Teoria constrângerilor este cheia îmbunătățirii proceselor de afaceri. „Unelte de afaceri pentru o întreprindere de producție

Teoria constrângerilor (TOC) este un concept popular de management dezvoltat în anii 1980. doctor. Acesta propune concentrarea resurselor organizaționale pe eliminarea constrângerilor (conflictelor) care împiedică compania să-și realizeze întregul potențial.

Metoda de raționament a lui Goldratt stă la baza teoriei constrângerilor și vă permite să rezolvați cu succes multe contradicții: între termene limită și calitate, cost și costuri, productivitatea necesară și resursele disponibile.

Cartea lui William Detmer este ghid practic la acţiune, descriind în detaliu procesul de transformare la orice nivel al organizaţiei. Vă poate ajuta să identificați ce trebuie schimbat în organizația dvs., cum să identificați problemele deschise și ascunse folosind arbori logici și cum să remediați aceste probleme cu soluții inovatoare.

William Detmer. Teoria constrângerilor lui Goldratt: O abordare sistematică a îmbunătățirii continue. - M.: Editura Alpina, 2012 - 443 p.

Fă măcar o dată ceea ce nimeni nu crede și nu vei mai fi îngrijorat de părerile altora despre imposibilitatea de a atinge orice înălțime.
James Cook

Descarca rezumat scurtîn format

Companiile moderne sunt sisteme capabile de auto-organizare. Teoria constrângerilor a lui Goldratt este o filozofie a îmbunătățirii sistemului. Indiferent de modul în care îmbunătățiți procesele existente, doar eforturile de a întări veriga slabă vor duce la îmbunătățiri vizibile. O verigă slabă este o limitare a sistemului, iar TOC este o metodologie dezvoltată pentru a gestiona astfel de limitări.

Capitolul 1 Introducere în teoria constrângerilor

Cunoașterea profundă trebuie să vină în sistem din exterior și numai prin invitație.
E. Deming

William Edwards Deming a susținut că adevărata îmbunătățire a calității este imposibilă fără cunoștințe aprofundate. Potrivit lui Deming, cunoașterea profundă se bazează pe:

• înțelegerea teoriei cunoașterii;
• cunoașterea variabilității;
• înțelegerea psihologiei;
• înțelegerea sistemului.

Această carte descrie procesele cognitive care ne aduc în miezul teoriei cunoașterii: cum știm ceea ce vrem să știm.

De ce creăm sisteme? În chiar în sens larg- pentru a atinge scopul. Cine determină care este acest obiectiv? Evident - proprietarii sistemului. Esența managementului este de a putea recunoaște nevoia de schimbare, iar apoi să le inițiezi, să le dirijezi și să le controlezi, eliminând problemele care apar pe parcurs. Altfel, ar fi nevoie doar de bone, nu de manageri.

În cele mai complexe sisteme, responsabilitatea atingerii obiectivelor proprietarilor revine liderilor sistemului - de la CEO către managerul de nivel inferior. Una dintre caracteristicile unui manager de succes este că lucrează mai puțin cu prezentul și mai mult cu viitorul. Cu alte cuvinte, se concentrează pe „prevenirea incendiului” mai degrabă decât pe „combaterea focului”. Dacă ești mai concentrat pe problemele actuale decât pe strategia de dezvoltare a organizației, adică mai reactiv decât proactiv, vei rămâne mereu în urmă cu schimbările care au loc în jurul tău.

Teoria constrângerilor se bazează pe presupunerea destul de îndrăzneață că managerii și/sau organizațiile știu care este adevăratul lor scop, ce scop încearcă să-l atingă.

Managerilor de mijloc le pasă de „a mai fost făcut asta înainte” și de „ce vor crede oamenii”. Pentru bine, este important ca problema să fie rezolvată.

Un scop poate fi definit ca rezultat spre care sunt îndreptate eforturile. O condiție necesară este ceva fără de care obținerea unui rezultat este imposibilă. Goldratt consideră că, în realitate, aceste concepte sunt interdependente. Dacă da, contează cum numiți țintă și ce conditie necesara? Goldratt crede că nu. El susține că datorită acestei interdependențe, indiferent de factorul pe care îl numiți obiectiv, restul va deveni inevitabil condițiile pentru atingerea acestuia.

Principala diferență dintre oameni și șobolani este că șobolanii învață din experiență.
B.F. Skinner

Goldratt compară sistemele cu lanțuri sau cu o colecție de lanțuri (Figura 1). Să presupunem că creșteți în mod constant tensiunea lanțului. În cele din urmă lanțul se va rupe. Și unde va avea loc ruptura? Unde este veriga cea mai slabă. Și câte astfel de verigi pot fi într-un lanț? Unul - și numai unul. La urma urmei, lanțul se va rupe la un moment dat, iar această verigă cea mai slabă este limita care determină rezistența întregului lanț.

Orez. 1. Sistem: lanț

Restricții și restricții.Și câte verigi pot exista care să nu determine rezistența lanțului, cu alte cuvinte, elemente nelimitative? Da, oricât de mult doriți, toate celelalte link-uri nu sunt o limitare. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățirea sistemului). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Eforturile depuse asupra constrângerilor nu vor aduce îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

CBT este în esență despre transformare. Dacă urmați principiile și abordările sale, veți putea răspunde la trei întrebări principale de management:

• ce sa schimb? (care este limitarea?);
• ce sa schimb? (ce să faci cu restricția?);
• cum sa faci schimbari? (cum să scapi de restricție?).

Amintiți-vă că acestea sunt probleme de sistem, nu de proces. Desigur, răspunsurile la acestea vor afecta procesele individuale, dar ele sunt formulate pentru a înțelege unde să îndrepte eforturile pentru a îmbunătăți sistemul în ansamblu. Procesele contează, dar în cele din urmă organizațiile noastre eșuează sau reușesc ca sisteme.

TOC și TQM nu se exclud reciproc. Mai degrabă, TOC completează golurile cărora TQM nu le-a acordat niciodată atenția cuvenită: unde să se concentreze eforturile de îmbunătățire pentru a obține rezultatul maxim și cel mai rapid.

Îmbunătățirea nu este necesară. Supraviețuirea este voluntară.
E. Deming

Principii TOC:

• Când implementați schimbarea și rezolvați conflictele, este mai bine să vă bazați pe gândirea sistemică, mai degrabă decât pe gândirea analitică.
• Eficacitatea soluțiilor optime de sistem scade în timp pe măsură ce condițiile de mediu se schimbă. Este necesar un proces de îmbunătățire continuă pentru a urmări relevanța și eficacitatea soluției.
• Când sistemul în ansamblu funcționează la eficiență maximă, doar unul dintre elementele sale funcționează la limita capacităților sale. A ști că toate părțile unui sistem funcționează la limita lor nu înseamnă că întregul sistem funcționează eficient. Starea optimă a unui sistem nu constă din stările optime ale elementelor sale individuale.
• Sistemele sunt ca lanțurile. Fiecare sistem are cea mai slabă verigă (limitare), care în cele din urmă reduce eficacitatea întregului sistem.
• Întărirea oricărui element nerestrictiv nu face lanțul mai puternic.
• Schimbarea deliberată și inteligentă necesită înțelegerea stării curente a sistemului, a obiectivelor acestuia și a naturii problemelor.
• Cele mai multe evenimente adverse din sistem sunt cauzate de câteva probleme adevărate.
• Problemele reale sunt aproape întotdeauna subtile. Ei se declară o serie de fenomene nedorite legate de relații cauză-efect. Eliminarea evenimentelor adverse individuale dă un fals sentiment de securitate, în timp ce adevărata cauză rămâne nedetectată. Deciziile de acest fel sunt de scurtă durată. Rezolvarea problemei cheie elimină simultan toate fenomenele nedorite asociate cu aceasta.
• Problemele cheie sunt de obicei exacerbate de conflictul subiacent. Pentru a rezolva problema, este necesar să identificați principalele premise pentru conflict și să scăpați de cel puțin una dintre ele.
• Constrângerile sistemului pot fi atât fizice, cât și organizaționale. Limitările fizice sunt relativ ușor de identificat și eliminat. Constrângerile organizaționale sunt de obicei mai dificil de detectat și îndepărtat, dar neutralizarea lor implică de obicei schimbări mai semnificative și mai importante decât eliminarea constrângerilor fizice ale sistemului.
• Inerția este cel mai mare dușman al îmbunătățirii continue. Deciziile capătă treptat greutate și semnificație, acoperite cu o masă de detalii auxiliare, care împiedică transformările ulterioare.
• Ideile NU sunt soluții. Cele mai bune idei din lume nu își ating niciodată potențialul până când nu sunt aplicate. Și cele mai bune idei eșuează în etapa de implementare.

