Structura departamentului HR într-o companie mare. De ce are nevoie compania ta de un departament de resurse umane? lucru in echipa

O unitate structurală separată (indiferent cum se numește - direcție, departament, secție, serviciu) care se ocupă de managementul resurselor umane este extrem de necesară pentru companie. Și, după cum știți, este mai bine să construiți totul corect și sănătos de la bun început decât să îl reconstruiți mai târziu. Și construcția trebuie să înceapă de la fundație, adică. din structura.

Structura serviciului de management al personalului depinde de o serie de factori obiectivi, care includ:

• structura organizatorica a companiei;
• numărul de personal;
• funcțiile și sarcinile atribuite acestei unități.

Să luăm în considerare fiecare dintre acești factori separat.

În funcţie de structura organizatorică a firmei.

1) Structura liniar-funcțională.

Aceasta este probabil cea mai comună structură organizatorică. Serviciul de management al personalului într-o astfel de companie este construit cel mai adesea pe principiul specializării funcționale. Fiecare departament este responsabil pentru propria sa zonă de lucru. Structura serviciului este prezentată în (Fig. 1). Numărul și numele departamentelor vor varia în funcție de sarcinile atribuite, planuri strategice, politica de personal și dimensiunea companiei. De exemplu, serviciul de personal poate include și un departament dezvoltare sociala, departamentul muncii și salariile, departamentul de ajutor psihologic etc.

Orez. 1 Structura liniar-funcțională

Structura liniar-funcțională promovează dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale angajaților (prin specializare), asigură controlul centralizat asupra operațiunilor funcționale și permite o politică unificată, coordonată în domeniul managementului personalului.

2) Structura divizională (produs).

O structură divizionară este tipică pentru companiile care au mai multe grupuri de produse. Fiecare dintre aceste grupuri se concentrează pe propriile priorități în cadrul planului general de afaceri. După cum se poate observa în Fig. 2, divizia include un manager de personal care îi servește toate interesele legate de managementul resurselor umane (recrutare, contabilitate, pregătire a personalului etc.). Este important de menționat că managerul de HR într-o astfel de structură are dublă subordonare: directă către managerul de divizie și indirectă către directorul HR al întregii companii.

Orez. 2 Structura divizională

Structura divizională este bună pentru că permite managerului de HR să aprofundeze problemele unui anumit grup de produse; atrage specialiști care se potrivesc exact nevoilor grupului, cercetează amănunțit segmentul de piață relevant.

3) Structura bazată pe distribuția geografică.

Structura geografică este relevantă pentru companiile care deservesc piețele dintr-o zonă geografică mare. De regulă, teritoriul este împărțit conform principiului regional (Fig. 3). Fiecare regiune (sau asociație) are propriul său manager HR sau serviciu de personal, raportând direct la Managerul Regional. Uneori, în structurile de acest tip există un Sediu Central. În acest caz, setarea obiective strategice, coordonarea activităților și controlul asupra implementării politicii unificate de personal a companiei se realizează de către directorul de resurse umane.

Orez. 3 Structura geografică

Avantajele unei structuri geografice includ oportunități de a utiliza pe deplin piețele regionale de muncă; să răspundă prompt la problemele emergente din regiune; concentra atentia si eforturile managerului de resurse umane pe sarcinile locale; economisiți bani pe salariile de specialitate și cheltuielile de călătorie.

4) Structura matriceală (proiect).

O trăsătură caracteristică a structurii matricei organizatorice și de personal este izolarea proiectelor individuale unele de altele și de biroul central al companiei. În fig. Figura 4 prezintă un model tipic al unei astfel de structuri. Managerul HR raportează direct (și, prin urmare, execută comenzi) directorului general. Functiile sale constau in primul rand in acordarea de consiliere managerilor de proiect pe probleme de management al personalului, diagnosticarea climatului socio-psihologic din echipa, prevenirea si rezolvarea situatiilor conflictuale.

Orez. 4 Structura matricei

În companiile mai mari, unde numărul, amploarea și durata proiectelor sunt semnificative, este logic să se creeze o funcție de management al resurselor umane. Structura serviciului poate fi următoarea: un director HR în biroul central și 1-2 manageri HR în fiecare proiect.

În funcție de numărul de personal al companiei.

După cum arată practica, dacă o companie are între 10 și 50 de oameni, este mai fezabil din punct de vedere economic să angajezi un manager de resurse umane externalizat. Este necesar să determinați gama de sarcini pe care ați dori să le delegați unui specialist extern. Acestea pot fi fie proiecte pe termen relativ scurt (scris descrierea postului, formarea unei baze de date a candidaților pentru anumite specialități, atragerea unui anumit număr de specialiști în companie etc.), precum și cooperarea pe termen destul de lung.

Externalizarea - servicii de abonat pentru site-uri " ciclu de viață„societății sau transferul unei părți din funcțiile incluse în structura activității companiei către un antreprenor terț care execută cu înaltă profesionalitate și responsabilitate munca care i-a fost încredințată în interesul clientului.

Externalizarea ajută la eliberarea timpului managerului, la economisirea banilor la achiziționarea și echiparea locului de muncă al unui specialist și la eliminarea costului îmbunătățirii calificărilor unui angajat.

Dacă compania are mai mult de 50 de oameni, este deja necesar un manager de resurse umane cu normă întreagă. În medie, 1 manager de resurse umane „se bazează” pe 50-100 de oameni. Numeroase observații confirmă că implementarea completă a propriei responsabilități funcționale HR este capabil să desfășoare o sarcină maximă de 120 de persoane. Alte calcule sunt ușor de făcut. De exemplu, dacă compania are 350 de angajați. Prin urmare, pentru a avea de-a face cu personalul este nevoie de un serviciu format din minim 3 persoane.

În funcție de sarcinile cu care se confruntă serviciul HR.

Funcțiile serviciului HR pot fi împărțite în 3 categorii:

1) planificare strategica(dezvoltarea politicii de personal, planificare pe termen lung, dezvoltare inovatoare);

2) consultanta (sprijinirea managerilor companiei in aspecte cheie ale managementului personalului, oferind consiliere personalului companiei pe probleme legislatia muncii);

3) funcții operaționale (munca zilnică pentru dotarea companiei cu personal, realizarea evidenței personalului, colectarea statisticilor etc.).

Pentru implementarea obiectivelor strategice veți avea nevoie de un specialist cu cel mai înalt nivel de specializare în domeniul managementului resurselor umane. Aceasta este categoria de director/supervizor/manager HR a cărui sarcină principală este promovarea schimbării la toate nivelurile organizației.

Consultanta poate fi asigurata de catre un specialist de personal cu experienta practica in implementarea politicilor de personal. Activitățile sale pot viza aspecte foarte specializate, cum ar fi managementul schimbării și formarea; coordonarea acțiunilor în zona de specializare a acestora; nota piata externa forța de muncă etc. Companiile pot invita, de asemenea, un specialist independent pentru a servi ca consultant. Acest lucru este recomandabil mai ales dacă nu este nevoie constantă de serviciile unui consultant.

Funcțiile operaționale sunt de obicei îndeplinite de specialiști, administratori și asistenți ai managerilor de resurse umane de la nivel de intrare sau mediu. Sarcina lor este să dezvolte și să mențină utilizarea anumitor proceduri și să efectueze operațiuni de rutină. Lista acțiunilor lor include: căutarea și selecția personalului (afișarea posturilor vacante, analiza CV-urilor, realizarea interviurilor); contabilitatea personalului; administrare reglementările muncii zi; organizarea instruirii; dezvoltarea personalului la locul de muncă.

Am examinat principalii factori care trebuie analizați și luați în considerare la dezvoltarea și formarea unei unități structurale responsabile de calitatea muncii personalului din companie.

Rezumând toate cele de mai sus, putem descrie algoritmul pentru crearea unui serviciu de management al resurselor umane:

1) Definiți în mod clar scopurile, obiectivele și funcțiile care vor fi atribuite unui specialist sau serviciu individual.

2) Analizați situația actuală din companie. (Puteți face acest lucru singur sau contactați firma de consultanta, care va efectua un audit organizațional și de personal cuprinzător și va face recomandări).

3) Determinați componența și structura viitorului serviciu, ținând cont de rezultatele studiilor anterioare.

4) Stabiliți relații între ceea ce se creează și unitățile structurale existente. În acest caz, este necesar să se înregistreze clar: tipul comunicării, conținutul acesteia, frecvența, suportul material (există patru tipuri de comunicare între unitățile structurale: subordonare liniară; management funcțional; co-execuție; serviciu funcțional).

5) Determinați drepturile și responsabilitățile departamentului (documentați aceste informații în Regulamentele privind departamentul/serviciul).

6) Notați fișele postului pentru fiecare specialist (este necesar să abordăm această problemă cu toată responsabilitatea; o fișă a postului clar întocmită, care conține o listă completă a responsabilităților funcționale, drepturilor și responsabilităților angajatului elimină o mulțime de întrebări: în timpul selecției, la evaluarea productivității muncii, la calcularea consiliilor de salarizare etc.)

7) Formați o unitate structurală prin angajarea de specialiști competenți.

Ieri, citind una dintre resursele despre managementul personalului, am găsit o discuție interesantă, a fost din nou despre cea mai presantă problemă - rolul HR în viața companiei. Titlul suna foarte tare - necesar sau deloc necesar, sau ceva de genul ăsta.

Am scris deja despre situația din HR o dată, puteți arunca o privire, dar subiectul este probabil foarte important, deoarece apare din nou și din nou din unghiuri diferite. Uneori HR se angajează într-un fel de autoflagelare, dar de cele mai multe ori dau vina pe altcineva pentru situația actuală, fie nu sunt văzuți, nu sunt auziți, nu au voie să facă ceva grandios sau hiper-important, fie sunt pur și simplu nu au dat bani pentru proiecte de HR. Și după acest plâns, găsind mai mulți la fel de jignit, trec să facă sau să nu facă ceva în companiile lor.

Am repetat și voi repeta că HR este o funcție la fel de importantă ca vânzările, achizițiile și finanțele. Doar că de foarte multe ori ea nu este ocupată cu funcții importante pentru companie sau afacere, ci cu iluzia de utilitate. În același timp, poate fi ocupat 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, oamenii pot fi copleșiți, dar nimeni nu are nevoie de el. Este ca gluma despre un ferăstrău cu lanț, care trebuia pornit pentru a fi eficient. Simpla prezență a unui serviciu de resurse umane nu mai este suficientă – ceea ce contează este ce face acesta pentru companie și cum.

HR să ne oprim și să rupăm cercul vicios. Acțiunile inutile, fără scop nu apropie compania de obiectiv și în niciun caz nu contribuie la creșterea rolului HR într-o anumită companie și, prin urmare, la creșterea rolului funcției HR în general. În condiții de resurse limitate, ei nu se laudă cu o funcție care nu funcționează, dimpotrivă, sunt jenați de aceasta și încearcă să o optimizeze, uneori fără rezultat. Amintiți-vă, în timpul crizei, unele companii au abandonat complet funcția de HR. Acestea sunt condițiile actuale de afaceri. Dacă se confirmă discuția despre un al doilea val de criză? Ești pregătit pentru acest HR?

Așadar, să vorbim astăzi despre HR, sau mai precis, despre rolul HR în companie. Permiteți-mi să fac imediat o rezervare că prin HR în acest articol voi înțelege funcția HR într-o companie, oricât de numeroasă ar fi aceasta, sau chiar dacă poate fi reprezentată de o singură persoană. Nimic din toate acestea nu contează. Vreau să mă opresc asupra acelor funcții pe care serviciul HR, după părerea mea, le poate face întotdeauna, indiferent de poziția stelelor pe cer, de „celebritatea” HR și de numărul de prezentări pe care le-a făcut și de dimensiunea acesteia. salariu.

Mi se pare că prin îndeplinirea acestor funcții și îndeplinirea lor cu onestitate și în beneficiul companiei, serviciul HR va elimina toate întrebările despre fezabilitatea și eficacitatea serviciului HR într-o anumită companie. Și un serviciu de resurse umane care funcționează eficient într-o companie este un alt element de bază pentru autoritatea funcției ca atare.

— căutarea și angajarea de personal;

— adaptarea personalului;

— motivarea personalului;

- evaluarea personalului;

- educatie si dezvoltare;

— organizare, raționalizare, eficiență a muncii;

— gestionarea numărului și structurii companiei;

— lucrul cu rezervă de personal și talent;

— climatul în companie;

— PR intern și Părere;

— condiții de muncă și ergonomie;

- cultură corporatistă;

— gestionarea evidențelor personalului;

— lucrul cu cei care pleacă;

— cele mai bune practici în HR și în industriile conexe;

- imaginea organizatiei.

Asta este. Infricosator. Cum să gestionezi toate acestea? Mai multe despre asta la final. Va fi aceasta la cerere? Desigur, dacă revizuiți cu atenție aceste funcții, veți vedea că în orice companie pot fi solicitate, diferența va fi în profunzimea acoperirii.

Și încă câteva puncte înainte de a merge mai departe. Acest set este absolut unic, nu, nu în sensul în care l-am inventat eu, în orice caz. Este unic deoarece niciun alt serviciu din companie nu va îndeplini oricare dintre aceste funcții și nu ar trebui. Toate funcțiile de mai sus sunt funcții HR. Ordinea funcțiilor este absolut arbitrară - nu este nevoie să căutați o semnificație secretă în această ordine, nu există. Unele dintre funcții pot fi combinate, dar le-am păstrat în mod intenționat suficient de mici pentru a arăta întregul set și pentru a vă permite să vă gândiți la fiecare dintre ele.

Acum să trecem prin fiecare dintre funcții. Fiecare dintre funcții necesită o atitudine serioasă și merită un articol separat, iar unele, nici măcar unul. Dar le vom parcurge foarte pe scurt, în câteva cuvinte.

Cautare si angajare de personal . Unele HR sunt angajate în căutarea și angajarea tot timpul, la propriu. Ei selectează personalul cu atâta grijă încât nu mai rămâne timp pentru orice altceva. Căutarea durează luni de zile, pentru unele posturi ani de zile și așa mai departe, dar nimic. Deoarece alte funcții sunt șchioape sau complet abandonate, personalul care lucrează deja în companie începe să reacționeze la acest lucru, uneori părăsind compania. Aceasta înseamnă că trebuie să cauți din nou. Și în plus, dacă o companie nu acordă atenție personalului său, atunci devine din ce în ce mai dificil pentru ea să găsească noi angajați; care să meargă la o companie care nu acordă atenție personalului său. Este un cerc vicios, dar, în opinia mea, companiile își creează această dificultate. Consider recrutarea doar ca o altă funcție de resurse umane. Și încă un sfat - înțelegeți clar ce poziție căutați; dacă valoarea poziției pentru companie nu este mare, atunci este posibil să vă limitați la dorința sinceră a candidatului de a lucra în companie.

Adaptarea personalului. Funcția o completează pe cea anterioară. Fără o adaptare adecvată, o companie riscă angajat nou nu se va implica niciodată în muncă sau nu se va implica așa cum era de așteptat și, uneori, poate chiar părăsi compania complet. Prezentați angajatul în companie, explicați toate punctele necesare, prezentați-l unui mentor sau supervizor. Adaptarea este, de asemenea probațiune, adică acea perioadă în care atât angajatul cât și compania au o perioadă pentru a se asigura că alegerea este corectă. Firma este pur și simplu obligată să testeze angajatul într-un caz real în această perioadă. Uneori Cea mai bună decizie despărțiți-vă înainte ca dragostea să se transforme în ură. Și aceasta, de altfel, este o altă decizie importantă care poate fi luată în perioada de adaptare. Dar pentru asta trebuie să te adaptezi.

