului despre istoria IKEA; era în același subsol. Ne-am uitat la câteva momente din film și ne-am gândit la IKEA, apoi am plecat. Nu a fost ultima mea zi de lucru la companie, dar așa m-am simțit. În ultimele două zile, noi, împreună cu trei sute de top manageri IKEA, am lucrat la un nou plan pe cinci ani. Datorită acestui plan, compania urma să aibă în continuare la fel de succes ca în ultimii zece ani. Aseară mi s-a organizat o petrecere fabuloasă de rămas bun, care mi-a dat mie și multora dintre prietenii mei cele mai profunde emoții. Voi prețui aceste amintiri.

Anders Dahlvig

Introducere

Cred cu adevărat în capitalism și într-o economie mondială deschisă și liberă. De asemenea, cred că comunitatea de afaceri este cel mai important motor de creștere, prosperitate și soluții la problemele globale ale planetei noastre: sărăcia și problemele de mediu.

În ultimii ani, am devenit din ce în ce mai preocupat de ceea ce percep ca un decalaj tot mai mare între afaceri și societate în ansamblu. Aproape în fiecare zi apar reportaje în presă despre necinste, lăcomie sau comportament criminal de-a dreptul al companiilor. Respectul și încrederea în comunitatea de afaceri par să fie în declin. Guvernele și agențiile guvernamentale reacționează la acest lucru prin crearea de noi proiecte de lege și reglementări care par să aibă un efect redus asupra situației, doar înmulțind birocrația și sporind timpul petrecut discutând problemele procedurale în consiliile de administrație.

Probabilitatea ca această tendință să se inverseze, iar societatea să fie de acord că „oamenii de afaceri fac lucrurile” este, în opinia mea, mică. Diferența dintre bogați și săraci în multe țări occidentale se mărește, lupta împotriva sărăciei în țările în curs de dezvoltare este adesea prea lentă, riscul dezastrelor ecologice crește - iar numărul poveștilor de succes în afaceri este în creștere, ridicând ștacheta pentru alte companii. Acest lucru sugerează că întreprinderile se străduiesc în mod constant să încurajeze o mai mare participare în societate. Până nu se va dezvolta o viziune comună asupra sensului afacerii, vom fi nevoiți să ne schimbăm, sub presiunea oricui: sindicate, organizații neguvernamentale, presă, guvern - dar este puțin probabil ca inițiativa să vină de la companii. înșiși.

Cartea a fost scrisă de un director IKEA care a lucrat pentru companie timp de mai bine de 20 de ani. El arată „bucătăria” acestei legendare companii suedeze din interior, vorbind deschis despre principiile care nu sunt încălcate nicăieri, nici măcar în Rusia.

* * *

Fragmentul introductiv dat al cărții IKEA: construiește-ți visul. Cum să combinați responsabilitatea și profitul într-o singură companie (Anders Dahlvig, 2012) oferit de partenerul nostru de carte - compania litri.

2. Aspirații sociale și bază de valori

2.1. Viziunea obiectivelor

Din ziare și emisiuni de televiziune se poate obține cu ușurință impresia că în lumea afacerilor contează doar prețul acțiunilor, opțiunilor și bonusurilor directorilor, că afacerea există doar în scopul îmbogățirii, adică a proprietarilor și managerilor. a companiilor.

Nu cred că este ceva în neregulă cu creșterea averii lor. Dar este suficient acest lucru? Nu ar trebui companiile să se străduiască pentru mai mult? În opinia mea, companiile nu ar trebui să se concentreze doar pe interesele proprietarilor și managerilor, ci și să încerce să înțeleagă cum pot lucra în beneficiul societății într-un sens mai larg. Acest lucru este important, mi se pare, din două motive. În primul rând, pentru că companiile sunt mai bine echipate decât orice altă organizație pentru a ajuta la îmbunătățirea vieții oamenilor prin combaterea sărăciei, protejând mediu inconjuratorși îmbunătățirea nivelului de viață al societății. În al doilea rând, cred, de asemenea, că majoritatea oamenilor din viață nu vor doar să-și câștige existența, să-și întrețină familia și să trăiască pe zi ce trece. Prin stabilirea unui obiectiv dincolo de doar câștigarea de bani, o companie poate aduce un sens mai mare muncii și vieții angajaților săi – lucru pe care mulți îl caută. Companiile care includ o componentă socială în misiunea lor și care aderă la acest concept, în opinia mea, își vor putea crește profiturile mai eficient, câștigând încrederea și respectul societății în ansamblu. Devenind mai importanți pe piața muncii, ei vor putea atrage cei mai buni dintre cei mai buni către personalul lor.

