Tipologia carierelor sub formă de matrice. „Cariera Matrix” – Satisfacție pentru toată lumea

Dimensiune: px

Începeți să afișați de pe pagină:

Transcriere

1 matrice de promovare cu succes a creșterii carierei ca responsabilitate reciprocă a angajaților și a organizației Rezumat Sunt luate în considerare problemele actuale ale dezvoltării resurselor umane în întreprinderi, implicarea personalului în procesul de planificare și conducere a propriei cariere împreună cu specialiștii RTR. Autorul formulează conceptul unei noi abordări a dezvoltării profesionale ca responsabilitate reciprocă a angajatului și a organizației. Cuvinte cheie: dezvoltarea resurselor umane, creșterea carierei, planificarea dezvoltării profesionale, specialiști în dezvoltarea forței de muncă (HRD), cultura de dezvoltare ca parte a cultură corporatistă, capitalul uman, managementul afacerilor, management Este clar că angajații sunt responsabili în ultimă instanță pentru dezvoltarea propriei cariere. Ei decid dacă să rămână sau nu în organizație, să accepte anumite sarcini de muncă, să lucreze sub un anumit volum de muncă și să participe la dezvoltarea personală prin activități de formare și auto-studiu individual. proiecte educaționale. Nevskaya Larisa Vladimirovna Candidat la economie. Științe, Profesor al Departamentului de Management și Marketing, Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm Cum să planifici o carieră? Profesioniștii în dezvoltarea forței de muncă (DLD) sunt responsabili pentru furnizarea de instrumente și informații care pot ajuta la luarea deciziilor de carieră. De asemenea, trebuie să ajute managerii să creeze un climat și o cultură care să favorizeze creșterea și să încurajeze dezvoltarea profesională. La rândul lor, angajații ar trebui să profite de acest climat și să obțină cunoștințe despre componentele importante ale planificării carierei. Ei trebuie să dezvolte planuri pentru a-și atinge obiectivele de carieră, să analizeze potențialele căi de carieră și să determine dacă au abilitățile, abilitățile și cunoștințele necesare.

2 potrivite pentru angajare pe posturile relevante. Ca și în cazul planificării carierei, specialiștii RTP sunt responsabili pentru dezvoltarea și furnizarea de instrumente pentru explorarea carierei, selectarea instrumentelor de analiză a carierei, asistarea în tranziția de la evaluările performanței la evaluările dezvoltării, ajutând managerii și angajații să dezvolte planuri de creștere și dezvoltare și conducerea reorientării organizaționale. cultura dezvoltării. Drept urmare, angajații, managerii și specialiștii RTR devin parteneri egali în activitățile de explorare a carierei. Planificarea carierei este contribuția personală a unui angajat la procesul general de planificare a resurselor de muncă ale companiei. Astfel, planificarea carierei este procedura de identificare a obiectivelor individuale de carieră și de dezvoltare a măsurilor pentru atingerea acestora. De asemenea, poate fi privit ca un proces personal format din trei criterii: 1) planificarea vieții este făcută pentru a integra cariera și viața; 2) planificarea dezvoltării este utilizată pentru a îmbunătăți abilitățile și calificările angajaților; 3) Planificarea capacității este utilizată pentru a îmbunătăți productivitatea și eficacitate organizationala. O abordare orientată spre obiective a planificării carierei este esențială pentru a crea un program de carieră de succes. Organizația, prin serviciul de dezvoltare a forței de muncă, ar trebui să încurajeze angajații și să-i ajute să-și planifice cariera în mod independent. Dezvoltarea vede promovarea Pot fi invocate câteva motive pentru utilizarea programelor de planificare a carierei: dorința de a dezvolta și promova angajații în cadrul organizației; lipsa de talent potențial; dorința de a facilita planificarea carierei; interesul pronunțat al angajaților; dorința de a crește productivitatea; angajamentul față de un program de acțiuni compensatorii; îngrijorarea cu privire la fluctuația personalului; Planificarea carierei este contribuția personală a angajatului la procesul general de planificare a resurselor de muncă ale companiei 83

3 sarcina planificării carierei este de a oferi angajaților cunoștințele necesare despre ei înșiși și despre realitatea înconjurătoare a angajării de succes 84 interesul personal al șefilor de departament; formarea si mentinerea unei imagini pozitive a angajatorului. Oricare dintre cele de mai sus este un motiv important pentru ca organizațiile să sprijine și să încurajeze eforturile de planificare a carierei. Mai mult, profesioniștii RTR trebuie să înțeleagă că oricare sau toate aceste motive pot fi prezente în organizația lor. Indiferent de numărul de motive pentru planificarea carierei sarcina principală Specialiștii RTR rămân neschimbați: dezvoltarea resurselor de muncă în cadrul organizației. Aceasta include dezvoltarea profesională, precum și avansarea în carieră scara carierei folosind planificarea carierei. Toate acestea, desigur, implică creșterea și dezvoltarea angajaților în interesul organizației. Cu toate acestea, în practica aplicării programelor de planificare a carierei pot apărea bariere: 1) repartizarea insuficient de clară a rolurilor în organizație în zona responsabilităților de planificare a carierei; 2) lipsa specialiștilor RTR calificați implicați în planificarea carierei și procese similare; 3) subestimarea de către conducerea organizației a importanței planificării carierei. Ceea ce este necesar din partea organizației este introducerea unei filosofii de planificare a carierei, luarea în considerare a procedurilor de dezvoltare organizațională, inclusiv responsabilitățile specialiștilor și managerilor RTE, pregătire suplimentară și un angajament pe termen lung față de conceptul de planificare a carierei. Sarcina planificării carierei este de a oferi angajaților cunoștințele necesare despre ei înșiși și despre realitatea înconjurătoare. Tehnicile de planificare a carierei includ consiliere, seminarii, materiale de auto-dezvoltare, informatii profesionaleși programe de evaluare. În timp ce angajații sunt în ultimă instanță responsabili pentru propria lor carieră, organizația este un partener egal în planificarea carierei lor. Prin urmare, scopul principal al activităților de planificare a carierei este de a încuraja angajații să își asume responsabilitatea în această problemă.

4 Programele se bazează pe factori despre care informează personalul planuri pe termen lung, strategiile companiei creează premisele pentru planificarea carierei angajaților, deoarece oferă o idee despre noile oportunități de carieră și despre nevoile organizației de noi competențe. Astăzi, mulți factori contribuie la introducerea programelor de planificare a carierei susținute de organizație: 1) procese de inovareîn inginerie, tehnologie, management; 2) angajați talentați care așteaptă oportunități de avansare în carieră; 3) creșterea și dezvoltarea corporativă, rezultând nevoia de resurse de muncă mai calificate; 4) un mediu competitiv global care necesită din ce în ce mai multe cunoștințe de la angajați; 5) externalizarea, reducerea personalului și optimizarea dimensiunii organizației; 6) recunoașterea faptului că angajații sunt cel mai valoros activ al organizației. Ca urmare, planificarea carierei a devenit o prioritate pentru organizații în ultimii ani. Specialiștii RTR trebuie să studieze cu atenție fiecare dintre acești factori și să determine impactul lor asupra organizației. Programele de dezvoltare profesională pot fi extinse foarte mult dacă profesioniștii RTR folosesc abordarea în cinci pași (Tabelul 1). Etapele de creștere Procesul începe cu identificarea orientării angajatului, care se concentrează pe responsabilitatea individuală în carieră. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să desfășurați un seminar de joc de afaceri, în cadrul căruia abilitățile participanților, interesul pentru creșterea carierei și interesul participanților pentru atingerea obiectivelor organizației sunt bine identificate. Acest lucru ne permite să schițăm modalități de a atinge un echilibru între interesele personale și cele corporative. O altă modalitate de a obține o mai mare unitate implică utilizarea managerului de linie (ca consilier de carieră) pentru a exprima și transmite ideea că programele de dezvoltare profesională pot fi extinse semnificativ dacă specialiștii RTR utilizează abordarea în cinci pași 85 forța de muncă