Motivarea personalului. O funcție de HR foarte importantă, dar nu întotdeauna preferată. Mulți dintre ei sunt gata să o transfere oriunde la finanțare, la contabilitate. Doar nu o face singur. Și trebuie spus că de multe ori HR nu preia această funcție sau nu o cere. Fie pentru că majoritatea directorilor de resurse umane provin dintr-un mediu în recrutare și formare și mâinile lor nu vor atinge banii (adică salariile), lasă-i pe alții să facă. Dar degeaba lipsa unei funcții de motivare face ca serviciul de HR să fie incomplet. Poate puțin dur, dar sunt 200% sigur de asta. Neînțelegerea și nelucrarea cu numerele de salarizare face ca HR să fie dezavantajoasă în raport cu alte servicii ale companiei. HR înșiși se privează de capacitatea de a gestiona costurile cu forța de muncă, o parte foarte importantă a cheltuielilor oricărei companii. Pentru cei care se gândesc la asta sau care deja practică, există câteva reguli de bază:

— motivați ceea ce are nevoie compania;

— legați motivația de rezultatele companiei;

— cu cât este mai aproape de rezultat, cu atât recompensa ar trebui să fie mai mare;

- încurajează pe cei mai distinși;

- nu plătiți necâștigat sau cu orice preț.

Evaluarea personalului. Caracteristică importantă. Face relația dintre companie și angajat echitabilă. Evaluează de ce are nevoie compania - abilități, calificări, competențe, rezultatele muncii. Nu contează ce evaluează alții. Și este, de asemenea, foarte important ca evaluarea să aibă un scop și asta înseamnă că trebuie să existe niște consecințe convenite în prealabil. Prin urmare, este important nu numai să evaluezi, ci și să faci ceva pe baza rezultatelor sale. De asemenea, cred că evaluarea ar trebui să fie regulată pentru a monitoriza progresul.

Educație și dezvoltare. Potrivit unor HR, una dintre cele mai importante funcții împreună cu recrutarea. Dar, după părerea mea, totul este mult mai simplu, formarea și dezvoltarea este o funcție importantă de HR, dar una dintre multe. Pentru ca formarea și dezvoltarea să fie utile companiilor, urmați 2 Puncte importante:

— înțelegeți clar de ce și pe cine predați și ce rezultate așteptați;

- „vindeți” formarea personalului dvs., de ex. Comunicați scopul și rezultatele așteptate personalului care va folosi aceste cunoștințe.

Dar este de la sine înțeles că antrenează și dezvoltă doar abilitățile de care are nevoie compania, angajații potriviți și în momentul în care este cu adevărat nevoie.

Organizare, reglementare, eficienta muncii. O altă funcție este orfanul în HR. HR nu se grăbește să-l ridice și să lucreze cu el. Probabil pentru cei care provin din medii de recrutare și formare, aceasta este pur și simplu o povară insuportabilă. Dar acest lucru este foarte important, făcând acest lucru, HR-ul își va reduce la tăcere „bine-doritorii”. Fiind atent organizare adecvată forță de muncă, puteți obține o productivitate crescută, puteți abandona procesele inutile și lucrătorii suplimentari. Același lucru este valabil și pentru raționare, dar mențineți o suficiență rezonabilă. De asemenea, este foarte important ca HR să fie preocupat de eficiență, de ex. controlul primirii necesare companiei rezultate pe unitatea de timp, prin studierea tuturor factorilor care o influenteaza, este necesara eliminarea locuri înguste. În plus, monitorizarea performanței este foarte tendință modernăîn management și va face serviciul de resurse umane în sine foarte modern.

Gestionarea numărului și structurii companiei. Cred că este clar că în condiții de resurse limitate nu mai este la modă să alungi numărul de angajați. Controlul personalului este o altă funcție pe care HR nu se grăbește să o îndeplinească sau pe care nu le este permis. O regulă foarte simplă poate ajuta aici - fiecare unitate nouă trebuie să „ramburseze”, adică. aduce beneficii clare, calculate companiei, altfel nu ar trebui introdus. A doua parte a acestei funcții este controlul asupra armoniei organizației, duplicarea funcțiilor și adăugarea de niveluri și structuri inutile. O atenție deosebită trebuie acordată numărului de manageri din companie. Am vorbit deja despre numărul de manageri din companie. Dacă compania nu are nevoie de acest lucru, atunci HR poate îndeplini această funcție mai ușor, controlând numele departamentelor, posturilor și menținând unitatea organizațională cel puțin formală.

Lucrul cu rezerve de personal și talent. O funcție foarte importantă a resurselor umane. S-au spus și s-au scris atât de multe despre ea, încât probabil că nu este nevoie să comentezi nimic. Sarcina minimă este să ai această rezervă și să-ți cunoști talentele „în persoană”. O funcție cu drepturi depline este să lucrezi în mod constant cu această rezervă și să o păstrezi pregătită. Dar dacă o companie lucrează cu rezervă, dar angajează în mod regulat candidați din exterior pentru toate pozițiile cheie, atunci eficiența acestei rezerve va tinde să se zero de la ciclu la ciclu.

Clima în companie. Dacă titlul nu este clar, voi explica puțin. In termeni generali Clima este ceea ce simt angajații în fiecare zi când vin la muncă și când părăsesc locul de muncă. Poți să mergi la închisoare și să servești timp de lucru, sau poți veni cu plăcere și faci ceva în beneficiul companiei, fără a te uita de tine. Ce poate face HR? Asa de mult. Protejați angajații de ritualuri stupide și inutile, încercați să nu abuzați de metode represive, protejați angajații de managerii tirani etc. Acest lucru este deja foarte mult pentru un climat sănătos.

Interiorrelatii cu publiculși feedback. Indiferent cât de dezgustat de acest lucru sau să nu aibă timp pentru asta, personalul companiei are nevoie de comunicare tot timpul, trebuie să știe încotro se îndreaptă compania și de ce, cum merge compania, dacă sunt cele mai recente informații de pe Internet. este adevărat sau nu și așa mai departe. În același timp, compania dorește să transmită foarte multe și angajaților Informații importante. După cum vedem, procesul de schimb de informații este reciproc. Companiile de succes au acest lucru și funcționează excelent. Așa că trebuie să găsești timp între recrutare și instruire și să „vorbești” cu personalul. În plus, HR trebuie să țină constant degetul pe pulsul modului în care trăiește compania. Prin urmare, orice angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a spune companiei prin HR despre acest lucru, pe lângă sondajele pe care compania le realizează.

Conditii de lucru si ergonomie. O funcție nepopulară în rândul resurselor umane, deoarece implică costuri mari. Dacă compania nu este pregătită pentru acest lucru, atunci cel puțin HR ar trebui să aibă grijă de condițiile în care lucrează personalul și să facă tot posibilul pentru a le îmbunătăți sau elimina pericol real. O notă importantă este dacă mă refer prin aceasta la funcția de protecție a muncii. Nu, nu am. Protecția muncii este o funcție destul de specifică și cred că este mai bine să mă ocup de ea într-o altă divizie a companiei, dar aceasta este părerea mea personală.

Cultură corporatistă. Unii vor crede că este vorba de sărbători. Te voi dezamăgi și voi spune că mă refer că vacanțele durează. Nu-mi place ideea că ținerea vacanțelor este aproape funcția principală a resurselor umane, în timpul liber dintre recrutare și formare. Menținerea culturii organizației conform cerințelor fondatorilor sau proprietarilor, prin ritualuri, ceremonii care sunt în concordanță cu spiritul companiei și codul vestimentar al pieței și multe altele. Asta este cultura corporativă pentru mine. Mi se pare un punct foarte important și sunt de acord cu mulți experți că HR construiește o cultură corporativă adecvată în concordanță cu solicitările fondatorilor, dar în niciun caz nu o definește și nu o stabilește de la zero. Ajunge cu resursele umane și cu propriile sarcini.

Gestionarea înregistrărilor de personal. Sper că această funcție este aproape imposibil de interpretat în alt mod. Dar, cu toate acestea, doar câteva cuvinte. Această funcție este probabil cea mai reglementată - totul este clar despre forme, termene, etc. Dar lucrând în această funcție cu înțelepciune și având, de asemenea, ceea ce trebuie software puteți transforma această funcție formală într-un depozit de informații valoroase despre personal și puteți lega multe alte funcții de resurse umane la aceasta și puteți obține un instrument excelent - o bază de date unică a personalului companiei.

Lucrul cu cei care renunță. Această funcție HR este adesea uitată. Deoarece în multe companii, un angajat care este pe cale să renunțe imediat devine un trădător, un proscris etc. Și ce conversație cu un trădător - ieși, ieși cât mai curând posibil. Companiile civilizate și de succes nu își permit astfel de prostii. În primul rând, cu un grad ridicat de probabilitate, un angajat care este pe cale să renunțe poate fi reținut în companie. În al doilea rând, un angajat care este pe cale să renunțe poate deveni o sursă de informații valoroase despre deficiențele companiei, el poate ajuta la îmbunătățirea companiei. În al treilea rând, un angajat care a părăsit compania poate reveni la aceasta sau poate fi util chiar și în afara acesteia. Prin urmare, HR ar trebui să se întâlnească cu cei care pleacă; dacă dimensiunea companiei nu permite întâlnirea cu toată lumea, atunci cel puțin cu managerii și angajații cheie și să încerce să-i rețină pe cei care sunt de interes pentru companie. Uneori, este nevoie de foarte puțin efort.

Cele mai bune practici înHRși industriile conexe. O funcție foarte importantă și utilă pe care HR-ul o ajunge rar. Între timp, în lume se întâmplă o mulțime de lucruri interesante și utile care ar putea fi folosite în munca noastră. Două puncte importante sunt tehnologia în sine și adaptarea acesteia la condițiile unei anumite companii. Este necesar să se țină cont de totul: de dimensiunea companiei și a pieței și de mentalitatea angajaților și de situația actuală din companie și din afara acesteia. În caz contrar, poți să „moară din cauza unei greșeli de tipar”.

Imaginea organizației. O caracteristică foarte la modă. A fost imposibil de ignorat, din moment ce se țin chiar și conferințe pe această temă. Și uneori se pare că este posibil să construiești imaginea unei companii în afara situației specifice care există în companie. Dar nu vei putea trăi mult cu un model de imagine dublă „pentru piață” și „pentru uz intern”, cel puțin până la primul mesaj din rețea socială sau pe diverse forumuri. Este mai ieftin și mai ușor să ai un model de imagine reală.

Deci, așa cum am promis. Cum poate HR să gestioneze toate acestea? Dar cine a spus că totul ar trebui făcut în același timp? Să presupunem că aveți multe perechi de pantofi, nu aveți o întrebare despre cum să le puneți pe toți. Deci este aici. Fă ceea ce are nevoie compania acum și pregătește-te pentru viitor, dar numai pentru viitorul companiei tale. Participați la discuția despre strategie, știți încotro se îndreaptă compania, înțelegeți ce eforturi vor necesita acest lucru din partea HR și începeți să o faceți.

Sunt sigur că totul depinde de HR; dacă el însuși își privește funcția foarte îngust, ca o portiță, atunci nimeni nu o va privi mai larg. Nimeni nu știe ce poate face HR și, din păcate, există foarte puțină experiență de succes cu o funcție cu drepturi depline și una care încă funcționează eficient. Sunt sigur că implementarea funcțiilor HR nu trebuie în niciun caz asociată cu un nume de familie specific; acest set de funcții ar trebui să fie un fel de standard.

Prin urmare, cu Mâine extindeți-vă funcțiile, dar țineți cont de beneficiile pentru companie și măsurați-vă punctele forte. Dacă promiți ceva, fă-o sau taci și adună-ți puterile pentru data viitoare.

Sper că a fost de folos. Pana data viitoare!

V-as fi recunoscator pentru comentariile voastre la acest articol.

Oleg Barysh, expert în managementul rațional și rezonabil al personalului

Departamentul de resurse umane din companiile moderne are astăzi deja un set binecunoscut de posibili angajați: în funcție de dimensiunea și obiectivele companiei, departamentul poate fi compus dintr-un director de resurse umane, un manager de recrutare, un specialist în formare, precum și din personal intern. formarea managerilor. Într-o afacere mică, departamentul de HR este limitat la un singur specialist; într-o afacere mare, este deja o structură serioasă, cu responsabilități prescrise și funcții standardizate. Afacerile mijlocii în creștere astăzi reprezintă zona cea mai interesantă din punct de vedere al dinamicii înțelegerii sarcinilor și al stilului de management al personalului: aici are loc formarea și dezvoltarea ideilor despre factorul uman al afacerii.

Evoluția departamentului HR în întreprinderile mijlocii

În companiile mijlocii cu o forță de muncă de la 100-150 la 1000-2000 de persoane, departamentul HR este limitat în medie la 2-3 specialiști HR, contabilitate și selecție de personal. De regulă, nu există manageri independenți de formare acolo - funcțiile lor sunt parțial atribuite partenerilor externi și parțial realizate de specialiștii în resurse umane ai companiei. Evoluția departamentului de resurse umane pe măsură ce compania crește și se dezvoltă de obicei arată astfel:

A. HR, implicat în selecția personalului obișnuitîntr-o companie situată la capătul inferior al dimensiunii unei întreprinderi mijlocii (aproximativ 100 de persoane) și caracterizată printr-o fluctuație mare a personalului ( cu amănuntul, asigurare). Sarcina principală a unui astfel de specialist este să efectueze un număr mare (până la 15-20) de interviuri pe zi. Aceasta este forma inițială de dezvoltare a departamentului de HR, care arată că compania este din Afacere de familie se transforma in serios structura organizationalași va necesita prima funcție HR - selecția personalului competent.

B. HR-„totul într-unul”, responsabil cu selecția, munca de birou, certificarea și, dacă este necesar, formarea, poate fi solicitat de companii cu dimensiunea de 100-200 de persoane. Uneori i se permite să găsească formatori externi pentru formare, uneori pregătirea minimă a personalului este inclusă în funcțiile sale. Un astfel de post vacant este creat dacă există un sentiment de creștere a companiei ca structură organizatorică, dar nu au fost introduse mecanisme de evaluare a profitabilității serviciului de resurse umane și economisesc pe el pentru că nu înțeleg cum să-i evalueze eficiența. și cât de mult se poate conta pe investiția sa reală în afacere.

S. Director HRîn combinație cu managerul de recrutare, evidența personaluluiși/sau pregătirea personalului are loc în companii cu 200 până la 500 de persoane. Șeful unui astfel de departament de HR are funcții de consultanță și este responsabil cu optimizarea structurii organizaționale, pregătirea fișelor posturilor și dezvoltarea unui sistem de stimulare. În cazul unei cifre de afaceri mari sau în cazul creșterii cantitative active a companiei, departamentul este întărit de un manager de selecție. Procesul de formalizare a înregistrărilor de personal într-o companie mai stabilă duce uneori la apariția unui specialist separat în munca de birou, înregistrările de personal și fluxul de documente. Un manager de formare și dezvoltare apare atunci când o companie este stabilă numeric și managementul decide să investească în dezvoltarea resurselor umane și a culturii corporative. Creșterea numerică a unei companii dincolo de 500-600 de oameni, cu dorința managementului de a păstra și dezvolta standardele corporative, poate da naștere simultan la toate cele trei posturi în companii bogate - unul pentru selecție, altul pentru instruire și o treime pentru evidența personalului. .

D. Structura HR dezvoltată, inclusiv directorul de resurse umane, adjunctul acestuia (care preia unele dintre funcțiile extinse ale directorului de resurse umane), un manager de recrutare, un specialist în management de birou și chiar manageri de formare dacă compania, de exemplu, are un personal mare de vânzări. Această structură a serviciului HR corespunde nivelului de „mari mijlocii” casnici și companiile occidentale, când cresc în intervalul 1000-2000 sau mai multe persoane. Această scară de sarcini se află deja la granița tehnologiei HR pentru întreprinderile mijlocii și necesită actualizarea standardelor munca de personal, formarea unei noi politici serioase de personal, atragerea de consultanți externi și formatori pentru sarcini complexe, dezvoltarea culturii corporative în ansamblu.

Astăzi, departamentele de resurse umane ale întreprinderilor mijlocii se apropie în mare măsură de Categoria C, așa că în acest articol vom încerca să explorăm caracteristicile și sarcinile tocmai unei astfel de structuri a departamentului de resurse umane. Experții mei în această sarcină vor fi Oleg Kozlov, șeful serviciului de personal și organizației de management al Băncii de Investiții TRUST, și Evgenia Shurukht, HR manager la ACRUS-imobiliare.

