Prețurile de transfer în bănci descărcați materiale. Prețuri de transfer

În afacerile din Belarus există diferite scheme pentru construirea unei afaceri. A devenit standard construirea unei rețele de filiale cu același tip de activitate și condiții preferențiale de activitate, de exemplu, folosind sistemul fiscal simplificat, în orașele mici, întreprinzători individuali, rezidenți ai ZEL și HTP. Fondatorii și managerii unor astfel de companii sunt soțiile, copiii, frații și surorile, alte rude și alte persoane controlate. În astfel de cazuri, companiile își vând reciproc un produs sau serviciu la un preț mai bun sau la un preț diferit de prețul pieței, ceea ce le permite să-și redistribuie profiturile totale și să plătească impozite pe ele la cote mai mici sau deloc.

Normele nou introduse ale Codului Fiscal în domeniul prețurilor de transfer, cu o dorință sănătoasă de a plăti mai puține taxe, obligă contribuabilii să acționeze în limitele regulilor stabilite. Dorința de a „umbla” sau de a nu se conforma (poate că nu o vor găsi) poate fi plină de pierderi financiare grave pentru afacere.

Există 2 companii A (aplică un sistem general de impozitare) și B (aplică un sistem de impozitare simplificat). În compania A fondatorii sunt Petrov și Sidorova, iar în compania B fondatorii sunt soțiile lui Petrov și Sidorov. Compania A importă un produs și îl vinde la o marjă minimă sub prețul pieței de peste 20% către Compania B. Compania A primește venituri și pierderi minime, dar nu plătește impozit pe venit. A Compania B vinde bunuri la prețurile pieței și plătește 5% din cifra de afaceri. Astfel, compania A plătește taxe minime pe valoarea adăugată și pe profit, iar compania B, folosind un sistem de impozitare simplificat, plătește impozit minim pe venit. În lumina noii abordări a prețurilor de transfer, profiturile Companiei A vor fi majorate cu valoarea veniturilor, ca și cum bunurile ar fi vândute la prețurile pieței, iar impozitul pe venit va fi majorat.

Citizen A este fondatorul OJSC T cu o cotă de 45% și membru al consiliului de supraveghere al companiei menționate. În același timp, este fondatorul și directorul P LLC. OJSC „T” achiziționează materiale de la SRL „P” pentru fabricarea produselor la prețuri diferite de valoarea pieței + 20%, adică mai scumpe. OJSC „T” minimizează impozitul pe profit din cauza costurilor umflate pentru materiale. Rețineți că astfel de cheltuieli în cazul unui control fiscal pot fi excluse din cheltuieli și se va percepe impozit pe venit suplimentar.

Situațiile prezentate sunt exemple de prețuri de transfer (partea generală a Codului Fiscal, articolul 20). După cum înțelegeți, există o mulțime de astfel de exemple. Și o simplă încercare de a economisi bani duce la pierderi și probleme semnificative.

Prețurile de transfer reprezintă vânzarea de diverse servicii sau bunuri de către părți interdependente, care se realizează la prețuri diferite de prețurile pieței. Folosind prețurile de transfer, organizațiile minimizează taxele. Și acest lucru trebuie făcut în așa fel încât să nu încalce cerințele legale, pe de o parte, și să nu aducă pierderi financiare și penalități suplimentare din partea inspectoratului fiscal, pe de altă parte.

Prețurile de transfer au venit la noi în 2012. În perioada 2012-2014, au fost sub control doar tranzacțiile de vânzare de bunuri imobiliare și de vânzare de bunuri către persoane juridice și (sau) persoane fizice străine în cadrul activităților de comerț exterior. Din 2015, lista tranzacțiilor controlate a fost extinsă pentru a include obiecte de control sub formă de muncă prestată și servicii prestate în cadrul activității economice externe.

Din 2016, prețurile de transfer au acoperit aproape toate domeniile de activitate economică, atât economică externă, cât și pe piața națională, și nu numai pentru vânzarea de bunuri, lucrări, servicii, dar și alte drepturi de proprietate și de proprietate, precum și tranzacții cu petreceri.

Conceptul de persoane interdependente este o inovație pentru Codul Fiscal 2016.

Persoanele interdependente sunt persoane fizice și (sau) organizații, existența unor relații între care are un impact direct asupra condițiilor sau rezultatelor economice ale activităților lor sau ale activităților persoanelor pe care le reprezintă. Pentru a spune simplu, acestea sunt relații:

1. între persoane care sunt fondatori (participanți) unei organizații;

2. când o persoană acționează ca fondator (participant) al unei alte organizații, dacă ponderea participării sale directe și (sau) indirecte este de cel puțin 20 la sută;

3. când o persoană este subordonată alteia prin funcție oficială sau o persoană se află (direct sau indirect) sub controlul altei persoane;

4. între organizații, dacă o persoană participă direct și (sau) indirect la aceste organizații și ponderea acestei participări în fiecare dintre aceste organizații este de cel puțin 20 la sută;

5. când persoanele fizice se află, în condițiile legii, într-o relație de căsătorie, o relație de rudenie apropiată sau de proprietate, un părinte adoptiv și un copil adoptat, precum și un tutore, curator și pupitru;

6. între mandatar, mandatar și beneficiar, precum și mandatar și organizațiile a căror proprietate este administrată de mandatar;

7. între organizații, în organul executiv colegial sau în consiliul de administrație (consiliul de supraveghere) din care mai mult de 50 la sută sunt aceleași persoane împreună cu persoane interdependente menționate la paragraful 4 al prezentului alineat.

Conceptul de persoane interdependente este prezent doar in legislatia fiscala si numai pentru raporturile juridice fiscale.

· De exemplu, următoarele situații pot fi tipice atunci când apar prețuri de transfer:

1. Dacă nu sunteți fondatorul companiei, dar dați instrucțiuni directorului să efectueze tranzacții;

2. Dacă vă vindeți proprietatea unei companii de leasing și apoi o închiriați la un preț diferit de prețul pieței +/- 20%;

3. Dacă sunteți importator și furnizorul dumneavoastră vă furnizează bunuri la prețuri diferite de prețurile pieței;

4. Dacă un holding furnizează un alt holding cu materii prime la un preț inferior pieței

5. şi alte situaţii.

· Din 2016, toate entitățile comerciale trebuie:

1. Furnizați informații despre persoane interdependente și tranzacții cu astfel de persoane;

2. Trimiteți informații despre tranzacțiile majore către Ministerul Impozitelor și furnizați date despre acestea care justifică prețul tranzacției;

3. Întocmește un pachet de documente privind justificarea economică a prețurilor pentru tranzacțiile cu părți afiliate.

La cine vor veni primul auditori?

· Întreprinderilor care au fost neprofitabile de mai mulți ani (doi sau mai mulți ani) la rând;

· Parte a companiilor internaționale (adică având organizații interdependente în străinătate);

· Reflectarea unei sume nesemnificative de profit cu volume semnificative de bunuri vândute timp de doi sau mai mulți ani la rând (dacă un astfel de raport nu se datorează caracteristicilor industriei activităților plătitorului);

· Pentru organizațiile al căror nivel de profitabilitate este sub media industriei, pe baza informațiilor Belstat privind acest tip de activitate pentru perioada fiscală corespunzătoare;

· Pentru persoanele interdependente care vând bunuri imobiliare;

· Celor care desfășoară activități de comerț exterior cu o contraparte străină, dacă există semne de interdependență cu aceasta și, de asemenea, dacă această contraparte are o locație permanentă într-o țară (teritoriu) cu un nivel de impozitare pe profit mai mic decât în ​​Republica Belarus , este rezident al zonelor economice libere (speciale), pe teritorii cărora există un regim fiscal preferenţial etc.

· Ce tranzacții sunt supuse controlului?

În 2016, trei tipuri de tranzacții intră sub controlul prețurilor de transfer:

1. Tranzacții cu bunuri imobiliare (vânzare sau achiziție), inclusiv prin obligațiuni imobiliare, construcție comună.

2. Tranzacții de comerț exterior în cazul în care valoarea prețului tranzacțiilor pentru vânzarea sau cumpărarea de bunuri (lucrări, servicii) într-o perioadă fiscală cu o persoană depășește 1 miliard de ruble belaruse, excluzând impozitele indirecte, efectuate cu:

Cu o persoană interdependentă;

Cu o persoană a cărei locație (reședință) este într-un stat offshore;

Cu o persoană interdependentă sau cu un rezident al unei zone offshore finalizată cu participarea (intermedierea) unui terț (persoane) printr-un set de tranzacții, cu condiția ca un astfel de terț să nu fie interdependent, nu îndeplinește nicio funcție suplimentară în acest sens. tranzacție și nu participă în niciun fel la această tranzacție active;

Dacă în perioada fiscală valoarea prețului tranzacțiilor cu o persoană depășește 10 miliarde de ruble belaruse (excluzând impozitele indirecte):

Pentru vânzarea și (sau) achiziția de bunuri conform listei de bunuri strategice stabilită de Guvernul Republicii Belarus (această listă nu a fost elaborată în prezent);

Pentru vânzarea și (sau) achiziția de bunuri (muncă, servicii) de către organizațiile incluse în lista plătitorilor mari.

3. Tranzacții efectuate pe teritoriul Republicii Belarus, atunci când valoarea tranzacțiilor într-o perioadă fiscală cu o persoană depășește 1 miliard de ruble belaruse, excluzând impozitele indirecte, cu o persoană interdependentă - un rezident fiscal al Republicii Belarus (intermediar) folosind regimuri fiscale speciale, înregistrate în HTP sau SEZ, și (sau) nu calculează sau plătește impozit (scutit de impozit) pe profit în perioada fiscală în care a fost efectuată tranzacția.

· Cine este responsabil pentru prețurile de transfer?

