Proceduri de management în activitățile de management. Procesele de management în organizație

Procesul ca activitate de producere a unui anumit produs care are o anumită valoare pentru consumator (extern sau intern) are caracteristici proprii. Cerințe de performanță a activității, de ex. întregului proces poate fi mult mai larg decât cerințele de produs ale procesului. Principalele cerințe pentru proces sunt de obicei asigurarea indicatorilor specificați de productivitate, cost, profitabilitate, timpi de livrare, calitatea produsului. Cerințele produsului sunt un caz special Cerințe generale la proces, care poate fi stabilit de conducerea organizaţiei, extern documente normative, reglementările interne, precum și consumatorii interni și externi.

Managementul proceselor în sistemul de management constă în organizarea într-un anumit fel a impacturilor asupra componentelor procesului pentru a asigura îndeplinirea cerinţelor procesului.

Procesul este controlat de executiv responsabil pentru executarea procesului și a rezultatelor acestuia. Acest oficial este numit lider de proces. În literatură, termenul „proprietar de proces” sau „maestru de proces” este adesea folosit pentru a se referi la managerul de proces. Cu toate acestea, sensul termenului „lider” este mai consecvent cu conținutul activităților de management. Nu orice „proprietar” sau „proprietar” se identifică cu managerul. Resursele necesare implementarii procesului sunt alocate conducatorului procesului, se deleg drepturile si puterile necesare.

Managerul de proces este integral parte integrantă proces, jucând rolul de subiect al managementului. Fiecare proces nu există în sine, ci face parte din activitățile organizației și, prin urmare, este controlat de conducerea sa de vârf. Schema de interacțiune a managerului de proces cu celelalte componente ale acestuia și managementul organizației este prezentată în fig. 4.6.

Procesul prezentat în diagramă are un furnizor principal de materii prime pentru a fi procesat produs final. Conducerea de vârf a organizației acționează ca un furnizor secundar al cerințelor procesului, inclusiv al cerințelor produselor procesului. Procesul are acces la consumatorul primar al produsului procesului, care are calitate reală, iar în persoana conducerii de vârf are un consumator secundar de raportare asupra eficacității procesului.

Pe lângă managerul de proces, diagrama conține toate componentele principale: tehnologie; resurse, inclusiv participanții la proces; parametri: procesul propriu-zis, produsul procesului, satisfacția consumatorilor primari și secundari.

Orez. 4.6.

Pentru a gestiona procesul, managerul acestuia a stabilit canale de obținere a informațiilor despre progresul procesului și a informațiilor de la consumatorul produsului proces.

În diagramă, se pot distinge două bucle de control al procesului:

• - bucla de control de către managementul de vârf pentru atingerea obiectivelor organizației;
• - conturul managementului operațional de către managerul de proces pentru atingerea scopurilor procesului.

Deoarece procesul nu poate exista separat de organizație, pentru activitatea sa intenționată, conducerea de vârf determină scopul procesului, stabilește obiective pentru managerul de proces, convine asupra modului de realizare a acestora și aprobă indicatorii planificați ai eficacității și eficienței proces.

Managerul de proces, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.

Managementul proceselor începe cu managerul care planifică alocarea resurselor pentru atingerea obiectivului eficienta maximași progresul tehnologiei procesului. În plus, pe baza primirii regulate a datelor privind evoluția procesului de la punctele de control, managerul analizează informațiile, comparând rezultatul cu indicatorii planificați și instrucțiunile de la conducerea de vârf. Dacă abaterea rezultatelor obţinute de la indicatorii planificaţi depăşeşte pe cele stabilite pentru acest indicator limite, managerul de proces trebuie:

• - fixarea faptului de abatere;
• - analizează cauzele abaterii și identifică cauzele;
• - evaluează fezabilitatea economică a eliminării cauzelor abaterii;
• - daca se stabileste oportunitatea, managerul este obligat sa organizeze implementarea actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor abaterii;
• – raportează conducerii superioare asupra acțiunilor acestora dacă eliminarea cauzelor necesită realocarea de resurse sau alocarea de resurse suplimentare.

Rezultatele analizei datelor, abaterile identificate, deciziile luate cu privire la necesitatea eliminării cauzelor abaterilor, metodele de implementare a acesteia și rezultatele eliminării sunt înregistrate de șeful procesului în orice formă convenabilă pentru el. Raportarea cu privire la progresul procesului merge către un manager superior sub forma unui certificat de evoluție a procesului. Pe baza analizei materialelor de raportare primite de la șeful procesului privind progresul procesului, șeful superior acceptă modificări corective și le transferă șefului procesului. Pentru acestea din urmă, aceste modificări corective au puterea unui ordin. Analiza progresului procesului se realizează pentru toate grupurile de indicatori. Deoarece indicatorii de proces pot avea abateri de la valoarea medie, este necesar să se stabilească criterii pentru indicatori. Criteriile sunt stabilite în cazurile în care un manager superior trebuie să intervină în cursul procesului pentru a lua decizii manageriale.