Structura departamentului de personal al întreprinderilor mijlocii

În ciuda gamei restrânse de oportunități din categoria C, tradițională pentru întreprinderile mijlocii moderne, departamentele de HR ale diferitelor companii au structuri și obiective diferite: aceasta depinde de sectorul de piață, de starea actuală a companiei și de cultura corporativă a acesteia. În funcție de sarcinile și stilul de lucru cu personalul dintr-o companie, angajaților departamentului de HR sunt impuse diverse cerințe profesionale și personale.

De exemplu, în Banca de Investiții TRUST cu un personal de aproximativ 500 de oameni, Serviciul Personal și Organizare Management este format din trei angajați - șeful, adjunctul acestuia și un specialist de frunte. Competența șefului serviciului include aspecte de remunerare, cultură corporativă, schimb de informații în companie, proceduri de management si alte intrebari. Adjunctul său este responsabil de personal și alte tipuri de contabilitate, precum și fluxul documentelor de personal. Specialistul de frunte este responsabil programe socialeși beneficii, aspecte legate de selecția și formarea personalului.

Conform Oleg Kozlov, șeful serviciului HR și organizației de management al băncii, „încă o persoană ar putea bine consolida munca în domeniul formării și PR-ului intern. Cu un număr relativ mic de personal, Banca noastră este cea mai mare bancă de investiții din țară și, din punct de vedere al dimensiunii, se numără printre cele mai mari zece bănci private din Rusia. Obținem cel mai mare profit pe angajat în sectorul bancar rus, fiind cea mai bună bancă din Rusia și a treia din lume în ceea ce privește eficiența, iar conducerea impune angajaților cerințe destul de stricte: aceștia trebuie să aibă o motivație profesională puternică, să poată fi independent. rezolvă probleme profesionale, au calități adaptative ridicate.”

Departamentul HR al companiei ACRUS-imobiliare include 2 persoane - șeful serviciului HR și managerul HR. În total, compania are aproximativ 200 de angajați. Astăzi, șeful serviciului de personal al companiei imobiliare ACRUS este angajat în următoarele: planuri de personal - împreună cu șefii de departamente și director general; realizează certificarea personalului (elaborează sarcini, criterii de evaluare, efectuează proceduri de certificare, efectuează analize) și desfășoară instruire cu angajații; planuri de publicitate pentru personal; Efectuează proceduri active de selecție și interviu cu solicitanții; preia apeluri; efectuează cercetări și lucrează pe rapoarte.

Responsabilitățile managerului de resurse umane includ: organizarea cursurilor angajaților și întocmirea unui „program”; desfasurarea unor seminarii si training-uri; recrutare (apeluri, interviuri, coordonarea orelor de întâlnire cu candidații cu șefii de departament, repartizarea personalului); efectuarea de cercetări de personal, pregătirea materialelor analitice; diagnosticarea periodică a adaptării cursanților și planificarea formării specialiștilor de nivel înalt. Evgenia Shurukht, care deține funcția de manager HR, spune: „În prezent, fiecare reprezentant al departamentului nostru HR îndeplinește un număr destul de mare de funcții diverse și complexe. Datorită specificului pieței, angajații departamentului nostru de resurse umane trebuie să aibă suficient grad înalt activitate (orientată spre rezultate), capacitatea de a schimba rapid atenția, sociabilitatea, flexibilitatea în comunicare, inițiativa și, bineînțeles, poziția profesională: cunoștințe, aptitudini, reflecție, într-un fel - gândire științifică.”

Sarcini și caracteristici moderne ale departamentului de resurse umane al întreprinderilor mijlocii

Toate companiile trec prin stadii de formare, dezvoltare intensivă, stabilizare și criză. In functie de faza de dezvoltare a companiei, departamentul HR efectueaza diverse sarcini dezvoltarea personalului legat de obiectivele comerciale ale afacerii. În plus, stadiul de dezvoltare al companiei influențează stilul dorit al angajaților recrutați: în perioadele de criză, loialitatea este importantă, în perioadele de descoperire - activitate și presiune, în perioadele de stabilizare - echilibru, în perioadele de formare - apropiere semnificativă. de vederi până la viața privată. Afaceri medii, de regulă, are o anumită parte stabilă și divizii în curs de dezvoltare: în acest sens, ACRUS Real Estate și TRUST Bank sunt exemple ilustrative.

Acesta este un moment de dezvoltare activă la TRUST, dar diferite divizii trec prin diferite faze. Dinamica cea mai activă are loc în partea de investiții a diviziilor de afaceri și aferente. Afacerile bancare standard și diviziile auxiliare sunt mult mai stabile, deși în grade diferite. Datorita combinarii diferitelor stadii de dezvoltare in cadrul bancii, Oleg Kozlov identifică următoarele sarcini principale de lucru cu personalul de la TRUST:

1. Asigurați condiții pentru atragerea, lucrul și păstrarea membrilor echipei emergente;

2. Asigurarea eficacitatii interactiunii intre departamente si angajati din companie;

3. Asigurați-vă că calificările angajaților corespund condițiilor de muncă în schimbare.

În plus, astăzi TRUST acordă o mare atenție selecției managerilor responsabili cu crearea sau dezvoltarea anumitor domenii de afaceri sau de muncă. În stadiul actual, banca trebuie să investească masiv în formarea unei echipe de oameni care au experiență de succes în lucrul pe piețele financiare occidentale, dar înțeleg și specificul muncii în Rusia.

Compania ACRUS-imobiliară în ansamblu se află într-o etapă de stabilizare - acum este important ca aceasta să mențină nivelul atins și să pregătească descoperiri în noi servicii care se vor dezvolta intens. În acest sens, departamentul de personal planifică și pregătește personalul pentru obiectivele prioritare ale dezvoltării durabile și aceasta este, în primul rând, menținerea celor mai eficiente tehnologii. Evgenia Shurukht spune: „Integrem activ noi angajați în schemele existente. In acelasi loc unde despre care vorbim despre servicii noi, ne angajăm în mod regulat în proceduri inovatoare - desfășurăm seminarii, traininguri, jocuri de afaceri și cercetări pentru a descoperi potențialul acestor servicii și pentru a înțelege în ce direcție să mergem. Permiteți-mi să vă dau un exemplu: există locuințe închiriate obișnuite - unul dintre cele mai tradiționale servicii de pe piața imobiliară. În prezent oferim instruire standard, cum ar fi pregătirea agenților noștri cu privire la contractele standard de servicii. În cazul în care se fac modificări la contracte, se va desfășura o sesiune de consultare cu participarea serviciu legal. Există o altă formă de închiriere - managementul trustului de locuințe, care implică lucrul cu proprietarul. Acest serviciu este relativ tânăr, se află în dezvoltare intensivă și suferă în mod regulat modificări, astfel încât, de îndată ce este nevoie, șeful de departament (eventual și cu un avocat) organizează un seminar cu angajații despre specificul implementării acestor modificări. ”

ACRUS-imobiliare încearcă să recruteze oameni buni în toate departamentele: prin urmare, selecția și selecția în companie este destul de strictă. În unele zone, agenții fac progrese foarte serioase, astfel încât compania recrutează nu numai agenți, ci și manageri. Evgenia Shurukht notează: „În prezent, una dintre zonele importante din punct de vedere strategic pentru noi este proprietate comerciala Prin urmare, ne bazăm atât pe oameni cu experiență, cât și pe tineri profesioniști fără experiență în sectorul imobiliar. Suntem interesați să antrenăm o persoană „de la zero” și apoi să le observăm măiestria și implementare cu succes de fapt în noua profesie, care necesită multe cunoștințe din jurisprudență, marketing, publicitate, tehnologia informației și să ajute activ în acest sens.”

După cum s-a afirmat la începutul acestui articol, funcțiile de bază ale serviciului de resurse umane sunt similare în toate companiile - selecție, management, contabilitate, instruire etc. Punctul culminant al lucrului cu resursele umane în companiile mijlocii de astăzi este posibilitatea unei activități creative. abordare a afacerilor: în întreprinderile mici pentru că încă nu există niciun motiv pentru aceasta, deoarece serviciul de resurse umane este la început, iar managementul Afaceri mari presupune un nivel ridicat de standardizare, care nu lasă managerilor de HR prea multe șanse de creativitate.

În companiile mijlocii, de cele mai multe ori anumite tehnologii HR au fost deja stabilite, dar nu au devenit încă mecanisme, așa că există posibilitatea de a încerca, schimba și ajusta ceva. Acest lucru atrage oameni vii către departamentul de resurse umane, oameni interesanți, care cu munca lor și calitati personale au un impact pozitiv asupra dezvoltării întregului personal al companiei.

Agenția Federală pentru Transportul Feroviar

Universitatea de Stat de Transport din Moscova (MIIT)

ITTOP

Departamentul de Management

proiect CURS

Disciplina: „Managementul corporativ”

„Principalele sarcini și principii de organizare a serviciilor de resurse umane în corporații, experiența companiilor globale”

Efectuat: student

Novichkova Maria Vladimirovna, grupa TUP-412

Admis: asistent universitar

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moscova 2008

introducere 3

1. RESURSE UMANE ALE CORPORAȚIEI ȘI CONCEPTUL DE SERVICIU DE HR 5

1.1 Specificul resurselor umane ale unei companii antreprenoriale 5

1.2 Caracteristici ale managementului resurselor umane. Personal

politica 11

1.3 Serviciul HR - serviciul de management al resurselor umane 13

2. SERVICIUL HR: ASPECT ORGANIZAȚIONAL 20

2.1 Locul serviciului HR în structura organizației.

Internă și Experiență străină 25

2.2 Relațiile dintre serviciul HR și managerii de linie 37

2.3 HR și Top Manager: unitate și lupta contrariilor

3. ROLUL SERVICIILOR DE HR ÎN MANAGEMENTUL COMPANIEI 43

3.1. Formarea unui serviciu de management al personalului

3.2 Scopurile și obiectivele serviciului HR în corporație 43

3.3 Rolul strategic al serviciului HR 50

3.4 Rol servicii de personalîn lucrul cu managementul

personal în străinătate 47

concluzia 54

cererea 1 56

ANEXA 2

lista surselor și literaturii utilizate 58

Introducere

Relevanța temei de cercetare. In prezent conditii economice, când vechiul sistem de management economic este distrus și unul nou este creat și dezvoltat, este nevoie de mult timp și efort pentru a transforma sistemele de management al întreprinderii în conformitate cu nevoile Mediul externși capacitatea organizatorică internă. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de conducere, are loc un proces de înțelegere a noului rol al personalului în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii.

Pare a fi un fapt universal acceptat că eficiența afacerii depinde în mare măsură de resursele umane - aptitudini, abilități și cunoștințe ale personalului. Resurse umane, considerate drept principala forță productivă a societății, sunt și principalul factor al activității de producție în întreprindere. Cu dezvoltarea relaţiile de piaţă Capacitatea antreprenorială ar trebui inclusă printre principalele forțe productive și definită ca forță lider, care în starea actuală instabilă sistem economic este o sursă de descoperire de noi rezerve pentru creștere și dezvoltare.

Înțelegând acest lucru, astăzi mulți antreprenori din diverse sectoare ale pieței investesc fonduri considerabile în resurse umane: selecția, evaluarea, formarea, stimulentele și motivarea angajaților.

Conștientizarea treptată a importanței factorului uman pentru succesul unei companii duce la apariția serviciilor HR (servicii de management al personalului). Activitățile unor astfel de servicii diferă și de activitățile departamentelor de resurse umane, la fel cum sortimentul dintr-un magazin într-un moment de penurie diferă de abundența din supermarketul de astăzi.

Până de curând, conceptul de „management al personalului” era absent în practica managerială rusă. Activitățile din acest domeniu au fost dispersate în diferite departamente: departamentul de personal a emis ordine de înscriere a lucrătorilor și a stocat informații despre personal, departamentul de organizare a muncii și salarii a calculat nevoia de angajați pe profesie și calificări, a rezolvat problemele de tarife pentru angajați și locuri de muncă, în plus a existat un departament de instruire și pregătire a personalului, departament de dezvoltare socială, departament de sănătate și securitate în muncă. Acest lucru a dus la faptul că munca cu personalul nu a fost personalizată, era formală și nimeni nu era responsabil pentru fiecare angajat specific.

Astăzi, serviciile de management al resurselor umane au devenit multifuncționale; sarcinile lor sunt mult mai largi și mai multiforme decât funcțiile departamentelor de resurse umane. Managementul personalului de la un auxiliar, unul de service devine una dintre funcțiile de conducere ale întreprinderii. Scopul principal al serviciului HR este creșterea eficienței angajaților, dezvoltarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului.

Ţintă proiect de curs - un studiu cuprinzător al conceptului de serviciu de management al resurselor umane al unei corporații (serviciu HR). În conformitate cu scopul studiului, au fost identificate următoarele sarcini:

Analizează abordările teoretice și empirice existente ale problemei serviciilor de resurse umane ale corporațiilor moderne;

Arătați care sunt serviciile HR ale corporațiilor, scopurile activităților lor, sarcinile principale, structura;

Analizați rolul serviciilor de management al resurselor umane în managementul corporativ, inclusiv exemplul experienței companiilor globale în acest domeniu;

Trageți concluzii cu privire la această problemă.

Obiect Cercetarea acestei lucrări de curs este personalul.

Subiect cercetarea este un concept modern de management al resurselor umane într-o corporație.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. Există un număr destul de mare de lucrări de cercetare și publicații pe probleme mai generale sau conexe. In spate anul trecut Numărul publicațiilor și articolelor din diverse reviste a crescut, acordând o atenție deosebită rolului serviciilor de management al resurselor umane în corporațiile moderne.

1 RESURSE UMANE ALE CORPORAȚIEI ȘI CONCEPTUL DE SERVICIU DE HR

1.1. Specificul resurselor umane ale unei companii antreprenoriale.

Termenul „resurse umane” este o traducere literală și nedistorsionată a „resurse umane” în limba engleză. Nu există o înțelegere general acceptată a termenului HR (în continuare, resurse umane). În sursele occidentale (inclusiv documente ale organizațiilor internaționale), conceptul de „resurse umane” este folosit nu numai în știința managementului, ci și în disciplinele legate de analiza geopolitică, demografie, științe politice, geografia economică, acționând ca foarte apropiat de „umană”. resurse” ”, dar în același timp mai ample, incluzând nu numai caracteristicile cantitative, ci și calitative ale potențialilor participanți pe piața muncii. În plus, atât în ​​străinătate, cât și aici, termenul de „resurse umane” (inclusiv discipline economice) este adesea folosit într-o serie de resurse pur generală, ceea ce duce, de fapt, la asocieri cu materiile prime pentru producție.

Ținând cont tocmai de astfel de asociații, S.V. caracterizează resursele organizaționale. Shekshna, care, fără îndoială, provine dintr-un principiu echitabil, în general și destul de logic: managementul resurselor este baza managementului organizației. Oameni, subliniază S.V. Shekshnya, desigur, diferă semnificativ de orice alte resurse atrase de organizații.

Pentru a evita asocierile extreme, trebuie prezentate specificul și diferențele resurselor umane. Potrivit Shekshna, acestea sunt după cum urmează.

În primul rând, oamenii sunt înzestrați cu inteligență, reacția lor la influența externă (management) este emoțională și semnificativă, și nu mecanică și, prin urmare, procesul de interacțiune dintre organizație și angajat este evident bidirecțională.

În al doilea rând, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare constantă. O persoană continuă să-și mărească abilitățile profesionale de-a lungul carierei și numai dacă această condiție este îndeplinită va corespunde progresului general al societății și al producției.

În al treilea rând, viața profesională a unei persoane în societatea modernă este de natură pe termen lung (limitele sale sunt de 30-50 de ani) și, de regulă, durează mult timp într-o organizație (sau cel puțin într-o industrie).

