Cel mai important rol în gestionarea dezvoltării și implementării soluțiilor revine funcției de „control”. Control ca funcție de management, sunt procesele de monitorizare a parametrilor unui obiect gestionat (sistem gestionat) și a mediului extern, starea și modificările acestora, precum și identificarea abaterilor anormale de la valorile planificate și organizaționale (cantitative și calitative). Abateri de reglementare – abateri ale valorilor efective ale parametrilor controlați, fiind în limita cărora se asigură fiabilitatea și eficiența obiectului controlat. Eșecul de a lua o decizie de management pentru a elimina abaterea unui parametru controlat de la valoarea sa standard sau planificată poate duce la scăderea fiabilității și eficienței obiectului controlat sau la consecințe nedorite pentru acesta și (sau) pentru mediu. Pentru un sistem de management al dezvoltării și luării deciziilor, aceste consecințe includ:

• – adoptarea sau implementarea în timp util a deciziilor, care implică cheltuieli suplimentare de timp pentru angajații din conducere;
• – pierderea resurselor obiectului gestionat;
• – impact negativ asupra mediului (poluarea apei sau a aerului, întreruperea aprovizionării cu produse către consumator sau scăderea calității acestuia etc.), etc.

Toți parametrii controlabili ai obiectului de control sunt supuși controlului, a căror compoziție și valori sunt stabilite în procesele de planificare și organizare. Aceasta determină necesitatea, la formarea unui sistem de control, de a determina metodele și frecvența de obținere și înregistrare a informațiilor despre valoarea reală a parametrilor controlați (controlați). Informațiile obținute direct în timpul ștergerii și înregistrării sale sunt numite primar. Se numește înregistrarea acestuia (reflecție pe orice mediu de stocare). contabilitate primară. Crearea unui sistem de colectare și înregistrare a informațiilor primare care să reflecte în mod adecvat starea și comportamentul obiectului de control și a mediului extern al acestuia este principala problemă a controlului și contabilității în companii. Acest lucru este valabil mai ales pentru sistemul de management pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management, unde, datorită naturii creative a lucrării, este adesea foarte dificil să se obțină la un moment dat informațiile necesare care să reflecte în mod obiectiv starea sau comportamentul procesul sau obiectul controlat. Controlul primar și contabilitatea se efectuează cu contact direct între subiect și obiectul de control, adică. la nivelul inferior de management al unui obiect, proces, resursă, parametru dat. Din cele de mai sus rezultă că eficiența gestionării proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management depinde în mare măsură de sistemul de control primar și contabilitate al acestora adoptat în organizație. Inseparabile de control și contabilitate sunt procesele de analiză efectuate pe baza rezultatelor implementării lor. Control, contabilitate si analiza formă părereîn interacţiunea dintre obiectul şi subiectul managementului. În același timp, eficiența efectuării funcțiilor de contabilitate și analiză este asigurată de funcția de control, care le asigură volumul principal. informatie necesara. Controlul, contabilitatea și analiza reprezintă o unitate de sarcini de management strâns legate între ele, prin urmare în literatura de specialitate ele sunt adesea prezentate ca o singură funcție de control. În practică, aceste funcții sunt adesea combinate organizațional într-un singur departament sau în activitățile unui angajat. Contabilitatea realizează controlul, contabilitatea și analiza fluxurilor financiare ale organizației. Un angajat al departamentului de combustibil al unei asociații energetice monitorizează, înregistrează și analizează rezervele și consumul de combustibil la centralele electrice. În ciclul de control tehnologic, aceste funcții sunt implementate în principal în procesul de monitorizare a execuției și predicție a rezultatelor (blocul de control). Ca parte a ciclului tehnologic de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor, controlul este un proces controlat realizat de anumiți angajați și departamente ale organizației. În același timp, controlul este una dintre funcțiile conducerii tuturor proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management (controlul proceselor de control). Nu numai procesele de producție și economice ale organizației trebuie gestionate și, prin urmare, controlate, ci și procesele de management, adică. procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor de management. Prin urmare, controlul, ca unul dintre elementele acestui proces, are propriul subsistem de management. În legătură cu acesta, personalul organizației trebuie să îndeplinească toate funcțiile de bază ale managementului: planificare, organizare, activare, reglementare, control, contabilitate și analiză. Acest lucru se aplică și altor funcții de management, inclusiv contabilitate și analiză, de ex. există contabilizarea proceselor contabile și analiza proceselor de analiză. Din păcate, marea majoritate a sistemelor de gestionare a activităților organizațiilor autohtone sunt axate pe gestionarea proceselor de producție și economice și au un nivel foarte scăzut de organizare a managementului proceselor de management (meta-management) - procesele de dezvoltare, adoptare și implementare. a deciziilor de management. Managementul managementului nu este structurat, lipsesc marea majoritate a reglementărilor necesare pentru funcționarea sa eficientă. Nu este dezvoltat tehnologic. Adesea, organizarea proceselor de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor periodice, neperiodice, stereotipe și similare se realizează de fiecare dată conform noua schema pe măsură ce apare situația.

Lipsa unui sistem fiabil de control, contabilitate și analiză și, în consecință, a feedback-ului eficient poate duce organizația într-o situație de criză. Acest lucru a provocat prăbușirea multor organizații mari și mici.

Dacă programele de dezvoltare și implementare a unei soluții sau decizia luată anterior în sine s-au dovedit a fi insuficient de eficiente sau eronate, atunci este un sistem de control, contabilitate și analiză care funcționează bine, care face posibilă stabilirea acestuia în timp util. mod și să facă ajustări la acțiunile organizației. Asigură identificarea în timp util a situațiilor, ajută la identificarea aspectelor pozitive, punctelor forte și puncte slabe organizație și mediul său. Comparând rezultatele reale obținute cu cele planificate, conducerea organizației este capabilă să determine unde organizația a obținut succes și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspectele importante ale controlului este de a determina care domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale. Prin determinarea succeselor și eșecurilor organizației și a cauzelor acestora, sistemul de management al activității organizației poate adapta rapid organizația la cerințele dinamice ale mediului extern sau mediul extern la cerințele organizației și astfel să asigure cel mai rapid ritm de progres către obiectivele fundamentale ale organizației și câștiga în competiție.

Funcțiile de contabilitate și analiză în ciclurile de management urmează controlului. Contabilitate – aceasta este formarea unui model al stării actuale și comportamentului trecut al obiectului gestionat și al mediului extern, crearea unei baze de informații pentru analiza, dezvoltarea și implementarea soluțiilor. Compararea parametrilor acestui model cu cei planificați și normativi stă la baza identificării abaterilor excesive care caracterizează situațiile și sunt supuse analizei. Analiza – identificarea relațiilor cauză-efect ale unor astfel de abateri și determinarea necesității și urgenței dezvoltării și luării deciziilor care le elimină. Consecințele posibile ale situației, probabilitatea și căile lor de dezvoltare stau la baza determinării necesității și urgenței rezolvării acestei situații. Soluția ar trebui să vizeze eliminarea sau localizarea cauzelor (factorilor) care au determinat-o. Astfel, sistemul de gestionare a proceselor de elaborare și implementare a deciziilor într-o companie trebuie să aibă un sistem dezvoltat de control, contabilitate și analiză a acestora și să se bazeze pe norme și standarde permanent actualizate care sunt rezultatul implementării funcției de standardizare.

Datele contabile primare sunt agregate în procese contabile secundare (tehnice, contabile, statistice), care la rândul lor fac obiectul controlului și analizei. Acest tip de control, contabilitate și analiză se numește secundar. Astfel, sistemele de control, contabilitate și analiză a proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor, ca și întregul sistem de conducere a activităților organizației, au o structură ierarhică. Cu cât este mai mare nivelul ierarhiei de control, cu atât este mai mare nivelul de agregare a parametrilor gestionați și cu atât este mai mare generalizarea concluziilor despre starea și progresul obiectelor și proceselor gestionate.

La nivelul inferior de conducere, directorii responsabili și liderii grupurilor de interpreți efectuează cea mai înalt calificată muncă și management operațional al muncii celor incluși în acest grup de interpreți. În același timp, ei efectuează în principal control vizual continuu starea și comportamentul interpreților în timpul lucrului, evoluția proceselor lor de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor. Controlul vizual se realizează prin observarea directă a activităților interpreților și a rezultatelor acestora. Cele mai semnificative rezultate ale observațiilor sunt înregistrate în conformitate cu procedura stabilită de legislația și reglementările actuale ale acestei organizații și analizate pentru a determina necesitatea ajustării planurilor, programelor și reglementărilor pentru implementarea lucrărilor privind elaborarea, acceptarea și implementarea această decizie. La operarea sistemelor informaționale de management într-o organizație, controlul vizual este completat de monitorizarea parametrilor principali ai proceselor reflectate în mijloacele sale de afișare a informațiilor: afișaje, diagrame mnemonice, benzi de imprimare înguste etc. Control complet prevede monitorizarea constantă a tuturor obiectelor și proceselor implicate în dezvoltarea și implementarea acestei soluții.

La al doilea nivel al ierarhiei manageriale - șefi de departamente și programe de dezvoltare și luare a deciziilor - control selectiv, care se realizează fie vizual, fie cel mai adesea pe baza datelor contabile operaționale reflectate în forme speciale de documente pe suport hârtie sau electronic. La acest nivel, informațiile sursă parțial agregate sunt folosite pentru control, ceea ce oferă mai mult ideea generala despre starea și comportamentul obiectelor și proceselor gestionate. Controlul selectiv se efectuează în momente, loc și etape de lucru selectate la discreția managerului, precum și în punctele prevăzute de planul și (sau) programul pentru dezvoltarea și implementarea acestei soluții.

Pe nivelul superior ierarhizarea managementului pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor (șeful organizației sau unul dintre adjuncții săi desemnat de acesta) se realizează controlul general , care presupune evaluarea progresului proceselor pe baza datelor contabile și a rapoartelor managerilor de program și ale șefilor de departament din punctul de vedere al probabilității de atingere a obiectivelor unei decizii date. Rezultatele controlului sunt baza pentru ca managerii să ajusteze planurile și reglementările adoptate anterior pentru elaborarea, adoptarea și implementarea unei anumite decizii, ajustarea sau anularea deciziilor adoptate anterior și neimplementate încă.

În funcție de etapele procesului de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management, controlul se împarte în preliminar, curent și final.

Control preliminar efectuate înainte de începerea lucrărilor de implementare a întregului program și a complexelor individuale ale acestora (etape de implementare a programului). Sarcina sa principală este de a clarifica formularea obiectivelor, metodele de realizare a acestora și de a identifica prezența tuturor condițiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii în intervalul de timp stabilit. În etapa de control preliminar, disponibilitatea și calitatea forței de muncă, materiale, financiare, informații, resurse energetice, necesare desfășurării lucrărilor programului de dezvoltare, adoptarea și implementarea deciziei. În organizații, este utilizat de obicei în domeniile:

• – resurse umane prin studierea și evaluarea atentă a cunoștințelor și aptitudinilor de afaceri și profesionale ale personalului necesar desfășurării activității în cadrul programului de elaborare, adoptare și implementare a unei decizii specifice de management și selectarea celor mai pregătiți și calificați dintre aceștia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil și domeniile de educație, experiența și rezultatele participării în acest domeniu. Pentru management eficient Se recomandă ca personalul din organizație să țină înregistrări și evaluări ale participării fiecărui angajat managerial la procesele de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor. Acest lucru ne permite să judecăm: în ce locuri de muncă este cel mai util acest angajat (îndeplinește o muncă cu interes, entuziasm și calitate), la care poate participa în cazurile în care nu există lucrători mai eficienți și în care participarea sa este practic inutilă sau chiar dăunător (de exemplu, nu numai că își irosește a lui timp de lucru, dar ocupă și inutil timpul de lucru al altor lucrători). În cazurile în care este necesară implicarea unor organizații sau specialiști specializati, se verifică, se consemnează potențialul și experiența acestora în efectuarea unor astfel de lucrări sau similare și dacă dețin documentele de reglementare și autorizare necesare (înregistrare de stat, licență, acreditare etc.);
• – resurse materiale: prin evaluarea disponibilității acestora în ceea ce privește volumul (cantitatea) și calitatea necesară implementării programului și a pachetelor de lucru individuale ale acestuia, oportunități și condiții de atragere a resurselor suplimentare. Controlul cantitatii se realizeaza vizual, conform documentelor contabile de depozit si contractelor de furnizare, calitate - conform documentatie tehnicași certificate pentru fiecare tip de resursă materială, date din măsurătorile de control și compararea cu anumite standarde și alte cerințe, parametrii de calitate minimi acceptabili;
• – resurse financiare: la alcătuirea bugetului și planului financiar pentru programele de elaborare și implementare a unui program de decizie de management.

Controlul curentului efectuate direct în cursul lucrărilor de implementare a planurilor și programelor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor din momentul în care acestea încep și până la finalizarea completă. În cadrul acestuia, se măsoară parametrii actuali ai procesului de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor, se identifică și se evaluează abaterile de la obiectivele planului, reglementările, normele și standardele pentru a determina necesitatea ajustării planurilor pentru atingerea dorită (planificată). rezultat final. Se realizează de către executanți responsabili, manageri de lucrări, departamente, programe, organizația în ansamblu, sistemul de management operațional și se bazează pe informații despre progresul și rezultatele efective ale lucrării efectuate, obținute prin inspecție vizuală și din datele contabile. . Participarea la ciclurile de management pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor determină frecvența operațiunilor pentru controlul curent și o împarte în operațional (perioade de până la o lună), tactic (perioade de la o lună la un an) și strategic (perioade peste un an). Contabilitatea și analiza, care sunt indisolubil legate de aceasta, sunt împărțite în consecință. Cu cât perioada este mai lungă, cu atât caracteristicile mai generale și agregate ale proceselor gestionate sunt supuse controlului, contabilității și analizei. În sarcinile de control operațional, contabilitate și analiză sunt evaluați parametrii stării efective și a progresului proceselor tuturor deciziilor elaborate, adoptate și implementate în organizație într-o perioadă dată. La îndeplinirea sarcinilor de control tactic, contabilitate și analiză, se evaluează starea și progresul proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor tactice și strategice, control strategic - decizii strategice. Fundamentul întregului sistem de control, contabilitate și analiză este controlul operațional, care, împreună cu funcțiile de reglementare, contabilitate operațională, analiză și planificare, formează un ciclu de control operațional al dispecerelor, furnizând informațiile necesare altor cicluri și funcțiilor acestora și implementarea rezultatelor acestor funcții. Această situație necesită formarea în organizarea unui sistem de control al dispecerului operațional al proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor, ale cărui funcții în majoritatea organizațiilor interne sunt ocupate de manageri de toate nivelurile de conducere ale organizației, cea mai mare parte a acestora. timpul de lucru în detrimentul muncii de tactic şi management strategic.

Controlul final sau controlul rezultatelor se efectuează pentru fiecare decizie de management după implementarea acesteia sau după implementarea programelor de dezvoltare, adoptare și implementare a acesteia și pentru totalitatea implementării deciziilor într-o perioadă dată de management. În etapele de dezvoltare și de luare a deciziilor, se evaluează calitatea și eficacitatea așteptată a acestuia, iar în etapa de implementare se evaluează eficiența reală. Pe baza datelor finale de control se evaluează influența factorilor asupra rezultatului obținut, se identifică și se evaluează oportunitățile de îmbunătățire a acestuia în viitor. Pe baza rezultatelor monitorizării finale și continue, se determină gradul de participare a angajaților în rezolvarea unei situații specifice, formele și cuantumul stimulentelor acestora.

Procesul de control include următoarele componente:

• – stabilirea parametrilor, modurilor și metodelor de control;
• – măsurarea și înregistrarea valorilor reale ale parametrilor de control;
• – compararea parametrilor efectivi cu valorile planificate si organizatorice, identificarea abaterilor in exces;
• – transferul rezultatelor controlului către sisteme de reglementare, contabilitate și analiză (Fig. 1.10).

Procesele de stabilire a parametrilor de control sunt strâns legate de planificare și organizare și formează un tot cu aceștia. Valorile planificate ale parametrilor sunt obiective specifice activităților organizației, caracteristici ale deciziilor planificate. Implementarea lor ar trebui să fie furnizată cu feedback, de ex. controlul, contabilizarea și analiza proceselor de implementare a planurilor și a rezultatelor acestora. Structura planurilor organizației trebuie să corespundă structurii de control, contabilitate și analiză (a se vedea compoziția rândurilor 5–7 ale matricelor din tabelele 1.1–1.4), i.e. controlul, contabilitatea și analiza trebuie să asigure toți parametrii planificați la toate nivelurile sistemului de management al organizației. Acest lucru se aplică și parametrilor organizatoric (norme, reglementări, reglementări etc.). Indicatorii planificați determină în principal dezvoltarea organizației, dinamica acesteia, în timp ce indicatorii organizaționali (structurali) determină statica. (Acest lucru nu trebuie confundat cu parametrii organizatorici planificați care determină dezvoltarea organizațională a companiei și a diviziilor sale și sunt rezultatul îndeplinirii funcției de „planificare organizațională” în cadrul subsistemului de planificare a managementului – câmpul „001” al matricei din Tabelul 1.4. ). Managementul trebuie să asigure nu numai implementarea planurilor și programelor, ci și fiabilitatea, sustenabilitatea și eficiența activitati operationale organizație și diviziile sale. Aceasta este realizată de subsistemul său de control al dispecerului din cadrul subsistemului de control operațional. În fig. 1.10 arată că ciclul de control de supraveghere include funcții de reglare și control. Reglementarea elimină abaterile excesive ale parametrilor controlați care apar în procesele activităților unei organizații (inclusiv în procesele de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor), asigurând astfel fiabilitatea, stabilitatea și eficiența acesteia. Aceasta determină necesitatea formării unui sistem de parametri de control care să depășească cei de planificare și organizatori, dar care sunt necesari pentru implementarea eficientă a funcției de „reglementare”.

Modalitățile de control, contabilitate și analiză sunt determinate în principal de nevoile rezultatelor implementării lor pentru a rezolva problemele funcțiilor „planificare”, „organizare” și „reglementare” (moduri de rezolvare a acestor probleme) și furnizarea de informații către extern. mediu (autorități fiscale, autorități statistice, creditori, furnizori etc.).

Metodele de control sunt stabilite pentru fiecare parametru controlat (controlat) sau grup de parametri controlați similari. În acest caz, problema principală este alegerea metodelor de măsurare, afișarea obiectivă și înregistrarea valorilor reale ale parametrilor monitorizați. Alegerea metodelor este determinată de mulți factori, dintre care principalii sunt:

• – posibilitate de aplicare mijloace tehnice control și înregistrare;
• – prezența și nivelul de dezvoltare într-o organizație dată de automatizate Sistem informatic.

În lipsa posibilității de utilizare a mijloacelor tehnice de control, afișare și înregistrare a parametrului controlat, se folosesc metode vizuale și metode de înregistrare manuală pe hârtie sau de intrare într-un sistem de contabilitate primară mecanizat sau automatizat. Aceasta folosește:

• – observarea și inspecția directă a activităților organizației, diviziilor acesteia și angajaților, atât din partea managerilor, cât și a angajaților specializați în îndeplinirea funcțiilor de control (specialiști în siguranță, echipamente de securitate la incendiu, experți mărfuri, controlori de flux de documente etc.), divizii (depozite, arhive, departamente de birou, contabilitate etc.) și organizații (Camera de Conturi Federația Rusăși sucursalele acesteia, organismele financiare, organele guvernamentale de supraveghere și control etc.);
• – studiul și examinarea datelor și documentelor contabile și de raportare;
• – ședințe, sesiuni, conversații în care se discută progresul elaborării și implementării deciziilor, rezultatele acestora, măsurătorile și verificările de control;
• – inventare, anchete și anchete;
• – rapoarte, certificări, acreditări.

