Acasă Convertor Structura companiei Adidas. Fedorova M.S., Bykova A.V.

Structura companiei Adidas. Fedorova M.S., Bykova A.V.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Formarea culturii corporative, esența acesteia, structura, elementele, experiența marilor companii rusești și străine, rolul PR în organizarea sa. Analiza regulilor și instrumentelor corporative pentru menținerea culturii organizaționale în magazinele Adidas.

teză, adăugată 20.07.2011

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru compania Adidas. Viziunea strategică și misiunea companiei. Construirea unui arbore de obiective. Strategia organizațională ca o combinație de produse și strategii de marketing, producție, financiare și de management al personalului.

lucrare curs, adaugat 15.05.2014

Poziția Adidas AG pe piață. Caracteristicile schimbărilor din mediu. Un set de măsuri de bază pentru implementarea inovației. Analiza pericolelor și oportunităților favorabile ale organizației. Evaluarea competitivității companiei și a punctelor slabe ale acesteia.

lucrare de curs, adăugată 01.10.2015

Istoria și misiunea NIKE, un studiu al structurii sale organizaționale și al comunicațiilor manageriale. Caracteristici ale managementului resurselor, conflicte și schimbări. Funcții de planificare strategică și operațională într-o organizație, analiza motivației personalului.

lucrare curs, adaugat 19.12.2011

Analiza managerială a mediului extern și intern al unei organizații moderne. Formarea misiunii și a obiectivelor cheie ale întreprinderii. Caracteristicile culturii organizaționale a companiei. Justificarea modificărilor în companie pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management.

lucrare de curs, adăugată 12.12.2016

teză, adăugată 28.04.2015

Sistemul de management al companiei de producție și comerciale Polnis LLC. Analiza structurii organizatorice si diagnosticarea problemelor organizationale. Misiunea și scopurile întreprinderii și relația lor. Analiza oportunităților și amenințărilor într-un mediu competitiv.

lucrare de curs, adăugată 16.09.2009

Cultura corporativă - totalitate
modele comportamentale care sunt dobândite
organizare în proces de adaptare la extern
mediu și integrare internă, ceea ce a arătat
eficacitatea sa și împărtășită
de majoritatea membrilor organizaţiei.

Caracteristicile Adidas LLC

Pentru deja
peste 80 de ani
Compania Adidas
este un simbol
succes în lume
sport Poveste
compania a început în
1920.

Numele „Adidas” (combinație
primele silabe ale prenumelui și prenumelui
fondator al companiei) a apărut în
1948 În 1949 numele era
înregistrat ca
marcă înregistrată, apoi a mai fost
Este înregistrat și simbolul Adidas, celebrele trei dungi.

În 1997, Adidas a achiziționat
Grupul Salomon și numele companiei
a fost schimbată în „AdidasSalomon AG”. Astăzi, AdidasSalomon AG deține marca
Adidas, grupuri de mărci
Salomon și Taylor Made.

Misiunea noastră este să fim un lider printre
mărci sportive mondiale. Noi
atingem leadership pe baza noastră
viziune - pasiunea noastră pentru sport face
lumea este un loc mai bun. Toată munca noastră
inspirat de o pasiune pentru sport care
ne mișcă, permițând
îmbunătățește-te pe tine și pe cei din jurul tău
lume. Valorile noastre sunt principiile
unde toată lumea lucrează și trăiește
membru al companiei.

Valorile corporative Adidas:

1) Fii deschis
2) Bazează-te pe fapte
3) Nu fii politic
jocuri
4) Interacționează
5) Fii eficient

De-a lungul timpului trecut, întreprinderea
a format o imagine pozitivă între
potențiali clienți.
Motto-ul nostru -
"Imposibil
Pot fi".

Structura de management organizațional al Adidas LLC

Administrator
magazin
Vanzatori casiere femei
podeaua comercială
Casierii vânzători
podeaua comercială
Casier senior
Tehnic
personal
Contabilitate
Depozitar

Cultura corporativă la Adidas LLC
formate corespunzator. Acest
reflectată în lucruri atât de banale ca
uniforma personalului, stil general
comportament bazat pe încredere
relație între ele și asistență reciprocă.

Adidas LLC aparține tipului
care se numește „Club
cultură” (club), pentru că are
locul muncii în echipă. Promovare in
Doar angajații primesc posturi
Adidas LLC, în timp ce cariera
creșterea are loc lent și treptat.

Unul dintre domeniile de îmbunătățire
cultura corporativă a Adidas LLC este
îmbunătățirea ierarhiei valorilor,
inerente echipei acestei organizaţii, ca
ancheta, informarea conducerii
organizații despre schimbările de valoare
ghidurile angajaților pentru a satisface
cea mai mare valoare a angajaților, adică
remunerarea angajaților.

La Adidas LLC
nivel mediu
justiţie
evaluări de locuri de muncă cu
partea managerului.
Pentru corectare
această situație
recomandat
crește semnificația
cărţi de reclamaţii şi
oferte în fiecare
magazin.

La Adidas LLC, perspective de carieră
creșterea nu este scopul principal
angajati, respectiv, cu
post vacant, organizare
cheltuiește bani în plus pentru căutare
și angajarea unui nou angajat.

Pentru a îmbunătăți cultura corporativă a Adidas LLC, au fost făcute următoarele propuneri:

Crearea unei echipe eficiente;
îmbunătățirea ierarhiei
valorile angajatului.

Cultura corporativă - QUARTZ Group LLC

- Formarea eticii corporative;
- Consolidarea identificării angajaților cu compania
baza simbolurilor și semnelor corporative;
- Desfasurarea de evenimente corporate,
unirea personalului firmei.
- Deschis, oportun și feedback
informarea angajaților despre activități
companiile care le afectează interesele;
- Publicarea unui ziar corporativ, broșuri, calendare,
insigne și alte produse corporative;
- Organizarea felicitărilor angajaților în ziua respectivă
nașteri și aniversări, evenimente importante ale lor
viaţă.

Cultura corporativă - Stroytsentr LLC

Nu folosiți cuvinte obscene la birou sau la fața locului atunci când comunicați cu
clienti sau in prezenta unui client.
Toți angajații companiei, atunci când răspund la un apel telefonic, răspund: „Centrul de construcții,
Buna ziua". Intonația vocii ar trebui să exprime întotdeauna interesul pentru
conversație, dorința de a ajuta clientul să rezolve orice probleme. Răbdare și
profesionalism.
Ține minte: succesul companiei mele este succesul meu!
Dacă pe masă sunt suveniruri de marcă (pixuri, calendare, blocnote etc.).
trebuie să existe astfel de articole care poartă marca noastră
companiilor.
Păstrați stilul corporativ în îmbrăcăminte: nu trebuie să veniți la lucru cu haine murdare.
mâinile și unghiile, în haine murdare, neglijente, în îmbrăcăminte sport, în
sandale fără șosete, pantaloni strânși, fuste și rochii deasupra genunchilor.
Hainele nu trebuie să aibă decolteuri adânci, spate adânc deschis, pantaloni
trebuie sa aiba o croiala clasica.
Pentru a face echipa companiei prietenoasă și „viața” în companie interesantă: vizitați
împreună sală, 1 februarie - sărbătorim toată ziua companiei, felicitări pentru
ziua de naștere: semnează felicitări pentru toți angajații
a companiei, echipa de conducere, dacă dorește, poate sărbători la masa din cafenea.
Alegeți un organizator pentru astfel de evenimente.

Cultura corporativă - H&M Hennes & Maurits LLC

Suntem o singură echipă.
Credem în oameni.
Compania are un Cod de Etică, dar în același timp
Nu există un cod vestimentar în acest moment. „Îmbracă-te
personalitate” - așa spun ei în companie.
Tradițiile companiei - se desfășoară de două ori pe an
petrecere corporativă pentru
angajati. În orașele mari se închiriază un club și
merg
angajații tuturor magazinelor din oraș.
Programe de motivare - Pentru a demonstra
Ale mele
recunoștință, H&M a creat Programul
promotii
Angajații HIP (Programul de stimulare H&M).

Cultura corporativă - NOVEX LLC

Prietenos
relație cu
colegi.
Oportunitate
creștere profesională.
Beneficii materiale și
recompense.

Cultura corporativă - Auchan LLC

atitudinea pozitivă a administraţiei faţă de
angajati;
prezenţa unei legături puternice între rezultatele travaliului şi
plata acestuia;
evaluarea obiectivă a realizărilor angajaților;
oportunitate pentru profesioniști și
creșterea carierei;
climat psihologic bun în
echipă;
sentiment de semnificație, importanță
munca in executare,

Introducere……………………………………………………………………………….p. 3-4

Capitolul 1. Concepte, tipuri și funcții de motivație și cultură organizațională. ……………………………………………………………………………………………… p. 5

1.1. Concepte, tipuri și funcții ale motivației.………………………………………………………………………….p. 5-9

1.2. Concepte, tipuri și funcții ale culturii organizaționale…………………………………………………………………………p. 10-18

1.3. Influența culturii organizaționale asupra formării unui sistem de motivare și stimulente. ……………………………………………..p. 19

Capitolul 2. Rolul culturii organizaționale în formarea unui sistem eficient de motivare și stimulente în organizarea Adidas SRL ………….………………..……………………………… ……………………………p. 20

2.1. Caracteristicile Adidas LLC…………………………………………………… pp.20-22

2.2. Cultura organizațională la Adidas LLC…………………………p.23-27

2.3. Relația dintre cultura organizațională și sistemul de motivare la Adidas LLC…………………………………………………………………………….paginile 28-29

Concluzie………………………………………………………..p. treizeci

Referințe…………………………………………………… pp.31-32

Introducere.

Relevanța acestei teme constă în faptul că în condițiile moderne arta de a conduce oameni devine o condiție decisivă pentru asigurarea competitivității întreprinderilor și a stabilității succesului lor antreprenorial. De aceea, în ultimul secol, interesul pentru o astfel de zonă a managementului precum motivația personalului, care formează o parte semnificativă a conceptului de știință a managementului, a crescut atât de mult. Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajaților, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu scopurile personale și obiectivele companiei este cea mai importantă problemă în afacerile moderne.

Mulți indicatori ai activității întreprinderii depind de capacitatea managerului de a utiliza în anumite situații anumite metode de influențare a echipei: productivitatea muncii, calitatea muncii prestate, relațiile în echipă, conflict, precum și altele legate atât de activitățile de producție ale companiei. întreprindere şi stabilirea unui anumit climat social-psihologic în echipă.