În al patrulea rând, spre deosebire de resursele materiale și naturale, oamenii vin (în cele mai multe cazuri) la o organizație în mod conștient, cu obiective specifice și se așteaptă ca angajatorii să ajute și să ofere oportunități în realizarea acestor obiective. Mai mult, orice interacțiune – din motive similare sau altele – ar trebui să aducă satisfacție atât angajatului, cât și organizației sale. 1

Lucrătorul nu poate fi considerat o substanță omogenă, ca și alte resurse; în procesul muncii, el poate dezvolta alte calități neobservate anterior, iar forța de muncă își poate schimba valoarea. În plus, o persoană poate renunța - să dispară ca tip de resursă pentru o anumită întreprindere; poate studia și schimba profesia. O persoană are conștiință de sine și voință, sentimente și dispoziție; în procesul de muncă, poate refuza condițiile în care este folosită sau le poate schimba. De asemenea, în procesul muncii, între personal apar comunicări interpersonale care afectează performanța muncii.

Dicționarul „Personal” oferă o idee cuprinzătoare a resurselor umane, dar accentul său principal nu este pe definirea unui obiect, ci pe descrierea proprietăților și a caracteristicilor calitative ale acestuia.

Resurse umane este un termen care caracterizează, din perspectivă calitativă, de fond, personalul sau întregul personal al unei întreprinderi (firmă, instituție, organizație), forță de muncă sau resurse de muncă ale unei industrii, teritoriu, regiune, țară în ansamblu. Alături de caracteristicile tradiționale care sunt inerente elementelor setului definit - personal, personal, forță de muncă, resurse de muncă - termenul ... include capacitatea de a crea și potențialul de dezvoltare cuprinzătoare a angajaților, cultura generală și morala. fiabilitate, un anumit efect de cooperare și autoorganizare, îmbunătățirea relațiilor de muncă, motivație, antreprenoriat. În ceea ce privește sensul, conceptul de „resurse umane” este strâns legat și se corelează cu concepte precum „ potenţial de resurse umane”, „potențial de muncă”, „potențial intelectual”, depășind în volum fiecare dintre ele luate separat. 2

Apariția termenului „resurse umane” ca obiect al managementului nu elimină conceptele de „personal” și „personal”, ci, dimpotrivă, le integrează, le unește și le include. Prin urmare, acestea nu numai că rămân în vigoare, ci vor fi și utilizate constant în viitor. La anumite niveluri ierarhice de management într-o organizație, într-o întreprindere, putem vorbi de managementul personalului, care are dreptul de a exista fie complet autonom, fie să fie parte integrantă a managementului resurselor umane.

Concluzia principală referitoare la triada de concepte care ne interesează este următoarea: fiecare dintre ele are un obiect de control diferit, necoincident.

Pentru a rezuma, să luăm în considerare interpretările definițiilor care evidențiază mai clar aceste diferențe.

Personalul sunt lucrători profesioniști care ocupă posturi cu normă întreagă și au relații oficiale de muncă cu întreprinderi și organizații - angajatori.

Personalul este componența totală a angajaților unei structuri organizaționale care acționează în numele realizării intereselor și scopurilor corporative comune.

În acest caz, ne referim la angajați indiferent de calificare, de legătură cu activitățile principale, auxiliare sau administrative și tehnice, de funcția în ierarhia oficială a organizației, de prezența unui contract de muncă sau de muncă datorată dreptului de proprietate asupra întreprinderii etc.

Resursele umane (ca obiect al managementului) sunt persoane fizice (indivizi): a) de interes pentru sfera muncii și producției ca potențiali angajați; b) legate de întreprindere, organizare în prezent prin raporturi de muncă sau de drept civil; c) care au avut anterior astfel de relații și au menținut până în prezent anumite contacte reciproc avantajoase cu angajatorii lor. 1

Pentru sistemul actual de producție, resursele umane nu sunt altceva decât capital personalizat, un atu al organizației. Sau, cu alte cuvinte, cea mai valoroasă parte din resursele totale pe care o pot avea o corporație, întreprinderile sale și alte divizii.

Resursele umane au caracteristici cantitative si calitative.Caracteristica cantitativa a HR este numarul lor - real, mediu, standard, planificat. Caracteristica calitativă este asociată cu conținutul profesional și de calificare al activității și cu nivelul potențialului personalului ca ansamblu de diverse calități care determină capacitatea de muncă a personalului. Aceste calități, la rândul lor, sunt legate:

Cu capacitatea și înclinația către muncă a angajatului, starea lui de sănătate, rezistența, tipul de sistem nervos, i.e. tot ceea ce reflectă potențialul fizic și psihologic

Cu volumul de cunoștințe generale și speciale, deprinderi și abilități de muncă care determină capacitatea de a lucra cu anumite calificări, interese și nevoi. 2

Pentru a putea gestiona coordonat resursele umane într-o structură cu mai multe legături și pe scară largă, este necesar să ne imaginăm și să înțelegem fiecare dintre elementele luate în considerare și întregul sistem în ansamblu (vezi Anexa 1 1). La urma urmei, atât strategia resurselor, cât și practica managementului oamenilor în sine depind de specificul acestora.

1.2. Caracteristicile managementului resurselor umane. Politica de personal.

Sarcina principală a managementului resurselor umane este utilizarea cea mai eficientă a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii și ale societății. În același timp, trebuie asigurată păstrarea sănătății fiecărei persoane și trebuie stabilite relații de cooperare constructivă între membrii echipei și diverse grupuri sociale.

Managementul resurselor umane al întreprinderii include un set de activități interconectate:

Determinarea nevoii de muncitori, ingineri, manageri de diferite calificări, pe baza strategiei de afaceri a companiei.

Analiza pieței muncii și managementul ocupării forței de muncă.

Selectarea si adaptarea personalului.

Planificarea carierei angajaților companiei, dezvoltarea lor profesională și administrativă.

Asigurarea unor condiții raționale de muncă, inclusiv a unei atmosfere socio-psihologice favorabile fiecărei persoane.

Organizare Procese de producție, analiza costurilor și rezultatele muncii, stabilindu-se relatii optime intre numarul de echipamente si numarul de persoane din diferite grupuri.

Managementul productivității muncii.

Dezvoltarea sistemelor de motivare pentru activități eficiente.

Justificarea structurii veniturilor, gradul de diferențiere a acestora, proiectarea sistemelor de remunerare.

Organizarea activităților inventive și de raționalizare.

Participarea la negocierile tarifare între reprezentanții angajatorilor și angajaților.

Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a întreprinderii.

Prevenirea și eliminarea conflictelor. 2

Domeniul de activitate pentru fiecare dintre aceste funcții depinde de dimensiunea întreprinderii, de caracteristicile produselor produse, de situația de pe piața muncii, de calificarea personalului, de gradul de automatizare a producției, de situația socio-psihologică la nivelul întreprindere și nu numai.

Managementul resurselor umane (managementul personalului) este o parte a managementului care asigură formarea politicii sociale a companiei, parteneriatul social și încrederea între angajați și angajatori. Fără managementul personalului, funcționarea normală a firmelor și organizațiilor de orice formă de proprietate este imposibilă. Pentru a determina direcția și baza lucrului cu personalul, cerințele generale și specifice pentru acesta, este elaborată politica de personal a companiei.

Conform politicii de personal a companiei să înțeleagă sistemul de opinii teoretice, cerințele, principiile care determină principalele direcții de lucru cu personalul, precum și metodele acestei lucrări, care fac posibilă crearea unei echipe extrem de productive și coezive.

Politica de personal este strâns legată de toate domeniile politicii economice a companiei. Luarea deciziilor în domeniul politicii de personal are loc în toate subsistemele funcționale ale firmei: managementul activităților științifice și tehnice, managementul producției, activități economice etc.

La obiectivele principale Politicile de resurse umane includ:

Furnizarea la timp și de înaltă calitate a companiei cu personal în numărul necesar;

Utilizarea rațională a resurselor umane;

Asigurarea conditiilor de implementare a drepturilor si obligatiilor salariatilor prevazute de legislatia muncii.

Principalele soiuri Politica de personal include politica de recrutare, politica de formare, politica de remunerare, politica de formare a procedurilor de personal, politica de relatii sociale in companie.

Fiecare companie își dezvoltă propria politică de personal, ținând cont de caracteristicile sale, dar dezvoltarea și implementarea politicii de personal în toate companiile se realizează pe baza unor principii comune.

Principiile managementului personalului firme: caracter științific, planificare, continuitate, consistență, unitate de conducere, combinație de unitate de comandă și colegialitate; controlul asupra executării deciziilor; originalitatea abordării situațiilor; menținerea conformității constante a pregătirii personalului cu cerințele de producție, combinând planificarea cu inițiativa economică; interes material de a efectua lucrări cu un număr mai mic de interpreți.

Este documentată politica de personal, ceea ce face posibilă exprimarea punctelor de vedere ale conducerii companiei privind îmbunătățirea interacțiunii diviziilor, stabilirea coerenței în procesul de luare a deciziilor de personal; informează personalul despre regulile relațiilor interne; îmbunătățirea climatului moral și psihologic etc.

Politica de personal a companiei este determinată de o serie de factori care pot fi împărțiți în interni și externi. Cele externe includ legislația muncii, relațiile cu sindicatul și perspectivele de dezvoltare a pieței muncii. Factorii interni sunt structura și obiectivele companiei, locația teritorială, cultura corporativă internă, climatul moral și psihologic în echipă.

Domeniile importante ale politicii de personal includ:

Determinarea cerințelor de calificare pentru personal în cadrul conceptului general de dezvoltare a companiei;

Formarea de noi structuri de personal;

Elaborarea procedurilor de reglementare a managementului personalului;

Formarea conceptului de remunerare, stimulente materiale și morale pentru lucrători;

Determinarea mecanismelor de atragere, utilizare și eliberare a personalului;

Dezvoltarea relațiilor sociale;

Asigurarea dezvoltarii, instruirii, recalificarii, pregatirii avansate a personalului;

Îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipa companiei etc.

Implementarea politicii de personal este un sistem de planuri, norme și reglementări, măsuri administrative, economice, sociale și de altă natură care vizează rezolvarea problemelor de personal.

1.3. HR-serviciu – serviciu de management al resurselor umane

Unitățile speciale care se ocupau de problemele de personal au apărut în anii 1920 și 1930. Ei au efectuat lucrări legate de managementul documentelor, soluționarea conflictelor și prezența în instanțe. Funcțiile lor erau auxiliare, iar toate deciziile majore privind personalul erau luate de conducerea companiei.

Astăzi, datorită importanței sporite și a „muncii multidisciplinare”, fostele servicii de personal sunt transformate în servicii de management al personalului sau al resurselor umane (servicii HR).

Serviciile de management al resurselor umane sunt funcționale și nu participă direct la managementul principalelor activități ale personalului, ci doar ajută conducerea companiei și departamentelor să rezolve probleme privind angajarea, concedierea, relocarea, pregătirea avansată etc. Prin urmare, în practică, este important să existe o combinație optimă a drepturilor managerilor de linie și specialiștilor HR.

În prezent, au avut loc schimbări semnificative în activitățile serviciilor de personal, inclusiv:

Tranziția de la selecția și plasarea personalului la participarea la formarea strategiei de afaceri și a schimbărilor organizaționale;

Oferirea de asistență managementului de linie;

Profesionalizarea sferei managementului personalului și reducerea rolului executanților tehnici în aceasta;

Participarea la formarea și implementarea politicii de parteneriat social;

Lucrați la dezvoltarea cuprinzătoare a personalului.

În multe cazuri, în companiile mari, serviciile de management al personalului sunt conduse de manageri care ocupă locurile secunde în ierarhia managementului, sau de directorul de management al personalului (în literatura engleză - director HR).

Funcțiile directorului de resurse umane în conditii moderne diferă semnificativ de funcțiile obișnuite ale șefului departamentului HR: este membru al conducerii companiei (consiliu de administrație, consiliu etc.) și participă la elaborarea planurilor de dezvoltare ale companiei, face propuneri de optimizare a structurii organizatorice. al firmei, evaluează acţiunile conducerii firmei din punct de vedere al serviciului privind managementul personalului.

Titlul postului de „director de management al personalului”, sau „director de resurse umane”, a intrat în lexicul managerilor ruși la începutul anilor 1990, după ce multe companii occidentale au apărut pe piața noastră.

Managerul de resurse umane acționează ca un avocat al intereselor angajaților; consilier relații cu angajații; coordonator al interactiunii dintre personal, sindicate si administratie.

Ca și alte departamente, serviciul HR are propria sa ierarhie de posturi, care este parte integrantă a structurii organizaționale generale.

Structura tipică a serviciului de management al personalului este prezentată în Anexa 2.

Să luăm în considerare principalele activități ale serviciului de management al personalului companiei pe baza acestei structuri.

1. Departamentul de planificare resurselor de muncă:

Determinarea necesarului de personal pentru o anumită perioadă de timp;

Evaluarea nevoilor viitoare de forță de muncă;

Evaluarea propunerii forta de munca pe baza unei analize a resurselor curente, luând în considerare pierderile datorate fluctuației de personal;

Dezvoltarea unui plan de acțiune pentru a preveni lipsa sau excesele de forță de muncă proiectate.

2. Departamentul HR:

Organizarea recrutarii si selectiei de personal;

Incorporarea de noi angajați;

Organizare de servicii și planificare a carierei;

Efectuarea de orientare profesională;

Efectuarea evaluărilor de performanță;

Interviu cu cei concediați.

3. Departamentul de organizare a salariilor:

Analiza responsabilităților postului;

Clasificarea lucrărilor și tarifele acestora;

Dezvoltarea unui sistem de remunerare și bonusuri;

Revizuirea tarifelor si plata individuala.

4. Departamentul formare profesionalăși recalificare:

Organizarea și controlul pregătirii industriale, inclusiv instruirea lucrătorilor;

Formarea materialelor educaționale;

Încheierea de acorduri pentru formarea lucrătorilor cu instituțiile de învățământ;

Mentinerea inregistrarilor si statisticilor privind programele de formare.

5. Departamentul Relații de Muncă:

Participarea la elaborarea contractelor colective;

Luarea în considerare a reclamațiilor și litigiilor;

Promovarea dezvoltării de legături și relații între management și angajați.

6. Departamentul Cercetare Personal:

Studierea problemelor de politică de personal și relații de muncă;

Studiul climatului moral și psihologic din cadrul companiei;

Elaborarea regulilor, procedurilor pentru munca personalului, precum și a formelor de flux de documente;

Pregătirea materialelor de referință.

7. Departamentul de Dezvoltare Socială:

Crearea infrastructurii sociale a companiei: asigurări voluntare colective; furnizarea de beneficii sociale; asigurarea pensiilor; plata despăgubirilor pentru concedieri; organizarea meselor şi odihnei muncitorilor.

8. Departamentul de securitate a muncii și îngrijire medicală:

Elaborarea standardelor de siguranță;

Efectuarea verificării mărfurilor și echipamentelor pentru conformitatea cu standardele de siguranță;

Investigarea împrejurărilor producerii accidentelor;

Acordarea de îngrijiri medicale;

Informarea personalului in domeniul securitatii muncii.

Numărul de angajați din serviciul de management al personalului depinde de mulți factori: dimensiunea companiei, tipul activităților acesteia, specificul sarcinilor cu care se confruntă, valori și tradiții, starea financiară, stadiul de dezvoltare. Conform rezultatelor diferitelor studii, există de la 30 la 2000 de persoane per angajat al serviciului HR. În medie, sunt 200 de angajați ai companiei per specialist.

Pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile de serviciu, specialiștii în resurse umane trebuie să:

1) disponibilitatea cunoștințelor profesionale în domeniul managementului personalului, dobândite în procesul de lucru și pregătire practică;

2) înțelegerea specificului activităților companiei (domeniul său de activitate);

3) abilități de conducere și management.

4) suport metodologic care cuprinde toate abordările teoretice, metodologice și tradițiile practice ale personalului companiei care își desfășoară activitățile de muncă, prevăzute în documentele normative și metodologice relevante ale companiei;

5) furnizarea de resurse, care vizează primirea la timp a resurselor materiale necesare angajaților societății pentru a-și desfășura activitățile de muncă;

6) suport organizațional - prezența unei structuri organizatorice și tehnologice a companiei și relații dintre funcționarii acesteia și diviziile structurale care contribuie la maximum la atingerea scopurilor acesteia;

7) Suport informațional managementul personalului - ansamblu de decizii implementate privind volumul, amplasarea și formele de organizare a informațiilor care circulă în companie. Acesta include informații operaționale, informații de reglementare și de referință, informații tehnice și economice și sisteme de documentare. Acest lucru este posibil prin utilizarea computerelor personale în serviciul de management al personalului. Pentru implementarea suportului informațional, sunt create și dezvoltate programe de calculator pentru utilizare în comun.

