Planificare strategică în timpul crizei financiare și economice. Cum să scoți o companie dintr-o criză financiară

Planificarea crizelor

Amenințarea unei alte lumi criză economică relevante astăzi. Într-un fel sau altul, economia rusă va fi serios afectată de criza economică, așa că conducerea oricărei întreprinderi are nevoie de o listă de măsuri și metode de management anticriză pentru a răspunde situațiilor de criză emergente în companii care sunt oarecum legate de criză. . Un rol deosebit în managementul anticriză îl joacă capacitatea de a gestiona personalul unei întreprinderi în această perioadă. Acest articol evidențiază principalele metode de management al personalului într-o perioadă de criză.

Managementul resurselor umane - reprezintă o strategie și o abordare coerentă a managementului celor mai valoroase active ale întreprinderii - persoanele care lucrează pentru întreprindere cu contribuția lor individuală sau colectivă la realizarea scopurilor organizației. Termenii „managementul resurselor umane” și „ resurse umane” în sens larg înlocuiește termenul „management uman” ca descriere a proceselor de management al personalului dintr-o întreprindere.

Managementul resurselor umane este înțeles ca întregul ansamblu de măsuri organizaționale care vizează formarea optimă a personalului (colectiv de muncă) și utilizarea deplină a capacităților și abilităților acestuia în procesul de producție. Acest management este un proces în mai multe etape, care include următoarele acțiuni de management:

• planificarea necesarului resurselor de muncă pentru atingerea scopurilor întreprinderii;
• recrutarea și crearea unei rezerve de candidați personali;
• selectarea celor mai buni candidați pentru înlocuirea postului din rezerva creată în timpul procesului de recrutare;
• · Stabilirea salariilor și beneficiilor care reflectă situația de pe piața muncii și capacitățile întreprinderii, precum și interesul acesteia de a angaja candidați specifici pentru ocuparea posturilor vacante;
• · orientare profesionalăși adaptarea personalului nou angajat;
• formarea personalului în abilitățile de muncă și îmbunătățirea calificărilor acestora pentru efectuarea eficientă a muncii;
• · nota activitatea muncii personal;
• • circulația personalului, inclusiv promovarea și retrogradarea, transferul la un alt loc de muncă și concedierea;
• · pregătirea personalului de conducere pentru managementul întreprinderii la toate nivelurile ierarhiei organizaționale și de producție.

În general, managementul resurselor umane cuprinde următoarele domenii de activitate: formarea și dezvoltarea resurselor de muncă, precum și stimularea și îmbunătățirea calității vieții în muncă a personalului. Planificarea resurselor necesare atingerii obiectivelor întreprinderii se realizează prin aplicarea anumitor proceduri pentru implementarea acestui proces pentru a finaliza nivelurile de personal aprobate. Evaluarea resurselor disponibile stă la baza organizării muncii privind managementul personalului. În procesul de evaluare, conducerea trebuie să determine disponibilitatea efectivă a personalului, suficiența și calitatea acestora pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Rezultatele unei astfel de evaluări fac posibilă asigurarea prognozării nevoilor viitoare, care se realizează separat pentru obiectivele (planurile) pe termen scurt și lung ale întreprinderii. O atenție deosebită trebuie acordată identificării categoriilor de personal, a căror nevoie ar trebui să crească cu o ofertă limitată pe piața muncii. Se prevede, de asemenea, o nevoie generală de personal cu o diferențiere a lucrătorilor în anumite specialități. Pentru formarea calitativă a resurselor de muncă, conducerea trebuie să cunoască în detaliu sarcinile unui anumit loc de muncă și caracteristicile acestuia care determină cerințele pentru personalul specific pentru organizarea (înlocuirea) locurilor de muncă.

Managerii de top și mijlocii responsabili cu resursele umane ale unei companii se confruntă cu siguranță cu provocări în gestionarea personalului în timpul crizelor de afaceri și al crizelor economice. Personalul este cel mai valoros capital al companiei și, în același timp, este cel mai mare element al cheltuielilor sale, nu doar din punct de vedere financiar, ci și din punct de vedere al performanței, riscurilor și reputației. Reducerea costurilor cu resursele umane este în cele mai multe cazuri înțeleasă greșit ca o reducere a numărului de angajați. Dar, în practica mondială, există multe alte modalități disponibile de reducere a costurilor cu personalul care permit companiilor să îmbunătățească nivelul de management al resurselor umane într-o criză. „Scopul principal al acestei secțiuni va fi acela de a arăta toate posibilitățile cum, într-o criză, întreprinderile ar trebui să își ajusteze strategiile de management al personalului, aplicând măsuri de management mai flexibile, evitând astfel riscurile crescute de reducere a nivelului de producție în întreprindere”.

În perioada crizei economice, companiile sunt nevoite să reducă costurile de exploatare, inclusiv cele pentru personalul întreprinderii. Reducerea costului resurselor umane presupune reducerea costului salariilor, cursurilor de formare, beneficiilor, asigurărilor și altor elemente de cheltuieli. Modul tradițional de reducere a costurilor este concedierea personalului, cu toate acestea, aplicarea acestei practici duce la consecințe nedorite sub formă de:

• pierderea activelor companiei în timpul crizei
• Posibile daune grave aduse culturii corporative a întreprinderii
• Deteriorarea comunicațiilor structurale
• poate cauza prejudicii ireparabile reputației companiei (mai ales dacă vorbim despre companii mari care formează orașe)
• Crearea unei atmosfere de lucru tensionate în întreprindere.

Multe companii caută constant metode alternative reduceți costurile cu resursele umane înainte de a trece la disponibilizări:

costurile de gestionare a activelor umane

Tehnici de reducere a costurilor cu resursele umane

Metode alternative	Caracteristică
Suspendarea unui contract de munca	Lucrătorii temporari, lucrătorii cu fracțiune de normă, stagiarii studenți și lucrătorii subcontractați sunt supuși disponibilizării pentru a păstra locurile de muncă permanente angajați cu normă întreagă. Mai exact, aplicarea strategică a acestei politici pentru a asigura securitatea locului de muncă cu normă întreagă pentru angajații cu normă întreagă este denumită „abordarea inelului de siguranță a muncii”. Conform acestei abordări, rata de concedieri a angajaților cu normă întreagă care lucrează toată ziua este menținută în mod deliberat la un nivel scăzut. În cazul creșterii cererii pentru forță de muncă, va reumple personalul cu lucrători temporari sau liber profesioniști. Avantajul acestei abordări este că garantează o anumită stabilitate și securitate, cel puțin pentru angajații cu normă întreagă.
Înghețarea salariilor	Ca una dintre modalitățile de reducere a costurilor, atunci când managerii pot îngheța forțat plățile către personal, timp în care nivelul salariilor și al salariilor nu crește. Înghețarea plăților ar trebui implementată peste tot, această politică poate fi argumentată prin reducerea plăților pentru muncă peste programși, de asemenea, le cere angajaților să-și folosească vacanțele și ziua liberă. Din păcate, această metodă poate forța personalul cel mai valoros al întreprinderii să părăsească compania, deoarece își pot simți stagnarea pe scara carierei.
Reducerea programului de lucru	Presupune o reducere a numărului de ore de lucru și, prin urmare, a numărului de ore pentru care întreprinderea trebuie să-și plătească angajații. Lucrătorii au posibilitatea de a primi concediu voluntar fără plată sau pot fi transferați la muncă cu fracțiune de normă. În unele cazuri, toți angajații sunt dispuși să își reducă programul de lucru ca ultimă soluție pentru a salva locurile de muncă.
Diviziunea muncii	O întreprindere poate folosi întotdeauna diviziunea muncii, atunci când este posibil, pentru a realoca o funcție de lucru în două funcții de muncă, dar pe bază de normă parțială. Principala problemă a acestei metode este de a găsi doi angajați care sunt dispuși să-și împartă orele de lucru și salariile. Ca ultimă soluție, angajații bine plătiți pot fi retrogradați la locuri de muncă prost plătite.
Reducerea programelor de dezvoltare a personalului prin stagiile lor la întreprindere	În timpul unei crize, companiile tind să nu recruteze personal nou prin stagiul său la întreprindere. Datorită faptului că tinerii specialiști care sunt instruiți la întreprindere în majoritatea cazurilor sunt personal liber care nu este legat de o anumită întreprindere și nu împărtășește dificultățile acesteia. În plus, este mai important ca întreprinderile aflate în situații de criză să rețină personal mai experimentat decât să suporte Cheltuieli suplimentare pentru programe de internship.
Extinderea responsabilităților de muncă ale angajaților	Compania poate garanta angajaților săi menținerea locurilor de muncă dacă angajații sunt dispuși să lucreze ore suplimentare și să își asume noi responsabilități atunci când este necesar.
Outsourcing și Offshoring	Una dintre cele mai eficiente metode de reducere a costurilor cu personalul. În primul rând, pentru că întreprinderea poate scăpa de costurile asociate cu recrutarea și gestionarea personalului și poate folosi beneficiile plăților mai mici ale impozitelor prin fabricarea de produse în țările în curs de dezvoltare. Externalizarea poate aduce beneficii întreprinderii prin căutarea unui angajat care să fie mai calificat pentru sarcini mai complexe (în loc de doi lucrători pentru diverse sarcini, o întreprindere poate avea un angajat pentru a presta două tipuri de muncă). Principalele probleme ale metodei sunt erorile în alegerea locației noilor locuri de producție, problemele asociate cu transferul producției. Atunci când utilizează externalizarea, o întreprindere poate avea dificultăți în adaptarea noilor angajați „împrumutați”.
Reducerea costurilor de formare a personalului	Societatea poate recurge la practica reducerii programelor de formare a personalului. De asemenea, reduceți numărul personalului implicat în aceste programe sau distribuiți-le mai eficient orele de lucru. Cu toate acestea, astfel de măsuri pe termen lung pot dăuna întreprinderii.
pauze de carieră	În loc să fie concediată, întreprinderea poate oferi angajatului posibilitatea de a-și lua o perioadă liberă de la serviciu pentru a-l folosi în scopuri personale (formarea continuă, de exemplu). Cu o garanție suplimentară de restaurare în viitor.

Bibliografie

• 1. Vinokurov V. Organizarea managementului strategic la întreprindere. M., Centrul pentru Economie și Marketing, 1996. 234 p.
• 2. Gradov A.N. Strategia economică a firmei. Sankt Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 p.
• 3. Goncharov V.I. Management: Tutorial, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 p.
• 4. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii, - M .: UNITI, 2005.
• 5. Planificare în criză Dmitry Sirotkin, Inna Zinina, ICF „ALT” Versiune prescurtată - Director financiar, nr. 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. „Un manual de practică de management al resurselor umane” Michael Armstrong Londra; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

1

Studiul este dedicat problemelor de planificare financiară în condiții de criză. Scopul acestei lucrări este de a determina locul planificării financiare și investițiilor la nivelurile micro și mezo ale economiei. Autorii au efectuat un studiu al eficacității managementului financiar corporativ, au evaluat fezabilitatea investițiilor într-o criză și incertitudine. Sunt studiate principalele direcții de investiții și posibilele dificultăți în activitatea financiară a întreprinderilor. Ca exemplu, lucrarea consideră indicatorii Republicii Udmurt ca fiind o regiune tipic rusă, cu o specializare în dezvoltare industrială. Principalele metode de cercetare ar trebui să fie deducția, inducția, analogia științifică, analiza și comparația. Rezultatele studiului pot fi utilizate în domeniul financiar și activitate economicăîntreprinderi, precum și în domeniul educațional și lucrări științificeîn planificare, economie corporativă, management financiar și de investiții. Autorii sugerează direcții pentru o planificare financiară eficientă și evidențiază cele mai importante aspecte ale acesteia.

plăți de impozite

regiune industrială

structura economica

economie regională

sprijin guvernamental

investiții în complex agroindustrial

piețele financiare

finante corporative

prognoza pietei

planificarea afacerii

buget consolidat

dinamica prețurilor

republica udmurta

investitii

Criza financiară

criză economică

planificare financiara

1. Annenkov V.I. Activitate administrativă: organizare și tehnologii: manual / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. – M.: RUSAVIA. 2015. - 350 p.

2. Barchan N.N. Analiza ideilor neclasice despre decizia managerială / N.N. Barchan // Cloud of Science. - 2013. - Nr. 1. - P. 33–36

3. Bubnov G.G. Planificarea strategică ca cea mai importantă funcție a managementului / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Afaceri de transport din Rusia. - 2011. - Nr. 7. - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Management adaptiv-dezvoltare proiecte inovatoare bazate pe utilizarea modelelor de maturitate. Raport privind R&D / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetina. - M.: Institutul Tehnologic din Moscova, 2014. - 127 p.

5. Glinkina O.V. Management: Monografie. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 p.

6. Danilova I.L. Managementul capitalului împrumutat în agricultură / I.L. Danilova, S.N. Suetin // Buletinul KIGIT. - 2010. - Nr. 3 (12). – P. 57–60.

7. Ilyin S.Yu. Active de bază de producție în agricultură: ghid de studiu / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Universitatea Udmurt, 2005. - 101 p.

8. Ilyin S.Yu. Potențialul de resurse al sectorului agrar al economiei: monografie / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Institutul de Cercetare în Calculatoare, 2011. - 155 p.

9. Ilyin S.Yu. Utilizarea intensivă a resurselor de producție în sectorul agrar al economiei: monografie / S.Yu. Ilyin. - Izhevsk: Institutul de Cercetare în Calculatoare, 2012. - 105 p.

10. Ilyin S.Yu. Evaluarea cuprinzătoare a eficacității utilizării resurselor de producție (pe exemplul agriculturii din Republica Udmurt) / S.Yu. Ilyin // Economie regională: teorie și practică. - 2012. - Nr. 31. - P. 49–53.

11. Kloyan K. Criza financiară globală 2007–2009: cauze și măsuri pentru prevenirea noilor anomalii economice / K. Kloyan, S.N. Suetin // Buletinul KIGIT. - 2012. - Nr. 8 (26). – P. 52–58.

12. Kondratiev D. V. Mecanism organizațional și economic de implementare și un model pentru optimizarea factorilor de sinergie de producție în organizații Industria alimentară/ D.V. Kondratiev, S.N. Suetin, K.N. Iuşkov // Jurnalul Caspic: management şi high tech. - 2014. - Nr. 3 (27). – P. 33–48.

13. Kondratiev D.V. Metode de luare a deciziilor manageriale. Tutorial atelier / D.V. Kondratiev. - Izhevsk: FGBOU VPO Izhevsk State Agricultural Academy, 2013. - 124 p.

14. Kotlyachkov O.V. Evaluarea eficacității utilizării fondurilor investitorilor în activitate inovatoare. Monografie colectivă / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A .V., Kernasyuk Yu.V. - Izhevsk: Shelest, 2014. - 200 p.

15. Kotlyachkov O.V. Auditul eficacității utilizării fondurilor de investiții / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // Buletinul KIGIT. - 2012. - Nr. 8 (26). – P. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Problemele moderne educație financiarăși modalități de a le rezolva. Culegere de lucrări științifice ale celei de-a IX-a conferințe științifice și practice internaționale sub redacția generală a G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Ministerul de Finanțe al Republicii Udmurt. Mod de acces: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (accesat 05.05.2015).

18. Nagovitsyna Yu.S. Criza financiară: forme de manifestare și modalități de depășire a acesteia / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // Buletinul KIGIT. - 2010. - Nr. 5 (14). – P. 59–62.

19. Pavlov K.V. Probleme ale direcțiilor extensive și intensive de utilizare a mijloacelor fixe în producția agricolă în Udmurtia / K.V. Pavlov, S.Yu. Ilyin // Economie regională: teorie și practică. - 2007. - Nr. 11. - P. 15–21.

20. Struchkova E.S. Elaborarea prevederilor metodologice pentru activitățile infrastructurii financiare productie industriala/ E.S. Struchkova, S.N. Suetin // Economie și antreprenoriat. - 2014. - Nr. 7 (48).- P. 806–813.

21. Struchkova E. S. Soluții metodologice de gestionare a resurselor financiare Procese de producție pe baza consolidării și raționalizării acestora / Struchkova E.S., Suetin S.N. // Revista științifică. - 2014. - Nr. 8(2). - S. 688-693.

22. Struchkova E.S. Consolidarea efectelor administrarii fiscale a productiei in procesul de modernizare a economiei / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Cloud of Science. - 2015. - T. 2. - Nr. 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Piețe financiare în condiții de volatilitate în schimbare // Mediu educațional azi și mâine. Culegere de lucrări științifice ale celei de-a IX-a conferințe științifice și practice internaționale sub redacția generală a G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Particularități ale previziunii și planificării financiare într-un mediu informațional bogat / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Cercetare fundamentală. - 2014. - Nr. 12–12. – S. 2616–2620. Adresa URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Adaptarea complexului agroindustrial din Udmurtia la conditiile pietelor financiare / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Probleme moderne ale științei și educației. - 2013. - Nr. 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Gestionarea resurselor financiare ale corporației în condiții de volatilitate crescută a piețelor financiare / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keshchyan // Cercetare fundamentală. - 2015. - Nr. 3. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. Relaţiile economice în sistemul „oraş-sat”. Monografie / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. - Izhevsk: Asociația „Cartea științifică”, 2006. - 208 p.

28. Suetin S.N. Management de criza. Manual / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. - Izhevsk: RIO NOU VPO „KIGIT”, 2011. - 256 p.

29. Suetin S.N. Oraș și întreprinderi: strategie de dezvoltare comună. Experiență internă și străină // Sector real al economiei: teoria și practica managementului. - 2005. - Nr. 4 - S. 152–155.

30. Suetin S.N. Strategie reglementare de stat relaţiile economice dintre oraş şi sat // Sector real al economiei: teoria şi practica managementului. - 2005. - Nr. 3 - S. 131–136.

31. Suetin S.N. Cauzele crizelor economice și modalități de depășire a acestora în lucrările lui F. Engels și K. Marx // Proceedings of the II International Scientific and Practice Conference „Marxism and Modernity: Outlines of the Future in the Works of F. Engels” / Kiev Institutul Politehnic. - Kiev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. Formarea de relaţii economice reciproc avantajoase în sistemul „oraş-sat”. Teză pentru gradul de candidat în științe economice. - Izhevsk: Editura Udmurtsky universitate de stat, 2006. - 198 p.

33. Suetin S.N. Rolul progresului științific și tehnologic în dezvoltarea complexului agroindustrial / S.N. Suetin, S.Yu. Ilyin // Buletinul KIGIT. - 2010. - Nr. 3 (12). – P. 110–113.

34. Suetin S.N. Mecanismul financiar al complexului agroindustrial al Rusiei în condițiile OMC // " Dezvoltare inovatoare Complex agroindustrial si invatamant agricol - suport stiintific. Proceedings of All-Russian Science and Practice Conference 14–17 februarie 2012 Volumul III / Izhevsk State Agricultural Academy. - Izhevsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Formarea unei strategii de investiții eficiente în contextul crizei financiare și economice (pe exemplul „al doilea val” al crizei) // Colecția „Educație și știință – Evoluții inovatoare ale NOU VPO „KIGIT””. Dedicat celei de-a 20-a aniversări a NOU VPO „KIGIT”. Reprezentant. pentru problema lui M.A. Loiferman. - Izhevsk, 2013. - P. 37.