5 Tabelul 1 Abordarea în cinci etape a stadiului de dezvoltare profesională Acțiuni ale angajaților Acțiuni organizaționale 1. Orientare Responsabilitate în carieră Conversație individuală sau seminar pentru noii angajați 2. Identificarea poziției dvs. Analizarea propriului manager de carieră ca consilier de carieră 3. Cum sunt privit? Auto-reflecție Evaluarea performanței 4. Care sunt capacitățile mele? Familiarizarea cu organizația. Utilizarea centrelor de resurse pentru carieră 5. Cum îmi voi atinge obiectivul? Planificarea carierei Posturi vacante de publicitate. Centre de resurse pentru carieră. Manager de planificare a forței de muncă în rolul de consilier de carieră, planificarea carierei management de succes Productivitatea și eficiența organizațională nu pot fi atinse fără îmbunătățirea abilităților, calificărilor, talentelor și abilităților intelectuale ale tuturor membrilor organizației 86 Dezvoltarea regională este în primul rând responsabilitatea angajatului. A doua etapă se numește autoanaliză individuală. În această etapă, angajatul răspunde la întrebarea „Cine sunt eu?” obiectivul principal aici este să te familiarizezi cu cariera. Un manager într-un rol de consiliere în carieră și utilizarea sondajelor pot ajuta la identificarea intereselor, valorilor și abilităților relevante pentru dezvoltarea carierei. Etapa a treia este testarea realității. Angajatul stabilește „Cum sunt tratat?” In organizatie. Evaluările dezvoltării sunt principalele măsuri pe care organizațiile le folosesc pentru a le asigura părere cu angajații cu privire la aceste probleme. Următoarea etapă este de a determina capacitățile de care dispune angajatul. Angajații dobândesc cunoștințe despre organizație și caută alternative în interiorul sau în afara organizației, participând la activități de creștere și dezvoltare. În această etapă, specialiștii RTR dezvăluie nevoile organizației de planificare a resurselor, astfel încât angajații să poată determina dacă sunt potriviti pentru firma lor. Specialiștii RTR ar trebui, de asemenea, să încurajeze angajații să studieze posturile vacante anunțate. În plus, mentorii și managerii (în calitate de consilieri de carieră) ar trebui să ofere, de asemenea, feedback cu privire la oportunitățile de carieră. Responsabilitatile angajatilor in dezvoltarea profesionala:

6 1. Acceptați pe deplin sprijinul în gestionarea carierei. 2. Determină-ți abilitățile, interesele, punctele forteși dorința de a munci. 3. Depuneți eforturi pentru a fi informați despre starea și perspectivele de dezvoltare a organizației. 4. Formați o viziune amplă a dezvoltării profesionale (Tabelul 1). 5. Urmăriți activ oportunități de carieră. În cele din urmă, angajații ar trebui să își îndrepte atenția către dezvoltarea unui plan de acțiune pentru a-și atinge obiectivele de carieră. Planificarea carierei este activitatea principală în această etapă finală. În același timp, profesioniștii RTR ar trebui să fie implicați în formarea și implicarea managerilor în calitate de consilieri de carieră pentru a ajuta angajații să-și facă planuri de carieră. Concluzie Dezvoltarea personalului este un proces care cere angajaților și organizației să formeze un parteneriat care îmbunătățește cunoștințele, abilitățile, abilitățile și atitudinile Dezvoltarea personalului este un proces care cere angajaților și organizației să formeze un parteneriat care extinde cunoștințele, abilitățile, abilitățile și atitudini necesare pentru a aborda actualele şi obiective strategice Cultura de dezvoltare ca reflectare a inovației Pentru a asigura succesul eforturilor comune ale angajaților și ale organizației, cultura corporativă joacă un rol important, sarcina conducerii și a echipei este de a se asigura că se formează ca cultură de dezvoltare. În practică, culturile de dezvoltare nu pot avea succes decât dacă liderii, managerii, directorii și angajații își folosesc în mod colectiv abilitățile pentru a atinge scopurile și obiectivele strategice de afaceri. Manipularea necorespunzătoare a resurselor de muncă împiedică obținerea rezultatelor cerute. Productivitatea și eficiența organizațională nu pot fi atinse fără îmbunătățirea abilităților, calificărilor, talentelor și abilităților intelectuale ale tuturor membrilor organizației. Este important să te organizezi munca de personalîn aşa fel încât să se asigure soluţionarea problemelor dezvoltare inovatoareîntreprinderilor. Problemă creșterea carierei angajații ar trebui să fie abordați în ceea ce privește formarea de personal inovator pentru a asigura o competitivitate durabilă. 87 resurse de muncă

7 chei necesare pentru rezolvarea problemelor actuale și strategice. Dezvoltarea profesională este chintesența oricărui progres al organizației - îmbunătățirea abilităților angajaților și, în același timp, actualizarea organizației și creșterea eficienței activităților acesteia. Literatură 1. Esaulova I.A. Piețele muncii intracompanii în organizatii moderne[Text]. Perm: Editura Statului Perm. de la Universitatea Tehnică, Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland și Ann Maycunich Gilley. Principiile dezvoltării resurselor umane. A doua editie. Cambridge, Perseus Publishing, Tipărit în SUA. 3. Nevskaya L.V. Utilizarea managerilor ca consultanți în carieră. Managementul personalului în programele de formare în management: Culegere de materiale de la seminarul științific și practic internațional (a VIII-a întâlnire anuală) [Text]. Voronej Universitate de stat, Nevskaya L.V. Dezvoltare și utilizare personal de inovareîntreprinderi [Text] // Buletinul Universității. M.: Universitatea de Stat de Management, 2012, Nevskaya L.V. Precondiții organizaționale pentru formarea resurselor umane inovatoare // Creative Economy, 2012, 4 (64) // ke Larisa V. Nevskaya Cand. de Econ. Sci., Profesor, Catedră de Management și Marketing, Universitatea Națională de Cercetare Politehnică Perm Progresul carierei ca responsabilitate reciprocă a angajaților și organizației Rezumat Articolul are în vedere problemele actuale ale dezvoltării activelor de capital uman la întreprinderi, implicarea personalului în procesul de planificare și management al carierei împreună cu specialiștii LRD. Autorul formulează conceptul de nouă abordare a dezvoltării profesionale ca responsabilitate reciprocă a angajatului și a organizației. Cuvinte cheie: dezvoltarea activelor de capital uman, creșterea carierei, planificarea dezvoltării profesionale, specialiști în dezvoltarea resurselor de muncă (LRD), cultura de dezvoltare ca parte a culturii corporative, activele de capital uman, managementul companiei, management 88