Informațiile de control sunt înregistrate fie în forme speciale de documente (acte, facturi, fișe de lucru ale angajaților, chitanțe și ordine de cheltuieli etc.), fie introduse în dispozitive speciale de înregistrare (dispozitive care citesc informații de pe magnetice și alte medii) automat sau manual, sau direct în procesul de control automat al unui proces sau obiect.

Costurile colectării și procesării informațiilor de control sunt Partea leului costurile de întreținere a unui sistem de control, așa că trebuie evitată tentația de a măsura totul cât mai precis posibil. Dacă măsurătorile sunt efectuate în acest fel, atunci costurile sistemului de control vor fi atât de mari încât costul acestuia va depăși venitul posibil din utilizarea sa.

Se efectuează o comparație a valorilor reale ale parametrilor controlați cu cele planificate și organizaționale pentru a identifica abaterile în exces care determină prezența situației. Dacă nu există un standard de abatere pentru vreun parametru, se evaluează cât de mult poate afecta abaterea atingerea obiectivelor, fiabilitatea, stabilitatea și eficiența procesului sau obiectului controlat și cât de acceptabil sau relativ sigur este acesta. În acest caz, experiența și intuiția controlerului joacă un rol important. Trebuie remarcat faptul că această muncă de personal este adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control.

O problemă importantă în compararea valorilor reale ale parametrului controlat cu cele planificate și organizaționale este cantitatea de abateri admise. Dacă valoarea toleranței este prea mare, sistemul de control poate pierde probleme destul de mari. Dacă valoarea acceptată este prea mică, aceasta va reacționa la abateri nesemnificative, ceea ce este foarte risipitor și consumator de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și dezorganiza activitatea organizației și va împiedica mai degrabă decât să ajute atingerea obiectivelor acesteia. În astfel de situații se realizează grad înalt control, dar procesul de control devine ineficient. Determinarea valorilor abaterilor admisibile se efectuează la rezolvarea problemelor de normalizare.

Abaterile excesive care necesită un răspuns rapid din partea sistemului de control, după înregistrare, sunt transmise sistemului de reglementare pentru a lua și a organiza executarea deciziilor corespunzătoare. Aici trebuie respectat principiul - decizia se ia la nivelul ierarhiei de conducere unde s-a ivit situatia, i.e. informații despre această abatere. În acest caz, analiza situației și luarea unei decizii sunt două sarcini conexe realizate aproape simultan. Dacă situația este complexă și (sau) complexă, soluționarea acesteia necesită o anumită investiție de timp și resurse de specialitate, iar impactul acesteia asupra rezultatelor este temporar, rezultatele controlului acționează ca informații inițiale. analiza preliminara situații și sistemul de management realizează pe deplin etapele tehnologice de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor (Tabelul 1.6).

Nu trebuie eliminate toate abaterile în exces de la valorile planificate și organizaționale ale parametrilor controlați. Uneori, valorile de planificare și organizaționale însele se pot dovedi a fi nerealiste. Planul reflectă valorile viitoare dorite ale parametrilor controlați. Stabiliți pe baza prognozei umane, ele sunt de natură probabilistică și subiectivă. Sistemul gestionat este dinamic, iar valorile parametrilor organizaționali, inclusiv standardele de abatere, pot deveni depășite și nu corespund nivelului real de dezvoltare a acestuia.

Valorile planificate ale parametrilor controlați, care sunt foarte greu de realizat, fac de fapt zadarnice aspirațiile angajaților de a atinge obiectivele formulate și anulează orice motivație. Ca și în cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a valorilor planificate (în sus sau în jos) poate servi ca simptom al problemelor apărute fie în procesul de control în sine, fie în procesul de planificare.

În funcție de natura informațiilor prelucrate, controlul, contabilitatea și analiza în organizație sunt împărțite după cum urmează:

tehnic – colectarea, înregistrarea și agregarea informațiilor despre starea actuală și trecută a resurselor materiale; procese tehnologice, și rezultatele acestora, evaluarea modificărilor sale și conformitatea cu proiectul lor și cerințele documentelor tehnice și tehnologice de reglementare;

economic, sau management - colectarea, înregistrarea și agregarea informațiilor despre valorile actuale și trecute ale parametrilor economici ai obiectului (sau procesului) gestionat și a mediului acestuia, evaluarea acestora starea economicăși tendințe de dezvoltare care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management;

contabilitate - colectarea, înregistrarea și agregarea informațiilor în termeni monetari despre activele, pasivele, veniturile și cheltuielile organizației și modificările acestora, evaluarea poziției financiare și a performanței financiare a organizației; realizat printr-o reflectare documentară continuă, continuă a tuturor faptelor activității economice (tranzacții economice); generează informații prezentate utilizatorilor interni și externi pentru elaborarea și adoptarea deciziilor de management;

financiar – colectarea, înregistrarea și evaluarea principalilor parametri, rate și multiplicatori care oferă o descriere obiectivă a stării financiare și a fluxurilor financiare ale organizației, pieței financiare în vederea luării deciziilor privind structura și alocarea capitalului.

Sistemul de control, contabilitate și analiză trebuie să fie construit și să funcționeze în conformitate cu următoarele principii:

• – exceptii. Doar abaterile excesive ale parametrilor controlați și evaluarea acestora ar trebui transferate în sistemul de dezvoltare a soluției;
• – orientare strategică. Controlul, contabilitatea și analiza ar trebui să reflecte și să sprijine prioritățile generale ale organizației. Efectuarea monitorizării, contabilizării și analizei continue a operațiunilor de rutină (cum ar fi cheltuieli minore) nu are sens și nu va face decât să distrage atenția forțelor de la obiective mai importante;
• – orientare spre rezultate. Efectuarea măsurătorilor, evaluarea acestora și comunicarea rezultatelor acestora sunt importante ca instrument pentru atingerea obiectivelor;
• – actualitatea. Actualitatea controlului, contabilității și analizei constă în intervalul de timp dintre măsurători sau aprecieri, care corespunde în mod adecvat fenomenului controlat. Intervalul de timp cel mai potrivit de acest fel este determinat luând în considerare intervalul de timp al planului, rata de schimbare și costurile de efectuare a măsurătorilor și diseminarea rezultatelor;
• – flexibilitate. Controlul, contabilitatea și analiza, precum și planificarea, trebuie să fie suficient de flexibile și să se adapteze la schimbări. Modificările minore ale planurilor sunt rareori asociate cu necesitatea unor schimbări majore în sistemul de control, contabilitate și analiză;
• – simplitate. De regulă, cel mai eficient sistem de control, contabilitate și analiză este cel mai simplu control în ceea ce privește scopurile pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control, contabilitate și analiză necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Dar cel mai important este că, dacă un sistem este prea complex și oamenii care interacționează cu el nu îl înțeleg și nu îl susțin, nu poate fi eficient. Complexitatea sa excesivă duce la dezordine, care poate fi numită sinonimă cu pierderea controlabilității;
• – eficienţă. Rezultatele funcționării sistemului de control, contabilitate și analiză trebuie să depășească costurile acestuia. La rândul lor, economiile de costuri nu ar trebui să-i reducă calitatea. Costurile sistemului de control, contabilitate și analiză constau în timpul petrecut (respectiv, salariile) angajaților organizației pentru colectarea, înregistrarea, stocarea, evaluarea și transmiterea informațiilor despre starea și modificările obiectului sau procesului gestionat și costurile de întreţinerea spaţiilor şi utilajelor folosite în acest caz.

Continuitatea controlului, contabilității și analizei poate fi asigurată printr-un sistem special dezvoltat de monitorizare a progresului muncii și a deciziilor luate. Trebuie remarcat faptul că funcționarea eficientă a acestui sistem într-un circuit de management modern este imposibilă fără utilizarea modernului tehnologia calculatoarelorȘi sisteme moderne sprijin și însoțire a procesului de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

Următoarele metode sunt utilizate pentru a rezolva probleme de contabilitate și analiză.

1. Metoda de comparare vă permite să evaluați activitatea unei organizații sau a diviziei acesteia, să determinați abaterile de la indicatorii planificați, să stabiliți cauzele acestora și să identificați rezervele.

Principalele tipuri de comparații utilizate în analiză:

• – indicatori de raportare cu indicatori planificați;
• – indicatori planificați cu indicatori ai perioadei precedente;
• – raportarea indicatorilor cu indicatorii perioadelor anterioare;
• – indicatori de performanță pentru fiecare zi;
• – comparații cu datele medii din industrie;
• – indicatori ai calității produselor și serviciilor acestei organizații cu indicatori ai întreprinderilor concurente similare etc.

Comparația necesită asigurarea comparabilității indicatorilor comparați (unitatea de evaluare, comparabilitatea datelor calendaristice, eliminarea influenței diferențelor de volum și interval, calitate, caracteristici sezoniereși diferențe teritoriale, condiții geografice etc.).

• 2. Metoda indexului utilizat în studiul fenomenelor complexe ale căror elemente individuale sunt incomensurabile. Ca indicatori relativi, indicii sunt necesari pentru a evalua implementarea sarcinilor planificate, pentru a determina dinamica fenomenelor si proceselor. Metoda indicelui permite factorizarea abaterilor relative și absolute ale indicatorului de generalizare; în acest din urmă caz, numărul de factori trebuie să fie egal cu doi, iar indicatorul analizat este prezentat ca produsul lor.
• 3. Metoda bilanțului presupune o comparare a indicatorilor interdependenți ai activității economice pentru a clarifica și măsura influența lor reciprocă, precum și pentru a calcula rezervele pentru creșterea eficienței producției. La aplicarea metodei de analiză a bilanțului, relația dintre indicatorii individuali se exprimă sub formă de egalitate a rezultatelor obținute ca urmare a diferitelor comparații.
• 4. Metoda de substituție a lanțului constă în obținerea unui număr de valori ajustate ale indicatorului de generalizare prin înlocuirea succesivă a valorilor de bază ale factorilor multiplicatori cu cele efective. Compararea valorilor a doi indicatori adiacenți într-un lanț de substituții face posibilă calcularea influenței asupra indicatorului general a factorului a cărui valoare de bază este înlocuită cu cea reală.
• 5. Metoda de eliminare face posibilă izolarea efectului unui factor asupra indicatorilor generali ai producției și activității economice și exclude efectul altor factori.
• 6. Metoda grafica este un mijloc de ilustrare a proceselor economice și de calculare a unui număr de indicatori și de formatare a rezultatelor analizei. Reprezentarea grafică a indicatorilor economici se distinge prin scop (diagrame de comparație, diagrame cronologice și de control), precum și prin metoda de construcție (liniară, bară, circulară, volumetrică, de coordonate etc.).
• 7. Analiza costurilor functionale (FSA) este o metodă de cercetare sistemică utilizată în scopul propus al unui obiect (proces, structură) pentru a crește efectul benefic (rentabilitatea) pe unitatea de costuri totale pentru ciclu de viață obiect. Particularitatea efectuării FSA este de a stabili fezabilitatea unui set de funcții pe care obiectul analizat ar trebui să le îndeplinească în condiții specifice sau necesitatea funcțiilor unui obiect existent.
• 8. Rezumat și metoda de grupare. Rezumatul presupune însumarea rezultatului general al acțiunii diferiților factori asupra unui indicator general al producției și activității economice a întreprinderii. Gruparea constă în identificarea grupurilor caracteristice dintre fenomenele studiate după anumite caracteristici. Datele grupate sunt prezentate sub formă de tabele. Un astfel de tabel reprezintă o formă de prezentare rațională a caracteristicilor, fenomenelor și proceselor digitale studiate.
• 9. Metoda valorilor absolute și relative. Valori absolute caracterizează dimensiunile (magnitudinile, volumele) fenomenelor economice. Valori relative caracterizează nivelul de îndeplinire a țintelor planificate, conformitatea cu standardele, ratele de creștere și câștig, structura, gravitație specifică sau indicatori de intensitate.
• 10. Metoda mediilor folosit pentru generalizarea caracteristicilor fenomenelor economice de masă, omogene calitativ. Exprimă trăsătură distinctivă a unui set dat de fenomene, își stabilește trăsăturile cele mai tipice. În analiza economică, în funcție de scopul specific, se folosesc diferite tipuri de medii: medii aritmetice, medii geometrice, medii simple și medii ponderate.
• 11. Metoda serii temporale presupune caracterizarea modificărilor indicatorilor în timp, arătând valori consistente ale indicatorilor, dezvăluind modele și tendințe de dezvoltare. Se face o distincție între seria de momente - pentru a caracteriza obiectul studiat în diferite momente în timp și seria periodică - pentru o anumită perioadă de timp.
• 12. Metoda observațiilor continue și eșantionului. Observațiile continue implică studierea întregului set de fenomene care caracterizează orice aspect al producției și activităților economice ale unei organizații. Observațiile selective presupun studierea activităților economice ale unei organizații pe baza reprezentanților tipici ai întregului set de fenomene și procese. Pe baza datelor observațiilor eșantionate bazate pe metodele teoriei probabilităților se determină posibilitatea extinderii concluziilor la întreaga populație a fenomenelor studiate.
• 13. Metoda de detaliere și generalizare. Detalierea se realizează prin descompunerea indicatorului general (final) în indicatori privati. Defalcarea și detalierea indicatorilor complexi în individuali componenteşi factori care determină influenţa fiecăruia dintre aceştia asupra acestor indicatori. Generalizările relevă legătura dintre părți ale întregului (obiect, fenomen, proces), rezultatele activităților și unitățile individuale și determină gradul de influență a acestora asupra rezultatelor generale.

În ultimii ani, controlul de gestiune a devenit din ce în ce mai răspândit. Apariția sa este asociată cu necesitatea de a lua decizii în condiții dinamice de piață. Controlul managerial este un proces constant de monitorizare a atingerii obiectivelor, pornind de la nivelul de monitorizare a activitatilor angajatilor, si pana la nivelul de monitorizare a indicatorilor de performanta ai departamentelor si a intregii organizatii in ansamblu. Se integrează în sistem unificat contabilitate, planificare, control și analiză pe baza obiectivelor operaționale. Baza controlului este compararea curentă a indicatorilor planificați, standard și efectivi. Scopul său este de a permite managerilor de la toate nivelurile de management să monitorizeze atingerea obiectivelor și astfel să obțină eficiență atât din punct de vedere operațional, cât și dintr-o perspectivă strategică.

Controlul strategic este conceput pentru a ajuta factorii de decizie în luarea deciziilor privind utilizarea eficientă a avantajelor organizației și crearea unui nou potențial pentru activități de succes în viitor. Serviciul de Control Strategic acționează ca un consultant intern pentru factorii de decizie și proprietarii de companii în dezvoltarea strategiei, scopurilor și obiectivelor strategice. Furnizează informațiile necesare pentru luarea și implementarea deciziilor. Principalele metode de monitorizare a implementării deciziilor în cadrul controlului strategic includ analiza portofoliului, analiza potențialului, analiza curbei experienței, analiza punctelor forte și a punctelor slabe, lacunele strategice, metoda scenariilor etc.

Sarcina principală controlul curentului – ajuta factorii de decizie în luarea deciziilor pentru atingerea obiectivelor planificate, care sunt cel mai adesea exprimate sub forma unor valori cantitative ale nivelurilor de profitabilitate, lichiditate, profit și cost. Controlul actual este axat pe rezultate pe termen scurt. Metodele de monitorizare a implementării deciziilor în cadrul controlului curent includ analiza ABC, analiza volumelor comenzilor, analiza valorilor la pragul de rentabilitate, metoda de calcul a sumelor de acoperire, analiza blocajelor, analiza abaterilor etc.

Viteza de implementare a controlului într-o companie este influențată de mulți factori. Principalele sunt prezentate în tabel. 2.3.

Tabelul 2.3

Factori care promovează și împiedică implementarea controlului

Factorul care influențează viteza de implementare a inovației	Beneficiile controlului	Dezavantajele controlului
Efectul implementării: – economic – sociale	Creșterea profitabilității și flexibilității organizației pe termen scurt și lung O nouă oportunitate de avansare rapidă în carieră datorită creării unui departament de control (upgrade de statut)	Imperfecţiune metode existente analiză Amenințare la adresa statutului grupurilor (departament de contabilitate, planificare etc.) și al persoanelor (șefii departamentelor relevante)
Compatibilitate: - Cu cultură corporatistă, – cu metode de suport informațional de management	Depinde de organizație	În medie, compatibilitate scăzută cu cultura corporativă. Compatibilitate scăzută cu sistemele informaționale tradiționale
Complexitatea inovației	Simplitatea modelelor	Mai complicată în comparație cu metodele tradiționale, necesitatea unui antrenament suplimentar
Divizibilitatea inovațiilor, posibilitatea de experimentare	Abilitatea de a începe cu implementarea într-un singur departament și apoi de a răspândi experiența în întreaga organizație	Efectul complet este observat numai după implementarea în întreaga întreprindere.
Vizibilitate	Primele rezultate sunt imediat vizibile pentru manager	Rezultatul complet nu va apărea curând

480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertație - 480 RUR, livrare 10 minute, non-stop, șapte zile pe săptămână și sărbători

Meirieva Madina Ayupovna. Dezvoltarea suportului metodologic pentru contabilitate si analiza resurselor umane organizare comercială: aspect strategic: aspect strategic: dis. ...cad. econ. Științe: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 p. RSL OD, 61:07-8/1111

Introducere

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE ALE CONTABILIEI RESURSE UMANE ALE O ORGANIZĂȚIE COMERCIALĂ 15

1.1. Resursele umane ca obiect contabilitate 15

1.2.Aspecte metodologice ale contabilității resurselor umane și conceptul de reflectare a acestora în situațiile financiare organizare comercială 31

1.3.Trăsături ale organizării contabilității de gestiune a resurselor umane 47

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA SPRIJINULUI METODOLOGIC PENTRU ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE UNEI ORGANIZĂȚII COMERCIALE 63

2.1. Studiu starea curenta suport metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale 63

2.2. Caracteristicile analizei resurselor umane la întreprinderile producătoare și de rafinare a petrolului 77

2.3. Cercetări privind dezvoltarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane din străinătate 93

CAPITOLUL 3. ÎMBUNĂTĂȚIREA SUPORTULUI METODOLOGIC PENTRU CONTABILITATEA ȘI ANALIZA RESURSELOR UMANE 108

3.1. Contabilitatea de gestiune strategică ca bază pentru managementul resurselor umane 108

3.2. Îmbunătățirea metodologiei de contabilitate strategică a managementului resurselor umane 125

3.3 Elaborarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane 139

CONCLUZIA 157

REFERINȚE 166

ANEXA 189

Introducere în lucrare

Controlul economic de înaltă calitate presupune gestionarea eficientă a resurselor economice ale unei organizații comerciale pe baza datelor generate în sistemul contabil. Organizația modernă de afaceri este acum văzută ca mai mult decât doar suma de bani investită în afacere. Toate valoare mai mare dobândirea resurselor umane, a politicii unei organizații comerciale pe piața muncii și a cunoștințelor acumulate. Acest lucru este fezabil prin interacțiunea unor astfel de funcții de management precum contabilitate, control, analiză, reglementare și planificare a resurselor umane.

În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de management strategic al resurselor umane, a devenit larg răspândit. Sistemul tradițional de management al resurselor umane nu contribuie pe deplin la optimizarea acestora și la eficiența entităților economice. În acest sens, sunt în curs de reactualizare problemele de îmbunătățire a metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane axate pe luarea deciziilor de management în acest domeniu.

Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane propun cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În acest sens, dezvoltarea de noi sisteme netradiționale de contabilitate și managementul resurselor umane, cercetarea problemelor de creștere caracteristici de calitate iar natura analitică a informaţiilor despre ele este una dintre problemele actuale teorie și practică.

Contabilitatea resurselor umane are propria sa bază metodologică, care este teoria capitalului uman și intelectual. Pentru dezvoltarea teoriei capitalului uman au primit Premiul Nobel T. Schultz în 1979 și G. Becker în 1992. Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul. pe Contabilitatea Resurselor Umane (Comitet on Human Resource Accounting). În 1973, acest comitet a definit contabilitatea resurselor umane (HRA) ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”.