36. Suetin A.N. Automatizarea contabilității și Management de criza/ A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Proceedings of the All-Russian științifice și practice conferință dedicată aniversării a 90 de ani de la statulitatea Udmurtia. FGBOU VPO Academia Agricolă de Stat Izhevsk. - Izhevsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Îmbunătățirea relațiilor economice între întreprinderile industriale și agricole // Știința Udmurtiei, 2005. - Nr. 6. - P. 139–145.

38. Suetin S.N. Rolul autorităților regionale în dezvoltarea unor relații eficiente între oraș și mediul rural // Știința Udmurtiei. Izhevsk, 2005. - Nr. 3. - S. 191-107.

În situația economică actuală, întreprinderile din toate industriile se străduiesc să îmbunătățească eficiența activităților lor. Acest lucru se datorează în primul rând problemei supraviețuirii organizațiilor în sine, precum și suportului de viață al angajaților. mai favorabil conditii economice anii trecuți au permis să pună în practică decizii nu întotdeauna corecte și justificate economic. Erorile în management - în primul rând în planificarea financiară - au fost acoperite de o rentabilitate ridicată. Acum că cererea de pe piață în ansamblu a scăzut, multe inexactități în planificarea financiară au început să se manifeste sub forma unor pierderi semnificative.

O problemă urgentă este identificarea zonelor pentru investiții și planificarea financiară a veniturilor și cheltuielilor. Aceasta este o sarcină extrem de importantă, deoarece o greșeală a întreprinderilor se poate transforma în faliment.

Managementul modern și problemele dezvoltării sale sunt luate în considerare în lucrările multor oameni de știință, aderăm la opinia lui Barchan N.N. , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. . Considerăm că punctele de vedere ale lui D.V. Kondratiev sunt relevante. și Kotlyachkova O.V. pe drumul spre dezvoltarea complexului agroindustrial.

Am studiat principalele trăsături ale planificării financiare a întreprinderilor din sectoarele de consum, industrial și agricol pe exemplul Republicii Udmurt. Această regiune, conform multor indicatori socio-economici, este tipică pentru Rusia centrală, prin urmare, într-o anumită măsură, această experiență poate fi transferată în alte regiuni. Am aplicat metodologia evaluare integrată regiune pentru a prezenta principalele ipoteze de riscuri și oportunități. Acest studiu poate fi privit ca o strategie de intrare pe piața unei anumite regiuni și de funcționare eficientă în aceasta.

Am stabilit că Republica Udmurt este o regiune industrială destul de puternică: există fabrici mari de diferite tipuri, unități de producție ale concernului federal Kalashnikov, Rosatom, și Uzina de automobile Izhevsk. De asemenea, dezvoltat aici Agricultură, într-o măsură mai mică - producția și prelucrarea hidrocarburilor. Problemele dezvoltării economiei UR, inclusiv complexul agroindustrial, sunt studiate în detaliu în lucrările lui Suetin S.N. .

La începutul studiului ar trebui să se întocmească o imagine generală a climatului economic al regiunii. Analiza a relevat că, potrivit Ministerului de Finanțe al Republicii Udmurt, bugetul consolidat al republicii pentru ianuarie-iulie 2014 a fost executat cu un deficit de 3.935 milioane de ruble. (Tabelul 1, pe baza datelor de la Ministerul de Finanțe al UR).

tabelul 1

Execuția bugetului consolidat al Republicii Udmurt pentru ianuarie-iulie 2014 (milioane de ruble)

			excedent, deficit (-)			excedent, deficit (-)
ianuarie februarie
ianuarie martie
ianuarie—aprilie
ianuarie—mai
ianuarie iunie
ianuarie—iulie
ianuarie—august
ianuarie—septembrie
ianuarie—octombrie
ianuarie—noiembrie
ianuarie decembrie

În ianuarie-iulie 2014, bugetul consolidat al republicii a primit 36.818 milioane de ruble, ceea ce este cu 10% mai mult decât în ​​perioada corespunzătoare din 2013. Încasările pentru impozitul pe teren au crescut semnificativ (de 2,1 ori), impozitul pe profit (cu 26%), impozit unic perceput în legătură cu aplicarea sistemului de impozitare simplificat (cu 11%), impozit pe venit indivizii(cu 8%), taxa de transport și impozitul pe proprietatea personală (cu 7%). În același timp, au scăzut veniturile din impozitul pe extracția mineralelor (cu 29%), accizele la bunurile (produsele) accizabile produse în Federația Rusă (cu 5%), veniturile din utilizarea proprietății de stat și municipale (cu 4%) , încasări gratuite (cu 3%).

Din analiza efectuată se poate concluziona că deficitul bugetar este în creștere și, nu mai puțin important, bugetul este în mod constant deficitar.

Influența acestui factor trebuie luată în considerare în anumite aspecte.

• Un deficit stabil sugerează că, atunci când lucrează cu organizații regionale bugetare, o întreprindere ar trebui să țină întotdeauna cont de riscul semnificativ de creanțe restante, precum și de marja minimă a mărfurilor vândute. Cu toate acestea, organizațiile bugetare efectuează întotdeauna plăți, documentarea și legalitatea tranzacțiilor în cele mai multe cazuri sunt fără îndoială.
• Cu un deficit mare, regiunea nu este capabilă să investească în infrastructură (drumuri, comunicații, noi dotări valoare socială), precum și în crearea de noi întreprinderi. Pe de o parte, acesta este un minus, pe de altă parte, poate deveni un anumit avantaj. Companiile cu capitalul adecvat pot deveni monopoluri virtuale în unele zone (de exemplu, construiesc drumuri, realizează comunicații și creează un mare centru comercial). În același timp, companiile mai mici nu pot pătrunde deloc în anumite segmente de piață, întrucât valoarea minimă a investiției inițiale este foarte mare.

După cum arată experiența practică, atunci când evaluează mediul extern al pieței viitoare, companiile ar trebui să acorde atenție restanțelor la impozite și taxe din regiune.

Problemele de planificare financiară sunt reflectate în lucrările economiștilor de la MIT și ale universităților de top din Izhevsk. În ultimii ani, o atenție deosebită a fost acordată de economiști aspectului de criză și impactului acesteia asupra finanțelor organizațiilor și economiei regionale.

Tabelul 2 arată poziția Udmurtiei în ceea ce privește plățile către bugetul consolidat. Unul dintre parametrii importanți este ponderea datoriei în toate plățile acumulate (Tabelul 2).

masa 2

Primirea plăților de impozite și a altor venituri la bugetul consolidat al Federației Ruse pentru ianuarie-iulie 2014 și datoria pe plăți de impozite de la 1 august 2014, în contextul subiecților Districtului Federal Volga (conform Inspectoratului Interregional al Serviciului Fiscal Federal al Rusiei pentru Districtul Federal Volga), milioane de ruble

	A primit plăți de impozite și alte venituri către bugetul consolidat al Federației Ruse	A primit plăți de impozite și alte venituri către bugetul federal al Federației Ruse	Datoria fiscală	Plăți totale	Ponderea datoriei în totalul plăților, %
Republica Tatarstan
Regiunea Orenburg
Regiunea Perm
Republica Bashkortostan
republica udmurta
Regiunea Samara
Regiunea Nijni Novgorod
Regiunea Saratov
Regiunea Ulyanovsk
Regiunea Penza
Republica Mordovia
Republica Mari El
Republica Chuvash
Regiunea Kirov

Calculele arată că Udmurtia se află aproximativ la mijlocul listei. Acest lucru sugerează că întreprinderile din regiune au anumite probleme cu solvabilitatea, dar, în general, republica nu iese în evidență în Districtul Federal Volga.

Pentru a înțelege mai în detaliu esența utilizării acestor date, este necesară completarea acestora cu structura datoriei.

În cursul analizei din Figura 1, sa relevat că cea mai mare parte este ocupată de restanțe la TVA și impozitul pe venit. Se creează o anumită proporție din restanțe mari intreprinderi, dar și în ceea ce privește impozitul pe venit și TVA, o pondere semnificativă poate fi creată de o serie întreagă de „firme de o zi” care legaliză taxe neplătite prin contracte fictive, înșelăciune a populației și alte lucruri, adică retrag ilegal sume importante din impozitare.

Prezența oricăror restanțe ar trebui considerată ca un factor negativ, deoarece întreprinderea este o evaziune fiscală, nici măcar nu plătește fonduri către stat, cu atât mai mult ar trebui considerată ca un probabil rău debitor în raport cu alte organizații.

Orez. 1. Dinamica structurii arieratelor pe tipuri de impozite și taxe

Una dintre cele mai importante domenii ale planificării financiare este utilizarea oportunităților din sectorul de consum.

Să arătăm importanța acesteia ca rezultat al următorului pas de cercetare.

Luați în considerare dinamica prețurilor la produsele alimentare de bază în Republica Udmurt.

În contextul crizei financiare și economice, achiziția de produse alimentare este un element de cost constant mare. Ea joacă Rol cheieîn care va fi structura de distribuție a veniturilor populației: cu cât costul alimentelor este mai mic, cu atât mai multe fonduri pot fi direcționate către achiziționarea de bunuri industriale, economii, depozite, investiții în valori mobiliare etc.

Situația economică actuală este diferită după cum urmează.

niste țări străine a impus sancțiuni întreprinderilor rusești. Acest lucru se exprimă în limitarea capacității de a cumpăra și vinde bunuri, materiale, imposibilitatea de a obține credit și alte resurse. În același timp, de multe ori Rusia nu poate introduce răspunsuri similare care sunt aproape de simetrie: de exemplu, în ceea ce privește țara A, care are acces închis la resursele de credit, este imposibil să se impună o restricție privind furnizarea, de exemplu, de mere. , deoarece acest lucru este contrar regulilor OMC. Trebuie menționat că răspunsul conducerii țării a fost mult mai tangibil: dolarul a fost eliberat în liberă circulație, creșterea sa aproape că nu a fost restrânsă. Acest lucru a făcut în mod automat imposibil de furnizat produse importate deoarece a devenit necompetitiv. Această stare de fapt permite urmărirea intensă a unei politici de substituire a importurilor.

În același timp, ținând cont de tendințele economice actuale, consumul intern va fi afectat negativ de dinamica prețurilor.

Să analizăm tabelul 3, unde vedem dinamica prețurilor la alimente.

Tabelul 3

Prețurile alimentelor în Republica Udmurt, rub.

	Prețul mediu în ruble pe kilogram
		august 2014	august 2014 până în august 2013, %
Carne de vită (cu excepția cărnii dezosate)
Carne de porc (cu excepția cărnii dezosate)
Pui refrigerați și congelați
Cârnați semi-afumat și fiert-afumat
cârnați fierți
Pește întreg congelat
Unt
Ulei de floarea soarelui
Margarină
Lapte pasteurizat, litru
Brânză de vaci cu conținut scăzut de grăsimi
Brânzeturi de cheag, tari și moi
Ouă, 10 buc.
Zahar granulat
Sarea alimentară
Făină de grâu
Pâine de secară-grâu
Pâine de grâu 1s. și 2s.
Crupe de hrisca
Fidea
Cartof
Ceapa cu bulbi

Conform tabelului, se poate observa că carnea de porc, smântâna și brânza de vaci au crescut cel mai semnificativ. În condițiile prețurilor mari în dolari și euro, situația va fi și mai grea. Având în vedere influența mediului extern, este mult mai puțin rentabil pentru producătorii de alimente să le vândă pe plan intern decât în ​​străinătate. În prezent, cererea pentru acestea a crescut semnificativ: India și China, pe măsură ce bunăstarea populației crește, încep să consume mai multe alimente proteice de înaltă calitate. În aceste țări, nu există suficiente resurse naturale pentru a satisface cererea internă cu o ofertă suficientă. Prin urmare, în dolari, produsele rusești devin din ce în ce mai accesibile și, în același timp, mai solicitate. În astfel de condiții, conform calculelor noastre, produsele lactate vor crește cel mai mult în preț. Acest lucru se datorează faptului că pășunile sunt necesare pentru obținerea laptelui.

O serie de alte produse pot fi obținute în comerț (carne de porc, pui, ouă etc.). Producția industrială are oportunități practic nelimitate de creștere, în timp ce producția pastorală nu are. De asemenea, trebuie menționat că produsele lactate sunt adesea obținute ca urmare a prelucrării în profunzime (lapte, brânză, brânză de vaci), ceea ce permite crearea unei valori adăugate semnificative.

Unul dintre indicatorii calității laptelui este conținutul de proteine. Dacă conținutul de grăsime poate fi crescut prin simpla adăugare de grăsime în lapte, atunci proteinele pot fi crescute doar prin actualizarea rasei turmei, deoarece aceasta este o trăsătură dependentă genetic. Această actualizare necesită timp și bani. Astfel, în următorii 2-3 ani, scenariul unei penurii de lapte și o creștere a prețurilor la acesta este foarte probabil pe piața rusă. Întrucât acest produs este inclus în lista produselor semnificative din punct de vedere social și creșterea lui va fi înfrânată în orice mod posibil de către autorități, o scădere a calității produselor vândute este inevitabilă.

O creștere similară poate fi presupusă pentru boabele de grâu, uleiuri vegetale și pește. În consecință, creșterea prețului produselor care pot rezista la transport și sunt solicitate în străinătate este aproape inevitabilă, iar o scădere semnificativă a calității acestora în magazinele noastre este, de asemenea, extrem de probabilă.

Pentru a îmbunătăți eficiența activităților, vă oferim următoarele recomandări.

Pentru investitori în contextul planificării financiare, există direcție promițătoare- complex agroindustrial. Ținând cont de experiența de dezvoltare externă și internă, creșterea prețului produselor va duce la o scădere a cererii de produse industriale. Populația își va cheltui o parte semnificativă a veniturilor pe alimente. Cererea crescută în străinătate va crește însă consumul pieței alimentare, limitat până atunci doar de cererea internă.

În plus, având în vedere cererea redusă de produse industriale, partea de venituri a bugetelor de toate nivelurile va scădea inevitabil. Producția complexului agroindustrial nu va putea compensa acest lucru, fie și doar pentru că majoritatea populaţia regiunii şi a ţării în ansamblu. Aici statul ar trebui să acorde atenție sprijinului orășenilor pentru ca aceștia să reziste stabil în perioada de criză. Conform estimărilor noastre, va fi cu 1,5-2 ani până la începerea creșterii. De îndată ce începe creșterea, cererea de produse industriale și servicii financiare va crește foarte repede, iar fondurile cheltuite mai devreme se vor amortiza destul de curând.

Soluția întrebărilor formulate a fost implementată la Institutul Tehnologic din Moscova, care desfășoară pe scară largă activități științifice și practice în domeniul finanțelor, ceea ce se reflectă în cercetarea științifică a studenților absolvenți.

Pe baza calculelor efectuate în regiuni similare Republicii Udmurt, întreprinderile ar trebui să ia în considerare următorii factori importanți și domenii rentabile ale planificării financiare.

1. Sprijinul de stat pentru industrie este posibil în prima etapă a crizei. Scopul este de a lansa produse care au devenit inaccesibile din cauza prețurilor sau restricțiilor la exporturile către Rusia, precum și de a sprijini întreprinderile într-o perioadă de cerere redusă (de exemplu, în industria auto).

2. Este posibilă o creștere semnificativă a investițiilor în complexul agroindustrial. Acest lucru este valabil mai ales pentru exploatațiile care includ atât industria, cât și agricultura. Scopul este o creștere bruscă a producției de produse pentru export. Efectul este că acest lucru va face posibilă recuperarea cât mai rapidă a costurilor, ceea ce în condiții de non-criză durează mult mai mult.

3. Este necesar să se prevadă posibilitatea introducerii unei interdicții legislative privind exportul de produse. Acest lucru este valabil mai ales pentru produsele alimentare, care a avut loc în 2010, când au fost impuse restricții la exportul de grâu. Astfel de metode non-piață reduc adesea semnificativ randamentele și necesită opțiuni alternative de investiții.

4. Precizanța colectării impozitelor va crește semnificativ, astfel încât calitatea muncii contabile ar trebui să fie la cel mai înalt nivel. Planificarea financiară a decontărilor cu bugetul ar trebui să aibă execuție prioritară.

5. Când lucrați cu organizatii bugetare ar trebui să vă așteptați la cele mai mici prețuri de cumpărare posibile, dar probabilitatea unei creanțe necolectabile este aproape zero.

6. Companiile mari ar trebui să acorde atenție regiunilor care nu au capacitatea de a crea infrastructură. Efectul este că, în acest caz, firmele pot rezolva relativ ușor problemele de obținere a terenurilor pentru producția industrială sau crearea de platforme comerciale.

Concluzii principale:

1. Creșterea investițiilor în complexul agroindustrial este rentabilă.

2. Precizanța colectării impozitelor va crește semnificativ, astfel încât calitatea muncii contabile ar trebui să fie la cel mai înalt nivel. Planificarea financiară a decontărilor cu bugetul ar trebui să aibă execuție prioritară.

3. Când lucrați cu organizații bugetare, ar trebui să se bazeze pe cele mai mici prețuri de achiziție posibile, dar probabilitatea apariției unor creanțe neperformante tinde spre zero.

4. Companiile mari ar trebui să acorde atenție regiunilor care nu au capacitatea de a crea infrastructură, ceea ce le va permite să câștige cote mari de piață.

Recenzători:

Kuzminova T.V., doctor în economie, profesor, Institutul tehnologic din Moscova, Moscova;

Emelyanov S.V., doctor în economie, profesor, profesor la Moscow Business School, Moscova.

Link bibliografic

Suetin A.N., Matosyan V.A. PLANIFICARE FINANCIARĂ ȘI PERSPECTIVE DE INVESTIȚII ÎN TIMPUL CRIZEI // Probleme contemporaneștiință și educație. - 2015. - Nr. 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (data accesului: 20/03/2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Probleme discutate în material:

• Care sunt consecințele crizei
• De ce are nevoie orice afacere program anti-criză
• Ce pot fi planuri de acțiune anti-criză
• Ce pași ar trebui să includă un plan de acțiune anti-criză competent?

Criza de la întreprindere este de obicei cauzată de întreaga gamă de probleme macro și microeconomice, a căror cauză este desfășurarea irațională a activităților sau condițiile de mediu. Pentru a depăși barierele economice existente, este necesar să se adapteze la maximum activitatea de afaceri a întreprinderii cerințe moderneși schimbările pieței. Acest rezultat poate fi atins prin elaborarea unui plan eficient de măsuri anticriză.

Criza la întreprindere și posibilele sale consecințe

O criză se numește o agravare extremă a contradicțiilor din sistemul socio-economic (companie), ducând la incapacitatea acestuia de a rezista factori externi. Apropo de criză, nu se poate evita subiectul riscurilor. Întreprinderea se află într-o poziție periculoasă din cauza unui întreg set de motive interne de natură design-tehnologică, economică, financiară, deficiențe în management economicîn interiorul companiei.