Cei cinci pași călăuzitori ai TOC

1. Găsiți limitarea sistemului.
2. Relaxați influența constrângerii sistemului.
3. Concentrați toate eforturile pe limitatorul de sistem.
4. Eliminați restricția.
5. Reveniți la primul pas, amintindu-vă de inerția gândirii.

Cum știm dacă eliminarea constrângerii a avut un efect pozitiv asupra întregului sistem? Cum se măsoară impactul deciziilor locale asupra sistemului în ansamblu? Goldratt a dezvoltat chiar o metodă prin care se poate determina eficiența unei decizii individuale de management în ceea ce privește atingerea scopului întregului sistem. Fiecare acțiune este evaluată în funcție de gradul de influență asupra a trei parametri: performanța fluxului de numerar, investiții, cheltuieli de exploatare(Fig. 2).

Orez. 2. Definiții de performanță, investiții și costuri de exploatare

Performanța fluxului de numerar(Throughput, T) este rata la care sistemul în ansamblu generează venituri din vânzări. De asemenea, puteți privi performanța fluxului de numerar într-un alt mod - ca „diferența dintre banii care vin în organizație ca urmare a vânzărilor și costul vânzărilor în termeni de costuri variabile într-o anumită perioadă de timp”.

Atasamente(Inventar, I) sunt banii pe care sistemul îi investește în instalații de procesare și vânzare sau toți banii deținuți în acest momentîn sistem. Acestea sunt: ​​stocurile (TMZ), materii prime, lucrări în curs, componente achiziționate și alte articole materiale care se presupune că vor fi vândute în cele din urmă. Investițiile includ însă și investiții în echipamente, spații. În final, se vor vinde și echipamente vechi și spațiu, chiar și la prețul de fier vechi. Odată cu amortizarea acestor active, valoarea lor, minus amortizarea, rămâne în secțiunea „investiții”, în timp ce cheltuielile de amortizare în sine se adaugă la cheltuielile de exploatare.

Costuri de operare(Cheltuieli operaționale, OE) reprezintă toți banii pe care sistemul trebuie să-i cheltuiască pentru a transforma investiția în performanță de flux de numerar (flux de numerar). Cu alte cuvinte, sunt bani care părăsesc sistemul. Exemplele sunt forta de munca, Cheltuieli comunale, Consumabileși așa mai departe. Amortizarea activelor este inclusă și în cheltuielile de exploatare, deoarece este costul imobilizărilor corporale pe care sistemul îl cheltuiește pentru a menține un anumit nivel de performanță.

Pe măsură ce vă gândiți la ce măsuri să luați, întrebați-vă:

• Va îmbunătăți performanța fluxului de numerar? Dacă da, cum?
• Va reduce investițiile? Dacă da, cum?
• Va reduce costurile de operare? Dacă da, cum?

Dacă răspunsul la toate întrebările este da, implementați această soluție și asigurați-vă că va aduce beneficii sistemului în ansamblu. Dacă aveți îndoieli, vă rugăm să o revizuiți. Concluzia este că, dacă ideea nu duce la o productivitate mai mare a fluxului de numerar, îți pierzi timpul și, eventual, bani.

Potențialul de creștere a T este întotdeauna mult mai mare decât potențialul de reducere a I și OE. Prin urmare, ar fi înțelept să ne concentrăm mai întâi pe partea sistemului de care depinde creșterea T și abia apoi să ne ocupăm de reducerea lui I și OE.

Teoria constrângerilor este mult mai mult decât o simplă teorie. De fapt asta paradigmă, un model sau model care include nu numai concepte care ghidează recomandări, prescripții, ci și metode și instrumente proprii. Am examinat conceptele de teorie (sisteme ca lanțuri; T, I și OE) și principiile acesteia (cauză și efect, optime locale versus cele de sistem etc.), am studiat prescripțiile (cinci pași de ghidare; ce trebuie schimbat, ce trebuie schimbat, modul de implementare a modificărilor). Pentru a completa imaginea, trebuie să știți metode si instrumente.

Metode:„drum-buffer-rope” („Drum - Buffer - Rope"); „ ” este un rezultat direct al utilizării conceptelor de „performanță a fluxului de numerar”, „investiții” și „cheltuieli de exploatare” ca instrumente pentru luarea deciziilor de management - spre deosebire de contabilitatea tradițională a costurilor. Contabilitatea managementului TOC respinge în mod fundamental conceptul general acceptat de alocare a costurilor fixe pe unitate de produs sau serviciu. În timp ce totalurile rămân în esență aceleași, absența costurilor fixe partajate implică foarte diferite decizii de management care pot afecta prețurile și strategie de marketingși oferă organizații avantaj competitiv. Cu alte cuvinte, contabilitatea de management TOC este o filozofie care, spre deosebire de contabilitatea standard de cost, consolidează deciziile bune de management.

Instrumente, dezvoltate de Goldratt pentru TOC, sunt construite în conformitate cu legile logicii. Ele sunt reprezentate de cinci tipuri de arbori logici și reguli logice care determină construcția lor. Acestea sunt arborele realității actuale, diagrama de rezolvare a conflictelor Thundercloud, arborele realității viitoare, arborele de tranziție, planul de transformare, regulile se numesc Criterii de testare a construcției logice. Subiectul acestei cărți este descrierea arborilor logici de mai sus, reguli și recomandări pentru utilizarea lor.

Arborele realității actuale(DTR) este un instrument de analiză a problemelor (Figura 3). Poate fi folosit pentru a studia relațiile cauză-efect care determină situația actuală. TDR începe cu evenimentele adverse existente în sistem și ajută să ajungem la cauza principală sau la o problemă cheie care a cauzat toate evenimentele adverse pe care le-am întâlnit. Problema cheie de obicei, aceasta este limitarea pe care încercăm să o găsim folosind tactica a cinci pași de ghidare. DTR ne spune ce să reorganizăm - dezvăluie cea mai mică și mai simplă schimbare a sistemului care va da cel mai mare efect pozitiv.

Orez. 3. Arborele realității actuale

Diagrama de rezolvare a conflictelor(DRC) este un instrument dezvoltat de Goldratt pentru a elimina conflictele ascunse care stau de obicei la baza problemelor „cronice” de lungă durată (Fig. 4). RDC se bazează pe presupunerea că majoritatea problemelor sunt cauzate de un fel de confruntare sau conflict care împiedică rezolvarea problemei în mod obișnuit; altfel s-ar fi rezolvat demult. RDC poate servi, de asemenea, ca un „motor creativ”, permițându-ne să generăm idei noi care pot oferi o „recunoaștere” la vechile probleme arzătoare.

Orez. 4. Diagrama de rezolvare a conflictelor Thundercloud

Arborele realității viitoare(DBR) servește două scopuri: ne permite să ne asigurăm că acțiunea pe care urmează să o întreprindem va duce de fapt la rezultatele dorite; această diagramă face posibilă determinarea ce consecințe negative poate provoca acțiunea pe care am planificat-o. Confirmând eficacitatea noii configurații a sistemului nostru, acest instrument răspunde la întrebarea „cu ce să schimbați?”. Graficul DBR poate fi, de asemenea, un instrument de planificare strategică neprețuit.

Odată luată decizia cu privire la cursul acțiunii, arbore de tranziție(DP) ajută la implementarea acestei soluții. Ea definește ce ne poate împiedica acțiunile și cum să depășim cel mai bine aceste obstacole. De asemenea, vă permite să setați secvența de acțiuni necesare atingerii obiectivului. Această diagramă pe jumătate răspunde la întrebarea „cum se face modificări?”.

Ultimul dintre cele cinci instrumente logice - schimba planul- dă instrucțiuni pas cu pas pentru implementarea solutiilor. În esență, aceasta este o foaie de parcurs detaliată pentru a ne atinge obiectivul, completând răspunsul la întrebarea „cum să facem schimbări?”.

Criterii de verificare a construcţiilor logice este o „legatură logică” care unește toate diagramele de mai sus. În esență, acestea sunt instrucțiuni care guvernează crearea și studiul construcțiilor logice. Pentru a fi considerată logic solidă, o diagramă trebuie să treacă următoarele verificări:

• claritate; prezența unei declarații; prezența unei relații cauzale;
• suficiența motivului dat; verificare disponibilitate cauza alternativa;
• nicio substituire a cauzei cu efect; căutarea unei anchete de verificare;
• fara tautologie.