Un sistem de motivare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților, ceea ce duce întotdeauna la o scădere a productivității muncii. Pe de altă parte, un sistem eficient stimulează productivitatea personalului, crește eficiența resurselor umane și asigură atingerea întregului set de obiective ale sistemului.

Scopul acestui lucru de curseste de a identifica rolul culturii organizaționale în formarea unui sistem de motivare și stimulare a personalului la Adidas SRL.

Obiectivele cursului:

Luați în considerare conceptul de motivație, caracteristicile și esența acestuia.

Identificarea tipurilor și funcțiilor motivației.

Luați în considerare conceptul de cultură organizațională, funcțiile și tipurile sale.

Analiza culturii organizaționale a Adidas LLC.

Descrierea sistemului de motivare și stimulare a personalului pentru Adidas LLC.

Determinați relația dintre cultura organizațională și sistemul de motivare.

Obiectul lucrării de curs estecultura organizaţională şi influenţa acesteia asupra motivaţiei.

Subiect de lucru de curs descrie sistemul de motivare al unei anumite organizații și evaluează eficacitatea acestuia din punctul de vedere al caracteristicilor culturii organizaționale existente.

Pentru realizarea activităților de cercetare s-au folosit următoarele metode ca studiu teoretic al literaturii, analiza culturilor organizaționale și a sistemelor de motivare.

Lucrarea de curs conține o introducere, 2 capitole, o concluzie și o listă de referințe din 25 de surse. Volumul lucrării este de 32 de pagini.

Baza teoretică și metodologică a studiuluiS-a folosit lucrările autorilor autohtoni și străini privind motivarea și stimularea activității de muncă.

1 Capitolul 1. Concepte, tipuri și funcții de motivație și cultură organizațională.

1.1.Conceptul de motivație, funcțiile și tipurile sale.

Unul dintre cei mai importanți factori interni care influențează eficiența unei întreprinderi este capacitatea unui manager, cu ajutorul tehnicilor și metodelor de management, de a influența echipa în ansamblu sau membrii ei individuali. Un set de astfel de măsuri și tehnici se numește motivația personalului.

Cuvântul „motivare” a fost folosit pentru prima dată de A. Schopenhauer în articolul „Patru principii ale rațiunii suficiente” (1900-1910). Apoi acest termen a intrat ferm în uz psihologic pentru a explica motivele comportamentului oamenilor și animalelor. În prezent, motivația ca fenomen mental este interpretată în moduri diferite. Într-un caz, ca ansamblu de factori care susțin și ghidează, adică determinant comportamentul (K. Madsen 1959; J. Godefroy, 1992), într-un alt caz, ca set de motive (K. K. Platonov, 1986), în al treilea caz. ca un impuls care provoacă activitatea organismului și determină direcția acestuia. În plus, motivația este considerată ca un proces de reglare mentală a activităților specifice (M. Sh. Magomed-Eminov, 1998), ca un proces de acțiune a unui motiv și ca un mecanism care determină apariția, direcția și metodele de implementare specifice forme de activitate (I. A. Dzhidaryan, 1976) , ca un sistem total de procese responsabile de motivație și activitate (V.K. Vilyunas, 1990).

Prin urmare, toate definițiile motivației pot fi atribuite în două direcții. Prima consideră motivația dintr-o perspectivă structurală, ca un set de factori sau motive. De exemplu, conform schemei lui V.D. Shadrikov (1982), motivația este determinată de nevoile și scopurile individului, de nivelul aspirațiilor și idealurilor, de condițiile de activitate (atât obiective, externe cât și subiective, cunoștințe interne, aptitudini, abilități). , caracter) și viziunea asupra lumii, convingerile și orientarea individului etc. Luând în considerare acești factori, se ia o decizie și se formează o intenție. A doua direcție consideră motivația nu ca o formare statică, ci ca o formare dinamică, ca un proces, un mecanism.

De obicei Motivația este înțeleasă catotalitatea forțelor motivatoare ale activității umane, atât conștiente, cât și inconștiente ale persoanei însuși.

Motivația este un concept folosit pentru a explica o succesiune de acțiuni comportamentale care vizează un anumit scop, care poate varia în funcție de diverse circumstanțe și situații. Conceptul de „motivare” include probleme de activare, management și implementare a comportamentului uman orientat spre obiective. Motivația răspunde la întrebarea: de ce această persoană acționează astfel și nu altfel. Acest lucru se aplică direct managerului specific implicat în management. Motivația poate fi privită din diferite perspective.Termenul „motivație” are cel puțin două definiții.

În primul rând, este considerată o strategie de management. Conform acestei definiții, motivația este activitatea unui manager care vizează organizarea muncii pentru a obține rezultatele dorite. Putem spune că sarcina fiecărui manager este de a crea motivație angajaților pentru ca aceștia să lucreze mai mult sau mai bine.

În al doilea rând, din punct de vedere al psihologiei, motivația se referă la starea psihică a unei persoane, care determină baza comportamentului, este factorul motor care determină schimbarea acestuia și formează bariere restrictive în calea comportamentului.

Proces de motivareîncepe cu o deficiență fiziologică sau psihologică, sau are nevoie care activează comportamentul sau creează un stimulent ( motiv ), care vizează atingerea unui scop specific sau recompense . Nevoile creează stimulente care vizează obținerea de recompense, care stau la baza motivației.

Motiv - ceva care provoacă anumite acțiuni umane. Un motiv nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi efectuată această acțiune; motivele sunt realizate. Motivele, și nu nevoile, disting o persoană de alta, deoarece aceeași nevoie poate fi realizată cu ajutorul unor motive diferite. Comportamentul uman, de regulă, este determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor. Acest set reprezintă structura motivațională a unei persoane, în care motivele sunt în anumite relații între ele, în funcție de influența lor asupra comportamentului uman.Structura motivațională este destul de stabilă, dar poate fi supusă formării sau modificării intenționate, de exemplu, în procesul de educație, care duce la schimbarea comportamentului. Pentru un management de succes, șeful unei organizații trebuie să cunoască, cel puțin în termeni generali, principalele motive ale comportamentului subordonaților, modalitățile de influențare a acestora și posibilele rezultate ale unei astfel de influențe.

Stimulentele joacă un rol deosebit în procesul de motivare a muncii. Stimulente - Acestea sunt anumite pârghii de influență care provoacă acțiunile motivelor corespunzătoare. Acestea pot fi obiecte individuale, acțiuni ale altor persoane, promisiuni, oportunități și ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile ei sau ceea ce ea ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni. Răspunsurile la stimuli specifici variază de la persoană la persoană, astfel încât stimulii înșiși nu au o semnificație absolută decât dacă oamenii le răspund. Procesul de utilizare a stimulentelor pentru a motiva oamenii se numește stimulente. Cea mai comună formă este stimulentele materiale, motiv pentru care stimularea este fundamental diferită de motivație, deoarece este doar unul dintre mijloacele prin care se realizează motivația.

Răsplată - aceasta este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine, adică mult mai mult decât doar bani. Recompensa poate fi externă și internă. Recompensa internă este oferită de munca în sine (aceasta include: un sentiment de atingere a rezultatelor muncii, conținutul și semnificația acestuia, stima de sine). Recompensa externă nu apare din munca în sine, ci este oferită de organizație printr-un sistem de stimulente (salariu, plăți și beneficii suplimentare, recunoaștere, laudă).

Totalitatea elementelor de motivare enumerate determină o anumită tehnică de motivare utilizată în organizație; în plus, aceleași elemente stau la baza construirii procesului motivațional, a procesului de influențare a unei persoane pentru a o încuraja la anumite acțiuni prin anumite acțiuni. motive

Tipuri de motivație.

Motivație pozitivă și negativă. Există două tipuri de motivație: pozitivă și negativă.

Motivație pozitivă- aceasta este dorința de a obține succesul în activitățile cuiva. De obicei implică manifestarea activității conștiente și este asociată într-un anumit fel cu manifestarea emoțiilor și sentimentelor pozitive, de exemplu, aprobarea celor cu care persoana lucrează.

Spre motivația negativăse referă la tot ceea ce este asociat cu folosirea condamnării, a dezaprobării, care implică, de regulă, pedeapsa nu numai în sensul material, ci și în sensul psihologic al elefantului. Cu motivație negativă, o persoană caută să scape de eșec. Frica de pedeapsă duce de obicei la apariția emoțiilor și sentimentelor negative. Iar consecința acestui lucru este o reticență de a lucra în acest domeniu de activitate.

Se știe că utilizarea repetată a pedepsei reduce semnificativ efectul acesteia. Acesta este un model psihologic. Drept urmare, oamenii se obișnuiesc cu efectele negative ale pedepsei și în cele din urmă încetează să răspundă la ea. Cercetările au arătat că și recompensele materiale au un efect similar. Dacă o persoană primește în mod constant o recompensă materială (de exemplu, sub forma unui bonus), atunci în timp își pierde încărcătura motivațională, adică. încetează să funcționeze.

Motivația muncii. S-a dovedit că cel mai puternic instrument de motivare pentru comportamentul în muncă este interesul pentru muncă. Satisfacția va veni din conținutul lucrării, din procesul acesteia și nu doar din plata lucrării. În munca interesantă, o persoană își autoactualizează abilitățile și își realizează potențialul psihologic. Captivați de însăși ideea de muncă, oamenii introduc schimbări în muncă pentru a o face și mai interesantă și mai vesela. Astfel de oameni au o motivație pozitivă de a lucra.

Funcțiile motivației.

Principalele funcții ale motivației sunt:

Incitare la acțiune

Direcția de activitate

Controlul și menținerea comportamentului.

1. Incitare la acțiune. Motivele sunt ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimul pentru acțiune. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să-și satisfacă o anumită nevoie va fi considerată motivată, iar o persoană care este pasivă, indiferentă sau inactivă va fi considerată nemotivată sau având o motivație scăzută.

2. Direcția activității. Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege între a lua prânzul acasă, la serviciu sau a lua o gustare pe stradă. O persoană care se confruntă cu sentimente de singurătate poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii. Un angajat care dorește să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, diferite opțiuni: să lucreze din greu la o sarcină importantă, să-i facă un fel de favoare managerului sau să-l lingușească. Toate aceste acțiuni au ceva în comun - ele reprezintă niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru a atinge un obiectiv specific care îi permite să satisfacă o nevoie corespunzătoare.

3. Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea unui scop se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop. Motivația face o persoană parțială și interesată. Astfel, o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să câștige bani, va acționa în conformitate cu această dominantă în diferite situații și în diferite circumstanțe.

1.2.Conceptul de cultură organizațională, funcțiile și tipurile acesteia.