Pe lângă cauzele crizei, sunt importante și diversele sale consecințe: reînnoirea organizației, distrugerea acesteia, redresarea sau trecerea la o stare de nouă criză. Trebuie clarificat faptul că crizele apar adesea ca o reacție în lanț și este, de asemenea, posibilă conservarea prelungită a situațiilor de criză.

Criza poate duce fie la schimbări drastice în companie, fie se poate termina cu o cale lungă, dar blândă și consistentă de ieșire din ea. Experții împart schimbările de criză în pe termen lung și pe termen scurt, calitative și cantitative, reversibile și ireversibile.

Consecințele crizei depind de natura acesteia, precum și de planul ales de măsuri anticriză - acesta din urmă poate atât atenua, cât și agrava situația companiei. În acest caz, mult depinde de obiectivele managerului, de profesionalismul acestuia, de abilitățile de management, de motivație, de înțelegerea cauzelor, a consecințelor și de responsabilitate.

O criză poate apărea într-o companie din diverse motive, principalul lucru este să observi din timp simptomele dezvoltării acesteia pentru a avea timp să aplici programele de management al crizelor. Pentru a face acest lucru, fiecare lider trebuie să fie conștient de factorii, simptomele și cauzele crizei.

De îndată ce managerul observă că dezvoltarea întreprinderii începe treptat să meargă conform unui scenariu de criză, trebuie să recurgă la un plan de acțiune anticriză. În caz contrar, compania va trebui să se confrunte cu consecințe negative considerabile și cu o ieșire dificilă din situație.

Toți factorii programului anti-criză sunt împărțiți condiționat în patru grupuri.

Primul grup– probleme de identificare a situaţiilor pre-criză. De fapt, această sarcină nu este ușoară, deoarece este necesar să sesizeze și să recunoască semnele declanșării crizei în timp util, pentru a determina natura acesteia. O contracare suplimentară la aceasta depinde de acești pași.

O altă dificultate cu care se confruntă orice manager este faptul că este necesară formarea și lansarea unor mecanisme de prevenire a crizelor. Cu toate acestea, nu orice situație de criză poate fi evitată, multe vor trebui pur și simplu experimentate, iar acest lucru nu va reuși fără un management competent.

A doua grupă constă în problemele vieţii firmei, şi anume, un complex de dificultăţi de natură financiară şi economică. Pe parcursul soluționării acestora se determină misiunea, scopul, modalitățile, mijloacele și metodele de management anticriză.

A treia grupă este legat de factorul de management anticriz, care poate fi reprezentat în diversificarea tehnologiilor de management. Aici sunt colectate problemele de previziune a crizelor și modele de comportament ale sistemului socio-economic în stare de criză, problemele de căutare a informațiilor și pregătirea deciziilor manageriale. De importanță nu mică sunt problemele de analiză și evaluare a situațiilor de criză.

A patra grupă factorii este managementul personalului anti-criză.

Programul anticriză este un tip separat de management care diferă de alții prin caracteristicile sale specifice. Deși trebuie menționat că are și asemănări cu alte tipuri de management. Da, unul dintre caracteristici cheie orice management este considerat activitate umană, adică managementul unei companii este management activități comune persoane cu o serie de probleme.

Subiectul planului de măsuri anticriză îl constituie factorii crizei sau toate manifestările de agravare a contradicțiilor care o provoacă.

Programul anticriză are ca scop prevenirea falimentului sau o ieșire în timp util, competentă și, dacă este posibil, rapidă din situația actuală.

Scopul principal al programului anticriză este de a oferi companiei o poziție stabilă pe piață și finanțe stabile, indiferent de schimbările din sfera economică, politică și socială. Un astfel de program permite chiar și într-o situație dificilă, de exemplu, în pragul falimentului, să aplice mecanisme manageriale și financiare și cu ajutorul lor să depășească dificultățile cu pierderi minime.

Planul de măsuri anticriză la întreprindere poate fi construit în conformitate cu tactici „defensive” sau „ofensive”. Iată principalele măsuri de protecție:

• preturi mai mici la produsele companiei, vanzare rapida;
• reducerea personalului;
• scăderea volumelor de producție;
• oprirea temporară a producției sau închiderea unei divizii;
• vânzarea unei anumite cantități de echipamente.

Tactica „ofensivă” a planului de acțiune anti-criză se bazează pe acțiuni strategice active și anume:

• upgrade-uri de echipamente;
• introducerea unor metode inovatoare în management, producție, marketing etc.
• munca la calitatea produsului;
• extinderea piețelor de vânzare și utilizarea altor oportunități;
• reorganizarea sistemului de management.

Scopul utilizării unui plan de acțiune anti-criză poate fi restabilirea solvabilității curente și a datoriilor. În al doilea caz, cineva își caută pe al său Bani prin imobilizarea activelor circulante. Cu alte cuvinte, firma retrage bani din circulatie pentru costuri care nu sunt prevazute de deviz. O altă sursă de fonduri poate fi vânzarea unei părți din activele fixe neutilizate în producție.

Pentru a restabili solvabilitatea actuală în detrimentul fondurilor proprietarilor, aceștia măresc capitalul autorizat, plasează acțiuni suplimentare, măresc cifra de afaceri, reduc costurile pentru domeniile inovatoare ale activității companiei, acestea fiind printre cele mai costisitoare, și reorganizează datoria prin împrumuturi și garanții.

Este necesar să luăm cât mai serios întocmirea unui plan de acțiune anticriză, deoarece din alegere informată una sau alta acțiune depinde de soarta întregii companii. Lista măsurilor anticriză care este optimă într-o anumită situație depinde de profunzimea crizei și constă în măsuri operaționale și financiare pe termen lung.

Să spunem imediat că căile de ieșire din criză nu sunt justificate empiric, alegerea și succesiunea lor de utilizare sunt selectate în conformitate cu condițiile unei anumite întreprinderi. Dar atunci când pregătiți un plan, merită să vă bazați pe următoarele principii cheie:

• se concentreze pe probleme reale;
• respectarea constrângerilor de timp;
• valabilitatea măsurilor anticriză;
• multivarianta de solutii;
• abordare profesională expertă;
• optimizarea performanței și măsurile de risc.

Primul pas în pregătirea unui plan de acțiuni anticriză este analiza rezervelor interne ale companiei și a stării sale din punct de vedere financiar. Pentru a face acest lucru, se întocmește o balanță analitică.

Măsurile financiare anticriză includ:

• respingerea departamentelor neprofitabile;
• reducerea costurilor (costului);
• schimbarea sortimentului;
• începerea cu sistemul de bugetare;
• reglementarea muncii.

Pentru a face față influențelor crizei, compania trebuie să recurgă la toate măsurile financiare și inovatoare posibile.

6 principii de baza pentru intocmirea unui plan de masuri anticriza in organizatie

La pregătirea și implementarea unui plan de acțiune anti-criză, vă recomandăm să plecați de la o serie de principii - acestea reprezintă un set de cerințe de bază pentru dezvoltarea și implementarea programului de redresare al unei companii.

După cum înțelegeți, un program anticriz este un sistem de măsuri care vizează prevenirea sau eliminarea fenomenelor periculoase pentru afaceri. Pentru aceasta, se folosește întregul potențial al managementului modern și este dezvoltat și implementat un program strategic special. Avantajul acestuia din urmă este că face posibilă, în detrimentul resurselor proprii ale companiei, realizarea unor măsuri pentru depășirea dificultăților temporare, menținerea și îmbunătățirea pozițiilor pe piață, indiferent de factorii externi.

Care pot fi planurile de acțiune ale managementului anticriză

Când s-a făcut evaluarea starea de proprietateși activitățile financiare și economice ale companiei, director financiarîncepe pregătirea unui plan de măsuri anticriză. Forma sa depinde de complexitatea situației, de structura activelor și pasivelor și de tipul de activitate al organizației.

Planul de acțiune anti-criză: conținut, redactare și implementare

Există o anumită periodicitate cu care se desfășoară crizele naționale și globale. În acest moment, doar câteva companii sunt capabile să-și păstreze performanța financiară să nu scadă. Dar chiar dacă situația economică generală rămâne calmă, în organizație poate izbucni o criză internă, ale cărei cauze sunt de obicei probleme din industrie sau din categoria de produse. Ce măsuri anticriză ar trebui luate în acest caz? Cum să depășești scenariul negativ al evoluției situației?

1. Recunoașteți că există o problemă.

Ar părea un pas simplu, dar până când managerul nu va fi gata să admită existența unei situații de criză, nu va putea face nimic în acest sens. Cu cât este nevoie de mai mult timp pentru acest proces, cu atât mai multe dificultăți vor trebui să fie înfruntate în viitor. Puteți aștepta mult timp ca totul să se corecteze, în viitorul apropiat va exista o scădere a cursului de schimb, va fi posibil să încheiați un contract profitabil, dar amintiți-vă: dacă indicatorii financiari continuă să scadă în fiecare lună timp de două trimestre, trebuie să începeți pregătirea unui plan de acțiune anti-criză.




În plus, analizați-vă propriile capacități pentru a înțelege dacă compania este capabilă să facă față crizei fără ajutor extern sau dacă este timpul să vă închideți sau să fuzionați cu un partener mai puternic.

2. Menține managerii de top la curent.

Cu cât managerii își dau seama mai devreme de gravitatea situației, cu atât mai repede va fi posibil să se răspundă fenomenelor de criză. Prezentați specialiștilor dumneavoastră toate subtilitățile, principalele riscuri. Dar aveți grijă să nu semănați panică - păstrați o atitudine constructivă de lucru.

3. Găsiți oameni cu gânduri similare.

Este extrem de dificil pentru o companie să supraviețuiască într-o criză fără o muncă în echipă bine coordonată. Fii sigur, șansele tale vor fi reduse de cinci ori dacă nu reușești să găsești oameni cu gânduri asemănătoare și să-i unești cu o idee sau un scop comun. Într-o situație de criză, trebuie să te bazezi pe experiență și loialitate, uitând de funcții înalte și regalii.

4. Creați un grup special anti-criză.

Adunați până la cincisprezece dintre cei mai experimentați manageri și spuneți-ne ce se întâmplă în întreprinderea dvs. și în piața în ansamblu, cereți sprijinul și înțelegerea acestora, clarificați că în curând va trebui să recurgeți la măsuri nepopulare. În acest moment, este important ca managerii să înțeleagă că se așteaptă să obțină randament și eficiență maximă. Astfel, ei se vor putea salva pe ei și pe echipa lor de concedieri, întârzieri salariale, anularea primelor etc. În faza activă a crizei, un astfel de comitet trebuie convocat de 1-2 ori pe lună.

5. Elaborați o strategie.

Care sunt indicatorii cheie pentru compania ta? Volumul vânzărilor, cota de piață, profit sau supraviețuire? Companiile mari cu experiență se găsesc rareori într-o situație în care se decide problema vieții sau morții lor – chiar și în perioadele cele mai dificile, au resursele pentru a ieși din criză fără pierderi serioase. Adesea profită de situația economică dificilă pentru o expansiune rapidă pe scară largă: cumpără afacerile concurenților, câștigă cote de spațiu pe raft și extind campaniile de publicitate.

Este periculos pentru firmele mici și mijlocii să intre într-un astfel de joc, sarcina lor este de a reduce riscurile și costurile. Datorită acțiunilor competente și unui plan de măsuri anticriză întocmit în mod rezonabil, îți poți crește semnificativ șansele de creștere bruscă a afacerilor după încheierea fazei acute a crizei. O companie care se află într-o formă bună și funcționează eficient trece la stadiul de dezvoltare mult mai repede decât alți jucători de pe piață care doresc să-și păstreze o cotă, dar și-au pierdut „cifra de afaceri” sau au acumulat datorii.

6. Scrie scenariul tău cel mai pesimist.

După ce ai discutat despre planul de vânzări pesimist, mai scazi încă 15-20% din acesta. Faptul este că de multe ori nu suntem pregătiți să credem într-o recesiune atât de puternică, așa că este mai bine să fim în siguranță.




Dacă lucrurile merg mai bine decât se aștepta, veți avea profituri extraordinare. Pregătiți un buget de cheltuieli în conformitate cu un plan de vânzări pesimist pentru a menține cea mai mică marjă posibilă.

7. Reduceți costurile financiare în acest scenariu.

Costurile sunt reduse drastic și fără întârziere. În primul rând, trebuie să abandonați complet investițiile inutile, precum și să reduceți serios elementele de cost rămase.

8. Reduceți achizițiile.

Cumpărați conform planului dvs. pesimist, dar atenționați furnizorii pentru a fi gata să comande. Sarcina dumneavoastră este să transferați riscurile către furnizorii dvs. în limite rezonabile. Apropo, în timpul unei crize, cea mai bună situație pentru tine este să vinzi mărfurile rămase cu lichiditate scăzută din depozite (propriile și cele partenere). Provocați cumpărătorii să reducă prețurile contractelor cu aproximativ 10% în moneda vânzărilor dvs. Chiar dacă se poate face acest lucru cu doar 5%, este deja bine, deoarece pe fondul unei crize, se observă adesea o creștere bruscă a prețurilor de cumpărare din cauza creșterii cursurilor de schimb.

9. Reduceți supraîncărcarea.

Nu numai că trebuie să eliminați o serie de servicii ineficiente și inutile, ci și să reduceți costul tuturor celorlalte cu 20-30%. Negociaza cu proprietarii – este indicat sa implici pentru asta un negociator cu experienta de la o firma de consultanta, deoarece astfel de specialisti stiu exact sa dezvolte o strategie de negociere si sa se negocieze. O măsură importantă împotriva crizei poate fi o reducere a bugetului IT, deoarece puteți continua cu ușurință să lucrați fără calculatoare noi.

10. Analizați munca angajaților.

Într-o criză, mereu apar oameni care fac sistemul instabil: zguduie echipa, pe margine, argumentând că „totul este pierdut”.




Este mai bine să vă despărțiți imediat de astfel de angajați, dar dacă acest lucru nu este posibil, ar trebui cel puțin să fie izolați.

11. Tăiați statul de plată.

Spune-ți adio membrilor ineficienți ai echipei - acesta este un punct foarte important în planul tău anticriză. Interziceți temporar creșterile de salariu, chiar reduceți-le, respectând această politică: cu cât funcția ocupă o persoană mai mare, cu atât salariul este mai redus.

traduce partea plata fixăîntr-o variabilă, anulați bonusurile în funcție de rezultatele perioadei dacă obiectivele stabilite nu au fost atinse. Amânați plata unor bonusuri binemeritate cu șase luni sau un an, pentru că acesta este întotdeauna un bun stimulent pentru un specialist să nu părăsească compania nici măcar în criză. Daca nu ai pierdut din vedere al zecelea punct, reducerea salariilor nu va prezenta nicio dificultate, mai ales intr-o criza de anvergura nationala.

12. Evitați proiectele neprofitabile.

Închideți sau înghețați proiectele dacă știți că este puțin probabil ca acestea să aducă profit în următoarele șase luni sau un an.

13. Gândiți-vă la alte modalități de a câștiga bani.

De exemplu, puteți oferi consumatorilor servicii care vă vor fi salvarea în timpul unei crize.




Dacă ați găsit opțiuni potrivite, cercetați piața potențială, faceți o prognoză de vânzări, pregătiți un plan de producție/vânzări/servicii, precum și planuri de marketing și organizatorice.

14. Ai grijă de securitatea financiară.

In cel mai scurt timp, transfera-ti conturile la banci absolut de incredere, nu sunt mai mult de doua-trei in tara noastra, asa ca vei face rapid alegerea ta. Dacă nu aveți o relație de încredere ireproșabilă cu furnizorii dvs., amintiți-vă întotdeauna că oricare dintre ei ar putea într-o zi să dea faliment și veți fi ultimul care știe. Prin urmare, negociați cu trei până la cinci furnizori, astfel încât într-o situație neprevăzută să aveți o opțiune de rezervă, să pregătiți contracte, scheme de livrare.

Dacă tehnologia permite, cumpărați de la doi până la trei furnizori diferiți în același timp. Cumpărați pe bază de plată pe măsură sau postplătită și vindeți pe bază de plată anticipată, dar în acest caz trebuie să fiți flexibil, deoarece cumpărătorii dvs. pot avea și dificultăți financiare. A fi prea dur cu plata îi va face pe clienți să meargă la concurenții tăi mai îngăduitori. Dar nu uitați că o întârziere lungă într-o criză poate duce la o lipsă completă de plată, așa că trebuie să găsiți o cale de mijloc în această problemă.

15. Încercați să formați alianțe.

Totul este foarte simplu: patru mame pot duce un copil la școală în patru mașini în fiecare zi, dar este mult mai convenabil dacă o mamă îi conduce pe toți patru într-o mașină la fiecare patru zile.




Alianțe cu companii care au costuri variabile per client este mult mai puțin decât plin. Să presupunem că costul unei proiecții a unui film într-un cinema este de 2000 de ruble. În sală sunt 100 de locuri, s-au vândut 20 de bilete de câte 100 de ruble, ceea ce înseamnă că sesiunea va avea loc. Dacă la această sută se adaugă încă un spectator, costurile nu vor crește până la prețul de cost - costurile variabile pentru cel de-al 21-lea spectator sunt aproape de zero, precum și pentru al 22-lea și al 23-lea.

Dacă faci o ofertă interesantă la cinema în schimbul biletelor la cost zero, apoi transformă biletele primite în aplicatie gratuita la bunurile lor, ei vor câștiga noua valoare. Desigur, nu fiecare client de-al tău va fi interesat de această valoare, dar sensul alianței este clar.

Când vă dezvoltați planul de răspuns la criză, gândiți-vă la ce companii și cum puteți face echipă pentru a reduce costurile totale și a crea mai multă implicare a clienților.

16. Faceți produsele/serviciile mai accesibile.

Într-o criză, puterea de cumpărare scade, așa că trebuie să decideți cum să faceți produsul mai accesibil. De fapt, nu trebuie să fie mai ieftin, deși prețul într-un asemenea moment joacă un rol semnificativ.

Să presupunem că faceți produse, apoi faceți ambalajul mai mare și volumul mai mic. Un produs într-un pachet de 900 de grame pentru 90 de ruble se va vinde mai bine decât un produs care cântărește un kilogram pentru 100 de ruble.

Dacă este posibil, cumpărați materii prime de calitate inferioară, dar nu exagerați, deoarece prin reducerea calității, trebuie să scădeți prețul. Scopul acestor evenimente nu este de a obține super profituri, ci de a menține produsul la dispoziția publicului. În caz contrar, oamenii vor crede că doar îi înșeli, ceea ce înseamnă că șansele tale de supraviețuire vor fi mult reduse.

ÎN bunuri industriale poti reduce numarul de functii, oferi configuratii simplificate, reducand si pretul acestora.

Dacă vorbim de servicii, acestea pot fi împărțite în componente, elemente, etape, astfel încât prețul final să fie format din mai multe mici. Nu rezumați niciodată costul total, de exemplu, în descrieri de servicii, oferte comerciale - oamenii reacționează negativ la un număr mare, le este moral mai ușor să plătească 100.000 pentru cinci servicii separate decât 500.000 pentru unul.