Nevskaya Larisa Vladimirovna Ph.D. econ. Științe, profesor al Departamentului de Management și Marketing, Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm [email protected] creșterea carierei ca responsabilitate reciprocă

Personal sau resurse umane? premisele organizatorice pentru formarea resurselor umane inovatoare Rezumat Se au în vedere problemele actuale ale formării și utilizării resurselor umane

ECONOMIE UDC 005.96:001.895 L.V. Nevskaya, I.A. SISTEMUL Esaulova PENTRU DEZVOLTAREA POTENȚIALULUI DE PERSONAL INOVATOR AL ÎNTREPRINDERILOR Luat în considerare abordări moderne la formarea şi dezvoltarea personalului întreprinderii

Managementul calității la nivelul întreprinderii premisele pentru crearea unui sistem guvernanța corporativă calitatea întreprinderii Shaburova A.V. poate sa. econ. Științe, conferențiar, Departamentul de Economie, Administrarea terenurilor și Imobiliare, Siberia

UDC 331.108 Popova T.A., masterand al catedrei „Managementul Resurselor Umane” RANEPA P.A. Universitatea Pedagogică Stolypin Rusia, Saratov PLANIFICAREA CARIEREI DE AFACERI A PERSONALULUI ÎNTR-O ORGANIZARE. Adnotare. Articolul discută

Nevskaya Larisa Vladimirovna Ph.D. econ. Științe, Profesor al Departamentului de Management și Marketing Esaulova Irena Aleksandrovna Doctor în Economie. Științe, profesor al Departamentului de Management și Marketing [email protected] permian

UDC 378,14 A.V. Selezneva A.V. Selezneva Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm MANAGEMENTUL CALITĂȚII CALITĂȚII ÎNVĂȚĂMÂNTULUI SUPERIOR

UDC 331.1 Zorina S.I., profesor asociat al filialei Kaliningrad a Instituției de învățământ superior bugetar de stat federal din Universitatea Agrară de Stat din Sankt Petersburg Kosheleva V.A., art. profesor al filialei Kaliningrad a instituției de învățământ superior bugetar de stat federal Universitatea de stat din Sankt Petersburg Nikitasenko I.A., student al filialei Kaliningrad a instituției de învățământ bugetar de stat federal

Khadasevich N.R., Ph.D., Profesor asociat al Departamentului de Management al Personalului, Universitatea de Stat Surgut Okrug autonom Khanty-Mansiysk din Ugra, Rusia, Surgut POLITICA DE HR A ORGANIZAȚIILOR MODERNE: ESENȚĂ, CONȚINUT ȘI IMPORTANȚĂ

UDC 331.1 (075.8) ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE ADAPTARE A PERSONALULUI PE OOO KC „DNS-TYUMEN” M. E. Kostousova, student, N. A. Aleksandrova,

UDC 331.108.26 Radchenko T.A S-t gr. 38.03-411, SIBGAU Conducător științific: conf. univ. Churakova S.V. Krasnoyarsk Radchenko TA St-t gr. 38.03-411, SibSAU Conducător: Conf. univ. Churakova S.V. Krasnoyarsk

UDC 331 CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN SECTORUL SERVICIILOR Kuznetsov E.G. student la direcția „Management” Volga State University of Service, Togliatti, Rusia Rezumat Articolul este dedicat caracteristicilor

Anexa 1 Aprobată prin ordinul OJSC Gazprom din 7 noiembrie 2006. 49 Politica de management al resurselor umane a OJSC Gazprom, filialele și organizațiile sale SECȚIUNEA 1. DISPOZIȚII GENERALE 1. Politica

ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR „NOUA UNIVERSITATE RUSĂ” ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe SUBIECTE ALE TEZEI DE MASTER

U-conferences.org Kenzhin Zh.B. / J.B. Kenzhin // Probleme urgente de știință și practică în secolul XXI. Culegere de lucrări ale conferinței internaționale științifico-practice (09-10.02.2015,

„APROBAT” prin Hotărârea Consiliului de Administrație al SA „NNSCH numită după A.N.Syzganov” Procesul-verbal 6-2016 din 23 noiembrie 2016. POLITICA HR a SA National Centrul de știință Chirurgie numită după A.N. Syzganov" Almaty, 2016 1.

UDC 331.08 ANGAJAȚI TALENTAȚI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE MODERNĂ: CUM ÎI GESTIONAȚI? Shchukina A.A. Student, Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm, Perm, Rusia Rezumat În articol

EXEMPRE DE TEZE DE TEZĂ DE DIPLOMA PENTRU BACALAUREATĂ ÎN DIRECȚIA „MANAGEMENTUL PERSONALULUI” PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza personalului organizației ca obiect de management. 2. Construcția sistemului

PRACTICUM Tema 1. Resurse de muncă, personalul și potențialul de muncă al organizației 1. Principiile managementului uman în organizație. Clasificarea lor. 2. Conceptele de „resurse umane”, „capital uman”,

UDC 331.109 Cultura corporativă ca factor de creștere a productivității și a calității muncii la întreprinderea Vemol LLC Mikhaleva Marina Aleksandrovna, student la Institutul Agrar-Tehnologic de Stat Perm

ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul de Management LISTA TEMELOR LUCRĂRILOR DE LICENȚĂ Lucrări de licență în domeniul pregătirii 38/03/02 „Management”,

Rezerva de personal a companiei dvs. Ce este rezerva de personal? Rezerva de personal a unei întreprinderi este un grup de angajați selectați în conformitate cu cerințele de conducere sau competențe profesionale

UDC 352.075 Rolul motivației și stimulentelor în gestionarea unei cariere în afaceri Ananina K.S. Rezumat. Acest articol discută concepte precum rolul motivației și stimulării activitatea munciiîn management

Autosuficiență intelectuală, analiza posibilității formării unei clase creative folosind potențialul de resurse al organizațiilor de servicii Rezumat Resursele organizațiilor de servicii,

SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI MANAGERAL PENTRU PROCESUL DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre problemele semnificative cu care se confruntă managerii de întreprinderi

UDC 331.1(075.8) Strategia de resurse umane ca strategie operațională cheie pentru întreprinderile micilor afaceri K. S. Vasilchenko, student la master

LISTA VERIFICĂRILOR ȘI A TOMELOR PENTRU ACASĂ Programul prevede implementarea teste pe teme: „Funcțiile sistemului de management al personalului”; „Structura organizatorică a sistemului de management al personalului și

Shmeleva A.N. Ph.D. econ. Științe, profesor asociat, Departamentul de Management, Universitatea de Stat Penza, [email protected] eficiența operațională și managementul calității fundamentele conceptuale ale sistemului de evaluare

Activitati de inovare// Probleme de economie inovatoare. 2011. 3. p.53-57. http://inec.enjournal.net/article/992/ Sokolov Konstantin Olegovich Candidat la științe economice, șef de laborator

Departamentul de Educație al bugetului de stat al orașului Moscova instituție educaționalăînvățământul profesional secundar în Colegiul Pedagogic din Moscova 15 Sistem de management al calității 05-02-2014

UDC 331.108 Lunchenkova N.V., masterand, departamentul „Management și Antreprenoriat” Institutul pentru Sectorul Servicii și Antreprenoriat (filiala) DSTU Rusia, Shakhty Gornostaeva Zh.V. dr., profesor,