Conceptul de cultură organizațională.

Studiul caracteristicilor unei organizații, al variabilelor sale interne și al relației cu mediul extern arată că întreprinderile, după apariția lor, trăiesc după anumite legi și tipare și au trăsături distinctive unice pentru ele. Un număr dintre acestea sunt de natură obiectivă și asigură funcționarea tuturor organizațiilor fără excepție. Să luăm în considerare unul dintre semnele indirecte, formate independent, dar totuși foarte importante ale unei organizații - cultura organizațională.

Cultura unei organizații unește toate activitățile și toate relațiile din cadrul companiei, făcând echipa coerentă și productivă. Ea creează imaginea externă a organizației, îi modelează imaginea, determină natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii.Cultura ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, determinate în conformitate cu scopul principal al companiei - misiunea acesteia.

Michael Armstrong consideră că cultura organizațională este un set de credințe, atitudini, norme de comportament și valori care sunt comune tuturor angajaților unei anumite organizații. Ele pot să nu fie întotdeauna exprimate clar, dar în absența instrucțiunilor directe ele determină modul în care oamenii acționează și interacționează și influențează semnificativ progresul muncii.

O. Vikhansky și A. Naumov dau următoarea definiție a culturii organizaționale: este „un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, oferind oamenilor linii directoare pentru comportamentul lor și actiuni. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloace „simbolice” ale mediului spiritual și material intra-organizațional.”

În cartea lui A.V. Spivak „Cultura organizațională” este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele 4 el însuși, inerent unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestată în comportament, interacțiune, percepție despre sine și despre mediu.

Cultura organizațională V.V. Kozlov este un set complex de ipoteze acceptate fără dovezi de toți membrii organizației și care stabilesc cadrul general de comportament acceptat de majoritatea acesteia. Cultura organizațională este o caracteristică integrală a unei organizații, a valorilor acesteia, a normelor de comportament, a metodelor de evaluare a activităților, prezentate în limbajul unei anumite terminologii, înțeles și împărtășit de toți membrii organizației.

Din aceste definiții este clar că termenul „cultura organizationala„acoperă o arie largă de fenomene din viața spirituală și materială a echipei: normele morale și valorile care o domină, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate, felul în care se îmbracă personalul și standardele de calitate stabilite ale echipei. produs etc. Angajații unei organizații întâlnesc manifestări ale culturii organizaționale literalmente la fiecare pas, trecând cu greu pragul unei întreprinderi, firme, instituții. Ea determină adaptarea noilor veniți și comportamentul veteranilor, se reflectă într-o anumită filozofie a nivel de management, în special managerii superiori, și este implementat într-o strategie specifică a organizației.Cultura organizationalaacesta este un sistem de norme, reguli și valori morale care reglementează relațiile dintre membrii organizațiilor.

Din exterior, cultura organizațională este influențată de mediul social și de afaceri, de factori naționali, de stat și etnici. Cultura unei organizații le conține pe ambele subiectiv și obiectiv elemente. Primul include credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, precum și normele acceptate de comunicare. Elementele obiective reflectă latura materială a vieții organizației. Acestea sunt, de exemplu, simbolurile, culorile, confortul și designul interior, aspectul clădirilor, echipamentele, mobilierul etc.Să luăm în considerare mai detaliat câteva dintre elementele subiective ale culturii.

Da, sub valori înțelegem proprietățile anumitor obiecte, procese și fenomene care au atracție emoțională pentru majoritatea membrilor organizației. Acest lucru le permite să servească drept modele, linii directoare și o măsură a comportamentului. Valorile includ, în primul rând, scopurile, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etica profesională etc.

Ritual este un eveniment standard, recurent, organizat la o anumită oră și cu o ocazie specială. Cele mai răspândite ritualuri sunt onorarea veteranilor, desfacerea oamenilor pentru pensionare și inițierea tinerilor muncitori.

Ritual este un ansamblu de evenimente (rituri) speciale care au un impact psihologic asupra membrilor unei organizații pentru a întări loialitatea față de aceasta, a ascunde adevăratul sens al anumitor aspecte ale activităților sale, a preda valorile organizaționale și a forma instituțiile necesare. Angajații multor companii japoneze, de exemplu, își încep ziua de muncă cântând imnuri.

Legende și mituri reflectă în lumina potrivită și într-o formă codificată istoria organizației, valorile moștenite, portretele înfrumusețate ale figurilor sale celebre. Ei informează, reduc incertitudinea, sfătuiesc, predau, direcționează comportamentul personalului în direcția corectă și creează modele de urmat. În multe companii occidentale, există legende despre economisirea și sârguința fondatorilor lor, care au reușit să se îmbogățească datorită acestor calități și a atitudinii lor grijulii și paterne față de subordonați.

Acceptat în organizație poate fi considerat și ca un element de culturănormele şi stilul de comportament al membrilor săi- atitudinea lor unul față de celălalt 5 prieten, contractori externi, implementare actiuni de management, rezolvare de probleme.

În fine, un element al culturii organizaționale este sloganuri , adică apeluri reflectând pe scurt sarcinile și ideile ei de conducere. Astăzi, misiunea unei organizații este adesea formulată sub forma unui slogan.

Valorile, obiceiurile, riturile, ritualurile, normele de comportament ale membrilor organizației, aduse din trecut în prezent, se numesc tradiții.

Cultura organizațională modelează și ea imagine organizație - imaginea sa în ochii celorlalți, acesta este un aspect foarte important, deoarece atitudinea societății față de organizație poate determina viitorul acesteia: de exemplu, determina natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii.

Experții identifică două trăsături importante ale culturii:

1) pe mai multe niveluri. Nivelul de suprafață este format din modele de comportament ale oamenilor, ritualuri, embleme, desene, uniforme, limbaj, sloganuri etc. Nivelul intermediar constă din valori și credințe înrădăcinate. Nivelul profund este reprezentat de filosofia companiei:

2) versatilitate, multi-aspect. Cultura unei organizații, în primul rând, constă din subculturi ale unităților individuale sau ale grupurilor sociale care există sub „acoperișul” unei culturi comune. În al doilea rând, cultura organizațională include subculturi ale anumitor domenii și aspecte de activitate - antreprenoriat, management, comunicare în afaceri, relații interne.

Tipuri de culturi organizaționale.

Există multe tipologii de culturi organizaționale; acest curs prezintă cele mai cunoscute culturi organizaționale.

Poate cea mai concisă și mai precisă versiune a clasificării lor a fost dată de cercetătorul american William Ouchi, identificând patru tipuri principale:

1) cultura de piata, care se caracterizeaza prin dominarea relatiilor de valoare si concentrarea pe profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2) cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3) cultura clanului, completând pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care îi ghidează activitățile. Sursa puterii aici este tradiția.

4) cultura antreprenorială susține acțiuni îndreptate în afara organizației și către viitor, inovare și activitate creativă a personalului. Atractivitatea culturii constă în faptul că ea garantează satisfacerea nevoilor angajaților de dezvoltare și îmbunătățire. Managementul aici se bazează pe încrederea în lider, în cunoștințele și experiența acestuia, precum și pe implicarea personalului în creativitate.

Cea mai cunoscută tipologie a culturilor de management este dată de S. Khondi. El a atribuit fiecărui tip numele zeului olimpic corespunzător.

1. Cultura puterii, sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse. Organizațiile care profesează o astfel de cultură au o structură rigidă, un grad ridicat de management centralizat, puține reguli și proceduri, suprimă inițiativa angajaților și exercită un control strict asupra tuturor. Succesul aici este predeterminat de calificările managerului și de identificarea în timp util a problemelor, ceea ce permite luarea și implementarea rapidă a deciziilor. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale tinere.

2. Cultura rolului sau cultura Apollo. Este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări. Se caracterizează printr-o distribuție clară a rolurilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între angajații din conducere. Este inflexibil și face inovația dificilă, deci este ineficientă în fața schimbării. Sursa puterii aici este poziția, și nu calitățile personale ale liderului. Această cultură de management este caracteristică marilor corporații și agențiilor guvernamentale.

3.Task cultura, sau Atena. Această cultură este adaptată gestionării în condiții extreme și în situații în continuă schimbare, așa că aici se pune accent pe rezolvarea rapidă a problemelor. Se bazează pe cooperare, dezvoltarea colectivă a ideilor și valorile comune. Puterea se bazează pe cunoștințe, competență, profesionalism și deținerea de informații. Acesta este un tip de tranziție de cultură managerială care se poate dezvolta într-una dintre cele anterioare. Este tipic pentru organizațiile de proiect sau de risc.

4.Cultura personalității sau Dionysos. Este asociat cu un început emoțional și se bazează pe valori creative, unind oamenii nu pentru a rezolva probleme oficiale, ci pentru a atinge obiectivele individuale. Deciziile aici sunt luate pe baza consimțământului, deci puterea este de natură coordonatoare.

Un element important al culturii manageriale a unei organizații este cultura atitudinii față de femei (atât cele care ocupă funcții de conducere, cât și performerele obișnuite), care determină poziția acestora, precum și față de sexul slab în general.Se disting următoarele tipuri de astfel de culturi:

1) cultura clubului de domni. Aceasta este o cultură a oamenilor politicoși, umaniști, civilizați, în care managerii bărbați, bazați pe poziții paternaliste, țin cu blândețe femeile în anumite roluri, împiedicându-le să se ridice mai sus. Femeile sunt apreciate în locurile de muncă pe care le fac, dar nu au voie să doboare bariere și să ocupe funcții de conducere. Încercarea femeilor de a insista asupra drepturilor lor duce la o deteriorare a atitudinii bune față de ele;

2) cultura barăcilor. Este opresivă și caracteristică organizațiilor birocratice cu multe niveluri de conducere, unde femeile ocupă nivelurile inferioare. O astfel de cultură face posibilă ignorarea intereselor lor și tratarea lor nepoliticos și disprețuitor (ca toți cei care nu au putere reală);

3) cultura vestiarului sportiv. În cadrul acestuia, bărbații construiesc relații interpersonale pe baza intereselor și ideilor masculine specifice și demonstrează dispreț deschis față de femei. Bărbații nu permit femeilor, chiar și celor cu poziții înalte, de exemplu, celor aparținând conducerii de vârf a unei organizații, să intre în cercul lor social;

4) o cultură a negării diferențelor între sexe. Această cultură respinge discriminarea, dar în același timp nu vede diferențe reale între sexe, ignoră esența feminină, responsabilitățile familiale ale femeilor și, prin urmare, le cere aceleași succese ca și de la bărbați;

5) o cultură a protecției false a femeilor. În cadrul acestei culturi, ideea de egalitate, bazată pe valori umane universale, este înlocuită de mituri despre egalitate. Aici, discriminarea are loc sub forma patronajului, când femeile (sau cei slabi în general) sunt atrase cu forța de munca activă, insuflându-le un sentiment de încredere, amintindu-le constant că sunt victime care au nevoie de ajutor și sprijin;

6) cultura machos-ului inteligent. În exterior, această cultură nu ține cont de diferențele de gen, deoarece accentul se pune pur și simplu pe oameni inteligenți și energici care sunt capabili să asigure o eficiență economică ridicată a companiei în condiții de concurență acerbă. Cei care nu reușesc să facă față sunt pedepsiți și concediați, iar uneori femeile sunt mai crude și nemiloase.