Restul de 7 capitole ale cărții sunt dedicate descriere detaliata teoria (cu exemple) diagramării. Pe de o parte, nu este posibil să le rezumați pe scurt (ar fi necesar să rescriem aproape complet cartea). Pe de altă parte, însăși procedura de gestionare a proceselor de gândire mi se pare ambiguă. Dacă paradigma (filozofia, conceptele) TOC și metodele sale ( , ) ridică cu siguranță nivelul managerului, atunci în ceea ce privește instrumentele - procesele de gândire - cel puțin pentru mine, o astfel de opinie nu a existat... Nici la început se formează o imagine în cap, iar „copacii ” sunt necesari doar pentru a o justifica!?.. Sunt copacii care se construiesc primii, iar pe baza lor există o „iluminare”!?.. 🙂

Citiți cartea și trageți propriile concluzii...

Din expresia echilibrului rezultă o definiție matematică riguroasă pentru T și relația sa cu I și OE fluxul de numerar: CF (Cash Flow, cash flow) = T - OE ± I, unde T - OE = NP (Profit net, profit net). În formă dinamică, aceeași expresie are forma: dCF/dt = T – OE – dl/dt, unde t este timpul. Poate fi citit ca „creșterea fluxului de numerar este egală cu rata de generare a veniturilor minus cheltuielile de exploatare și modificarea capitalului legat al companiei”.

Caracteristica principală a metodologiei este că, depunând eforturi pentru a gestiona un număr mic de elemente ale sistemului, se obține un efect care este de multe ori mai mare decât rezultatul influenței simultane asupra tuturor sau a majorității zonelor problematice ale sistemului la nivelul acelasi timp.

Istoria teoriei constrângerilor

O figură cheie în crearea și popularizarea teoriei constrângerilor este Dr. Eliyahu Goldratt. A primit o licență în științe în fizică de la Universitatea din Tel Aviv și un master și un doctorat de la Universitatea Bar Ilan. Ulterior, Goldratt a luat un loc de muncă la Creative Output, care a dezvoltat și comercializat software de optimizare a tehnologiei de producție. OTP a fost primul software care a furnizat planificarea capacității pentru nevoile de producție. Software iar principiile sale au devenit baza pentru crearea teoriei constrângerilor, care a fost prezentată de Goldratt în 1984 în romanul de afaceri The Purpose. Revista Times a adăugat-o pe lista „”.

În următoarele cărți, publicate la intervale de câțiva ani (Race, Theory of Constraints, Goal II: It's Not Luck și altele), Eliyahu a dezvoltat ideile și principiile TOC stabilite de el. De remarcat în mod deosebit este cartea „Critical Chain”, publicată în 1997, în care Goldratt a adaptat conceptul în scopul managementului de proiect.

Și pentru a promova conceptul, Theory of Constraints Institute a fost fondat în 2012, care întruchipează scopul de viață al lui Goldratt: „Învățarea lumii să gândească”.

Dar Goldratt și echipa nu sunt singurii ale căror eforturi au făcut ca TOC să fie faimos în lume. Printre primii popularizatori a fost Wolfgang Mewes, care a produs o serie de lucrări în Germania despre teoria controlului forței și sistemul energie-cibernetic, care, la rândul său, a fost o dezvoltare a teoriei blocajului.

Ce este teoria Goldratt

Theory of Constraints of Systems (TOS) este o metodologie de management bazată pe identificarea și gestionarea unei constrângeri cheie a sistemului pentru eficacitatea sistemului în ansamblu. Unul dintre concepte cheie- limitări, factori care determină limita rezultatelor sistemului.

În funcție de sistem, restricțiile diferă, dar, în general, se pot distinge trei grupuri mari:

• limita de putere— imposibilitatea de a prezenta cantitatea de putere cerută de sistem într-un interval de timp specific
• restrictie de piata- numarul de comenzi nu este suficient pentru dezvoltarea necesara a sistemului. Această limitare este de obicei rezolvată prin oferirea de oferte mai bune consumatorilor pentru a stimula creșterea vânzărilor.
• limita— timp prea lung de răspuns al sistemului la nevoile pieței;
• constrângere de paradigmă Atunci când angajații au convingeri care îi determină să acționeze într-un anumit mod, acest lucru poate afecta producția până la punctul de a deveni o constrângere în sine. Un exemplu de astfel de limitare este convingerea că încărcarea la maximum a mecanismului de lucru vorbește despre eficiența muncii, chiar dacă aceasta duce la. Rezultatul este o utilizare suboptimă a resurselor.
• limitare fizică- de exemplu, o coadă de producție prea mare care intră într-o mașină care nu este capabilă să proceseze astfel de volume la timp
• restricție în politica companiei- în cadrul politicii în acest context este considerat un ghid pentru desfășurarea procesului de producție. Exemple sunt regulile privind dimensiunea minimă a lotului care trece prin transportor, numărul de piese de comandat de la un furnizor, volumul de produse care trebuie atins înainte de a fi trimise la următoarea etapă de producție. Dacă nu sunt urmărite și controlate, aceste restricții pot interfera cu fluxul de producție. Constrângerile politicilor sunt cel mai greu de detectat, trebuie să le analizați impactul asupra afacerii în ansamblu. În plus, regulile sunt adesea folosite de angajați pentru o lungă perioadă de timp, iar inerția gândirii vă va împiedica să scăpați rapid de restricție.
• limitarea departamentului de vânzări— cu cât procesul de vânzare este mai complex, cu atât sunt mai mulți factori care pot duce la declinul acestuia. De exemplu, lipsa inginerilor de vânzări va duce la mai puține demonstrații de produs, ceea ce înseamnă mai puține vânzări.

Inginerii de vânzări sunt un specialist în produse care le înțelege toate specificatii tehniceși nuanțe. Pentru restul responsabilități funcționale similar cu un manager de vânzări.

Implementarea pas cu pas a managementului sistemului prin constrângeri

Cinci pași consecutivi sunt suficienți pentru a ajuta la concentrarea eforturilor pe ceea ce vă va permite să reorganizați rapid întregul sistem:

1. Găsiți Limita sistemului- întrebările vor ajuta în acest sens: „În ce element al sistemului se află cea mai slabă verigă?” și „Care este natura (fizică sau organizatorică) a restricției găsite?”.
2. Relaxați influența constrângerii sistemului- pentru aceasta trebuie să înțelegeți cum să stoarceți maxim din elementul de limitare fără costuri suplimentare semnificative. Acesta va deveni automat răspunsul la întrebarea cum să reduceți impactul negativ al limitatorului asupra funcționării întregului sistem.
3. Concentrați-vă pe limitarea sistemului- la acest pas vine rândul setărilor sistemului pentru maxim munca eficienta element limitator. Analiza ulterioară poate dezvălui că restricția a încetat să afecteze funcționarea sistemului, adică au scăpat de ea. În acest caz, puteți sări peste pasul 4 și să treceți direct la cel final. Dacă restricția nu a dispărut, va trebui să continuați secvența.
4. Eliminați restricția- se ajunge la acest pas dacă primele două nu au fost suficiente pentru a elimina restricția. În cadrul etapei se pot realiza reorganizare, redistribuire a puterilor, majorare de capital etc. Deciziile de eliminare a restricției presupun atingerea obiectivului prin orice mijloace, ceea ce înseamnă că în majoritatea cazurilor va fi necesară o investiție uriașă. resurse financiare, timp, muncă.
5. Repetarea ciclului- la eliminarea cu succes a restricției, este necesar să se determine următorul element care limitează funcționarea 100% a sistemului. Cu cât ați eliminat mai multe restricții, cu atât mai importantă este această etapă, deoarece fiecare modificare adusă sistemului afectează fiecare element al acestuia, inclusiv restricțiile deja eliminate. Astfel, auto-îmbunătățirea continuă și autoexaminarea devin instrumente importante ale Teoriei Constrângerilor.

Metoda tambur-tampon-coarda.

Goldratt a scris despre metoda tambur-tampon-frânghie într-una dintre primele sale cărți despre TOC -. Această tehnică de control al producției a fost dezvoltată inițial pentru a rezolva problemele companiei industriale descrise în Scop, dar mai târziu și-a găsit drumul în viata realași a devenit o tehnologie cu drepturi depline în cadrul conceptului de teorie a constrângerilor.

Pe scurt, metoda include:

• "Tobă"— elaborarea unui program detaliat de lucru pentru utilizare eficientă restricții;
• "tampon"- crearea unui buffer de protecție care previne posibilitatea unor restricții inactiv;
• "frânghie"- organizarea unui mecanism de eliberare la timp a muncii în producție.