The Work Institute in America (WIA) definește contabilitatea resurselor umane ca: „dezvoltarea unui cadru teoretic care explică natura și determinanții valorii oamenilor în termeni de organizatii oficiale; dezvoltarea de metode valide și fiabile de evaluare a valorii și valorii oamenilor pentru organizații; proiectarea suportului organizatoric pentru implementarea metodelor de evaluare propuse.”

Există trei abordări ale contabilității resurselor umane:

Abordarea costurilor (contabilitatea costurilor);

Abordarea valorică (ținând cont de efect);

Valoarea costului.

Cu toate acestea, în contextul conceptului de management strategic al resurselor umane, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Costuri de angajare forta de munca, cheltuielile cu educația, formarea și recalificarea personalului, salariile sunt reflectate în contabilitate. În cele mai multe cazuri, aceste cheltuieli sunt considerate cheltuieli de exploatare. Cu toate acestea, companiile japoneze și germane consideră costurile cu personalul ca investiție pe termen lung, aducând profituri mari.

Necesitatea rezolvării problemelor metodologice de contabilitate și analiză a resurselor umane, dezvoltarea practică insuficientă a problemelor de contabilitate și analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale moderne au determinat semnificația și relevanța deosebită a studiului.

Următorii autori autohtoni au contribuit semnificativ la studiul problemelor metodologiei contabilității resurselor umane ale organizațiilor comerciale: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V. , Kerimov V.E., Karpova T.P. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. și alții.

Problemele analizei resurselor umane sunt reflectate în lucrările unor oameni de știință precum Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragoși F.B., R.Akhut. si altii.

Dintre autorii străini, trebuie evidențiate cercetările și dezvoltarea realizate de Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B. Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., și colab.

În Federația Rusă, se utilizează o abordare bazată pe costuri și contabilitatea resurselor umane, care nu este pe deplin organizată în comparație cu țări străine precum America, Japonia, Marea Britanie etc. În prezent, resursele umane se reflectă indirect în contabilitate. Datele contabile analitice fac posibilă estimarea numărului de resurse umane dintr-o organizație comercială, a salariilor în contextul fiecărui angajat, precum și a contribuției acestuia la activitatea economică sub forma timpului lucrat și a datelor privind producția de produse (lucrări, Servicii). În bilanţ, datele privind resursele umane se reflectă sub forma costurilor cu forţa de muncă - în bilanţul activelor şi în conturile de plătit ale organizaţiei către personal - în partea pasivelor. Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere” reflectă date privind costul produselor, lucrărilor, serviciilor, unul dintre elementele cărora este costul forței de muncă.

Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizații, și anume oamenii care contribuie individual și colectiv la atingerea obiectivelor organizaționale. O nouă abordare pentru a considera resursele umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare.

Problemele contabilității și analizei resurselor umane în condițiile rusești, în ciuda potențialului teoretic și practic acumulat străin și intern, problemele dezvoltării metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane nu au fost suficient studiate, ceea ce necesită cercetări științifice suplimentare în această direcție.

Relevanța acestei probleme, semnificația ei științifică și practică și, în același timp, dezvoltarea insuficientă în condițiile rusești, au determinat alegerea temei cercetării disertației, scopul și obiectivele acesteia.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul lucrării este de a dezvolta abordări de îmbunătățire a contabilității și analizei resurselor umane ale organizațiilor comerciale. Scopul stabilit a determinat fezabilitatea rezolvării următoarelor sarcini:

să evalueze abordările metodologice existente ale contabilității de gestiune strategică a resurselor umane și să justifice direcțiile de îmbunătățire a acestora;

explorarea dezvoltării suportului metodologic pentru analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale;

dezvolta noi abordări pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane ale unei organizații comerciale.

Obiectul și subiectul cercetării. Subiectul studiului este metodologia contabilității de management strategic și analiza resurselor umane. Au fost alese ca obiect de studiu operațiunile de afaceri desfășurate în organizații comerciale legate de resursele umane. Obiectul implementării practice a cercetării a fost OJSC Ingushneftegazprom, precum și filialele sale BSDU Malgobekneft și Karabulak OGDP.

Baza teoretică și metodologică a fost asigurată de studiile care alcătuiesc prevederile conceptuale ale învățăturilor economice și contabile ale diverselor direcții asupra problemei studiate, acte legislative, materiale de reglementare și recomandări intra-industrie.

Cercetarea a fost realizată în cadrul Pașaportului de specialitate al Comisiei Superioare de Atestare 08.00.12 - contabilitate, statistică, secțiunea 1 Contabilitate și analiză economică, clauza 1.8. Contabilitate în organizații de diferite forme organizatorice și juridice, toate sferele și industriile, clauza 1.9 Analiză investițională, financiară și de management.

Aparat instrumental și metodologic. Pentru rezolvarea problemelor, s-au folosit ca instrumente de analiză și sinteză metode inductive și deductive, metode de analiză comparativă, verticală, orizontală, analiza coeficienților, gruparea datelor, metode de echilibrare. analiza factorilor, abordări logice și sistematice, de observație, dialectice, statistice, utilizate de știința lumii în cunoașterea fenomenelor socio-economice și permițând studiul cât mai complet al problemelor studiate.

Informațiile și baza empirică au fost formate pe baza actelor legislative și a reglementărilor care reglementează organizarea contabilității resurselor umane în organizațiile comerciale ale Federației Ruse, reglementările legislative și industriale (departamentale), recomandările metodologice și instrucțiunile care specifică standardele contabile în conformitate cu industrie. și alte caracteristici, standarde internaționale de contabilitate și raportare, materiale din periodice, studii monografice realizate de economiști interni și străini, date dintr-un studiu analitic efectuat de solicitant pe baza datelor contabile ale OJSC Ingushneftegazprom.

Ipoteza de lucru. In nucleu model modern Competitivitatea unei organizații comerciale se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane, fără o contabilitate bine stabilită a cărei elaborări și implementare cu succes a unor strategii în acest domeniu, ne propunem să considerăm resursele umane ca active necorporale, și reflectă procesul de utilizare a acestora folosind conturile de cost și conturile de amortizare, și nu ca cheltuieli, în timp ce cheltuielile pentru angajarea forței de muncă, educația, formarea și recalificarea personalului, salariile - ca investiții pe termen lung care aduc profituri mari.

Principalele dispoziții depuse pentru apărare:

1. Pentru a lua decizii de management la implementarea strategiei organizației, metodele de contabilitate și analiză a resurselor umane trebuie să fie adecvate acesteia. Direcțiile pe care ni le propunem pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane presupun organizarea contabilității de gestiune strategică și analiza strategică a resurselor umane la întreprinderi. Ca parte a suportului contabil și analitic pentru managementul resurselor umane al unei organizații, care include o metodologie de contabilizare a resurselor umane, concepte pentru reflectarea resurselor umane în contabilitate și raportare, un sistem de monitorizare externă și mediu intern organizare și suport metodologic, metode și tehnici de analiză a resurselor umane, se generează informații relevante despre resursele umane, necesare atât utilizatorilor externi cât și interni ai situațiilor contabile.

2. Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizatii comerciale. O nouă abordare a studiului resurselor umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare. După cum arată experiența, organizațiile comerciale care fac investiții semnificative în educația și formarea profesională a personalului devin cele mai competitive, ceea ce duce în cele din urmă la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității vieții. Contabilitatea resurselor umane poate oferi informații valoroase și poate contribui la funcția de responsabilitate socială a firmelor angajatiși să permită controlul schimbărilor în parametrii cantitativi și calitativi ai resurselor umane (capital uman) în economie atât la nivel micro, cât și la nivel macro.

3. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în două direcții: studiul mediului intern al organizației, i.e. analiza internă și studiul mediului extern al organizației, adică analiza strategică externă, prevăzând crearea unui sistem de monitorizare a diverșilor factori. Atunci când se efectuează o analiză strategică externă, este necesar să se studieze influența unui grup de factori: politici și juridici, economici, socioculturali, tehnologici. Analiza strategică internă a resurselor umane presupune analiza competitivității personalului, studierea costurilor resurselor umane; sistemul de stimulente existent, respectarea acestuia obiective strategice organizarea comercială, analiza stării și eficacității acțiunilor de căutare, atragere și selecție muncitori necesari, eficacitatea muncii privind pregătirea primară, formarea avansată și dezvoltarea personalului, studierea stării de pregătire, recalificare, pregătire avansată, dezvoltarea resurselor umane, precum și analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcini a implementării sale efective.

4. Se recomandă îmbunătățirea metodologiei de analiză a resurselor umane pe baza efectuării analizei strategice într-o organizație comercială. Esența metodologiei este că mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului sunt studiate, organizarea managementului resurselor umane este evaluată, strategia și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile implementării eficiente a acesteia sunt analizate, precum și munca personalului, sistemele de remunerare și motivare, starea relațiilor interne în organizații etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele domenii: 1. Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza efectivelor planificate și efective, structura statistică și analitică a resurselor umane, costurile cu personalul. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Noutatea științifică a cercetării tezei constă în faptul că, din punctul de vedere al abordării sistemice, au fost elaborate și fundamentate prevederi științifice și metodologice care vizează îmbunătățirea metodelor de contabilizare și analiză a resurselor umane în contextul schimbării factorilor de mediu pentru implementarea unor politici de producție și financiare specifice.

Principalele prevederi ale cercetării disertației, care caracterizează noutatea științifică și sunt depuse spre susținere, includ următoarele:

Se propune completarile la PBU 14/2000, prevazand posibilitatea utilizarii, ca una dintre optiunile de contabilizare a resurselor umane, a reflectarii acestora in alcatuirea imobilizarilor necorporale, ceea ce va face posibila luarea in considerare a resurselor umane. .

Se propune includerea de date suplimentare în nota explicativă la raportul anual pentru a dezvălui mai detaliat informații despre resursele umane utilizatorilor externi ai situațiilor financiare:

1) la secțiunea 3 „Informații privind persoanele afiliate” - date privind cuantumul salariilor și cuantumul cheltuielilor care vizează pregătirea avansată în cadrul informațiilor privind tranzacțiile cu persoanele afiliate - membrii consiliului de administrație;

2) în secțiunea 6 „Evenimente ulterioare datei de raportare și fapte contingente ale activității economice” - informații privind resursele umane, inclusiv: a) scurta descriere evenimente ulterioare datei de raportare (fapt contingent) și o evaluare a consecințelor acesteia în termeni monetari asupra resurselor umane. Un eveniment ulterior datei de raportare poate fi recunoscut ca încetarea unei părți semnificative a principalelor activități ale organizației, dacă aceasta nu a putut fi prevăzută la data de raportare; b) valoarea rezervei anulate în perioada de raportare în legătură cu îndeplinirea de către o organizație comercială a unei obligații contingente recunoscute; suma neutilizată (acumulată în mod excesiv) din rezerva alocată în perioada de raportare veniturilor neexploatare ale organizației. Un fapt condiționat al activității economice este vânzarea și încetarea oricărei linii de activitate, închiderea diviziilor organizației sau mutarea acestora într-o altă regiune geografică. În plus, propunem să dezvăluim informații despre resursele umane. Inclusiv cuantumul rezervei formate în legătură cu consecințele faptului contingent la începutul și sfârșitul perioadei de raportare;

3) în secțiunea 7 „Date privind cei mai importanți indicatori de raportare pe tip de activitate și piețe geografice” - informații privind costurile cu resursele umane, inclusiv costurile salariale și costurile de formare a personalului ca parte a informațiilor din segmentele operaționale;

4) în secțiunea 10 „Dinamica cei mai importanți indicatori raportarea și procedura de calcul a coeficienților analitici" - informații analitice suplimentare despre resursele umane pentru utilizatorii externi ai situațiilor financiare, în special, coeficientul de calificare a angajaților, coeficientul de utilizare a calificărilor angajaților, coeficientul de utilizare a specializării angajaților, coeficientul de vechime în cadrul organizaţiei.

A fost elaborat un regulament intern al companiei privind contabilitatea managementului strategic al resurselor umane a unei organizații comerciale, care include următoarele secțiuni: Dispoziții generale; Evaluarea resurselor umane; Amortizarea resurselor umane; Dezvăluiri contabile care permit includerea resurselor umane în contabilitatea de management strategic.

Se propune utilizarea conturilor contabile de gestiune 31-33 pentru a reflecta costurile cu resursele umane: contul 31 - „Costuri de achizitie de resurse umane”, care include costurile de angajare a personalului si salariile; contul 32 - „Impozit social unificat”; contul 33 - „Cheltuieli de formare”, care include costurile unei organizații comerciale pentru formarea și recalificarea personalului.

A fost elaborată și testată o metodologie de analiză strategică a resurselor umane folosind exemplul OJSC Ingushneftegazprom, a cărei esență este că se studiază mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului, strategiile și adecvarea resurselor umane ale organizației pentru sunt analizate sarcinile implementării sale efective, se evaluează organizarea managementului resurselor umane și De asemenea munca de personal, sistemele de recompensă și motivație, starea relațiilor interne etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele etape: 1. Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza numărului planificat și efectiv și a structurii statistice și analitice a resurselor umane și a costurilor de personal. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Semnificația practică a studiului constă în faptul că rezultatele sale teoretice și metodologice sunt aduse la concluzii practice și recomandări utilizate în practica economica o serie de organizaţii comerciale din Republica Inguşetia. Următoarele evoluții pot fi aplicate în activitățile economice ale organizațiilor:

Schema rafinata de contabilizare a salariilor resurselor umane;

Un program actualizat al fluxului de documente pentru evidența personalului, utilizarea timpului de lucru și decontările cu personalul pentru salarii;

O abordare a organizării contabilității de gestiune a resurselor umane într-o organizație comercială, care să permită crearea unui sistem integrat de management financiar, managerial și contabilitate fiscală;

Metodologie de analiză strategică a resurselor umane, ținând cont de specificul activităților întreprinderilor producătoare și de rafinare a petrolului.

Aprobarea rezultatelor cercetării. Principalele prevederi ale cercetării disertației au fost prezentate la nivel interregional, interuniversitar conferințe științifice și practice, realizat în 2002-2006. Concluziile și rezultatele lucrării de disertație sunt utilizate în predarea disciplinelor „Raportare contabilă (financiară)”, „Standarde internaționale de raportare financiară”, „ Analiză economicăîn industrii”, „Contabilitate (financiară) contabilitate” pentru studenții din Ingush universitate de stat. Rezultatele obţinute sunt folosite în procesul de învăţare profesionisti contabili la Centrul de Studii Avansate al Universității de Stat Ingushetia și poate fi folosit și în sistemul de certificare, formare și recalificare a auditorilor. Principalele rezultate ale studiului au fost implementate la întreprinderile din industria de producție și rafinare a petrolului din Republica Ingușeția: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autorul a publicat 6 lucrări cu un volum total de 20,16 p.

Structura logică și scopul disertației. Teza constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie și o bibliografie care include 266 de surse. Lucrarea conține 12 figuri, 28 de tabele, 17 formule și 43 de anexe.

Resursele umane ca obiect contabil

Astfel, vorbim, pe de o parte, de luarea în considerare a unui număr de indicatori reflectați indirect în contabilitate (de exemplu, numărul de angajați, timpul pe care l-au lucrat, cantitatea de muncă prestată1), iar pe de altă parte. parte, despre reflectarea în contabilitate a costurilor cu forța de muncă și datorii de muncă, bugetul impozitului pe venit indivizii, fonduri extrabugetare etc.

În acest caz, obiectele contabilității sunt cheltuielile amânate și lucrările în curs.

Odată cu apariția unei forțe de muncă înalt calificate și educate, precum și în legătură cu creșterea procedurilor de reorganizare, cum ar fi fuziunile și achizițiile, problemele contabilității resurselor umane și evaluarea acestora devin din ce în ce mai relevante. Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane propun cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de MRU strategic, a devenit larg răspândit. O analiză comparativă a interpretărilor diverșilor oameni de știință asupra conceptului de management al resurselor umane și a conceptului de management strategic al resurselor umane a fost realizată de noi în Anexele 1-2). „Managementul strategic al resurselor umane” este înțeles ca: „acțiuni care influențează comportamentul individual al angajaților în procesul de formulare și satisfacere a nevoilor strategice ale organizației”. Există o interpretare conform căreia managementul strategic al resurselor umane este înțeles ca o schemă durabilă de utilizare planificată a resurselor umane și acțiuni care vizează asigurarea faptului că firma își atinge obiectivele. Toate acestea necesită dezvoltarea unor noi abordări ale contabilității resurselor umane în concordanță cu conceptul de management strategic.

Accentul principal în managementul companiilor străine de petrol și gaze este pe utilizarea eficientă a oricăror resurse și, în primul rând, a celor umane. Orientarea spre materie primă a economiei și abundența aparent nesfârșită a resurselor naturale ne-au insuflat obiceiul de a crede că resursele noastre sunt inepuizabile și nu este nevoie de niciun efort pentru a le eficientiza utilizarea. Resursele umane, la fel ca oricare altele, sunt percepute în Rusia ca ceva ce poate fi folosit la nesfârșit, fără să ne gândim la îmbunătățirea și dezvoltarea lor. În același timp, iese în prim plan capacitatea unei organizații comerciale de a răspunde flexibil și eficient la schimbările de mediu. mediu inconjuratorși se transformă constant în conformitate cu acestea. Competitivitatea unei organizații comerciale pe termen lung este determinată în mare măsură de personal bine pregătit, calificat și motivat.

Potrivit lui R. Shagiev și N. Dyakova, modelul modern de competitivitate al unei corporații de petrol și gaze se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane.

Contabilitatea este una dintre cele mai importante funcții ale procesului de management. Fără o contabilitate bine stabilită a resurselor umane, este imposibil să se dezvolte și să implementeze cu succes strategii în acest domeniu. Contabilitatea angajaților organizațiilor și a salariilor este o parte integrantă a sistemului de contabilitate al oricărei organizații comerciale moderne. Cu toate acestea, în contextul conceptului de MRU strategic, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul pentru Contabilitatea Resurselor Umane. În 1973, acest comitet a definit „Contabilitatea resurselor umane (HRA)” ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”. Institutul American al Muncii (Institutul de Muncă din America, WIA),

Studiul stării actuale a suportului metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale

Versatilitatea și diversitatea situațiilor economice și de producție pun multe sarcini autonome pentru analiza indicatorilor de muncă. Ele pot fi rezolvate folosind tehnici analitice generale și specifice. Pentru a îmbunătăți metodele existente și pentru a identifica avantajele și dezavantajele, este necesar să se efectueze o analiză comparativă a acestora.

Având în vedere locul resurselor umane în sistemul relațiilor economice, trebuie remarcat faptul că diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra sistemului de indicatori ai resurselor umane.

De exemplu, Savitskaya G.V. determină că volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul acesteia, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii și eficienţa utilizării lor. Principalele obiective ale analizei sunt studierea și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu, precum și pe categorii și profesii; determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului; identificarea rezervelor de resurse de muncă și utilizarea lor mai completă și mai eficientă.

Profesorul Baronenkova S.A. stabilește că analiza muncii și a salariilor este axată pe rezolvarea unor obiective de management precum organizarea recrutării forței de muncă; instruirea personalului; organizare adecvată planificarea muncii a echilibrului timpului de lucru; organizarea luptei împotriva timpului de lucru pierdut; standardizarea muncii, controlul abaterilor de la norme; organizarea salariilor; utilizare raționalăși lupta împotriva cheltuielilor neproductive ale fondului de salarii; sistemul de stimulare a muncii; productivitatea muncii, rezerve pentru creșterea acesteia; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; utilizarea eficientă a resurselor de muncă.

Secțiuni componente ale analizei forței de muncă: analiza mărimii și componenței forței de muncă; analiza utilizării timpului de lucru; analiza productivității muncii; analiza cheltuielilor fondului de salarii și a salariilor; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; rezerve pentru o mai bună utilizare a forței de muncă și a fondului de salarii.