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă instituție de învățământ bugetar de stat federal educatie inalta"Rusă Universitatea de Economie numit după G.V. Plehanov" Economic General

Buletinul Universității din Omsk. Seria „Economie”. 2013. 3. P. 148 152. CZU 331.1 FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR ANGAJATĂRILOR: ABORDAREA ORIENTATĂ PE PROIECTE FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR ANGAJATELOR:

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 001.895:005.32:331.101.3 Snitko L.T., Doctor în Economie. Științe, profesor, șef. Departamentul de Economie, Universitatea de Cooperare din Belgorod, Economie

Autonom organizație non profitînvăţământul superior „Moscova Internaţional facultate afaceri „MIRBIS” (Institut) CURRICULUM suplimentar program profesional recalificare profesională

Knyazeva O.V. student postuniversitar al Institutului Cooperativ Saransk [email protected] Cerințe preliminare ale strategiei de management al resurselor umane pentru introducerea unei abordări strategice a managementului resurselor umane în companiile rusești

REVISTA ELECTRONICĂ ŞTIINŢIFICĂ „APRIORI. SERIE: UMANITĂȚI" WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 1 2015 UDC 331,21 FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU CREAREA UNUI SISTEM OPTIM DE INCENTIVARE MATERIALE ALE ANGAJATELOR Mukhina

UDC 378,14 A.V. Selezneva A.V. Selezneva Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm Universitatea Politehnică Națională de Cercetare din Perm AUTOEVALUAREA UNIVERSITĂȚII DUPA MODEL DE CALITATE

Procesul-verbal 2 din data de 24 octombrie 2016 a fost aprobat în ședința consiliului Facultății de Hotel, Restaurant, Turism și Industria Sportului.Decan FGRTSI V.A. Liquid Aprobat și recomandat pentru aprobare

Poetica evoluțiilor și revoluțiilor principalele direcții de transformări în activitățile organizației în cadrul strategiei de dezvoltare inovatoare Rezumat Articolul discută problemele detalierii strategiei de inovare

UDC 331.11 Îmbunătățirea politicii de personal a organizației pe exemplul SRL TRADE HOUSE FLORIN E. V. Novoselova,

Conducerea modernizării unei întreprinderi industriale la nivel regional Rezumat În articol, autorii propun model nou managementul modernizării marilor întreprinderi industriale, oferind

Evaluarea expresă a sistemului de management al personalului, justificarea și selectarea criteriilor pentru eficacitatea sistemului de management al personalului al întreprinderii Rezumat Articolul este dedicat justificării și selectării criteriilor de evaluare a eficacității

UDC 331.108 Bas A.V. masterand Universitatea de Stat din Astrakhan Rusia, Astrakhan DIRECȚII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎN DIFERITE ETAPE ALE CICLULOR DE VIAȚĂ A ORGANIZĂȚIILOR Articolul este dedicat identificării principalelor

Caut o persoana formarea personalului de marketing resurse umaneîntreprinderi Nivelul de servicii la întreprinderile din industria ospitalității depinde în mod direct de nivelul de profesionalism instruirea personalului,

Misiunea este fezabilă dacă esența și componentele sale principale sunt clare planificare strategica Ivanov Evgeniy Aleksandrovich student postuniversitar, Academia de Finanțe și Drept din Moscova, șef adjunct al serviciului

Conservatorul este o universitate rusă modernă în curs de dezvoltare dinamică, cel mai mare centru cultura muzicală a Districtului Federal Volga. Sistem de formare creativă și pedagogică

Monetar în sistemul de management al unei organizații 1 Kondrukevich Elena Aleksandrovna solicitant pentru gradul academic de doctorat. econ. Științe, Universitatea de Stat din Orenburg, Specialist șef, Departamentul de Lucru

UDC 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., doctor în economie. Științe, profesor al Departamentului de Economie, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod.

UDC 35.08-057.17 Ilchenko Svetlana Vladimirovna, candidat la științe pedagogice, conferențiar al departamentului de management al documentelor, stat și administrația municipală NOU VPO „Institutul de Jurisprudență din Moscova”,

Concept nou de tije și etaje management strategicîntreprinderi în conditii moderne Rezumat Articolul discută probleme de management strategic întreprinderile industriale. Afișate

TIPOLOGIA ŞI IERARHIIA SARCINILOR DE GESTIONAREA RESURSELOR INTELECTUALE ŞI CREATIVA ÎN CADRUL DEZVOLTĂRII POTENŢIALULUI DE PERSONAL AL ​​ORGANIZAŢIEI Chicherin Yu.A. Zhugin A.V. Universitatea de Cooperare, Economie și Belgorod

Vyrodova E.E., Demenenko I.A. Formarea personalului ca o componentă importantă a culturii corporative // ​​Academia de Idei Pedagogice „Novație”. Seria: Buletinul științific al studenților. 2017. 11 (noiembrie). ART 442-el.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ UNIVERSITATEA DE STAT TOMSK PROBLEME ACTUALE DE ECONOMIE ȘI MANAGEMENT: ASPECT PROPESO ȘI SOLUȚII NOI Materiale ale celei de-a 5-a aniversări științifice și practice integral rusești

Program de cautare si selectie de personal SCOPURI SI OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI: Invata sa gestionezi un portofoliu de comenzi, sa construiesti relatii eficiente cu clientul. Învață să calculezi costul procesului de căutare și evaluare

6 Cuprins CUPRINS Capitolul 1. Fuziuni și achiziții: natură și probleme 13 Motive ale fuziunilor și achizițiilor 16 Câteva observații utile din practică 17 Modelul de fuziune al lui Watson

UDC 331.108.26 ASPECTE CHEIE ALE INFLUENȚEI CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI Ghaznavi L. V. Student la Departamentul de Sociologie și Management Universitatea Tehnologică de Stat din Belgorod

UDC 331.108.2 B.A. EGEMKULOVA E-mail: [email protected]ÎMBUNĂTĂȚIREA FORMĂRII PERSONALULUI CA BAZĂ A ANGAJAȚILOR DE CALITATE LA ÎNTREPRINDERE Bul makala ishkanada cadrlardy plandashtyruu zhana cadrlardy dayardoo

UDC 331.1 JUSTIFICAREA NECESITĂȚII DE DEZVOLTARE A ABORDĂRI METODOLOGICE PENTRU FORMAREA UNUI SISTEM EFICIENT DE GESTIUNEA POTENȚIALULUI DE RESURSE UMANE AL UNEI ÎNTREPRINDERII 2014 L. A. Afanasyeva 1, K. V. Kopteva 2 1 Dr.