Patru tipuri de cultură organizațională conform (K. Cameron R. Quinn):

1. Cultura clanului. Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii mari. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori, poate chiar ca părinți. Organizațiile rămân împreună prin loialitate și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de a te simți bine față de clienți și a-ți pasă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea în afaceri și conformitatea.

2.Cultură adhocratică. Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și prezinte propriile idei și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența unificatoare a organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază nevoia de acțiune la vârf. Termen lung 6 Organizația pune accent pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și servicii unice. Este important să fii lider pe piața de bunuri și servicii. Inițiativa personală și libertatea sunt încurajate.

3. Cultura ierarhică. Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Menținerea fluxului general al operațiunilor organizației este esențială. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocuparea pe termen lung a unei organizații este de a asigura stabilitatea și buna desfășurare a operațiunilor într-un mod rentabil. Succesul este definit în termeni de aprovizionare fiabilă, programare fără probleme și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.

4. Cultura de piata. O organizație orientată spre rezultate a cărei preocupare principală este realizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a piețelor și creșterea cotei de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității.

Funcțiile culturii organizaționale.

În relație cu o organizație, cultura îndeplinește o serie de funcții importante.

1. Funcția de securitate este de a crea o barieră care protejează organizația de influențele externe nedorite. Este implementat prin diverse interdicții, „tabuuri” și norme limitative.

2. Funcția de integrare creează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie de ea și dorința celor din afară de a se alătura acesteia. Acest lucru facilitează rezolvarea problemelor de personal.

3. Funcția de reglementare menține regulile și normele de comportament necesare ale membrilor organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea exterioară, ceea ce garantează stabilitatea acesteia și reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite.

4. Funcția adaptativă facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor între ei și la organizație. Se implementează prin norme generale de comportament, ritualuri, ceremonii, cu ajutorul cărora se realizează și educația angajaților. Prin participarea la evenimente comune și aderarea la aceleași moduri de comportament, oamenii găsesc mai ușor contactul unul cu celălalt.

5. Funcția de orientare a culturii orientează activitățile organizației și ale participanților săi în direcția cerută.

6. Funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta.

7. Funcția de formare a imaginii organizației, i.e. imaginea ei în ochii celorlalți. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un întreg evaziv, care are totuși un impact imens atât asupra atitudinii emoționale, cât și asupra atitudinii raționale față de aceasta.

Cultura pătrunde în procesul de management de la început până la sfârșit, joacă un rol uriaș în organizarea comunicării, determinând logica gândirii, percepției și interpretării (dând sens individual observațiilor și stabilind legături între acestea), informației verbale și mai ales non-verbale.

1.3.Influenţa culturii organizaţionale asupra formării unui sistem de motivare şi stimulente.

Una dintre sarcinile esențiale și constante ale managerilor este de a motiva angajații și de a direcționa performanța muncii. Dar instrumentele de motivare se schimbă rapid și depind adesea de cultura organizațională a întreprinderii.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume trebuie să facă organizația, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă aceste decizii sunt luate eficient, managerul este capabil să-și transpună deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației.

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, cercetarea comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și permite crearea de modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă.

Cultura organizațională și sistemul de motivare al întreprinderilor sunt strâns legate între ele. Schimbarea culturii organizaționale presupune imediat schimbări în formarea motivației în rândul angajaților. Ceea ce determină relevanța studiului acestei probleme.

Apartenența la o cultură organizațională puternică în sine este un stimulent puternic pentru a crește productivitatea și dorința de a acționa în interesul și beneficiul propriei organizații. O misiune înaltă, obiective mari, relații de prietenie exemplare, un sistem bine gândit de stimulente materiale și sociale, un stil democratic și proceduri de management, fiind părți ale culturii organizaționale, au un efect motivant imens asupra muncii personalului companiei. .

Cunoașterea tipului de cultură organizațională și a caracteristicilor acesteia face posibilă prezicerea comportamentului organizației, a reacției angajaților la deciziile și acțiunile managementului, precum și la evenimentele externe.

Capitolul 2. Rolul culturii organizaționale în formarea unui sistem eficient de motivare și stimulente în organizarea Adidas SRL.

2.1. Caracteristicile Adidas LLC.

De mai bine de 80 de ani, Adidas este un simbol al succesului în lumea sportului. Istoria companiei a început în 1920, când un tânăr cizmar din Herzogenauer (Germania), Adolf Dassler, și-a cusut prima pereche de pantofi sport. El a dorit ca fiecare sportiv să aibă echipamentul care să-i ajute să obțină cele mai bune rezultate. Ideea s-a dovedit a fi atât de viabilă încât astăzi compania a obținut un succes serios, atât în sport, cât și în afaceri, și reprezintă o gamă largă de produse, de la adidași de baschet și ghete de fotbal până la îmbrăcăminte sport și încălțăminte pentru turism.

Numele „Adidas” (o combinație a primelor silabe ale numelui și prenumelui fondatorului companiei) a apărut în 1948. În 1949, numele a fost înregistrat ca marcă comercială, iar în același timp a fost înregistrat și simbolul Adidas, celebrele trei dungi. În 1989, compania a fost transformată într-o societate pe acțiuni după aproape șaptezeci de ani de existență ca „afacere de familie”."Adidas" - Acestea includ încălțăminte sport, îmbrăcăminte și accesorii. Conceptul principal al mărcii este de a oferi consumatorilor încălțăminte și echipamente care îi ajută să-și îmbunătățească performanța atletică.

În prezent, compania este responsabilă de distribuția produselor de la Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey și Taylor-Made Golf.

„Familia” include mărcile Salomon (schiuri alpine, bocanci de schi, legături și accesorii, îmbrăcăminte, clăpari și legături de schi fond, patine cu rotile, pantofi de drumeție), Mavic (piese pentru biciclete), Cliche (îmbrăcăminte, încălțăminte și echipamente pt. skateboarding), Bonfire (îmbrăcăminte pentru snowboarderi) și Arc"Teryx (echipament și echipament pentru alpinism). Aceste mărci reprezintă aproximativ 12% din vânzări.

Grupul de brand TaylorMade-adidas Golf oferă toate produsele necesare golfului (echipament, crose, mingi, îmbrăcăminte, încălțăminte, accesorii etc.). Din 2002, Adidas a primit și dreptul de a comercializa produsele mărcilor Maxfli și Slazenger Golf. TaylorMade-adidas Golf reprezintă aproximativ 9% din vânzările totale ale companiei. Adidas-Salomon AG operează printr-o rețea de peste o sută de sucursale, asociații mixte și reprezentanțe situate în întreaga lume. Politica de distribuție a companiei se bazează pe împărțirea lumii în cinci regiuni: Europa/Orientul Mijlociu, Africa, America de Nord, Asia/Pacific, America Latină. Produsele companiei pot fi achiziționate în peste 160 de țări din întreaga lume.

Adidas este liderul incontestabil în Europa în rândul producătorilor de articole sportive.

Adidas este Partenerul Oficial, Furnizorul Oficial și Licențiatul Oficial al Cupei Mondiale FIFA 2002. Compania cooperează cu sportivi precum Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hayley Gebreselasi și mulți alții. etc.

Producția de bunuri pentru magazinele marca Adidas se desfășoară în China. Depozitul central este situat în biroul regional din Moscova. De acolo se fac livrările în toate orașele Rusiei. Într-o economie de piață, firmele operează într-un mediu competitiv; orice firmă se confruntă cu mulți concurenți diferiți.

Pe piața rusă, principalul concurent al Adidas LLCsunt mărcile cunoscute Puma și Nike.

În această lucrare vom lua în considerare departamentul de marcă al magazinului.Reebok situat în regiunea Moscova, Khimki, microdistrictul 8, str. Leningradskaya, 1Programul de deschidere al magazinului este zilnic între orele 10.00 și 22.00. Program de lucru: 40 de ore pe săptămână, 4 zile lucrătoare, program flexibil.

Goluri și obiective Adidas: consolidarea imaginii mărcii, creșterea popularității acesteia, îmbunătățirea calității mărfurilor, a calității serviciilor oferite, creșterea profiturilor și, în consecință, a vânzărilor (aceasta este separat pentru magazin).

Misiunea companiei:concentrați-vă pe cumpărător, concentrați-vă pe „mâine” (anticipați de ce va avea nevoie consumatorul mâine, nu astăzi), concentrați-vă pe raportul preț + calitatea bunurilor și serviciilor, concentrați-vă pe personalul companiei, deoarece aceasta este componenta principală a tuturor adica in organizatie .

Filosofia companiei:o lume, o familie, o singură filosofie.

Motto: Imposibilul este posibil!

Fiecare angajat este familiarizat cu obiectivele, misiunea și sarcina Adidas și știe totul pe de rost (totul este documentat).

Tipul structurii de management organizațional- liniar-funcțional, deoarece organizația este împărțită în elemente separate, fiecare având o sarcină și responsabilități clar definite, specifice.

Director de magazin(1 persoană) îndeplinește funcții de conducere. Pe umerii lui stau luarea deciziilor, coordonarea activității întregului magazin în ansamblu, rezolvarea situațiilor conflictuale, lucrul cu personalul (primire, plasare, adaptare, instruire, evaluare, deplasare și dezvoltare), menținerea documentației de bază a magazinului.

Administratorii magazinului(2 persoane) îndeplinesc funcții de conducere.

Depozitar (3 persoane) monitorizează comanda în depozit, controlează mărfurile rămase, se ocupă de distribuirea rațională a modelelor individuale în depozit pentru a nu întârzia munca vânzătorilor, contabilizarea livrărilor, agățarea și re-cântărirea hainelor, eliminarea defecte. haine.

Responsabil funcţionari de vânzări(2 persoane) include lucrul cu casa de marcat, schimbul de bani, colectarea, completarea documentației aferente, vânzarea de echipamente mici.