IKEA – bun exemplu acea. Unul dintre cele mai mari puncte forte ale companiei este viziunea sa clară asupra misiunii sale: „Să schimbe viețile majorității oamenilor în bine”. Acest motto a fost formulat și publicat în 1976 într-un document numit „Testamentul unui dealer de mobilă”.

În acest „testament”, fondatorul companiei, Ingvar Kamprad, explică că cele mai frumoase și de înaltă calitate lucruri sunt create numai pentru cei bogați. El continuă să arate modul în care IKEA își propune să schimbe toate acestea, permițând oamenilor cu un buget să aibă acces la o lume cu design înalt și calitate remarcabilă.

Iată cum Ingvar Kamprad a formulat misiunea companiei într-un document din 1976:

În toate țările și sub fiecare sistem social - atât în Est cât și în Vest - o parte disproporționat de mare din toate resursele este folosită pentru a satisface o mică parte a populației. De exemplu, în afacerea noastră, există prea multe produse noi frumoase pe care doar câțiva oameni bogați și le pot permite. Scopul IKEA este de a schimba această situație.

Nicăieri altundeva nu am văzut o misiune atât de clar formulată. Ea are o putere de motivare incredibilă și stabilește o direcție clară pentru organizație. Această misiune este o sursă inepuizabilă de inspirație pentru toți angajații IKEA și principala garanție a atractivității companiei pentru angajații buni.

Cum se traduce misiunea de a „face o diferență în viața de zi cu zi a majorității” în munca unei organizații precum IKEA? În ce măsură influențează luarea deciziilor, strategiile și comportamentul companiei?

Poate cel mai evident exemplu este abordarea prețurilor. Toate eforturile companiei sunt concentrate pe reducerea prețurilor de vânzare și punerea la dispoziție a produselor noastre unui public din ce în ce mai larg. Logica este asa model financiar– să faci profit fără a te abate de la cursul stabilit de misiune. Reducerea prețurilor de vânzare va duce la o creștere a volumului vânzărilor, iar în combinație cu optimizarea costurilor, rezultatul va fi optim. Spre deosebire de majoritatea comercianților cu amănuntul, nu ne străduim în primul rând să creștem marjele și nici nu depunem eforturi pentru a găsi modalități de a reduce costul de achiziție al unui produs. Îmbunătățirile sunt investite în principal în reducerea prețurilor de vânzare pentru clienți, mai degrabă decât în creșterea marjelor. Nu sunt de acord cu ideea că acesta este un model de afaceri fundamental diferit de cel folosit de majoritatea companiilor de retail. Când obiectivele principale sunt rezultatul final și îmbogățirea acționarilor, accentul se pune pe îmbunătățirea marjelor. Se depun eforturi pentru a se asigura că brandul are o reputație ridicată, câștigând astfel dreptul de a percepe prețuri la niveluri premium. Strategia de preț se limitează la monitorizarea situației concurenților și la reduceri minime de preț. Fondurile obținute din prețuri de cumpărare mai mici sunt investite în marje și profituri mai mari.

Un alt exemplu al modului în care misiunea este reflectată în deciziile de afaceri este preferința pentru funcționalitate în dezvoltarea produsului. Adecvarea reală a unei soluții pentru îmbunătățirea vieții oamenilor este mai importantă decât designul impresionant. Acesta este motivul pentru care IKEA este atât de puternică în a crea soluții de depozitare pentru utilizare în spații mici.

Un alt exemplu este „mantra” IKEA conform căreia oamenii au mai mult timp decât bani. Cu cât faci mai mult, cu atât plătești mai puțin. Întregul sistem de vânzări se bazează pe implicarea clientului în procesul de distribuție a produsului. Clienții noștri aleg, primesc din depozit, plătesc, transportă și ridică marfa. În acest fel, IKEA poate menține costurile scăzute și prețurile de vânzare și mai mici. Acest principiu este adesea testat atunci când sunt introduse noi servicii. Cu toate acestea, până acum ideea predominantă a fost că dacă vrei mai multe servicii de la IKEA, trebuie să plătești mai mult. Acei cumpărători care decid să facă totul singuri sunt cei care beneficiază cel mai mult până la urmă. Prin urmare, avem întotdeauna o soluție pentru cei care nu dispun de fonduri.