Profesorul Bakanov M.I. și Sheremet A.D. cred că analiza utilizării forței de muncă este o secțiune importantă a sistemului de analiză economică cuprinzătoare a activităților unei întreprinderi. Sarcinile principale ale analizei atât a muncii, cât și a salariilor includ: 1) în domeniul utilizării forței de muncă - studiul indicatorilor numărului, dinamicii și motivele mișcării forței de muncă, componența, structura, nivelul de calificare, datele privind utilizarea timpului de lucru, intensitatea muncii a produselor; determinarea influenței numărului de lucrători asupra implementării planului de producție; 2) în domeniul productivității muncii - studiul nivelului atins al productivității muncii, dinamica acesteia; determinarea factorilor intensivi și extensivi de schimbare a productivității muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea productivității muncii; evaluarea impactului schimbărilor în productivitatea muncii asupra implementării planului de producție; 3) în domeniul utilizării fondului de salarii - evaluarea gradului de valabilitate a formelor și sistemelor de salarizare aplicate; determinarea mărimii și dinamicii salariilor medii; cercetarea eficacității formelor existente de bonusuri; studierea relației dintre ratele de creștere a salariilor și productivitatea muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii.

Am studiat abordările diverșilor oameni de știință utilizate în analiza resurselor umane (Anexa 18).

În procesul de analiză a indicatorilor de muncă, se folosesc o serie de metode speciale. Ele reflectă specificul analizei indicatorilor de muncă, reflectând natura sa sistemică, cuprinzătoare. Sistematicitatea în analiza muncii se datorează faptului că procesele de muncă sunt considerate ca unități diverse, complexe la nivel intern, formate din părți și elemente interconectate. Pe parcursul unei astfel de analize se identifică și se studiază legăturile dintre părți și elemente și se stabilește modul în care aceste legături, ca urmare a interacțiunii, conduc la unitatea procesului studiat în întregime. Caracterul sistematic al acestui gen de analiză se manifestă și în combinarea, în totalitatea tuturor tehnicilor specifice bazate pe propriile realizăriși realizările unui număr de științe conexe (matematică, statistică, planificare, management etc.).

În prezent, în literatura economică și în activitățile practice se disting următoarele metode de analiză a indicatorilor de muncă, care pot fi împărțite în două grupe: tradiționale și economico-matematice (Fig. 2.1.1). Prima include acele metode care au fost folosite aproape de la apariția analizei. Multe metode și tehnici matematice au intrat în cercul dezvoltărilor analitice mult mai târziu, odată cu introducerea computerelor.

Metodele tradiționale de analiză a indicatorilor de muncă includ utilizarea metodei comparației, a metodei grupării, metoda indexului, metoda înlocuirii lanțului, metoda echilibrului.

Contabilitatea de management strategic ca bază pentru managementul resurselor umane

Contabilitatea de gestiune strategică este baza de informatii managementul strategic al resurselor umane, care înregistrează, rezumă și prezintă datele necesare luării deciziilor de management strategic de către managerii organizațiilor comerciale. Strategia organizației determină obiectivele globale, pe termen lung, ale unei organizații comerciale.

Orice strategie ingenioasă trebuie dezvoltată profesional, transformată într-o decizie strategică și abia apoi să devină un ghid de acțiune pentru implementarea ei de către managerii și personalul organizației. Există principii de bază ale managementului strategic al resurselor umane.

Primul este principiul previziunii științifice-analitice și al dezvoltării strategiei. Pentru a dezvolta o decizie strategică, simplele dorințe și previziunea subiectivă nu sunt suficiente. Este necesar să se analizeze activitățile anterioare ale organizației, situația generală în domeniul activităților sale și dinamica schimbărilor acestora. De asemenea, este necesară o prognoză, și eventual elaborarea unor scenarii de dezvoltare a organizației pe termen scurt și mai lung.

Al doilea este principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației. Dezvoltarea unei organizații este determinată atât de factori externi, cât și interni. Deciziile strategice luate pe baza luării în considerare a influenței doar a factorilor externi sau numai interni vor suferi inevitabil de o sistematicitate insuficientă, care, la rândul său, va duce la decizii eronate. Însă deciziile strategice trebuie verificate și eficiente datorită importanței lor deosebite, datorită faptului că în spatele lor se află direcțiile de dezvoltare și rezultatele ulterioare ale activităților nu numai ale unui individ, ci și ale organizației în ansamblu, asupra cărora soarta se află. de mulți angajați depinde.

Al treilea este principiul conformității cu strategia și tactica de conducere a unei organizații. Sunt necesare atât o strategie dovedită, cât și tactici eficiente. În același timp, succesul este posibil numai dacă tactica organizației corespunde strategiei sale, iar formarea strategiei ține cont de posibilitățile reale de rezolvare a problemelor tactice.

Al patrulea este principiul priorității factorului uman. Atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare, este necesar să se înțeleagă că nici strategia și nici tactica unei organizații nu pot fi implementate dacă nu sunt percepute ca un ghid de acțiune de către personalul acesteia.

În plus, personalul organizației trebuie să aibă abilitățile și calitățile profesionale necesare implementării deciziilor strategice. Prin urmare, una dintre sarcinile principale cu care se confruntă managementul organizației este selecția personalului capabil să asigure implementarea deciziilor de management adoptate și organizarea unui management eficient al personalului în vederea implementării strategiei adoptate.

De asemenea, trebuie menționat că activitățile unei organizații moderne ar trebui, de regulă, să vizeze satisfacerea cererii pieței generate de consumator. Acesta este un alt aspect care confirmă prioritatea factorului uman în activitățile unei organizații moderne.

În al cincilea rând - principiul certitudinii strategiei și organizării contabilității și controlului strategic. Pentru a asigura o înțelegere clară de către personal a sarcinilor cu care se confruntă, dictate de strategia de management, este necesar ca această strategie să aibă o formulare specifică și să fie înțeleasă fără ambiguitate.

După cum știți, practica de a conduce o organizație se bazează pe principiul feedback-ului și adecvarea răspunsului la adresa conducerii organizației. abateri apărute în cursul planurilor de acţiune adoptate de organizaţie.

Feedback-ul este imposibil fără contabilitatea și controlul eficient al deciziilor strategice luate în organizație. Eficacitatea unui astfel de sistem de contabilitate și control este posibilă și numai dacă există obiective și decizii strategice clar formulate.

La determinarea unei strategii, în opinia noastră, este necesar să se țină cont și de următoarele principii.

Al șaselea este principiul potrivirii strategiei organizației cu resursele disponibile. Dacă strategia organizației nu este asigurată cu resurse, iar prin resurse înțelegem nu doar materii prime, componente, energie, ci și personal, informații, parteneri de afaceri, imagine etc., atunci implementarea strategiei, oricât de minunată ar fi ea. poate fi, se dovedește a fi parțial sau complet imposibil.

În etapa de dezvoltare a strategiei, nu este întotdeauna posibil să se evalueze cu acuratețe resursele pe care organizația le poate avea în viitor. Cu toate acestea, estimările de prognoză trebuie neapărat să aibă loc. Numai atunci când sunteți încrezător că resursele necesare pentru a vă atinge obiectivele strategice vor fi la dispoziția organizației, puteți începe să lucrați la implementarea acestora.

Una dintre cele mai importante funcții ale implementării reglementării flexibile și previziunii proceselor de afaceri este analiza în contabilitatea de gestiune, al cărei scop principal este acela de a oferi constant suport informațional pentru monitorizarea funcționării raționale a întregului sistem economic pentru îndeplinirea obligațiilor de producție și vânzare de produse, să identifice și să mobilizeze rezervele de producție interne curente pentru a crește costurile de producție, creșterea profitabilității acesteia.

Analiza costurilor, care este un element al funcției de control, ajută la evaluarea eficienței utilizării tuturor resurselor întreprinderii, la identificarea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție, la colectarea de informații pentru pregătirea planurilor și luarea deciziilor de management rațional în domeniul costurilor.

Trebuie remarcat faptul că, din punct de vedere istoric, rolul contabilității și analizei în sistemul de management a fost minimalizat pe nedrept. Adesea, în grupările de clasificare a funcțiilor de management au fost evidențiate funcții precum planificarea, organizarea, reglementarea, coordonarea, stimularea, controlul, iar contabilitatea și analiza au fost incluse în funcția de control. Cu toate acestea, după ce au înțeles importanța și adevărata semnificație a informațiilor analitice în procesul de luare a deciziilor de management, specialiștii individuali au încercat să corecteze situația actuală.

Constatând corect imperfecțiunea grupurilor de clasificare a funcțiilor de conducere, A.S. Borodkin a propus includerea analizei economice ca funcții independente în management, subliniind importanța acestora și remarcând o gamă mai largă de conținut și funcționare a analizei economice în comparație cu funcția de control.

În prezent, în condițiile formării relațiilor de piață, rolul analizei în managementul activităților economice este în mod obiectiv crescând, întrucât informațiile analitice oferă un sistem de gestionare a datelor necesare și permit luarea unor decizii eficiente de management în domeniul costurilor.

Un rol important este acordat analizei în identificarea și utilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței producției. Promovează utilizarea economică a resurselor, identificarea și implementarea celor mai bune practici, organizarea științifică a muncii, tehnologie nouă, tehnologie de producție etc. Ca urmare, eficiența producției crește.

Rolul analizei ca mijloc de management al producției a crescut recent, ceea ce se datorează diverselor circumstanțe. În primul rând, necesitatea creșterii eficienței producției în legătură cu deficitul și costul tot mai mare al materiilor prime, creșterea științei și a intensității capitalului producției; trecerea la relațiile de piață; crearea de noi forme de management. În aceste condiții, deciziile de management trebuie să se bazeze pe calcule precise, analize economice profunde și cuprinzătoare.

Analiza in contabilitatea de gestiune are ca scop identificarea resurselor si capacitatilor interne ale intreprinderii, evaluarea starii curente a afacerii, identificarea probleme strategice. Necesitatea analizei managementului este determinată de mai mulți factori:

în primul rând, este necesar la elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și, în general, pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă a ciclului de management;

în al doilea rând, este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii, din punctul de vedere al unui investitor extern, pentru a determina poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură;

în al treilea rând, analiza managementului ne permite să identificăm rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinăm direcțiile de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu. Ca rezultat al analiză internăîntreprindere, pot fi identificate un număr de puncte:

Întreprinderea se supraestimează sau se subestimează;

Își supraestimează sau își subestimează concurenții;

Căror cerințe ale pieței acordă prea mult sau, dimpotrivă, prea puțină importanță?

O problemă metodologică dificilă în analiza managementului este determinarea gamei de indicatori care trebuie analizați. Există două domenii de analiză economică la nivelul întreprinderii și, în consecință, două grupuri de indicatori:

Indicatori care caracterizează potenţialul economic al întreprinderii;

Indicatori care caracterizează activitățile economice ale companiei.

Analiza managerială a activităților unei întreprinderi ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

O abordare de sistem, conform căreia o întreprindere este privită ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând, la rândul său, dintr-un număr de subsisteme;

Principiu analiză cuprinzătoare toate componentele subsistemelor, elemente ale întreprinderii;

Principiul dinamic și principiul analizei comparative;

Principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

O importanță importantă în analiza economică a producției și activităților economice este acordată analizei costurilor, care este un element integrant al funcției de control, ajută la evaluarea eficienței utilizării tuturor resurselor întreprinderii, colectează informații pentru pregătirea planurilor și luarea deciziilor de management raționale în domeniul costurilor. Într-un sistem de management al costurilor, analiza încheie ciclul funcțional și, în același timp, este începutul acestuia.

Gestionarea eficientă a costurilor la diferite niveluri este asigurată prin utilizarea unității metodologice, care presupune cerințe uniforme pentru suport informativ, planificare, contabilitate, analiza costurilor in intreprindere. Aceasta este asigurată de un sistem de contabilitate de gestiune care conectează toate aceste elemente într-un singur spațiu metodologic și metodologic și acționează ca un studiu cuprinzător, sistematic al costurilor de producție.

Analiza în contabilitatea de gestiune este necesară pentru a rezolva problemele de formare a costurilor, utilizarea eficientă a resurselor, precum și producția și vânzarea produselor. Nivelul de management reflectă problemele interne ale întreprinderii: dimensiunea, costul și eficiența utilizării resurselor de producție, măsurarea costurilor, formarea centrelor de producție, calitatea acesteia, competitivitatea, prețul, sfera vânzărilor, i.e. toate acele momente de care depind rezultatele financiare. Obiectele de control sunt prezentate în Fig. 1 .

Analiza în contabilitatea de gestiune, ca și contabilitatea de gestiune, este concepută pentru a furniza aparatului de management al unei organizații sau întreprinderi informațiile necesare pentru gestionarea și monitorizarea activităților organizației și pentru a ajuta aparatul de management în îndeplinirea funcțiilor sale. Majoritatea informațiile analitice legate de analiza resurselor de producție reprezintă informații intermediare, care se reflectă în final în anumiți indicatori de performanță.

Resursele de producție trec prin etapele de aprovizionare și producție, transformându-se în principalele rezultate finale - produse, venituri și costuri.

Orez. 1.

În fig. 1 arată că contabilitatea și analiza de gestiune sunt asociate cu studiul informațiilor primare despre resurse și indicatori de performanță de ordinul întâi: produse și costuri. Cu toate acestea, numai prin gestionarea acestora se poate influența formarea rezultatelor de ordinul doi - rezultate financiare. Obiectele contabilității și analizei de gestiune sunt mult mai largi decât doar contabilitatea și analiza costurilor. Acest lucru ne permite să formulăm un sistem de obiective pentru analiza managementului:

Evaluează locul întreprinderii pe piață pentru un anumit produs;

Determinarea capacităților organizatorice și tehnice ale întreprinderii;

Identificați competitivitatea produselor, capacitatea pieței;

Analizați oportunitățile de resurse pentru creșterea producției și vânzărilor printr-o mai bună utilizare a instrumentelor de muncă, a obiectelor de muncă și a resurselor de muncă;

Evaluează posibilele rezultate ale producției și vânzărilor de produse și modalități de accelerare a proceselor de producție și vânzare;

Luați decizii cu privire la gama și calitatea produselor, lansând noi mostre de produse în producție;

Dezvoltați o strategie de gestionare a costurilor de producție prin abateri, centre de cost și responsabilități;

Stabilirea politicii de prețuri;

Analizați relația dintre volumul vânzărilor, costuri și profituri pentru a gestiona pragul de rentabilitate al producției.

Principalul rezultat - profitul, care devine apoi obiectul analizei financiare - depinde de corectitudinea si eficacitatea contabilitatii si analizei de gestiune interna. Aceasta este unitatea obiectivelor, dar diferența dintre obiectele de gestiune și contabilitate și analiză financiară. Fiecare dintre ele își rezolvă propria problemă a unei strategii unificate de contabilitate și analiză a întreprinderii.

Scopul principal al sistemului de management este de a oferi condițiile necesare implementării obiectivelor stabilite, iar printre acestea se acordă un loc decisiv. metode economice impactul vizat asupra obiectului de control.

Elaborarea unei decizii de management este una dintre sarcinile principale ale procesului de management al întreprinderii. Analiza economică în procesul de management acționează ca un element de feedback între sistemele de control și gestionate, care este un proces de informare a managerilor interesați cu privire la corespondența rezultatelor efective ale performanței cu cele așteptate sau dorite.

Informațiile de feedback trec de obicei prin sistemul intern de raportare a managementului, care este o parte integrantă a sistem comun control intern organizatii.

Rapoartele interne ale managementului sunt întocmite în primul rând pentru managerul responsabil cu atingerea obiectivelor, iar în al doilea rând pentru șeful său. Dezavantajele raportării interne, tipice abordărilor tradiționale ale controlului intern, sunt că se pune accentul pe erori, mai degrabă decât pe furnizarea managerilor de informații specifice care să le permită să ia măsuri eficiente. Ierarhia de feedback în contabilitatea de gestiune este construită în așa fel încât deciziile de management operațional să fie luate niveluri inferioare la maximul datelor furnizate (Fig. 2).

Orez. 2.

La cele mai înalte niveluri de management, volumul de informații este redus, iar responsabilitatea (semnificația) deciziilor luate crește, așa cum se arată în figură.

Raportarea de gestiune interna este, alaturi de planul de conturi al contabilitatii de gestiune, un element de formare a sistemului, coloana vertebrala principala pe care se sprijina intreaga structura de management.

În procesul de contabilitate de gestiune, multe metode, abordări și tehnici diferite sunt utilizate pentru a eficientiza, viza și organiza eficient implementarea funcțiilor, etapelor, procedurilor și operațiunilor necesare pentru luarea deciziilor. Luate împreună, ele acționează ca metode de management, care sunt înțelese ca metode de desfășurare a activităților de management utilizate pentru stabilirea și atingerea scopurilor acestuia.

1. Contabilitate si analiza. Activitatea economică ca obiect de contabilitate, analiză și control

Activitatea economică este activitatea persoanelor fizice și a întreprinderilor de diferite forme de proprietate și organizare, desfășurată în cadrul legislației în vigoare și asociată cu producția sau comerțul, prestarea de servicii sau efectuarea unui anumit tip de muncă în scopul satisfacerii nevoilor sociale și interesele economice nu numai ale proprietarului, ci și ale forței de muncă.

In sistemul intern de management al oricarei intreprinderi, veriga decisiva este contabilitatea, care asigura colectarea, sistematizarea si sinteza datelor necesare managementului. Contabilitatea reprezintă un tip de activitate al cărui subiect este informarea. Contabilitatea stabilește prezența, măsoară și înregistrează rezultatele activităților economice din perspectivă cantitativă și calitativă.

Scopul contabilității este de a eficientiza fluxurile de informații pentru o utilizare eficientă în deciziile de management și de a păstra informațiile pentru arhivă.

Diverse tipuri de analize și analize de afaceri și rezultatele acestora sunt utilizate pe scară largă de o mare varietate de părți interesate.

De obicei, în activitățile de afaceri, se face o distincție între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune (contabilitatea).

1. Contabilitatea financiară se bazează pe informații contabile care, pe lângă faptul că sunt utilizate în cadrul companiei de către conducere, sunt comunicate celor din afara organizației.

2. Contabilitatea de gestiune acoperă toate tipurile de informații contabile care sunt măsurate, procesate și comunicate pentru uz intern de către conducere. Divizarea contabilității care s-a dezvoltat în practică dă naștere unei împărțiri a analizei în analize externe și intra-economice.

Analiza financiară externă poate fi efectuată de către părțile interesate. La baza unei astfel de analize se află în principal situațiile financiare oficiale ale întreprinderii, atât publicate în presă, cât și prezentate părților interesate sub forma unui bilanţ. De exemplu, pentru a evalua stabilitatea unei anumite bănci, clientul se uită la bilanțele băncilor și, pe baza acestora, calculează anumiți indicatori pentru comparație cu băncile stabile. Dar, din păcate, o analiză completă, cuprinzătoare nu se poate face din cauza incompletității și a informațiilor limitate prezentate în documentația financiară și contabilă.

Analiza externă include analiza indicatorilor absoluti și relativi ai profitului, rentabilității, lichidității bilanțului, solvabilitatea întreprinderii, eficiența utilizării capitalului împrumutat și analiza generală a stării financiare a companiei.

În schimb, analiza financiară internă este necesară și efectuată în interesul întreprinderii însăși. Pe baza ei, se exercită controlul asupra activităților întreprinderii, nu numai asupra activităților financiare, ci și asupra celor organizaționale și se conturează modalități ulterioare de dezvoltare a producției. Baza unei astfel de analize sunt documentele financiare (rapoartele) ale întreprinderii în sine, acesta este bilanţul în formă extinsă, tot felul de rapoarte financiare, nu numai pentru o anumită dată (lună, an), ci şi cele curente, ceea ce vă permite să aveți o descriere mai exactă a treburilor și stabilității întreprinderii. Direcția principală a analizei financiare interne este analiza eficienței avansurilor de capital, relația dintre costuri, cifra de afaceri și profit, utilizarea capitalului împrumutat și capitalul propriu. Cu alte cuvinte, sunt studiate toate aspectele activităților economice ale întreprinderii. Adesea, anumite domenii ale unei astfel de analize pot fi secrete comerciale.