Există un stereotip conform căruia într-o organizație contabilul șef este responsabil pentru tot ceea ce ține de stabilirea prețurilor și calculul impozitelor. De fapt, directorul este responsabil de organizarea lucrărilor privind prețurile de transfer. Interpreții sunt specialiști care efectuează în mod direct achiziția și vânzarea de bunuri, lucrări și servicii. Contabilul-șef doar colectează informații, prezintă rapoarte despre acestea și le ia în considerare atunci când calculează impozitul pe venit.

Trebuie acordată atenție faptului că informațiile privind prețurile de transfer vor fi transmise autorităților fiscale prin marcaje de pe facturile electronice, care vor intra în vigoare de la 1 iulie 2016.

În cazul în care autoritățile fiscale „place” afacerea dvs., acestea au dreptul să solicite toată documentația care confirmă justificarea economică a prețului aplicat de plătitor.

Procedura de monitorizare a prețurilor de transfer de către autoritățile fiscale nu este încă clară, practica urmând a fi dezvoltată. Este indicat, pentru a evita să devină „pisici pe care trebuie să le dresăm”, să începem acum lucrul la organizarea suportului documentar pentru tranzacțiile în curs. Și primul lucru de făcut este să faci o listă de persoane interdependente.

Prețurile de transfer au fost dezvoltate de băncile occidentale ca o metodă de împărțire a plăcintei de preț în straturi adecvate. Acest lucru a permis să se evalueze dacă marja de dobândă a diviziilor active este suficientă pentru a le acoperi costurile, dacă există suficiente venituri din dobânzi pentru diviziile de resurse pentru a-și finanța cheltuielile și cât de bine reglementează trezoreria riscul ratei dobânzii în bancă.

Prețurile de transfer sunt prețurile pentru fondurile transferate în cadrul unei bănci de la o unitate organizațională la alta. Să ne imaginăm o bancă ca sediu, plus trei unități organizaționale:

1) o bancă de retail, care servește, printre altele, ca sursă de fonduri;

2) o unitate angro, care servește, printre altele, ca utilizator de fonduri;

3) trezoreria, care îndeplinește funcțiile de încheiere a tranzacțiilor, care servește ca intermediar intra-bancar și este capabil să gestioneze central riscul (vezi Fig. 3).

Una dintre funcțiile trezoreriei este de a împrumuta fonduri de la o bancă de retail și de a le împrumuta unei bănci angro. Deoarece banca de retail are un acces mai mare la depozitele de bază, este o sursă adecvată de fonduri pentru unitatea en-gros.

Problema evaluării cifrei de afaceri intra-societate constă în alocarea corectă și optimă a costurilor la depozite. Teoria financiară sugerează că prețul de transfer ar trebui să fie egal cu rata dobânzii cu amănuntul pentru titlurile de valoare similare (identice ca risc și termen) ca și depozitele. Dacă prețul pentru un transfer intrabancar este determinat incorect, atunci banca cu amănuntul poate părea mai profitabilă decât banca cu ridicata sau invers. Prețul intern corect determină dacă fondurile sunt direcționate către o bancă cu amănuntul sau cu ridicata.

Prețurile de transfer fac posibilă determinarea ce unități organizaționale contribuie la creșterea valorii băncii și care o distrug.

Există mai multe abordări ale formării prețurilor de transfer. Abordarea tradițională presupune că:

1. Prețul de transfer este determinat pentru fiecare cont în momentul deschiderii contului și rămâne neschimbat până la închiderea acestuia.

2. Prețul de transfer pentru centrele de atracție este egal cu costul înlocuirii alternative a resurselor pe piața interbancară deschisă pentru o perioadă dată.

3. Prețul de transfer pentru centrele de plasament este egal cu suma prețului de transfer pentru centrele de atracție și spread-ul stabilit de centrul de finanțare (trezorerie) ca comision pentru riscul ratei dobânzii.

4. Toate riscurile de modificare a prețului de transfer în perioada investiției sunt asumate de centrul de finanțare (trezoreria).

Această abordare presupune existența unui sistem analitic puternic de gestionare a riscurilor de dezechilibru a activelor și pasivelor pe scadență, adică riscurile de lichiditate și riscul ratei dobânzii. În plus, pentru a se asigura împotriva riscului de rată a dobânzii, trezoreria trebuie să lucreze activ atât cu instrumentele pieței instrumentelor derivate, cât și ale pieței interbancare reale.

Atunci când o bancă alege un model clasic de preț de transfer, riscurile se acumulează într-un singur departament - trezoreria, care poartă întreaga sarcină a răspunderii pentru riscul de piață. Trezoreria primește bonusuri pentru munca finalizată cu succes care depășește veniturile diviziilor de resurse și diviziilor de operațiuni cu active. În același timp, influența pieței asupra veniturilor acestor din urmă divizii este redusă la zero, plata acestora este stabilă și nesupusă fluctuațiilor serioase. În ciuda atractivității externe a acestei scheme, există un dezavantaj semnificativ în complexitatea implementării sale asociat cu construirea unui sistem de calculare a riscurilor de dobândă pentru fiecare activ și pasiv specific.

A doua opțiune de preț de transfer presupune un preț de transfer unificat pentru resurse și diviziile active ale băncii. În acest caz, Trezoreria (sau altă structură) nu primește venituri din funcții de intermediar; ea reglementează doar fluxurile intrabancare; serviciile acestei unități sunt plătite ca servicii ale centrului de management. Acesta este unul dintre exemplele de organizare a activității băncilor, a cărui bază este principiul unui fond comun de fonduri.

Această opțiune de preț de transfer este cea mai ușor de implementat. Managementul riscului aici este luat în afara granițelor conturului prețurilor de transfer și transferat către o unitate specializată - departamentul de management al riscului. În acest caz, Trezoreria poate asigura doar coordonarea fluxurilor financiare între diverse divizii ale băncii și executarea ordinelor pe piața externă. Simplitatea acestei metode duce la dificultăți în evaluarea adecvată a eficacității activităților diviziilor bancare implicate în diferite operațiuni active. Într-adevăr, este greu de plasat o divizie de creditare directă și o divizie care operează pe piața obligațiunilor corporative, unde randamentul pieței de bază este semnificativ mai mic, în aceleași condiții de plată a resurselor. Probleme similare pot apărea în departamentele de resurse, dintre care unul este specializat în depozite la termen, în timp ce alții sunt specializati în servicii de decontare pentru clienți. Achiziționarea de resurse de la aceste divizii la un preț unic poate duce la o pierdere a interesului pentru atragerea de depozite la termen mai „costisitoare”. În același timp, nivelarea dezechilibrului salarial prin stabilirea unor rate de bonusuri diferite pentru aceste departamente nu poate asigura întotdeauna un management optim. Prețurile de transfer în acest caz își pot pierde scopul: managementul riscului și evaluarea adecvată a activităților tuturor diviziilor băncii, și anume, profitabilitatea sau rambursarea acestora.

A treia opțiune de stabilire a prețurilor de transfer presupune o diferență în prețul de transfer la finanțarea diferitelor tipuri de active în detrimentul datoriilor cu scadențe diferite. Cu alte cuvinte, prețul de transfer la finanțarea prin datorii la cerere va fi diferit de prețul resurselor generate prin pasive în timp. Această abordare se bazează pe principiul împărțirii fondurilor de fonduri, conform căruia, în mod ideal, ar trebui îndeplinită regula „de aur” a lichidității, atunci când pasivele la cerere sunt investite în active foarte lichide, iar activele cu termen fix sunt finanțate prin mijloace fixe. datorii pe termen.

Această metodă de separare a surselor de fonduri și de stabilire a unor niveluri diferite de prețuri de transfer în funcție de tipul sursei de resurse pare mult mai atractivă. În acest caz, banca are oportunitatea de a-și gestiona mai flexibil cerințele și obligațiile, pe de o parte, și de a evalua mai adecvat performanța diviziilor sale, pe de altă parte. Această metodă este mai dificil de implementat decât cea anterioară, deoarece necesită o creștere a muncii analitice, dar vă permite să gestionați mai eficient riscurile de piață. Trezoreria in acest caz joaca rolul de intermediar in managementul resurselor si asigura buna functionare a bancii impreuna cu departamentul de management al riscului sau serviciul analitic. Una dintre sarcinile trezoreriei este de a stabili costuri adecvate pentru resurse de diferite urgențe, ceea ce face posibilă stabilirea unor salarii echitabile pentru diferite departamente. Stabilirea direcțiilor de utilizare a fondurilor strânse este sarcina comitetului de gestionare a activelor și pasivelor sau a departamentului de analiză.

Există și alte opțiuni de prețuri de transfer, care sunt o combinație a cazurilor de mai sus. Fiecare dintre opțiunile luate în considerare are propriile sale avantaje și dezavantaje. Dar, indiferent de opțiunea pe care o alege conducerea băncii, trebuie să țină cont de faptul că diferențele dintre abordările de mai sus pentru determinarea prețului de transfer duc la La diferențe semnificative în evaluarea activităților diviziilor bancare.

Cursul 8.