Separat, merită să vorbim despre 3 tipuri de buffere utilizate în DBR:

• tampon de expediere- sa asigure livrarea comenzilor la timp;
• tampon de constrângere- sa asigure functionarea restrictiei in cazul nerespectarii programului de lucru;
• construiți tampon- pentru primirea la timp de către atelierul de asamblare (situat în sistemul de producție după limitare) a resurselor necesare pentru asamblare.

În forma sa clasică, BBK este supus unei critici bine meritate, ceea ce duce la apariția unor modificări simplificate ale tehnologiei.

Să luăm ca exemplu o fabrică de mașini. Având un program de lucru detaliat, este mai ușor să lucrați cu constrângeri, dar în același timp reduce flexibilitatea instalației. Dacă volumul comenzilor crește sau apar noi cerințe pentru sortiment, organizația nu este pregătită să răspundă rapid la situația schimbată, deoarece aceasta va trebui să refacă din nou programul. Și cu cât scara producției este mai mare, cu atât mai multe variabile trebuie luate în considerare.

Apropo, problema schimbărilor în cererea pieței și dificultatea de a răspunde la acestea s-a confruntat de Henry Ford, care în 1913 a creat primul model de flux de producție din lume.

De asemenea, ținând cont de faptul că conceptul de „tampon – tobă – frânghie” a fost dezvoltat la sfârșitul secolului trecut, în condițiile de astăzi nu este capabil să țină cont de toți factorii.

Următoarele picături din sfera Drum-Buffer-Rope:

procesele de gândire

Procesele de gândire din teoria constrângerilor pot fi privite ca un grup de instrumente logice, cu ajutorul cărora (unul sau mai multe) se formează un sistem consistent de rezolvare a problemelor și management al schimbării. Al lor obiectivul principal Traducerea unei soluții intuitive la o problemă într-un format care poate fi discutat, contestat și modificat în mod rațional.

Procesele de gândire sunt, de asemenea, folosite pentru a depăși straturile de rezistență la schimbare cauzate de limitările sistemului:

• dezacord cu miezul problemei
• dezacord cu decizia aleasă
• dezacord cu avantajul soluției de constrângere față de ceilalți și beneficiile acesteia teama de riscurile cauzate de soluția implementată
• teama de limitare de netrecut.

Pentru a utiliza instrumentele Proceselor de gândire ale Teoriei constrângerilor, acestea trebuie să urmeze unul dintre cele trei obiective globale, a căror realizare este exprimată sub formă de răspunsuri la întrebări:

1. Ce să schimbi? - diagnostic: evaluarea situației, identificarea problemei sau conflictului principal și a factorilor care o creează. Instrument - arborele realității curente
2. Ce să schimbi? - dezvoltarea și luarea deciziilor: definirea unei viziuni asupra problemei și a soluției acesteia, descrierea unei strategii pentru atingerea stării dorite. Instrumente - Diagrama de rezolvare a conflictelor, Arborele realității viitoare
3. Ce se poate face pentru implementarea schimbărilor? — planificare și team building: dezvoltare planuri detaliateși tactici care clarifică ceea ce trebuie să se întâmple și care sincronizează eforturile echipei de a implementa strategia. Instrumente - arbore de tranziție, plan de transformare.

Criterii de verificare a construcţiilor logice

Criteriile de verificare a construcțiilor logice sunt reguli logice care ajută la distingerea unei reflectări obiective a realității de una subiectivă. Fără o înțelegere a regulilor, este imposibil să aplicați cu succes instrumentele teoriei constrângerilor. Astăzi, există 8 criterii pentru verificarea construcțiilor logice.

Cu ajutorul lor, ei verifică, dovedesc sau infirmă corectitudinea relațiilor cauzale și ereditare construite:

1. claritate- un parametru cheie în analiza relaţiilor cauzale. Principiul principal al menținerii clarității este că ascultătorul îl înțelege pe vorbitor. Criteriul este utilizat nu numai în comunicarea între angajați, ci și în construirea arborilor logici - vizualizarea unei relații cauză-efect. Dacă nu sunt necesare clarificări suplimentare pentru cauza și efectul indicat, relația lor este clară, atunci criteriul de claritate este îndeplinit.
2. aprobare- o afirmație este înțeleasă ca cauză sau efect în arbori logici. Ele trebuie să fie construite logic corect și să conțină un gând complet.
3. prezența unei relații cauzale- publicul nu trebuie să aibă nicio îndoială că cauza specificată provoacă consecințele corespunzătoare. De exemplu, cauza: „Mașinile s-au ciocnit cu o viteză de 100 km/h”, consecință: „Ambele mașini au fost distruse”
4. suficiența motivului dat Cauza declarată trebuie să fie capabilă de la sine să provoace evenimentul descris. De exemplu, o limită de debit al transportorului nu este suficientă pentru a opri producția: în plus, poate fi afectată de lipsa limitelor WIP în etapele anterioare de producție, viteza redusă de schimbare, un număr mic de lucrători pe linie etc.
5. verificarea unei cauze alternative- fenomenul poate fi cauzat de una din mai multe cauze independente. Acest lucru necesită verificare. De exemplu, în etapa unui test de accident auto, în caz de defecțiune, se efectuează o verificare detaliată a posibilelor cauze ale defecțiunii: aranjarea incorectă a pieselor, o defecțiune inițială a caroseriei, utilizarea materialelor de calitate scăzută, etc.
6. inadmisibilitatea substituirii cauzei cu efectul- cel mai simplu mod este să pui o întrebare de test: „Motivul specificat provoacă apariția rezultatul dat, și nu invers?"
7. caută un rezultat al testului- dacă relațiile cauzale propuse sunt construite corect, atunci poate exista un rezultat nespecificat al cauzei. De exemplu, în consecința „scăderii nivelului vânzărilor”, motivul „scăderea numărului de produse lansate la timp” va ieși imediat în evidență. Motive concomitente în acest caz vor fi nerespectarea termenelor de primire a pieselor la depozit, defectarea echipamentelor cheie etc.
8. lipsa tautologiei- adică banala „buclă” a logicii. De exemplu, afirmația „Fabrica noastră a început să producă mai puține produse, deoarece nivelul vânzărilor a scăzut”. După ce am pus întrebarea: „De ce a scăzut nivelul vânzărilor?”, pe baza afirmației, obținem răspunsul: „Pentru că au început să producă mai puține produse”. Nesusținută de fapte, cifre și analize, o astfel de buclă este dăunătoare atunci când se construiesc arbori logici.

Literatură

„Teoria constrângerilor lui Goldratt: o abordare sistematică a îmbunătățirii continue” de William Detmer

Regândirea TOC-ului lui Goldratt în termeni de aplicație practică. Accentul principal este implementarea metodologiei și a instrumentelor sale individuale în activitățile organizației. Dar din punct de vedere teoretic, este ceva de citit în carte: nu degeaba William a lucrat ca profesor timp de 8 ani la cursuri despre teoria constrângerilor, managementul proiectelor, management general calitate, analiză de sistem și sisteme de management.

„Critical Chain” de Eliyahu Goldratt

Creatorul legendar al teoriei constrângerilor, în care conceptul de TOC este considerat mai întâi din punctul de vedere al managementului de proiect. Prin urmare, The Critical Chain va fi deosebit de util managerilor de proiect, cel puțin ca o introducere în originile metodologiei, de când prima ediție a cărții a fost lansată în 1997.

„Obiectiv: Business Comis” de Eliyahu Goldratt

Prima lucrare a lui Eliyahu, care a dat naștere unei serii de cărți și publicații despre teoria constrângerilor. În ciuda faptului că este datat 1984, romanul de afaceri este încă citit cu interes. Un singur complot merită: Alex Rogo, un manager de proiect, trebuie să salveze o fabrică eșuată în 90 de zile, altfel va fi închisă și sute de oameni își vor pierde locurile de muncă. În plus, reeditarea este realizată într-un format de benzi desenate la modă.

„Goldratt și teoria constrângerilor: saltul cuantic în management (Soluții de afaceri QuiStainable)” Uwe Techt

Sunt analizate în detaliu metodele și instrumentele teoriei constrângerilor: „drum-buffer-rope”, managementul tamponului, utilizarea constrângerilor, strategia corporativă si altii. Toate acestea se bazează pe cazuri reale.