Introducerea managementului calității în activitățile serviciilor de migrație, metodologie pentru introducerea unui sistem de management al calității în activitățile serviciilor de migrație Rezumat Articolul prezintă o metodologie de introducere a sistemului

În multe organizații occidentale, planificarea carierei devine un domeniu popular al muncii de resurse umane. Nu numai pentru persoane fizice pentru prima dată căutatori de slujbe, dar și pentru persoanele cu experiență se pune problema carierei profesionale și oficiale și de multe ori schimbarea locului de muncă.
Este o chestiune de a alege direcția în care să-ți concentrezi eforturile, ținând cont de pregătirea profesională, experiența individuală, punctele forte și punctele slabe calitati personale, precum și posibilitățile de implementare a acestora. Totodată, planificarea carierei în companie este un element de planificare a personalului pentru a oferi locuri de muncă pentru viitor cu specialiștii necesari. În acest sens, multe companii introduc programe speciale de planificare a carierei și angajează consultanți specialiști în carieră în personalul lor.
La noi, planificarea carierei este recunoscută ca importantă și problema reala, solutie practica care nu are întotdeauna succes din cauza lipsei sau a cunoașterii insuficiente a instrumentelor specifice.
Între timp, în planificarea carierei pot fi aplicate o serie de proceduri formalizate, ținând cont tendinte moderne Dezvoltare organizaționalăși cerințele științei managementului.
Baza programului de planificare a carierei este dorința de a conecta nevoile companiei cu interesele (profesionale și personale) ale angajaților săi. Pentru companie, calculul constă în mai mult nivel inalt productivitatea muncii a lucrătorilor interesați de cariera lor, adică de oportunitatea de a obține un anumit loc de muncă
poziția de muncă (dezvoltare verticală) sau muncă mai semnificativă, variată, care corespunde mai bine intereselor profesionale (dezvoltare orizontală).
Într-o serie de companii occidentale, un rol important este atribuit consultanților în carieră. Consultantul oferă consiliere individuală, oferă asistență cu sfaturi în alegerea direcției de dezvoltare a abilităților și în depășirea deficiențelor. În unele companii, planificarea carierei este destul de strict legată de problemele formării unei rezerve de manageri de afaceri și personal.
Unul dintre cei mai importanți factori căci managerul este responsabil pentru dezvoltarea subordonaților, precum și pentru planificarea carierei acestora în cazurile în care aceasta se realizează. Inițiativa poate veni de la un manager sau de la un subordonat. Dar managerul trebuie să încurajeze subordonații să-și dezvolte cariera și să dezvolte planuri individuale de carieră, deși participarea la acestea este voluntară. De asemenea, are dreptul să le aprobe sau să le respingă, să introducă, în opinia sa, ajustările necesare în planurile de carieră ale salariatului.
O astfel de influență se realizează prin discutarea propunerilor făcute de angajat, care se recomandă a fi realizate într-o formă destul de blândă și sinceră, acționând mai degrabă cu persuasiune decât cu constrângere. În același timp, de exemplu, în companii americane(poate cu foarte puține excepții) nu vorbim despre planificarea de a ocupa o anumită poziție prin anumită perioadă(și această poziție corespunde realităților de management atât ale managementului american, cât și, evident, rus). Conținutul planului este, în primul rând, alegerea direcției, concepută ca o listă de mai multe posturi și specializări ale candidaților potriviți, ținând cont de nevoile pe termen lung ale companiei.
Într-un mare companie de investiții Vicepreședintele adjunct al SUA a avut excelent rezultatele producțieiși, în opinia sa, putea conta pe promovare atunci când șeful său, vicepreședintele, a primit președinția. Cu toate acestea, a fost „ocolit”. În timpul conversației lor, reclamantului i s-a cerut să numească trei persoane care au ajuns la același rang sau au crescut mai sus datorită ajutorului său. Nu au fost însă niciunul. Și numai din acest motiv, vicepreședintelui adjunct i s-a refuzat promovarea. I s-a spus că, odată cu tranziția sa, site-ul va fi „gol”, deoarece nu a putut să aprecieze și să pregătească oamenii să-l înlocuiască.

Factorul care limitează potențialul unei companii sunt managerii buni. Cea mai importantă responsabilitate a managerilor este de a dezvolta capacitățile oamenilor.
Într-o companie din domeniu servicii financiare Managerii sunt obligați să identifice printre subordonați oameni care sunt capabili să avanseze cel puțin două niveluri și pe cei care probabil au potențialul de a avansa la nivelul de vicepreședinte al acestei companii. Managerul, prezentând lista, trebuie să o justifice și, de asemenea, să indice ce a făcut pentru dezvoltarea acestor subordonați. În urma „nominației”, există o procedură de selectare a unui grup mai mic ca „rezervă” cu care să conducă muncă în plus.
La prezentarea candidaturilor sale la comisie, managerul trebuie să-și apere alegerea în fața colegilor. În același timp, ar trebui să se ocupe mai detaliat de caracteristicile criteriilor după care selectează lucrătorii (de exemplu, să indice cui îi încredințează cel mai des muncă peste program, la cine se adresează în situații dificile etc.?.).
Astfel, la planificarea carierei unui manager, este necesar să se mențină un echilibru între evaluarea contribuției la atingerea obiectivelor și la dezvoltarea subordonaților. Acest echilibru poate fi reflectat în matricea de maturitate a managerului (Figura 8.1).
Cel mai bun
muncitorii
Echilibrat
dezvoltare
Rău
muncitorii
Contribuția la dezvoltarea subordonaților
Orez. 8.1. Matricea maturității liderului

Mai multe despre subiectul Planificarea unei cariere profesionale (matricea maturității managerului, criterii de selectare a managerilor pentru pregătirea unei rezerve de manageri):

1. 4.10. Studierea conducătorilor companiilor partenere din punct de vedere al integrității, experienței și pregătirii lor profesionale

În legătură cu această afirmație, cineva își va aminti poate de distribuitorii uneia dintre companiile implicate în distribuirea „matricilor” în rândul populației, pe care se presupune că se înregistrează informații de vindecare care vă vor ajuta la îndeplinirea dorințelor, până la tripla (!) economii de benzină. în cazul instalării unui astfel de instrument (care amintește puternic de o dischetă obișnuită de computer) într-o mașină. Părlătorie, desigur, dar astăzi vreau să vorbesc despre acele domenii în care ideologia matricei aduce beneficii reale ambelor părți, ca să spunem așa, și nu doar celor care „fac bani” pe bucăți de plastic, vânzându-le excesiv. concetăţeni creduli. Vorbim despre modul în care ideea de creștere a carierei se schimbă ca urmare.

De fapt, dacă vrei să-i motivezi pe angajații companiei tale să performeze mai bine și, prin urmare, să aduci mai mult profit, atunci ar trebui să ai grijă de creșterea constantă a carierei lor. Când întreprinderea este mare, nu trebuie să vă gândiți prea mult la ea. Există suficiente oportunități de avansare pentru toată lumea, dar în întreprinderile mici există doar una sau două opțiuni și sunt prea multe. De exemplu, unul dintre prietenii mei care lucrează în organizație mică angajate în transport de marfa, îndeplinește simultan funcțiile a patru departamente (contabil-casier, inginer tehnic de întreținere, manager de depozit și ofițer de personal, toate într-un singur lucru), unde să crească?

Occidentul se luptă de mult cu o problemă similară a unui angajat care rămâne într-un singur loc de mulți ani. În Japonia, de exemplu, au venit cu rotația personalului, adică transferul unui angajat de la un departament la altul, astfel încât angajatul să dobândească noi cunoștințe și experiență. De acord că lucrurile noi sunt întotdeauna mai interesante. Această metodă este eficientă în special atunci când lucrătorul are între 40 și 45 de ani. În această perioadă majoritatea oamenilor încep o perioadă de frustrare (dezamăgire) în munca lor și pierderea interesului față de aceasta.