Întocmirea și execuția documentației de personal este reglementată de actele legislative și statutare relevante, precum și de documentele normative și metodologice.

2 HR SERVICE: ASPECT ORGANIZAȚIONAL

2.1. LocHR-servicii în structura organizaţiei. Experiență internă și străină.

În ciuda faptului că însuși conceptul de „gestionare a personalului” până de curând a lipsit în practica managementului rusesc, fiecare organizație avea departamente de personal, cărora le-au fost încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și organizarea de formare și formare avansată a personalului. personal. Totuși, și acest lucru este binecunoscut, rolul departamentelor de personal în managementul companiei a fost nesemnificativ, iar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată (și încă se desfășoară, după cum arată studiile sociologice) direct de șeful departamentului. . Pentru a înțelege de ce serviciile HR ocupă o astfel de poziție în organizație, luați în considerare diagrama structurii organizaționale actuale a companiei:

După cum se poate observa din diagramă, departamentele de HR sunt separate structural de departamentele de sănătate și securitate în muncă; departamentele de organizare a muncii și salarizare; departamentul juridic și alte departamente care îndeplinesc o parte din funcțiile de management al resurselor umane din organizație. Aceste departamente nu sunt subordonate în niciun caz șefului serviciului HR, prin urmare departamentul HR nu este nici metodologic, nici de informare, nici centru de coordonare a politicii de personal în companie.

Aceasta duce la cea mai importantă problemă a serviciilor rusești de management de resurse umane: având un statut organizațional scăzut în managementul intra-companie, nu participă la planificarea strategică a companiei și la luarea altor decizii importante și, prin urmare, departamentele de resurse umane nu efectuează o serie de Sarcini de management al resurselor umane.

După cum s-a spus de multe ori, funcția principală a departamentului de HR este de a selecta candidații pentru un post. Ofițerii de personal trebuie să fie capabili să-i selecteze pe cei mai demni; trebuie să știi cum să o faci mai bine, cum să-i promovezi, să-i antrenezi, să-i muți apoi. Serviciul HR nu trebuie să acționeze autonom; este necesar ca toate aceste proceduri să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Până când serviciul HR este implicat în dezvoltarea organizației în ansamblu, acesta va trebui să joace rolul unei agenții de recrutare.

Prin urmare, conform IBS (una dintre primele companii rusești care a creat un serviciu de resurse umane) pe baza propriei experiențe, opțiunea ideală este atunci când serviciul de resurse umane are un statut semnificativ în ierarhia organizației, deși nu are dreptul să implementeze direct modificări în alte departamente, dar are dreptul de recomandare când vine vorba de direcția unor astfel de schimbări. Pentru a consolida autoritatea serviciului de resurse umane, este mai bine atunci când acesta este condus de unul dintre asistenții cei mai apropiați ai managerului: pe de o parte, toată lumea din organizație îl cunoaște și are încredere în el, inclusiv managerul însuși și, pe de altă parte, cunoaște organizația din interior.

În funcție de gradul de dezvoltare și de caracteristicile organizației, locația structurală a serviciului de personal poate fi diferită. În practica străină, sunt identificate mai multe astfel de opțiuni.

Opțiunea 1: subordonarea structurala a serviciului HR fata de seful administratiei:

Premisa principală a acestei opțiuni este concentrarea tuturor serviciilor centrale de coordonare într-un singur subsistem funcțional. Îndeplinirea sarcinilor de către funcția de personal este considerată în cadrul rolului acesteia de unitate de sediu.

Opțiunea 2: subordonarea structurala a serviciului de management al personalului ca departament sediu fata de conducerea generala a organizatiei

P
Avantajul celei de-a doua opțiuni este apropierea de toate domeniile managementului organizației. Această structură este cea mai potrivită pentru organizatii miciîn fazele inițiale ale dezvoltării lor, când conducerea nu a definit încă clar statutul serviciului de personal. Pe de altă parte, cu această opțiune, ar trebui exclus pericolul subordonării multiple la instrucțiuni contradictorii.

Opțiunea 3: subordonarea structurală a serviciului HR ca organ de sediu față de conducerea superioară:

Această opțiune este cel mai acceptabilă în fazele inițiale ale dezvoltării unei organizații, când primul manager încearcă să ridice astfel statutul și rolul serviciului HR, deși nivelul ierarhic al directorilor adjuncți nu este încă pregătit să perceapă departamentul de personal. ca unitate echivalentă cu al doilea nivel de management.

Opțiunea 4: includerea organizațională a serviciului de management al personalului în conducerea organizației:

Această opțiune poate fi considerată cea mai tipică pentru companiile suficient de dezvoltate, evidențiind sfera managementului personalului ca un subsistem de management echivalent printre alte subsisteme de management.

2.2. RelațiiHR- manageri de servicii și de linie

Managementul personalului este un sistem de elemente interconectate care funcționează eficient numai dacă integritatea acestuia este menținută.
Managerii de linie fac parte din acest sistem. Pe de o parte, trebuie să asigure rezultatele necesare de producție, pe de altă parte - munca coordonată a subordonaților, ceea ce înseamnă aderarea la disciplina muncii și a producției, absența conflictelor în echipă, motivație ridicată a muncii, lucru în echipă etc. managerul de linie trebuie să fie bine versat în materie de legislație a muncii.

Atât managerii de linie, cât și ofițerii de personal sunt manageri la un nivel sau altul, autorizați să prezinte oamenilor lucrările și să asigure implementarea acesteia. Aceasta este asemănarea lor. Diferența este că managerii de linie sunt încredințați cu gestionarea principalelor departamente (producție, servicii casnice etc.), iar serviciul HR este autorizat să-i consilieze și să îi ajute să atingă aceste obiective.

Posibile posturi de serviciu HR:

Director HR (director general adjunct pentru HR)

Manager HR (Manager HR)

Manager Dezvoltare HR

Manager beneficii de compensare (specialist)

Administrator relatii sociale(conform programelor sociale)

Manager (specialist) pentru organizarea instruirii

Manager de formare (formator corporativ)

Psiholog

Specialist HR (inspector HR, inspector HR)

Manager de recrutare (recruiter)

Asistent

Pe lângă posturile „standard” enumerate, serviciul de personal poate include posturi precum planificator de resurse de muncă; Manager Resurse Umane; consultant de recrutare; specialist (consultant) în organizarea managementului; administrator HR; Specialist Recrutare; șef departament personal; sef departament salarizare; consultant HR/recruiter; Asistent Director Resurse Umane; ofițer de birou; Cercetător. Desigur, în practică, un specialist combină mai multe domenii funcționale în munca sa.

Problema este că majoritatea managerilor de linie preferă să-și rezolve în mod independent problemele cu personalul din subordine. Acest lucru creează dificultăți serioase, întrucât, fiind profesioniști într-un domeniu îngust și neavând pregătire specială în domeniul relațiilor umane, fiecare dintre managerii de linie rezolvă problemele de personal în cel mai acceptabil mod în situația specifică actuală, ceea ce nu este propice pentru implementarea unei politici unificate de personal a companiei.

Sarcina conducerii întreprinderii este de a asigura cooperarea nivelurilor medii și inferioare ale managerilor, înțelegând importanța tot mai mare a serviciului de personal pentru soluționarea comună a acestor departamente la problemele managementului resurselor umane.

Să luăm în considerare una dintre opțiunile de împărțire a responsabilităților între serviciul de management al personalului și managerii de linie.

În domeniul angajării (unde a inclus recrutarea, selecția, angajarea etc. de personal), este responsabilitatea conducerii de linie să determine cu exactitate clasificarea angajatului necesară îndeplinirii sarcinilor specifice. Apoi iese în prim-plan serviciul HR, ai cărui angajați caută candidați, efectuează interviuri de screening cu aceștia și efectuează teste. Cei mai buni candidați sunt îndrumați către managerul de linie corespunzător, care, prin procesul de selecție, decide să angajeze acele persoane care, în funcție de potențialul și calificările lor, sunt apte pentru a lucra în anumite locuri de muncă.

În zona de formare, managerul de resurse umane este responsabil de conducere cercetare științifică, în vederea elaborării de planuri cuprinzătoare, domenii de formare și nevoi de formare; stabilirea de contacte externe; colectarea și analiza informațiilor relevante. Responsabilitățile sale includ, de asemenea, asistarea președintelui firmei pentru a răspunde nevoilor în creștere ale companiei prin dezvoltarea și coordonarea programelor de formare; consultanta privind instruirea departamentelor companiei implicate in dezvoltarea de noi idei si produse; definirea obiectivelor, pregătirea planurilor de pregătire bazate pe cele mai recente cercetări științifice din domeniul educației. Și, ca rezultat final, furnizarea managerilor cu materiale finale privind eficiența economică a sistemului de instruire.

Dacă managerul de HR este ocupat cu astfel de probleme de planificare, atunci managerul de linie rezolvă problemele de formare la nivelul său. Responsabilitățile managerului de linie includ următoarele funcții:

identifică și facilitează implementarea nevoilor de formare ale persoanelor care lucrează în unitate; se consulte cu managerul PM cu privire la instruirea vizată;

implica specialisti in formarea personalului in Dezvoltarea programelor, destinate diferitelor categorii de personal;

ia decizii cu privire la cele mai promițătoare domenii de pregătire pentru unitate.

2.3. HRși Top Manager: unitatea și lupta contrariilor

În stadiul formării unui serviciu de HR, problema relațiilor cu un top manager, strict vorbind, nu există. Toate eforturile și resursele sunt concentrate pe rezolvarea problemelor organizaționale. Conducerea companiei spune cu ușurință „da” la orice întrebare. În etapa de formare, serviciul de personal, de regulă, devine „jucăria preferată” a directorului executiv al companiei și, prin urmare, poate pretinde cel puțin locul doi după direcția financiară.

Primele dificultăți apar atunci când serviciul de personal începe să rezolve probleme de rutină. Adesea, în această etapă, puteți auzi de la ofițerul de personal: „Totul este pe șine și coboară singur. Nu am ce face acolo.” Directorul general nu se mai amestecă în treburile serviciului de personal; este suficient pentru el să cunoască doar numerele de control „la ieșire” - comunicarea între managerul de vârf și managerul de personal devine rutină. Aici apar primele semne de neînțelegere: fie șeful companiei nu a primit ceea ce se aștepta, fie managerul HR se ghidează după propria logică pentru dezvoltarea serviciului de personal.

Care este motivul neînțelegerii? Șefii serviciilor de resurse umane au venit din rândurile psihologilor din anii '90. Aceștia sunt oameni foarte specifici, aparent, datorită particularităților caracterului lor, creând probleme acolo unde nu există și construind relații dificile cu ceilalți. Sau poate că motivul este că psihologii devin adesea oameni care caută ceva în ei înșiși, vor să compenseze calitățile lipsă, din cauza cărora sunt prea fixați pe ei înșiși și nu sunt capabili să se adapteze la problemele liderului. În general, există o mulțime de oameni ciudați printre managerii de HR, în special foști psihologi. Desigur, această „ciudățenie” intră în conflict cu calitățile sănătoase de luptă ale oamenilor de afaceri ruși. Adesea, ei sincer nu înțeleg ce vrea „acest absolvent inteligent de psihologie”.

Desigur, pentru a ajunge în vârf, un om de afaceri are nevoie de abilități extraordinare. Fie este aceeași persoană ciudată care emană idei cu care nimeni nu poate ține pasul; sau este o personalitate puternică capabilă să-și impună voința celor din jur.

Dacă un manager este o persoană creativă, ambițioasă și este încrezător că afacerea pe care a creat-o este unică, că este o operă de artă, atunci el cere adesea unui specialist în resurse umane pentru a dezvolta tehnologii la fel de unice, de exemplu, pentru selecția personalului . Astfel de lideri par să trăiască într-o altă dimensiune. Managerul HR se află în situația unui inginer căruia i s-a ordonat să construiască un pod, dar nu o structură obișnuită conform legilor rezistenței forței, ci ceva neobișnuit după legile mecanicii cuantice.

Când interacționați cu un lider cu voință puternică, apar și alte dificultăți. Astfel de manageri schimbă personalul prea des, iar serviciul HR nu le poate satisface nevoile nici în eficiență, nici în calitatea de noi specialiști, nici în aceeași atitudine strictă față de personal. Dar un ofițer de personal nu poate fi dur; el trebuie să mențină întotdeauna un compromis între instrucțiunile ferme de sus și un tratament destul de blând al personalului.

Este aproape imposibil să convingi un astfel de lider „puternic” - simțul său sporit inerent al valorii de sine și corectitudinea absolută îl împiedică. De regulă, acei lideri care se ridică în vârf fără ajutorul nimănui, uneori fără a primi o educație bună, devin lideri „puternici”. O persoană educată vorbește limbajul argumentelor. Iar cel care „și-a făcut drum”, dovedindu-și șieși și altora că poate face ceva, consideră că acesta este un motiv suficient pentru ca ceilalți să-l asculte fără îndoială. El acționează pe principiul: „Dacă ești atât de deștept, atunci unde sunt banii tăi?! Și dacă nu ai câștigat astfel de bani, atunci ascultă-mă.” Pentru acești oameni, conexiunile emoționale cu camarazii care s-au dezvoltat de-a lungul multor ani de realizări comune nu sunt importante.

Cel mai simplu mod ca un ofițer de personal să se încadreze într-o structură condusă de un lider „puternic” este să stabilească relații personale bune cu el. Deși trebuie menționat că într-o structură birocratică acest lucru este practic imposibil. Aici, relațiile de devotament, loialitate și, în sfârșit, comoditate pentru prima persoană sunt mai probabil să fie posibile. Așadar, șeful personalului dintr-o astfel de structură, în primul rând, trebuie să răspundă sincer la întrebarea: sunt gata să devin o roată dințată în mecanismul lui?

Cu doar câțiva ani în urmă, primul șef al unei organizații, atunci când crea un serviciu de personal la scară largă, nu știa exact pentru ce avea nevoie de el, cu excepția funcțiilor de selecție, sau nu înțelegea toate consecințele creării acestuia. Chiar și fluxul tradițional de documente de personal a fost pus la îndoială și se credea că, în urma „romantismului burghez”, acesta va dispărea ca o relicvă a birocrației. Mai degrabă, un astfel de manager a înțeles intuitiv beneficiile competitive ale serviciilor de personal și, adesea, a vrut pur și simplu să-și demonstreze „progresul”. Dar astăzi situația s-a schimbat în companiile mari și avansate autohtone. Aici prima persoană înțelege de ce există serviciul de personal. Impozitele, vechimea în muncă, ținerea evidenței muncii, colaborarea cu fondul de asigurări sociale etc. sunt semne de reconciliere cu realitatea birocratică, de acceptare a regulilor jocului cu statul. Nu doar selecția specialiștilor pe piața muncii, ci și formarea în tehnologiile de afaceri, motivarea personalului, lucrul cu conflicte, formarea sau transformarea culturii corporative, măsurarea muncii și organizarea dezvoltarea companiei, - acestea sunt noile caracteristici ale serviciului de personal de care are nevoie astăzi șeful companiei.

Un manager de top modern poate calcula cu exactitate cât cheltuiește pentru întreținerea serviciilor de personal și unde se duc aceste fonduri. Într-o astfel de situație, relațiile personale cu ofițerul de personal nu sunt importante pentru el - totul este tehnologizat, iar între ei există o relație tehnocratică.

Ofițerii de personal „avansați” au fost cei care au adus în companiile lor cuvinte precum „misiune”, „ obiective strategice" Ei au fost primii consilieri și consultanți ai liderilor în această problemă. Ofițerii de personal, de regulă, sunt oameni interesați, vioi, citesc cărți, merg la seminarii. Prin urmare, ei sunt adesea cei care introduc managementul în cele mai bune practici în managementul personalului. Dacă compania nu are 150 de mii de dolari în plus pentru a invita niște „Price&Coopers” să dezvolte o misiune, atunci ofițerii de personal omniprezenti fac asta: fie își oferă propriile opțiuni, fie organizează. brainstorming, în care este implicată toată conducerea.