Planificarea strategică în băncile comerciale: concept, organizare, metodologie

Planificarea strategică ca condiție necesară pentru dezvoltarea unei organizații

1.1. Management strategic. Planificarea strategică în sistemul de management al băncii

Management strategic și planificare strategică

Management strategic numit management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, concentrează activitățile organizației pe nevoile clienților, răspunde în mod flexibil la schimbările oportune ale activităților care răspund provocărilor mediului macro și permite avantaje competitive și realizează aceste schimbări, care împreună permite organizației să supraviețuiască pe termen lung și să vă atingă obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt atât organizațiile, inclusiv instituțiile de credit, cât și ariile lor funcționale individuale.
Subiectul managementului strategic sunt:
sarcini legate de implementarea obiectivelor strategice ale organizației;
sarcini și decizii legate de orice element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar lipsește sau este insuficient;
sarcini asociate cu factori externi (macromediu) care sunt în afara controlului organizației.
Cheie diferențe managementul operațional din managementul strategic sunt următoarele. În primul rând, scopul (prioritățile) principal al organizației se schimbă - de la producția de bunuri și servicii pe termen scurt la dezvoltarea de succes pe termen lung pe piață. În al doilea rând, modalitățile de atingere a obiectivelor sunt ajustate. Organizația se concentrează nu doar pe utilizarea eficientă a resurselor, ci și pe găsirea de noi oportunități în competiție, adaptarea și profitarea de schimbările din macromediul. În al treilea rând, atitudinea față de capitalul uman al organizației se schimbă. Un angajat este asociat nu doar cu unul dintre tipurile de resurse ale organizației - el devine sursa bunăstării acesteia. În al patrulea rând, criteriile de eficacitate a activităților unei organizații sunt măsurate nu prin indicatori de rentabilitate și utilizare rațională a potențialului de producție, ci prin flexibilitate și disponibilitate pentru schimbare.
Managementul strategic își propune să rezolve trei întrebări: unde (în ce poziție) se află organizația acum, unde dorește să fie în viitor? al n-lea timpul și modul de a obține rezultatul dorit. Pentru a rezolva prima întrebare, se construiește o platformă informațională adecvată, care conține evaluări analitice ale situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă pentru managementul strategic, precum orientarea sa spre viitor și, prin urmare, necesită o înțelegere clară a proprietarilor organizației a ceea ce să lupte și ce obiective să stabilească. A treia întrebare este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două întrebări anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei probleme sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia.
Prin urmare, esența managementului strategic constă în formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.
„Cartea de vizită” a managementului strategic este dezvoltarea și adoptarea unor decizii strategice specifice pentru dezvoltarea organizației. Strategic deciziilor Acestea sunt decizii de management orientate spre viitor și care stau la baza luării deciziilor operaționale, sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece țin cont de factori externi necontrolați, sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea extrem de serioase, pe termen lung. consecințe pentru organizație.
În ceea ce privește băncile, deciziile strategice includ reorganizarea sistemului de management, atragerea investitorilor de capital, procesele de fuziune (achiziție), modernizarea (spre creșterea tehnologiei) a liniei de produse a băncii, intrarea pe noi piețe bancare etc.
Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Printre acestea: natura inovatoare, concentrarea pe obiective și oportunități pe termen lung, complexitatea formării având în vedere numeroase alternative strategice, subiectivitatea evaluării, ireversibilitatea și gradul ridicat de risc.
LA principiile managementului strategic includ următoarele.
Știința combinată cu elemente de artă.
Pe lângă calificările în domeniul de activitate al organizației în care se ia decizia, managerul trebuie să aibă cunoștințe în multe științe, să fie capabil să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale problemei, să poată găsi o cale de ieșire din situația cea mai dificilă, concentrați-vă pe punctele slabe cheie și evidențiați principalele avantaje organizației dvs. și folosiți-le.
Concentrează-te.
Analiza strategică și formarea strategiei trebuie să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea obiectivelor globale ale organizației. Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcțională conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.
Flexibilitate.
Acest principiu implică posibilitatea de a face ajustări la deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile organizației, clarificarea politicilor și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței sporite.
Unitatea de planuri și programe strategice.
Pentru a obține succesul, deciziile strategice ale diferitelor niveluri de management și diferite domenii ale activităților organizației trebuie să fie coordonate și strâns legate între ele. Unitatea planurilor strategice ale organizațiilor se realizează prin consolidarea și coordonarea reciprocă a strategiilor și planurilor operaționale ale diviziilor structurale.
Crearea condițiilor necesare implementării planurilor și programelor strategice.
Fiecare decizie strategică ar trebui să vizeze implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Procesul de management strategic presupune crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice - formarea unei structuri organizaționale puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare și îmbunătățirea structurii manageriale.
Așa cum sa arătat mai sus, baza managementului strategic acționează ca un sistem de strategii constând din strategii de afaceri și management specializate interconectate.
Strategie este o reacție pre-planificată a unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit. Strategia este întocmită sub forma unui document special care formalizează obiectivele activităților organizației pe termen lung, mijloacele și metodele de realizare a acestora, repartizarea resurselor organizației pe termen lung, ținând cont de eventualele schimbări în mediul extern de activitate și prioritățile proprietarilor organizației.
Procesul de elaborare, implementare, monitorizare și control al implementării unei strategii de dezvoltare, precum și procesul de menținere la zi a acesteia se numește planificare strategica.
Planificarea strategică este o parte integrantă a managementului strategic, deosebindu-se de aceasta prin obiectivele și amploarea sarcinilor care sunt rezolvate. Managementul strategic presupune luarea deciziilor bazate pe decizii informate strategic cu privire la orice problemă de dezvoltare a organizației, iar planificarea strategică creează o bază de informații pentru luarea unor astfel de decizii.
Procesul de planificare strategică include funcții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și planificarea afacerii (bugetarea). Prognoza precede elaborarea planurilor strategice. Se bazează pe o analiză a unei game largi de factori (condiții) interni și externi ai funcționării organizației, pe baza cărora se determină posibilitatea dezvoltării și evaluării riscurilor activităților organizației. Prognoza utilizează în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (perioada strategică de dezvoltare), direcția (tendințele viitoare) și magnitudinea (materialitatea schimbării).
Ținând cont de rezultatele analizei și previziunilor, se formulează strategia de dezvoltare a organizației. Legarea obiectivelor strategice ale organizației cu rezultatele activităților diviziilor individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune necesar și întocmirea unui plan de afaceri (buget). Planificarea afacerii (bugetarea) include evaluarea unei strategii (elaborarea planurilor tactice) și alocarea de resurse în interesul implementării acesteia.
Pentru organizarea implementării planurilor strategice și tactice se elaborează grafice adecvate, se introduce un sistem de motivare, se construiește un sistem de monitorizare și control al implementării acestora etc.
Organizarea implementării planurilor strategice presupune formarea potențialului viitor al organizației, coordonarea structurii și sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasă și crearea unei culturi corporative care să susțină strategia.
Acțiunile managerilor în formarea și implementarea strategiei corporative sunt coordonate prin coordonarea deciziilor de management și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor specializate ale diviziilor structurale în conformitate cu strategia de dezvoltare corporativă a organizației.
Motivația, ca una dintre funcțiile managementului strategic, este un sistem de stimulente care încurajează atingerea obiectivelor strategice stabilite. Monitorizarea și controlul implică monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Totodată, se identifică în prealabil amenințările, se identifică erorile și abaterile de la strategiile și programele adoptate ale organizației.