Cele mai acute probleme ale dezvoltării carierei muncitorilor s-au confruntat în Italia. La multe întreprinderi, s-a dovedit, nici măcar nu există un departament interschimbabil sau similar în funcție la care un angajat poate fi transferat. S-a găsit însă o soluție: muncitorilor au început să li se dea titluri. După cinci sau șase ani de experiență, postului i s-a adăugat un prefix frumos. De exemplu, o persoană a lucrat ca economist, dar a devenit economist prin specializare chestiuni importante. În același timp, esența lucrării și dimensiunea salariile nu s-a schimbat, iar persoana a experimentat satisfacție morală. După încă 5 ani, i s-ar putea da un birou separat. Dar și aici lucrurile nu sunt lipsite de paradoxuri: atunci când lucrezi ca asistent senior al unui portar junior, perspectivele de dezvoltare în carieră nu sunt atât de optime.

Prin urmare, întreprinderile occidentale au început să construiască un sistem matrice de carieră. Pentru prima dată, schema matricei de salarizare de bază a început să fie adaptată în industriile intensive în cunoștințe(biotehnologie, electronică) acum 20-25 de ani. Matricea permite unui angajat să crească în două direcții: vertical (carieră) și orizontal (rotație). Scopul schemei matricelor este stabilirea coeficienților salariului de bază. De exemplu, poate fi și un coeficient de 1,3 profesionist contabil, și șeful său - în ciuda funcțiilor administrative diferite, primesc același salariu. Mai mult, un specialist de înaltă calificare, un expert în domeniul său, poate câștiga la nivelul managementului superior.

După ce a lucrat ceva timp într-o companie, un angajat se confruntă mai devreme sau mai târziu cu o alegere - fie să se dezvolte în continuare ca profesionist, trecând pe orizontală, fie să treacă la următorul nivel administrativ. În același timp, multe companii îi încurajează chiar pe cei care aleg creșterea profesională: salariile lor pentru aceeași funcție le cresc imediat. Cei care aleg la început creșterea carierei pierd din salariu.

Această abordare are sens. În primul rând, angajații primesc satisfacție morală din faptul că ei înșiși decid ce cale de avansare să aleagă. În al doilea rând, obiectiv, doar unul din 140-150 de oameni (americanii pragmatici calculat) este capabil, datorită caracterului său, să gestioneze alți oameni, ceea ce înseamnă că creșterea pe orizontală este atât mai profitabilă, cât și mai confortabilă pentru el.

Cu toate acestea, salariul mare al unui profesionist este departe de principalul avantaj al companiilor „matrice”. Fericirea nu stă în bani, ci în capacitatea de a-i cheltui bine. Și acest lucru se poate face doar dacă aveți statutul social dorit. Prin urmare, în companiile occidentale profesioniștilor care lucrează pe un „salariu matrice” li se oferă și un „pachet social” corespunzător (telefon mobil, fitness etc.), care confirmă statutul lor ridicat. Se întâmplă adesea ca un personal valoros (nu șeful unui departament) să zboare la prima clasă la un seminar străin pe cheltuiala companiei, să folosească un card corporativ, să poarte un ceas personalizat și să reprezinte compania la prezentări.

Din păcate, în Rusia, cazurile de utilizare a carierei matrice sunt încă rare. Din câte știu eu, au încercat să introducă o schemă similară la Kazan „Elekon”: erau prevăzuți coeficienți în raport cu salariul, care puteau fi majorați dacă angajatul se arăta sau introduce ceva nou, chiar și în domeniu. contabilitate. Ideea este bună, având în vedere că în multe mari intreprinderi pot fi până la 50 de contabili în personal, iar fiecare dintre ei poate sta pe un cont (sau chiar pe un subcont) timp de zece ani. Indiferent cât de mult îți iubești meseria, performanța monotonă și monotonă a acelorași acțiuni zi de zi poate deveni destul de plictisitoare. Dacă sunteți un profesionist contabil, aveți o abordare creativă a afacerilor și sunteți capabil să implementați contabilitatea conform standarde internaționale contabilitate sau efectuați o distribuție competentă a costurilor directe și indirecte pentru un calcul mai precis al costului de producție, atunci de ce nu plătiți o dată și jumătate (două, două și jumătate) mai mult decât un contabil obișnuit.

În compania Kalina (fostă Ural Gems, Ekaterinburg), care produce cele mai bine vândute produse cosmetice din Rusia sub marca Black Pearl (apropo, salariu mediu de către companie 360 ​​USD), pe tot parcursul anii recentiși-au promovat rapid angajații, dar când s-a format nucleul de management, au existat mai puține oportunități de creștere a carierei. Apoi a fost introdusă aici o clasificare a posturilor. Pentru un angajat remarcabil din interior pozitia anterioara Li se atribuie o categorie superioară și li se măresc salariile.

Poate atunci alte companii rusești pot profita de sistemul matriceal de carieră? Dar adevărul este că în același „Tatneft” există 21 de categorii de salarii, adică poți sta într-un loc mulți ani și, încetul cu încetul, poți obține o creștere a salariului, mai ales că acolo este mare (ușor inferior). la „Kalina” - 280 USD) . De aceea angajații sunt fericiți. În plus, cu o populație de aproximativ 60.000 de persoane (în Kalina sunt 4.300) și prezența a peste 60 de persoane. diviziuni structurale Oportunitățile de rotație aici sunt mai largi decât oriunde altundeva. Ei chiar spun asta Contabil șef„Tatneft” se uită personal cu atenție și selectează tineri contabili promițători din diviziile structurale pentru a lucra în departamentul de contabilitate control central companiilor. Orice tânăr contabil va fi bucuros să vadă o astfel de dezvoltare a carierei.

Dar oricum ar fi, cu un sistem matricial acoperiți cu stimulente de 2 ori mai mulți angajați decât cu unul obișnuit. În Rusia, toată lumea este dornică să fie șef, deoarece promovarea duce automat la o creștere a salariilor. Cu un sistem matricial, vei crește salariul unui angajat și vei promova pe altul pe post fără a crește salariul. Drept urmare, aveți deja doi angajați mulțumiți în personalul dvs. și nu unul, ca în sistemul obișnuit de construire a carierei. În plus, angajatului i se cere să facă alegerea la fiecare 3-5 ani. Acest lucru este deosebit de important pentru că în orice literatură despre cum să-ți faci propria carieră, vei găsi sfaturi: dacă nu ești promovat în 5 ani, atunci trebuie să-ți cauți un nou loc de muncă.

In afara de asta, întreprinderile autohtone mai preocupat de supraviețuirea pe piață sau de îmbunătățire starea financiara. Problemele de dezvoltare a personalului sunt secundare pentru ei, deși interesul pentru problemele legate de managementul personalului este în creștere în întreaga lume. Cine știe, poate când companiile rusești(inclusiv cei din Tatarstan) vor avea loc pe piață și vor începe să intre pe piața globală; despre matrice se va vorbi nu numai ca un film interesant, ci și mod eficient gestionarea oamenilor în afaceri.

Continuăm să publicăm o serie de materiale despre dezvoltarea carierei, bazate pe sistematizarea a câteva sute de povești ale managerilor de la diferite niveluri ale ierarhiei din diverse industrii, profesii și companii. O versiune electronică a materialelor de dezvoltare a carierei va fi disponibilă în curând la Sistem electronic Ofițer HR (bloc „managementul personalului”, secțiunea „managementul carierei”).