O ilustrare a dinamicii mișcării procesului sub influența deciziilor manageriale de la starea inițială până la scopul stabilit este prezentată în fig. 4.7.

Orez. 4.7.

A - starea inițială a procesului;

ÎN – starea finală a procesului (scopul procesului)

Sarcina principală a oricărui manager de proces este de a reduce variabilitatea indicatorilor de proces și de a le îmbunătăți. După ce numărul de indicatori care depășesc limitele stabilite pentru aceștia este redus la un nivel acceptabil, va fi posibilă înăsprirea limitelor sau introducerea limitelor pentru indicatorii suplimentari. scopul principal managementul ar trebui să fie îmbunătățirea continuă a performanței procesului.

În mod obișnuit, valorile de performanță a procesului și a organizației constau din trei fluxuri de informații:

• - informații despre produsul procesului, gradul de conformitate a acestuia cu cerințele stabilite sau anticipate ale consumatorilor, stabilitatea și reproductibilitatea parametrilor produsului („ce rezultat am obținut?”);
• - informatii despre calitatea procesului, eficacitatea acestuia, eficienta, intensitatea resurselor, stabilitatea si reproductibilitatea parametrilor procesului („cu ce cost am obtinut acest rezultat?”);
• – informații despre gradul de satisfacție a clienților, posibilitatea și fezabilitatea cerințelor anticipate ale clienților („cât de mulțumit este clientul de ceea ce a primit de la noi?”).

Un exemplu de indicatori pentru aceste trei grupuri este dat în tabel. 4.1.

Sarcina cheie a managementului procesului este de a atinge în mod eficient obiectivele procesului prin:

• – excluderea cheltuielilor iraționale cu timpul de lucru și alte resurse ale procesului;
• - activarea activităților de control al mișcării și utilizării resurselor procesului de către toți participanții săi;
• - identificarea domeniilor critice de impact managerial și a sarcinilor prioritare care asigură atingerea rezultatelor planificate.

În același timp, sarcina controlului procesului este în mod esențial legată de soluționarea a două probleme.

Prima aparține categoriei problemelor tehnice și trebuie rezolvată prin metode de inginerie cunoscute. Soluția acestei probleme este legată în primul rând de rezolvarea problemei conversiei așteptărilor consumatorilor în cerințe realizabile din punct de vedere tehnic pentru produse (bunuri, servicii) și evaluarea nivelului probabil al costurilor necesare pentru a depăși așteptările consumatorilor și, dacă este posibil, ofertele concurenților. Scorurile rezultate pot fi utilizate ulterior ca calitate promisă.

Tabelul 4.1

Indicatori ai produsului procesului, a procesului în sine și a satisfacției clientului a procesului

Grupuri indicatori	Proprietăți metrice
	Cost	Temporar	Tehnic
Indicatori de produs de proces	Prețul produsului. Costurile de aplicare	Perioada de valabilitate/durata de viata	Specificatii tehnice. Fara defecte. Nivel de performanță.
Indicatori de proces	Costul total pe volum de producție. Pierderi de producție. Onorarea comenzii clientului pe cantitate	Performanţă. Timp de acces la resurse. Indeplinirea la timp a cererii clientului	Numărul de salariați angajați. Procentul de produse neconforme. Numărul de opriri ale procesului. Îndeplinirea cerințelor de calitate ale clientului. Competența personalului (disponibilitatea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților). Numărul de cauze ale neconformităților eliminate. Numărul de neconformități recurente
Procesează indicatorii de satisfacție a clienților	Creșterea consumului sau a vânzărilor. Cotă de piață	Durata de utilizare a produsului/produsului	Numărul de reclamații

În plus, pe baza cerințelor de calitate a produsului promis, sarcina de a determina cerințele pentru tehnologia procesului trebuie rezolvată pentru a se asigura că această calitate este obținută. Rezolvarea acestor sarcini se realizează în faza de proiectare a produselor și proceselor și necesită ca participanții la procese să fie cu adevărat concentrați asupra consumatorilor, precum și să posede metode de determinare a așteptărilor consumatorilor cu transformarea ulterioară a acestora în cerințe pentru produse și procese. .