Alinierea vizuală este, de asemenea, încorporată în strategia de expansiune a companiei. IKEA a început foarte devreme Comert cu amanuntulîn fostele țări a Europei de Est si Rusia. În timp ce multe companii sunt interesate de oportunitățile de afaceri din țările în curs de dezvoltare, sunt aproape sigur că dorința de a-i ajuta pe cei mai puțin norocoși a jucat un rol important în implementarea rapidă a unor proiecte deseori atât de riscante.

Problemele de mediu și sociale au devenit mult mai presante în ultimii ani decât înainte. Multe companii au luptat și se luptă pentru un acord în rândurile lor cu privire la actiuni activeîn aceste zone. Deși IKEA nu a fost imun la provocări similare, am simțit întotdeauna o unitate autentică în rândul majorității managerilor și colegilor în abordarea problemelor dificile. Viziunea noastră asupra obiectivului a fost cea care a ajutat la obținerea unui acord. Îmbunătățirea condițiilor de mediu și sociale se încadrează perfect în tendința generală de a face schimbări în bine în viața de zi cu zi a multor oameni. Fondatorul companiei, Ingvar Kamprad, a spus că IKEA trebuie să crească. A crește nu înseamnă a deveni cea mai mare sau cea mai bună companie de acolo sau a îmbogăți acționarii și managementul; A crește înseamnă a-ți trăi motto-ul: „Schimbă-te în bine”. viata de zi cu zi majoritate."

Multe companii încearcă să-și formuleze un motto social. Provocarea aici este că un astfel de motto inspiră încredere. După părerea mea, IKEA a reușit să realizeze acest lucru; Acest lucru a fost ajutat de faptul că compania nu este listată la bursă. IKEA nu trebuie să rezolve conflictul potențial dintre necesitatea de a crește averea acționarilor și atingerea obiectivelor în conformitate cu misiunea. Dar un motiv și mai important pentru credibilitatea motto-ului IKEA, mi se pare, este că compania face ceea ce spune; Acest lucru este concretizat în produsele sale, soluțiile pentru acasă, prețurile mici și comportamentul angajaților companiei.

Aspirațiile sociale ale companiei inspiră, de asemenea, încredere prin conștientizarea socială și de mediu. Astăzi, la toate nivelurile companiei, angajații sunt convinși că performanța socială și de mediu este o parte importantă a imaginii IKEA ca companie - atât în cuvinte, cât și în fapte.

În opinia mea, dacă o companie dorește să construiască relații profunde și de durată cu clienții, angajații, furnizorii și alte părți interesate, atunci este important nu numai ceea ce face, ci și de cine ea este si Cumîși desfășoară activitățile. În cazul IKEA, drumul până la formularea misiunii (1976) a durat 30 de ani; În mod ideal, desigur, atât misiunea, cât și valorile ar trebui formulate la începutul dezvoltării companiei.

Dacă misiunea și valorile sunt dezvoltate cu intenția reală de a le respecta, acestea vor influența foarte mult direcția, strategiile, deciziile și comportamentul companiei. Cel mai important, vor fi o forță de motivare incredibilă care atrage, reține și inspiră toți angajații să dea totul companiei. Acest lucru vă va permite să stabiliți contact cu clienții și să câștigați respect în societate în ansamblu. Nu sunt sigur că toate companiile înțeleg importanța acestui punct pentru succesul și buna reputație a organizației.

În următoarele patru capitole (2.2–2.5), voi intra în mai multe detalii cu privire la o serie de aspecte și exemple de implicare a părților interesate care pot contribui la cauza generală a îmbunătățirii societății.

2.2. Cultură corporativă puternică

Cu sarcina de a atrage și reține angajați buni orice societate comercială se ocupă. Acest lucru ridică problema fluctuației mari a personalului, braconajul celor mai buni manageri de către concurenți și o antipatie generală față de munca în sectorul de retail - fie și doar din cauza programului de lucru, volumului de muncă și a salariilor mici.

Ce factori importanți iau în considerare managerii și angajații atunci când decid dacă să caute nou loc de muncă sau stai in acelasi loc? Bani? O face salariu mare o modalitate de a atrage și reține oamenii? După ce au auzit multe controverse în legătură cu bonusurile și participarea la capitalul social al companiei, se poate presupune cu ușurință că ceea ce contează este cine câștigă cât de mult.