Planificare strategică în băncile comerciale

Astăzi, atât oamenii de știință care se ocupă de problema planificării strategice, cât și practicienii în afaceri implicați direct în managementul unei organizații, folosind exemple specifice, au dovedit necesitatea și beneficiul unui concept de management strategic ca fiind cel mai de succes în atingerea scopurilor și obiectivelor și promovarea supraviețuirea unei organizații într-un macromediu în continuă schimbare.
S-a dovedit că organizațiile în care a fost introdusă planificarea strategică funcționează mult mai eficient decât organizațiile care își desfășoară activitățile pe baza planificării operaționale. Acest lucru este evidențiat de indicatorii de performanță ai unor astfel de organizații și de faptul că acestea și-au atins obiectivele strategice.
Băncile nu fac excepție. Un exemplu clar de organizație de credit care utilizează cu succes instrumente de planificare strategică este Sberbank din Rusia, care într-o perioadă foarte limitată de timp (doi până la trei ani) și-a atins obiective strategice de modernizare și reechipare tehnică a serviciilor bancare pentru clienți și a trecut de la un organizație de creditare inertă, extrem de conservatoare, cu o atractivitate extrem de scăzută a clienților (non-preț) față de o bancă cu standarde de serviciu occidentale, cel mai înalt nivel de tehnologie și eficiență operațională, dând tonul pentru întreaga comunitate bancară rusă.
Planificarea strategică și, în special, elementul său principal - strategia - este un instrument complex și potențial puternic cu ajutorul căruia o bancă modernă poate rezista și chiar beneficia de condițiile de funcționare în continuă schimbare. În același timp, planificarea strategică ca instrument de management nu este atât de ușor de utilizat; implementarea și utilizarea acesteia sunt uneori costisitoare pentru bancă, iar rezultatul poate fi înțeles doar după un anumit timp stabilit de strategie.
Această împrejurare explică parțial opoziția din partea directorilor băncii și a angajaților acesteia față de introducerea planificării strategice în bancă. Una dintre dificultăți este legată de faptul că în multe bănci procesul decizional este complet dependent de structura de management. Strategia introduce un element de raționalism care poate distruge tipul de relație care s-a dezvoltat în bancă și poate submina politica consiliului de administrație, care se străduiește invariabil la independența față de acționari. În consecință, pare firesc să luptăm împotriva distrugerii relațiilor existente ale structurii de conducere și împotriva practicii de asumare a responsabilităților pentru rezolvarea problemelor puse de mediul extern.
O altă problemă, nu mai puțin semnificativă, este aceea că introducerea planificării strategice duce la o contradicție între activitățile anterioare care asigură băncii profituri stabile, și altele noi, de la care beneficiile nu au fost încă primite. De regulă, băncile nu au nici dorința de a gândi și a acționa strategic, nici motivația corespunzătoare.
Totuși, ironia este că pentru a dezvolta, și chiar pur și simplu a menține pozițiile atinse, banca are nevoie de planificare strategică. Lipsa unei strategii de dezvoltare a băncii și a unui sistem eficient de planificare strategică implică apariția unui întreg set de riscuri, inclusiv riscul strategic, riscul pierderii reputației, riscul pierderii profiturilor etc.
Este evident că banca suferă pierderi din cauza oportunităților neutilizate (de exemplu, deschiderea de puncte de vânzare în orașe mari, utilizarea tehnologiilor Internet), ceea ce se datorează lipsei unor zone promițătoare formalizate și transparente ale activităților băncii, un calcul adecvat al necesarului resurse (financiare, materiale și tehnice, resurse umane) și luarea măsurilor organizatorice adecvate.
În plus, banca se confruntă cu un risc asociat cu incapacitatea de a implementa planurile băncii de implementare a unui sistem de planificare holistică și continuă. Absența unui sistem de planificare într-o bancă duce la scăderea eficienței activităților sale, inclusiv luarea în considerare a domeniilor de activitate și a proceselor de afaceri, demotivarea personalului pentru implementarea sarcinilor de dezvoltare, lipsa unității în abordările managementului proceselor etc.
Formarea unui sistem de planificare centralizat, transparent este imposibilă fără legătura sa cheie - strategia de dezvoltare și planul financiar strategic, care stă la baza planificării ulterioare a afacerii și a bugetării și formării unui sistem de indicatori cheie de performanță.
În comunitatea bancară rusă, planificarea pe termen lung este adesea confundată cu planificarea strategică, în timp ce principala diferență între primul și al doilea tip de planificare este interpretarea viitorului.
Planificarea pe termen lung presupune că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendințelor istorice de creștere. Conducerea băncii presupune de obicei că rezultatele viitoare de performanță se vor îmbunătăți cu siguranță în comparație cu trecutul și, firește, stabilește indicatori mai mari. Un rezultat tipic al acestei practici este stabilirea unor obiective optimiste care nu corespund rezultatelor efective ale activităților băncii.
Planificarea strategică nu presupune că viitorul trebuie neapărat să fie mai bun decât trecutul și nici nu presupune că viitorul poate fi studiat prin extrapolare. Prin urmare, într-un prim pas, se întreprinde o analiză a perspectivelor băncii, a cărei sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, șanse, precum și situațiile individuale de urgență care pot schimba tendințele existente.
Al doilea pas este analiza pozitiei in competitie. Sarcina acestuia este de a determina cât de mult poate fi îmbunătățită performanța băncii prin îmbunătățirea strategiei competitive în tipurile de activități în care banca este angajată. De obicei, o analiză a pozițiilor competitive arată că unele dintre ele sunt mai promițătoare decât altele, iar unele nu sunt deloc promițătoare. Al treilea pas implică compararea perspectivelor băncii în diferite activități, stabilirea priorităților și alocarea resurselor între diferite activități pentru a sprijini strategia viitoare.
În multe cazuri, capacitățile existente sunt nesustenabile pentru bancă, fie pentru că setul de activități în care este angajată este vulnerabil din punct de vedere strategic, fie pentru că există o nepotrivire între perspectivele pe termen lung și cele pe termen scurt, fie pentru că managementul băncii pretinde că atinge rate de creștere care depășesc cu mult perspectivele posibile.
În acest sens, următorul pas este analizarea căilor de diversificare. Sarcina sa este de a evalua deficiențele setului actual de activități și de a identifica altele noi la care banca ar trebui să se deplaseze.
Prin conectarea rezultatelor așteptate din noile activități cu linia oportunităților actuale, banca determină scopuri și obiective generale, a căror adecvare este determinată de cât de mari sunt obiectivele pe care conducerea băncii și-a stabilit și cu cât de energic se străduiește să le atingă, așa cum precum şi prin măsura în care aceste obiective vor fi asigurate cu resurse strategice.
În continuare, banca elaborează programe de acțiune, bugete și planuri de profit, elaborate pentru fiecare dintre diviziile băncii, a căror implementare este apoi monitorizată.
Pentru a formula planuri, banca trebuie să grupeze sarcinile pe termen scurt, concepute pentru implementarea curentă, și strategice, sau pe termen lung.
Programele și bugetele actuale ghidează diviziile băncii în activitatea lor zilnică care vizează asigurarea activităților curente, în timp ce programele și bugetele strategice pun bazele dezvoltării viitoare a băncii, ceea ce necesită construirea unui sistem special de execuție bazat pe managementul proiectelor.
Când a apărut pentru prima dată ideea de planificare strategică, a fost evident că capacitatea de a trece la noi activități depindea de cât de bine va fi capabilă banca să funcționeze cu succes în ele. În acest sens, una dintre principalele reguli de alegere a unei strategii a fost aceea că noile strategii, atât în ​​industriile tradiționale, cât și în noile domenii de activitate, trebuie să corespundă potențialului acumulat al băncii. Unul dintre primii pași în dezvoltarea principiilor planificării strategice a fost o analiză a potențialului băncii din punctul de vedere al identificării punctelor forte și slabe ale acesteia.
Cu toate acestea, curând a devenit clar că o astfel de legătură cu potențialul acumulat al băncii limitează posibilitățile de acțiuni strategice. Adesea, băncile nu au reușit să găsească pentru ele însele o zonă promițătoare de acest fel în care să aplice experiența acumulată. Pentru a construi o strategie cu adevărat de succes, băncile nu ar trebui să se teamă să-și stabilească așa-numitele obiective inovatoare. În același timp, principalul obstacol în calea realizării lor poate să nu fie nici măcar prezența sau absența resurselor, ci rezistența managementului intern al băncii, care se bazează pe cinci componente interconectate:
1) calificările și perspectivele conducătorilor de conducere ai băncii;
2) climatul social (cultura relațiilor) în cadrul băncii;
3) structura de conducere (putere);
4) metode de lucru și structura organizatorică;
5) capacitatea managerilor de top și mijlocii de a conduce munca organizațională.
După cum a arătat experiența, în cazurile în care planificarea este asociată cu necesitatea unei schimbări fundamentale a capacităților conducerii corporative a băncii (de exemplu, sunt necesare calificări diferite ale consiliului de administrație și ale șefilor de departamente și birouri, o cultură și management corporativ diferit). structura), implementarea strategiei întâmpină rezistențe puternice în cadrul băncii. Dacă execuția strategiei nu ia măsuri pentru a reduce, depăși și gestiona această rezistență, planificarea strategică riscă să fie paralizată.
Planificarea strategică este un proces care afectează toate nivelurile managementului băncii și durează câteva luni. Acest proces este complex deoarece implică mulți factori externi și interni, care se schimbă constant și în timpul planificării. Surprizele vin de la legislație, concurenți, progresul tehnologic cu descoperirile sale bruște etc. Pentru a face față unor astfel de factori care se schimbă rapid, dezvoltatorii de strategii - aceasta ar putea fi o companie specializată de consultanță sau un serviciu bancar specializat (divizia de planificare strategică), îndepărtați pentru obiectivitate dincolo de sistemul de management existent - trebuie să adopte principiul deciziilor în timp util, sau așa -numita clasament managementul traseului a obiectivelor strategice, care prevede urmatoarele:
monitorizarea constantă a tuturor tendințelor din mediul extern al activităților băncii: de piață, tehnic, economic general, social, politic;
informarea conducerii superioare a băncii cu privire la rezultatele analizei acestor tendințe;
împărțirea sarcinilor băncii în categorii: sarcinile cele mai urgente și importante care necesită o analiză imediată; sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare; sarcini importante, dar neurgente, care necesită monitorizare constantă; sarcini neimportante care nu merită luate în considerare în continuare (alarma falsă);
transferul sarcinilor urgente pentru studiu și luare a deciziilor fie către diviziile existente ale băncii, fie, dacă este necesar, către divizii specializate nou create;
stabilirea controlului asupra deciziilor de management de către conducerea superioară în ceea ce privește posibilele consecințe strategice și tactice;
revizuirea și actualizarea constantă a listei sarcinilor și a priorităților acestora de către conducerea superioară a băncii.
Planificarea strategică, bazată pe o analiză a mediului extern, conține un element de surpriză.
Strategiile și planurile vechi nu sunt înlocuite cu altele noi; informațiile care trebuie stăpânite și studiate curg. Bruștea schimbărilor în macromediu și probabilitatea pierderilor sunt atât de larg recunoscute de conducerea băncii încât există amenințarea de panică generală. O inițiativă de jos, care în condiții normale accelerează adoptarea de contramăsuri, în condiții de surpriză strategică își pierde eficacitatea și se poate dovedi chiar nesigură. Managementul mediu și inferior, trecându-se fără instrucțiuni de acțiune, începe să încerce să vină cu ceva propriu și creează confuzie.
În acest sens, planificarea strategică prevede un sistem de măsuri de urgență, inclusiv:
crearea unui câmp de informații transparent care vă permite să treceți granițele unităților organizaționale, să filtrați informațiile și să le transmiteți rapid la toate nivelurile băncii;
redistribuirea responsabilităților managementului superior, de ex. gruparea eforturilor în jurul sarcinilor de monitorizare și menținere a unui climat moral sănătos în bancă, adaptat implementării strategiei; sarcini de management operațional al afacerii cu un nivel minim de perturbări; sarcini de luare a măsurilor de urgență;
testarea planurilor elaborate în domenii individuale de activitate ale băncii.
Este clar că procesul de elaborare a unei strategii de dezvoltare, precum și procesul de stabilire a unui sistem de planificare strategică într-o bancă, este cu mai multe fațete și destul de complex. Necesită resurse materiale și intangibile de la bancă și necesită pregătire pentru schimbare. Cu toate acestea, toate costurile și schimbările sunt justificate, deoarece este evident că o strategie este necesară atât pentru o bancă mică, cât și pentru una mare, deoarece nu numai poziția sa pe piață, funcționarea sistemelor de management, procesele de afaceri, dar și Faptul existenței băncii în viitor depind de strategia băncii.

1.2. Etapele planificării strategice

Planificare strategica este un proces holistic și continuu care include trei elemente de bază: elaborarea unui plan strategic (cinci până la zece ani), planificarea afacerii (unul până la trei ani) și bugetarea (un an) (Fig. 1.1). Fiecare dintre elementele identificate este însoțit de procese de monitorizare, însoțitori de indicatori cheie de performanță și indicatori cheie de realizare a obiectivelor, raportare managerială și un sistem de analiză.