„Unelte de afaceri pentru o întreprindere de producție. De la noțiuni de bază la acrobație” Steve Novak

Autorul apără conceptul de combinație a mai multor instrumente de afaceri din metodologii diferite, care sunt selectate individual în fiecare caz. De fapt, este o trecere în revistă a unui număr mare de metode și instrumente, printre care se numără și cele utilizate în teoria constrângerilor.

Verdict

Teoria Constrângerilor propune concentrarea resurselor companiei pe punctele cheie - limitările sistemului, care nu îi permit să-și realizeze potențialul maxim.

În producție în schimb restricții termenul „gât de sticlă” este adesea folosit.

TOC al lui Goldratt ia în considerare procesul de îmbunătățire din punct de vedere științific și implică acest lucru fiecare sistem este un grup de activități interconectate, dintre care una sau mai multe reprezintă o limitare (e), un fel de „vergă slabă”. Metodele și instrumentele Teoriei constrângerilor vizează eliminarea acesteia.

„Cu un zâmbet, încep să număr pe degete: odată, toți oamenii sunt buni. Doi - fiecare conflict trebuie rezolvat. Trei - fiecare situație, oricât de complexă ar părea la prima vedere, este în esență foarte simplă. Patru - fiecare situație poate fi mult îmbunătățită; nici măcar cerul nu este limita. Cinci - există întotdeauna o soluție reciproc avantajoasă. Ar trebui să continui să număr?"

Dr. Eliyahu Goldratt.

Eliyahu Moshe Goldratt(31 martie 1947 - 11 iunie 2011), s-a născut în Israel dintr-un rabin. A primit diplome de licență Stiintele Naturii Universitatea din Tel Aviv, M.Sc. și Ph.D. de la Universitatea Bar-Ilan.

El a fost unul dintre acei oameni rari care vor trăi după moarte - nu numai în inimile și mințile celor dragi, ci și în acțiunile zilnice a milioane de oameni care au aceleași gânduri. Eroii sportului trăiesc în clipurile momentelor importante ale competiției. Cei mai mari cântăreți ne lasă pentru totdeauna coloana sonoră a vieții noastre. Eliyahu Goldratt a lăsat în urmă un mod minunat, diferit de a face afaceri.

Eliyahu Goldratt a fost mentor, autor, om de știință, filozof și lider de afaceri. Dar, cel mai important, era un gânditor care îi făcea pe alții să gândească. El a fost adesea descris ca un individ ieșit din cutie, motivant, căruia nu se temea să „jăceleze vacile sacre” - îndemnându-și ascultătorii să evalueze și să-și regândească modul de a face afaceri dintr-un unghi nou, proaspăt.

Dr. Goldratt creat și dezvoltat Teoria sistemului de constrângeri (CBT) este o metodologie cuprinzătoare care oferă organizațiilor și părților interesate individuale răspunsuri la întrebările:
ce să schimbi – să găsești un aspect care trebuie influențat;
pentru ce să schimbi - pentru a crea soluții simple, practice;
cum să aduceți schimbarea – construiți un mediu sigur și stabil pentru îmbunătățirea continuă.

Teoria își merită propriul loc în panteonul filozofiilor de afaceri. Frumusețea sa constă în simplitatea ei, în tenacitatea de a percepe chiar și cele mai dificile probleme ca o serie de întrebări de pus și etape de rezolvat. Stabiliți un obiectiv, definiți limite, profitați la maximum de limită și urmăriți cu atenție noile limite.

Este mai mult o filozofie a vieții decât un tratat de afaceri. Trăim într-o lume foarte complexă, iar majoritatea acestor complexități sunt acceptate de noi în mod voluntar. Dacă o persoană îi aplică Teoria Constrângerilor propria viata, atunci scopul lui va fi să trăiască fără pulverizare, mai deliberat. Majoritatea oamenilor nu pot accepta doar faptul că sunt mereu ocupați, în permanență sub influență. conditii moderne viaţă. Dar nu a disperat - a căutat și a depășit în mod constant limitările.

Medicul a câștigat recunoaștere internațională ca lider în dezvoltarea de noi domenii și sisteme de management al afacerii. Serviciile sale au fost la mare căutare printre cele mai mari companii din lume, cum ar fi Motoare generale, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB și Boeing.

Pe lângă cercetările sale în domeniile managementului afacerilor și educației în afaceri, el a brevetat o serie de invenții, de la dispozitive medicale la sisteme de irigare prin picurare și senzori de temperatură.

Doctor Eliyahu Goldratt a fost fondatorul organizație non profit TOC pentru Educație, dedicată diseminării principiilor Teoriei Constrângerilor în sistemul de învățământ. După ce a părăsit Institutul Abraham, a fondat compania Grupul de marketing al lui Goldratt pentru a face cunoștințele TOC disponibile pe piață ca resurse auto-educative, compania Goldratt Consulting pentru a ajuta firmele să obțină succes și să se organizeze Școlile Goldratt pentru a educa persoanele interesate să-și extindă cunoștințele despre TOC – așa a fost creat grupul de companii Grupul Goldratt.

Scopul activității Grupul Goldratt este de a se asigura că TOC devine principala modalitate de gestionare a organizațiilor - o platformă eficientă pentru îmbunătățirea performanței afacerii în domeniile producție, lanț de aprovizionare și distribuție, management de proiect și retail, cu accent pe îmbunătățirea calității procesului decizional, pe îmbunătățirea procesele de comunicare în cadrul companiei, precum și pentru stimularea în procesul de găsire a unor noi soluții. Ca parte din Grupul Goldratt Dr. a petrecut 10 ani implicat activ în consultanță, dezvoltarea TOC și lucrând la conceptul provocator de Viziune acționabilă.

Conceptele de CBT au fost prezentate pentru prima dată publicului în cartea sa de succes Scris într-un stil neconvențional: este un manual de afaceri scris sub forma unui roman cu o poveste de dragoste.

Pe tema problemelor de producție este scrisă și cartea „Producție în modul TOC”, un ghid de autoeducare pentru lucrătorii din producție interesați să învețe tehnici TOC și să le disemineze în companiile lor.

Doctorul a scris o continuare la The Purpose, It's Not Luck. În această carte, într-o manieră proprie, unică, dezvăluie toate aspectele structura corporativăîntrucât Teoria Constrângerilor îndepărtează toate vechile stereotipuri false și dezvăluie ceea ce este ascuns în noi sub o notă de inerție.

Romanul „Critical Chain” explorează motivele pentru care proiectele nu se termină niciodată la timp/se încadrează sub buget sau caietul de sarcini și dezvoltă o abordare alternativă a managementului de proiect în cadrul TOC. Cartea se desfășoară în cadrul unei universități – romanul tratează și problema cu care se confruntă instituțiile științifice, și anume programele de formare în afaceri de amploare precum MBA-urile care nu oferă afacerilor ceea ce are nevoie.

Lucrarea intitulată „Necesar dar nu suficient” a fost publicată în toamna anului 2000. În acest roman vorbim că, în ciuda importanței mari a noilor tehnologii în implementarea schimbărilor la scară largă, această tehnologie nu este suficientă pentru a obține rezultate. Tehnologia în sine nu schimbă nimic, dar creează oportunități de a face schimbarea. Ceea ce trebuie schimbat sunt regulile.

Cartea lui pentru cu amănuntul numită „I know it” („Nu este evident”) este o poveste despre o afacere de retail de familie. Cum să înveți cum să combinați tehnologiile pentru a implica angajații în procesul de schimbare, metoda de reaprovizionare în conformitate cu cererea reală și cooperarea cu furnizorii pentru a asigura rezultate înalte.

Unul dintre ultimele și cele mai multe ale sale cărți importante a existat o lucrare numită „The Choice” care a abordat importanța unui raționament clar la nivel personal, cu exemple de afaceri.

În plus, a scris mai multe cărți științifice - „The Race” („The Race”), „What is TOC?” („Cum se cheamă acest lucru TOC?”), „Sindromul de fân”. A fost în repetate rânduri autorul a diverse articole științifice și de afaceri și a făcut parte, de asemenea, în mai multe consilii editoriale.

Una dintre capodopere este cea de opt sesiuni program educațional intitulat " Programul prin satelit Goldratt» ( Programul prin satelit Goldratt). Aceasta este o serie de afaceri de bun simț care oferă o imagine globală a modului în care funcționează și unități structurale companiile lucrează într-o direcție coerentă, permițând managerilor să „vadă imaginea de ansamblu”. Urmată de " Programul prin satelit Goldratt», Eliyahu GoldrattÎmpreună cu fiul său Rami, au început să lucreze la programul de calculator interactiv TOC INSIGHTS, care vizează studiul aprofundat al Teoriei Constrângerilor. Astăzi este unul dintre cele mai bune tutoriale pentru familiarizarea cu Teoria Constrângerii și principiile implementării acesteia. Problemele managementului de proiect și ale managementului producției au fost tratate în detaliu într-o serie de webcast-uri numite Goldratt Webcast Series, care sunt disponibile astăzi sub forma „ Programe de strategie și tactică Goldratt» ( Programul de strategie și tactică Goldratt).