Consultanti in vanzari(8 persoane) Consultanță competentă, selecție de seturi de îmbrăcăminte. De asemenea, responsabilitățile lor includ menținerea ordinii în sala de tranzacționare în timpul zilei de lucru și decorarea podelelor de tranzacționare și sunt responsabile de acompaniamentul muzical al zilei de lucru.

2.2. Cultura organizațională la Adidas LLC.

Cultura organizațională la Adidas LLC este formată corespunzător. Acest lucru se reflectă în lucruri atât de banale precum uniformele personalului și un stil general de comportament bazat pe încredere unul în celălalt și asistență reciprocă. Specificul culturii organizaționale aici se manifestă în absența unui cadru între pozițiile în comunicare. Adică, managerii de magazine și alți personal de conducere comunică cu colegii de muncă exclusiv pe bază de prenume.

Adidas LLC rezistă în mod adecvat concurenței, atrage din ce în ce mai mulți clienți noi, ceea ce oferă companiei popularitate, prestigiu și stabilitate. Dar, în ciuda acestei stări de lucruri, cultura corporativă a Adidas LLC are o serie de aspecte atât pozitive, cât și negative. Să ne uităm la unele dintre ele:

Ceea ce poate fi remarcat ca fiind pozitiv în cultura organizațională existentă a acestor magazine:

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, un angajat este repartizat noului venit care ajută și coordonează toate acțiunile „noului tip”.

Fiecare angajat primește gratuit haine marca Adidas (dacă este angajat și după ce a lucrat o anumită perioadă de timp).

În fiecare zi are loc o „întâlnire de cinci minute”, în cadrul căreia administratorul evidențiază principalele probleme organizaționale, scopuri și obiective, precum și „alte informații”.

O dată pe lună se ține o adunare generală, la care se discută rezultatele lunii trecute, se stabilesc sarcini pentru următoarea, se planifică diverse evenimente (care sunt adesea propuse de către administratorii înșiși),

La ședințe, angajații au dreptul să își propună măsurile de îmbunătățire a culturii organizaționale, evenimentelor etc.

Un alt punct pozitiv care nu poate fi ignorat este întocmirea unui plan de muncă și zile libere, acesta se întocmește înainte de începerea fiecărei săptămâni și fiecare angajat își notează zilele care îi sunt mai convenabile, conducerii, concentrându-se pe fiecare. , întocmește un program convenabil pentru fiecare angajat.

Fiecare angajat primește un card cu reducere la produsul disponibil. Un angajat primește un anumit număr de puncte în fiecare lună, pe care le poate folosi atunci când cumpără bunuri existente într-un anumit magazin (uneori aceste reduceri sunt foarte „semnificative”).

Jocuri sportive între alte magazine (fotbal etc.).

Formarea tradițiilor (de exemplu, o persoană a cărei ziua de naștere aduce un tort).

Aspecte negative sau probleme în cultura organizațională a acestor magazine:

Conflictele apar între angajați și administrație (deși acestea sunt probleme legate de muncă, ele apar).

Există conflicte nerezolvate între menchandiseri și depozitari, foarte frecvente și în curs de desfășurare, din cauza inconsecvenței acțiunilor și îndeplinirii neclare a atribuțiilor lor.

Conflictele sunt rezolvate în mare măsură de către angajații înșiși, adică managementul nu este implicat în mod deosebit în rezolvarea conflictelor.

Majoritatea angajaților se plâng de salariile mici (în mare măsură deținătorii și casierii).

Unii angajați nu le place cultura organizațională existentă (adică cultura organizațională este mai mult impusă decât comunicată).

Toate circumstanțele de mai sus duc la schimbarea personalului (de remarcat că în magazine este foarte mare!).

Pentru a evalua nivelul de formare a culturii, autorii au folosit o tipologieK. Cameron R. Quinn:, rezultatele obținute vor fi analizate mai jos.

1) În magazinele Adidas, angajații prețuiesc activitatea, mișcarea, dorința și profesionalismul (este de remarcat faptul că toți angajații îndeplinesc cerințele acestui magazin).

2) Există comunicare între management, depozitari și comercianți, iar toate aceste celule interacționează, dar nu întotdeauna așa cum ne-am dori și nu atât de eficient, uneori cu conflicte.

3) Deoarece Adidas este încă un magazin de sport, toți angajații sunt obligați să poarte îmbrăcăminte sportivă, care, după cum sa menționat mai sus, este eliberată gratuit (acesta este un tip special de stil corporativ).

4) Angajații își asigură hrana pentru ei înșiși și pe cheltuiala lor; fiecărei celule i se alocă propriul timp pentru hrană, dar pentru toată lumea nu este mai mult de 1 oră.

5) Programul de lucru și punctualitatea, aici se întâmplă uneori această problemă, depășește domeniul de aplicare, de exemplu, pentru depozitari, atunci când trebuie să împachetați mărfuri vechi și să controlați încărcarea sau, dimpotrivă, să acceptați altele noi, dar acest lucru se întâmplă rar.

6) Relațiile dintre angajați și personalul de conducere pot fi libere, dar există și un stil oficial, în funcție de situația și circumstanțele specifice.

7) Fiecare angajat își dorește mai mult, dar nu toată lumea reușește din cauza motivației slabe a personalului. Deși fiecare personal este demn de respect, profesionist în domeniul său, dar din cauza condițiilor (promovare rară pe scara carierei, salarii mici etc.) nu se străduiește să depășească toate obstacolele din calea creșterii lor, iar, odihnindu-se împotriva „tavanului de sticlă”, pur și simplu își schimbă locul de muncă.

8) În ciuda conflictelor care există în magazin, fiecare angajat crede în sine și în puterea lui, precum și în ajutorul celorlalți. Un stil liber de comunicare, contactul constant unul cu celălalt ajută la rezolvarea situațiilor existente, diferite.

9) Tot personalul se străduiește să efectueze în mod conștient munca și planul, bazându-se pe el însuși. Datorită întâlnirilor și întâlnirilor de dimineață de cinci minute, toți angajații primesc toate informațiile necesare.

10) După cum sa menționat mai sus, atitudinea față de munca prestată este considerată dintr-o poziție de responsabilitate. Printre aspectele importante ale organizării muncii se numără curățenia locului de muncă, amplasarea mărfurilor, calitatea muncii efectuate și planul pentru toți angajații și magazinul. O persoană nu este judecată pentru obiceiurile sale, principalul lucru este că acestea nu au un impact negativ asupra celorlalți și asupra muncii prestate, care se desfășoară atât individual, cât și în grup.

După ce am studiat cultura organizațională a magazinului, am ajuns la concluzia că acesta este orientat spre piață.

Magazinele Adidas au dezvoltat o cultură organizațională clară, ale cărei principale caracteristici problematice sunt următoarele:

Conducerea magazinului permite angajaților să propună modificări, dar dezavantajul este că au voie să sugereze modificări, iar conducerea uneori nici nu ia în considerare aceste propuneri, care rămân propuneri.

I - prima abordare. Totul este simplu aici, pe de o parte, managerul se pune ca exemplu și le cere angajaților să aibă aceeași dorință de muncă din partea personalului. Dar, din cauza motivației slabe, a salariilor mici și a cazurilor rare de avansare pe scara carierei, precum și uneori din cauza intensității ridicate a muncii, angajații văd pur și simplu această muncă ca un venit temporar, și nu ceva permanent.

II - a doua abordare. Există pseudo-democrație aici. Administrația pare să le ofere angajaților posibilitatea de a vorbi și de a-și prezenta propunerile, dar de multe ori ei vor fi pur și simplu ascultați, uneori luați în considerare și rar pusi în practică.

În prima abordare, administratorul magazinului încearcă să fie un lider și un bun manager, dar datorită faptului că folosește tactici greșite sau pur și simplu nu face eforturile necesare pentru a rezolva situația actuală, toate acțiunile sale nu aduc ceea ce el ar vrea.

În a doua abordare, folosind o abordare democratică și fără a lua în considerare propunerile personalului, managementul își poate pierde în curând întreaga rezervă de încredere și inițiativă din partea angajaților. Acest lucru poate fi explicat simplu atunci când gândurile și sugestiile tale sunt în mod constant ignorate, o persoană, vrând-nevrând sau nu, încetează să mai propună ceva, știind dinainte că va fi ascultată cât mai mult posibil. Prin urmare, încrederea în administrație se pierde și conflictele pe care angajații înșiși vor fi nevoiți să le rezolve vor crește și se va petrece mai mult timp pentru acestea decât pentru muncă; în consecință, moralul echipei poate fi zdruncinat.

Întreprinderile comerciale sunt un mecanism unic, holistic, care interacționează cu mediul extern și mediul din interiorul său în fiecare zi. Toată lumea interacționează în ea la toate nivelurile și rangurile. Eficacitatea întregii activități a organizației va depinde de modul în care informațiile ajung la conducere și angajați. De asemenea, este important de reținut că, dacă există conflicte care sunt rezolvate în principal de către angajații înșiși, iar conducerea nu se ocupă de acest lucru, sau pur și simplu nu dorește, încearcă să nu observe la un moment dat acest lucru se va face simțit în forma fluctuaţiei de personal. În magazinele Adidas, după cum notează înșiși angajații, deși există conflicte, majoritatea au un factor de muncă, și totuși aș vrea să îmbunătățesc situația în cadrul echipei și a întregului magazin.

S-a spus mai sus că în magazin există o rotație mare a personalului, în principal depozitari, casierii și consultanți. Motiv: salariu scăzut, tensiune în echipă (deși acest lucru depinde în mare măsură de caracteristicile individuale ale persoanei), cazuri rare de creștere a carierei și ignorarea sugestiilor de management.

În magazinele Adidas, în ciuda culturii consacrate, există uneori momente mici, locale, care interferează cu munca și încetinesc întregul proces, care în cele din urmă se dezvoltă într-o scădere a eficienței întregii întreprinderi comerciale.

2.3. Relația dintre cultura organizațională și sistemul de motivare la Adidas LLC.

După ce am analizat cultura organizațională a Adidas LLC folosind exemplul magazinului Reebok, putem concluziona că are o cultură organizațională de tip piață. Indiferent dacă managerul o modelează sau nu, cultura organizațională se formează încă din ziua înființării companiei și este resimțită atât în cadrul organizației între angajați (valori, norme, tradiții), cât și atitudinea externă a organizației față de parteneri, concurenți. , clienți și așa mai departe.