Prețul bunurilor și serviciilor poate fi determinat în diferite moduri. Una dintre aceste metode este prețurile de transfer (TP). Să ne uităm la toate caracteristicile sale.

Ce este prețul de transfer?

Prețurile de transfer reprezintă setarea valorii pe baza prețurilor intercompanii. Ele pot diferi de cele de pe piață. Principalul avantaj al acestei metode este reducerea maximă a impozitelor pe companie. Esența sa constă în faptul că are loc un transfer al profiturilor totale în favoarea firmelor situate în țări cu o povară fiscală minimă. Stabilirea prețurilor de transfer are următoarele avantaje:

• Repartizarea sferelor de influență între diferitele ramuri ale companiilor.
• Retragerea fondurilor câștigate de filiale din state cu restricții privind retragerea capitalului.
• Capturarea unei mari părți a pieței prin reducerea artificială a costurilor produselor.

Prețurile de transfer sunt relevante nu numai pentru exploatațiile mari, ci și pentru reprezentanții întreprinderilor mici și mijlocii. Reducerea impozitării și, ca urmare, creșterea profiturilor se realizează în mod complet legal. Valoarea finală se formează pe baza proprietăților subiective ale obiectului.

Reglementarea prețurilor de transfer

Primele legi referitoare la prețurile de transfer au fost adoptate în Statele Unite în urmă cu mai bine de jumătate de secol. În anii 90 au apărut standardele internaționale corespunzătoare. În Rusia, legile au fost adoptate abia în 2012. Prețurile de transfer sunt reglementate de capitolul 6.1 din Codul fiscal al Federației Ruse, precum și de articolele 20 și 40 din Codul fiscal al Federației Ruse. Reglementările enumera situațiile în care organele fiscale au dreptul de a verifica prețurile stabilite de companie. Să luăm în considerare obiectivele reglementării prețurilor:

• Crearea de obstacole pentru a reduce artificial profitul primit de companie.
• Eliminarea barierelor pentru companiile care sunt contribuabili de bună credință.

Legile Federației Ruse se bazează pe experiența internațională. În special, se aplică un principiu important: compararea prețurilor stabilite de firmele interdependente cu prețurile care ar fi generate de companiile independente.

În ce caz vor fi controlate prețurile de transfer?

Se introduce un control suplimentar privind tranzacțiile cu următoarele caracteristici:

• Tranzacții între părți care depind una de cealaltă (inclusiv cele care implică un susținător).
• Tranzacții între companii rusești și reprezentanțe ale altor țări.
• Tranzacții efectuate pe piața externă cu produse tranzacționate la bursă (aceasta include, de exemplu, metale). Verificarea suplimentară se efectuează numai atunci când venitul anual al companiei depășește 60 de milioane de ruble.
• Una dintre contrapartide este situata intr-o zona cu impozitare preferentiala.
• Pentru una dintre contrapartide cota de impozitare este 0%.
• Tranzacția se realizează cu participarea unei entități care extrage resurse naturale și transferă fonduri către trezoreria fiscală pentru extracția mineralelor.
• Tranzacții între companiile surori dacă cota lor de participare în societatea-mamă este de 25% sau mai mult.
• Tranzacții între entitate și CEO-ul acesteia.
• Tranzacții între întreprinderi în care directorul general este aceeași persoană.

Pot exista și alte motive pentru inspecții. Cu toate acestea, toate acestea trebuie confirmate prin lege. Controlul se efectuează numai atunci când valoarea tranzacției depășește un anumit nivel. De regulă, aceasta este de 60-100 de milioane de ruble.

În ce cazuri nu va exista control?

Lista tranzacțiilor pentru care nu se efectuează control suplimentar este determinată de articolul 104.4 din Codul fiscal al Federației Ruse:

• Operațiuni efectuate de reprezentanții grupului consolidat care respectă legile Federației Ruse.
• Tranzacții efectuate între persoane cu domiciliu juridic în aceeași regiune.
• Tranzacții între întreprinderi care nu au divizii separate în alte regiuni ale țării sau din alte state.
• Tranzacții între părți care plătesc impozit la bugetul aceleiași regiuni.
• Una dintre părți nu are pierderi pentru perioada anterioară, ceea ce reduce sarcina fiscală.
• Niciunul dintre participanți nu a trecut la un regim fiscal special.

Reglementările presupun că valoarea tranzacțiilor între firme independente este a priori.

Cine sunt părțile afiliate în cadrul prețurilor de transfer?

TP presupune calcularea costurilor pe baza prețurilor stabilite între părțile interdependente. Dar ce se înțelege prin persoane interdependente? Acestea sunt companii care se pot influența reciproc performanța financiară. Astfel de firme sunt supuse unui control special din partea autorităților fiscale, deoarece au capacitatea de a reduce povara fiscală și de a elimina profituri din impozitare.

Persoanele înrudite pot influența următorii indicatori reciproc:

• Costul tranzacțiilor.
• Sume de venit și profit.
• Alți parametri economici.

Interconexiunea persoanelor este determinată după următoarele principii:

• Participarea directă sau indirectă a persoanelor fizice sau juridice la capitalul societății, în valoare de cel puțin 25%.
• Legătura de familie între FL.
• Disponibilitatea subordonării oficiale.

Dacă există și alte semne de interconectare, autoritățile fiscale au dreptul să se adreseze instanței și să le stabilească. Caracteristicile pot fi recunoscute de companii pe bază voluntară.

Responsabilitățile participanților la prețurile de transfer

Companiile care creează prețuri de transfer au următoarele responsabilități:

• Prezentarea anuală către Serviciul Federal de Taxe privind tranzacțiile supuse controlului suplimentar. Notificarea trebuie trimisă până pe 20 mai a următoarei perioade.
• La solicitarea organelor fiscale, societatea trebuie sa furnizeze toate documentele legate de tranzactie.

Compania poate fi verificată în orice moment pentru obiectivitatea stabilirii prețurilor.

Metode de stabilire a prețurilor de transfer

Metoda prețului de piață comparabil

Metoda prețurilor de piață comparabile este considerată prioritară. Adică poate fi folosit în toate cazurile, cu excepția situațiilor cu restricții legale. Esența sa este de a stabili valoarea pe baza prețurilor pentru obiecte similare. Această metodă este relevantă numai dacă există informații din surse deschise despre prețurile pentru produse identice. Să luăm în considerare situațiile în care trebuie utilizată metoda SRC:

• O tranzacție cu o contraparte, ai cărei termeni sunt identici cu termenii tranzacțiilor interne efectuate de entitate.
• Emiterea unui împrumut.
• Dezvoltarea mărcii comerciale.
• Tranzacții cu produse pentru care există cotații bursiere sau alte date statistice.

În toate aceste cazuri, puteți găsi informații despre prețurile obiectelor care sunt comparabile cu obiectul vândut.

Metoda prețului de revânzare și metoda costului

Principiul aplicării metodei prețului de vânzare ulterioară și a metodei costului constă în faptul că, în acest caz, intervalul de piață al rentabilității persoanelor independente este comparat cu profitabilitatea brută dobândită ca urmare a unei tranzacții cu o persoană dependentă de companie.

De exemplu, o companie cumpără produse de la o parte afiliată și apoi le vinde unei părți independente. În această situație, metoda prețului de vânzare ulterioară este relevantă. În cadrul acestuia se verifică încasarea de către distribuitor a profitabilității brute (GR) și obiectivitatea prețurilor de achiziție. Valoarea rezultată trebuie comparată cu BP a distribuitorilor independenți. Dacă BP în cadrul tranzacției se află în intervalul de piață, prețul de cumpărare este recunoscut ca valoare de piață.

Metoda costului presupune analiza nu a prețurilor de cumpărare, ci a prețurilor de vânzare. Este necesar să se compare BP al cheltuielilor cu intervalul de piață al persoanelor independente.

Metodele enumerate sunt folosite destul de rar. Acest lucru se datorează faptului că este destul de dificil pentru companie să găsească date despre BP al persoanelor independente. În plus, tranzacțiile comparate trebuie să fie comparabile.

Metoda de rentabilitate comparabilă

Metoda de rentabilitate comparabilă este destul de populară. În cadrul acestuia sunt luați în considerare parametrii rentabilității operaționale. Să luăm în considerare etapele aplicării metodei:

1. Efectuarea analizei funcționale.
2. Selectarea participantului care urmează să fie testat.
3. Selectarea indicatorului financiar.
4. Găsirea sursei de date.
5. Căutați companii a căror performanță este comparabilă.
6. Determinarea intervalului de rentabilitate a pieţei.
7. Compararea profitabilității participantului testat cu intervalul de piață.

Să ne uităm la un exemplu. Compania este angajată în achiziții cu ridicata. Adică, trebuie să găsești organizații specializate și în achiziții cu ridicata. Apoi, companiile ale căror informații nu sunt disponibile public sunt excluse din lista rezultată. După aceasta, intervalul de piață este determinat. După aceasta, profitabilitatea entității este comparată cu rentabilitatea organizațiilor comparabile.

IMPORTANT! Metoda va fi relevantă dacă nu există date complete pentru a aplica metodele de mai sus.

Metoda de repartizare a profitului

Această metodă este folosită extrem de rar. Acest lucru se datorează faptului că este foarte complex. Esența sa constă în redistribuirea profiturilor tuturor participanților la operațiune proporțional cu funcțiile pe care le-au îndeplinit. Când faceți distribuții, vă puteți concentra pe caracteristicile distribuției între participanții independenți într-o tranzacție comparabilă.

Surse de informare

TC presupune utilizarea unei anumite liste de date. Informațiile necesare pot fi preluate din surse precum:

• Date despre prețurile burselor de acțiuni și mărfuri.
• Statistici vamale.
• Informații postate pe resurse guvernamentale.
• Informații primite de organizațiile de informare și stabilire a prețurilor.
• Date privind tranzacțiile comparabile deja efectuate de entități.
• Raportare financiară și statistică.
• Concluzie primită de la evaluatori independenți.