Să luăm în considerare un instrument simplu și eficient care vă permite să reglați rațional mișcarea și motivația în carieră a personalului chiar și în absența posturilor vacante pentru funcții de conducere.

În primul rând, trebuie să definiți conceptele de bază pentru a construi pe principii generale. De obicei sub Cariera se referă la mișcarea ascendentă a unui angajat pe scara locului de muncă. În același timp, mișcarea conștientă în jos (așa-numita downshifting), deși a devenit la modă în epoca noastră de prevalență a divertismentului asupra muncii și a bunului simț, nu este încă un comportament aprobat social, cel puțin nu încă.

Bazându-se exclusiv pe mișcările ascendente în cadrul unei structuri de locuri de muncă, oamenii trec cu vederea alte cariere care adesea le pot oferi mai multe posibilitati pentru autorealizare, mai degrabă decât promovarea obișnuită și dorită.

Deci, o carieră poate fi: centripetă, verticală și orizontală.

O carieră centripetă este o mișcare către vârful administrației, concentrarea puterii în companie. Aceasta include și tipuri de cariere publice, de exemplu, un lider de sindicat.

O carieră verticală este cel mai obișnuit tip de mișcare pe scara sau categorie de muncă.

O carieră orizontală este o mișcare laterală în cadrul companiei, către posturi care, din punct de vedere funcțional, sunt adiacente postului precedent, dar au până la 50% sarcini noi. Dezvoltarea orizontală a carierei este adesea numită o cale de carieră. Un traseu de carieră este traiectoria mișcării unui angajat în cadrul unei companii prin diferite posturi de muncă, nu neapărat de natură ascendentă pronunțată. Din punctul de vedere al autorului, cariera de tip orizontal este pe nedrept subestimată, în timp ce potențialul său este foarte mare, mai ales în companiile cu structura organizationala, unde oportunitățile de deplasare pe verticală apar rar și este de dorit să se păstreze angajații din cauza rarității profesiei lor sau a penuriei generale pe piața muncii.

Pentru a dezvolta o carieră orizontală, se recomandă utilizarea unui instrument care poate fi numit matricea carierei. Ideea este de a prezenta asemănările și diferențele dintre toate locurile de muncă ale companiei și de a utiliza aceste informații pentru a informa planuri de carieră semnificative. Pentru a face acest lucru, trebuie să comparați pozițiile între ele în funcție de cerințele de competență (cel mai bine este atunci când compania are deja un sistem de categorii/grade transversale) sau introduceți acest sistemîn paralel cu construirea matricelor de carieră, evidențiind printre acestea pe cele mai corelate (coincidența în cerințe pentru care este de 50% sau mai mult). Toți angajații companiei, pe baza evaluării exprimate

Nivelul competențelor acestora poate fi inclus în rezerva condiționată de personal nu numai pentru linia de muncă, ci și pentru filialele adiacente aferente.

Acest lucru creează un fel de schimb intern de muncă care rezolvă cel puțin trei probleme:

• reaprovizionarea rapidă a resurselor către departamentele care se confruntă cu sarcina maximă;
• legarea unei părți din programele de formare de recalificare sau lărgire a orizontului angajaților;
• motivarea angajaților cu noi sarcini și competențe (oportunități de auto-exprimare în cadrul întreprinderii de origine, și nu în afara granițelor acesteia). Mai jos sunt prezentate principalele etape ale construirii matricelor de carieră.

Un program scurt pentru construirea matricelor de carieră

Etapa 1. Definiție moduri posibile dezvoltarea companiei pentru unul

an (instrumente: analiză SWOT, strategie formalizată, intervievarea managerilor de top etc.). Rezultatul acestei etape va fi formalizarea cerințelor pentru personal din punct de vedere calitativ și cantitativ pentru diferite categorii și specialități.

Etapa 2. Împărțirea angajaților companiei în grupuri (baze de grupare: ierarhia, standardizarea sau unicitatea postului, vechimea în muncă, funcția de masă, competențe comune etc.). Rezultatele acestei etape vor fi una dintre componentele cheltuielilor vizate cu personalul, centralizarea bugetului și semnificația programelor sociale și de dezvoltare1.

Etapa 3. Identificarea competențelor cheie și tipice în grupuri pentru fiecare opțiune de carieră. Rezultatele acestei etape sunt sistemul de notare ca atare și parametrii de recrutare a personalului pentru diferite posturi sau sarcini ale programelor de formare etc.

Etapa 4. Determinarea zonelor de intersecție a diferitelor competențe. Alcătuirea unei liste de posturi conexe (adică cele ale căror cerințe sunt mai mult de 50% similare).

Etapa 5. Întocmirea unui calendar al punctelor critice (în conformitate cu caracterul sezonier al ajustărilor la planurile acceptate). Este necesar un calendar pentru planificarea personalului necesar sarcini de producție cu o sezonalitate pronunțată, a fost sistemică, nu haotică. Calendarul reduce semnificativ sarcina serviciului de selecție (și, prin urmare, costurile, deoarece nu este nevoie de personal suplimentar de recrutori) și asigură compania împotriva riscurilor recurente de subproducție sau supra stocare a depozitelor etc.

Etapa 6. Sistematizarea rezultatelor evaluării în conformitate cu categoriile clasate.

Etapa 7. Selectie rezerva de personal pentru fiecare dintre competențele cheie și tipice și pentru zonele de intersecție (vezi exemplul în nota de subsol).

Etapa 8. Întocmirea unei matrice a traseului de carieră. Cea mai simplă versiune a unei astfel de matrice este dată în masa.

Utilizarea instrumentului „matricea carierei” vă permite nu numai să aruncați o privire semnificativă asupra existentei dvs resurse umaneși gestionează eficient bugetul alocat personalului, dar și sistematizează alte sarcini de management. Și după cum știți, formularea corectă a unei probleme este cheia soluției sale de succes.

ca o garanție a unui sistem de salarizare transparent și echitabil într-o companie IT

10 iul 2013 Vitaly Aminev

Prefaţă

Makeomatic se străduiește să fie cât mai aproape de clienții săi. De aceea vom publica o serie de articole despre cum
se lucreaza in firma noastra. Astăzi vom începe cu una dintre primele întrebări care iese în evidență pentru fiecare dintre ele
Companii IT angajate în consultanță comercială

Pentru ce se străduiește un programator?

Cu toții încercăm să înțelegem ce motivează angajații noștri în procesul de muncă și cum evoluează nevoile acestora în acest proces.
dobândind cunoștințe, experiență și o reputație stabilită. În ultimele șase luni am efectuat mai multe experimente cu sistemul nostru
motivație, a intervievat angajații și a observat rezultatele. Voi spune imediat că rezultatele nu ne-au surprins: toți au fost prezenți
motivatori standard: bani, statut, auto-realizare. Ceea ce a fost interesant a fost faptul că principalul stimulent pentru muncă a fost foarte
Banii încetează rapid să fie o problemă, iar dorința de cunoștințe noi iese în prim-plan.