Din păcate, în Rusia, unde un ofițer de personal dorește să se ocupe nu numai de problemele de personal, ci și pretinde că este implicat în dezvoltarea organizațională a companiei, el poate fi perceput de manager ca o amenințare. Un manager competitiv va încerca cel mai probabil să scape de un astfel de specialist.

Și încă o dată despre criză. Serviciile de personal sunt reduse, iar salariile sunt reduse. De regulă, în departamentul de resurse umane rămâne o singură persoană - managerul, dacă, desigur, știe să facă totul „cu propriile mâini”, inclusiv concedierea angajaților.

În timpul unei crize, managerii își ascund adesea ochii de ofițerii de resurse umane. De ce? Pentru că se implementează un program nepopular în ceea ce privește personalul: disponibilizări, întârzieri salariale, și toate acestea cad pe umerii ofițerului de cadre.

În opinia mea, o companie ar trebui să se străduiască cu siguranță să aibă un nume recunoscut sau să fie asociată cu ceva faimos. Desigur, promovarea numelor costă bani, dar întotdeauna se plătește. Compania devine atractivă pentru specialiștii de înaltă calificare. Este un fapt binecunoscut: când vorbești cu un candidat care merge la o companie cu nume, afli că el crede că este bine să lucreze acolo. Consecința este o mai mare încredere în companie, mai puține costuri de căutare când cea mai buna calitate candidați.

În general, oficialii de rang înalt sunt foarte greu de convins. Sunt puțini oameni printre ei care sunt dispuși să asculte. Pe de altă parte, trebuie să corespundă întotdeauna cu prima persoană. De regulă, un ofițer de personal rezolvă problema simplă a supraviețuirii și adaptării în companie. Vă puteți permite să realizați o anumită sarcină super doar luând o poziție mai înaltă. În caz contrar, ofițerul de cadre pleacă cu capul sus și buzunarul gol.

Experiența arată că în cele mai înalte eșaloane ale marilor companii, un stil de conducere democratic este extrem de rar; autoritarismul este mai popular acolo. În consecință, un ofițer de personal care urmărește să stabilească o relație cu persoana de vârf a companiei trebuie să aibă o anumită flexibilitate și capacitate de adaptare, după cum se spune, de jos. Astfel de oameni nu ar fi trebuit să fi avut ambiții pronunțate. Ei trebuie să-și uite „Eul”, punând pe primul loc eficiența comunicării.

Cred că dacă managerul de HR este un psiholog bun sau, în general, o persoană deschisă, sinceră, capabilă să stabilească eficient comunicarea, atunci va găsi un limbaj cu orice manager de top.

3 ROLUL SERVICIILOR HR ÎN MANAGEMENTUL COMPANIEI

3.1. Formarea unui serviciu de management al personalului

Cum să abordați corect crearea unui serviciu de HR modern și să faceți eficientă munca directorului de HR?

Compania se dezvoltă, totul mai multa putere iar problemele strategice ocupă timpul directorului. Dar la un moment dat observă că numărul de angajați a crescut de mai multe ori, iar rezultatele financiare lasă de dorit. La o analiză atentă a situației, managerul descoperă că problemele cu performanța companiei sunt de înțeles.

Adevărul este că:

Căutarea și selecția angajaților pentru companie se efectuează nu pe baza planurilor sale de dezvoltare, ci pe baza faptului că apare un post vacant „arzător”;

Regulile de promovare și relocare a angajaților s-au dezvoltat spontan și sunt de mult depășite;

Adaptarea noilor angajați nu se realizează;

Calificările personalului nu corespund nivelului sarcinilor care se rezolvă, iar pregătirea nu este asigurată;

Remunerarea nu depinde de rezultatele muncii.

După o astfel de analiză, regizorul are un sentiment de incontrolabilitate completă a colosului extins, care absoarbe capital zi de zi și nu dă nicio întoarcere. „Pe câți paraziți pierd bani?” - ajunge la groază. Și tocmai în acest moment îmi apare în cap un gând salvator de a reconstrui serviciul de personal, de a găsi o persoană care să gestioneze personalul la nivel modern la fel ca Director tehnic producție.

Desigur, în fiecare companie specifică, serviciul HR (serviciul de management al personalului) este creat într-un mod unic, însă procesul de formare a acestuia presupune o succesiune de pași obligatorii.

Primul pas este să ne gândim la perspectivele de dezvoltare. Munca unui serviciu de HR modern ar trebui să asigure o creștere a eficienței companiei. Prin urmare, directorul general trebuie în primul rând să contureze clar perspectivele. Va intra pe noi piețe cu o creștere corespunzătoare a personalului și în ce interval de timp - într-un an, doi sau trei ani? Sau există planuri de extindere semnificativă a rețelei de filiale în regiuni și vor fi necesari specialiști locali.

Pasul doi este să decideți ce să delegați directorului de resurse umane. La început, este puțin probabil ca CEO-ul să delege directorului de resurse umane procesul de luare a deciziilor cu privire la toate problemele legate de managementul personalului. Și există o serie de motive obiective și subiective pentru aceasta. Obiectiv, noul director de HR are nevoie de timp pentru a se obișnui, iar directorul general are nevoie de timp pentru a se asigura că a ales specialistul potrivit. Subiectiv, multor directori generali le este greu să delege ceva. Multă vreme au urmat regula lor preferată: dacă vrei să faci ceva bine, fă-o singur. Prin urmare, perioada de probă pentru un manager de top poate dura pentru totdeauna. Dar funcțiile și puterile reale nu vor fi niciodată transferate lui. Fără aceasta, este imposibil să construiești un serviciu de HR modern. Studiul a arătat că eficiența serviciului de resurse umane în companiile moderne din Rusia depinde în primul rând de percepția managerilor companiei despre acesta (a se vedea tabelul 1).

Tabelul 1. Rezultatele studiului

Cum să determinați corect sarcinile și puterile viitorului director de resurse umane? Atunci când rezolvăm această problemă, nu trebuie să plecăm de la o listă abstractă de funcții posibile, ci de la prioritățile de top ale companiei. Directorul trebuie să stabilească ce așteptări are de la munca directorului de resurse umane. Ce rezultate vrea să obțină și cum le va evalua. În caz contrar, este mai bine să nu irosești efort și bani în căutarea unui nou manager de top.

Prin crearea unui serviciu de management al personalului, managerul stabilește regulile jocului (delegează o serie de funcții directorului HR). Au fost introduse regulile, trebuie să joci după ele. Dacă prima persoană încalcă propriile linii directoare și rezultatele muncii serviciului de management al personalului nu sunt necesare pentru ca el să corecteze acțiunile (acestea nu sunt incluse în sistemul de evaluare a activității întregii companii, nu formează baza pentru luarea deciziilor strategice), atunci serviciul, indiferent cât de tehnologic este construit, va muri. Poate că aceste realități dau naștere la multe mituri și concepții greșite despre rolul directorului de resurse umane și serviciul său în companie.

Pasul trei – căutați un regizor. Există cerințe formale și informale pentru un astfel de specialist. Formal: educație relevantă, experiență de lucru și recomandări din angajarea anterioară.

- Educație.Între directorii de resurse umane se regăsesc cel mai des avocați, psihologi și filologi. Aceștia au, de regulă, pregătire profesională - cursuri anuale în specialitatea manager HR (cel puțin 1000 de ore).

Experienţă. Doar educația nu este suficientă pentru o poziție de vârf. Este necesar minim 3, de preferat 5 ani de experienta intr-o pozitie similara. Nu este necesar ca candidatul să fi ocupat în tot acest timp postul de Director HR; creșterea treptată la această poziție este acceptabilă. Ce este și mai valoros.

Recomandări. Ele trebuie verificate. Și nu să se uite oficial la lucrările depuse, ci să instruiască serviciul de securitate să colecteze informații despre motivele plecării candidatului din compania anterioară, despre modul în care a lucrat acolo. Nu este atât de greu de făcut. Sunt puțini directori de HR calificați pe piața muncii, iar atunci când se mută de la o companie la alta, acest eveniment este vizibil în mediul HR. Colegii înțeleg totul despre cine a plecat, cum și de ce și dacă a existat un conflict la locul lor de muncă anterior.
Cerințele informale decurg din specificul funcției de Director Resurse Umane. Directorul de resurse umane ar trebui să fie un tampon între CEO și personalul companiei. Sarcina lui este să-l protejeze pe director de problemele și conflictele obișnuite, curente și, în măsura posibilului, să le rezolve la nivelul său. Și numai dacă nu există suficientă autoritate, aduceți probleme managerului de top. De aici și cerințele de rezistență la stres și flexibilitate pentru un candidat pentru o astfel de poziție. De asemenea, trebuie să fie capabil să asculte și să audă oamenii, să înțeleagă care este motivul anumitor acțiuni într-o anumită situație.

Directorul de HR va trebui să implementeze politicile CEO-ului. Prin urmare, trebuie să-și poată apăra poziția în etapa de discuție a proiectului. Dar, de îndată ce decizia este luată, „preia conducerea” și, indiferent dacă este sau nu de acord cu decizia, duce la îndeplinire linia aleasă de directorul general. Și faceți acest lucru în așa fel încât reputația liderului să nu sufere. Prin urmare, viitorul director de HR trebuie să fie extrem de loial companiei în care urmează să lucreze și să-și poată controla emoțiile.

Pasul patru – prezentarea directorului. Sarcina adaptării directorului de HR îi revine în totalitate CEO-ului. El trebuie să descrie noului angajat situația internă din companie, să-l prezinte în cercul celorlalți manageri de top, să-l prezinte acestora și să se asigure că nu apar conflicte între ei.
Desigur, sosirea unui nou angajat provoacă tensiune în climatul psihologic al companiei. Nervozitatea atmosferei depinde de cât de echilibrate și profesionale sunt acțiunile directorului de resurse umane. Și aceasta este o oportunitate suplimentară pentru șeful companiei de a se asigura că alegerea sa este corectă.

Pasul cinci este dezvoltarea unui program de acțiune. În conformitate cu programul de dezvoltare al companiei și cu așteptările exprimate ale managementului cu privire la rezultatele noului serviciu, managerul de HR construiește un plan de lucru cu personalul. Managerul trebuie să evalueze adecvarea programului și să înțeleagă ce decizii va lua directorul de HR atunci când va merge pe această cale și pe care ar trebui să le lase mai bine pentru el.

Criteriul de delimitare a zonelor de responsabilitate este cel mai adesea costul soluției. În special, aceasta se referă la aprobarea unui sistem de remunerare sau a unui plan de formare a angajaților pentru antrenamente deschise si cursuri. Și asta nu înseamnă deloc că directorul HR nu va putea influența aceste decizii.

Dacă vorbim de un plan de pregătire a personalului pentru următoarele șase luni, atunci, pe de o parte, trebuie prezentate rezultatele activităților de evaluare. Este necesar ca raportul să descrie clar că astfel de abilități lipsesc, dar așa și așa angajați au nevoie de ele, motiv pentru care s-a ales un astfel de program și astfel de training-uri. Pe de altă parte, ar trebui prezentată o analiză a pieței serviciilor de formare: o defalcare pe companie (cum ar fi firmele care desfășoară aceste traininguri, prețurile sunt așa și atare, pe baza raportului optim preț/calitate, această companie a fost selectată) . Pe lângă justificarea de ce se face ceva, directorul de HR trebuie să descrie clar ce va primi compania din aceste evenimente și cât de curând.

Pasul șase - crearea unui serviciu. Pe vremuri, un departament de HR diferea de altul doar prin numărul de angajați, care depindea de mărimea organizației. Serviciile de resurse umane ale întreprinderilor moderne pot fi împărțite în trei grupuri.
conservatori. Ei lucrează la modă veche, îndeplinesc funcții tehnice managementul înregistrărilor de personal.
Inovatori moderati. Alături de managementul evidenței personalului, aceștia îndeplinesc anumite funcții de management al resurselor umane: selecția personalului, certificarea angajaților și formarea programului lor de formare. Uneori este inclus un psiholog în departamentul HR, iar apoi această unitate se ocupă de microclimatul socio-psihologic din echipă.

Inovatori. Ei implementează în mod activ tehnologii avansate de HR. Recent, marile companii au creat chiar și o structură independentă, „Centrul de Evaluare, Dezvoltare și Instruire a Personalului”, care lucrează nu numai cu proprii angajați, ci și desfășoară formare deschisă și corporativă pentru alte companii. Acest lucru face posibilă ca divizia să fie nu numai auto-susținută, ci și profitabilă. Cu un număr mare de angajați, fiecare funcție de management al personalului poate fi îndeplinită de o unitate separată din cadrul departamentului de personal. Dar într-o situație reală, la momentul organizării sale, nu toate funcțiile sunt implementate.

3.2. Teluri si obiectiveHR- servicii în corporație

În trecut, departamentul de HR (în țara noastră) a economisit în cel mai bun caz banii organizației completând corect toate actele pentru a proteja compania de litigiile cu angajații. Acum serviciul HR ar trebui să aducă profit companiei prin facilitarea implementării strategiei acesteia.

Prin urmare, obiectivul principal activitățile serviciilor de management al personalului în organizațiile moderne - „pentru a aduce profit companiei”.

Teoria occidentală spune că serviciul HR are următoarele obiective:

Asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și motivați;

Utilizarea eficientă a performanței, calificărilor, experienței practice și aptitudinilor tuturor angajaților din organizație;

Obținerea unui răspuns maxim al angajaților la obiectivele și nevoile organizației, reunind interesele angajaților și așteptările companiei legate de activitățile profesionale;

Comunicarea sistematică către angajați a politicilor organizației și a propriilor politici ale serviciilor de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane este în cele din urmă necesar pentru a concentra eforturile angajaților asupra implementării strategiilor propuse de companie; asigurarea utilizarii eficiente a capacitatilor intelectuale si fizice ale angajatilor, realizarea potentialului acestora; contribuie la consolidarea relațiilor de muncă în spiritul cooperării și îmbunătățirea climatului moral în echipă.

Deoarece numai activitățile comune fructuoase ale echipei garantează succesul companiei, scopul final al lucrului cu personalul este acela de a aduce cât mai aproape posibil așteptările întreprinderii și interesele angajaților.

În general, sistemul de obiective pentru managementul personalului poate fi considerat în două moduri. Pe de o parte, trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt nevoile specifice ale angajaților, a căror satisfacție au dreptul să o solicite de la administrație. Pe de altă parte, același sistem de obiective ar trebui să răspundă la următoarea întrebare: ce obiective de utilizare a personalului își stabilește administrația și ce condiții se străduiește să creeze pentru aceasta.

Evident, eficacitatea managementului personalului depinde de măsura în care aceste două grupuri de obiective sunt consecvente.

Deci, din punctul de vedere al unui angajat al întreprinderii, blocul obiectivelor sociale poate fi prezentat astfel (Fig. 1):

Experiența a arătat că activitățile serviciilor de management al personalului nu pot fi reduse la un set foarte limitat de acțiuni care au fost efectuate în mod tradițional de departamentele de resurse umane din Rusia. Noua abordare a managementului resurselor umane este caracterizată de complexitate. Întreprinderile occidentale au de mult timp servicii unificate de management al personalului care îndeplinesc întreaga gamă de funcții pentru a eficientiza procesele de muncă și procesele de management al personalului.

Astfel de O abordare complexă la serviciul de management al personalului din organizație duce la faptul că încep să-și extindă gama de funcții de la pur personal (formarea, selecția și plasarea personalului) la o gamă mai largă de probleme, inclusiv nu numai politica de personal, ci și personalul. motivația, remunerarea lucrătorilor, interesele de coordonare ale lucrătorilor și ale companiei etc.

ÎN în sens larg Funcțiile serviciului HR sunt o ramură a politicii generale a companiei, într-un fel sau altul legat de factorul uman.