Analiza activității economice este unul dintre elementele principale ale managementului oricărei organizații. Acesta servește ca mijloc de identificare a rezervelor, de justificare a planurilor de afaceri și de monitorizare a implementării acestora, cu accent pe obiectivul final al afacerii - realizarea de profit.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA

Universitatea de Economie și Management

Facultatea de Economie

Departamentul Contabilitate si Audit

LUCRARE DE CURS

prin disciplina

"Contabilitate de gestiune"

Subiect: „Contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de management”

Completat de: student

Curs ________ catedra

grupuri ______

Director stiintific

____________________________

____________________________

Lucrarea a fost predată „____”__________ _____.

Verificat și omologat pentru protecție „___”__________ _____ g.

Apărarea a avut loc „_______”__________ _____.

Nota ______________________

Simferopol, 2007

INTRODUCERE.. 3

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare 5

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară 5

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune. 13

Concluzii asupra primei secțiuni. 24

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune. 26

2.1. Analiza costului. 26

2.2. Analiza prin centre de responsabilitate. treizeci

2.3. Costul direct 37

2.4. Abordări ale contabilității de gestiune eficiente într-o organizație 44

Concluzii privind a doua secțiune. 51

CONCLUZIE... 53

Bibliografie... 56

ANEXA 1. 57

Anexa 2. 58

INTRODUCERE

Relevanța studiului contabilității de gestiune și a analizei problemelor de management folosind acest instrument contabil este de netăgăduit. Astăzi toată lumea înțelege că managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități de activitate antreprenorială, al căror scop final este acela de a obține profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Subiectul cercetării în munca de curs face obiectul contabilității de gestiune. Obiectul direct al studiului îl constituie contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de gestiune efectuată cu ajutorul unui sistem de contabilitate de gestiune.

Scopul lucrării este de a caracteriza obiectul în conformitate cu subiectul pe baza studiului surselor literare. Pentru a atinge acest obiectiv, se așteaptă să fie rezolvate următoarele sarcini:

Luați în considerare esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară, explorați sistemul de contabilitate de gestiune și determinați tendințele de dezvoltare;

Rezumați rezultatele studiului sub formă de concluzii.

Principalele metode utilizate în lucrare sunt sistematizarea, generalizarea, compararea, analiza și sinteza, inducția și deducția. Sistematizarea este o metodă științifică generală cu o gamă largă de aplicații. În primul rând, această metodă vă permite să studiați elementele pe baza principalului factor care le conectează. Generalizarea poate fi descrisă ca sinteză. Acesta este unul dintre cele mai cruciale momente în orice analiză, deoarece aici este necesar să se poată separa influența factorilor tipici de cei aleatoriu. Inducția și deducția sunt două metode complementare care leagă aspectele generale și specifice ale fenomenului sau procesului studiat. De exemplu, analiza dependenței rezultat financiar din volumele de vânzări presupune cunoașterea factorilor de asemenea influență și capacitatea de a-i determina pe cei mai semnificativi dintre aceștia în termeni totali. Metoda de inducție vă permite să determinați caracteristicile cantitative ale diferiților indicatori și să trageți o concluzie generală pentru fiecare indicator și sistemul lor. Deducerea, care funcționează în direcția opusă, adică de la general la specific, poate fi aplicată atunci când rezultatul general este îndoielnic sau precaut.

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, două secțiuni tematice, o concluzie (concluzii), o listă de referințe și aplicații. Primul capitol examinează fundamentele teoretice și metodologice ale contabilității de gestiune, conținutul și sistemul acesteia, rolul său în activitatea antreprenorială și afacerile legate de producție. A doua secțiune dezvăluie principalele domenii de analiză utilizate în management pentru rezolvarea problemelor de management.

Principalele surse care au servit drept bază pentru cercetarea în lucrare sunt lucrările lui Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară

Complexitatea tot mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare.

Dacă utilizatorul acestui sistem este fisc, atunci vorbim de contabilitate fiscală. Deoarece impozitele sunt colectate de la companie de către stat, contabilitatea fiscală este reglementată prin acte legislative și instrucțiuni ale serviciului fiscal.

Presiunea fiscală excesivă obligă întreprinderile să evadeze impozitele, ceea ce determină în mare măsură caracterul formal și fictiv al rapoartelor fiscale ale companiei. Ele amestecă evenimente economice reale cu tranzacții fictive, al căror singur scop este reducerea impozitelor la cel mai mic nivel posibil. Dacă utilizatorii sistem financiar sunt fondatorii întreprinderii, acționarii, investitorii și creditorii, atunci informațiile sunt furnizate în conformitate cu regulile contabilității financiare. Cu alte cuvinte, contabilitatea financiară este un limbaj universal prin care părțile interesate pot obține informații despre situatie financiaraîntreprinderilor. În țara noastră, protecția drepturilor acționarilor și investitorilor este la început, iar contabilitatea financiară este în mare măsură formală.

Întreprinderile nu sunt interesate de acoperirea obiectivă a activităților lor în raport cu utilizatorii externi. Venit mare poate atrage atenția autoritățile fiscaleși comunitățile criminale, prin urmare, în rapoartele financiare, companiile subestimează valoarea profitului primit.

În multe privințe, contabilitatea financiară dublează contabilitatea fiscală și nu reflectă situația reală din întreprindere. Necesitatea de a strânge fonduri pe piețele financiare obligă întreprinderile să-și arate o parte din realizările în situațiile financiare și să utilizeze regulile contabile internaționale.

Singura sursă care vă permite să reprezentați pe deplin activitățile unei întreprinderi este contabilitatea în cadrul companiei, sau de gestiune. Utilizatorii sistemului financiar în acest caz sunt manageri de companii care sunt interesați să obțină cele mai fiabile informații.

Problema dezvoltării contabilității de gestiune în țara noastră este deficitul de personal cu înaltă calificare. Șefii serviciului de contabilitate, de regulă, sunt bine versați în complexitatea contabilității fiscale și încep să-și folosească mecanic principiile în pregătirea raportărilor interne ale companiei. Contabilul va ține în cap toate operațiunile firmei care vor fi ascunse inspectoratului fiscal, nu fără motiv crezând că este foarte greu să tragi un astfel de cap. Drept urmare, în loc de o imagine clară și holistică a componentei financiare a afacerii, managerul va avea pe birou un teanc de hârtii inutile și informații fragmentare, aromate cu jargon contabil profesional îngust. Conducerea companiei se va face dintr-un capriciu, care mai devreme sau mai târziu va duce la faliment sau preluarea de către un concurent mai puternic.

Pentru ca o afacere să se dezvolte și să supraviețuiască concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară activitati financiareîntreprinderilor. Și doar contabilitatea de gestiune îl poate ajuta cu asta. Una dintre funcțiile principale ale contabilității de gestiune este de a stabili comunicații eficienteîntre diverse departamente ale companiei, dezvoltarea sistemelor motivare eficientă angajaților, organizând controlul asupra utilizării resurselor companiei și asupra siguranței acestora. Cel mai logic pas pentru creație eficientă contabilitatea de gestiune este formarea unei unități structurale speciale, al cărei rang al șefului nu trebuie să fie mai mic decât statutul de contabil șef. Sistemul de contabilitate de gestiune nu va fi o prioritate, ceea ce va afecta imediat calitatea și utilitatea reală a informațiilor pregătite pentru conducerea companiei.

Contabilitatea de gestiune va crește cu siguranță eficiența întreprinderii/organizației, dar aceasta va implica inevitabil schimbări în munca practicaîntreprinderilor. Toate procesele principale de producție și activitate economică ale unei întreprinderi: aprovizionarea, producția, vânzările și funcția de conducere care le coordonează sunt direct legate de cheltuirea forței de muncă, a resurselor materiale și financiare. Aceste cheltuieli pot fi considerate justificate dacă, în urma implementării lor, se încasează venituri care depășesc costurile suportate. În esență, managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități pentru activitatea antreprenorială, al căror scop final este realizarea unui profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor.

Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. În această înțelegere, informația economică acționează ca bază pentru procesele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Informațiile economice pentru managementul organizațiilor de afaceri sunt generate în sistemele de planificare, contabilitate și analiză a activităților de producție și financiare.

ÎN vedere generala sistemul de furnizare a unei întreprinderi cu informații economice poate fi reprezentat ca următoarea diagramă (Fig. 1.1).

Fig.1.1. Relația dintre contabilitatea financiară și de gestiune și analiza economică.

Contabilitatea financiară este concepută pentru a furniza informații de raportare în principal utilizatorilor externi: acționari și alți proprietari, creditori, investitori ai întreprinderii, personalul acesteia, furnizori și clienți, autorități fiscale și statistice ale statului, organizații publice și sindicale.

Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Informațiile generate de sistemul de contabilitate de gestiune trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: fiabilitate; completitudine; relevanţă; integritate; intelegere; oportunitatea; regularitate.

Cerințe similare se aplică informațiilor financiar-contabile. Cu toate acestea, conținutul și semnificația lor pot varia

Contabilitatea de gestiune foloseste practic aceleasi principii ca si contabilitatea financiara si este o consecinta logica a dezvoltarii contabilitatii si a evolutiei acesteia.

Relația dintre contabilitate, producție și contabilitatea de gestiune poate fi prezentată în următoarea diagramă (Fig. 1.2).

Fig.1.2. Relația dintre contabilitate, producție și contabilitate de gestiune.

Din diagrama de mai sus reiese clar că contabilitatea de gestiune constă din două componente: contabilitatea producției, destinată managementului intern (in fabrică, după cum s-a spus mai înainte) a producției și vânzărilor de produse, și acea parte a contabilității financiare, care servește la gestionarea activități financiare direct în organizație. Acest lucru nu înseamnă că atunci când se organizează contabilitatea de gestiune și se creează sistemul acesteia, este necesară combinarea ambelor funcții. Ele pot exista separat: contabilitatea producției ține evidența costurilor și rezultatelor producției și vânzărilor, iar contabilitatea financiară, pe lângă ținerea evidenței contabile, întocmirea unui bilanț contabil și a altor forme de raportare, participă la gestionarea tranzacțiilor și fluxurilor financiare. de fonduri și activități conexe. ÎN organizatii mici Funcțiile de gestiune și contabilitate financiară ar trebui combinate într-un singur serviciu.

Principiul principal al contabilității de gestiune este concentrarea acestuia pe satisfacerea nevoilor de informare ale managementului, soluționând problemele managementului intra-companie a diferitelor niveluri de drepturi și responsabilități. În același timp, informațiile trebuie să precedă deciziile luate. Datele contabile de gestiune sunt necesare în primul rând de cei care gestionează cheltuirea resurselor sau realizează singuri aceste cheltuieli. Prin urmare, unul dintre principiile contabilității managementului este concentrarea pe gruparea costurilor și a rezultatelor activităților pe divizii interne ale întreprinderii, din interiorul companiei. Având cunoștințe despre informațiile contabile de gestiune, managerii de nivel superior pot monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii, de ex. monitorizează procesele în desfășurare în timp real, monitorizează cu promptitudine rezultatele muncii, ia măsuri în timp util pentru a elimina deficiențele care conduc la costuri mai mari și la reducerea profitabilității producției și vânzărilor.

Pentru contabilitatea de gestiune, este important nu numai să se calculeze valoarea absolută a indicatorilor, ci, mai ales, abaterile de la parametrii de performanță specificați și să se concentreze pe identificarea factorilor care influențează abaterile. Identificarea lor stă la baza controlului prin abateri, în care acțiunea corectivă asupra obiectului controlat este efectuată pe baza informațiilor despre abaterile de la parametrii predeterminați ai stării sau comportamentului obiectului.

Cele mai semnificative diferențe între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune sunt după cum urmează (Fig. 1.3)

În cele din urmă, contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitate, nu implică contabilitatea efectivă valoarea proprietății, costurile și veniturile, starea decontărilor și obligațiile și condițiile care afectează activitățile de producție, economice și financiare ale organizației. Scopul său este de a oferi informații pentru luarea deciziilor privind gestionarea economiei unei întreprinderi și de a verifica eficacitatea implementării deciziilor luate.

Fig.1.3. Caracteristici comparative contabilitate financiară și de gestiune.

Contabilitatea de gestiune este o parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii. Este conceput pentru a oferi generarea de informații necesare pentru:

controlul eficienței activitati curente organizația în ansamblu și în contextul diviziunilor sale individuale, al tipurilor de activități, al sectoarelor de piață;

planificarea strategiei viitoare și a tacticilor de implementare activitati comercialeîn operațiuni de afaceri generale și individuale, optimizarea utilizării resurselor materiale, de muncă și financiare ale organizației;

măsurarea și evaluarea eficienței afacerii în general și pe diviziuni a organizației, identificând gradul de rentabilitate specii individuale produse, lucrări, servicii, sectoare și segmente de piață;

ajustarea influențelor de control asupra progresului producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii, reducerea subiectivității în procesul decizional la toate nivelurile de management.

Pe baza acesteia, principalele sarcini ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la alegere. varianta optima iar în calculul parametrilor normativi de execuție a acestuia, se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora. În plus, este necesar să se respecte principiile generale de generare a informațiilor pentru management: principiul avansării datelor pentru luarea deciziilor de management și principiul răspunderii pentru consecințele acesteia. Evaluarea corectă a cheltuielilor și veniturilor viitoare este mult mai importantă decât notarea oportunităților pierdute. În același timp, dacă nu există nicio responsabilitate pentru rezultatele afacerii la toate nivelurile de management, menținerea contabilității de gestiune nu are sens.

De-a lungul timpului, gama de sarcini de contabilitate de gestiune s-a extins semnificativ. În prezent, pe lângă scopurile de mai sus, în țările cu economii de piață dezvoltate, se disting următoarele sarcini contabile pentru management:

· înregistrarea și raportarea costurilor, inclusiv clasificarea, rezumarea, prezentarea și interpretarea datelor privind costurile către utilizatorii interesați;

· determinarea și evaluarea costurilor pentru anumite produse, servicii sau locuri unde se generează costuri, centre de responsabilitate;

· managementul costurilor și analiza costurilor, de ex. prezentarea datelor de cost sub formă de informații adecvate pentru planificarea și controlul managementului.

Dintre funcțiile de contabilitate indicate, primele două funcții sunt tradiționale pentru contabilitatea noastră de producție, iar ultima este o inovație.

Contabilitatea de gestiune modernă include funcțiile de prognoză, standardizare, planificare, contabilitate operațională și control. Prognoza principalilor indicatori de performanță ai unei întreprinderi specifică obiectivele acesteia pentru o anumită perioadă de timp și contribuie la realizarea acestora. Se bazează pe un studiu spațio-temporal al stării pieței, structurii acesteia și factorilor care influențează nevoile de produse și servicii specifice, studiul tendințelor în dezvoltarea acestora și o analiză a capacităților financiare ale cumpărătorilor. Baza este prognoza vânzărilor ca element necesar al planificării producției și vânzării mărfurilor.

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune

Orice sistem este un set de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate a unității. În sistemul contabil, astfel de elemente sunt activele economice, sursele formării și încasărilor lor, procesele economice și rezultatele acestora, adică. obiectele contabilitatii financiare. Caracteristicile de formare a sistemului includ aici posibilitatea de a evalua activitățile organizației într-un singur contor de cost, corespondența modelului sarcinilor contabile cu circulația activelor economice, utilizarea unui singur plan de conturi interconectat, natura retroactivă și validitatea juridică a datelor sale.

Elementele sistemului de contabilitate de gestiune sunt, de asemenea, obiectele acestuia și relația dintre ele. Practic, ele sunt aceleași ca în contabilitate, dar sunt considerate nu din punctul de vedere al enunțării și analizării faptului disponibilității și mișcării fondurilor, sursele formării acestora, modificările sub influența tranzacțiilor comerciale, ci din punctul de vedere al utilizarea consumului de resurse, raportul dintre costuri și rezultatele obținute. Pe lângă indicatorii tradiționali pentru contabilitatea financiară, obiectele contabilității de gestiune sunt indicatori suplimentari de valoare adăugată și actualizată, profit marginal, intrări și ieșiri. Bani, sumele și ratele de acoperire și derivatele acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. În ambele cazuri, contabilitatea de gestiune este menită să-i învețe pe manageri să-și evalueze capacitățile și să controleze eficient resursele consumate în urmărirea acelor capacități.

Contabilitatea strategică este orientată spre viitor. Nici unul organizare economică nu poate conta pe un succes constant și din ce în ce mai mare al activităților sale de-a lungul multor ani. Mai mult, dacă nu se dezvoltă, mai devreme sau mai târziu se va confrunta cu colapsul financiar. Informațiile contabile strategice și utilizarea datelor lor ar trebui să permită luarea unor decizii care să prevină acest lucru.

Funcția de management, sau reacția conducerii la datele contabile de gestiune, constă într-un set de măsuri pentru atingerea scopului stabilit, evaluarea performanței diferitelor divizii ale întreprinderii și dezvoltarea acțiunilor corective în caz de abatere de la normele și standardele costuri, volum de producție și vânzări.

Contabilitatea operațională asigură identificarea blocajelor în activitățile întreprinderii, în capacitățile sale de producție și vânzare, generează informații pentru gestionarea gamei de produse și mărfuri, costuri și rezultate ale activităților de producție și vânzări, ajută la determinarea prețurilor de aprovizionare și participarea la piata, ofera alte informatii pentru luarea deciziilor operationale.decizii de management.

La baza contabilității de gestiune operațională se află calculul costurilor de producție și vânzări ca un set de variabile, în funcție de volumul de activitate, cheltuielile și costurile pentru organizarea și conducerea unei întreprinderi, care sunt predominant constante, în funcție de durata perioadei de raportare. . Acesta este așa-numitul sistem de contabilitate cu costuri reduse sau costuri variabile (cost direct, cost variabil, contabilitate cost marginal).

Contabilitatea operațională pentru management îndeplinește parțial funcțiile de control intern al eficienței economice a întreprinderii și a diviziilor sale, a rentabilității producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii individuale.

O parte integrantă Acest tip de contabilitate este un diagnostic operațional al activităților financiare și economice ale unei întreprinderi. Monitorizează și analizează situația financiară a organizațiilor, nivelul de prag de rentabilitate al acestora, evaluează riscurile și elaborează recomandări pentru managementul riscului.

Informațiile pentru managementul intern sunt supuse unui număr de cerințe specifice care diferă de cerințele pentru informații pentru contabilitate financiară și informații contabile pentru utilizatorii externi. Ea trebuie să fie :

· operaționale, formate după principiul „cu cât mai repede, cu atât mai bine”;

· țintă, adică care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management;

· orientat – orientat către un anumit consumator – manager și sarcinile pe care le rezolvă;

· suficiente - informațiile contabile de gestiune nu trebuie să fie redundante, ci destul de suficiente pentru a lua decizii adecvate;

· economic de obținut și utilizat;

· flexibil, adaptat posibilităţilor de schimbări în afaceri.

Sistemele de raportare și informare pentru management acționează ca mijloace de comunicare și îndeplinesc cea mai importantă sarcină - transferul de date de la sistemele de planificare și control la acele niveluri de management care sunt responsabile de luarea deciziilor cu privire la anumite aspecte. Informații fiabile, clare și concise, complete și în timp util, structurate atât pe niveluri de responsabilitate, cât și pe gradul de complexitate al luării deciziilor, trebuie prezentate spre luare în considerare.