Cultura organizațională influențează întreaga organizație, incluzând o funcție importantă în procesul de gestionare a motivației și stimulentelor personalului. Despre asta vorbește sistemul de motivare al organizației Adidas LLC.

Sistemul de motivare Adidas LLC:

1) S-a introdus la sfârşitul anului un spor în cuantum de trei salarii pentru muncă bună în cursul anului pentru vânzători.

2) A fost făcută o formă de plată la bucată pentru vânzători.

3) Cele mai bine vândute de pe tabla de onoare.

4) Au introdus un autobuz de serviciu care aducea și ducea angajații acasă.

5) Am introdus o reducere de 30% la produsele noastre pentru personalul nostru.

6) Program de lucru flexibil 40 de ore pe săptămână.

7) După cele două pauze principale de jumătate de oră, au fost introduse încă două pauze de 5 minute.

8) Pentru adaptarea mai rapidă a noilor angajați, a fost desemnată o persoană care îi ajută inițial pe noii veniți în munca lor.

9) Există un birou special unde angajații pot lua masa de prânz.

10) Jocuri sportive între alte magazine (fotbal etc.).

11) Formarea tradițiilor (de exemplu, o persoană a cărei ziua de naștere aduce un tort, iar toți angajații beau ceai cu tortul și îl felicită pe acest angajat de ziua lui).

După ce am studiat acest program de motivare, este clar că într-o măsură mai mare se concentrează pe tipul de piață a culturii organizaționale, adică pe rezultat, precum și pe personalul care asigură rezultatul (vânzătorilor li se spune despre acest lucru de către primele trei puncte ale acestui sistem de motivare). Vânzătorii sunt în mare parte studenți, oameni tineri, activi care se străduiesc să câștige bani buni, să-și realizeze potențialul și, de asemenea, pot oferi idei proaspete. În ciuda faptului că salariile la bucată cresc intensitatea muncii vânzătorilor, nu toată lumea este capabilă să suporte această intensitate, prin urmare, liderii acestei organizații sunt vânzători care au lucrat aproximativ 3-4 ani în organizație, adică sunt deja profesionisti din domeniul lor.

De asemenea, tradițiile, precum serile corporative, evenimentele sportive servesc la unirea echipei; sunt cultură organizațională și, la rândul lor, se referă la motivația personalului.

Putem concluziona că motivarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale culturii organizaționale. Motivația bine dezvoltată într-o organizație indică prezența unei culturi organizaționale puternice. La rândul lor, elementele culturii organizaționale precum simbolurile, îmbrăcămintea de lucru arată statutul angajatului și al organizației în ansamblu în ochii clienților, partenerilor și așa mai departe, precum și elemente precum legende, mituri, valori, obiceiuri, rituri, ritualuri, norme de comportament, tradiții și formează un sistem de motivare pentru întreprindere.

Concluzie.

Adidas LLC are o cultură organizațională de tip de piață (o organizație orientată spre rezultate a cărei principală preocupare este îndeplinirea sarcinii atribuite. Oamenii sunt orientați spre obiective și concurează între ei. Liderii sunt manageri de firmă și concurenți înverșunați. Sunt neclintiți și exigenți. . Organizația este legată de un accent pe câștigarea dorinței. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pe acțiunea competitivă, rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare pe piață și creșterea cotei de piață.Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante.Stil organizațional linie dură pentru competitivitate).

Sunt numeroși indicatori ai performanței întreprinderii: productivitatea muncii, calitatea muncii prestate, relațiile în echipă, conflictele, precum și alții care țin atât de activitățile de producție ale întreprinderii, cât și de stabilirea unui anumit climat socio-psihologic în echipă. asociat cu sistemul de motivare.

Motivarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale culturii organizaționale. Motivația bine dezvoltată într-o organizație indică prezența unei culturi organizaționale puternice. La rândul lor, elementele culturii organizaționale precum simbolurile, îmbrăcămintea de lucru arată statutul angajatului și al organizației în ansamblu în ochii clienților, partenerilor și așa mai departe, precum și elemente precum legende, mituri, valori, obiceiuri, rituri, ritualuri, norme de comportament, tradiții și formează un sistem de motivare pentru întreprindere.

Bibliografie.

1) Balabanov I.T. Fundamentele organizării și motivației - M.: Finanțe și Statistică, 2010.

2) Ilyin E.P. Motivație și motive Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 2012.

3) Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motivarea și stimularea activității de muncă: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. 2011.

4)Solomanidina, T.O. Cultura organizațională a companiei: manual, 2009.

5) Spivak V.A. Cultura corporativă - Sankt Petersburg: Peter, 2010.

6) Kozlov V.V. Cultura organizațională: experiență, probleme și perspective de dezvoltare. Monografie. M., 2011.

6) Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei: manual de instruire, 2011.

7)K. Cameron R. Quinn. Diagnosticul și schimbarea culturii organizaționale. Petru. Sankt Petersburg: 2011.

8)Mall E.G. management. Comportament organizațional.-M., 2008.

9) Kashtanova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament organizational. M.: INFRA-M.

10) Sukhorukova M. Valorile ca element cheie al culturii organizaționale - M.: Delo, 2010.

11) Kartashova L., Nikonova G., Solomanidina T. Comportament organizațional. M.: INFRA-M, 2002.

12) Alekhina O. E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației / O. E. Alekhina // Managementul personalului. 2009.

13) Gagarsky V. Creșterea eficienței sistemului de motivare a personalului - 2008.

14) Klochkov A. Motivarea personalului de a implementa strategia companiei / A. Klochkov // Ziar financiar. Lansare regională. - 2008.

15) Mahort N. Problema motivaţiei în muncă / N. Mahort // Managementul personalului. - 2009.

16) Groșev I.V., Emelyanov P.V., Yuryev V.M. Cultura organizationala. - M.: UNITATEA-DANA, 2004.

17) Zvankovsky A.N. Psihologie organizațională. - M.: Flinta: MPSI, 2010.

18) Kartashova L.V. Comportament organizatoric: Proc. Beneficiu. - M.: INFRA - M, 2008.

19) Komisarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. indemnizatie. - M.: Delo, 2009.

20) Maslov V.I. Management strategic de personal într-o cultură organizațională eficientă: Manual. - M.: Finpress, 2008.

21) Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management/Trans. din engleza - M.: Delo, 2009.

22)Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2011.

23)Spivak V.A. Cultura organizationala. - Sankt Petersburg: Neva, 2004.

24) Frankin R. Motivarea comportamentului: aspecte biologice, cognitive și sociale. - Sankt Petersburg: Peter, 2013.

25) Metode de management al calitatii//Aspecte organizatorice si metodologice ale culturii corporative. Ed. Svitkina M.Z. -2007.

1 Ilyin E.P. Motivație și motive Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 2012.

2 Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motivarea și stimularea activității de muncă: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. 2011.

3 Balabanov I.T. Fundamentele organizării și motivației - M.: Finanțe și Statistică, 2010.

4 Kozlov V.V. Cultura organizațională: experiență, probleme și perspective de dezvoltare. Monografie. M., 2011.

5 Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei: manual, 2009.

6 Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei: manual, 2011.

8 Spivak V.A. Cultura organizationala. - Sankt Petersburg: Neva, 2004.

PAGINA \* MERGEFORMAT 1

Structura organizatorică Adidas

În prezent, componența actuală a conducerii grupului Adidas este următoarea:

* CEO-ul grupului Adidas: Herbert Hainer

* CFO grup Adidas: Robin J. Stalker

* Brand Director al grupului Adidas: Erich Stamminger

* Grupul Adidas pentru operațiuni globale: Glenn S. Bennett

* Director general al grupului Adidas din Rusia: Martin Shankland

* Președinte al Consiliului: Igor Landau

1. Adidas Performance

2. Adidas Originals

Reebok International Ltd.

TaylorMade-Adidas Golf

Analiza poziției Adidas pe piață

Pentru început, aș dori să exprim strategia companiei. Constă în integrarea acțiunilor care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Obiectivele companiei:

1. Deveniți un lider printre mărcile sportive globale.

2. Faceți din lume un loc mai bun prin sport.

3. Nivel ridicat de calitate și servicii.

Misiunea companiei este dorința de a obține rezultate înalte, nu de a se baza pe succesul obținut.

1. Produs - mărfuri. Acest articol include politica de produse a companiei Adidas, adică acele bunuri și servicii pe care această companie le oferă consumatorilor săi, calitatea și cantitatea bunurilor și serviciilor, beneficiile pe care consumatorii le experimentează în urma primirii serviciilor acestei companii în comparație cu servicii similare ale companiilor concurente . În plus, aceasta include și marca înregistrată și frecvența actualizărilor colecțiilor.

Magazinele Adidas oferă o gamă largă de îmbrăcăminte sport și încălțăminte de înaltă calitate. Sortimentul magazinului se adresează în principal tinerilor, deoarece compania consideră că acest grup de consumatori este cel mai numeros și este capabil să-și schimbe hainele mult mai des. Colecțiile sunt actualizate de 3-4 ori pe an.

Orez. 1.

Figura 1 arată clar că cea mai mare pondere revine grupului de consumatori cu vârsta cuprinsă între 19 și 25 de ani, iar cea mai mică dintre cei peste 40 de ani.

2. Pret - pret. În ceea ce privește politica de prețuri, partea sa principală este stabilirea prețului produsului. Prețul depinde de gradul în care produsul îndeplinește criteriile consumatorilor, cererea pentru acest produs, politica de prețuri a companiilor concurente și costurile de producție. În plus, depinde de venitul populației, de perioada anului, precum și de unicitatea produsului. Trebuie remarcat faptul că stabilirea corectă a prețurilor pentru produsele manufacturate afectează valoarea profitului primit din vânzarea produselor. De asemenea, afectează volumul vânzărilor; cu cât prețul este mai mare, cu atât volumul vânzărilor va scădea și invers.

În magazinele Adidas, prețul mărfurilor este următorul:

Preț cu ridicata + Markup comercial = Preț cu amănuntul.

Există un sistem de reduceri în magazinele Adidas. În timpul vânzărilor colecției vechi, reducerile la aceasta variază de la 10% la 20% din prețul de vânzare cu amănuntul al produsului.

3. Promovare - promovare. Promovarea produsului înseamnă că o companie încearcă să răspândească informații pozitive despre ea însăși și despre produsul pe care îl produce pentru a atrage noi clienți.