Să luăm în considerare clasificarea funcțiilor serviciului HR într-o organizație:

Subsistemul condiții de muncă:

respectarea cerințelor psihofiziologice

respectarea cerințelor tehnice estetice

sănătate și securitate la locul de muncă

organizarea proceselor de productie, analiza costurilor si a rezultatelor muncii, stabilirea raportului optim intre numarul de echipamente si numarul de personal.

Subsistemul relații de muncă:

analiza și reglarea relațiilor de grup și personale

analiza şi reglementarea relaţiilor de conducere

gestionarea conflictelor industriale și a stresului

diagnostice socio-psihologice

conformitate standarde etice relatii

gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Subsistemul de înregistrare și contabilitate a personalului:

inregistrarea si contabilizarea intrarilor, concedierilor, miscarilor

suport informativ pentru sistemul de management al personalului

Îndrumare in cariera

asigurarea locurilor de muncă

Subsistemul de planificare a personalului, prognoză și marketing:

dezvoltarea strategiei de HR

analiza resurselor umane

analiza pietei muncii, planificarea si prognozarea necesarului de personal, organizarea publicitatii

planificarea forței de muncă

relația cu surse externe care furnizează personal organizației

evaluarea candidaților pentru un post vacant

evaluarea periodică continuă a personalului.

Subsistemul de dezvoltare a personalului

pregătire tehnică şi economică

recalificare și formare avansată

lucra cu rezerva de personal

adaptarea profesională și socio-psihologică a noilor angajați

Subsistem pentru analiza și dezvoltarea mijloacelor de stimulare a muncii:

Raționalizarea și tarifarea procesului de muncă

Dezvoltarea sistemelor de remunerare

Folosind stimulente morale

Dezvoltarea formelor de participare la profit și capital

Managementul motivației în muncă

Subsistemul Servicii juridice

soluţie probleme de muncă din punct de vedere juridic

aprobarea actelor administrative pentru managementul personalului

soluţie probleme legale activitate economică.

Subsistemul dezvoltarea infrastructurii sociale:

organizatie de catering

managementul serviciilor locative

dezvoltarea culturii și educației fizice

asigurarea protecţiei sănătăţii şi recreerii

gestionarea conflictelor sociale și a stresului

Subsistem pentru dezvoltarea structurii organizatorice a managementului

analiza structurii organizatorice existente a managementului

proiectarea structurii organizatorice de management

dezvoltarea personalului

construirea unei noi structuri organizatorice a managementului

Această clasificare oferă o listă exhaustivă a funcțiilor atribuite serviciului de management al personalului din punctul de vedere al unei noi abordări a managementului HR. Cu toate acestea, setul anumitor funcții ale serviciului de management al personalului din diferite companii este diferit, deoarece de obicei fiecare manager alege acele elemente care, nu în opinia sa, se potrivesc mai bine unei situații specifice (mărimea companiei, specificul acesteia). activități etc.) și i se par utile pentru funcționarea cu succes a organizației. Dar, în ciuda tuturor diferențelor dintre organizații, există un set standard de servicii de resurse umane, care împreună reprezintă politica de personal a companiei. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor funcții.

Planificarea resurselor umane – care include:

evaluarea resurselor disponibile (adică analiza conținutului muncii și personalului)

evaluarea nevoilor viitoare (prognoza ofertei interne și externe de muncă și a cererii de muncă)

dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de resurse umane bazat pe relația dintre oferta internă și externă de muncă cu cererea și strategia de dezvoltare a companiei. Pentru o previziune corectă, este necesar să se țină cont de fluctuația medie a personalului, eliminare naturală(deces, pensionare etc.) și alți factori.

Recrutarea reprezintă crearea unei rezerve de potențiali candidați pentru toate posturile

Selecția personalului – evaluarea candidaților pt la locul de muncăși selectarea celor mai buni din grupul creat în timpul recrutării.

Principalele criterii de evaluare includ: calitățile profesionale, educaționale, organizaționale și apoi personale ale candidatului. Este în această ordine, deoarece altfel firma riscă să angajeze o persoană grozavă, dar un specialist prost.

Principalele metode de selecție includ: teste, evaluarea abilităților și interviul.

4) Determinarea salariilor și beneficiilor - dezvoltarea unei structuri de salarii și beneficii pentru a atrage și păstra angajații.

În această etapă, trebuie să ne amintim că salariile sunt recompense bănești pentru munca prestată și joacă rolul unui argument decisiv pentru mulți muncitori. Structura salarială este determinată de nivelul salariilor concurenților, condițiile de pe piața muncii, productivitatea și rentabilitatea organizației. Trebuie adăugat că astăzi mare importanță există un sistem de beneficii suplimentare pentru angajați. Beneficiile pot include: împărțirea profitului, plata acțiunilor, plata concediului etc.

Adaptarea este introducerea lucrătorilor angajați în organizație și în toate departamentele acesteia pentru a înțelege ce așteaptă organizația de la aceștia și ce fel de muncă în ea primește o evaluare bine meritată.

Scopul principal al adaptării este de a aduce cunoștințele personale, experiența și valorile angajatului în conformitate cu valorile și tradițiile organizației și de a-l învăța despre relațiile într-o anumită companie. Adaptarea are loc prin canale formale și informale.

Instruire – dezvoltarea de programe de predare a abilităților de muncă pentru a efectua în mod eficient munca.

Instruirea este necesară pentru a menține o productivitate ridicată a întregului personal și a angajaților individuali în cazul intrării într-un nou post și în cazul calificărilor insuficiente. Pentru ca programele de formare să fie eficiente, serviciul HR, împreună cu conducerea de vârf a companiei, trebuie să creeze un climat adecvat propice învățării: încurajarea elevilor, sprijinul din partea profesorilor etc.

Nota activitatea muncii– dezvoltarea metodelor de evaluare a activității de muncă și de comunicare a acesteia către angajați. Evaluarea muncii face posibilă evaluarea cantității, calității și intensității muncii.

Astăzi putem vorbi despre două tipuri de evaluări ale personalului, ale căror metode sunt direct legate de atitudinea față de un angajat al companiei ca resursă valoroasă: prima este evaluarea personalului la angajare, a doua este evaluarea performanței personalului (acesta este cea mai dificilă parte a muncii de personal, care necesită cele mai înalte calificări și manageri de companie și specialiști în resurse umane).

Principalele cerințe pentru evaluare sunt cerința de obiectivitate din partea evaluatorului, iar pentru serviciul de management al personalului - dezvoltarea de proceduri și tehnologii competente pentru evaluarea personalului.

Evaluarea personalului vă permite să studiați gradul de pregătire al unui angajat pentru a efectua exact tipul de activitate în care este angajat, precum și să identificați nivelul capacităților sale potențiale pentru evaluarea perspectivelor de creștere.

Evaluarea muncii și a personalului sunt componente ale unui eveniment atât de larg răspândit de personal precum certificarea.

Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea personalului - pentru a îndeplini această funcție, serviciile de management al personalului trebuie:

Dezvoltați o metodologie pentru mutarea unui angajat dintr-o poziție de responsabilitate mai mare sau mai mică

Dezvoltați experiența profesională a unui angajat prin mutarea în alte poziții sau domenii de activitate (cu alte cuvinte, serviciile de resurse umane sunt implicate în planificarea carierei angajaților).

Folosind aceste clasificări ca exemplu, am vrut să arăt că astăzi nu există o viziune unică strict definită a funcțiilor serviciului HR într-o organizație. După cum sa menționat deja, managerii de afaceri folosesc rareori teoria în forma sa pură, dar, de regulă, o adaptează la condițiile de funcționare ale unei anumite organizații. Cu toate acestea, rezultatele studiului au arătat că, în ciuda tuturor diferențelor între companii și între țări în domeniul managementului personalului (în două companii din aceeași industrie din aceeași țară nu veți găsi două documente care reglementează activitățile HR). servicii care sunt similare ca formă și conținut), toate profesează o ideologie comună și baza metodologică a muncii personalului.

Potrivit unui studiu al Societății Americane de Management al Resurselor Umane, următoarele funcții de resurse umane ocupă cel mai mult timp (în ordine descrescătoare):

Rezolvarea problemelor de personal (selecție, orientare, evaluare a personalului)

Stabilirea compensației și beneficiilor

Antrenament, pregătire avansată

Relaţii de Muncă

Alte domenii de activitate

În funcție de dimensiunea, stadiul de dezvoltare și planurile strategice ale întreprinderii, anumite funcții ale serviciului de personal pot deveni mai relevante. De exemplu, când mergi la piață nouă va fi necesară recalificarea masivă a angajaților. Pentru companiile care își extind rețeaua, atragerea unui număr mare de personal calificat este de o importanță capitală. Este important ca companiile în creștere constantă să lucreze cu fondul de talente, să îmbunătățească nivelul profesional al specialiștilor și să efectueze rotație internă, altfel angajații vor rămâne într-un singur loc, ceea ce nu contribuie la creșterea productivității.

3.3. Rol strategicHR-Servicii

Pentru a obține succesul, serviciul HR, împreună cu alte unități de afaceri, trebuie să îndeplinească o serie de funcții - de la furnizarea de operațiuni de bază până la planificarea strategică. Există multe „modele” care descriu în linii mari cele mai importante domenii de activitate pentru funcția medie HR. Cel mai faimos dintre ele este, fără îndoială, modelul „patru cadrane” sau „parteneriat de afaceri” propus de Dave Ulrich de la Universitatea din Michigan. Cu toate acestea, oricât de eficient este acest model, el nu definește rolul planificării strategice. Ca alternativă, propun modelul „Five Levels of HR Contribution” (vezi Figura 2), care, în opinia mea, descrie mai bine toate nivelurile funcției HR.

„Meseria” managerilor de resurse umane poate fi împărțită clar pe cinci niveluri, începând cu cel operațional și terminând cu cel strategic.

Fiecare departament de HR trebuie să se asigure că angajații primesc informațiile de care au nevoie, că întrebările lor primesc răspuns și că toate sarcinile aflate în desfășurare la nivel operațional sunt îndeplinite pe deplin. Majoritatea experților vor fi de acord că acestea sunt cunoscute de mult și sunt cele mai simple operațiuni de resurse umane:

lucrul cu documentația legată de angajarea de noi angajați, înregistrarea mișcărilor de personal și concedierilor, menținerea statelor de plată etc.;

consultarea angajaților cu privire la legislația muncii și politicile de personal ale companiei

Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea serviciilor de HR îndeplinesc funcții de menținere a nivelurilor de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă multe domenii standard de responsabilitate ale serviciului HR, în special: personal, compensare și beneficii, relații de echipă, pregătire a personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de HR, deși interacționează cu ceilalți, are propriile scopuri și obiective și oferă unele servicii în mod independent. La acest nivel, de exemplu, se efectuează următoarele:

dezvoltarea de proceduri și politici standard pentru extinderea personalului, instruirea și dezvoltarea personalului, furnizarea de compensații și beneficii;

Menținerea evidenței primare a personalului.

La al treilea nivel, activitățile serviciului HR sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu, și sunt concentrate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, așa că pentru a-l atinge trebuie coordonate eforturile tuturor departamentelor. Sarcina serviciului HR este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor angajaților.

Pentru a influența direct productivitatea muncii, sunt necesari parametri de evaluare a acesteia și măsuri specifice de influență asupra acesteia. În plus, sunt necesare soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la forțarea) diferitelor unități funcționale ale serviciului HR să lucreze ca o singură echipă în vederea acestui obiectiv.

Îmbunătățirea productivității generale necesită ca managerii de resurse umane să dezvolte inițiative care vizează creșterea continuă a valorii în dolari a forței de muncă, menținând constant sau scăzând costul mediu al forței de muncă cheltuite pe unitatea de producție.

La al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale departamentelor de HR includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea măsurilor de gestionare a acestora. Din păcate, o situație tipică este atunci când niciunul dintre departamentele de HR nu își stabilește astfel de obiective.

Iată câteva funcții HR „netradiționale” care sunt adăugate la acest nivel:

dezvoltarea de instrumente și strategii menite să rețină angajații cheie;

transferul angajaților către departamente care au un impact mai mare asupra obținerii rezultatelor afacerii;

dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și de recunoaștere a angajaților;

măsurarea și analiza stării resurselor de muncă;

Coordonarea eforturilor de management al cunoștințelor.

Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, dincolo de care activitatea serviciului HR începe să aducă o contribuție strategică la succesul întregii companii. Pentru a vă spori avantajul competitiv, trebuie să vă concentrați eforturile pentru a vă asigura că fiecare program cheie de resurse umane și serviciu de resurse umane este cel mai bun din clasă (față de concurenți). La acest nivel, eforturile sunt concentrate pe componente ale mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc să urmărim pur și simplu ceea ce fac concurenții, la nivelul patru este important să identificăm (și să profităm de) punctele slabe și deficiențele în performanța companiilor concurente. Până acum, doar companii selectate, de elită, au finanțat funcții de HR la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive includ:

analiza programelor de resurse umane din companiile concurente;

planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;

crearea și dezvoltarea unei imagini pozitive a companiei ca angajator;

inteligenta competitiva.

La al cincilea nivel se desfășoară cea mai complexă muncă, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile la acest nivel depășesc cu mult influențarea productivității lucrătorilor. Aici este necesar să se abordeze probleme strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Doar câteva companii ating acest nivel strategic de management al resurselor umane, iar cele mai multe dintre ele aparțin unei „culturi a productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități sunt:

includerea managerilor de HR în grupurile de dezvoltare a afacerii;

consultații ale managerilor de HR cu specialiști în domeniul proiectării și dezvoltării de noi produse și servicii;

analiza impactului calitatii managementului forță de muncă pe procese de inovareși pentru perioadele necesare introducerii de noi produse pe piețe;

formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;

participarea departamentelor de HR la procesele de fuziuni si achizitii de companii.

Ultimul aspect care trebuie luat în considerare la determinarea rolului strategic al serviciului HR este accentul istoric în activitățile sale pe reducerea costurilor. Acesta este un aspect important al funcției HR, dar există mai multe motive întemeiate pentru a schimba atenția de la reducerea costurilor la creșterea impactului și creșterea veniturilor.

Fiecare mare corporație se străduiește să-și mărească profiturile, dar încercând să atingă acest obiectiv, este important să înțelegem că în orice ecuație a profitului există două părți: venit și costuri. O întreprindere poate crește profiturile prin reducerea costurilor sau prin creșterea veniturilor (creșterea prețului unui produs/serviciu sau creșterea vânzărilor). Departamentele de resurse umane s-au concentrat în mod tradițional pe partea de reducere a costurilor a formulei, poate pentru că este relativ mai ușor să reducă costurile cu forța de muncă.

Din păcate, reducerile formale ale costurilor cu personalul pot avea consecințe negative. Practica persistentă a „subcontabilității” în rândul departamentelor de HR este principalul motiv pentru care departamentele de HR nu sunt capabile să influențeze creșterea productivității angajaților. „Contabilitatea costurilor incomplete” înseamnă că costurile suplimentare asociate cu organizarea proastă a procesului de producție nu sunt incluse în lista generală, deoarece astfel de „consecințe imprevizibile” nu sunt direct asociate cu activitățile serviciului de resurse umane. Iată câteva exemple evidente de reducere îndoielnică a costurilor și „subcontabilizare”:

angajarea de muncitori slab calificati in situatii critice. Acest lucru este semnificativ mai ieftin decât angajarea de oameni cu înaltă calificare, dar poate avea un impact negativ asupra calității produselor și proceselor de inovare;

înlocuirea lucrătorilor foarte productivi care cer salarii mai mari cu altele mai ieftine, deși mai puțin eficiente. În cele din urmă, acest lucru are ca rezultat necesitatea de a angaja semnificativ mai mulți angajați pentru a menține același nivel de producție;

ignorarea nivelului mediu de piață al costurilor cu forța de muncă și „subplata” a lucrătorilor. În cele din urmă, acest lucru împiedică angajarea și păstrarea celor mai buni oameni;

Înlocuirea educației cu cost mediu cu una ieftină. Aceasta duce la o creștere a numărului de erori și la o scădere a nivelului de siguranță a muncii.