Compania are, de asemenea, dreptul de a utiliza alte informații necesare pentru stabilirea prețurilor adecvate.

ATENŢIE! Sursele folosite trebuie să fie verificabile. Acest lucru este necesar pentru a asigura posibilitatea verificării adecvării centrului comercial.

Principalele sarcini ale managementului prețurilor de transfer

Serviciul fiscal este responsabil de administrarea centrului comercial. Managementul este necesar pentru a rezolva următoarele sarcini:

• Asigurarea lucrărilor de verificare a prețurilor stabilite de către autoritățile fiscale locale.
• Analiza si evaluarea proceselor care au loc pe piata.
• Control asupra respectării legii țării.
• Revizuirea aplicațiilor privind acordurile de prețuri.
• Formarea de propuneri de îmbunătățire a legislației în domeniul luat în considerare.
• Informarea întreprinderilor despre inovații.
• Asigurarea funcționării stabile a autorităților de reglementare.

Autoritățile fiscale au dreptul de a inspecta companiile și de a solicita documentele necesare. Pe baza inspecției efectuate se emit amenzi.

Documente necesare

O întreprindere trebuie să păstreze documentația asupra unui centru comercial atunci când valoarea veniturilor sale din tranzacțiile cu același participant este mai mare de 100 de milioane de ruble. Forma documentelor nu este stabilită prin lege, dar actele trebuie să conțină următoarele informații:

• Activitățile participanților la tranzacții controlate.
• Lista participanților la operațiuni.
• Informații despre tranzacție: condiții, metoda de preț selectată, termenele limită de primire a plății.
• Informații despre părțile la tranzacție: funcțiile acestora, riscurile existente.
• Explicația alegerii metodei de formare a prețurilor.
• Link-uri către sursele de date utilizate în stabilirea prețurilor.
• Date privind veniturile și cheltuielile pentru operațiune.
• Date privind ajustările efectuate la valoarea impozitului.

Documentele trebuie să conțină informații care ar putea afecta prețul tranzacției.

ATENŢIE! Serviciul fiscal are dreptul de a solicita de la companie documentația privind prețurile de transfer. Documentele trebuie depuse la serviciu în termen de o lună de la data solicitării.

Raportare

Noile reguli obligă compania să prezinte rapoarte cu privire la tranzacțiile efectuate către serviciul fiscal numai dacă veniturile din tranzacție s-au ridicat la peste 100 de milioane de ruble. Documentația trebuie depusă până la data de 20 mai a anului următor. Documentul trebuie să includă următoarele informații:

• Subiectul operațiunii.
• Informații despre participanții la tranzacție.
• Date privind veniturile rezultate din tranzacție.

Autoritățile fiscale au dreptul de a verifica acuratețea prețului de tranzacționare. Acest lucru este necesar pentru a controla plata integrală a impozitelor.

ATENŢIE! Sarcina probei adecvării prețurilor de transfer revine autorităților fiscale, nu companiei. Adică, serviciul fiscal nu poate obliga întreprinderea să dovedească valabilitatea prețului de tranzacționare.

Raspunderea juridica a societatii

În cazul în care auditul relevă o discrepanță între prețurile stabilite și prețurile pieței, autoritățile fiscale pot obliga societatea să plătească impozit suplimentar ținând cont de tranzacția finalizată. De asemenea, societatea poate fi pasibilă de o anumită amendă. În cazul în care se constată o discrepanță pentru anii 2014-2016, amenda va fi de 20% din valoarea impozitului neplătit, pentru anul 2017 - până la 40%. Pentru a stabili o amendă trebuie dovedită încălcarea întreprinderii. În acest scop, se pot folosi documentele organizației și alte surse.

Din 2016, controlul asupra prețurilor de transfer – tranzacții în care prețurile sunt stabilite sub sau peste prețurile pieței – a fost înăsprit. Ce trebuie să știe afacerile despre munca în noile condiții, spune Elena Zhuger, director și fondator BelAuditAlliance.

Există diferite scheme pentru construirea unei afaceri în Belarus. A devenit standard construirea unei rețele de filiale cu același tip de activitate, dar cu condiții preferențiale - de exemplu, utilizarea sistemului fiscal simplificat în orașele mici, crearea de companii rezidente FEZ și HTP, folosind o astfel de formă ca antreprenori individuali.

Fondatorii și managerii unor astfel de afaceri sunt soțiile, copiii, frații și surorile, alte rude și alte persoane controlate. În astfel de cazuri, companiile își vând reciproc un produs sau serviciu la un preț mai bun sau la un preț diferit de prețul pieței. Acest lucru vă permite să vă redistribuiți profiturile totale și să plătiți impozite pe ele la rate mai mici sau deloc.

Normele nou introduse ale Codului Fiscal în domeniul prețurilor de transfer, cu o dorință sănătoasă de a plăti mai puține taxe, obligă contribuabilii să acționeze în limitele regulilor stabilite. Dorința de a „umbla” sau de a nu respecta regulile (poate că nu vor fi găsite) poate fi plină de pierderi financiare grave pentru afacere.

Voi da exemple.

Exemplul 1. Sunt 2 firme

• Societatea A aplică un sistem general de impozitare
• Societatea B aplică un sistem de impozitare simplificat

Fondatorii companiei A sunt doi bărbați. Fondatorii companiei B sunt soțiile lor. Compania A importă mărfuri și le vinde cu un markup minim sub prețul pieței (abatere de la prețul pieței mai mult de 20%) către compania B. Pentru aceasta, compania A primește venituri minime. La sfârșitul perioadei de raportare, acesta poate avea pierderi. În acest caz, nu se va plăti impozit pe venit.

Compania B vinde mărfuri la prețurile pieței și plătește 5% din cifra de afaceri.

Astfel, compania A plătește taxe minime pe valoarea adăugată și pe profit (uneori nu plătește deloc). Compania B, folosind un sistem de impozitare simplificat, plătește impozit minim pe venit. În lumina noii abordări a prețurilor de transfer, în momentul calculării impozitului, profitul Societății A ar trebui să fie majorat cu valoarea veniturilor, ca și cum bunurile ar fi vândute la prețurile pieței. În consecință, impozitul pe venit va fi majorat.

Exemplul 2. Citizen A este fondatorul CJSC T cu o cotă de 45% și membru în consiliul de supraveghere al acestei companii.

În același timp, este fondatorul și directorul P LLC. CJSC „T” achiziționează materiale de la SRL „P” pentru fabricarea produselor la prețuri diferite de valoarea pieței + 20%, adică mai scumpe. OJSC „T” minimizează impozitul pe profit din cauza costurilor umflate pentru materiale.

În 2016, astfel de cheltuieli, în cazul unui control fiscal, pot fi excluse din cheltuieli și se va percepe impozitul suplimentar pe venit.

O încercare elementară de a economisi bani duce la pierderi și probleme semnificative. După cum înțelegeți, pot exista multe astfel de situații. Toate acestea sunt exemple de prețuri de transfer (partea generală a Codului Fiscal, articolul 20).

Cu cuvinte simple - ce este prețurile de transfer?

Prețurile de transfer reprezintă vânzarea de diverse servicii sau bunuri de către persoane interdependente, care se realizează la prețuri diferite de prețurile pieței.

Folosind prețurile de transfer, organizațiile minimizează taxele. Acest lucru trebuie făcut în așa fel încât să nu încalce cerințele legale și să nu implice pierderi financiare și penalități suplimentare din partea inspectoratului fiscal. Prețurile de transfer au venit la noi în 2012.

În perioada 2012-2014 au fost sub control doar tranzacțiile de vânzare de bunuri imobiliare și de vânzare de bunuri către companii/persoane fizice străine în cadrul activităților de comerț exterior. Din 2015, lista tranzacțiilor controlate a fost extinsă - a fost adăugat controlul pentru lucrările efectuate și serviciile prestate în cadrul activității economice externe.

Din 2016, prețurile de transfer au acoperit aproape toate domeniile de activitate - atât piețele economice externe, cât și piețele interne. Autoritățile fiscale vor acorda atenție nu numai vânzării de bunuri, lucrări, servicii, ci și tranzacțiilor legate de vânzarea de proprietăți și drepturi de proprietate.

Tranzacțiile cu persoane interdependente intră și ele sub control.

Persoane interdependente - cine sunt acestea?

Acest concept este o inovație pentru Codul Fiscal din 2016. Entitățile afiliate sunt companiile sau persoanele fizice, relația dintre care are un impact direct asupra condițiilor sau rezultatelor economice ale muncii lor/activităților persoanelor pe care le reprezintă.

Pentru a spune simplu, acestea sunt relații:

1. Între persoanele care sunt fondatorii (participanții) unei organizații.

2. Când o persoană acționează ca fondator (participant) al unei alte organizații, dacă ponderea participării sale directe/indirecte este de cel puțin 20%.

3. Când o persoană este subordonată alteia prin funcție sau o persoană se află (direct sau indirect) sub controlul altei persoane.

4. Între organizații, dacă o persoană participă direct și (sau) indirect la aceste organizații, iar ponderea acestei participări în fiecare dintre aceste organizații este de cel puțin 20 la sută.

5. Când persoanele sunt căsătorite, sunt strâns rude, sunt părinți adoptivi sau copii adoptați și alte cazuri similare.

6. Între concedent, mandatar și beneficiar. De asemenea – între mandatar și organizațiile pe care le conduce.

7. Între organizații al căror consiliu de administrație (consiliu de supraveghere etc.) este format din mai mult de 50% din aceleași persoane. Mai mult, cota lor de participare la organizații este de cel puțin 20%.

Conceptul de „părți afiliate” este prezent doar în legislația fiscală și numai pentru raporturile juridice fiscale.