A rămas activ pe calea învățării, învățării și scrierii de noi lucrări până în momentul morții sale premature, în iunie 2011. Dar ne-a lăsat Teoria constrângerilor - teoria bunului simț. Principiile sale sunt extrem de simple - ca toate teoriile ingenioase. Prin urmare, Teoria Constrângerilor este garantată acceptarea și o viață lungă.

După cum a spus el însuși odată, Expertul nu este cel care vă oferă răspunsul, ci cel care vă pune întrebarea corectă».

Articolul a folosit materiale de pe site-ul www.toc-goldratt.com și.

Traducere de Denis Starikov.

Să presupunem că creșteți în mod constant tensiunea lanțului. Se poate face acest lucru pe termen nelimitat? Bineînțeles că nu, altfel lanțul se va rupe în cele din urmă. Și unde va avea loc ruptura? Unde este cea mai slabă verigă (vezi Figura 1.3). Și câte astfel de verigi pot fi într-un lanț? Unul, și numai unul. La urma urmei, lanțul se va rupe la un moment dat, iar această verigă cea mai slabă este limita care determină rezistența întregului lanț.

Restricții și restricții

Așadar, am ajuns la concluzia că lanțul nostru are o singură verigă care îi limitează puterea. Și câte verigi pot exista care să nu determine rezistența lanțului, cu alte cuvinte, elemente nelimitative? Da, oricât de mult doriți, toate celelalte link-uri nu sunt o limitare. Goldratt insistă că există o singură constrângere în sistem la un moment dat. Ca un jumper într-o clepsidră, determină debitul întregului sistem. Orice altceva din sistem în acest moment nu este o constrângere.

Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățirea sistemului). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Acum să presupunem că suntem suficient de deștepți pentru a ne da seama care este cea mai slabă legătură și, de exemplu, o dublem. Acum nu mai este veriga cea mai slabă. Ce s-a întâmplat cu întregul lanț? Ea a devenit mai puternică, dar este cetatea ei maximă? Nu, acum o altă verigă este cea mai slabă, iar posibilitățile lanțului sunt limitate de puterea acestei verigi. Este mai puternic decât era, dar acum un alt element îi determină puterea.

Exemplu din zona de productie

Pe fig. 1.4 prezintă un exemplu cu un lanț. Acesta este cel mai simplu sistem de producere, în care materiile prime trec prin cinci etape și devin produse finite. Fiecare etapă este o verigă în lanțul de producție. Scopul sistemului este de a câștiga cât mai mult posibil mai mulți bani din vânzarea produselor. Etapele sunt caracterizate de un anumit nivel de performanță pe zi. Cererea pieței - 15 unități pe zi.

Unde este limita în acest lanț? Raspuns: in etapa 3, deoarece nu poate produce mai mult de 6 unitati pe zi, indiferent de cate se fac in alte etape. Care etape nu determină debitul unei anumite producții? Alte.

Vom continua procesul de îmbunătățiri până când vom atinge performanța maximă din etapele 4, 5 și 1. Să ne uităm la o nouă versiune a diagramei de producție (Fig. 1.5). Ce determină acum performanța, este limitarea sistemului? Acum este o piață care poate lua doar 15 unități pe zi. Până la urmă, am scăpat de limitarea producției, nu-i așa? Nu chiar - am eliminat restricțiile interne și ceea ce împiedică acum sistemul nostru să câștige mai mulți bani este în afara sistemului. Cu toate acestea, aceasta este o limitare. Și dacă vrem să-l eliminăm, este posibil să avem nevoie de un set diferit de cunoștințe și abilități.

Conectarea constrângerilor și proceselor de îmbunătățire a calității

Deming a dezvoltat 14 puncte dintr-un fel de „foaie de parcurs pentru calitate”. Majoritatea celorlalte teorii bazate pe principiul îmbunătățirii continue oferă recomandări similare pentru obținerea succesului. Paragraful 14 spune: „... acționează pentru a aduce schimbarea”. Și Deming se bazează pe acest lucru făcând apel la organizații să implice fiecare angajat, să educe pe toată lumea cu privire la noua filozofie, să creeze o „masă critică” de oameni care au aceleași idei și să formeze grupuri de inițiativă - echipe pentru a îmbunătăți sistemul și procesele.

Conducerea majorității organizațiilor înțelege acest punct la propriu: dați sarcini tuturor. Angajamentul personalului într-adevăr element important Filosofia Deming și majoritatea celorlalte teorii de management al calității, deoarece succesul este rezultatul muncii în echipă. Iar majoritatea companiilor care luptă spre îmbunătățire, creează în masă grupuri de inițiativă de îmbunătățire a calității (cercuri de calitate), realizând, după cum li se pare, principiul implicării.

Să presupunem că grupurile de inițiativă lucrează la ceva despre care „toată lumea știe” trebuie îmbunătățit. Dacă acceptăm afirmațiile lui Goldratt despre limite și limite, cât de mult din eforturile acestor echipe sunt îndreptate către limite? Probabil toate, cu excepția unuia (Figura 1.6). Și câți dintre voi știu sigur care este constrângerea în organizația dumneavoastră? Dacă managementul nici măcar nu gândește în termeni de limite, dar în același timp cere tuturor să lucreze la schimbare, cât de mult efort crezi că va fi neproductiv?

„Așteptați puțin”, vă puteți gândi, „implementarea Total Quality Management (TQM) este un proces pe termen lung și poate dura ani pentru a obține un rezultat. Sunt necesare răbdare și perseverență. Într-o zi va fi nevoie de toate aceste îmbunătățiri.”

E corect. Majoritatea organizațiilor înțeleg TQM ca un proces pe termen lung, al cărui rezultat va fi vizibil ani mai târziu. Timp prețios, energie, resurse sunt irosite pe întregul sistem în loc să fie concentrate pe un singur punct care ar putea duce la îmbunătățirea imediată, adică limitarea. Nerăbdarea, lipsa de persistență și lipsa rezultatelor rapide determină multe organizații să abandoneze TQM. Oamenii renunță dacă nu există rezultate clare din eforturile lor de a îmbunătăți procesele. Astfel, interesul, motivația și, în cele din urmă, angajamentul față de principiile TQM dispar fără o alimentație adecvată. Poate că toată lumea lucrează cu sârguință, dar nu toate eforturile duc la rezultatele dorite. Pentru majoritatea companiilor, întrebarea este: „Poate mediul nostru de afaceri să ne ofere luxul timpului? Ne putem permite o lungă așteptare pentru rezultate?

Nu trebuie să fie atât de lung! Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). L-a descris chiar și în romanele The Goal și Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!), care demonstrează utilizarea tehnicilor logice TOC. TOC este o teorie cu recomandări (prescriptivă), adică poate nu numai să explice ce anume împiedică sistemul tău să-și realizeze potențialul, ci și să sugereze ce și cum să faci. Multe teorii răspund la prima întrebare: care este problema? Unii chiar vor sugera ce să facă, dar de obicei aceste teorii se concentrează doar pe procese și nu pe sistem în ansamblu. Și nu ating în mod absolut conceptul de limitare a sistemului.

Schimbarea nu poate fi evitată. Ori te îmbunătățești, ori te degradezi.

sursa necunoscuta

Schimbarea și teoria constrângerilor

Deming vorbește despre „transformare” - acest cuvânt în sine poartă conceptul de „schimbare”. Teoria constrângerilor a lui Goldratt se referă în esență la transformări. Dacă urmați principiile și abordările sale, veți putea răspunde la trei întrebări principale de management:

● ce să schimbi? (care este limitarea?);

● ce să schimbi? (ce să faci cu restricția?);

Teoria constrângerilor sistemelor (CBT) operează și se dezvoltă cu succes de peste treizeci de ani. Mii de companii din întreaga lume l-au adoptat ca abordare principală de management pentru gestionarea afacerii lor în ansamblu sau pentru gestionarea unei anumite unități funcționale în cadrul unei organizații (de exemplu, producție, logistică, lanț de aprovizionare sau proiecte).