Compania pe care o analizez, Adidas, folosește în mod activ publicitatea în aceste scopuri. Vă permite să creșteți cererea pentru produsele Adidas. De exemplu, această companie folosește publicitate externă, acestea sunt diverse semne de companie, panouri publicitare. Pentru ca consumatorii să acorde atenție panoului publicitar pe timp de noapte, panoul publicitar este realizat folosind lămpi de neon. De asemenea, compania postează reclame care indică adresa și programul de funcționare al magazinului. În plus, publicitatea internă este utilizată pe scară largă: interiorul magazinelor, uniforme speciale pentru personal.

Adidas folosește pe scară largă publicitatea televizată și atrage astfel de vedete ale sportului mondial precum Lionel Messi, David Beckham, Del Pierre și mulți alții să participe la ea. De asemenea, încheie contracte de sponsorizare cu cluburi precum Milan, Real Madrid, Dynamo Kyiv, Lokomotiv etc.

4. Loc - loc. Cu alte cuvinte, mediul competitiv al companiei. Factorii care alcătuiesc mediul extern al companiei pot influența alegerea strategiei companiei.

Analiza avantajelor competitive trebuie să înceapă cu o analiză a pieței, adică identificarea principalilor concurenți, ce cotă de piață este ocupată de Adidas și ce companii concurente, precum și tragerea concluziilor din datele obținute. Următorul pas din acest capitol va fi analizarea publicului țintă, și anume caracteristicile socio-demografice ale oamenilor, identificarea nivelului de cunoștințe despre produs și tragerea de concluzii pe baza informațiilor existente.

Astăzi, compania Adidas are 3 concurenți puternici care vând și pantofi sport, îmbrăcăminte și echipamente sportive - Nike, PUMA și ASICS. Pentru a câștiga un avantaj competitiv, Adidas trebuie să aibă resurse superioare, adică calitate superioară, prețuri mai mici. În plus, este necesar să aveți abilități mai mari, adică să desfășurați eficient toate tipurile de activități ale organizației.

Să luăm în considerare competitivitatea companiei Adidas:

· Calitate.

Adidas și concurenții săi au produse de înaltă calitate.

· Nivelul prețului.

Nivelul prețurilor pentru Adidas, Nike și PUMA este mediu, în timp ce pentru ASICS este ridicat.

· Gamă.

Sortimentul Adidas este conceput pentru tineri, sortimentul Nike include o mulțime de îmbrăcăminte sport pentru tineri, precum și bunuri pentru cumpărători de vârstă mijlocie, sortimentul magazinelor PUMA are o selecție largă de îmbrăcăminte pentru toate categoriile de vârstă, precum și o selectie larga de imbracaminte in marimi mari, In ceea ce priveste sortimentul ASICS, exista o multime de haine pentru tineri si cumparatori de varsta mijlocie.

· Frecvența actualizărilor colecțiilor.

În toate companiile, colecțiile sunt actualizate de 3-4 ori pe an.

· Reputația companiei.

Toate companiile au faimă și clienți obișnuiți.

1. Valorile sociale și stilul de viață al oamenilor.

În ultimii 20 de ani s-au produs schimbări dramatice în opiniile oamenilor. Nivelul de trai și venitul populației a crescut și, ca urmare, oamenii au început să se gândească mai mult la sănătatea lor. Din această cauză, apar multe cluburi de fitness și centre sportive, iar stațiunile sportive sunt în curs de dezvoltare. În astfel de condiții, companiile încearcă să nu vândă un produs ca atare, ci să vândă un stil de viață. De aceea, Adidas dezvoltă o „marca de stil de viață” sub sloganul „Impossible is nothing” - imposibilul este posibil, ceea ce îi permite să ocupe o poziție de lider pentru o perioadă scurtă de timp.

2. Factorul demografic.

Nu se poate decât să fie de acord că situația demografică din Rusia se înrăutățește, dar acest lucru nu împiedică creșterea numărului de cumpărători de îmbrăcăminte sport. Cred că această situație se datorează faptului că există un număr mare de potențiali cumpărători care abia încep să fie interesați de acest tip de produs. Numărul potențialilor cumpărători din Rusia este de aproximativ 100 de milioane de oameni, dar proporția persoanelor care fac sport este de aproximativ 6 ori mai mică decât în Germania și, din această cauză, companiile specializate în producția de îmbrăcăminte sport se luptă să atragă noi clienți , creând o varietate de programe de marketing.

3. Factori economici.

Piața rusă are o situație destul de stabilă. Compania Adidas a intrat relativ recent pe piața rusă și pe parcursul existenței sale situația economică a fost stabilă. După criză, situația din industrie s-a schimbat ușor, veniturile gospodăriilor au scăzut, iar compania a redus prețurile produselor spre segmentul de preț mediu.

4. Factori tehnologici.

Dezvoltarea noilor tehnologii în Rusia este slabă, sistemul logistic și noile tehnologii de marketing sunt slab dezvoltate și, din această cauză, unitățile de producție ale companiei aproape că nu sunt situate pe teritoriul Rusiei. Creșterea volumelor de vânzări se datorează asistenței guvernamentale și anume construcția de noi centre comerciale. Dar în Rusia este prezentată doar 30% din gama de mărfuri disponibile în Occident, datorită faptului că acolo există tehnologii complet noi care sunt folosite pentru a produce haine și încălțăminte noi.

Vreau să analizez micromediul companiei folosind conceptul lui Michael Porter de cinci forțe competitive. Să luăm în considerare influența acestor forțe asupra activităților companiei Adidas.

1. Amenințarea apariției de noi jucători (concurenți).

Amenințarea de intrare a noilor concurenți în industria articolelor sportive este mare, întrucât atractivitatea industriei este în creștere, barierele la intrare sunt destul de scăzute, iar piața nu necesită investiții inițiale mari. Pentru Adidas, noii concurenți reprezintă o mică amenințare, deoarece Adidas este un brand renumit în întreaga lume, iar Adidas economisește din programele de marketing.

2. Influența furnizorilor.

Influența furnizorilor nu poate fi reglementată de companie, deoarece furnizarea de bunuri este coordonată complet de sediul central.

3. Influența cumpărătorilor.

Această influență este destul de mare, deoarece nu există un angajament clar exprimat al consumatorului față de o anumită marcă. Și în plus, cumpărătorii ruși sunt sensibili la modificările prețurilor la mărfuri.

4. Amenințări din partea produselor înlocuitoare.

Amenințarea din partea produselor de înlocuire este, de asemenea, mare. Produsele de înlocuire ale Adidas includ îmbrăcămintea sport, pe care companiile concurente le produc împreună cu cele clasice. În plus, bunurile de înlocuire includ sectoarele de modă și de îmbrăcăminte clasică.

5. Concurență cu concurenții direcți.

Cei mai populari concurenți pentru Adidas sunt Nike, Puma și ASICS. Printre cele rusești se numără „Sportmaster”, „Sportlandia”, „Intersport”, „Trial Sport”, „Major League”, „Epicenter”. Adidas este cel mai vândut.

Acum, vreau să trag concluzii din această caracteristică a industriei.

1. Companiile se concentrează pe consumatorii din segmentul de preț mediu;

2. Există o creștere a numărului de magazine de articole sportive;

3. Există o creștere a numărului de campanii concurente;

4. Companiile vizează consumatori de diferite grupe de vârstă.

Aș dori să observ că mediul extern pentru activitățile companiei Adidas din Rusia rămâne favorabil dezvoltării.

Analiza SWOT a companiei Adidas

Puncte forte	Părțile slabe
1. Poziție de lider pe piață 2. Brandul Adidas este perceput ca un element de statut 3. Cel mai mare număr de magazine cu o amplasare geografică avantajoasă 4. Cultură corporativă internă puternică	1. Dificultate în menținerea unui nivel ridicat de servicii din cauza fluctuației personalului 2. Grad scăzut de independență în luarea deciziilor 3. Lipsa resurselor financiare pentru implementarea inițiativei strategice 4. Atenție insuficientă la interesele clienților
Posibilitati
1. Creșterea popularității sportului în rândul populației 2. Jocurile Olimpice se apropie 3. Rate mari de creștere în industrie 4. Dezvoltarea comerțului pe Internet	1. Sensibilitate crescută la preț a clienților 2. Creșterea concurenței din cauza saturației pieței 3. Mărfuri contrafăcute 4. Scăderea numărului de cumpărători de produse din cauza crizei demografice

Evaluări cantitative experți ale combinațiilor de puncte forte și puncte slabe cu oportunități și amenințări pentru compania Adidas

Factori externi	Factori interni
Puncte forte	Părțile slabe





Posibilitati

Pe baza datelor din tabel, putem concluziona că următoarele probleme sunt cele mai semnificative pentru companie:

1. Costuri financiare mari

2. Vechi moduri de management

3. Lipsa de atenție față de clienți

4. Creșterea costului mărfurilor

5. Urmărirea mărfurilor contrafăcute

6. Suprasaturarea pieței

2. Analiza culturii corporative la Adidas LLC

Caracteristicile Adidas LLC

În 1997, Adidas a achiziționat grupul Salomon și numele companiei a fost schimbat în Adidas-Salomon AG. Astăzi, Adidas-Salomon AG deține marca Adidas, grupurile de mărci Salomon și Taylor Made.

Adidas este încălțăminte sport, îmbrăcăminte și accesorii. Conceptul principal al mărcii este de a oferi consumatorilor încălțăminte și echipamente care îi ajută să-și îmbunătățească performanța atletică. Există 3 divizii ale Adidas: Forever Sport, Originals și Adidas Equipment, care asigură companiei aproximativ 79% din vânzările totale.

În 2006, compania a vândut peste 100 de milioane de perechi de pantofi și 200 de milioane de articole diferite de îmbrăcăminte sport. Adidas este liderul incontestabil în Europa în rândul producătorilor de articole sportive.

Adidas este Partenerul Oficial, Furnizorul Oficial și Licențiatul Oficial al Cupei Mondiale FIFA 2002.

Compania cooperează cu sportivi precum Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hayley Gebreselasi și mulți alții. etc.

În Rusia, compania cooperează cu 7 fabrici diferite, unde produce jachete de puf și căptușire, treninguri, produse din lână, tricotaje și uniforme de fotbal. În 2014, compania intenționează să producă aproximativ 780 de mii de unități de diferite produse în Rusia.

În 2010, cifra de afaceri a companiei din operațiunile din Rusia este estimată la aproximativ 91 milioane USD.Vânzările de produse marca Adidas în Rusia sunt de așteptat să crească cu 50% în acest an, iar vânzările de produse marca Salomon (inclusiv Bonfire) cu 23% anul acesta. . În viitorul apropiat, compania intenționează să introducă pe piața rusă produsele marca TaylorMade.