Situații tipice în care apar prețurile de transfer:

Dacă nu sunteți fondatorul companiei, dați instrucțiuni directorului despre tranzacții.

Dacă vă vindeți proprietatea unei companii de leasing și apoi o închiriați la un preț diferit de prețul pieței +/- 20%.

Dacă sunteți importator și furnizorul dumneavoastră vă furnizează bunuri la prețuri diferite de prețurile pieței.

Dacă un holding furnizează un alt holding cu materii prime la prețuri sub prețurile pieței.

La cine vor veni primul auditori?

Din 2016, toate companiile și antreprenorii, fără excepție, trebuie să:

1. Furnizați informații despre părțile afiliate și tranzacțiile cu acestea.

2. Furnizați informații despre tranzacțiile majore către Ministerul Fiscal și furnizați date despre acestea care justifică prețul tranzacției.

3. Întocmește un pachet de documente privind justificarea economică a prețurilor pentru tranzacțiile cu părți afiliate.

În primul rând, cecul va veni:

1. Întreprinderilor care au fost neprofitabile de mai mulți ani (doi sau mai mulți ani) la rând.

2. Parte a companiilor internaționale (adică având organizații interdependente în străinătate).

3. Companii care reflectă o sumă nesemnificativă de profit - cu volume semnificative de mărfuri vândute timp de doi sau mai mulți ani la rând (dacă acest raport nu este determinat de caracteristicile industriei activităților plătitorului).

4. Pentru organizațiile al căror nivel de profitabilitate este sub media industriei. Nivelul de profitabilitate este determinat din informațiile Belstat pe tip de activitate pentru perioada fiscală corespunzătoare.

5. La persoanele interdependente care vând bunuri imobiliare.

6. Pentru companiile care desfășoară activități de comerț exterior cu o contraparte străină - dacă există semne de interdependență cu aceasta și, de asemenea, dacă această contraparte este situată permanent într-o țară (teritoriu) cu un nivel de impozitare pe profit mai mic decât în ​​Belarus, este un rezident al zonelor economice libere (speciale) cu regim fiscal preferenţial etc.

3 tipuri de tranzacții care sunt supuse controlului

Tranzacții imobiliare(vânzare sau cumpărare), inclusiv prin obligațiuni de locuințe, construcție comună.

Tranzacții de comerț exterior- dacă suma prețurilor de cumpărare sau vânzare a produselor (serviciilor) pentru o perioadă fiscală cu o persoană depășește 1 miliard de ruble belaruse. Impozitele indirecte nu sunt luate în considerare.

Ținând cont de aceste condiții, intră sub control următoarele:

1. Tranzacții cu părți afiliate

2. Tranzacții cu o persoană situată într-o zonă offshore

3. Tranzacții cu o parte afiliată sau cu un rezident al unei zone offshore, care se realizează printr-un set de alte tranzacții cu participarea unui intermediar. În plus, un astfel de intermediar (terț) nu este interdependent, nu îndeplinește nicio funcție suplimentară în tranzacție și nu participă la aceasta cu active.

4. Tranzacții, suma prețurilor pentru o perioadă fiscală depășește 10 miliarde de ruble belaruse și se referă la:

• Achizitii/vanzari de produse din lista de bunuri strategice stabilita de guvern (aceasta lista nu a fost inca elaborata).
• Achizitii/vanzari de bunuri (lucrari, servicii) de catre organizatii incluse in lista marilor platitori.

3. Tranzacții efectuate în țara noastră, dacă suma lor pentru o perioadă fiscală cu o persoană depășește 1 miliard. În acest caz, persoana:

• Interdependent, este rezident fiscal al Belarusului și utilizează regimuri fiscale speciale
• Sau înregistrat în HTP sau SEZ

Sau nu calculează și plătește impozit (scutit de impozit) pe profit în perioada în care a fost efectuată tranzacția

Cine este responsabil pentru prețurile de transfer?

Există un stereotip conform căruia într-o organizație contabilul șef este responsabil pentru tot ceea ce ține de stabilirea prețurilor și calculul impozitelor. De fapt, directorul este responsabil de organizarea lucrărilor privind prețurile de transfer.

Interpreții sunt specialiști care efectuează în mod direct achiziția și vânzarea de bunuri, lucrări și servicii. Contabilul-șef doar colectează informații, prezintă rapoarte despre acestea și le ia în considerare atunci când calculează impozitul pe venit. Informațiile privind prețurile de transfer vor fi furnizate autorităților fiscale prin marcaje din facturile electronice, care vor intra în vigoare de la 1 iulie 2016.

În cazul în care autoritățile fiscale „apreciază” tranzacția dvs., acestea au dreptul să solicite toată documentația care confirmă justificarea economică a prețului aplicat de plătitor.

Procedura de monitorizare a prețurilor de transfer de către autoritățile fiscale nu este încă clară, practica urmând a fi dezvoltată.

Pentru a nu deveni „obiecte de instruire”, vă recomandăm să începeți acum lucrul la organizarea suportului documentar pentru tranzacțiile în curs. Primul lucru de făcut este să faci o listă de persoane interdependente.

Director și fondator al companiei „BelAuditAlliance”.

Auditor autorizat. Președinte al Comisiei de Metodologie și Audit al Asociației Organizațiilor de Audit.

• Kojin Vladimir Alexandrovici, Doctor în Științe, Profesor, Profesor
• Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă din Nijni Novgorod
• Kurzina Elena Vladimirovna, maestru
• Institutul de Management și Afaceri Nijni Novgorod
• Şagalova Tatyana Vladimirovna, Candidat la Științe, Conferentiar
• NOU VPO Nizhny Novgorod Institutul de Management și Afaceri

• BUGETAREA
• PRET DE TRANSFER
• POLITICA DE PRET
• BANCI COMERCIALE
• LICHIDITATE

Locul decisiv în sistemul de marketing bancar îl ocupă politica de prețuri, al cărei conținut principal este stabilirea nivelului de preț necesar pentru produsele bancare de diferite tipuri și modificarea acestora în funcție de situația specifică a pieței.

• Sectorul bancar al Federației Ruse și perspectivele dezvoltării sale în condiții moderne
• Scopuri, obiective, funcții ale managementului în sectorul financiar și de credit
• Organizarea motivarii personalului in conditii de bugetare

Relevanța studiului politicii de prețuri este determinată de faptul că, în contextul înăspririi cerințelor de lichiditate pentru bănci, așteptate în legătură cu implementarea prevederilor Basel III, băncile se străduiesc să optimizeze procesul de management al lichidității, valorificând la maximum instrumentele disponibil pentru aceasta. Unul dintre aceste instrumente este stabilirea prețurilor.

Politica de prețuri a unei întreprinderi este stabilirea (determinarea) prețurilor care asigură supraviețuirea întreprinderii în condițiile pieței. Include alegerea unei metode de stabilire a prețurilor, dezvoltarea unui sistem de prețuri pentru întreprinderi, determinarea strategiilor de prețuri pe piață și alte aspecte.

Pentru a justifica nivelul prețurilor, fiecare întreprindere își alege politica de preț pe baza circumstanțelor predominante determinate de acțiunile factorilor externi și interni. Deoarece acești factori sunt în continuă schimbare, în practică sunt utilizate diferite politici de prețuri. Cele mai comune dintre ele sunt.

• stimulent;
• pe baza diviziunii pietelor;
• orientat spre competiție;
• premium, precum și o politică de penetrare și scădere a prețurilor.

Să luăm în considerare procesul de stabilire a prețurilor în bănci.

Eficiența activităților Băncii depinde de diverși factori: managementul activelor și pasivelor; sisteme de management al riscului; strategia de dezvoltare aleasă a băncii, reflectând dezvoltarea economiei, atât la nivel național, cât și global; utilizarea eficientă a resurselor financiare. Aceste sarcini sunt rezolvate de conducerea Băncii. Unul dintre cei mai importanți participanți la conducerea Băncii este trezoreria.

În prezent, una dintre sarcinile principale ale conducerii de vârf a Băncii este dezvoltarea și implementarea proiectelor de dezvoltare a afacerilor. Încercând să atragă cât mai multe resurse pentru a-și desfășura activitățile în cadrul unor astfel de proiecte, Banca încearcă să ocupe o cotă mare de piață prin promovarea produselor și programelor sale bancare în regiuni. O astfel de extindere teritorială constă în crearea de sucursale ale băncilor regionale.

Desigur, afluxul de fonduri suplimentare din atragerea de noi clienți este un rezultat pozitiv al dezvoltării afacerii și dă un nou impuls către creșterea profitabilității în general. Cu toate acestea, crește și volumul total al operațiunilor efectuate, iar odată cu acesta crește și sarcina asupra sistemului de management al Băncii și, în special, pe baza acestuia – sistemul de bugetare.

Resursele atrase de Bancă continuă să se deplaseze, fiind redistribuite între diviziile băncii. Astfel, costul resurselor atrase și redistribuite pentru Bancă nu este același. Ținând cont de această prevedere, cheia unui management eficient al Băncii este repartizarea optimă a tuturor resurselor primite între ele. Instrumentul pentru o astfel de distribuție este mecanismul prețurilor de transfer interne, care vă permite să determinați prețurile reale la care diviziile primesc resurse financiare, ceea ce este cu siguranță important în procesul de bugetare atât în ​​etapa formării bugetului, cât și în etapa de monitorizare și analizând executarea acestora și determinând eficacitatea fiecărei divizii. În plus, mecanismul prețurilor de transfer vă permite să distribuiți riscurile între departamente (riscul de credit - către departamentul implicat în alocarea resurselor, riscul ratei dobânzii și riscul de lichiditate - către managementul lichidității).

După cum a remarcat M.Yu. Kulaev, „avantajul modelului de bugetare cu prețuri de transfer este acuratețea sa ridicată în evaluarea rezultatelor financiare, care stimulează toate departamentele să crească profitabilitatea și să dezvolte o zonă de afaceri, simplitate relativă și testare practică”.