Îmbunătățirea filozofiei contabilității de gestiune. Caracteristici ale dezvoltării contabilității de gestiune în Ucraina.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Deci, în anii 1980. Criticile la adresa practicilor contabilității de gestiune au început să apară în literatura profesională și academică. Cea mai amănunțită critică vine de la Robert Kaplan de la Harvard Business School. Într-o serie de publicații, el a pus sub semnul întrebării relevanța practicii moderne de contabilitate de gestiune.

În 1987, a fost coautor al cărții Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting împreună cu Thomas Johnson. Cartea a devenit cunoscută pe scară largă, în special datorită declarației autorilor că firmele încă folosesc practici de contabilitate de gestiune, principiul „just-in-time” a fost dezvoltat cu mai bine de 30 de ani în urmă și, prin urmare, a devenit depășit în epoca modernă a concurenta si dezvoltarea productiei. Deși părerile sunt împărțite cu privire la necesitatea schimbărilor în contabilitatea de gestiune, mulți experți cred cu fermitate că sunt necesare schimbări fundamentale.

Principalele critici la adresa practicii moderne de contabilitate de gestiune sunt următoarele:

· contabilitatea de gestiune tradițională nu îndeplinește cerințele nivelului modern de dezvoltare a producției și concurență sporită.

· Sistemele tradiționale de contabilitate a costurilor oferă informații înșelătoare care nu sunt adecvate pentru luarea deciziilor.

· practica contabilității de gestiune își pierde independența, în urma cerințelor contabilității financiare, și capătă un caracter auxiliar.

· contabilitatea de gestiune se concentrează aproape în totalitate pe aspectele interne ale activităților unei companii și nu acordă atenție mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea compania.

Să ne uităm la aceste comentarii mai detaliat.

Incapacitatea de a răspunde la schimbările în nivelul de dezvoltare a producției și la creșterea concurenței. În anii 1980 Tehnologia industrială avansată (AIT) și metodele de producție just-in-time au adus schimbări semnificative în procesele de producție ale multor organizații. Companiile și-au dat seama că pentru a concura cu succes împotriva concurenților necesită producerea de produse îmbunătățite, de înaltă calitate, la costuri reduse și furnizarea de servicii superioare clienților. Multe companii au răspuns acestor cerințe competitive investind în PMT, adoptând o filozofie de producție just-in-time și concentrându-se pe obiective precum calitate superioară, noutate de produs, livrare la timp și flexibilitate în serviciul clienți.

Aceste schimbări au dus la multe probleme, de exemplu: cum se evaluează eficiența investițiilor în APP, cum se calculează costul unui produs, cum se schimbă sistemul de control și indicatorii de performanță ai companiei astfel încât să stimuleze managerii să atingă noile obiective strategice ale companiei în domeniul producţiei şi competiţiei. Unele organizații au susținut că sistemele lor de contabilitate a costurilor au împiedicat mai degrabă decât au facilitat schimbările în operațiunile lor. Drept urmare, o serie de specialiști au susținut că contabilitatea de gestiune avea nevoie de o revoluție care să reflecte revoluția în producție.

Cerința de bază a producției într-o economie de piață este exprimată prin conceptul de just-in-time, care este de a produce componentele potrivite la momentul potrivit și numai atunci când sunt necesare. Un sondaj realizat de K. Drury a arătat că 84% dintre companiile chestionate valorifică stocurile pe baza calculelor diviziei de costuri complete pentru a calcula profiturile lunare în scopuri de raportare financiară internă. Dacă pentru estimarea stocurilor se utilizează un sistem de calculare a costurilor cu alocare completă a costurilor, managerii centrelor de profit pot crește profiturile prin creșterea stocurilor. Acest lucru face ca sistemul de măsurare a profitului să funcționeze în direcția opusă celei a filozofiei just-in-time. Rapoartele privind execuția devizelor ajung prea târziu, așa că nu pot fi folosite pentru controlul radiourilor de producție. De obicei, aceste rapoarte sunt compilate lunar sau săptămânal. Cu toate acestea, companiile industriale care au implementat producția „la timp” au, de regulă, cicluri scurte de producție și, prin urmare, informațiile despre problemele apărute în producție ar trebui să fie primite imediat, sau cel puțin zilnic. Companiile cu o filozofie JIT ar dori să se concentreze pe valorile care reflectă calitatea și fiabilitatea producției, mai degrabă decât pe variațiile prețului de achiziție care distrag atenția de la valorile cheie. Acești indicatori ar trebui să combine toți factorii importanți pentru activitățile de achiziție, în special calitatea și fiabilitatea furnizorilor, și nu doar prețurile. Unii experți susțin că conceptul de stabilire a standardelor este incompatibil cu principiul îmbunătățirii continue al filozofiei just-in-time. Când sunt stabilite standardele, ele par să înlocuiască dorința de îmbunătățire continuă cu dorința de a realiza tocmai acești indicatori standard. Dinamica indicatorilor de performanță pe diferite perioade de timp oferă feedback util sub formă de informații despre rata de schimbare a funcționării producției.

În mod tradițional, rapoartele contabile de gestiune au avut tendința de a se concentra pe costuri. Cu toate acestea, dacă nu acordați atenția cuvenită indicatorilor non-financiari, care sunt atât de importanți pentru a înfrunta cu succes concurența în mediul de afaceri, atunci managerii și personalul companiei se vor strădui să concentreze eforturile doar pe îmbunătățirea indicatorilor de cost și, prin urmare, să ignore și cei la fel de importanți. marketing, management și aspecte strategice ale companiilor de activitate.

Limitările sistemelor tradiționale de stabilire a costurilor de producție. La sfârşitul anilor 1980. Măsurarea costurilor de producție și analiza profitabilității au devenit din ce în ce mai populare. Deplin costurile productiei calculate în scopul raportării financiare. Literatura contabilă de management sugerează că costurile totale de producție calculate folosind principiile contabilității financiare nu sunt potrivite pentru luarea deciziilor. Se susține că deciziile ar trebui luate pe baza unei analize a costurilor incrementale (evitabile). Conform acestei abordări, deciziile precum începerea unui nou produs, întreruperea unui produs și stabilirea prețurilor produselor ar trebui să se bazeze pe examinarea numai a acelor costuri și venituri incrementale care sunt determinate de decizie. Această abordare necesită studii speciale dacă este necesar. Cu toate acestea, pentru situațiile complexe, multidimensionale din lumea reală, în care companiile produc o gamă largă de produse, este posibil să nu fie practic să se atribuie în mod unic costurile relevante fiecărei decizii, deoarece numărul de posibilități și opțiuni cu care se confruntă un manager la un moment dat este mulți.

Pe baza unei analize a 150 de sisteme de contabilitate a costurilor din Statele Unite, Cooper a susținut că toate companiile au folosit costurile tradiționale complete de producție ale unui produs pentru a lua decizii. Dezavantajele luării deciziilor tradiționale privind costurile de producție au fost discutate pe larg în lucrările lui Johnson și Kaplan. Metodele tradiționale de stabilire a costurilor de producție au fost create cu zeci de ani în urmă, când companiile produceau o cantitate mică de produsele și principalele cheltuieli de fabrică au fost costurile cu forța de muncă ale principalilor muncitori de producție și materialele de bază. Costurile generale au fost scăzute și, prin urmare, denaturările care decurg din incapacitatea de a atribui cu exactitate costurile generale unor produse specifice au fost neglijabile. În același timp, costurile de procesare au fost suficient de semnificative încât a fost dificil să se justifice metode mai precise și mai complexe de alocare a cheltuielilor generale pentru produse.

În prezent, companiile tind să producă o gamă largă de produse; Costurile cu forța de muncă pentru lucrătorii cheie din producție reprezintă o mică parte din costurile totale, în timp ce costurile generale au devenit mai importante. Metodele simpliste de alocare a costurilor generale produselor pe baza costurilor cu forța de muncă în continuă scădere ale lucrătorilor cheie din producție nu mai pot fi justificate, mai ales acum că costurile de procesare a informațiilor nu mai reprezintă o constrângere pentru implementarea unor sisteme de procesare a datelor mai complexe. Mai mult, concurența intensă pe piața globală a creat nevoia de informații mai precise despre impactul asupra profitabilității companiei al deciziilor privind mixul de produse și dacă producția de produse începe sau se oprește. În acest context, a apărut metoda contabilității costurilor pe funcție.

Transformarea contabilității de gestiune (într-un instrument auxiliar pentru contabilitatea financiară). Potrivit lui Johnson și Kaplan, contabilitatea de gestiune a devenit un instrument de sprijin pentru contabilitatea financiară. Argumentul este că costurile de producție calculate în scopuri de contabilitate financiară sunt și ele utilizate pentru luarea deciziilor. Astfel de calcule implică alocarea arbitrară a costurilor generale pentru produse și nu reflectă cantitatea de resurse consumate de anumite produse. Costurile calculate pe baza principiilor de contabilitate financiară oferă suficientă acuratețe pentru a aloca costurile între costuri produsele vânduteși costul stocurilor, care este necesar pentru raportarea financiară externă. Dar ele denaturează costul individual al unui produs prin subvenționarea reciprocă a costurilor de producție care decurge din alocarea necorespunzătoare a costurilor generale. Prin urmare, deciziile strategice sunt supuse cerințelor de raportare financiară.

Cercetarea lui Drury oferă dovezi care susțin afirmațiile lui Johnson și Kaplan că sistemele de contabilitate a costurilor servesc în primul rând nevoilor externe de raportare financiară. Atunci când pregătesc rapoarte lunare privind veniturile interne, majoritatea companiilor se bazează pe cerințele de raportare externă și estimează stocul pe baza alocării complete a costurilor, deși există argumente puternice pentru utilizarea costurilor marginale pentru raportarea internă a câștigurilor. Aproape toate companiile au folosit reducerea costului istoric pentru a lua decizii de stabilire a prețurilor, în timp ce costul de înlocuire ar trebui utilizat pentru contabilitatea de gestiune.

Companiile trebuie să facă alegeri în cunoștință de cauză și să ofere motive suficiente pentru a aproba cerințele de raportare financiară ca bază pentru obținerea informațiilor contabile de gestiune. Informațiile contabile de gestiune nu ar trebui să fie pur și simplu un produs secundar al sistemelor externe de raportare financiară.

Lipsa de atenție față de mediul extern în care își desfășoară activitatea compania. Contabilitatea de gestiune a fost criticată pentru predilecția de a compara costurile și veniturile companiei și pentru lipsa de atenție față de condițiile externe în care își desfășoară activitatea compania. Criticii contabilității de gestiune susțin că este necesar să se concentreze mai multă atenție asupra perspectivelor activităților companiei, introducând în raportare indicatori care caracterizează piețele de vânzare ale companiei și indicatori care îi caracterizează pe concurenții. Acesta arată abordare orientată cunoscut sub numele de management strategic.

În URSS, care includea Ucraina, termenul „contabilitate de gestiune” nu a fost folosit. O parte semnificativă a indicatorilor (financiari și nefinanciari) ai raportării interne curente s-au bazat mai degrabă pe date operaționale decât pe date contabile. Contabilitatea era, în esență, o contabilitate financiară care urmărea monitorizarea conservării proprietății socialiste și implementarea planurilor de stat. Totodată, datele contabile au fost folosite și pentru management pentru a reduce costurile și a crește profitabilitatea. Dezvoltarea relațiilor de piață în Ucraina a condus la creșterea nevoii de informații contabile necesare managementului întreprinderii. Prin urmare, termenul de contabilitate de gestiune a apărut în Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, adoptată în 1999 ca sinonim pentru contabilitatea intra-business. Această lege conține următoarea definiție: „Contabilitatea intraeconomică (de management) este un sistem de prelucrare și pregătire a informațiilor despre activitățile unei întreprinderi pentru utilizatorii interni în procesul de management al întreprinderii”. În același timp, articolul 8 din lege prevede că întreprinderea dezvoltă în mod independent un sistem și forme de contabilitate la fermă (managerială).

Cu toate acestea, fezabilitatea și posibilitatea împărțirii practice a contabilității în financiare și manageriale în Ucraina, Rusia și alte țări - fostele republici ale URSS este percepută în mod ambiguu și face obiectul unei ample discuții. Fanii împărțirii contabilității în financiare și manageriale (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich etc.) consideră că o astfel de diviziune nu încalcă unitatea sistemului contabil, deoarece nu vorbim despre o diviziune metodologică. de contabilitate, ci despre schimbări organizatorice. Oponenții acestei diviziuni (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin etc.) consideră că contabilitatea este singura și indivizibilă, iar contabilitatea de gestiune este contabilitatea cheltuielilor și calculul costurilor, care încearcă să separe în mod artificial oamenii individuali, mai ales tineri, din contabilitate, specialiști concentrați pe tradițiile occidentale.

Managementul întreprinderii și alți utilizatori ai informațiilor contabile au nevoie de informații oportune, fiabile și relevante. Dacă o întreprindere are nevoie de anumite informații în plus față de contabilitatea obligatorie, poate crea un astfel de sistem informatic și îi poate da orice nume: „controlling”, „contabilitatea intra-business”, „contabilitatea de gestiune”, etc. Această definiție a contabilității tasks face posibilă vorbirea despre necesitatea creării unui sistem contabil global care să răspundă nevoilor de informare atât ale utilizatorilor externi, cât și ale utilizatorilor interni (Fig. 1.4).

Transfer de clasificare a colecției.

Fig.1.4. Sistemul global de contabilitate

Prin urmare, contabilitatea de gestiune ar trebui considerată ca un subsistem contabil care furnizează informații financiare și nefinanciare necesare pentru luarea deciziilor care vizează atingerea scopului strategic al întreprinderii.

Concluzii asupra primei secțiuni

1. Complexitatea tot mai mare a afacerii si nevoia de a lua decizii de management intr-un mediu dinamic si greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilitatii traditionale intr-un sistem de procesare si analiza a informatiilor financiare.Pentru ca o afacere sa se dezvolte și să reziste concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară a activităților financiare ale întreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic; principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția opțiunea optimă și în calculul parametrilor săi normativi de execuție se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

2. Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

3. Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou la noi. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune

2.1. Analiza costului

Costul este utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. Obiectele pot fi tipuri de activități, ramuri și diviziuni structurale, produse și servicii produse, proiecte și programe.

Informațiile privind costurile sunt acumulate de sistemul contabil și apoi distribuite între obiectele de cost. Alocarea costurilor poate fi directă atunci când există o relație clară între cantitatea de resurse cheltuite și cantitatea de producție produsă.

De exemplu, pentru a produce 1 tonă de benzină, este necesar să se consume 1,5 tone de ulei. Desigur, în realitate, poate fi nevoie de mai mult sau mai puțin ulei, în funcție de schema tehnologică utilizată, de eficiența echipamentului și de cantitatea de furt, precum și de valabilitatea standardelor utilizate la întreprindere. Cu toate acestea, putem spune cu încredere că, cu sistemul de management, control și tehnologie existent la întreprindere, va fi necesară o anumită cantitate de petrol pentru a produce o anumită cantitate de benzină. Costul uleiului folosit se va numi costuri directe ale fabricii.

Relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate nu este întotdeauna directă și evidentă. Atunci când este nevoie de o procedură analitică suplimentară pentru a lega resursele și rezultatele, vorbim despre costuri indirecte sau cheltuieli generale.

De exemplu, nu trebuie să determinați câți microni a fost uzat mașina în timpul producției unei anumite piese, dar cu ajutorul unui calcul suplimentar puteți afla întotdeauna o estimare mai mult sau mai puțin corectă a costurilor datorate uzurii echipamentului în timpul producerea unei piese date. De obicei, procedura analitică pentru determinarea costurilor indirecte se bazează pe măsurarea valorii reale a unui indicator special numit „cost driver”. Particularitatea acestui indicator este că modificarea acestuia permite să se determine destul de precis modificarea valorii costurilor. De exemplu, numărul de produse fabricate, orele de lucru ale mașinii și orele de funcționare a echipamentelor și orele de muncă ale personalului cheie de producție pot fi utilizate ca un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Pentru a determina costul, pe lângă valoarea reală a șoferului, este utilizat și un factor de conversie. Esența acestui coeficient este o estimare a cât de mult se vor schimba costurile dacă factorul de cost se modifică cu o unitate.

Să presupunem că timpul de funcționare a echipamentului este un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Următorul raport este utilizat ca factor de conversie: 1 oră de funcționare a echipamentului crește costurile indirecte de producție cu 15 den. unitati . Dacă în februarie timpul de funcționare al echipamentului a fost de 20.000 de ore mașină, valoarea estimată a costurilor indirecte de producție va fi de 300.000 USD (20.000 ore * 15 den. unități/oră).

Cel mai important criteriu de alegere a unui factor de cost este acuratețea determinării sumei costurilor estimate: la sfârșitul anului, când se compară costurile reale și cele estimate, diferența dintre acestea ar trebui să fie minimă. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mari decât cele reale, atunci prin valoarea discrepanței este necesară creșterea profitului și reducerea costurilor companiei obținute prin calcul. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mici decât valoarea reală, în acest caz diferența ar trebui să reducă profitul și să crească costurile (costul) obținute prin calcul.

Dacă diferența dintre costurile reale și cele estimate, în opinia conducerii companiei, este prea mare, ar trebui utilizat un alt factor (de exemplu, orele de muncă ale personalului cheie de producție). Uneori, mai multe drivere sunt utilizate simultan pentru a determina cu mai multă precizie valoarea costurilor.

Dacă costurile se modifică proporțional cu schimbările din driver, ele se numesc costuri variabile. Un exemplu de costuri variabile este costul materiilor prime în producție produse terminate. Dacă valoarea costului nu se modifică în ciuda unei modificări a factorului de cost, atunci aceasta este costuri fixe. Un exemplu de costuri fixe ar putea fi cheltuielile companiei pentru management și control, cu efect preventiv lucrări de reparații, pentru curatenie si securitate.

În funcție de natura impactului lor asupra profitului, costurile pot fi instantanee sau inventariabile. Costurile instantanee sau periodice reduc profiturile în momentul în care sunt suportate. Un exemplu de astfel de costuri ar fi cheltuielile de marketing și administrative.

În acest caz, trebuie să aveți în vedere diferența dintre profitul primit în scopurile contabilității de gestiune și profitul afișat în raportarea pentru fisc. De exemplu, costurile de publicitate sunt luate în considerare în costurile întreprinderii conform anumitor standarde. Dacă standardul este depășit, excedentul este rambursat din profitul rămas după impozite.

Acest tip de abordare nu are nimic de-a face cu economia întreprinderii și urmărește singurul scop - maximizarea sumei retragerilor de impozite din întreprindere. În contabilitatea de gestiune ne interesează adevărata valoare a profitului, rentabilitatea reală a afacerii noastre, de aceea este necesar să luăm în considerare în totalitate cheltuielile imediate.

Spre deosebire de cele instantanee, cheltuielile de inventar sunt tratate ca un activ până când bunurile sunt vândute. Aceasta înseamnă, de exemplu, că atunci când se construiește o casă, costurile sunt salariile muncitorilor și costul materialelor. Toate cheltuielile bănești sunt considerate ca o modificare a formei de existență a ansamblului imobiliar și numai atunci când casa construită este vândută, cheltuielile efectuate în timpul construcției acesteia devin cheltuieli care reduc valoarea profitului.

Costurile pot fi grupate și pe etape proces de producție: costurile de cercetare și dezvoltare munca de proiectare, costuri de proiectare, costuri de fabricație a produsului, costuri de logistică și marketing, costuri de servicii post-vânzare, costuri de management.

La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de cost cu trei și două elemente.

Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție.

Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Utilizarea conceptului de costuri de conversie este adecvată pentru industriile de înaltă tehnologie, care se caracterizează printr-o cantitate relativ mică de costuri directe cu forța de muncă. De exemplu, dacă costurile directe cu forța de muncă reprezintă 5-6% din costurile unei întreprinderi, atunci în acest caz este mai convenabil să utilizați un sistem de costuri cu două elemente.