Introducere

Organizațiile sunt create pentru a atinge un anumit scop. Sunt conduși de manageri. Rolul managementului este de a îmbunătăți continuu performanța organizației și de a crește valoarea pe care o aduce. Managerii au existat dintotdeauna, dar managementul ca subiect de studiu este o direcție relativ nouă. Multe universități au început să predea management în anii 1960, ca parte a unei educații tehnice sau economice, ulterior trecând treptat la o educație separată de MBA cu normă întreagă.

Apariția în organizații informatică a avut un impact semnificativ asupra dezvoltării managementului ca profesie. Sisteme de informare ar fi trebuit să se bazeze pe proceduri de management, iar acest lucru a necesitat dezvoltarea unor abordări de management.

Companiile producătoare au avut acces la noi abordări, cum ar fi MRP(Planificarea resurselor de fabricație) la începutul anilor 1970, TQM- Managementul total al calității, TOC(Theory of Constraints) - teoria constrângerilor la mijlocul anilor 1980.

Teoria constrângerilor este o abordare sistematică bazată pe o logică cauzală rigidă și care combină atât instrumente logice, cât și soluții logistice. Mii de organizații din întreaga lume folosesc CBTși-au îmbunătățit performanța rapid și eficient. Materialele și rapoartele transmise de astfel de companii pot fi găsite pe numeroase site-uri web. De exemplu, o căutare pe Google pentru Teoria constrângerilor generează 3.460.000 de link-uri. Prezentări despre cele mai recente realizări și evoluții pot fi obținute pe site-ul organizației internaționale de certificare TOCICO (TOC International Certification Organization) și pe site-ul special al Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC este predat la multe universități, școli de afaceri și programe de MBA La nivel mondial.

Despre Teoria Constrângerilor Sistemelor - TOC

Creatorul TOC este Dr. Eli Goldratt, care se dezvoltă din 1975 teorii ale constrângerilorîmpreună cu un grup de colegi apropiați și practicieni. În prezent, TOC acoperă numeroase aspecte ale managementului organizațiilor și îmbunătățește sistematic performanța acestora. Esența teoriei este reflectată în numele ei - „restricție”.

Constrângerile sunt factori sau elemente care determină limita performanței sistemului.

Teoria constrângerilor afirmă că fiecare sistem are un număr de constrângeri, iar acestea sunt cheia controlului său.

Figura 1: Constrângerea și impactul acesteia asupra funcționării sistemului.

O constrângere este mai mult decât ceva care împiedică sistemul să atingă cel mai bun nivel de performanță. O constrângere este ceva care, dacă este gestionat corespunzător, va „ridica” întregul sistem la un nou nivel. Dorința de îmbunătățire se bazează pe credința puternică că sistemul este capabil de mai mult. Este decalajul dintre nivelul actual și cel dorit de performanță care oferă managerilor energia și perseverența pentru a face îmbunătățiri.

Teoria constrângerilor oferă o abordare simplă și practică pentru gestionarea și îmbunătățirea unui sistem prin constrângerile sale. Există mai multe tipuri de limite: limită de capacitate, limită de timp și limită de piață (numărul de comenzi ale clienților).

Limita de putere- o resursă care nu este capabilă să furnizeze timpul necesar puterea pe care sistemul o cere de la acesta.

Restricția pieței- numărul de comenzi primite de firmă nu este suficient pentru a susține creșterea necesară a sistemului.

Limita- Timpul de răspuns al sistemului la nevoile pieței este prea lung, ceea ce pune în pericol capacitatea sistemului de a-și îndeplini obligațiile față de clienți, precum și de a-și extinde activitatea.

Regulile pentru conducerea unui sistem prin constrângerile sale sunt simple și practice. Aceștia sunt cei cinci pași de focalizare (de ghidare):

Pasul 1. Găsiți constrângerile sistemului.

Pasul 2 Decideți cum să profitați la maximum de constrângerile sistemului („profitați la maximum de ea”).

Pasul 3 Subordonați toate celelalte elemente ale sistemului (nu restricții) deciziei.

Primii trei pași sunt cunoscuți ca „îngrijirea casei”. Acestea permit managerului să mențină controlul asupra sistemului și să sporească fiabilitatea și predictibilitatea acestuia. Aplicarea primilor trei pași conduce deja la o îmbunătățire semnificativă a performanței, deoarece elimină un număr mare de pierderi existente în sistem. De regulă, ca urmare a acestor trei pași, sistemul începe să producă mult mai mult fără costuri sau investiții suplimentare. Odată ce sistemul este într-o stare stabilă, este pregătit pentru investiții concentrate în zonele care vor aduce cea mai mare rentabilitate, adică pentru următorul pas:

Pasul 4 Extindeți limita sistemului. Aceasta înseamnă ameliorarea stresului cauzat de constrângere prin adăugarea de capacitate (în cazul unei constrângeri de capacitate), obținerea de comenzi suplimentare ale clienților (în cazul unei constrângeri de piață) și reducerea timpilor de livrare pentru comenzi și proiecte (în cazul unui constrângere de timp).

Pasul 5 Dacă constrângerea a fost eliminată în pasul anterior (a încetat să mai fie o constrângere), reveniți la pasul 1. Atenție: nu lăsați inerția să devină principalul factor de blocare în funcționarea sistemului.

Trecerea de la o constrângere la alta amenință stabilitatea organizației. Pasul 3, care necesită subordonarea tuturor celorlalte elemente, formează comportamentul întregului sistem, care va avea ca scop susținerea planurilor și deciziilor de maximizare a utilizării constrângerii. În cadrul etapei 3 sunt stabilite regulile, procedurile și mecanismele pentru managementul de zi cu zi. Dacă restricția este modificată, toate aceste reguli, proceduri și mecanisme vor fi afectate și vor necesita modificări. Prin urmare, se recomandă să alegeți o constrângere strategică și să organizați funcționarea întregului sistem în consecință. Acest lucru va menține concentrarea managementului și a întregii organizații pe aceeași constrângere și va asigura că compania continuă să crească spre obiectivul său.

Teoria constrângerilor oferă un set de soluții pentru producție, sisteme de distribuție, management de proiect, să gestioneze unitățile funcționale din cadrul organizației și să dezvolte noi soluții locale sau strategice.

Această metodologie oferă instrumentele pentru a răspunde la patru întrebări cheie despre îmbunătățirea continuă:

• Ce să schimbi? - Identificați problema rădăcină (cheie).
• Ce să schimbi? - Dezvoltați soluții practice simple.
• Cum să asigurăm schimbarea? - Atrageți cooperarea și sprijinul persoanelor necesare pentru implementarea soluției.
• Ce creează un proces de îmbunătățire continuă? - Implementarea unui mecanism de identificare a domeniilor de îmbunătățire.

Rezultatele aplicării Teoriei Constrângerilor - exemple de implementări

O caracteristică distinctivă a companiilor care au implementat TOC este modul în care au experimentat criză economică 2008-2009. În timp ce industriile lor se confruntă cu scăderi severe ale vânzărilor și profiturilor, multe dintre companiile utilizau Teoria constrângerilor, nu numai că a menținut rezultatele operațiunilor la nivelul de dinainte de criză, dar a reușit și să ofere o creștere semnificativă. În acest articol, vreau să dau câteva exemple de astfel de companii.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Rusia

LPK „Continental Management”, holding de lemn

Continental Management este un holding integrat vertical, una dintre cele mai mari companii de lemn din Rusia. Activitatea principală a companiei este gestionarea activelor întreprinderilor holdingului care desfășoară activități de prelucrare complexă a lemnului. Întreprinderile holdingului produc peste 200 de tipuri de produse, de la celuloză, carton, ambalaje și hârtie de ziar până la produse chimice din lemn. Cifra de afaceri a exploatației în 2009 s-a ridicat la 6 miliarde de ruble. Holdingul, inclusiv întreprinderi din regiunile Rusiei, are aproximativ 7.000 de angajați.

Compania a început implementarea Teoriei Constrângerilor la sfârșitul anului 2008 cu un program de formare pentru 20 de specialiști ai companiei, care a fost condus de Eli Schragenheim, unul dintre experții de top în TOC, directorul Goldratt Schools for Europe. Echipele interne au lucrat apoi cu Inherent Simplicity pentru a implementa implementarea.

Rezultatele implementării Teoriei Constrângerilor în întreprinderi:

• Nivelul de disponibilitate a produselor în depozit - a crescut la 95%
• Timp de livrare redus cu până la 75%
• Perioada pentru care s-au atins rezultatele - 6 luni
• Implementarea continuă într-un număr de alte companii ale holdingului

Implementat în timp scurt Soluție la Teoria Constrângerilor pentru lanțul de aprovizionare, compania a rezolvat o dilemă majoră de management într-un mediu de fabricație pe stoc: cât să producă?