Trezoreria băncilor îndeplinește cea mai importantă funcție - distribuirea lichidității interne. Sistemul intern de bugetare este conceput pentru a asigura controlul asupra distribuției lichidității, precum și pentru a evalua eficiența activităților unităților de afaceri incluse în structura Băncii. În cursul activităților lor, diviziile structurale ale Băncii își vând pasivele nete și cumpără active nete de la Trezorerie pentru a finanța tranzacțiile active la prețuri de transfer. Trezoreria reglementează fluxurile financiare în cadrul Băncii și determină prețurile de transfer, implementând funcția de gestionare centralizată a resurselor Băncii.

După cum a remarcat A.S. Namestnikov, „redistribuirea resurselor financiare în cadrul băncii cu ajutorul prețurilor de transfer este un instrument de raportare de management și nu duce la mișcarea reală a fondurilor. Rezultatele financiare corespunzătoare ale diviziilor independente sunt calculate de către diviziile analitice ale băncii în procesul de generare a raportării de management.”

Principalele sarcini pe care le vizează utilizarea prețurilor de transfer într-o bancă comercială pot fi împărțite în patru grupuri:

1. managementul centralizat al riscului. Utilizarea prețurilor de transfer vă permite să eliberați unitățile de afaceri de următoarele riscuri prin transferarea acestora către Trezorerie: riscul de lichiditate, riscul ratei dobânzii și riscurile valutare;
2. evaluarea performanței diviziilor individuale de afaceri ale băncii. Această evaluare vă permite să analizați eficacitatea departamentelor, să formulați un sistem de motivare a angajaților și, de asemenea, ajută conducerea să ia decizii strategice cu privire la direcția de dezvoltare a organizației de credit;
3. stabilirea prețurilor produselor clienților. Prețurile de transfer sunt un ghid pentru stabilirea prețurilor produselor purtătoare de dobândă ale clienților (de exemplu, împrumuturi și depozite);
4. procesul de planificare bugetară. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din dobânzi pe domenii de activitate, precum și asigurarea controlului asupra utilizării resurselor și a disciplinei financiare, a rentabilității și a autosuficienței diviziilor structurale ale băncii.

Mecanismul prețurilor de transfer începe să funcționeze în etapa de determinare a prețurilor în procesul de formare a bugetului de venituri și cheltuieli. Acest lucru, în special, caracterizează importanța acestui instrument în management. Acuratețea și corectitudinea stabilirii prețurilor de transfer stă la baza îndeplinirii standardelor generale de performanță elaborate de bancă, precum lichiditatea curentă, rentabilitatea activelor individuale, adecvarea capitalului etc., care reprezintă unul dintre principalele criterii de stabilire a prețurilor. Prețurile de transfer trebuie stabilite în prealabil, deoarece centrele de profit vor planifica volumul tranzacțiilor active și pasive în funcție de nivelul lor.

Esența prețului de transfer constă în specificul activităților bancare și anume prezența unei diviziuni de atragere și plasare. Specialiștii în contabilitate de gestiune numesc astfel de unități centre de responsabilitate financiară. Termenul „centru de responsabilitate” se referă la o unitate structurală ai cărei manageri iau majoritatea deciziilor de management privind activitățile financiare la nivel local și care răspunde în fața unui organ de conducere superior pentru rezultatele activităților sale. Aceasta este o formă de organizare a controlului de gestiune în companiile descentralizate.

V.Yu. Selezneva subliniază că „dacă orice centru de responsabilitate financiară lucrează doar pentru a atrage (a aloca) resurse și nu desfășoară operațiuni active (pasive), atunci nu poate avea inițial profit, iar bugetul său de venituri și cheltuieli este format doar din cheltuieli (venituri). ) părți."

Nu este posibil să se evalueze eficacitatea unui astfel de centru de responsabilitate financiară. Dar una dintre sarcinile bugetării ca instrument de management este tocmai analizarea și determinarea eficienței activităților tuturor departamentelor. Introducerea prețurilor de transfer are scopul de a rezolva această problemă. Prețul de transfer este prețul resurselor financiare redistribuite între centrele de responsabilitate financiară. Introducerea unei astfel de prețuri face posibilă arătarea veniturilor sau cheltuielilor lor de transfer, adică veniturile (cheltuielile) interne ale centrului de responsabilitate financiară al Băncii din vânzarea (cumpărarea) resurselor pe piața intrabancară. Potrivit lui M.V. Panova, calculul prețului de transfer ar trebui să ia în considerare următoarele:.

1. Costurile marginale ale Băncii-mamă pentru atragerea propriilor pasive se calculează:

PZgb=(PPZ+POZ)/(1-Nro), (1)

Unde PPZ – costurile maxime ale dobânzilor băncii-mamă pentru atragerea propriilor obligații;

POS– costuri marginale de exploatare pentru deservirea datoriilor,

nr– standard pentru contribuțiile la fondurile de rezervă obligatorii.

Acest calcul se face deoarece costurile marginale se bazează pe ratele dobânzii de pe piață și pe cerințele de rezervă, ceea ce le face rezonabile.

2. Prețul de transfer al Băncii Centrale pentru atragerea de resurse de către Trezorerie din acele Districte Federale Centrale care sunt angajate în strângerea de fonduri în rețeaua de sucursale se calculează ca costuri alternative pentru atragerea de resurse similare de la banca-mamă:

Tspr=PZgb (2)

Pe baza costurilor marginale calculate ale Băncii, sucursalele primesc un fel de far - câți bani trebuie strânși din activități pasive, iar Banca-mamă însăși primește un far - câți bani trebuie strânși din activitățile active.

Sucursalele băncilor (de unde sunt atrase principalele resurse de credit) realizează profit Pfil, dacă costurile marginale ale acestora sunt mai mici decât costurile marginale ale băncii-mamă (adică dacă prețul de transfer pentru depozitele atrase de la sucursale va fi mai mare decât costurile cu dobânda la atragere și costurile efective ale sucursalei):

PZgb>PZfil, sau Pfil=Tspr – PZfil. (3)

Banca-mamă realizează profit dacă veniturile sale (ca centru care efectuează cel mai mare volum de operațiuni active) depășesc costurile marginale calculate pentru atragerea datoriilor (adică prețul de transfer pentru finanțarea împrumuturilor și cheltuielile efective ale centrului sunt mai mici decât veniturile). din operațiunile active ale centrului). Nivelul prețurilor de transfer în Bancă este revizuit lunar.

Acest mecanism de stabilire a prețurilor contribuie la un management mai eficient - acest lucru simplifică analiza performanței centrelor de responsabilitate financiară. Această metodă de stabilire a prețurilor permite o distribuție optimă a resurselor între diviziile Băncii și servește, de asemenea, ca instrument extern de stabilire a prețurilor. În plus, acest mecanism de stabilire a prețurilor are ca scop reducerea costurilor sucursalelor și ale băncii-mamă. Ceea ce, la rândul său, face posibilă reducerea ratelor dobânzilor la creditare și creșterea competitivității Băncii.

Pe lângă tot ceea ce s-a spus mai sus, în ceea ce privește prețurile pentru dobânda bancară și serviciile bancare, formulele de preț pot fi prezentate sub următoarea formă:

BP = Ptsb + Ib*Kr*Knds + NS, (4)

Unde BP- interes bancar;

Ptsb- rata cheie a Băncii Centrale, în%;

Ib- costuri bancare, în%;

Kr- coeficientul de rentabilitate,

Knds- coeficientul TVA,

NS- markup, reducere, în %.

Pentru serviciile bancare, prețul pe unitatea de serviciu poate fi calculat în funcție de:

Ub = S*Kr*Knds+NS, (5)

Unde Ub- servicii bancare, în ruble.

CU- costul serviciului, în ruble

Kr- raportul de rentabilitate,

Knds- coeficientul TVA,

NS- markup, reducere în ruble.

Rezumat. Prețul corect este una dintre componentele cheie ale organizării bugetului într-o bancă și sucursalele acesteia, la baza eficienței și stabilității acestora în condițiile pieței.

Bibliografie

1. Legea federală din 2 decembrie 1990 nr. 395-1 (modificată la 1 decembrie 2014) „Cu privire la bănci și activități bancare” // Rossiyskaya Gazeta. – 1996. – 10 februarie.
2. Kozhin V.A., Ivanova O.S., Shagalova T.V., Îmbunătățirea metodelor moderne de diagnosticare expresă și capacități de bugetare analitică pentru întreprinderi în condițiile crizei financiare și economice. // Audit și analiză financiară. – 2010. - Nr. 1.
3. Kulaev M.Yu. Gestionarea activelor și pasivelor unei instituții de credit, riscul ratei dobânzii și riscul de lichiditate pe baza ratelor de transfer. // Audit și analiză financiară. – 2008. - Nr. 1.
4. Namestnikov A.S. Avantajele utilizării prețurilor de transfer într-o bancă comercială. // Științe umaniste și sociale. – 2013. - Nr. 5.
5. Panov M.V. Prețuri de transfer în procesul de bugetare a activităților unei bănci comerciale. // Management financiar. – 2007. - Nr. 3.
6. Selezneva V.Yu. Mecanism de stabilire a prețurilor de transfer într-o bancă comercială cu mai multe sucursale. // Jurnalul Economic HSE. - 2002. - Nr. 1.
7. Sklyarenko V.K., Kozhin V.A., Pozdnyakov V.Ya. Economia organizațiilor. – N. Novgorod: NIMB. 2006.
8. Dicţionar enciclopedic financiar şi credit // Ed. A.G. Gryaznova. - M.: Finanțe și Statistică, 2004.
9. Shalyapin A.P. Metode de evaluare statistică a eficienței unităților de afaceri ale băncilor în cadrul conceptului prețurilor de transfer. // Științe Economice. – 2013. - Nr. 6.