17. Păstrează întotdeauna speranța.

Fii optimist, chiar și în situațiile în care există puține motive să fii fericit. În vremuri dificile, oamenii au nevoie de speranță, pentru că uneori acesta este ultimul lucru rămas.

Puteți da speranță subalternilor, colegilor, consumatorilor, faceți din acesta un bonus frumos și gratuit pentru ofertele dvs. Puțină lume le place să cumpere de la tipurile sumbre care declară în mod constant că lumea se prăbușește, mai ales când lucrurile chiar nu merg foarte bine. Economia este ciclică, acest lucru nu poate fi evitat, iar după orice criză va veni cu siguranță o creștere.

Stabilirea momentului de implementare a măsurilor anticriză

În funcție de complexitatea situației, amploarea și industria companiei, poate dura de la două săptămâni până la câțiva ani pentru a lucra cu un plan de măsuri anticriză. Dacă reorganizarea a devenit principala măsură anticriză, aceasta poate dura de la șase luni până la un an și jumătate. În cazul în care se plănuiește vânzarea bunurilor mobile, calendarul trebuie să țină cont de necesitatea organizării unei reuniuni a fondatorilor cu o agendă pentru vânzarea proprietății (de exemplu mari afaceri). Aceasta durează aproximativ o lună.

Întocmirea unui raport de evaluare necesită și timp, acesta din urmă depinzând de numărul de obiecte și de stadiul înregistrării acestora, dar timpul estimat petrecut la acest eveniment este de două săptămâni - șase luni. Durează de la două săptămâni la șase luni pentru a încasa creanțele. Planul dumneavoastră de acțiune anticriză ar trebui să conțină termene-limită specifice pentru fiecare acțiune, deoarece în acest fel este mai ușor să urmăriți implementarea măsurilor și efectul primit de la acestea.

Munca eficientă a organizațiilor nu este posibilă fără formarea unei strategii de dezvoltare adecvate care să le ofere avantaje de piață și orizonturi de dezvoltare. Esența strategiei constă în stabilirea unui set de acțiuni menite să capteze cota de piață maximă posibilă, primind în același timp suma planificată de profit în conformitate cu sarcinile financiare și tactice în curs de rezolvare.

Cu toate acestea, lipsa atenției cuvenite față de dezvoltarea strategiilor organizaționale care determină competitivitatea entităților economice a devenit un obstacol în calea reproducerii extinse a potențialului de producție și tehnic și a creșterii economice durabile a autohtonei. întreprinderi inovatoareși economia națională în ansamblu.

Mai mult, apariția unor crize financiare globale care duc la o recesiune în aproape toate domeniile de activitate economică necesită un program clar și bine coordonat de funcționare a întreprinderilor, iar lipsa unor priorități clare determinate de strategie duce la faliment.

În aceste condiții, este nevoie de îmbunătățirea abordărilor metodologice ale formării unei strategii care să vizeze crearea de avantaje competitive, menținerea stabilității financiare, care să permită întreprinderilor să utilizeze eficient resursele și să ia decizii strategice, răspunzând tuturor schimbărilor care au loc în cadrul organizației. mediu de piață.

Formarea unei baze științifice pentru asigurarea profitabilității pe termen lung a întreprinderilor rusești aparține „responsabilității” teoriei managementului strategic.

Din păcate, realizările reale în acest domeniu nu sunt foarte mari, iar dovezi empirice fără echivoc ale eficacității managementului strategic nu au fost încă găsite. Nu este surprinzător faptul că în practică managerii dedică atât de puțin timp analizei viitoare și planificării strategice, care adesea degenerează într-un set de ritualuri care acoperă procesele reale de luare a deciziilor.

Aceste probleme sunt cauzate în mare măsură de faptul că conceptele dominante ale managementului strategic nu sunt tocmai adecvate. conditii moderne Afaceri. Prin urmare, este nevoie de a dezvolta concepte de management strategic care să reflecte în mod adecvat trăsăturile „economiei cunoașterii”, în care resursa cheie a întreprinderilor rusești este capitalul intelectual - totalitatea cunoștințelor, abilităților și conexiunilor necesare pentru a crea valoare.

Dezvoltarea economiei ruse este în general în conformitate cu tendințele globale. În Rusia, deși rămâne cu mult în urma țărilor lider, sectorul informațional al economiei se dezvoltă, gradul de internaționalizare a activității economice a întreprinderilor este în creștere, iar proporția persoanelor angajate în principal în munca mentală este în creștere. Asigurarea competitivității întreprinderilor rusești într-o economie deschisă firmelor străine este imposibilă fără a înțelege specificul afacerilor post-industriale. Probleme semnificative sunt observate în acest domeniu la întreprinderile rusești: de regulă, nu există programe de dezvoltare strategică fundamentate; obiectivele strategice nu sunt aliniate cu resursele disponibile; managerii și specialiștii nu au o viziune comună asupra viitorului organizațiilor lor, întreprinderile nu au mărci puternice etc. Toate cele de mai sus se aplică pe deplin organizațiilor ale căror acțiuni sunt cotate la data etaje comerciale Sistemele RTS și MICEX, în care aceste probleme au determinat relevanța cercetării în domeniul formării strategiilor de afaceri ale unei organizații în condițiile crizei financiare globale și au predeterminat alegerea temei tezei.

Scopul tezei este de a elabora recomandări pentru fundamentarea strategiei de afaceri și a conceptului financiar al organizației în contextul crizei globale.

Pentru atingerea acestui scop, în lucrarea de teză au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

Luați în considerare aspectele strategice ale funcționării organizației într-o criză globală;

Justificați alegerea mecanismului financiar de funcționare a organizației în situații de criză;

Să analizeze strategia financiară a întreprinderii în criză;

Dezvălui probleme strategice;

Baza teoretică și metodologică a tezei au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini din domeniul teoriei și practicii concurenței, marketingului, fundamentelor teoriei managementului, teoria economică. Pe parcursul lucrării au fost studiate acte legislative și de reglementare Federația Rusăși rezoluții ale Guvernului Federației Ruse cu privire la probleme legate de întreținere activitatea de piata organizații, materiale de indici și cotații în limba rusă sistem comercial.

Obiectul studiului este întreprinderea de comunicare SA „Armada”.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale și manageriale care apar în procesul de diagnosticare a strategiei unei întreprinderi în situație de criză. Baza informativă a tezei este formată din materiale de studii monografice, publicații în periodice, acte juridice, materiale de conferințe și seminarii, informații de la autoritățile de statistică, raportări financiare și economice privind activitățile întreprinderilor industriale.

Sectiunea 1. Aspecte strategice ale functionarii intreprinderii

în vremuri de criză

1.1. Conținutul și principiile planificării strategice

la o întreprindere aflată în criză

În prezent, companiile autohtone operează în urma crizei financiare globale, care a avut un impact negativ asupra activităților multor sectoare ale economiei asociate cu globalizarea spațiului economic mondial.

Procesul de planificare strategică este prognozarea dezvoltării socio-economice a întreprinderii, căutarea de noi oportunități, alegerea strategiilor.

Într-o criză, procesul de planificare strategică corectează strategia de dezvoltare existentă a întreprinderii, reduce timpul de planificare și exclude diverse oportunități pentru a păstra integritatea companiei și posibilitatea de supraviețuire a acesteia.

Instrumentul principal de planificare strategică este procesul de formare a unei strategii financiare, interpretând-o ca un concept de creare și utilizare a unui avantaj competitiv, acoperind formarea finanțelor și planificarea acestora pentru a asigura stabilitatea financiară a unei întreprinderi.

Planificarea strategică presupune, în primul rând, determinarea poziției competitive a întreprinderii pe piață și în industrie.

În condiții moderne, rata de creștere a cerințelor consumatorilor pentru calitatea bunurilor (serviciilor) crește exponențial, iar competitivitatea tinde să depindă și să se răspândească în mediul imediat al întreprinderii.

Prin urmare, planificarea strategică ar trebui să fie realizată de întreprindere împreună cu furnizorii și partenerii săi, ceea ce va crea baza pentru formarea și menținerea avantajelor competitive într-o criză.

Lanțul logic al procesului de determinare competențe de bază, constând din cinci blocuri principale, este prezentat în Figura 1.1

Figura 1.1 - Procesul de identificare a competențelor cheie (QC) ale întreprinderii

Care sunt scopurile dezvoltării obiectului corespunzător al planificării strategice într-o criză?;

Care ar trebui să fie succesiunea procesului de elaborare a deciziilor manageriale sub formă de previziuni, programe și planuri strategice, în criză?;

Care ar trebui să fie previziunile strategice, programele și planurile în sine și ce cerințe trebuie să îndeplinească?;

Ce abordări metodologice pentru rezolvarea a ce probleme de planificare strategică ar trebui folosite într-o criză?

Rezolvarea oricăror probleme de management, și, în consecință, de planificare strategică, într-o criză are anumite principii.

Principiile planificării strategice sunt înțelese ca o succesiune ordonată, acordul reciproc și justificarea procedurilor asociate cu soluționarea oricărei probleme strategice de planificare în situație de criză, precum și definirea punctului de plecare, pornind de la care trebuie să decidă și căruia trebuie să se supună întregul proces de planificare a lucrărilor.

Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management.

Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative.

Procesul de planificare strategică oferă baza pentru gestionarea membrilor organizației, ceea ce le permite acționarilor și conducerii companiei să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară în companie, într-o criză. , care este avantajul său De ce instrumente are nevoie dezvoltare cu succes in viitor.

Până recent planificare strategica era apanajul marilor preocupări internaţionale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri mediiîncepe să se angajeze în planificarea strategică.

Astfel, putem concluziona că planificarea strategică într-o criză este cel mai important instrument care vă permite să ajustați perspectivele de dezvoltare ulterioară a unei companii într-o criză, să faceți procesul de funcționare în criză gestionabil și să creeze o oportunitate de a determina posibilități de depășire a crizei financiare.

1.2. Abordări ale procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

în vremuri de criză

Procesul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii într-o criză globală poate consta din următorii pași:

Definirea obiectivelor pe termen scurt ale organizației;

Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor forte și puncte slabe firma, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia bazate pe informațiile externe și interne disponibile într-o criză;

Alegerea strategiei, atenție deosebită strategiei financiare;

Implementarea deciziilor strategice;

Evaluarea și controlul implementării;

Analiza strategică în vremuri de criză este elementul principal al planificării strategice.

Această analiză acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile sale pentru a menține lichiditatea și stabilitatea financiară, folosind toate domeniile sale cele mai profitabile și promițătoare. Principala metodă de analiză este construcția de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

1. O abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce se îndepărtează de coloana cu numele acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor.

Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

3. O abordare logică, în care portofoliul este analizat din colțul din dreapta jos până în stânga sus. O astfel de campanie este cea mai utilizată în practica străină.

4. Analiza de mediu este necesară în implementarea analizei strategice, deoarece. rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

Mediul extern;

mediul imediat;

Mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern include studiul impactului crizei asupra economiei în ansamblu, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul naturalși resursele, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc. din punct de vedere al impactului asupra activităţilor firmei.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

Analiză mediu intern dezvăluie acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza într-o criză în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

Personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; organizarea managementului;

Producția, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetare și dezvoltare; finantele companiei;

Marketing;

Cultura organizationala.

bloc proces		Executat subprocese	Instrument folosit
1 Analiză strategică		Analiză complexă mediul extern și intern;	Modelul produs-piață al lui Steiner. Analiza STEP a macromediului. Modelul „5 forțe ale competiției din industrie” al lui Porter. Modelul lui Campbell „Analiza resurselor industriale”, analiza SWOT.
2 Prognoza strategică		Prognoza tendințelor în evoluția situației; dezvoltarea scenariului	Euristică: „Delphi”, PATTERN, MAI, OTSP, SSO, TMP. Economic și matematic: modele Brown, Holt, Holt-Winters, metoda evoluției pentru modele cu doi și trei parametri, metoda MAF, metoda ponderilor armonice, modele liniare în serie de timp, corelație, regresie, analiza factorilor
4 Alegere strategică	Formarea unui set de strategii alternative; selecția celor mai multe strategie eficientă			Analiza SWOT de corelație, model ciclu de viață produse, modele de analiză a portofoliului Calculul indicatorilor financiari ai strategiilor alternative
4 Controlul strategic	Planificarea, controlul și ajustarea implementării strategiei			Sistem echilibrat indicatori (BSC). Bugetarea. Proiectarea schimbării organizaționale. Planificarea schimbării în funcție de obiective

Acest set de instrumente se bazează pe teoria concurenței generale, nepermițând sprijinul reciproc, ceea ce contrazice postulatul principal al managementului modern - parteneriatul și cooperarea. Există și o abordare mai profundă în conceptul de planificare strategică, care se bazează pe principiul „prognoză-strategie-plan” (Figura 1.2) adică. din punctul de vedere al construirii modelelor de „întreprindere ideală” și „produs ideal”, reflectând obiective strategice dezvoltarea întreprinderii.

Figura 1.2 - Instrumente pentru construirea unui sistem de planificare strategică la o întreprindere aflată în criză

Modelul „intreprindere ideală” este un set de parametri specifici pentru activități industriale, financiare, comerciale, tehnologia informației, cultura corporativă; „produs ideal” - funcționalitate, ergonomie și siguranță, calitate, gamă largă de sortimente, exclusivitate, serviciu.

Abordarea de mai sus se remarcă printr-o acoperire mai completă a tuturor elementelor sistemului de planificare strategică și a componentelor acestuia, ceea ce asigură eficacitatea aplicării acestuia în procesul de gestionare a unei întreprinderi în situație de criză, deoarece este axat pe realizarea competiției pe termen lung. avantaje.

În același timp, un rol special este atribuit procesului de asigurare a calității produselor în stadiul de dezvoltare și pre-producție a produsului, care îndeplinește cerințele sistemului de management TQM implementat la întreprinderile naționale în timpul certificării acestora conform cerințelor. a standardelor internaționale ISO 9004–2001.

În general, revizuirea datelor ne permite să concluzionăm că implementarea setului de instrumente enumerate în Tabelul 1.1 și abordarea de mai sus a planificării strategice permit utilizarea unor instrumente mai avansate în situații de criză.

Potrivit lui M. Porter, există trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive.

Este un avantaj de cost, diferențiere, concentrare. Fiecare dintre strategiile principale necesită selecția unui anumit tip de resurse și abilități economice, precum și anumite decizii manageriale. Alături de avantajele într-o poziție competitivă, strategiile generale implică anumite riscuri.

Strategia financiară a întreprinderii și setul de reguli și tehnici corespunzătoare acesteia vizează în primul rând implementarea efectivă a potențialului financiar al întreprinderii.

Oportunitatea dezvoltării unei strategii financiare apare, de exemplu, în condițiile unei cereri în continuă creștere, când practic nu există concurență în nicio industrie. O revizuire a strategiei financiare ar trebui efectuată întotdeauna atunci când riscul de faliment este probabil să crească.

Strategia de bază a competiției, care este baza comportament competitivîntreprindere pe piață și descrierea schemei de asigurare a avantajelor față de concurenți, este un punct central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate activitățile de marketing ulterioare ale întreprinderii într-o criză depind de alegerea corectă a acesteia.

Spre deosebire de acțiunile tactice de pe piață, strategia concurenței ar trebui să vizeze oferirea unui avantaj față de concurenți în perioade de criză.

Astfel, conceptul de strategii tipice se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe un avantaj competitiv și că pentru a-l atinge într-o criză, o companie trebuie să-și justifice și să-și aleagă strategia ținând cont de factorii propriei competitivități.

În ceea ce privește strategia de conducere a costurilor, există multe modalități de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea medie a industriei.

Cu toate acestea, unele modalități de reducere a costurilor sunt asociate cu deplasarea de-a lungul curbei experienței, crescând scara producției pentru a obține economii maxime.

Filosofia economiilor de scară în producție se bazează pe așa-numita curbă a experienței. A fost propusă în 1926 când, prin analiză empirică, s-a constatat că costul producerii unei unități de producție scade cu 20% de fiecare dată când producția se dublează.

Conform acestei teorii, se accentuează creșterea cotei de piață a companiei, deoarece acest lucru vă permite să creșteți volumele de producție și să mergeți în jos pe curba către costuri de producție mai mici. Așa puteți obține un nivel mai ridicat de venituri și marje de profit și, în consecință, o mai mare competitivitate a întreprinderii pe piață într-o criză.

Mai mult, criza are atât aspecte negative, cât și pozitive. De exemplu, în fața unei scăderi a competitivității firmelor de pe piață, o organizație mai înstărită financiar poate organiza o strategie de acoperire mai mare a pieței, oferind cumpărătorilor existenți în situații de criză condiții mai favorabile, care să îi permită să primească adiţional avantaje competitive.

Înțelegerea nevoilor clientului este esențială pentru această strategie.

Firma trebuie să știe ce este apreciat de clienți, să ofere exact setul de calități cerut și, în consecință, să stabilească prețul.

Dacă firma are succes, atunci un anumit grup de cumpărători din acest segment de piață nu va lua în considerare produsele oferite de alte companii ca înlocuitor pentru produsele sale. Firma creează astfel un grup de clienți fideli, aproape un mini-monopol.

O strategie de diferențiere de succes reduce severitatea concurenței, care este adesea observată în perioade de criză. Dacă furnizorii își ridică prețurile, cumpărătorii „loiali” cu o sensibilitate redusă la preț au mai multe șanse să accepte creșterea prețului final oferită de producătorul produsului exclusiv.

Mai mult, loialitatea clienților acționează ca un fel de barieră pentru ca noii producători să intre pe piață și să înlocuiască acest produs cu alte produse similare. Cu toate acestea, strategia de diferențiere nu este o strategie fără riscuri.

În primul rând, dacă baza diferențierii, adică ceea ce o firmă dorește să fie diferită de ceilalți, poate fi ușor copiată, alte firme vor fi percepute ca oferind același produs sau serviciu. Apoi, concurența în această industrie se va transforma probabil în competiție de preț.

În al doilea rând, firmele care se concentrează pe diferențierea largă pot fi marginalizate de firmele care se concentrează doar pe un anumit segment.

În al treilea rând, dacă strategia se bazează pe un proces de îmbunătățire continuă a produsului (cu scopul de a fi mereu cu un pas înaintea concurenților săi), atunci compania riscă să fie pur și simplu dezavantajată, deoarece va suporta costurile maxime de cercetare și dezvoltare. , în timp ce concurenții vor folosi rezultatele activităților sale în propriul lor interes.

În al patrulea rând, dacă firma ignoră costurile diferențierii, atunci creșterea prețurilor nu va crește profiturile.

O strategie de focalizare implică alegerea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg.

Strategia de focalizare poate fi aplicată atât de către liderul de costuri care deservește un anumit segment, cât și de către diferențiatorul care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care permite prețuri ridicate. Astfel, firmele pot concura la scară largă (care deservesc mai multe segmente) sau se pot concentra în mod restrâns (acțiune vizată). Ambele opțiuni pentru strategia de focalizare se bazează pe diferențele dintre țintă și restul segmentelor de industrie.

Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este slab deservit de concurenții care desfășoară activități la scară largă și nu sunt capabili să se adapteze la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși o firmă orientată spre consumator prin capacitatea sa de a elimina „excesele” care nu sunt evaluate în acel segment.

În plus, diferențierea largă și diferențierea focalizată sunt adesea confundate. Diferența dintre cele două este, în principal, că o companie larg diferențiată își bazează strategia pe diferențiatori larg apreciați, în timp ce un producător concentrat caută un segment cu nevoi specifice și le satisface mult mai bine.

Pericolul evident al strategiei de focalizare este că segmentul țintă poate dispărea din orice motiv. În plus, alte firme vor intra în acest segment, depășind această firmă în atenție, și atrage cumpărătorii sau, dintr-un motiv oarecare (de exemplu, gusturile se vor schimba, vor avea loc schimbări demografice), segmentul se va micșora.

Urmărirea uneia sau alteia strategii tipice face necesar ca firma să aibă anumite restricții (bariere) care să îngreuneze concurenții să imite (copie) strategiile alese de aceasta. Deoarece aceste bariere nu sunt de netrecut, unei firme i se cere de obicei să ofere concurenților săi un obiectiv în schimbare prin investiții și inovații constante.

Cu toată distincția și diversitatea strategiilor tipice ale lui M. Porter, acestea au totuși elemente comune: ambele strategii impun antreprenorilor să acorde o mare atenție atât calității produselor, cât și controlului costurilor.

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive bazată pe cota de piață deținută de o întreprindere (firmă).

1. Strategia „liderului”. Compania „lider” a pieței produselor ocupă o poziție dominantă, iar acest lucru este recunoscut și de concurenții săi. Firma lider are la dispoziție un set de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, care este de obicei recomandabil să se aplice în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului

O strategie defensivă pe care o adoptă o firmă inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de concurenții săi cei mai periculoși;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea efectului experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, peste care o creștere suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

Strategia Challenger. O firmă care nu ocupă o poziţie dominantă poate ataca liderul, adică să-l provoace. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, soluția a două sarcini importante devine cheie: alegerea unei trambulină pentru atacarea liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

Strategia de urmărire a liderului. Un „follow-the-leader” este un concurent cu o cotă de piață mică care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele luate de concurenți. O astfel de strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. firma mica ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau să aibă o agilitate mai mare pentru a evita ciocnirea cu concurenții de top.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu companiile mari din domeniul cercetare fundamentală, în măsura în care ar trebui să se concentreze cercetarea și dezvoltarea pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și tind să se specializeze mai degrabă decât să se diversifice.

Lider puternic. Influența managerului în astfel de firme depășește formularea unei strategii și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților curente ale companiei.

strategie de specialitate. „specialistul” se concentrează în principal pe unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață.

Pe baza materialului analizat, tragem următoarele concluzii:

1. Procesul de fundamentare și formare a obiectivelor planului strategic de dezvoltare a unei întreprinderi în criză este influențat de sistemul de valori al conducerii sale de vârf, în cadrul căruia este recomandabil să se evidențieze interne și sistem extern valorile managerilor de top.

2. În procesul de determinare a sistemului de obiective al planului strategic de dezvoltare a unei întreprinderi în criză trebuie avute în vedere două puncte cheie.

În primul rând, orice scop caracterizează direcția de dezvoltare a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp, care este caracteristica sa calitativă.

În al doilea rând, scopul definește starea dorită, care ar trebui să fie atinsă de întreprindere după o anumită perioadă de timp. Aceasta este caracteristica cantitativă a obiectivului.

3. Procesul de formare a obiectivelor planului strategic de dezvoltare a unei întreprinderi este influențat semnificativ de nivelul culturii sale organizaționale, care poate și trebuie considerată ca un factor strategic în dezvoltarea unei întreprinderi.

Formarea scopurilor planului strategic de dezvoltare a unei întreprinderi (stabilirea reală a scopurilor) este un proces logic care poate fi sistematizat într-o anumită măsură, dar nu poate fi formalizat. În același timp, ar trebui să fie interactiv pentru a realiza un echilibru între obiective și un program specific de acțiune care să asigure implementarea lor deplină.

4. Conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l realiza, firma trebuie să-și justifice și să-și aleagă strategia.

Astfel, companiile care doresc să obțină un avantaj competitiv și rezistență pe piață într-o criză trebuie să aleagă doar una dintre strategii și să depună eforturi pentru excelență în aceasta.

2.2. Metodologia de evaluare a stării financiare a unei întreprinderi

Pentru evaluarea stării financiare se calculează următoarele grupe de indicatori:

lichiditate;

stabilitate Financiară;

Rentabilitatea.

Luați în considerare formulele pentru acești indicatori pe grupuri.

Primul indicator al lichidității este raportul curent al lichidității:

Rata de lichiditate curentă (Kt.l.) sau rata de acoperire, este egal cu raportul dintre valoarea tuturor activelor curente (mobile) ale întreprinderii și valoarea datoriilor pe termen scurt. Valoarea acestui indicator de la 1 la 2 este considerată cea mai acceptabilă în condițiile moderne.

Al doilea indicator este rata de lichiditate rapidă. Raportul rapid de lichiditate este determinat de raportul dintre partea cea mai lichidă a activelor circulante, adică excluzând partea cea mai puțin lichidă a activelor circulante - stocuri, și pasivele pe termen scurt:

Al treilea raport este raportul absolut de lichiditate. Rata de lichiditate absolută arată ce parte din pasivele pe termen scurt poate fi rambursată imediat:

Înțeles Cal.l. ≥ 0,2 caracterizează pozitiv calitatea managementului lichidității.

Indicatorii de stabilitate financiară caracterizează gradul de protecție a intereselor investitorilor și creditorilor. Baza calculului lor este valoarea proprietății, prin urmare, pentru a analiza stabilitatea financiară, trebuie acordată o atenție mai mare pasivelor companiei.

Cel mai important indicator al acestui grup de indicatori este coeficientul de manevrabilitate capitaluri proprii(Km.sk.).

Nivel suficient de înalt Km.sk. considerat 0,5. În acest caz, riscul creditorilor este minimizat. După ce a vândut jumătate din proprietate, societatea își va putea achita datoriile, chiar dacă a doua jumătate, în care sunt investite fondurile împrumutate, este amortizată dintr-un anumit motiv. Valoarea inversului Km.sk. este coeficientul de independență financiară (Kf.z):

Dependența întreprinderii de împrumuturile externe caracterizează raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii. Acest raport este determinat folosind raportul de concentrare a capitalului datoriei (Кз):

Cum mai multă valoare indicator, cu atât gradul de risc al acționarilor este mai mare, întrucât în ​​cazul neîndeplinirii obligațiilor de plată crește posibilitatea falimentului întreprinderii. Valoarea standard a indicatorului este 0,5-1. Valoarea sa critică este egală cu unu. Excesul sumei datoriei față de suma fondurilor proprii indică faptul că stabilitatea financiară a întreprinderii este pusă la îndoială.

Pentru a caracteriza raportul dintre fondurile împrumutate și alte elemente de capital, se calculează coeficientul raportului dintre fondurile proprii și împrumutate (Ks.zk.sk):

O caracteristică bună a durabilității unei întreprinderi este capacitatea acesteia de a se dezvolta în condițiile schimbătoare ale mediului intern și extern.

Indicatorii de profitabilitate vă permit să evaluați performanța întreprinderii în ansamblu. Ele oferă, de asemenea, o oportunitate de a compara opțiunile alternative pentru utilizarea resurselor avansate și costurile curente în ceea ce privește eficacitatea acestora.

Pentru rata activitate de afaceri societăți pe acțiuni (sau întreprinderi care plătesc dividende pe titluri de valoare), se aplică coeficientul de sustenabilitate a creșterii economice:

Numărătorul acestui raport P N- div „ reprezintă venitul net minus dividendele plătite acţionarilor. Dacă dividendele nu sunt plătite, acest indicator este același cu randamentul net al activelor. Alți indicatori ai profitabilității sunt, de asemenea, importanți. O caracteristică a eficienței managementului este rentabilitatea produselor:

unde: Pr - profit din vânzări.

Рп - arată ponderea profitului din vânzări în fiecare rublă a cifrei de afaceri.

Eficiența costurilor pentru activitatea principală și pentru celelalte tipuri ale acesteia vă permite să comparați profitabilitatea activității principale:

unde: SPT este costul producției și vânzării produselor (linia 020 + linia 030 + linia 040 (formularul nr. 2)). Arată ponderea profitului din vânzări în fiecare rublă din costul mărfurilor vândute, servește ca o caracteristică a eficienței managementului și corectitudinea strategiei alese.

Rentabilitatea capitalului total (Rsov.k) comparând valoarea acestuia cu valoarea R.d vă permite să identificați rezerve pentru îmbunătățirea eficienței întreprinderii.

unde: Pch - profitul net al întreprinderii.

Dacă Rsov.k va fi mai mult decât Ro.d , Aceasta înseamnă că există motive să ne gândim dacă acest tip de activitate ar trebui lăsat ca principală pentru întreprindere. Aplicarea acestui indicator se bazează pe ipoteza că profitul este generat de capital și nu depinde de valoarea proprietății. Evaluarea capitalului companiei în acest caz depinde direct de valoarea profitului net, confirmând faptul că capitalul este un activ care poate face profit.

Dezavantajul acestei abordări ar trebui să fie considerat o evaluare prea condiționată a capitalului și să se concentreze mai mult pe veniturile viitoare decât pe cele primite efectiv. Un alt dezavantaj important al rentabilității capitalului total este că denaturează ideea de rezultate financiare afaceri sub inflație. El evaluează eficacitatea activitate economică in functie de cuantumul profitului primit pt perioadă de raportare, dar în viitor, întreprinderea se poate confrunta cu o situație complet nouă. Informații importante Pentru reflecție, acționarilor întreprinderii li se oferă cunoștințe despre randamentul capitalului propriu (Rsk):

Acest indicator vă permite să evaluați eficiența gestionării capitalului avansat în etapa de organizare a unei întreprinderi. Creșterea indicatorului indică faptul că managerii financiari folosesc cu pricepere ceea ce este atras resurse financiare.

Unul dintre indicatorii cheie de performanță ai întreprinderii este rentabilitatea totală a activelor (Ra). Acesta reprezintă raportul dintre profitul contabil și valoarea proprietății, adică. suma fondurilor (activelor) economice de care dispune întreprinderea:

unde: Pb - profitul bilantului;

Asr - valoarea medie a activelor întreprinderii (p. 190) pentru perioada analizată.

Rentabilitatea netă a activelor circulante (Rch.a) arată ce profit net primește compania din fiecare rublă investită în active:

unde: ОАср - valoarea medie a activelor curente ale întreprinderii.

Având în vedere un număr considerabil de criterii de evaluare, totuși, putem concluziona că acești indicatori, în general, pot da o idee asupra stării financiare a întreprinderii, iar compararea acestor indicatori cu cei ai concurenților poate da o idee despre competitivitatea financiară a obiectului de studiu.

În 2007, veniturile companiei au fost de 133 milioane USD, iar venitul net a fost de 13 milioane USD. În 2008, valoarea veniturilor a scăzut cu 70%.În general, potrivit presei, activitățile financiare ale companiei s-au desfășurat în conformitate cu planurile elaborate, dar impactul crizei financiare globale a redus semnificativ capitalizarea companiei din cauza unei scăderi puternice. în prețurile acțiunilor companiei.

Baza de clienți a companiei este formată din peste 700 de companii mari și mijlocii din diverse sectoare ale economiei, precum și structuri de stat.

În portofoliul de contracte IT ARMADA, aproximativ 50% din venituri provin din companii comerciale rusești, aproximativ 40% din comenzi de la agenții guvernamentale și 10% din comenzi de la clienți străini.

La început, vom calcula un grup de indicatori care caracterizează stabilitatea financiară și lichiditatea companiei, Tabel. 2.1.

Tabelul 2.1

Indicatorii de lichiditate și stabilitate financiară ai OJSC Armada în perioada 2007-2008

Index			Schimbare
Rata lichidității curente (Ktl)
Raportul rapid de lichiditate (Kbl)
Rata de lichiditate absolută (Cal)
Raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate (Ks.zk.sk)
Rata de concentrare a capitalului datoriei (Кз)
Raportul de independență financiară (Kf.z)
Rata de manevrabilitate a capitalului propriu (Km.sk.)

În 2008, ratele de lichiditate curente, rapide și absolute au scăzut. Cea mai mare modificare se observă în raportul lichidității absolute, care a scăzut de peste două ori și a ajuns la 0,72 la sfârșitul anului 2008.

O scădere a ratelor de lichiditate înseamnă o scădere a capacității companiei de a-și rambursa datoriile, cu toate acestea, valoarea ridicată a ratelor de lichiditate actuale (4,44) și rapide (6,57) indică capacitatea Armada OJSC de a utiliza mai mult credit și a atras resurse financiare în cifra de afaceri, fără a-și pierde independența financiară.

Indicatorii de stabilitate financiară mărturisesc și potențialul semnificativ al companiei. Pentru fiecare rublă de fonduri împrumutate în 2008, există 13,74 ruble de resurse financiare proprii.

În general, calculul indicatorilor de lichiditate și stabilitate financiară indică o stabilitate și suficiență ridicate bani gheataîntreprinderilor, ceea ce este foarte important, deoarece caracterizează un potențial ridicat de competitivitate.

Datele privind dinamica veniturilor companiei sunt prezentate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2

Veniturile Armada JSC în perioada 2007-2008

În 2008, Armada a demonstrat o creștere organică a veniturilor consolidate, care au crescut cu 27% în dolari (IFRS neauditat).

Ponderea veniturilor din structurile de stat a crescut la 75%, iar fiecare dintre cei mai mari clienți a adus nu mai mult de 10% din veniturile totale. Ponderea contractelor pe termen lung a crescut la aproximativ 30%.

Pentru o evaluare completă starea financiara SA „Armada” va calcula indicatorii care caracterizează performanța companiei, tabel. 2.3.

Tabelul 2.3

Performanța SA „Armada” în perioada 2007-2008

Index			Schimbare
Rata de sustenabilitate a creșterii economice (Kst)
Rentabilitatea produsului (Rp)
Rentabilitatea activității principale (Kin)
Rentabilitatea capitalului total (Rsov.k)
Rentabilitatea capitalurilor proprii (Rsk)
Rentabilitatea totală a activelor (Ra)
Rentabilitatea netă a activelor circulante (Рч.а)

Calculul indicatorilor care caracterizează eficacitatea activităților a arătat că, comparativ cu anul 2007, a existat o deteriorare a performanței întreprinderii. Acest lucru este cauzat de doi factori principali:

1. Scăderea profitului net din cauza crizei financiare;

2. S-a înregistrat o scădere semnificativă a capitalizării companiei.

Ca urmare, profitabilitatea operațională a scăzut, profitabilitatea operațională a scăzut cu 29,2%.

Singurul indicator care tinde să crească este randamentul activelor, care a crescut cu 101,8%.

Astfel, putem concluziona că indicatorii situației financiare indică faptul că, în general, indicatorii de performanță ai SA „Armada” au scăzut semnificativ sub influența crizei financiare globale. Mai precis această concluzie confirmă dinamica prețurilor pentru acțiunile companiei listate în Sistemul de tranzacționare al Rusiei (RTS) prezentat în fig. 2.1 și 2.2. Cu ajutorul tranzacționării cu acțiuni, compania a reușit să atragă cantități semnificative de resurse financiare care s-au diversificat în noi dezvoltări și achiziționarea de companii promițătoare, ceea ce a făcut posibilă în viitor îmbunătățirea semnificativă a fluxului financiar de resurse financiare și a stării financiare.

Tranzacționarea acțiunilor OJSC „Armada” continuă la bursă până în prezent. Dinamica cererii de acțiuni și prețul lor de piață depindea de conjunctura sistemului comercial rus. Astfel, din 31 iulie 2007, acțiunile Armada JSC au fost listate la bursă la un preț de 323 de ruble sau 16,4 dolari SUA. Dinamica modificărilor prețului acțiunilor în dolari SUA este prezentată în fig. 2.1.

După cum se poate observa din fig. 2.1. Criza financiară globală și scăderea bruscă a indicelui RTS în a doua jumătate a anului 2008 au condus la o scădere semnificativă a prețului de vânzare al acțiunilor OAO Armada. Începând cu 01.03.2009, la momentul închiderii, acțiunile OAO Armada se tranzacționau la un preț de 1 USD per acțiune.

Orez. 2.1. Dinamica prețului de vânzare al acțiunilor SA „Armada” (USD) pentru perioada 31.07.2007 - 01.03.2009

Astfel, prețul acțiunilor a scăzut de 16 ori de la IPO a companiei din 1 martie 2009. Acest lucru a avut un impact semnificativ asupra capitalizării companiei, a cărei dinamică este prezentată în Fig. 2.3.

Orez. 2.2. Capitalizarea SA „Armada” (USD) pentru perioada 31.07.2007 - 01.03.2009

Din momentul IPO și până la 07.01.2008, capitalizarea societății SA „Armada” a fost în continuă creștere, ceea ce confirmă calculele efectuate pentru a justifica valoarea de piață a acțiunilor companiei la momentul ofertei inițiale, însă , criza financiară globală a adus în jos capitalizarea companiei, în urma căreia putem concluziona că din 01.03 .2009 posibilitățile financiare ale companiei sunt puternic limitate și societatea a suferit pierderi semnificative. Corecția, după cum sa menționat mai sus, a afectat performanța financiară a companiei, care a scăzut. Cu toate acestea, având în vedere că compania în ansamblu se concentrează în principal pe piata interna, putem concluziona că prețul acțiunilor va crește în viitor, din moment ce potențialul piata IT foarte sus în Rusia. Aceasta confirmă creșterea treptată a prețului acțiunilor companiei, care a început în aprilie 2009 și, deși se dezvoltă în direcții diferite, tinde să crească, fig. 2.3.

Orez. 2.3 Dinamica valorii acțiunilor SA „Armada” și a indicelui RTS din 02.06.08 până în 25.09.2009

Astfel, putem concluziona că criza financiară globală a avut un impact negativ asupra activităților SA „Armada”, ceea ce a determinat necesitatea conducerii la sfârșitul anului 2008 de a-și revizui strategia de dezvoltare financiară pentru perioada crizei.

3.2. Analiza alternativelor strategice ale unei întreprinderi în criză

Principala piață de vânzare pentru produsele JSC ARMADA este piața IT din Rusia, care este unul dintre segmentele cu cea mai rapidă creștere. economia Rusiei: ritmul său mediu anual de creștere a fost în 2003-2007. 23-25%, iar în 2008 creșterea a fost de 0,5%, iar acesta este unul dintre cei mai buni indicatori ai creșterii pieței IT în rândul țărilor dezvoltate din lume.

În perioada de prognoză de cinci ani (2009-2013), cheltuielile pentru IT în Rusia vor crește anual cu o medie de 5,8%, iar în 2012 se vor ridica la 29,5 miliarde de dolari.