Companiile dețin acțiuni produse terminate pentru că clienții lor nu vor să aștepte ca comanda lor să fie produsă. În consecință, compania este nevoită să înceapă producția în lipsa unor comenzi ferme și să se bazeze pe prognoză. Deoarece prognoza nu este niciodată exactă, aceasta duce, pe de o parte, la o lipsă a unui număr de articole în depozit, ceea ce duce la pierderi de vânzări și, pe de altă parte, la un exces de alte articole, ceea ce duce la învechire și la scriere. scoaterea de produse și cifra de afaceri scăzută a mărfurilor.

Conform deciziei TOC, depozitul fabricii este partea din sistem în care ar trebui să fie stocată majoritatea stocurilor. Aprovizionează depozitele din aval și clienții cu produsele necesare prin livrări frecvente bazate pe informațiile zilnice de consum. Depozitul fabricii acționează ca principal „regulator” pentru întregul sistem de reaprovizionare, începând de la producție. Soluția oferă mult mai mult nivel inalt disponibilitatea mărfurilor la un nivel semnificativ mai scăzut de stoc în comparație cu metodele convenționale de gestionare a stocurilor. Volumul vânzărilor crește pe măsură ce crește probabilitatea ca clientul să găsească ceea ce are nevoie în depozit, atunci când are nevoie. Cifra de afaceri a produselor crește pe măsură ce nivelul stocurilor din sistem este ajustat în mod constant și continuu la cererea reală a pieței.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în India

Fleetguard Filters Pvt Ltd, furnizor al industriei auto.
Prezentat de Niranjan Kirloskar.

Această companie a început să aplice TOC în 2006. Și-au îmbunătățit rapid munca unitati de productie, a atins un nivel ridicat de îndeplinire la timp și un nivel ridicat de disponibilitate în stoc de produse finite în depozitul fabricii, iar apoi, a asigurat un nivel ridicat de disponibilitate a produselor în depozitele regionale, reducând în același timp nivelul total al stocurilor. Piața a răspuns cu o creștere constantă a cererii pentru produsele companiei. Drept urmare, compania a primit o creștere semnificativă a profitului.

Pe conferinta Internationala TOCICO la Tokyo, în noiembrie 2009, compania a prezentat un raport privind rezultatele activităților sale.

Figura 2: Performanța filtrelor Fleetguard - Vânzări și venit net

De menționat că Fleetguard Filters a obținut astfel de rezultate în fața scăderii producției din industria auto. În ciuda faptului că în 2008 industria a cunoscut o scădere cu 80% a volumelor de producție, compania a avut un profit de 10% fără o scădere a volumelor de vânzări. În 2009, declinul a continuat, dar compania a crescut vânzările cu 18%, crescând profitul net cu 50%. Potrivit estimărilor acestora, se preconizează o creștere semnificativă a volumelor vânzărilor și o creștere și mai mare a profiturilor.

Cum s-a realizat o asemenea creștere?

• Compania a folosit la maxim capacitatile existente si a asigurat disponibilitatea 100% a produselor finite. Comparativ cu 2006, compania a reușit să „strângă” din capacitatea existentă aproape de două ori mai mult.
• S-a atins un timp record pentru dezvoltarea și aducerea de noi produse pe piață, ceea ce reprezintă doar o treime din timpul standard al industriei.
• Compania a oferit distribuitorilor și retailerilor o creștere semnificativă a cifrei de afaceri de mărfuri datorită disponibilității sale de 100%.
• S-a asigurat o fiabilitate ridicată a aprovizionărilor către OEM și pe piața de export.

Acesta este un exemplu de soluție holistică a Teoriei Constrângerilor care include producția, distribuția (lanțul de aprovizionare), dezvoltarea Produse noi, marketing, vânzări și managementul resurselor umane.

Rezultate obtinute:

• Rata de disponibilitate a stocului din fabrică - 99% la 6-8 zile volumul stocului,
• Nivelul de disponibilitate a produselor în depozitul regional - 99% cu un volum de stoc de 12 zile,
• Disponibilitate aproape de 100% a produselor de la distribuitori,
• Lucrări în curs - 2-3 zile
• Nivel de disponibilitate materii prime- mai mult de 98%

Implementat de Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Japonia

Juntos, companie de proiectare și construcții de poduri din sectorul public

Din cauza dezastrelor naturale constante, ale căror consecințe trebuie eliminate, Ministerul Terenurilor Publice, Infrastructurii, Turismului și Transporturilor din Japonia inițiază mii de proiecte în fiecare an. ÎN anul trecut finanțarea publică a scăzut la aproximativ jumătate din ceea ce era în perioada de vârf. Înainte de mulți firme de constructii sarcina a fost reducerea costurilor și a timpului de implementare a proiectului. Multe companii și-au dat seama că au nevoie Cel mai bun mod management de proiect.

În 2007, conducerea Juntos a decis să folosească metoda Teoriei Constrângerilor pentru managementul proiectelor.

Rezultate obtinute:

• Livrarea la timp (finalizarea proiectelor așa cum era planificată inițial) a crescut de la 30% la 86%
• Timpul de livrare a proiectului a fost redus cu peste 20%
• Costurile pentru materiale și echipamente au scăzut cu peste 20%
• Proces de comunicare îmbunătățit cu clienții.

Proiectele lanțului critic au fost conduse de Keita Asaine și Ryoma Shiratsuchi.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Marea Britanie

Positive Solutions - consultanta financiara

Positive Solutions oferă servicii de planificare financiară în Marea Britanie. Compania oferă asistență în chestiuni de investiții, împrumuturi, pensii, asigurări și altele și lucrează prin consilieri financiari independenți. Compania are sediul în Newcastle, Marea Britanie. Din 2002 compania este filială AEGON Marea Britanie.

Fondatorul companiei, David Harrison, l-a construit de la zero. Pe măsură ce creșterea vânzărilor a rămas sub așteptări, David a folosit instrumentele logice TOC pentru a analiza piața de consilieri financiari independenți din Marea Britanie și a identificat probleme cheie:

• Rata de atractie consultanți independenți a fost insuficientă și nu a permis atingerea nivelului de creștere planificat
• Durata ciclului de vânzări a fost prea lung și nu a permis atingerea obiectivelor de vânzări
• Ofertele companiei nu au fost diferențiate de ofertele concurenților
• Resursele au fost încărcate la capacitate maximă, rezultând vânzări pierdute.

Pentru a rezolva problemele identificate în 2001, compania a aplicat Teoria constrângerilor să gestioneze recrutarea de noi consultanți independenți și să construiască un proces de vânzări mai eficient.

Rezultate obtinute:

• În decurs de o lună, numărul consultanților implicați în cooperare sa dublat, iar în următoarele două luni - sa triplat
• Cifra de afaceri a crescut cu 40% în cursul anului, ajungând la 25,6 milioane de lire sterline
• Profit brut a crescut cu 54% pentru a ajunge la 6,2 milioane de lire sterline
• Positive Solutions s-a clasat pe locul al doilea în topul național Vantis Top 100, în fruntea listei companiilor de servicii financiare.

Implementarea a fost realizată de Oded Cowan (Director internațional al școlilor Goldratt) împreună cu Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Acest exemplu este descris în suplimentul la ediția aniversară a E.M. Goldratt „The Purpose”, dedicat împlinirii a 20 de ani de la prima ediție a cărții.

Alte exemple de implementare a Teoriei Constrângerilor

Există multe publicații în care companiile înșiși sau experți independenți descrie rezultatele obținute prin implementare CBT. Există peste 90 de astfel de link-uri pe site-ul Goldratt Marketing Group. Peste 400 de publicații cercetare științifică au fost publicate ca carte „The World of Constraints” de Victoria Mabin și Stephen Balderstone („ Lumea of Theory of Constraints” de Victoria J Mabin și Steven J. Balderstone).

Mai jos sunt enumerate câteva firme celebreși instituții care și-au declarat public utilizarea Teoriei constrângerilor:

ABB Elveţia

Boeing Aviație și astronautică

forțelor aeriene STATELE UNITE ALE AMERICII

Baza marinarii SUA de către întreținere tehnologie

Forja Elwood City STATELE UNITE ALE AMERICII

Industria aeronautică israeliană

Amdocs Israel

la doctorul Reddy companie farmaceutică India

Tata Steel India

Puteți afla mai multe despre experiența lor căutând informații pe Internet, indicând în cerere lângă sintagma „Teoria constrângerilor” numele companiei.