Există două abordări pentru estimarea costurilor atunci când se iau decizii de management. În prima abordare, costul producerii unui produs include atât costurile variabile, cât și cele fixe. Se presupune că produsele produse trebuie să recupereze toate costurile de producție. De exemplu, dacă o companie produce 1000 de produse și costurile variabile sunt de 5 den. unitati pe produs și costuri fixe - 10.000 den. unități, atunci costul producerii unui produs va fi:

5 zile unitati + 10.000 den. unitati /1000 produse = 15 den. unitati

Această abordare se numește contabilitate totală a costurilor. Costurile totale sunt calculate la intocmirea situatiilor financiare si la determinarea profitului realizat de firma. Uneori este util să se folosească o abordare în care doar costurile variabile sunt incluse în costul producerii unui produs, iar costurile fixe sunt considerate ca fiind periodice asociate cu activitățile întregii întreprinderi. Această abordare se numește contabilitatea costurilor directe. În exemplul nostru, costul producerii unui produs va fi de numai 5 den. unitati

2.2. Analiza pe centru de responsabilitate

Centrele de responsabilitate. Toate diviziile întreprinderilor sunt diviziuni structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate.

Orice întreprindere sau organizație operează în mediul extern. Mediul extern al unei organizații include ceea ce o înconjoară: clienți, furnizori, concurenți, societate, autorități și alte părți externe. Organizația este implicată constant în conexiuni bidirecționale cu mediul său extern. Natura mediului extern în care operează organizația afectează natura sistemului său de control al managementului. În Fig. 2.1. esenţa centrelor de responsabilitate se dezvăluie în interacţiunea lor cu mediul extern.

a) În realitate

b) Reflectarea informațiilor

Fig.2.1. Interacțiunea dintre centre și mediul extern.

După cum se arată în partea B a Fig. 2.1., centrul de responsabilitate are intrări: materii prime și materiale în vinul fizic, ceasuri tipuri variate munca si tipuri variate Servicii. De obicei, sunt necesare și anumite active.

Centrul de responsabilitate efectuează lucrări cu aceste resurse și, ca urmare, produce bunuri sau servicii ca rezultat. Aceste produse merg fie către un alt centru de responsabilitate din cadrul organizației, fie către clienți externi.

Deși resursele utilizate în producție sunt în cea mai mare parte sub formă fizică – kilograme de materiale și ore de muncă – în scopul controlului managerial, ele trebuie exprimate în termeni monetari pentru a agrega elemente de resurse fizice diferite. Măsura monetară a resurselor utilizate într-un centru de responsabilitate este costul acestora. În plus față de informațiile de cost, informațiile non-contabile sunt folosite cu privire la aspecte precum cantitatea fizică a materialelor utilizate, calitatea acestora și nivelul profesional al forței de muncă.

Dacă producția centrului de responsabilitate este vândută clienților din afara, contabilitatea o măsoară ca venit. Dacă bunurile sau serviciile sunt transferate către alte centre de responsabilitate ale aceleiași organizații, atunci acestea pot fi măsurate fie în în numerar, cum ar fi, de exemplu, costul bunurilor sau serviciilor transferate sau în formă nemoneară - numărul de bucăți de produse

Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. Un sistem de contabilitate de gestiune care procesează informații contabile planificate și reale despre intrările și ieșirile unui centru de responsabilitate se numește contabilitate centru de responsabilitate. Spre deosebire de un sistem de costuri și venituri diferențiate, care este alcătuit pentru o sarcină specifică, contabilitatea prin centrele de responsabilitate presupune existența unui flux constant de informații, fluxul corespunde unui flux constant de intrări și ieșiri ale centrelor de responsabilitate ale organizației.

O caracteristică esențială a contabilității centrelor de responsabilitate este aceea că se concentrează pe centrele de responsabilitate. Contabilitatea costului total se concentrează pe bunuri și servicii (numite în mod oficial produse sau programe) mai degrabă decât pe centrele de responsabilitate. Această diferență în materie este diferența dintre contabilitatea pe centre de responsabilitate și contabilizarea costurilor totale.

Matricea costurilor oferă o modalitate de a face distincția între costurile pe centru de responsabilitate și costurile totale programabile. Rândurile matricei sunt centre de responsabilitate, iar coloanele sale reprezintă programe de producție (care într-o afacere care vizează obținerea de profit nu este altceva decât producerea de tipuri eficiente de produse).

Fiecare centru de responsabilitate dintr-o organizație desfășoară de obicei lucrări pe diferite programe. De exemplu, mașinile marca Mercury Sable (programele de producție) sunt asamblate în aceleași fabrici (centre de responsabilitate). De exemplu, fiecare dintre cele două unitati de productie- producție și asamblare - lucrează cu ambele produse X și Y. Celelalte două centre de responsabilitate - suport de producție și vânzări și administrare - deservesc ambele programe de producție. În cele din urmă, în fiecare celulă a matricei se pot găsi date despre intrări specifice pentru executarea unor programe specifice la un anumit centru de responsabilitate. Aceste intrări sunt numite elemente de cost (sau elemente de linie).

În total, matricea prezintă trei dimensiuni ale informațiilor privind costurile, fiecare dintre ele răspunde la diferite întrebări: 1) unde a apărut acest element de cost (dimensiunea centrului de responsabilitate); 2) în ce scop a apărut (dimensiunea programului); 3) ce tip de resursă a fost utilizat (dimensiunea elementului de cost)? Dacă informațiile despre costuri din celule sunt rezumate pe rând, rezultatul sunt date contabile pentru centrele de responsabilitate, ceea ce este important pentru management. Dacă aceste informații sunt rezumate pe coloane, sunt afișate informații despre costurile programelor (aici mărfurile), care sunt necesare pentru a determina prețurile și a evalua profitabilitatea programelor.

Eficiență și eficiență. Activitățile unui manager de centru de responsabilitate pot fi măsurate sub forma eficacității și eficienței centrului de responsabilitate. Prin eficacitate înțelegem cât de bine își face treaba centrul de responsabilitate, de exemplu. măsura în care atinge rezultatele dorite sau dorite. Eficiența este folosită într-un sens ingineresc, adică numărul de unități de ieșire pe unitate și cursă. Funcționare eficientă este exprimat fie în producerea unui volum de ieșire livrat cu utilizarea minimă a elementelor de intrare, fie în volumul maxim posibil de ieșire cu o scară dată de utilizare a elementelor de intrare.

Eficacitatea este întotdeauna inerentă scopurilor organizației; eficienta nu este. Un centru de responsabilitate eficient este acela care produce produse cu cea mai mică cantitate de resurse. Cu toate acestea, dacă acest rezultat nu coincide cu obiectivele organizației, atunci centrul de muzică este ineficient.

Exemplu. Centrul de responsabilitate trebuie să fie eficient și eficient. În unele situații, eficacitatea și eficiența pot fi descoperite în același mod. De exemplu, în organizațiile de afaceri, profitul reprezintă eficiență și eficiență. Atunci când nu există o măsură cuprinzătoare, se utilizează o clasificare a diferiților indicatori de performanță legați atât de eficacitate (de exemplu, numărul de reclamații la 1000 de articole vândute), cât și de eficiență (de exemplu, numărul de ore de muncă pe unitate produsă).

Trei elemente ale acestei relații conduc la definirea tipurilor de centre de responsabilitate care joacă un rol important în sistemele de control al managementului: adică centrele de venit, centrele de cost, centrele de profit și centrele de investiții.

Centrele de venituri. Dacă managerul unui centru de responsabilitate este responsabil pentru producția monetară (venituri), dar nu este responsabil pentru costurile bunurilor sau serviciilor vândute de centru, atunci centrul se numește centru de venituri.

Centrele de cost. Dacă un sistem de management măsoară cheltuielile (costurile) suportate la un centru de responsabilitate, dar nu măsoară producția sub formă de venit, atunci un astfel de centru de responsabilitate se numește centru de cost.

Fiecare centru de responsabilitate are produse de ieșire, de ex. el face treaba. Cu toate acestea, în multe cazuri, măsurarea acestei producții ca venit este fie imposibilă, fie necesară. De exemplu, va fi foarte greu de măsurat salariu produse ale unui departament de contabilitate sau juridic,

Centre de cost standard. Vedere specială Un centru de cost în care sunt stabilite costuri standard pentru multe dintre elementele sale de cost se numește centru de cost standard. Rezultatul real este măsurat prin diferența dintre costul real și aceste standarde. Întrucât sistemele standard de costuri sunt utilizate în activitățile cu nivel inalt repetarea sarcinilor, atunci este baza centrelor de cost standard. Exemplele includ fabrici de asamblare, restaurante fast-food, laboratoare de analize de sânge și ateliere de reparații auto. În schimb, majoritatea departamentelor de suport al producției și structurilor administrative nu sunt centre de cost standard.

Centre de profit. Există venituri valoare monetară produse lansate; cheltuieli (sau cost) - expresie monetară a resurselor utilizate; profitul este diferența dintre venituri și cheltuieli. Dacă activitatea unui centru de responsabilitate este măsurată ca diferența dintre veniturile pe care le primește și costurile pe care le suportă, atunci acest centru de responsabilitate este un centru de profit.

Un centru de profit este ca o afacere în miniatură. La fel ca o companie independentă, are o declarație de profit și pierdere care arată veniturile, cheltuielile și profitul. Majoritatea deciziilor managerului centrului de profit au un impact asupra datelor din acest raport. Prin urmare, contul de profit și pierdere pentru un centru de profit este principalul document de control al managementului. Deoarece managerii centrelor de profit sunt măsurați prin profit, ei au un stimulent să ia decizii de intrare și de ieșire care vor crește profiturile raportate ale centrelor lor. Centrele de profit funcționează ca și cum ar avea propria lor afacere, așa că sunt un bun simulator pentru simțul responsabilității managementului general. Utilizarea conceptului de centru de profit este unul dintre cele mai importante instrumente care a făcut posibilă descentralizarea responsabilității pentru profit în companiile mari.

Criterii pentru centrele de profit. Pentru ca un centru de responsabilitate să devină un centru de profit, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

· ar trebui crescut volumul înregistrărilor contabile pentru măsurarea producției ca venit, iar centrele de responsabilitate care primesc aceste rezultate ar trebui să țină cont de costul bunurilor și serviciilor achiziționate;

· acorda managerului centrului de responsabilitate mai multă autoritate în luarea deciziilor privind cantitatea și calitatea produselor produse sau raportul dintre cantitatea produsului și costurile. În acest caz, șeful centrului de profit trebuie să controleze intrările și ieșirile;

· o divizie care oferă servicii altor centre nu poate fi un centru de profit, deoarece acestea sunt furnizate de obicei gratuit. De exemplu, dacă conducerea efectuează audit intern într-un departament, atunci acesta din urmă nu plătește costurile serviciului de audit intern și, prin urmare, departamentul de audit intern nu este un centru de profit.

Este ineficientă alocarea unui centru de profit atunci când se produc produse omogene (de exemplu, ciment), unde este posibil să se utilizeze indicatori naturali(de exemplu, tone de ciment produse). Folosirea tehnicilor centrelor de profit implică managerii în activitatea lor propria afacere, între ele apare concurență, ceea ce face posibilă îmbunătățirea managementului unității. În alte cazuri, când diviziile din cadrul unei organizații trebuie să lucreze îndeaproape între ele, principiul centrului de profit poate provoca frecări excesive între ele și poate pune în pericol bunăstarea întregii companii, ceea ce poate provoca interes pentru rezultatele pe termen scurt.

La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Conținutul raportului de performanță depinde de tipul centrului și de indicatorii utilizați pentru evaluarea performanței acestuia. În acest caz, rapoartele centrului de responsabilitate inferioară sunt incluse în mod consecvent în raportul centrului de responsabilitate superioară. Din tabelul 2.1. este clar că raportul șefului atelierului de tăiere conține doar indicatori controlați, iar rezultatul acestuia este inclus în raportul directorului fabricii A. La rândul său, raportul directorului fabricii A este inclus în raportul de directorul de producție

Tabelul 2.1.

Interrelaţionarea rapoartelor centrelor de responsabilitate ale diferitelor niveluri de management

Continuarea tabelului.

Costuri neestimate	29 500	28 800	700
Planta A	233 500	235 000	-1500
Planta B	390 000	380 600	9 400
Total	754 000	746 800	7 200
Directorul fabricii A
Salariul directorilor de magazine	75 000	78 000	-3 000
Depreciere	10 600	10 600	0
Asigurare	6 800	6 300	500
Atelier de tăiere	79 600	79 900	-300
Magazin de asamblare	61500	60 200	1300
Total	233 500	235 000	-1500
Șef atelier de tăiere
Materii prime	26 500	25 900	600
Salariul direct	32 000	33 500	-1500
Salariul indirect	7 200	7 000	200
Servicii	4 000	3 900	100
Alte costuri controlabile	9 900	9 600	300
Total	79 600	79 900	-300

Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate. Evaluarea centrelor de responsabilitate se bazează pe analiza abaterilor.

2.3. Costuri directe

Scopul principal al calculării costurilor directe este de a fi o bază de informare solutii antreprenoriale. Costul direct se concentrează în principal pe soluțiile actuale de gestionare a producției și vânzărilor de produse și mărfuri. obiectivul principal astfel de decizii – maximizarea profitului anului de raportare. Întregul set de sarcini care necesită soluții în sistemul operațional de cost direct poate fi împărțit în sarcini de aprovizionare, producție și vânzări. În plus, o problemă importantă pentru întreprindere este selecția și justificarea Politica de prețuri, pentru care se folosesc și datele privind costurile directe.

Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero. Aceste calcule se bazează, de regulă, pe măsurarea volumelor de producție și vânzări în unități fizice. În practică, acestea sunt posibile la întreprinderile sau diviziile lor care produc produse și servicii de același tip. Alte unități de măsură a volumului de producție și a gradului de utilizare a capacității de producție pot fi orele standard, orele mașinii, procentul timpului de funcționare util al mașinilor etc.

Pe baza formulei punctului de profit zero, se găsesc valoarea volumului critic de producție, prețul critic de vânzare și venitul, venitul marginal minim și nivelul critic al costurilor fixe.

Pentru a determina valoarea critică a volumului vânzărilor care trebuie asigurată atunci când prețul este redus pentru a menține același venit marginal, utilizați relația (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Unde x1 = MD0 x0/ MD1 (2,1)

unde MD0, MD1 - venit marginal înainte și după reducerea prețului; x0, x1 - volumul producției și vânzărilor înainte și după reducerea prețului.

Cu o creștere a costurilor fixe și a costurilor variabile constante, valoarea venitului marginal nu se modifică, iar profitul scade cu valoarea creșterii costurilor fixe. Volumul critic de producție și vânzări este în creștere.

Este deosebit de important să se determine impactul modificărilor costurilor fixe asupra profitului întreprinderii, deoarece, după cum sa menționat mai devreme, aceste costuri sunt cele care reglementează rezultatele finale ale activităților economice și de producție ale întreprinderii. În acest tip de calcule, este necesar să se utilizeze cel puțin trei indicatori: volumul efectiv de producție, volumul de producție planificat și nivelul de utilizare a capacității de producție a întreprinderii.

În practica analizei interne, compararea acestor indicatori, de regulă, s-a limitat la identificarea impactului depășirilor de costuri asupra mărimii reducerii profitului din cauza subutilizarii capacității sau a neîndeplinirii planului de volum de producție. Dar un astfel de calcul nu poate fi considerat exhaustiv atunci când se analizează impactul volumului asupra profitului, întrucât costul de producție nu este singurul factor de influență. Prin urmare, este mai corect să se utilizeze venitul marginal mai degrabă decât suma costurilor fixe pentru a determina impactul utilizării capacității de producție asupra profitului. În acest caz, este posibil să se ia în considerare întregul impact al gradului de utilizare a capacității de producție asupra profitului. Să luăm în considerare metodologia unei astfel de analize folosind exemplul de calcul din Tabelul 2.1. În acest caz, să presupunem că întreprinderea întocmește o estimare pentru utilizarea optimă a capacității pentru condiții date.

La calcularea impactului asupra profitului volumului de producție numai pe baza costurilor fixe, depășirea datorată deteriorării utilizării capacității normale de producție s-a ridicat la 90 mii UAH. Calculul dat în tabelul 2.1 arată că, conform acelorași date inițiale, profitul a scăzut cu 240 mii UAH, iar suma cu care a scăzut profitul coincide cu suma cu care a scăzut venitul marginal.

Tabelul 2.1.

Calculul impactului volumului de producție (capacitatea de producție) asupra profitului

Index	Pentru o capacitate standard de 300 de mii de unități.	Pentru volumul de producție planificat de 250 mii buc.		Pentru volumul efectiv de producție de 240 de mii de unități.			Abateri, mii UAH.
	pe unitate, UAH.	total, mii	pe unitate, UAH.	total, mii UAH	pe unitate,	total, mii UAH	actual din normativ	inclusiv din
								normativ	faptice
Venituri din vânzări	15	4500	15	3750	15	3600	-900	-750	-150

Continuarea tabelului.

Calculând folosind rata venitului marginal, obținem aceleași rezultate:

1). Abateri de profit datorate subutilizarii capacitatii normale: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (mii UAH).

2). Abateri de profit din cauza neîndeplinirii planului pentru volumul de producție: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (mii UAH).

Impactul asupra profitului din utilizarea capacității (modificări ale volumului de producție) este de 240 mii UAH.

Astfel, utilizarea unei rate a venitului marginal ne permite să luăm în considerare mai pe deplin impactul asupra profiturilor al fluctuațiilor volumului producției sau al modificărilor în utilizarea capacității de producție.

Analiza relației dintre volumul producției, cost, profit și venitul marginal, precum și impactul volumului producției asupra costului și profitului este direcție promițătoare dezvoltarea analizei interne a activităţii economice în condiţiile formării şi dezvoltării relaţiilor de piaţă.

Există o serie de modele generale în utilizarea datelor privind costurile directe pentru managementul întreprinderii:

· evaluarea rentabilității sau nerentabilității unei anumite opțiuni de soluție, oportunitatea sau inadecvarea acesteia se face pe baza sumelor și ratelor de acoperire, și nu a valorii rentabilității calculate la costuri complete;

· ca criteriu de evaluare a alternativelor comparabile, deciziile folosesc valoarea economiilor în costuri variabile pe unitatea de producție, și nu suma totală a economiilor sau creșterea costului;

· valoarea costului marginal este considerată nivelul maxim al costurilor atunci când se evaluează eficacitatea și fezabilitatea acestora;

· în toate cazurile, la alegerea soluției optime, este necesar să se țină cont de valorile factorilor limitatori: oportunități de vânzare, blocaje în producție, lipsa spațiului de depozitare, limitările de resurse etc.

Planul optim de producție este determinat fie prin încercare, fie (care este mult mai eficient) prin rezolvarea unei probleme de programare liniară pentru a maximiza profitul sau utilizarea mașinii în prezența mai multor factori limitatori.

Deciziile în domeniul producției în sistemul operațional de costuri directe se iau pe baza datelor privind valoarea costurilor variabile, tarifele și sumele de acoperire, ținând cont de gradul de utilizare a capacității de producție în timp. Pe baza acestora se rezolvă întrebări despre alegerea tipului de echipament pe care se pot fabrica produsele sau se poate îndeplini o comandă, despre amplasarea optimă a acestui volum pe diferite mașini, mașini-unelte și alte echipamente din punct de vedere al costului.

Un grup mare de sarcini de management care pot fi rezolvate folosind aceste sisteme de cost direct sunt sarcini legate de selectarea și planificarea gamei de vânzări, rezolvarea problemelor de reînnoire a produselor, dezvoltarea de noi sectoare de piață etc.

Într-o economie de piață, sunt posibile situații de creștere și scădere a producției și, prin urmare, planificarea intervalului de vânzări ar trebui să țină cont de gradul de utilizare a capacității de producție (Tabelul 2.2. Anexă).

Selecția produselor și bunurilor de vânzare se efectuează după criteriul ratei maxime de acoperire. O decizie diferită este plină de erori care pot duce la rezultate negative.