În ceea ce privește volumele pieței, anul 2009 se poate dovedi a fi similar cu 2007 în dolari, deoarece impactul crizei financiare se va diminua în cursul anului 2009, în timp ce capitalizarea Armada OJSC va crește.

Conform prognozei Gartner, piața IT din Rusia în 2009 va crește cu 2,7-5,7% față de vânzările din 2008 (17,23 miliarde USD).

Într-o criză, externalizarea poate deveni o opțiune pentru optimizarea costurilor IT pentru clienți.

După cum arată experiența țărilor occidentale, recesiunile economice din ultimii ani au fost însoțite de o creștere a investițiilor în externalizare. Volumul de outsourcing IT în 2009 nu va scădea,

În primul rând, costurile IT în 2009 vor fi reduse prin necumpărarea hardware-ului. Ciclurile de upgrade la PC ale companiilor vor fi extinse, iar noile proiecte planificate vor fi „înghețate” sau reduse.

Unul dintre principalii factori ai sectorului IT în ultimii ani este sectorul public. Sectorul public are un impact semnificativ asupra industriei, creșterea anuală a cheltuielilor federale și regionale pentru IT, precum și începutul informatizării active sfera socială cauzate de lansarea unor proiecte naţionale prioritare.

În următorii ani, această tendință nu numai că va continua, dar se va intensifica și mai mult datorită alocărilor pentru dezvoltarea „Guvernului electronic”.

În prezent, ARMADA nu intenționează să se extindă pe piețele externe, întrucât vede mari perspective strategice pe piața rusă, inclusiv în furnizarea de servicii IT către sectorul public.

Următorii factori pot afecta negativ vânzarea produselor ARMADA - riscul unei scăderi a cererii pe toate piețele de vânzare din cauza încetinirii creșterii economiei ruse.

Pentru a minimiza acest risc, ARMADA urmează o politică de control constant al rentabilității, dar se străduiește în același timp să ofere servicii de cea mai înaltă calitate, care să asigure dezvoltarea competențelor necesare formării unui avantaj competitiv pe termen lung față de concurenți.

În prezent, piața IT din Rusia se dezvoltă activ: există deja un număr semnificativ de jucători pe piață (mai mult de 5.000), dar niciun participant nu controlează mai mult de 10% din piață (mai puțin de 40% din piață revine cota celor mai mari 20 de companii).

Secțiunea 4. Analiza rezultatelor studiilor

Analiza efectuată conform datelor SA „Armada” ne permite să tragem următoarele concluzii:

Criza financiară globală are un impact semnificativ asupra acțiunilor companiilor care sunt tranzacționate pe piață hârtii valoroase;

Criza financiară globală a avut un impact mai mare asupra sectorului corporativ al economiei ruse decât asupra sectorului public;

SA „Armada” se așteaptă la o scădere a cererii din partea sectorului corporativ pentru propriile produse și servicii și se așteaptă la o creștere a cererii din partea sectorului public;

Impactul crizei financiare globale a afectat situația financiară a SA „Armada”, indicatorii situației financiare s-au deteriorat;

Prețul acțiunilor SA „Armada” tranzacționate pe RTS a scăzut semnificativ, iar din septembrie 2009, deși există o tendință de creștere a prețului acțiunilor, acesta este mult mai scăzut decât înainte de criză;

SA „Armada” își construiește afacerea pe baza capitalului împrumutat atât sub formă de împrumuturi bancare, inclusiv străine, cât și prin împrumuturi pe piața valorilor mobiliare;

SA „Armada” alocă fondurile strânse pentru achiziția celor mai promițătoare companii din domeniul dezvoltării produse softwareși externalizarea IT;

Scopul strategic al ARMADA pentru următorii 3-5 ani este de a ocupa 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de pe piață și propria creștere.

În viitor, Armada OJSC va continua să atragă resurse financiare pentru a achiziționa jucători de pe piață pentru a-și atinge obiectivul strategic.

Strategia de dezvoltare a pieței este de a forma în viitorul previzibil 3-5 jucători majori care controlează mai mult de jumătate din piață.

Astfel, putem concluziona că, în ciuda crizei financiare, compania are oportunitatea, datorită faptului că este unul dintre cei mai mari jucători de pe piață, să își consolideze active prin achiziționarea de companii mai mici pentru a-și crește cota de piață.

Astfel, SA „Armada” are trei alternative strategice principale pentru următorii 3 ani:

Achiziții strategice de lideri de nișă - companii cu produs propriu, tehnologii inovatoare ale companiei care completează afacerea acesteia;

Extinderea propriei noastre linii de produse și servicii prin investiții în dezvoltare, expertiză și parteneriate;

Sinergie prin vânzarea încrucișată a unei linii extinse de produse către clienții existenți și noi.

Scopul grupului Armada OJSC pentru următorii 3-5 ani este să ocupe 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de top și creșterea proprie.

Compania nu intenționează să-și schimbe prioritățile către produse și servicii cu marjă redusă, cum ar fi distribuția, hardware-ul și altele.

Armada se așteaptă ca în 2009 serviciile IT să continue să se dezvolte într-un ritm mai rapid.

Multe companii, în efortul de a optimiza costurile, își vor reduce parțial propriile resurse IT, apelând la serviciile terților. În prezent, Soyuzinform, care face parte din Armada, este unul dintre liderii pieței ruse de outsourcing IT, ceea ce îi permite să mizeze pe o creștere a numărului de comenzi.

În plus, criza oferă companiilor de succes oportunități suplimentare – jucătorii slabi părăsesc piața sau sunt consolidați de alții mai puternici.

Compania are un portofoliu stabil de comenzi, a optimizat cu succes costurile, nu are datorii și nu are nevoie de finanțare externă pe termen lung, astfel că va putea crește profitabilitatea.

2009 compania intentioneaza sa continue strategia de "fuziuni si achizitii" - M&A. Armada negociază în prezent în mod activ cu diverse companii IT pentru preluare.

Criza financiară a creat o oportunitate unică de a achiziționa active cu un potențial uriaș de creștere la prețuri foarte atractive.

Compania se așteaptă ca, după încheierea crizei economice, Armada, ca una dintre puținele companii publice de IT din Rusia fără datorii, cu experiență semnificativă în fuziuni și achiziții, va avea un avantaj față de concurenți în viitoarea consolidare a industriei.

Combinarea creșterii organice și a unei strategii de achiziții va ajuta la atingerea obiectivului de a ocupa aproximativ 5% din piața IT din Rusia pe termen mediu.

Secțiunea 5. Identificarea problemelor strategice și a posibilelor soluții

În contextul crizei financiare, există posibilitatea unei încetiniri a creșterii cererii de soluții IT din partea clienților și, ca urmare, creșterea concurenței pe toate segmentele pieței IT.

Cea mai mare scădere a cererii de servicii se va produce în segmentul corporate, care suferă și el de criză și, prin urmare, va suferi o corecție mai mare decât în ​​segmentul clienților guvernamentali. Ca urmare, veniturile și profitabilitatea companiei pot scădea.

Pentru a rezolva această problemă, SA „Armada” ar trebui să-și concentreze avantajele competitive în sectorul soluțiilor IT pentru agențiile guvernamentale.

Piața IT se dezvoltă activ: tehnologiile, standardele industriale se schimbă, apar noi tipuri de servicii, iar cerințele consumatorilor sunt în continuă creștere. Succesul Armada OJSC va depinde de capacitatea sa de a răspunde în mod adecvat la schimbările din tehnologiile moderne și ale pieței IT în ansamblu. Dacă ARMADA OJSC nu reușește să realizeze acest lucru, atunci interesul consumatorilor pentru serviciile și produsele ARMADA OJSC poate scădea, ceea ce poate afecta negativ activitățile și situația financiară a acestuia.

Pentru a minimiza această problemă, SA „Armada” atrage specialiști profesioniști și caută în mod constant noi tehnologii și inovații, investește mult în dezvoltarea de noi tehnologii și linii de produse ale companiei.

Dezvoltarea SA „Armada” se bazează în special pe planurile de achiziție a altor companii IT. În legătură cu o eventuală corecție a pieței IT, problemele de realizare a investițiilor cresc. Pe de altă parte, există o problemă strategică că cele mai atractive pe termen lung dar depreciate pe termen scurt vor fi cumpărate de concurenți.

Pentru a minimiza prima problemă, ca și până acum, ARMADA acordă o atenție considerabilă evaluării riscurilor efectuării de achiziții. Un rol important îl are experiența de mai mulți ani de activitate sistematică desfășurată de ARMADA OJSC pentru a căuta și oferi condiții favorabile companiilor de interes pentru aceasta. Compania va continua să-și mențină contactele cu potențiale active, ceea ce va permite o prognoză mai precisă a problemelor din achiziția unui activ.

Pentru a minimiza a doua problemă, compania ar trebui să ia în considerare diverse opțiuni pentru structurarea și plata tranzacțiilor, inclusiv schimburile de acțiuni.

Compania a încercat întotdeauna să minimizeze problemele cu angajații cheie. Astfel de angajați sunt manageri de top, manageri de proiect, oameni de vânzări, specialiști cheie.

Compania trebuie să ofere angajaților un nivel constant de piață competitiv de salarii și bonusuri, beneficii sociale și compensații, precum și un program de dezvoltare a carierei. Compania ar trebui să utilizeze mecanisme de adaptare pentru angajații nou angajați, care să vizeze includerea rapidă a noilor angajați în muncă și, de asemenea, se ocupă de formarea tinerilor specialiști, se acordă multă atenție pregătirii în dezvoltarea personalului.

Drepturile de proprietate intelectuală ale JSC ARMADA sunt protejate de drepturi de autor, drepturi de marcă comercială, legi privind secretele comerciale, politici privind utilizatorii, acorduri de licență și restricții de divulgare.

În același timp, terții ar putea să copieze neautorizat software-ul dezvoltat de ARMADA OJSC, sau să utilizeze în alt mod ilegal proprietatea intelectuală a ARMADA OJSC.

Problemele JSC „Armada” în protejarea drepturilor sale de proprietate intelectuală împotriva încălcării sau utilizării ilegale pot afecta negativ poziția sa financiară și capacitatea de a desfășura afaceri. activitate comerciala. În plus, există riscul ca Armada OJSC să fie implicată în proceduri judiciare pentru a-și proteja drepturile de proprietate intelectuală. Orice litigiu al SA „Armada” poate afecta negativ activitățile și poziția sa financiară.

SA „Armada” închiriază spații de birouri, iar în cazul unei creșteri a prețurilor de închiriere, acest lucru poate afecta negativ rezultatele activităților sale. Cu toate acestea, conform previziunilor numeroși analiști, situația actuală turbulentă a pieței poate duce la o scădere a tarifelor de închiriere din cauza scăderii cererii.

În cazul în care costul de producție al SA „Armada” crește (în special din cauza cotelor de impozitare mai mari, introducerea unei noi legislații valutare, stabilirea de noi cerințe pentru activitățile de licențiere desfășurate de companiile Holdingului) și SA „Armada „ nu vor putea crește în mod adecvat prețurile pentru produsele lor pentru a acoperi astfel de costuri (de exemplu, din cauza concurenței crescute și a prețurilor mai mici pentru servicii similare), acest lucru poate afecta negativ rezultatele activităților economice. Prin urmare, pentru a rezolva această problemă, este necesar să căutați în mod constant oportunități de a vă minimiza costurile cu mai mult management eficient proiecte.

Schimbările din economia globală au început deja să afecteze negativ economia rusă și este probabil să continue acest lucru până în 2009. Acest lucru poate duce la un acces limitat al OJSC ARMADA la capital și poate afecta negativ puterea de cumpărare a clienților OJSC ARMADA și, în consecință, activitățile sale comerciale.

Pentru a minimiza dependența de aceste probleme, ARMADA ar trebui să se concentreze asupra sectoarelor în care, pe de o parte, scăderea cererii, conform previziunilor conducerii, va fi cea mai mică, și, pe de altă parte, în care compania are o mare concurență. avantaje. În zona segmentelor de piață pe clienți, acestea sunt structuri de stat și structuri cu o cotă din capitalul statului. În ceea ce privește segmentele de linie de produse ale companiei, prioritate ar trebui să fie acordată în continuare produselor și serviciilor cu marjă mare, cum ar fi dezvoltarea de software și serviciile IT.

Pentru a strânge capital, Armada trebuie să-și folosească transparența pentru investitori, ceea ce reprezintă un avantaj față de un număr mare de structuri concurente închise.

Riscuri asociate cu posibile conflicte militare, introducerea stării de urgență și greve în țara (țările) și regiunea în care emitentul este înregistrat ca contribuabil și/sau își desfășoară activitățile principale:

Conflictele militare, introducerea stării de urgență, grevele, accidentele la instalațiile periculoase pentru mediu din Federația Rusă pot afecta negativ activitățile Emitentului.

Consecințele crizei pot duce la o creștere a costului finanțării externe pentru transparența acesteia față de investitori (dacă este necesară o astfel de finanțare).

Unele costuri sunt transparente pentru investitori, cum ar fi salariile angajaților, și sunt sensibile la creșterea nivelului general al prețurilor în Rusia. Într-o astfel de situație, din cauza concurenței puternice, este posibil ca transparența sa față de investitori să nu poată crește prețurile produselor sale suficient pentru a menține rata rentabilității la același nivel. Astfel, inflația poate crește costul transparenței sale pentru investitori și poate reduce ratele de rentabilitate, reducând valoarea acțiunilor transparenței sale pentru investitori.

Pentru a minimiza această problemă, ARMADA încheie contracte pe termen lung cu clienții (mai mult de un an), în care costul lucrării în etapa următoare este aprobat de părți la finalizarea lucrărilor în etapa curentă, ceea ce permite luarea în considerare schimbări ale condiţiilor pieţei.

Expunerea la situația financiară a SA „Armada”, lichiditatea acesteia, sursele de finanțare, rezultatele performanței etc. modificări ale cursului de schimb (riscuri valutare).

O scădere a cursului de schimb al rublei față de dolarul american sau euro poate avea un impact negativ asupra SA ARMADA, crescând echivalentul în ruble a datoriei SA ARMADA la împrumuturile și împrumuturile în valută străină (dacă există astfel de împrumuturi) și, în consecință , costul plății dobânzii.

Pentru a minimiza această problemă, majoritatea veniturilor și cheltuielilor SA „Armada” rămân în ruble.

Astfel, am identificat principalele probleme strategice ale SA „Armada” și vom elabora recomandări pentru determinarea obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii în contextul crizei financiare globale.

Secțiunea 6. Recomandări pentru schimbarea strategiei în criză în ceea ce privește strategia financiară

6.1. Determinarea obiectivelor dezvoltării întreprinderii într-o criză

În 2009, în legătură cu criza, accentul pe sarcinile rezolvate de IT va fi diferit, iar ponderile în bugetele IT vor fi revizuite. Astfel, cea mai mare parte a bugetelor IT ale companiilor - aproximativ 65-75%, destinate acoperirii costurilor de operare, vor fi optimizate pentru a reduce costurile IT. Fondurile alocate pentru inovare - aproximativ 10% și modernizare și migrare - aproximativ 25%, vor fi folosite pentru menținerea competitivității afacerilor la finalul crizei și dezvoltarea de noi modele de utilizare a IT. Într-o astfel de situație, nu excludem posibilitatea de a utiliza externalizarea IT.”

Achiziții reușite de companii cu potențial ridicat de creștere în stadiile incipiente ale creșterii lor sau în momente de valoare scăzută din cauza condițiilor nefavorabile de piață, combinate cu oportunități deja afaceri existente SA „Armada”, poate acționa ca un catalizator pentru creșterea semnificativă a afacerilor achiziționate. Probabilitatea de apariție a unor astfel de evenimente este destul de mare datorită experienței bogate acumulate în alegerea obiectelor de investiții.

Compania a început din punct de vedere istoric cu segmente foarte profitabile ale pieței IT, cum ar fi Dezvoltarea și Implementarea de Software și Serviciile IT și, prin urmare, are o expertiză de înaltă calitate, o cultură corporativă matură și un potențial intelectual semnificativ în aceste domenii. Acest lucru permite Armada să se combine mai eficient decât mulți concurenți cu afaceri IT similare extrem de profitabile și să obțină mai multe sinergii.

Pentru a dezvolta obiectivele SA „Armada”, vom determina interesele principalelor grupuri de persoane care sunt interesate de activitățile organizației pe piață, tabelul 6.1.

Tabelul 6.1

Interesele principalelor grupuri de părți interesate

Numele persoanei în cauză	Interesul principal
1. Proprietar	Realizarea de profit, ridicarea propriului statut
2. Angajații organizației	Prestigiul organizației, nivel ridicat de remunerare
3. Cumpărători de produse și servicii	Nivel inalt fiabilitate si calitate
4. Parteneri de afaceri	Comenzi permanente, schemă convenabilă de lucru, solvabilitate ridicată
5. Piața IT din Rusia	Apariția unui jucător major cu mari oportunități
6. Statul în ansamblu	Producția de produse IT, competitivitatea produselor IT în comparație cu concurenții

Astfel, putem concluziona că interesul principal al activităților SA „Armada” este că toate persoanele sunt interesate de întreprindere:

Profit primit și capitalizare crescută;

Produce produse și servicii competitive;

A achiziționat jucători de nișă pentru a-și crește cota de piață.

Astfel, pe baza intereselor reprezentate, vom face stabilirea obiectivelor pentru perioada de lungă durată a companiei.

Tabelul 6.2

Obiectivele planificării strategice ale SA „Armada”

Principalele obiective ale planificarii strategice pentru piata ruseasca este de a atrage resurse financiare, de a crește capitalizarea companiei, de a crește cota de piață la 3-5% cu o politică de prețuri de bază moderată.

Cota de piață a OJSC „Armada” ar trebui să fie de cel puțin 3-5% în perioada 2009-2012, iar politica de prețuri să fie flexibilă și moderată pentru a atinge obiectivele stabilite. Pe termen scurt (până la un an), SA „Armada” ar trebui să se străduiască să încheie un număr semnificativ de contracte, atât în ​​sectorul public, cât și în cel corporativ.

Astfel, ne vom forma principalele obiective ale dezvoltării companiei pentru următorii 3 ani, formate sub influența crizei financiare globale:

1. Realizarea unei strategii de fuziuni și achiziții pentru cumpărarea de companii de pe piața IT și creșterea cotei companiei la 3-5% până în 2012;

2. Extinderea liniei de produse, pentru a avea loc pe piata;

3. Politica optimă de împrumut folosind împrumuturi și piața valorilor mobiliare.

6.2. Elaborarea unui program de dezvoltare strategică într-o criză

Înainte de declanșarea crizei, Armada OJSC se dezvolta constant, ceea ce i-a permis să realizeze profit, să mărească capitalizarea și să atragă resurse semnificative de pe piața valorilor mobiliare.