Fiecare nouă colecție include peste 180 de modele de pantofi și 300 de modele de diverse tipuri de textile pentru mai mult de 8 sporturi și alte nevoi. Peste 10 tipuri de parfumuri diferite. Mai mult, Adidas înregistrează anual câteva sute de brevete pentru tehnologiile utilizate în produsele sale. În astfel de condiții, informarea de la distanță a consumatorului cu amănuntul despre un astfel de număr de produse și tehnologii este aproape imposibilă.

Activitatea economică a companiei Adidas este producerea de bunuri sportive și conexe sportive, asigurând reproducerea bunurilor și nevoilor consumatorilor pentru acestea, dezvoltarea canalelor de distribuție a mărfurilor care să răspundă acestor nevoi, cu scopul de a obține profit.

Gama curentă:

CEO-ul grupului Adidas: Herbert Hainer

CFO grup Adidas: Robin J. Stalker

Director de marcă al grupului Adidas: Erich Stamminger

Global Operations Adidas-grup: Glenn S. Bennett

Director general al grupului Adidas în Rusia: Martin Shankland

Președinte al Consiliului: Igor Landau

Există peste 250 de magazine marca Adidas în Rusia.

Producția de bunuri pentru magazinele marca Adidas se desfășoară în China. Depozitul central este situat în biroul regional din Moscova. De acolo se fac livrările către Ceboksary și alte orașe rusești. Structura organizatorică a Adidas LLC este prezentată în (Anexa 2).

Într-o economie de piață, firmele operează într-un mediu competitiv; orice firmă se confruntă cu mulți concurenți diferiți.

Pe piața rusă, principalii concurenți ai Adidas LLC sunt renumitele mărci Puma și Nike. Veniturile principalilor concurenți (la nivel global) sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Veniturile principalelor concurenți. Tabelul 1.

Obiectivele strategice ale companiei includ:

Dezvoltarea afacerii companiei Adidas-Salomon;

Creșterea profiturilor din vânzarea de produse manufacturate (și idei);

Creșterea prezenței companiei pe piață;

Consolidarea imaginii produsului/marcii/companiei;

Integrare profundă în piața de îmbrăcăminte din Rusia;

Îmbunătățirea stabilității și eficienței financiare.

În ceea ce privește amploarea activităților sale, Adidas LLC este o mare întreprindere comercială. Astăzi, Adidas LLC are magazine în 48 de țări din întreaga lume. Peste 43.000 de oameni lucrează în beneficiul companiei; aceștia sunt angajați în dezvoltarea, producția și vânzarea de modele de îmbrăcăminte excepționale realizate la cea mai înaltă calitate.

De-a lungul timpului, compania și-a format o imagine pozitivă în rândul clienților potențiali.

Produsele comercializate de magazin s-au remarcat întotdeauna prin calitate, noutate și originalitate, ceea ce a crescut anual afluxul de clienți și, în consecință, volumul vânzărilor.

Misiunea Adidas LLC poate fi împărțită în trei părți: științifică și tehnică, financiară și economică și socială. Implementarea persistentă și consecventă a misiunii permite companiei să obțină succes financiar și să ofere un trai decent angajaților săi.

Stiintific si tehnic:

Cercetăm în mod constant nevoile clienților de mâine și aducem soluții dovedite pe piață până când aceștia devin solicitați.

Lucrăm pentru a ne asigura că clienții noștri pot aduce la viață cele mai îndrăznețe opțiuni de exprimare.

financiar si economic:

Ne străduim să obținem o eficiență maximă a produselor noastre în ceea ce privește raportul preț/(funcționalitate + calitate).

Social:

Crearea locurilor de muncă

Creăm noi locuri de muncă cu înaltă calificare și oferim angajaților condiții decente de muncă și dezvoltare. Făcând acest lucru, le oferim oportunitatea de a se dezvolta profesional, de a se îngriji de ei înșiși și de cei dragi și de a avea încredere în viitor. Oferim fiecarui angajat posibilitatea de a lucra in beneficiul lui si, datorita corelarii intereselor, in beneficiul companiei.

Oferim fiecărui angajat posibilitatea de a-și „face” viața cu propriile mâini și de a obține succes. Învață să lucrezi bine și să câștigi bani singur. Poți ajunge la noi bazându-te doar pe forțele tale.

Oferim angajaților posibilitatea de a-și îmbunătăți constant nivelul de educație profesional și general prin cursuri de limba engleză și cursuri în discipline speciale, precum și traininguri specializate care sunt direct legate de creșterea personală și profesională.

Filosofia companiei: o lume, o filozofie, o familie.

Știm că oamenii noștri sunt esențiali pentru succesul nostru. A deveni lider global în industria articolelor sportive depinde de performanța, potențialul, pasiunea și dedicarea angajaților noștri. Ne străduim să creăm un mediu de lucru care să stimuleze spiritul de echipă, pasiunea, implicarea și realizarea.

Ne străduim să creăm un mediu de lucru care încurajează spiritul de echipă, entuziasmul, colaborarea și realizarea. Promovăm o cultură a performanței bazată pe un leadership puternic și, prin urmare, legăm compensarea angajaților cu realizările individuale și ale grupului. Ne propunem să dezvoltăm continuu angajații noștri cu oportunități de progres în carieră, susținând în același timp o cultură care celebrează diversitatea și încurajează mobilitatea globală. Promovăm o cultură bazată pe un leadership puternic. Ne angajăm să dezvoltăm continuu angajații noștri pentru oportunități de carieră, menținând în același timp o cultură care îmbrățișează diversitatea și încurajează mobilitatea globală.

„Adidas-Salomon se străduiește să fie un lider global în industria articolelor sportive și a mărcilor sportive construite pe pasiunea pentru sport și stilul de viață sportiv. Suntem axați pe consumator. Aceasta înseamnă că îmbunătățim continuu calitatea, aspectul, senzația și imaginea produselor noastre. și structurile noastre organizaționale să se potrivească și să depășească așteptările consumatorilor și să le ofere cea mai mare valoare.Aceasta înseamnă că îmbunătățim constant calitatea, aspectul, imaginea produselor și structurile organizaționale noastre pentru a îndeplini și depăși așteptările consumatorilor. sunt lideri în inovație și design care caută să ajute sportivii de toate nivelurile de calificare să atingă performanțe de vârf cu fiecare produs pe care îl aducem pe piață. Suntem o organizație globală responsabilă din punct de vedere social și ecologic, creativă și plină de satisfacții financiar pentru angajații și acționarii noștri. responsabil din punct de vedere social și ecologic. Oferim recompense creative și financiare pentru angajații și acționarii noștri. Ne angajăm să ne consolidăm în mod continuu mărcile și produsele pentru a ne îmbunătăți poziția competitivă și performanța financiară.

Motto-ul nostru este „Imposibilul este posibil”.

Activitatea principală este legată de vânzarea de mărfuri și serviciul clienți, selecția, plata mărfurilor etc.

Magazinul este împărțit în două compartimente: „Bărbați” și „Femei”.

Fiecare magazin care face parte din companie are o structură organizatorică de management identică, care este prezentată în Figura 3:

Orez. 3.

Componentele structurii organizatorice:

Tipul acestei structuri de management organizațional este liniar-funcțional, deoarece organizația este împărțită în elemente separate, fiecare având o sarcină și responsabilități clar definite, specifice.

Fiecare brand reprezentat de Adidas LLC are propriul public, fiecare cu propriile caracteristici.

Pentru marca:

Salomon (schiuri alpine, bocanci de schi, legături și accesorii, îmbrăcăminte, bocanci și legături de schi fond, patine cu rotile) sunt fanii sporturilor de iarnă.

Mavic - pasionați și profesioniști de ciclism.

Clișe - skateboarderi.

Foc de tabără - snowboarderi.

Arc"Teryx - unelte și echipamente pentru alpiniști.

Grupul de marcă TaylorMade-adidas Golf vă oferă toate produsele de care aveți nevoie pentru golf.

Principalii indicatori ai activităților financiare și economice ale Adidas LLC pot fi prezentați sub forma unui tabel:

Indicatori de activitate financiară și economică. Masa 2.

	Numele indicatorului	Unități

	Volumul vânzărilor de produse în prețuri curente
	Numărul mediu de personal de producție
	Fond de salarii pentru personalul de producție cu angajamente
	Salariul mediu anual pe lucrător
	Costul mediu anual al mijloacelor fixe
	Productivitatea capitalului la 1 rub. mijloace fixe pentru produsele vândute	rub., kop.
	Costul produselor vândute
	Profit înainte de impozitare
	Profit net (+) sau pierdere (-)
	Rentabilitatea activelor pe profit înainte de impozitare
	Rentabilitatea capitalului propriu
	Rentabilitatea vânzărilor

Pe baza datelor prezentate în tabel, se pot trage următoarele concluzii:

- Volumul vânzărilor în 2013 față de 2011 a crescut cu 6,2%, acesta este în creștere constantă, ceea ce indică o bună stare de fapt în organizație
- Numărul mediu de personal scade în fiecare an cu o medie de 5-6%. Acest lucru poate fi explicat din două puncte de vedere opuse:

O reducere a numărului de personal indică faptul că managementul companiei se concentrează pe pregătirea personalului, iar angajații își extind orizonturile capacităților prin îndeplinirea unor funcții care nu sunt inerente poziției lor. Pe cale de consecință, reducerea posturilor ale căror funcții pot fi îndeplinite de alți angajați. Acesta este, fără îndoială, un factor pozitiv, deoarece organizația nu suportă costuri suplimentare pentru finanțarea posturilor care sunt redundante.

Pe de altă parte, se poate presupune că reducerea personalului este o măsură necesară din cauza situației financiare negative a organizației.

După ce am studiat alți indicatori, putem concluziona că prima opțiune este mai acceptabilă, deoarece nu există instabilitate economică în Adidas LLC.

- Fondul de salarii in 2013 a scazut cu 6,9% fata de 2012, ceea ce este firesc datorita reducerii numarului de personal.
- Salariul mediu anual pe angajat a scăzut în 2013 față de 2012 cu 1,7%, ceea ce se poate explica printr-o scădere a vânzărilor (întrucât compensarea angajaților depinde de valoarea veniturilor)
- Creșterea costurilor de producție în 2013 este de 6,2% față de anul precedent, ceea ce indică o creștere a cursului valutar.
- O creștere stabilă a profitului net în 2013 cu 30% față de anul trecut indică promovarea mărcii și imaginea pozitivă care se formează în rândul consumatorului.

Ca urmare, putem spune că starea financiară generală a Adidas LLC este stabilă. Compania are profit și nu funcționează în pierdere.