În opinia mea, dorința de a plăti cei mai mulți bani este o cale periculoasă. Riști să obții oameni cărora inițial le pasă doar de bani, iar aceștia te vor abandona imediat ce va apărea cineva mai generos.

Multe studii arată că lucrurile pe care oamenii le prețuiesc cel mai mult sunt siguranța locului de muncă, recunoașterea, sentimentul de apartenență, oportunitățile de dezvoltare și condițiile de muncă. Salariul este de obicei undeva mai jos pe listă - dacă, desigur, este demn și corect.

Dacă luăm în considerare exemplul IKEA, salariul de aici este la nivelul mediu al pieței. Salariile ar trebui să fie adecvate, dar nu ar trebui să devină principalul criteriu pentru a decide să lucrezi pentru o companie.

În ceea ce privește compensarea, în cele mai multe cazuri prefer să lucrez cu un salariu fix decât cu o combinație de salariu fix, dobândă pe acțiuni și bonusuri. Cred în puterea benefică a implicării managementului în afacerile unei companii, astfel încât angajații buni au șanse mari să devină acționari. Totuși, dacă acest lucru se întâmplă sub formă de programe opționale, există o mare posibilitate de a pierde punctul de echilibru fiind prea generos într-un interval de timp prea scurt. Adesea, un nivel limitat de investiție personală - și, prin urmare, risc limitat, cuplat cu durata relativ scurtă a programului (de multe ori trei ani) - poate strica întreaga esență a proprietății, angajamentul dăunător și capacitatea de a gândi și a acționa strategic. Bonusurile pot fi utile atunci când trebuie să convingi persoane sau organizații interesate de o anumită sarcină. Dacă se folosesc bonusuri, în opinia mea, volumul acestora nu trebuie să depășească trei-patru sume lunare salariile in an. O altă variantă este un program foarte amplu în care, în mod ideal, toți angajații sunt implicați în succesul companiei, iar dacă acest lucru nu este posibil, un grup mare de colegi cheie. Compensarea moderată oferă o oarecare încurajare și sentimentul că, dacă compania merge bine, atunci, ca angajat, mă pot aștepta să împărtășesc acel succes. Programele mai extinse de bonusuri și opțiuni pentru managerii de top, în opinia mea, au prea multe dezavantaje. Mi se pare că există riscul ca managerii să se înstrăineze de angajații care vor simți că le sunt tăiate în mod constant salariile și că managerii sunt plătiți în exces. De asemenea, este posibil ca acest lucru să ducă la lăcomie și la faptul că loialitatea managerilor va fi determinată doar de bani. Există dovezi ample că programele mari de bonusuri duc la o gândire și acțiune mai puțin strategică. Am văzut consecințele acestei situații în sectorul financiar și în multe alte companii. Bonusurile mari duc de obicei la o percepție negativă asupra companiei de către clienți, presă, autorități și alte părți interesate, iar imaginea companiei este în joc. Nu este întotdeauna ușor să abandonezi un astfel de sistem, mai ales dacă toți ceilalți fac exact asta.

Poate că ar fi posibil să nivelăm cumva situația cu ajutorul măsurilor legislative. Totuși, acest lucru se poate face fără legislație, ceea ce este confirmat de experiența multor companii private. Dacă există un manager puternic, valoarea compensației rămâne adesea la un nivel destul de modest, dar compania nu pierde angajați buni. Companiile mari, consacrate au o serie de caracteristici care lucrează în avantajul lor și atrag oameni. Notorietatea ridicată a mărcii este un avantaj important. Statut internațional compania înseamnă oportunități bogate de carieră. Percepția unei companii ca fiind de succes implică stabilitate și succes personal pentru toți cei care lucrează în ea.

Majoritatea companiilor lucrează din greu pentru a le oferi angajaților oportunități de a învăța și de a se dezvolta prin cultivarea abilităților de conducere ale managerilor și îmbunătățirea condițiilor și beneficiilor de muncă, toate cu scopul de a reține și motiva oamenii. Toți comercianții cu amănuntul iau aceste măsuri și asta au în comun, deși unii sunt mai buni decât alții.

În opinia mea, unul dintre secretele succesului în atragerea și motivarea angajaților buni este o cultură corporativă puternică.

Sfârșitul fragmentului introductiv.