De la observații la acțiuni

Ce să faci cu aceste informații? În multe companii, ca și în a noastră, sisteme de dezvoltare a personalului și compensare
departe de a fi ideal. Adesea ne bazăm pe improvizație pentru a încerca să rezolvăm în mod reactiv problemele care apar. Uneori
aflăm despre noile tehnologii în etapa de implementare a proiectului, dar ar fi bine să auzim despre ele mai devreme, când proiectul este încă
tocmai planificat - solutii arhitecturale ar fi putut fi complet diferit. Totodată, compensația muncii este determinată în momentul de față
interviuri și este ajustată periodic. Mai mult decât atât, este adesea fie supraestimat, fie subestimat - totul depinde de abilități
negociind angajatul pe care îl veți angaja în cele din urmă. Pentru a corecta situația trebuie să aplicăm
o abordare fundamental diferită și, în mod necesar, sistematică a problemei:

1. Sistemul proiectat trebuie să fie transparent, fiind de acord cu el o persoană va înțelege deja că este corect 2. Sistemul este condus de formarea și realizarea potențialului angajaților 3. Inițiativa maximă - o idee pe care o poate sugera un angajat merită mult

Prin crearea unui astfel de ecosistem, vom obține o echipă care este mai puțin sensibilă la fluctuațiile salariale și se va strădui să
generați idei precum o bandă transportoare. Probabilitatea soluțiilor de succes va crește, dar profitul din implementarea lor nu va crește
te va face sa astepti.

Determinarea competențelor și abilităților tehnologice necesare dezvoltării companiei

Să trecem la partea practică.
Mediul actual de piață este de așa natură încât există o cerere uriașă pentru competențe tehnice.
Există un set de categorii mainstream, în care concurența este foarte mare, iar prețul pe oră de muncă este minim
(concurență din țări cu stereotipuri salariale mici, de exemplu, India și China).
Prezența competențelor exclusiv răspândite este acceptabilă numai pentru angajații juniori,
iar utilizarea lor în consultanța cu marjă mare este complet redusă la zero.

După ce am analizat datele privind cererea de competențe pe schimbul Odesk.com, am creat un tabel care
enumeră toate tehnologiile utilizate în muncă și arată, de asemenea, importanța fiecărei aptitudini specifice
pentru companie, pe baza cererii și complexității studiului. Importanța fiecărei abilități pentru afacerea unei companii poate fi
definit după cum urmează: Importanță = Dificultate/10 * Cerere

Tehnologii folosite în activitatea noastră

Îndemânare	Complexitate (de la 1 la 10)	Zona funcțională	Cerere (de la 1 la 5)	Importanţă
Android SDK	7	Aplicatii mobile	5	3.5
Angular.js	7	Programare web	5	3.5
SDK iOS	7	Aplicatii mobile	5	3.5
PhoneGap	7	Aplicatii mobile	5	3.5
Desen cu mâna liberă	7	Proiecta	5	3.5
Javascript. Nivel expert	8	Aplicatii mobile	4	3.2
C#	10	Programare	3	3
C++	10	Programare	3	3
Ruby on Rails	6	Cadru	5	3
Scenariul cafelei	7	Aplicatii mobile	4	2.8
Express.js	5	Cadru	5	2.5
MongoDB	5	Bază de date	5	2.5
Backbone.js	6		4	2.4
Elasticsearch	6	Motor de căutare	4	2.4
Cassandra	7	Bază de date	3	2.1
Scrum, Agil	7	Metodologia de dezvoltare software	3	2.1
Javascript. Nivel mediu	5	Programare	4	2
Node.js	5	Programare, back-end	4	2
Obiectiv-C	5	Programare	4	2
Rubin	5	Programare, back-end	4	2
API-ul Facebook	4		5	2
Opscode Chef	6	Administrare	3	1.8
Java	6	Programare	3	1.8
Heroku	6	PaaS	3	1.8
Adobe Photoshop	4	Proiecta	4	1.6
WP SDK	8	Aplicatii mobile	2	1.6
API-ul Twitter	4	Programare Web, Social Media	4	1.6
Adobe Illustrator	5	Proiecta	3	1,5
Grunt.js	5	Programare, construirea sistemului	3	1,5
jQuery	3	Front-end, programare web	5	1,5
PHP	3	Programare web	5	1,5
Git. Un nivel de bază de	3		5	1,5
OS X SDK	7	Programare, Desktop	2	1,4
Git. Nivel avansat	7	Lucru în echipă, sistem de control al versiunilor	2	1,4
SCRUM	7	Metodologia de dezvoltare software	2	1,4
Mai puțin	4		3	1,2
AWS	4	Administrare	3	1,2
*nix	3	Administrare	4	1,2
RethinkDB	6	Bază de date	2	1,2
Motoare de șabloane	3	Aspect, programare web	4	1,2
GitHub	3		4	1,2
Javascript. Un nivel de bază de	3	Programare	2	0,6
MySQL	3	Bază de date	2	0,6
BitBucket	3	Interfață cu sistemul de control al versiunilor	2	0,6
CSS3	2	Aspect, programare web	2	0,4
HTML	1	Aspect, programare web	2	0,2

O listă separată include abilități care ajută la gestionarea unei echipe și la comunicarea cu un client direct:

1. engleză (colocvială și tehnică)
2. abilități de prezentare
3. capacitatea de a stabili sarcini și de a aloca resurse
4. capacitatea de a conduce o echipă

Formarea unui pachet de compensare și a unei matrice de dezvoltare a angajaților

Folosind datele obținute, puteți crea mai multe traiectorii de dezvoltare care vor acoperi zonele selectate ale dezvoltării companiei.
Au fost identificate trei traiectorii principale de dezvoltare:

1. Programare web
2. Aplicatii mobile
3. Design (nu este o prioritate, dar adesea cerută ca abilitate asociată)

Fiecare angajat va putea alege exact ceea ce îi place, unde își poate dezlănțui pe deplin potențialul creativ.
În total, în companie au fost identificate 5 niveluri de statut:

1. Junior
2. De bază
3. Senior
4. Vice-preşedinte

Fiecare dintre nivelurile de status conține fiecare dintre ramurile de dezvoltare și sunt clasificate ținând cont de importanța lor pentru companie.
O creștere la fiecare nivel va fi însoțită de ambele beneficii materiale (creșterea salariilor),
si prestigiul muncii prestate, deschiderea unor optiuni suplimentare de stimulare. Pachetul în sine nu a fost încă finalizat:

1. asigurare medicală voluntară – relevantă pentru angajații care se mută din regiunile rusești
2. catering corporativ
3. vizitarea industriei și conferințe profesionale atât în ​​Rusia, cât și în străinătate
4. sistem bonus de „cadouri”
5. designul distinctiv vizual al portretelor angajaților pe portalul companiei le va evidenția statutul

Pe baza setului de competențe, a fost creată o hartă de dezvoltare profesională.
Acesta reflectă toate rangurile și abilitățile posibile pe care le implică postul.
Prin analiza acestei matrice s-a evaluat importanța fiecărei poziții pentru companie și a fost alcătuită o matrice de dezvoltare a carierei în companie.

Ca rezultat, obținem un sistem de motivare în care partea materială depinde direct de muncă,
pe care angajații le investesc în companie, iar intangibilul constă din componente multidirecționale:
deschiderea informațiilor, creșterea statutului „social” în cadrul companiei,
oportunități de a elibera potențialul creativ și de auto-realizare.

Și toate acestea, la rândul lor, permit companiei să ofere servicii excepțional de de înaltă calitate și de înaltă tehnologie,
La urma urmei, angajații se gândesc în primul rând la afaceri, și nu la probleme stringente.