Înainte de criză, Armada OJSC a urmat o strategie de fuziuni și achiziții de companii de nișă, iar criza financiară a dus la faptul că a devenit mai dificilă atragerea fondurilor împrumutate și prețul capitalului împrumutat a crescut. În același timp, valoarea companiilor achiziționate a scăzut. Astfel, SA „Armada” ar trebui să întreprindă următoarele acțiuni strategice în caz de criză.

Orez. 6.1 - Acțiuni strategice ale SA „Armada” în criză

Pe baza acțiunilor strategice selectate, vom justifica strategia de dezvoltare a SA „Armada” până în 2012.

Strategia de afaceri corporative a SA „Armada” până în 2012 este implementarea fuziunilor și achizițiilor corporative pe piața IT.

Implementarea acestei strategii a SA „Armada” poate avea atât laturi pozitive, cât și negative.

Partea pozitivă este efectul de sinergie.

Sinergia este efectul adunării forțelor, depășind suma aritmetică. În conformitate cu acesta, JSC Armada care decurge din integrarea în afaceri poate folosi o gamă largă de avantaje (sinergii) care apar ca urmare a combinării resurselor acestor corporații. Toate sinergiile pot fi împărțite în două tipuri: sinergii operaționale și sinergii financiare.

Sinergiile operaționale sunt reprezentate de următoarele efecte.

1. Economii la costurile de tranzacție (efect de aglomerare).

OJSC „Armada”, ca urmare a fuziunii, poate realiza o reducere semnificativă a costurilor administrative, de marketing și a multor alte costuri operaționale.

2. Economii la cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare).

SA „Armada” poate folosi centrele de cercetare ale corporației achiziționate, precum și angajații acesteia pentru a crea și implementa noi produse, reducând în același timp semnificativ costurile asociate cu astfel de activități.

3. Efectul combinării resurselor complementare.

SA „Armada” și companiile mici au adesea resurse complementare. Când astfel de companii fuzionează, toată lumea câștigă: o companie mică are acces la resurse financiare, iar Armada OJSC obține produsul de care are nevoie la un preț mic (și nu există costuri pentru dezvoltarea propriei producții).

4. Creșterea dimensiunii nișei de piață a corporației.

Capturarea unui segment mare de piață printr-o fuziune orizontală sau verticală presupune o reducere semnificativă a concurenței în aceasta, ceea ce este benefic pentru noua corporație, dar duce la monopolizarea pieței. De aceea, în multe țări ale lumii, în ultimele decenii, a existat o luptă împotriva fuziunilor care „restrâng concurența”.

Sinergiile financiare sunt asociate cu crearea scuturilor fiscale (evitarea impozitării). Posibilitatea utilizării unei fuziuni ca modalitate de evitare a impozitării joacă un rol important printre factorii care stimulează fuziunile. De exemplu, Armada OJSC poate decide fuzionarea dacă una dintre ele are avantaje fiscale, iar cealaltă nu. Apoi, dacă după fuziune beneficiile fiscale sunt extinse la noua corporație, aceasta este benefică pentru ambele corporații.

Aspectele negative ale implementării strategiei includ următoarele.

La implementarea acestei strategii, managerii de vârf, având influență și putere semnificative, nu mai acționează în interesul acționarilor lor, principalul lor motiv fiind propriile interese, care adesea nu coincid cu interesele acționarilor (vezi Tabelul 6.3).

Tabelul 6.3

Motivarea comportamentului managementului corporativ

Problemă	Definiție
Motivația	Managerii au motive să depună mai puțin efort în conducerea unei companii decât se așteaptă acționarii.
Alegerea unui orizont de investiții	Managerii au întotdeauna un orizont de investiții mai scurt decât acționarii lor. Managerii preferă proiectele pe termen scurt care își măresc propria avere față de proiectele pe termen lung care cresc averea acționarilor.
asumarea riscului	Bunăstarea unui manager depinde în mod direct dacă acesta rămâne în postul său sau este îndepărtat din acesta (ca urmare a unei decizii a consiliului de administrație sau a falimentului companiei), astfel că managerii sunt întotdeauna mai atenți în luarea deciziilor. comparativ cu acţionarii lor.
Eficienţă utilizarea activelor	Managerii pot avea motive pentru utilizarea ineficientă a activelor companiei, deoarece propria lor bunăstare nu depinde direct de impactul utilizării activelor asupra valorii companiei.

Managerii de top au motive să permită corporațiilor lor să crească dincolo de dimensiunea lor optimă prin fuziuni și achiziții. Creșterea și, ca urmare, concentrarea resurselor sub controlul managementului, le măresc puterea.

În practică, pentru a reduce impactul acestui factor negativ, SA „Armada” ar trebui să aplice tehnici pentru activitățile managerilor.

În primul rând, este controlul pieței de valori. Piața de capital le semnalează rapid acționarilor unei companii (prin valoarea acțiunilor companiei la bursă) că conducerii acesteia îi pasă mai mult de propriile interese decât de creșterea averii lor nete.

Un alt instrument de control pentru acționari pot fi contractele încheiate cu managerul în momentul angajării, în care se precizează clar toate atribuțiile acestuia, deciziile pe care le poate și nu le poate lua, cuantumul și condițiile remunerației sale etc.

Un nou instrument puternic în acest domeniu poate fi piața de control corporativ cu fuziuni și achiziții, care nu există material, dar măsura sa materială există - piața de valori.

Premisa principală care stă la baza funcționării efective a pieței de control corporativ este existența unei corelații pozitive ridicate între eficiența conducerii unei companii și valoarea de piață a acțiunilor acesteia.

Dacă o companie aflată sub controlul conducerii sale are performanțe nesatisfăcătoare, atunci acest lucru se reflectă în scăderea valorii de piață a acțiunilor sale.

În acest caz, compania devine rapid o potențială țintă de preluare de la alte companii care sunt ghidate de diferite motive:

Managerii Armada pot spera, prin preluare sau preluare, să capteze averea managerilor companiei țintă, care ia forma salariilor, pensiilor, schemelor de stimulare compensatorii și bonusuri;

Valoarea subestimată a acțiunilor companiei țintă din cauza gestionării ineficiente a conducerii sale actuale poate reflecta potențialul ascuns al acesteia, care va fi dezvăluit de îndată ce controlul asupra corporației trece la un management mai eficient. Cu cât valoarea unei acțiuni este mai mică în comparație cu ceea ce ar avea ea dacă ar fi gestionată mai eficient, cu atât este mai atractivă ca companie țintă.

Astfel, piața de control corporativ îndeplinește următoarele funcții:

Rezolvă conflictele de agenție din cadrul companiei prin înlăturarea managementului său ineficient prin fuziuni sau achiziții;

Îmbunătățește calitatea managementului companiei, deoarece cu o piață de control corporativă dezvoltată, fiecare manager înțelege că, cu cât nivelul de calitate al managementului său este mai scăzut, cu atât compania sa va deveni mai repede ținta unei preluări, ceea ce înseamnă că șansa de a-și pierde locul de muncă. crește;

Crește eficiența și competitivitatea sectorului corporativ al economiei naționale.

Vă permite să înlocuiți rapid managementul ineficient cu un management eficient și să rezolvați conflictele de agenție, care reduc semnificativ valoarea companiilor.

Astfel, se poate concluziona că SA „Armada” folosește în general o strategie de creștere corporativă, care a necesitat utilizarea metodelor științifice în fundamentarea fuziunilor/achizițiilor.

În mare măsură, principala problemă cu care se poate confrunta SA „Armada” este problema dezvoltării de soluții pentru formație strategii corporative fuziuni, ținând cont de criteriile de fezabilitate economică a implementării acestora.

Concluzie

Sub influența crizei financiare globale, are loc o scădere a solvabilității diverselor companii și, ulterior, a oamenilor obișnuiți, ceea ce duce la instabilitate în situația economică, ceea ce complică foarte mult procesul de determinare a perspectivelor strategice.

Principalele prevederi ale planificarii strategice in caz de criza se bazeaza pe 2 situatii posibile ale activitatii unei intreprinderi:

Stabilitate;

Supravieţuire.

O strategie de stabilitate se concentrează pe susținerea liniilor de afaceri existente prin leadership „preț scăzut”, fie diferențiere (crearea de caracteristici unice de produs), fie concentrându-se pe un anumit segment de piață. Această strategie este implementată doar în acele segmente în care avantajele competitive ale companiei sunt semnificative.

Strategia de supraviețuire se aplică din motive interne sau externe existente care au condus întreprinderea într-o situație critică. Această strategie se exprimă prin „recoltare” – obținerea veniturilor maxime pe termen scurt; „reversare” - respingerea produselor ineficiente; „separare” - închiderea industriilor neprofitabile.

Combinație de mai multe tipuri strategie competitivăîn cadrul unui portofoliu de afaceri reprezintă o strategie hibridă.

Armada este un holding IT diversificat ale cărui activități principale sunt dezvoltarea de software, servicii IT și vânzări de echipamente, în timp ce segmentele cu marjă ridicată Servicii IT și Dezvoltare și Implementare de Software se încadrează în sfera principalelor priorități ale companiei.

SA „Armada” a fost înființată la începutul anului 2007 ca urmare a divizării afacerii IT din grupul RBC. În iulie 2007, Armada a fost prima companie IT rusă care a plasat acțiuni pe limba rusă bursele de valori MICEX și RTS.

Fondurile strânse în urma IPO au fost folosite pentru a dezvolta afacerea și pentru a face noi achiziții. Astfel, în cursul anului 2007, grupul a inclus PM Expert, Soyuzinform și ETS.

Strategia ARMADA vizează combinarea dezvoltării organice dinamice și a creșterii prin consolidarea de noi active extrem de profitabile.

Indicatorii situației financiare indică faptul că, în general, indicatorii de performanță ai SA „Armada” au scăzut semnificativ sub influența crizei financiare globale.

SA „Armada” are trei alternative strategice principale pentru următorii 3 ani:

Achiziții strategice de lideri de nișă - companii cu produs propriu, tehnologii inovatoare ale companiei care completează afacerea acesteia;

Extinderea propriei noastre linii de produse și servicii prin investiții în dezvoltare, expertiză și parteneriate;

Sinergie prin vânzarea încrucișată a unei linii extinse de produse către clienții existenți și noi.

Scopul grupului Armada OJSC pentru următorii 3-5 ani este să ocupe 3-5% din piața IT rusă prin consolidarea jucătorilor de nișă de top și creșterea proprie.

În 2009, SA „Armada” ar trebui să se concentreze pe minimizarea posibilului impact al crizei financiare globale asupra cererii clienților.

Pentru a face acest lucru, SA „Armada” trebuie să continue să participe programe guvernamentale privind crearea de sisteme informatice de amploare, care oferă și un avantaj competitiv în competiții la încheierea contractelor de susținere a sistemelor dezvoltate.

Criza financiară a adus ajustări în activitățile companiei, ceea ce a redus posibilitatea de a strânge fonduri împrumutate, atât pe piața valorilor mobiliare, cât și din sectorul bancar. Cu toate acestea, criza financiară a afectat și activitățile altor companii mai mici, făcându-le mai atractive pentru preluări.

Strategia SA „Armada” până în 2012, implementată în contextul crizei financiare globale în sens larg, poate fi caracterizată ca integrare verticală sub forma oricărei forme de relație între întreprinderi independente din punct de vedere juridic sau neindependente care depășesc piața. tranzacții.

În mare măsură, principala problemă cu care se poate confrunta SA „Armada” este problema dezvoltării de soluții pentru formarea strategiilor de fuziune corporativă, ținând cont de criteriile de fezabilitate economică a implementării acestora.

Bibliografie

1. Artamonov B.V. Management strategic: manual. indemnizație /B. V. Artamonov. - M. Ch. 2: Strategii tipice și design organizațional. – 2006

2. Aristov O.V. Concurență și competitivitate: Proc. indemnizație pentru jumătate de normă antrenament în toate speciale /O.V. Aristov; Stat. un-t ex., Inst. învăţare. - M.: Finstatinform, 1999.- 142 p.

3. Akmaeva R.I. Planificare strategică și management strategic: [proc. indemnizație] /R. I. Akmaeva; Astrakh. stat tehnologie. un-t. - M.: Finanțe și statistică, 2006.- 206, p.

4. Bukanova V.I. Management strategic: manual. indemnizatie pentru 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

5. Bryantseva E.N. Management strategic: manual. indemnizatie /E. N. Bryantseva. - Omsk, 2007

6. Barinov V.A. Management strategic: manual. indemnizație /V. A. Barinov, V. L. Harcenko. - M.: INFRA-M, 2006.- 283, p.

7. Volkogonova O.D. Management strategic: manual. indemnizație /O. D. Volkogonov. - M., 2007

8. Gornostaeva A.N. Management strategic: teorie și practică /A. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; Feder. agenție de educație, Bryan. stat tehnologie. un-t. - Bryansk: Editura BSTU, 2006.- 212 p.

9. Glumakov V.N. Management strategic: atelier: [proc. indemnizație pentru specialitatea 080507 „Org. de management.”] / V. N. Glumakov, M. M. Maksimtsov, N. I. Malyshev. - M.: Vuz. manual, 2006.- 185, p.

10. Degtyareva N.M. Managementul calitatii in mediu competitiv /N.M. Degtyareva, E.G. Pipko; Stat. acad. sfere ale vieții și serviciilor. Povolzh. tehn. serviciu in-t. - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 p.

11. Zaitsev L.G. Management strategic: manual. modul /L. G. Zaitsev. - M., 2004

12. Kuznetsov A.L. Management strategic: manual. indemnizatie pentru specialitatea 080507, 080501 /A. L. Kuzneţov. - Izhevsk, 2006

13. Kuznetsova I.D. Management strategic: prelegeri, sarcini, control. întrebări /I. D. Kuznetsova. - Ivanovo, 2006

14. Lapygin Yu.N. Management strategic: manual. alocație: [specialitatea „Management org.”] / Yu. N. Lapygin. - M.: INFRA-M, 2007.- 234, p.

15. Markova V.D. Management strategic: un curs. prelegeri: [proc. indemnizație] /V. D. Markova, S. A. Kuznetsova. - M.; Novosibirsk: INFRA-M; Sib. acord, 2006.- 287 p.

16. Morozova I.A. Metode de management strategic: manual.-metoda. indemnizatie /I. A. Morozova. - Volgograd, 2006

17. Panov A.I. Management strategic: [proc. manual pentru universități în direcția 080100 „Economie și management.”] / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov. - Ed. a 3-a, revizuită. şi suplimentare .. - M .: UNITATEA-DANA, 2006.- 301, p.

18. Parakhina V.N. Management strategic: [proc. specializare în „Organizație de management.”] / V. N. Parakhina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko. - Ed. 2, ster. - M.: KnoRus, 2006.- 494, p.

19. Romanov A.P. Management strategic: manual. indemnizatie /A. P. Romanov. - Tambov, 2006

20. Management strategic: manual. indemnizație pentru universități. - M., 2007

21. Managementul strategic al unei organizații inovatoare: manual. manual pentru specialitatea 220601. - M., 2006

22. Shifrin M.B. Management strategic: [proc. manual pentru universități din specialitatea și direcția „Management”]/M. B. Shifrin. - St.Petersburg; Sankt Petersburg: Petru; Peter Press, 2007.- 240 p.

23. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. – Ed. "Caz". – 2005.- 447 p.

24. Khasanov R. Strategii de competiție: Analiză și practică /R. Khasanov. - Omsk: OmGTU, 1999.- 118 p.

25. Șcerbakovski G.Z. Concurenta si stabilitatea firmelor /G.Z. Șcerbakovski; St.Petersburg. stat Universitatea de Economie și Finanțe. - Sankt Petersburg: SPbGUEF, 1998.- 157 p.

26. Yablokova S.A. Management strategic: note de curs /S. A. Yablokova. - M., 2007

Anexa 1

Bukanova V.I. Management strategic: manual. indemnizatie pentru 08050765, 08050265 /V. I. Bukanova. - Saratov, 2007

SA „Armada. Site oficial.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – site-ul web al companiei Interstock care oferă tranzacții servicii la bursele internaționale

Criza este un „test de turnesol” pentru managementul unei întreprinderi: cât de eficient poate o întreprindere să răspundă la o schimbare negativă a mediului extern și să o „stingă”, cât de mult se poate schimba și îmbunătăți, oferind astfel întreprinderii șansa de a supraviețuiesc într-o criză. Natalya Kovalchuk, CFO, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, CFO, IZ-KARTEX:- CFO, Nr. 3, 2009

Actuala criză financiară globală este o verigă în lanțul crizelor, care sunt descrise în literatura economică extinsă. Numai în anii 1990, în economia mondială au avut loc mai multe crize, care au cuprins grupuri întregi de țări. În 1992-1993 crizele valutare au cunoscut unele țări ale Uniunii Europene (Marea Britanie, Italia, Suedia, Norvegia și Finlanda). În 1994--1995. criza severă care a început în Mexic s-a extins în alte țări din America Latină. În 1997-1998 criza financiară globală a început în țările din Asia de Sud-Est (Coreea, Malaezia, Thailanda, Indonezia, Filipine), apoi s-a extins în Europa de Est (Rusia și unele țări). fosta URSS) și America Latină (Brazilia).

Actuala criză financiară este notabilă atât pentru profunzime, cât și pentru amploare - este poate prima dată de la Marea Depresiune când a cuprins întreaga lume. „Declanșatorul” care a declanșat mecanismul de criză au fost problemele de pe piața creditelor ipotecare din SUA. Cu toate acestea, cauzele care stau la baza crizei sunt mai fundamentale, inclusiv cele macroeconomice, microeconomice și instituționale. Principalul motiv macroeconomic a fost excesul de lichiditate în economia SUA.

Desigur, criza globală a capturat și Rusia. În aceste vremuri dificile, există cerințe diferite pentru planificare în întreprinderi decât într-o economie stabilă.

Acest capitol se concentrează pe următoarele întrebări:

1. Care sunt caracteristicile planificării într-o criză?

2. Care sunt principalele abordări ale unei astfel de planificari?

3. Cum abordează pregătirea planului problema incertitudinii mari?

4. Cum este utilizată planificarea scenariilor în practică?

5. Ce sfaturi utile au practicienii?

Caracteristicile planificării într-o perioadă de criză.

Majoritatea managerilor văd planul ca instrument esențial managementul companiei în perioade de criză. Sunt planificați indicatori care reprezintă un element de stabilitate în haosul crizei. Mai mult, planificarea ar trebui să fie nu numai operațională, ci și pe termen mediu. Deși conceptul de termen mediu în vremuri de criză se schimbă oarecum. Dacă în perioada de stabilitate un plan de 1-3 ani era considerat pe termen mediu, acum este doar pe 1 an. Cele mai lungi sunt lipsite de sens, gradul de incertitudine este prea mare. Nu poți planifica mai puțin de un an. Puteți corecta și rafina planurile ca parte a planificării trimestriale. Și pentru luna pentru a face doar rapoarte actualizate "Cu privire la fluxul de fonduri."