O altă provocare tehnică majoră care apare deja în etapa de implementare a activităților de proces este dezvoltarea unor metode de influențare a variabilității în așa fel încât fluctuațiile parametrilor procesului să nu depășească limitele prevăzute în proiectarea produselor și proceselor.

O problemă tehnică trebuie rezolvată în așa fel încât fiecare produs livrat sau serviciu prestat să contribuie cât mai bine la satisfacția clientului și să fie cel puțin la fel de bun pe cât a promis.

A doua problemă în managementul proceselor este organizatorică. La separarea proceselor dintr-o organizație care sunt efectuate de diverse unități funcționale și atunci când se încearcă gestionarea acestor procese, se pune problema depășirii interacțiunii ineficiente a unităților de subordonare funcțională diferită sau, cu alte cuvinte, problema eliminării numite bariere funcţionale. Sarcina managerului de proces în acest caz este să asigure integrarea maximă a tuturor participanților la proces pe orizontală, orientându-și activitățile către scopul final al procesului și atingerea satisfacției clienților. Nontrivialitatea rezolvării unei astfel de probleme este următoarea. Un manager de proces de un anumit nivel gestionează de fapt nu oamenii implicați în proces, ci activitățile acestor oameni. În acest rol, nu are subordonați cărora să le dea ordine, să controleze implementarea acestora etc. Ceea ce poate face pentru a-și realiza responsabilitatea este să proiecteze și să îmbunătățească ordinea holistică a procesului, să evalueze nivelul de realizare al procesului a obiectivelor sale privind formarea rezultatului dorit. Și ar trebui să fie mai puțin interesat de ce unități structurale angajează angajații necesari implementării efective a procesului.

Ideea este că atât managerii de proces, șefii departamentelor funcționale, cât și executanții operațiunilor individuale din proces învață să lucreze într-un sistem de subordonare dublă, așa cum se arată în Fig. 4.8.

În conformitate cu această schemă, executantul din unitatea structurală, care efectuează operațiunea care i-a fost atribuită în proces, este subordonat funcțional șefului procesului, iar din punct de vedere administrativ continuă să rămână sub comanda șefului unității sale și împreună ei decid cum să-și desfășoare cel mai bine acțiunile profesionale în acest proces. Ținând cont de sistemul de raportare duală și de problemele organizaționale asociate acestuia, la proiectarea structurii proceselor care reprezintă activitățile organizației, este foarte important să se determine inițial de ce procese are nevoie organizația. Și numai atunci este necesar să luăm în considerare întrebarea ce fel de angajați sunt necesari pentru implementarea acestor procese și cum să le grupăm cel mai bine în unități structurale.

În general, algoritmul de acțiune al managerului de proces este un ciclu de control închis, cunoscut sub numele de ciclu Deming-Shewhart, Planificați-Efectuați-Verificați – act (PDCA): planifică - face - controlează - corectează (intervenție în cursul evenimentelor).

Abordarea procesuală a fost propusă mai întâi de reprezentanții școlii clasice de management, aceștia au formulat principalele funcții de management, considerându-le necesare oricărei organizații.

Proces de management- aceasta este activitatea subiecţilor uniţi de management, care vizează atingerea unui scop anume, prin îndeplinirea unor funcţii, folosind metode adecvate şi respectarea principiilor managementului.

Subiectul procesului de management este informația pe care interpreții și managerii le folosesc în activitățile lor.

mijloace implementare proces de management este munca managerială a personalului, a transportatorilor și a canalelor de transmitere a informațiilor.

Diferite procese de management în diverse domenii ale activității productive au caracteristici comune:

1. Continuitate - datorita faptului ca unele procese de management sunt transferate altora, cu cat nivelul de management este mai ridicat si cu atat durata se incadreaza mai mare in cadrul procesului de management.

2. Neregularitate - perioada de implementare diverse etape managementul este diferit; studiul, analiza, pregătirea soluțiilor pe termen lung, precum și luarea deciziilor pe termen scurt.

3. Ciclicitate – datorita faptului ca etapele procesului de management sunt obligatorii si repetitive.

4. Succesiunea – presupune respectarea unei anumite ordini a etapelor de management: stabilirea scopurilor, planificarea, luarea deciziilor, organizarea, influenta operationala, controlul, ajustarea.

5. Variabilitatea – datorită variabilității mediilor, atât externe, cât și interne.

6. Constanta - caracterizeaza nivelul de perfectiune al managementului organizatiei, capacitatea de a preveni variabilitatea, perfectiunea structura organizationalași regulile și procedurile de management.