După cum putem observa, o reducere arbitrară a costurilor cu personalul fără monitorizarea simultană a impactului unei astfel de reduceri asupra veniturilor și productivității duce la consecințe negative. De fapt, orice contabil poate reduce costurile cu ochii închiși, dar este nevoie de un adevărat expert în productivitate pentru a înțelege că reducerea formală a costurilor și „subcontabilitatea” pot avea de fapt un impact negativ semnificativ asupra succesului afacerii.

Scopul strategic al funcției de HR ar trebui să fie creșterea veniturilor și a productivității menținând (sau reducând) nivelul costurilor relative cu forța de muncă. Când se confruntă cu alegerea între creșterea veniturilor și reducerea costurilor, managerii de top aleg în mod invariabil creșterea veniturilor. Pentru că atunci când faci afaceri pe o piață competitivă, are loc o creștere a veniturilor datorită îmbunătățirii calității produselor și serviciilor, iar acesta este un avantaj competitiv pe termen lung. Reducerile imprudente ale costurilor cu personalul pot crește profiturile pe termen scurt, dar profiturile pe termen lung pot scădea. În plus, vă poate afecta competitivitatea și imaginea

3.4. RolHR-servicii de lucru cu personalul de conducere din strainatate

CONCLUZIE

În condițiile moderne, o schimbare semnificativă în paradigma managementului general are loc în teoria managementului corporativ. Astăzi, personalul este considerat principala resursă a organizației, care determină în mare măsură succesul tuturor activităților sale și reprezintă una dintre principalele resurse ale organizației, care trebuie gestionată cu competență, trebuie create condiții optime pentru dezvoltarea acesteia, iar fondurile necesare trebuie investite în el.

Rezultatele studierii practicilor de management existente în diferite organizații care operează pe piața rusă arată că majoritatea întreprinderilor autohtone își concentrează atenția asupra altceva decât asupra personalului și, astfel, personalul ca obiect al managementului rămâne în plan secund. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că serviciile de management al personalului ale majorității organizațiilor rusești au un statut organizațional scăzut, nu sunt suficient de pregătite profesional și, de fapt, se limitează la îndeplinirea doar a funcțiilor contabile.

Între timp, după cum arată nu numai experiența străină, ci și experiența internă modernă, personalul devine astăzi un factor pe termen lung în competitivitatea și supraviețuirea unei întreprinderi. În condițiile de instabilitate a economiei ruse, instabilitatea pieței financiare, slăbiciunea totală și subdezvoltarea pieței interne a muncii pentru organizație, una dintre cele mai dificile, dar în același timp vitale și necesare sarcini este sarcina de a crea și asigurarea functionarii eficiente a unui serviciu de resurse umane.

În acest sens, există o necesitate obiectivă de a determina capacitatea serviciului de management al resurselor umane existent la întreprindere, de a evalua gradul de conformitate a acestuia cu cerințele tot mai mari din domeniul managementului personal și de a depune eforturi pentru a îndeplini aceste cerințe.

Acţionarii

Clienții organizației

Membrii Consiliului Director

Membrii Consiliu de Supraveghere

Manageri cu normă întreagă ai întreprinderii

Muncitori permanenți calificați

Toți angajații permanenți (normă întreagă)

Manageri angajați (directori)

Muncitori cu fracțiune de normă

Lucrători temporari în baza unui contract de muncă

Muncitori pe baza de contracte civile (contracte etc.)

Angajații organizațiilor care fac parte din aceeași organizație cu organizația în cauză structura corporativă

Pensionari de întreprindere

Stagiari din organizații externe

Angajații organizațiilor aliate cel mai strâns asociate cu întreprinderea (poliția transporturilor, profesorii școlii etc.)

Angajati in perioada de proba

Persoanele care nu lucrează în prezent, dar nu și-au întrerupt relația de muncă cu întreprinderea ( concediu de maternitate pentru îngrijirea copiilor, concediu lung fără plată), sau având statut de pensionar, dar continuă să coopereze cu întreprinderea lor

Candidați potențiali pentru posturi ( rezerva de personal)

Angajații altor întreprinderi de interes pentru serviciul de personal al organizației

Studenții organizațiilor deținute sau universităților și școlilor tehnice asociate

Elevii altora institutii de invatamant studenții care studiază în specialități din sfera activităților organizației

Public potențial pentru munca de orientare în carieră

P

Personal

Resurse umane

Obiecte ale managementului personalului, personalului, resurselor umane

ANEXA 1

ANEXA 2

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Măsurarea eficienței departamentului de resurse umane. Oameni, strategie și performanță = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: « Williams» , 2007. - P. 304.

2. Dave Ulrich. Managementul efectiv al personalului: noul rol al managerului de resurse umane în organizație = Campionii resurselor umane: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - M.: « Williams» , 2006. - P. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. management International. a 3-a ed. – Sankt Petersburg: Peter, 2006. – 656 p.: ill. – (Seria „Manual pentru universități”).

4. Levin B.A. și altele.Resurse umane ale corporației: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galahov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub general Ed. B.A. Levin. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – 670 p.: ill.

5. Rodcenko V.V. Management internațional: manual. Beneficiu. – Ed. a II-a, stereotip. – K.: MAUP, 2002. – 240 p.: ill. – Bibliografie: p. 234-235.

6. Organizarea activitatii antreprenoriale: Proc. manual pentru universități/Ed. prof. Gorfinkel, acad. G.B. Pol, prof. V.A. Shvandara. – M.: UNITATEA-DANA, 2004. – 525 p.

7. N.O. Bordovskaia. Construirea serviciului de personal. Instrumente practice // Manual de management al personalului, Nr. 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Managementul personalului organizare modernă: Lucrări educaționale și practice. indemnizatie. – Ed. a 5-a, revizuită si suplimentare – M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Înțelegerea rolului managementului resurselor umane
în contextul modelului „Five Levels of HR Contribution” // HR Manager, nr. 4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Managementul personalului. 2008, nr. 3 M.G. Labajyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: dicționar de concepte și definiții. – M.: Examen, 2000. – 512 p.

14. Bazadze N.G. Managementul personalului în domeniul afacerilor intensive în cunoștințe: un manual. – M.: Editura MAI, 2002. – 240 p.: ill.

15. E.A. Skriptunova, O.V. Surkov. Bugetarea și planificarea în activitatea serviciului de personal//Directorul Resurse Umane, Nr. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Managementul resurselor umane în organizațiile de afaceri. Seria „Managementul resurselor umane”. – M.: Editura LKI, 2008. – 272 p.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Serviciu modern de personal // Director-info, nr. 28, 29.10.2003.

Criterii de evaluare	Interval de notare	Note
Revizuirea lucrării de termen Gradul de dezvăluire a subiectului
Structura materialului
Volumul și calitatea surselor utilizate
Proiectarea textului lucrării și alfabetizarea vorbirii
Prezentarea proiectului de curs
valoare totală
Satisfăcător
Nesatisfăcător

1 Shekshnya.S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: Lucrări educaționale și practice. indemnizatie. – Ed. a 5-a, rev. si suplimentare – M., 2002. – P.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: dicționar de concepte și definiții. – M.: Examen, 2000. – P.502.

1 Levin B.A. și altele.Resurse umane ale corporației: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galahov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub general Ed. B.A. Levin. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – ill. – P.54

2 Bazadze N.G. Managementul personalului în domeniul afacerilor intensive în cunoștințe: un manual. – M.: Editura MAI, 2002. – ill. – P.8-9

1 Levin B.A. și altele.Resurse umane ale corporației: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galahov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub general Ed. B.A. Levin. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – ill. – P.56

Rezumat >> Stat și drept

... Principii management în SUA și Japonia 2.1 Principii management în SUA……………………………………………………..22 2.1. Principii... secole lume experienţă ... principii organizatii: - Principiu obiective. Organizare ... Principiu elasticitate organizatii. La determinarea sarcini ... corporatii ... companiilor ... serviciu Bazele ...

De bază tehnologiile informaționale ale sistemelor automatizate ale întreprinderilor și autorităților

Rezumat >> Informatică

... lume ... HR- „Managementul personalului”; poate fi considerat și ca independent sarcină ... experienţă ... sarcini cu integrarea lor deplină la nivel o singură bază date și conformitate principiu... "Datorie serviciu"; - ... principal resursă organizatii ... corporatii. Pentru așa companiilor ...

Dezvoltarea unei noi metode de evaluare a candidaților pentru rezerva de personal organizatii

Rezumat >> Management

... organizatii si personal Servicii ... principal sarcini. Programări pentru posturi de conducere oameni care au crescut în companiilor... managerii de top corporatii. Training... Determinarea nevoii de inovare. Definiție principal principiiȘi sarcini sistem nou evaluări ale personalului. ...

Capital uman - avantaj competitiv companiilor. De aceea munca departamentului de HR este atât de importantă astăzi. Căutarea personalului, adaptarea acestuia, formarea și reținerea angajaților sunt principalele sarcini ale unui serviciu de HR eficient. Soluția lor determină în mare măsură calitatea muncii întregii companii.

Din acest articol veți învăța:

• Care sunt principalele funcții ale departamentului HR;
• Cum se stabilește structura serviciului HR;
• Cum să analizezi și să optimizezi activitatea departamentului de HR.

Pe lângă lucrul cu managementul personalului și al evidențelor de personal, departamentul HR se ocupă și de alte probleme, nu mai puțin importante, de care depinde dezvoltarea întreprinderii. Când HR-urile găsesc metoda eficienta utilizarea potenţialului de muncă al organizaţiei în conformitate cu indicatori economici, nu numai că se îmbunătățește starea financiara companiei, dar angajații înșiși se simt mulțumiți de munca lor. Ca urmare, fluctuația personalului este redusă, iar angajații au șansa de a se dezvolta. De aceea, angajatorul trebuie să acorde atenția cuvenită organizării muncii acestui departament: să determine funcțiile departamentului de HR, structura acestuia și modalitățile de optimizare a activităților.

Funcțiile departamentului HR

Principalele funcții ale departamentului de resurse umane includ:

• atragerea de specialişti cu aptitudinile necesare, precum şi în cantitatea necesară pt munca eficienta organizații;
• pregătirea specialiștilor, dezvoltarea și rotația acestora;
• optimizarea structurii și coordonarea activităților departamentelor;
• îmbunătățirea condițiilor de muncă în scopul optimizării generale a activității companiei;
• organizarea şi desfăşurarea activităţilor care influenţează factorii de mediu.

În mare, funcțiile departamentului de HR depind direct de tipul companiei și de tipul activităților acesteia, dar într-un fel sau altul toate sunt legate de atragerea de personal nou din mediul extern și de asigurarea acestora cu conditii efective pentru activitati profesionale.

Întrucât situația din țară astăzi se schimbă pe zi ce trece - se reformează întreprinderile, au loc schimbări în domeniul ocupării forței de muncă, departamentul de management al personalului trebuie să rezolve și noi probleme legate de personal. În 2016, pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, este necesar ca departamentul de HR să aibă atât funcții funcționale, cât și organizatorice.

Primele includ, printre altele:

• determinarea strategiei de dezvoltare a companiei;
• planificarea cerințelor de personal;
• dezvoltarea personalului;
• managementul carierei angajaților;
• eliberarea personalului;
• stabilirea locurilor de muncă și a condițiilor de muncă;
• servicii sociale, caracteristici ale remunerației pentru anumite categorii de salariați;
• managementul bugetului de personal.

Din punct de vedere organizatoric, departamentul HR trebuie să asigure activitățile normale de muncă ale tuturor angajaților tuturor diviziuni structurale companiilor.

Structura departamentului HR

Pentru a îndeplini eficient aceste funcții, departamentul de HR trebuie să fie clar structurat. Structura departamentului de HR, de regulă, depinde de mulți factori care ar trebui să fie luați în considerare la formarea acestuia. De exemplu:

1. Domeniul de aplicare al companiei. ÎN organizatii comerciale Un manager de instruire este inclus în structura departamentului, deoarece există o nevoie constantă de pregătire a personalului de vânzări.
2. Numărul de angajați ai companiei. În organizațiile cu până la 100 de persoane, doi angajați de servicii sunt de obicei suficienți, iar în întreprinderile cu peste 1.500 de angajați, departamentul de HR trebuie să aibă cel puțin șapte angajați.
3. Domenii cheie de lucru cu personalul. De regulă, fiecare companie are propriile domenii prioritare de lucru cu angajații. Pentru unele organizații, recrutarea este importantă, iar pentru altele, evaluarea performanței și remunerarea sunt importante. Acest factor influențează și câți și ce fel de angajați ar trebui să fie în serviciul HR.
4. Etapa de dezvoltare a companiei. În fiecare etapă a dezvoltării unei organizații, departamentul HR are propriile sarcini prioritare. De exemplu, în stadiul unei idei de afaceri, puteți abandona complet serviciul de personal, în timp ce atunci când determinați funcțiile angajaților nu puteți face fără el.

Numărul de departamente de resurse umane ale companiilor rusești la 1000 de angajați (date AXES Monitor)

Pentru a determina structura departamentului de HR este necesar să se întocmească un plan de acțiune pentru fiecare dintre funcțiile îndeplinite. Abia după stabilirea principalelor domenii de activitate ale acestui serviciu, managerul trebuie să stabilească componența și să distribuie responsabilitățile între angajați.

Este important să înțelegeți că nu există o structură universală a departamentului de resurse umane. Cu toate acestea, în 2016, cea mai comună variantă a structurii constă din opt direcții:

• motivație și remunerație;
• formarea si promovarea angajatilor;
• evaluarea personalului;
• Relatii de munca;
• Securitatea și sănătatea în muncă;
• management strategic personal;
• adaptare și orientare în carieră.

Atunci când se formează un departament de HR, este indicat ca șeful unei întreprinderi să se asigure că departamentul are angajați capabili să rezolve aceste probleme și un manager care să înțeleagă fiecare zonă.

Optimizarea activitatii departamentului HR

Înainte de a optimiza activitatea departamentului de HR, este necesar să se evalueze și să se analizeze situația actuală din serviciu. Cea mai simplă și mai ieftină metodă este considerată a fi o evaluare de specialitate. Poate fi realizat fie pe cont propriu, fie cu ajutorul consultanților terți. Componența comisiei de experți este stabilită de șeful companiei, precum și obiectivele strategice ale organizației.

În funcție de obiective, se stabilesc criterii de evaluare pentru departamentul de HR și se întocmește un plan de lucru pentru comisie. De regulă, include analiza documentelor, elaborarea de chestionare pentru angajați și conducere, interviuri cu angajații, evaluare indicatori financiari etc. După implementarea acestui plan, comisia oferă o concluzie detaliată asupra activității departamentului, pe baza căreia se trage o concluzie despre metodologia de optimizare. Experții recomandă efectuarea unei astfel de evaluări o dată pe an - acest lucru va ajuta conducerea companiei să vadă imaginea completă a ceea ce se întâmplă în departament și să realizeze în mod competent bugetarea și planificarea muncii pentru anul următor.

O altă metodă de optimizare a activității departamentului de HR poate fi numită evaluare pe baza unor criterii precum numărul de posturi vacante ocupate și rata de rotație a personalului. Folosind acești indicatori, puteți calcula atât KPI-ul serviciului, cât și performanța fiecărui manager HR.

În general, optimizarea activității departamentului de HR este posibilă doar cu o interacțiune strânsă între serviciu și toate departamentele și parteneriate cu conducerea întreprinderii.

Adesea, managerii doresc niște rezultate mitice din HR care nu pot fi evaluate obiectiv. De aceea, toate inițiativele departamentului de HR trebuie să fie clar legate de sarcinile întregii afaceri în ansamblu și să conțină răspunsuri la întrebări care sunt relevante pentru orice manager: de ce și cum se face, cât va costa și cât va costa. consecinţele inacţiunii sunt. Numai în acest caz se poate realiza munca eficientă a departamentului de HR.

Șeful oricărei organizații ar trebui să-și amintească că selecția competentă a angajaților, dezvoltarea și păstrarea acestora în companie creează, de fapt, imaginea unei întreprinderi de succes. Rolul resurselor umane în companiile mari nu s-a schimbat în ultimii ani, așa că în 2016, managerii de top ar trebui să se uite mai atent la structura departamentului de resurse umane și, dacă nu există, să încerce să rezolve rapid această problemă.