Într-o situație de criză, rolul planului anual în managementul companiei se schimbă. În primul rând, planul devine nu atât de mult un set indicatori financiari câte indicaţii de acţiune în funcţie de implementarea diverşilor factori de risc. În acest caz, obiectivele ar trebui să fie „rezonabil de neclare”, adică. stabilește direcția de dezvoltare și identifică prioritățile companiei, lăsând în același timp libertate în ceea ce privește o interpretare specifică. Acest lucru va permite planificarea să mențină o singură direcție de mișcare, lăsând posibilitatea de a alege căile pe care se va dezvolta compania. Mai mult, în vremuri de criză crește importanța funcției de coordonare a planului, care asigură coerența. acțiuni anticriză toate diviziile companiei.

În plus, planul trebuie să permită luarea unor decizii operaționale ca răspuns la schimbările curente din mediul extern. Presiunea excesivă din partea bugetelor strânse poate reduce eficacitatea deciziilor managementului mediu prin limitarea flexibilității acestora în răspunsul la schimbare. conditiile magazinului. Pentru a face acest lucru, conducerea companiei ar trebui să acorde o atenție maximă schimbului efectiv de informații între unitate și să asigure părere la toate nivelurile de management, uneori chiar contrar considerentelor de securitate a informațiilor.

Pentru manageri și acționari, planul îndeplinește o funcție psihanalitică - întâmpinând probleme înainte ca acestea să apară. Un plan bine conceput oferă încredere că orice dificultăți poate fi depășită.

Deci, caracteristicile cheie ale abordării planificării într-o criză sunt reducerea detaliilor, flexibilitatea sporită și eficiența. Adică, toate tipurile de planificare ar trebui să continue să existe, doar accentul pus pe detalii se schimbă.” În primul rând, se reduce gradul de detaliere a planurilor pe termen mediu. Detaliul dezvoltării planului pe termen mediu poate fi redus la planificare orientativă. De exemplu, o bună măsură a nivelului de detaliu necesar poate fi un plan care oferă exact nivelul de detaliu care permite managementului să gestioneze întreprinderea.

În ceea ce privește flexibilitatea și eficiența planificării, experții apreciază foarte mult un astfel de instrument precum planificarea rulantă. Deci, în unele companii, un plan rulant este dezvoltat pentru trei luni și revizuit de aproximativ 2-3 ori pe lună. Este important de reținut că, cu o variabilitate și flexibilitate semnificative în planurile operaționale și pe termen mediu, planurile strategice ale companiei ar trebui să se schimbe doar în ocazii speciale. În niciun caz nu poți schimba planurile strategice cu aceeași viteză - o companie în perioade de criză ar trebui să fie „stabilă dinamic” mai mult ca niciodată. Aceasta înseamnă că, în timp ce obiectivele strategice și misiunea rămân neschimbate, planurile operaționale trebuie să respecte pe deplin realitățile mediului de afaceri. De asemenea, este important să se țină cont de specificul industriei. Metalurgie - nu cu amănuntul, aici este imposibil sa schimbi directia de activitate sau sortimentul dintr-odata, momentele de inertie sunt puternice. Dar ceea ce trebuie făcut cu siguranță este să revizuim expresia numerică a obiectivelor.

Abordări de bază pentru planificarea anticriză.

La prima vedere, într-o situație de criză, abordarea companiilor față de planificare este unificată. Planificarea devine mai flexibilă, mai puțin detaliată, dar în același timp mai critică pentru companie. Setul de instrumente de planificare utilizate în general coincide și el.

Cu toate acestea, o privire mai atentă arată că diferite companii au priorități de planificare diferite. Pentru unii, supraviețuirea companiei este critică, pentru alții - comportamentul factorilor macroeconomici. Pentru alții, aproape nimic nu s-a schimbat.

Există 3 abordări de planificare în caz de criză:

1. din „salariul de trai”

2. din scenarii de dezvoltare a mediului extern

3. din tinte

Desigur, în practică există mult mai multe opțiuni. De obicei, toate cele trei abordări sunt combinate în diferite proporții. Dar este important să înțelegem clar care dintre abordările pentru companie este cea principală și care sunt suplimentare.

1. Abordarea „de la nivel de subzistență” este destul de comună în perioada actuală. Este folosit activ de companiile din industriile cele mai afectate de criză sau companiile din industrii relativ prospere care au intrat în criză cu o povară semnificativă a datoriei. Iată cum descrie directorul financiar al RIAT Alexander Selyukov abordarea planificării: „Săptămânal, pe baza unei evaluări a mediului extern (aplicații pentru aprovizionare și planuri preliminare cumpărători), se formează și se ia în considerare o versiune ajustată a bugetului. Scenariul este pesimist, dar ținând cont de necesitatea de a menține un echilibru pozitiv al DC, sunt stabilite sarcini suplimentare pentru a reduce depozitele, cererea de control de la distanță etc.”

De obicei, cu această abordare, sarcina cheie este menținerea lichidității companiei. Cu toate acestea, în practică sunt utilizați și alți indicatori. Pentru „supraviețuirea” întreprinderilor sarcina principala este contractarea minimă necesară, care asigură încărcarea întreprinderii cel puțin la nivelul de 50%, chiar și cu prețul înrăutățirii termenelor de plată (de exemplu, plata amânată 100%) a produselor fabricate.

2. Abordarea „bazată pe scenarii de dezvoltare a mediului extern” este de o importanță critică pentru companiile a căror activitate depinde în mod semnificativ de dinamica indicatorilor macroeconomici și a deciziilor guvernamentale. În primul rând, acest lucru se aplică importatorilor și exportatorilor, companiilor de monopol. În funcție de combinația de factori semnificativi de mediu, rezultatele financiare și economice pot diferi semnificativ. Influența asupra lor factori interni de obicei mai puțin semnificative. Desigur, planificarea scenariilor este foarte utilă pentru companiile „obișnuite”. Scenariile sunt elaborate pe baza analizei pieței, previziunilor situației economice, deciziilor guvernamentale în industria lor.

Spre deosebire de abordarea anterioară, indicatori cheie, care sunt luați în considerare la planificare, sunt indicatori precum cursul de schimb al dolarului, prețul petrolului, programul de investiții al Gazprom etc. Iată cum comentează Yulia Belova, director de economie la GazReserve Group of Companies, această problemă: „Întrucât compania noastră este unul dintre importatorii de top din regiunea de Nord-Vest, principala dificultate cu care ne confruntăm este prognozarea cursurilor de schimb euro și dolar. . În prezent, pe baza mai multor scenarii posibile de modificare a cursurilor de schimb, sunt în curs de elaborare o serie de planuri. Pentru noi înșine, am adoptat: o opțiune optimistă - cursurile de schimb ale dolarului și euro de 33, respectiv 43 de ruble, una realistă - 36 și 47 de ruble și una pesimistă - 40 și 50 de ruble.

3. Abordarea „indicatorilor țintă” este tipică pentru companiile al căror impact al crizei asupra afacerii lor este încă nesemnificativ. De regulă, la planificare, aceștia pleacă de la aceiași indicatori ca în perioada anterioară crizei. Pentru majoritatea companiilor, acest lucru este problematic. Dar acum utilizarea indicatorilor țintă este eficientă doar în perioada operațională.

Elena Streltsova, CEO Asociația de cofetărie „Lubimiy Krai” nu are probleme cu planificarea într-o criză: „Și în vremuri normale, trăiam ca pe un vulcan, așa că nu a trebuit să schimbăm nimic, deoarece sistemul nostru de planificare este pe deplin în concordanță cu realitatea din pe care mulți se regăsesc acum”. Compania produce turtă dulce și fursecuri cu marjă redusă și este activă cu majoritatea lanțurilor. „Cel mai mare risc pentru noi îl reprezintă neplățile clienților cu amănuntul și angro și urmărim acest lucru îndeaproape până ne plângem”, afirmă Elena Strelțova.

Diferențele dintre cele trei abordări descrise sunt bine arătate în modul în care companiile abordează echilibrarea lichidității și a profitabilității în planurile lor. Pentru prima abordare, aceasta este „oferirea de lichiditate cu un minim nivel acceptabil rentabilitatea”, pentru cea de-a treia abordare – „asigurarea unui nivel dat de rentabilitate cu un nivel acceptabil de lichiditate”.

Practicanții desemnează diferite „niveluri de rezistență”. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) observă că profitabilitatea din acest an nu este un indicator țintă, „așa cum s-a dovedit ca rezultat al calculelor, este bine”. Natalya Kovalchuk și Mark Sorokin (OMZ Mining Business) afirmă că trebuie să „facem compromisuri cu privire la rentabilitate (dar nu sub costurile variabile), dar cu condiții de plată mai favorabile din acest motiv”. Potrivit lui Oleg Fedonin (MMK), „pe termen scurt, compania prioritizează menținerea lichidității. Acest lucru se datorează sarcinii de a menține un nivel adecvat capital de lucruîn condiţii de cost extrem de ridicat al capitalului de împrumut. Criteriul principal în determinarea gamei de produse fabricate este condiția acoperirii costurilor variabile, astfel încât măcar produsele să aducă profit marginal. La RIAT, ținta de profitabilitate este zero (adică nicio pierdere), inclusiv toate cheltuielile generale. În timp ce Roman Gusev (Angstrem TM) notează că planul anual include un nivel crescut de profitabilitate, luând în considerare inflația și riscurile valutare.

Cea mai dificilă caracteristică a planificării într-o criză este un grad ridicat de incertitudine cu privire la viitor.

Din experiența practicienilor experți, pot fi distinse o serie de reguli cu privire la modul de a face un plan de criză mai realist.

1. Calcul pe baza unei prognoze pesimiste. Dacă compania este pregătită pentru cel mai rău scenariu, atunci cu siguranță va face față celor mai bune. În termeni operaționali, se pot folosi în mod conștient condițiile prealabile pesimiste pentru dezvoltarea diverșilor factori și se pot folosi maximum de măsuri compensatorii pentru a asigura eventualele perturbări. Acest lucru evită grad înalt incertitudine.

2. Utilizare evaluări ale experților angajații sunt unul dintre principalii pentru depășirea problemei incertitudinii, dacă aceasta este suficient de formalizată în companie. Atunci când se desfășoară sesiuni de planificare anti-criză, metoda evaluărilor experților joacă un rol important și permite Pe termen scurt utilizați în mod eficient experiența vastă și cunoștințele acumulate de managerii de top ai companiilor. În practica curentă a companiilor, această metodă de obicei nu este suficient de implicată. Se oprește că acestea nu sunt date și prognoze exacte. Dar pentru planificarea într-o criză, nu sunt necesare cele precise.

3. Încrederea pe cunoștințele și experiența serviciului de vânzări. În același timp, este important să se evalueze în mod realist nivelul de înțelegere de către companie a pieței sale. Din păcate, am întâlnit adesea o situație în care conducerea companiei era sigură că piața era bine studiată, iar apoi s-a dovedit că aceste cunoștințe au fost semnificativ supraestimate și compania nu a înțeles ce se întâmplă cu vânzările într-o situație de criză. Puteți vorbi mult despre previziunile pieței, tendințele din economia globală și internă, dar fără un serviciu de vânzări profesionist, responsabil, este aproape imposibil să obțineți un plan realist.

4. Raspuns prompt pentru schimbari. De asemenea, este posibil să se creeze un grup special de manageri în companie, care va monitoriza principalii indicatori din industrie și macroeconomici și va difuza rezultatele pentru un răspuns rapid. Un astfel de grup operativ pentru managementul schimbării a fost înființat la Fuel Systems. Potrivit lui Andrey Kazinsky, director economic al Brok-Invest-Service, punctul cheie în planificarea operațională este munca de grup a managerilor de top pentru a coordona plățile și încasările: „De fapt, principalele procese de afaceri din companie sunt sincronizate și „scurte și scurte”. Soluțiile FAST” sunt dezvoltate în situația actuală.”

5. Menținerea unui sistem stabil de achiziții și vânzări. De exemplu, compania GazReserve este prezentă activ pe piață de mai bine de 6 ani, 70% din toate contractele de exploatare sunt încheiate cu partenerii permanenți ai companiei, care se derulează aproape fără abateri de la lună la lună. Ponderea vânzărilor și achizițiilor gratuite este mai mică de 30% - astfel, chiar dacă planul de vânzări din această parte este „eșuat” cu un sfert (ceea ce, în principiu, nu ar trebui să fie), acest lucru va duce la un eșec al generalului plan de vânzări cu doar 7,5%.

Fără îndoială, planificarea scenariilor este un instrument cheie de planificare în condiții de mare incertitudine.

Fiecare companie are propriile caracteristici de dezvoltare a scenariului. Cu toate acestea, abordarea generală este adesea aceeași. Evidențiem 5 etape principale ale planificării scenariilor într-o companie:

1. Identificarea factorilor cheie de mediu care afectează compania.

Este foarte important să abordăm individual problema identificării factorilor de influență pentru fiecare companie specifică. Nu vă lăsați duși de analiza și previziunea excesivă a factorilor macroeconomici externi, care, pe de o parte, ar putea să nu fie atât de semnificative pentru companie și, pe de altă parte, de multe ori nu pot fi prezise cu exactitate nici măcar de structurile de experți specializate.

Numărul de factori care influențează cu adevărat poate fi mic. De exemplu, doar doi factori sunt importanți pentru IC RED: starea pieței monetare (accesibilitatea împrumutului) și cererea de produs (cumpărare/închiriere de spații) ca urmare a situației economice din țară sau regiune.

2. Formularea scenariilor la nivel calitativ.

În prognoza scenariilor, este foarte important să se formuleze scenarii calitativ diferite pentru desfășurarea evenimentelor. Adesea companiile se limitează să întocmească scenarii pesimiste, realiste și optimiste, ceea ce este greșit, pentru că. sunt în esență variații matematice ale aceluiași scenariu. În plus, este adesea prea dificil să se facă previziuni cantitative adecvate, în timp ce este mai realist să se determine principalele tendințe și direcții de dezvoltare posibile.

O trăsătură caracteristică a crizei actuale o reprezintă previziunile pesimiste ale afacerilor. Adesea acest lucru este justificat. Cu toate acestea, în practică, apare o situație în care nimeni nici măcar nu încearcă să caute oportunități pozitive și idei anticriză non-banale. De exemplu, pentru o companie exportatoare, impactul pozitiv al crizei asupra afacerii companiei (oportunități de creștere a vânzărilor la export etc.) poate fi mai puternic decât impactul său negativ (recesiunea cererii interne etc.).

Cu toate acestea, unele companii țin cont de oportunitățile oferite de criză în scenariile lor. De exemplu, Compania Generală de Contractare STEP a dezvoltat 2 scenarii: unul pesimist, care a fost întocmit doar pentru instalațiile existente cu evaluarea solvabilității clienților, și unul optimist, care presupune apariția de noi comenzi de construcție în cursul anului 2010. Pavel Mikhailushkin, directorul financiar al companiei, comentează astfel: „Au fost bazate pe următorii factori: scăderea activității investiționale în țară și apariția de noi oportunități ca urmare a schimbărilor structurale. În special, devalorizarea rublei poate duce la apariția activității în industriile de substituție a importurilor, o scădere a valorii activelor rusești și a cheltuielilor exprimate în ruble vor crește dobânda companii străine pentru investiții în Rusia.

3. Digitalizarea scenariilor - o prognoză a dezvoltării factorilor și o prognoză a dezvoltării piețelor.

Este necesară o digitalizare extinsă a scenariilor, deoarece vă permite să treceți la dezvoltarea planurilor companiei, care sunt întotdeauna în „figura”. De exemplu, pentru Fabrica de Siderurgie Magnitogorsk, factorii cheie incluși în scenarii sunt ratele de schimb, condițiile de piață și parametrii macroeconomici ai Federației Ruse. Pe termen mediu, este destul de dificil de determinat nivelul real al prețurilor. Și aici este mai potrivit să se determine raportul dintre prețuri pentru metal și materii prime, deoarece aceste prețuri există într-o corelație strânsă.

4. Identificarea riscurilor și oportunităților pentru companie în fiecare scenariu.

În această etapă, sunt stabilite premisele de bază pentru formularea măsurilor de răspuns.

Compania (GazReserve Group of Companies) are o experiență interesantă de tranziție de la elaborarea de scenarii la măsuri de răspuns: „După studierea planurilor create pe baza scenariilor dezvoltate, s-a decis revenirea la practica „perversa” a anilor 90 - stabilirea prețurilor de vânzare în unități convenționale (egale cu un dolar). În acest caz, riscul este eliminat ca, după ce am primit (condiționat) 100 de ruble pentru 100 kg pe lună după expediere (credit de mărfuri pentru 30 de zile), vom putea achiziționa doar 85 kg din lotul următor, deoarece rubla s-a depreciat cu 15% într-o lună.”

5. Identificare evenimente criticeși definirea reperelor pentru dezvoltarea scenariului.

În această etapă, sunt determinate două tipuri de indicatori:

1) Evenimente din mediul extern, a căror apariție va fi un indicator al unei schimbări a scenariilor

2) Indicatori prin care se monitorizează în mod regulat dezvoltarea scenariilor.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) comentează această problemă în felul următor: „Ca parte a planificării pentru 2010, am folosit două seturi de cifre țintă: pentru cazul de bază („s-a atins partea de jos” în industrie). ) și varianta foarte grea. A doua opțiune (opțiunea „g”) a fost elaborată în contextul activităților în paralel cu crearea bugetelor pentru opțiunea de bază. Se presupune că atunci când mediul extern se deteriorează, compania trece simultan la opțiunea „g”, iar fiecare manager are în vedere un set de măsuri necesare pentru a face această tranziție.”

Este important să avem scenarii clare în mintea liderilor. Pentru aceasta opțiuni posibile evoluțiile evenimentelor sunt „conduse” în mod repetat într-un grup de manageri de top ai companiilor.

Sfaturi utile de la practicieni experți

Planificarea este o sarcină pentru toți managerii de top ai întreprinderii, ale cărei rezultate sunt comunicate fiecărui angajat.

Sistemul de planificare adoptat și metodele de prognoză trebuie să fie consecvente și să nu se schimbe ad-hoc, adică cu sau fără motiv - trebuie să fie consecvente.

Dacă varianta pesimistă nu permite menținerea unui echilibru pozitiv al DS și îndeplinirea obligațiilor, atunci este necesar să se stabilească ținte legate de motivare (vânzarea depozitelor, activarea măsurilor de solicitare a DS).

Contracte oglindă pentru implementarea termenelor de plată în contractele de achiziție: (plată amânată 100% pentru timpul maxim posibil, un argument pentru cumpărători: încărcarea garantată a producției furnizorului este un avantaj competitiv).

Sechestrare costuri fixeși raționalizarea lor pentru venituri, adică le „transferă” în costuri variabile.

În vremuri de criză, pentru active, se utilizează abordarea de bugetare „zero”, când bugetele sunt întocmite nu pe baza rezultatelor perioadei precedente, ci pe baza măsurilor strategice și operaționale planificate pentru perioada de facturare.

Elaborați un număr în mod deliberat excesiv de măsuri menite să compenseze „decalajele problematice” (lipsa fondurilor, deficitul de profit). În același timp, nu ar trebui să alunecați într-o dispersie haotică a eforturilor - nu puteți obține deloc efect. Liderul în fiecare dintre aceste „evenimente de mini-proiect” este important.