Legea fundamentală a controlului- fiecare întreprindere, ca sistem deschis, mediul intern și extern are o influență diferită, atât natural repetitivă, cât și aleatorie. Pentru a-și menține integritatea și capacitatea de funcționare, sistemul de management al întreprinderii trebuie să răspundă fiecărei astfel de influențe cu contramăsurile adecvate, și exact la momentul potrivit.

Există o serie de cerințe în procesul de management al întreprinderii.

Principala cerință pentru organizarea managementului într-o întreprindere este ca sistemul de management al întreprinderii să aibă aceeași sau mai mare varietate și viteză de acțiune a programelor, corespunzătoare posibilei diversități a impactului mediului asupra sistemului care este controlat.

Principalele elemente ale managementului sunt: ​​strategiile, structura, sistemele, stilul, compatibilitatea valorilor, componența personalului, suma de competențe. Caracteristicile controalelor sunt prezentate în tabel. 5.1.

Tabelul 5.1

Caracteristicile controalelor

controale	caracteristica elementului
structura	Descrierea caracteristicilor organigramei (niveluri, linkuri, linkuri organizatorice)
	Descrierea formală și procese informaleși stabilirea procedurilor în întreprindere
strategii	Orientarea întreprinderii spre atingerea scopurilor sale
componenţa personalului	Caracteristicile principalelor categorii de personal ale întreprinderii
suma de aptitudini
	Caracteristicile acțiunilor managerilor companiei care vizează atingerea obiectivelor și a sistemului de management în ansamblu
comunitatea valorii	Cele mai importante valori și concepte fundamentale care determină comportamentul participanților la activitățile întreprinderii

Controalele întreprinderii sunt împărțite în hard și soft (Fig. 5.3).

Orez. 5.3. Formarea unei abordări eficiente și eficace a managementului întreprinderii

Caracteristicile componentelor procesului de management al unei abordări eficiente și eficiente sunt prezentate în Tabel. 5.2.

Procesele de management sunt fenomene complexe. Înțelegerea esenței fenomenelor complexe și obținerea de informații fiabile despre acestea este posibilă numai prin observarea în mod repetat a comportamentului obiectului sau fenomenului studiat. În același timp, este important pentru noi nu numai să obținem material de încredere despre procesul de management, ci și să evaluăm latura calitativă a acestuia din urmă.

Tabelul 5.2

Abordare comparată eficientă și eficientă a managementului întreprinderii

Caracteristicile componentelor procesului de management
Prin abordarea rezultatelor	Prin abordare acționabilă
Efectuarea muncii într-un mod care să îi asigure eficiența	Efectuarea lucrării după caz, chiar și în cazurile în care nu produce rezultate semnificative
Evitarea problemelor pentru a reduce efectele surprizei	Rezolvați problemele pe măsură ce apar cu controale
Utilizarea optimă a resurselor, căutarea de înlocuitori eficienți	Economisirea resurselor
Creșterea profitabilității	Reducerea costurilor
Obținerea celor mai bune rezultate	Performanţă atributii oficiale conform instructiunilor
Evaluările rezultatelor	Controlul costurilor

Întrucât subiectul muncii personalului de conducere este informația, atunci cuantificare calitatea managementului ar trebui acordată în primul rând în ceea ce privește pozițiile informaționale, iar studiile proceselor de management existente ar trebui efectuate folosind principiile analizei sistemului.

Studiile de sistem presupun păstrarea integrității sistemului studiat, unitatea acestuia cu mediul și ordonarea dirijată ulterioară a elementelor sistemului, iar îmbunătățirea acestor elemente ar trebui să vizeze îmbunătățirea funcționării întregului sistem.

Studiul proceselor de management al producției constă în etape succesive bine definite:

a) stabilirea sarcinii și determinarea obiectivelor studiului;

b) examinarea formelor și metodelor existente de management al producției, evaluarea și analiza comparativă a acestora;

c) definiție " blocajele„în procesul de management;

d) determinarea factorilor care joacă rolul principal pozitiv și negativ în managementul obiectului studiat;

e) căutarea criteriilor de evaluare a eficacităţii managementului;

Proces de management- este o colecție anumite tipuri activități care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în interesul realizării scopurilor acestora.

Proces de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, armonia interacțiunii și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigura dezvoltarea si imbunatatirea acestuia, transferul intr-o stare diferita calitativ si cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitatea, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectarea, prelucrarea, analiza, stocarea, controlul informaţiei; dezvoltarea şi luarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerţie, manifestate în întârzierea acţiunilor manageriale. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Proces de management combină momente precum munca managerială, subiectul și mijloacele sale și se realizează într-un produs specific.