Alegerea intervalului de vânzări și, în consecință, a volumelor de producție la utilizarea totală și parțială a capacității de producție pot da rezultate diferite atunci când se evaluează rentabilitatea diferitelor opțiuni pe baza costurilor complete și reduse. În același timp, nu este întotdeauna posibil să spunem că concluziile bazate pe datele de cost direct sunt mai corecte decât concluziile bazate pe indicatori de cost brut. Totul se decide ținând cont de circumstanțele și obiectivele politicii de calcul și asortiment.

În condițiile utilizării depline a capacității de producție, nu este suficient să cunoașteți valoarea profitului pe unitate de produs pentru a o include în planul de producție: dacă există blocaje sau factori limitativi, este necesar să se calculeze valoarea rezultatului financiar. pe unitatea factorului limitator.

La planificarea unui program de producție, când există un număr mare de factori limitatori, se folosesc metode de programare liniară, în special simplex.

În general, problema de optimizare program de producție se scrie după cum urmează (relația 2.2):

unde xij este volumul de producție al celui de-al j-lea tip de produs, buc.; cj - profit pe unitate a produsului j-lea, UAH; bi este volumul celui de-al i-lea tip de resursă (factorul limitator); aij este rata de consum al i-lea tip de resursă pe unitatea de j-lea produs.

În formularea tradițională, aceasta este problema găsirii gamei optime de producție de produs în funcție de criteriul profitului maxim. Din punct de vedere matematic, această formulare a problemei este absolut corectă, dar atunci când se evaluează rezultatele soluționării acesteia din punct de vedere economic, este necesar să se țină cont de faptul că calculele bazate pe date privind costul total pot duce la concluzii incorecte. În acest caz, este imposibil să se considere profitul pe unitate de produs ca o valoare constantă pentru orice volum și structură de producție. Formularea problemei va fi corectă din punct de vedere economic dacă eliminăm influența factorului costurilor fixe asupra profitului produsului. Acest lucru se poate face prin utilizarea venitului marginal în loc de profit ca criteriu de optimitate. Costul direct oferă informații despre venitul marginal în contextul produselor fabricate.

Politica de prețuri și costuri directe. Unul dintre cele mai importante domenii ale activității manageriale a întreprinderilor este politica prețurilor. Să luăm în considerare câteva aspecte ale politicii de prețuri din punctul de vedere al costurilor directe.

În prezent, într-o economie de piață, sunt mai populare astfel de abordări ale prețurilor, în care, în primul rând, sunt luați în considerare factorii legați mai degrabă de cerere decât de ofertă, de exemplu. o evaluare a cât de mult poate și dorește cumpărătorul să plătească pentru produsul oferit acestuia. După stabilirea prețului de echilibru, este necesar să se analizeze toate costurile întreprinderii și să se încerce să le reducă cât mai mult posibil. Calculul costului real al unui produs nu poate fi utilizat direct în stabilirea prețului de vânzare, dar trebuie luat în considerare atunci când se ia în considerare problema eliberării unui produs, al cărui preț de vânzare estimat este stabilit ținând cont de condițiile pieței.

Unii specialiști în prețuri consideră că nivelul cererii ar trebui să fie în general singurul factor de luat în considerare la stabilirea prețurilor, costurile de producție fiind considerate doar ca un factor limitativ în decizie. Cu toate acestea, cunoașterea limitelor posibile ale reducerilor de preț în funcție de influența diferiților factori de piață este la fel de necesară pentru o întreprindere ca și cercetarea pieței în sine. Prin urmare, în contabilitatea de gestiune există conceptele de limite de preț mai mici pe termen lung și pe termen scurt.

Pragul de preț pe termen lung arată ce preț poate fi setat pentru a acoperi minim costurile complete de producere și comercializare a unui produs. Este egal cu costul total al produsului. Nivelul de preț pe termen scurt se concentrează pe un preț care acoperă doar costurile variabile. Este egal cu costul numai în termeni de costuri variabile. Calculul limitei inferioare de preț pe termen lung este asociat cu calcularea costului total al produselor, calcularea limitei de preț inferioare pe termen scurt este supusă contabilizării și calculării utilizând sistemul de cost direct.

Relevant pentru întreprinderile industriale autohtone care au posibilitatea de a intra pe piață cu produsele lor piețele externe, sau întreprinderi cu capital străin, este sarcina de a stabili prețurile pentru produsele de export și, de multe ori, un astfel de preț trebuie stabilit cât mai scăzut posibil pentru a pătrunde pe piață.

În procesul de luare a deciziilor cu privire la prețul produselor și serviciilor vândute, este necesar să se țină seama de faptul că în condițiile pieței prețul depinde în mare măsură de relația dintre cerere și ofertă, de prezența concurenților și de condițiile competitive.

Cu concurența de preț, este întotdeauna important să cunoaștem limita inferioară a prețului care permite companiei să-și vândă produsele fără pierderi. Este în general acceptat că limita inferioară a prețului este nivelul costurilor variabile pe unitatea de marfă. În general opțiuni posibile deciziile privind limita inferioară de preț sunt prezentate în Tabelul 2.3. Aplicații.

Trebuie avut în vedere faptul că algoritmul de luare a deciziilor de stabilire a prețurilor se oficializează doar principiu general calculele lor. Reacția sa necesită luarea în considerare a multor alți factori și, mai ales, a relației dintre cerere și ofertă.

2.4. Abordări ale implementării eficiente a contabilității de gestiune într-o organizație

În ultimii ani, interesul pentru contabilitatea de management în rândul managerilor superiori și mijlocii a crescut constant. Este în general acceptat că contabilitatea de gestiune este instrument necesar de a gestiona o organizație, permițând îmbunătățirea calității și eficienței deciziilor de management, maximizarea rezultatului așteptat și controlul eficient al riscurilor activităților de afaceri. Multe întreprinderi au construit sisteme informatice destinate utilizatorilor interni. Cererea de servicii este în creștere activă firme de consultanta privind configurarea sistemelor de contabilitate de gestiune. În același timp, astăzi mulți manageri nu înțeleg întotdeauna rolul contabilității de gestiune în organizație și nu înțeleg clar scopurile și obiectivele stabilirii acesteia.

Se remarcă două caracteristici principale ale contabilității de gestiune - orientarea către utilizatorul informațiilor și eficiența în furnizarea datelor. Orientarea către utilizatorul informaţiei - un manager specific al organizaţiei - caracterizează esenţa contabilităţii de gestiune. În același timp, nevoile de informații ale managerilor pentru luarea deciziilor și controlul vor depinde, în primul rând, de aria funcțională în care se specializează și, în al doilea rând, de poziția lor în structura organizationalaîntreprinderilor. În acest sens, se poate construi un sistem de contabilitate de gestiune într-o anumită organizație căi diferite, ținând cont de această specificitate (Figura 2.2).

De exemplu, ar putea fi un sistem informatic cuprinzător care oferă managerilor de la toate nivelurile de management informațiile necesare despre starea fiecăreia dintre principalele domenii funcționale, cum ar fi producția, vânzările, finanțele etc. În același timp, poate fi și un sistem local care generează date pentru un cerc limitat de manageri (de exemplu, un sistem de indicatori de performanță pentru serviciul inginerului șef) sau într-o zonă funcțională limitată (de exemplu, contabilitatea operațională a producției sau indicatori de performanță financiară).

Fig.2.2. Construirea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o anumită organizație.

Contabilitatea de gestiune este o abordare a organizării unui sistem informatic al întreprinderii care este orientat spre utilizator decât oricare altul tehnică universală. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

A doua caracteristică a contabilității de gestiune - eficiența - se datorează faptului că informațiile pentru nevoile de luare a deciziilor și control vor fi utile doar dacă sunt transmise utilizatorilor în timp util. La construirea unor sisteme complexe de contabilitate de gestiune care acoperă toate nivelurile de management, cerința de eficiență dictează necesitatea automatizării procedurilor contabile, deoarece prelucrarea manuală a datelor nu permite primirea la timp a informațiilor.

Un sistem eficient de contabilitate de gestiune trebuie să includă următoarele elemente de bază:

· centre (zone) de responsabilitate;

· indicatoare controlate;

· documente contabile primare de gestiune;

· registre contabile pentru gruparea datelor;

· formulare de raportare a managementului;

· proceduri contabile de colectare, prelucrare și prezentare a informațiilor către utilizatori.

Organizarea contabilității pe centre de responsabilitate vă permite să măsurați performanța managerilor de linie, să monitorizați rapid abaterile valorilor efective ale indicatorului de la valorile țintă și să identificați cauzele acestora (gestionarea abaterilor). Prin centru de responsabilitate înțelegem funcționarii organizației cărora le sunt delegate autoritatea și responsabilitatea pentru îndeplinirea anumitor funcții de management și pentru care se stabilesc valori țintă ale indicatorilor controlați. De exemplu, atunci când construim contabilitate de gestiune în domeniul finanțelor, pot fi identificate centre de responsabilitate pentru venituri și costuri, profituri și investiții. Dacă sistemul de contabilitate de gestiune este limitat la o unitate structurală separată a întreprinderii, atunci centrele de responsabilitate pot fi identificate pe baza rezultatelor descompunerii zonelor funcționale de activitate. De exemplu, în serviciul inginerului șef la întreprindere industrială centre de responsabilitate pentru realizare indicatori țintăîn domenii precum: suport tehnologic; securitate industrială și ecologie; întreținereși repararea echipamentelor; dezvoltare tehnică și aplicată Cercetare științifică; asigurarea producției cu anumite resurse (electricitate, gaz, apă etc.).

Pentru ca datele contabile de gestiune să fie generate în mod intenționat, este necesar să se definească clar componența indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate. În acest caz, trebuie efectuate următoarele acțiuni:

Determinarea scopului principal al activităților diviziilor organizației care sunt acoperite de sistemul de contabilitate de gestiune. Scopul activităților unității este determinat de scopul general (strategic) al organizației.

Descompunerea scopului principal al unei activități în subscopurile și sarcinile sale constitutive. Ca urmare a descompunerii, se obține un set de sarcini, fiecare dintre ele putând fi asociată cu o măsură de realizare a rezultatelor (indicator). În același timp, există și o împărțire a sub-obiectivelor și sarcinilor pe niveluri de management (strategie, planuri de implementare a strategiei, bugete). În funcție de nevoile managementului, contabilitatea de gestiune poate genera indicatori atât pentru toate nivelurile de management, cât și pentru un anumit nivel de management (de exemplu, contabilizarea indicatorilor bugetari).

În continuare, pentru fiecare sarcină, se determină un set de indicatori care reflectă rezultatul implementării acesteia. Practica a arătat oportunitatea de a distinge două grupuri de indicatori: cheie și auxiliare. Indicatorii cheie evaluează activitatea întreprinderii (diviziune, serviciu etc.) în ansamblu, adică caracterizează gradul în care este atins scopul principal. Indicatorii auxiliari reflectă gradul de îndeplinire a cerințelor și restricțiile privind atingerea obiectivelor. De exemplu, în zona funcțională „ecologie” ca indicator cheie se poate selecta nivelul emisiilor în atmosferă, iar ca auxiliar - abateri de la standardele stabilite pentru emisiile în mediu.

Odată elaborat un set de repere, este necesară distribuirea acestora între centrele de responsabilitate identificate anterior. Totodată, se stabilește o corespondență între alcătuirea sarcinilor de rezolvat în cadrul centrului de responsabilitate și măsurile rezultatului final al activităților acestuia.

Etapa finală este determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de control, care face obiectul planificării. Aceștia pot acționa ca indicatori care reflectă rezultatul planurilor (de exemplu, valorile veniturilor, costurilor, profitului în termeni financiari) sau pot acționa ca punct de plecare pentru elaborarea planurilor. De exemplu, determinarea nivelului țintă al profitabilității vânzărilor servește drept bază pentru elaborarea unui plan de acțiune pentru atingerea acestuia. Sarcina contabilității de gestiune este de a genera date factuale cu privire la valorile indicatorilor controlați și de a le furniza părților interesate din cadrul organizației.

Un alt punct important este definirea perioadelor contabile, adică intervale de timp la sfârșitul cărora devine informatii disponibile despre valorile indicatorilor controlați. Evident, cu cât perioadele contabile sunt mai scurte, cu atât eficiența contabilității de gestiune este mai mare. Totodată, trebuie avut în vedere faptul că alegerea perioadelor contabile scurte complică semnificativ procedurile contabile de gestiune, îi mărește intensitatea muncii și ridică pretenții sporite asupra pregătirii profesionale și intensității muncii a personalului implicat în procesul contabil.

Înființarea contabilității de gestiune într-o organizație trebuie inițiată de conducerea de vârf, care trebuie să-și înțeleagă mai întâi nevoile de obținere a informațiilor pentru nevoile managementului. Pentru a înființa contabilitatea de gestiune, este recomandabil să se creeze un grup de lucru, al cărui lider trebuie să aibă o autoritate semnificativă în cadrul organizației, în timp ce i se acordă puteri largi în ceea ce privește obținerea informațiilor necesare de la departamente. De regulă, procesul de formalizare a nevoilor și de înființare a contabilității de gestiune are loc cu participarea consultanților externi, care fac și ei parte din grupul de lucru.

În procesul de stabilire a contabilității de gestiune într-o organizație, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

· identificarea domeniilor funcționale în care se preconizează construcția sau restructurarea contabilității de gestiune;

· identificarea elementelor de contabilitate internă existente în organizație în cadrul ariilor funcționale identificate și evaluarea adecvării acestora la procesele economice efective, precum și a nevoilor de informare ale conducerii;

· dezvoltarea conceptului de contabilitate de gestiune în organizație și a unui plan de acțiune pentru construirea acesteia;

· dezvoltarea unei structuri pentru domeniile de responsabilitate ale managerilor;

· determinarea principalelor elemente ale sistemului contabil de gestiune și reglementarea acestora;

· implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o organizație și suport consultativ al procesului de implementare.

Cea mai importantă cerință pentru funcționarea eficientă a sistemului de contabilitate de gestiune într-o organizație este suportul său de reglementare. În procesul de înființare a contabilității de gestiune, este elaborat un „Regulament privind contabilitatea și raportarea de gestiune”, care ar trebui să reflecte:

· scopurile si obiectivele sistemului contabil de gestiune, principiile de baza ale constructiei acestuia, conceptele de baza;

· descrierea structurii centrelor de responsabilitate;

· alcătuirea indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate și algoritm pentru determinarea acestora;

· formulare de documente primare și documente de raportare;

· proceduri de întocmire și prelucrare a documentelor primare;

· graficul fluxului documentelor contabile de gestiune.

După finalizarea pregătirii reglementărilor, începe etapa de implementare a sistemului de contabilitate de gestiune. Implementarea implică instruirea angajaților; testarea procedurilor contabile de gestiune pe date reale dintr-un ciclu contabil cu participarea dezvoltatorilor; ajustarea reglementărilor pe baza rezultatelor utilizării lor experimentale; aprobarea regulamentelor; adaptarea sistemelor de automatizare existente sau implementarea de noi.

Concluzii privind a doua secțiune

1. Costurile sunt utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente.Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

2. Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

3. Scopul principal al costurilor directe este de a fi baza de informare pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

4. Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

CONCLUZIE

În procesul de lucru asupra temei de curs s-au făcut concluzii și generalizări în funcție de principalele secțiuni structurale ale lucrării.

1. Fundamentele teoretice și metodologice pentru studierea conținutului și specificului contabilității de gestiune au permis determinarea trăsăturilor sale caracteristice

Complexitatea din ce în ce mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare.Pentru ca o afacere să se dezvolte și să reziste concurenta, managerul trebuie sa aiba o imagine completa si clara a activitatilor financiare ale intreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic; principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția opțiunea optimă și în calculul parametrilor săi normativi de execuție se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp. În economia națională, contabilitatea de gestiune este folosită de mai puțin de un deceniu.

2. Este imposibil să se prezinte toate domeniile de analiză în contabilitatea de gestiune care vizează rezolvarea problemelor unei anumite organizații în cadrul unui proiect de curs, prin urmare au fost alese domeniile de bază utilizate în contabilitate - analiza costurilor, analiza prin centre de responsabilitate, direct costând.

La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente.Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

Scopul principal al costurilor directe este acela de a fi baza de informații pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

Bibliografie

1. Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, nr. 996-XIV din 16 iulie 1999;

2. Adamov N., Concepte, esență și funcții ale contabilității de gestiune//Ziar financiar din 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Contabilitatea de gestiune: principii și practică. Pe. din engleza / Ed. SUNT ÎN. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finanțe și Statistică, 2002;

4. Golov S.F. Aspectul managerial. – K.: Balanță, 2003;

5. Drury K. Contabilitatea costurilor folosind metoda costului standard. Pe. din engleza Ed. N.D. Eriașvili. – M: Audit, UNITATEA, 1998;

6. Desyatkina I.V. Contabilitate de gestiune. Curs scurt prelegeri Partea 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivashkevici V.B. Contabilitate de gestiune. – M: Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Fundamentele contabilității de gestiune. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Contabilitate de gestiune. M: UNITATEA, - 2003;

10. Murymov A.A., Înființarea și restructurarea contabilității de gestiune într-o organizație//Teoria și practica contabilității financiare și de gestiune, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Introducere în contabilitatea de gestiune și producție, M: Editura Williams, 2001.

ANEXA 1

Tabelul 2.2.

Criterii de luare a deciziilor privind volumul și structura producției.

Criterii de decizie Conținutul criteriului de selecție a deciziei Subutilizarea tuturor capacităţilor Rata de acoperire per produs Toate tipurile de produse (servicii) sunt produse cu o rată de acoperire pozitivă: рj – rpj ≥ 0 Un blocaj atunci când celelalte sunt complet încărcate

Rata de acoperire pe unitate îngustă

Selecția se face în ordinea descrescătoare a ratei de acoperire pe unitatea de răzbunare îngustă:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

O mulțime de blocaje Suma profiturilor pierdute

MD =

Legendă: pj - preț pentru produse (servicii) de tip j; rpj - costurile variabile planificate ale produselor (serviciilor) de tip j, wj - venitul marginal specific pe unitatea de blocaj; tEj - volumul consumului de blocaj pe unitate jth produse(Servicii); xj - volumul planificat al vânzărilor de produse (servicii) de tip j; MD - venitul marginal total; xj - volumul cererii de produse (servicii) de tip j; vj - volumul disponibil al blocajului j-a.

Anexa 2

Tabelul 2.3.

Criterii de luare a deciziilor privind limita inferioară de preț.

Criterii de decizie Algoritm de luare a deciziilor Sortiment tradițional Costuri variabile și rata de acoperire planificată Contract suplimentar Costuri variabile, costuri suplimentare variabile și fixe de producție

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

Contract suplimentar Costuri, inclusiv profiturile pierdute

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Contract suplimentar Costuri relevante luând în considerare profiturile pierdute

Problema de programare liniara:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legendă: pj - preț pentru produse de tip jth; rpj - costuri variabile standard pentru producerea produselor de tipul j; Rfix - costuri fixe; pz - limita inferioară a prețului contractului suplimentar; rpz - costuri variabile pe unitatea de producție; Δrpz este creșterea costurilor variabile cauzată de executarea contractului; ΔKR – costuri fixe suplimentare cauzate de implementarea unui contract suplimentar (pe lună); Tz este numărul de luni în care apar costuri fixe suplimentare; xi - volumul contractului; рj - preț pentru produsele de tip j, excluse din programul de producție în vederea îndeplinirii unui contract suplimentar; rpj - costul variabil al produselor de tipul j; tEj este consumul de blocaj pe unitate de produs exclus de tipul j; tEz - consumul de blocaj pe unitatea de contract suplimentar; MD - profit marginal total (suma pentru toate tipurile de produse); xj este volumul planificat de vânzări de produse de tip j; Tj este volumul disponibil al blocajului j; tij - nevoie de blocaj tip i pentru producerea produselor de tip j; xhj este volumul cererii pentru produse de tip j.