Subiectul muncii în management sunt documentele de gestiune, care a primit o astfel de denumire, spre deosebire de alte documente care nu au nicio legătură cu procesul de management. Documentul este în prezent principalul purtător de informații în sistemul de management. Cu ajutorul lor, se realizează relația dintre diviziunile structurale ale organizației.

Informația transformată capătă o existență independentă și poate fi acumulată, ceea ce duce la o complicare a procesului de management, o creștere a dominației deciziilor trecute asupra celor actuale. Acesta din urmă, însă, este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordine organizatorică, care asigură funcționarea automată a mecanismelor de management și efectuarea unor acțiuni adecvate fără instrucțiuni speciale. Cu toate acestea, este limitat, deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații – de la calculatoare, telefoane la pixuri și hârtie. În același timp, ele disting: mijloace de compilare a documentelor (imprimante, înregistratoare de voce etc.); mijloace de prelucrare și prelucrare a documentelor (ștampile, tăietoare, perforatoare); mijloace de grupare și stocare a documentelor (dosare, mape, dulapuri de dosare); mijloace de efectuare a operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operațională; mobila.

produs al muncii este rezultatul procesului de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altuia purtător de materiale (în principal documente), aceste decizii vin direct la obiectul de control.

munca manageriala, precum și inginerie, proiectare, cercetare etc., aparține categoriei travaliu psihic efectuate de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. El există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

muncă euristică se reduce la un ansamblu de acţiuni pentru analiza şi studiul anumitor probleme cu care se confruntă organizaţia, iar pe baza acesteia dezvoltarea diferitelor opţiuni de soluţionare a acestora – manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această activitate este efectuată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este domeniul directorilor executivi. Este asociat cu efectuarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea curentă a activităților subordonaților, controlul acestora, evaluarea, motivarea, managementul (aducerea orală și în scris a deciziilor luate executanților), instruirea, schimbul de informații (realizat). în procesul de organizare a întâlnirilor și întâlnirilor, primirea vizitatorilor, referință negocieri de afaceri, răspunzând la scrisori și apeluri telefonice, ocolind locurile de muncă).

Munca operatorului este recomandat pentru suport tehnic procesele de productie si management informatie necesara. Include lucrări precum documentarea (formularea, reproducerea, sortarea și stocarea diferitelor tipuri de documente); contabilitate primară și contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele de producție, economice, sociale și alte procese care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, computațional și formal-logic (prelucrarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea pe baza acesteia și după un algoritm dat, a calculelor necesare luării deciziilor).

Această muncă revine lotului specialiștilor și tehnicienilor executanți. O parte din ea, strict vorbind, nu se aplică mentalului, așa că termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a se referi la el.

Procesul muncii manageriale constă din acțiuni elementare, sau operații, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic activitati de management, cu unul sau un grup de suporturi de informatii (documente) din momentul in care sunt primite si pana cand sunt transferate in forma transformata catre altii sau pentru stocare.

Operațiuni de management este un proces de prelucrare inseparabil din punct de vedere tehnologic informatii de management intrând în această unitate structurală.

Operațiunile de management sunt: ​​căutare, computaționale, logice, descriptive, grafice, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observarea acțiunilor diverselor dispozitive, gândire etc.).

Un complex independent de operațiuni de prelucrare a informațiilor (colectare, studiu, analiză, formularea concluziilor, executarea acestora), care se termină cu un rezultat definit în formă și conținut sub forma unui mesaj sau document oral (certificat, comandă, scrisoare etc.) , a fost chemat muncă.

Posturile de management variază:

• conform scopului propus (prevedere, activare, control);
• după conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategice, tactice, operaționale);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea soluției); prin orientare (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (economic, social, tehnologic);
• pe obiecte (producție, personal);
• asupra formelor și modalităților de implementare; după rolul organizațional (diferențiere și integrare);
• prin natura transformării informației (stereotipică, algoritmică și creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Să ne oprim asupra celui din urmă, deoarece pentru munca managerială este probabil principala caracteristică.

Complexitatea muncii manageriale se datorează mai multor circumstanțe.

in primul rand, amploarea, numărul și componența problemelor de rezolvat, legăturile dintre ele, varietatea metodelor utilizate, principii organizatorice.

În al doilea rând, nevoia de a lua decizii noi, netradiționale, adesea în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și erudiție largă.

Al treilea, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscul deciziilor care trebuie luate. Managerul, atunci când ia decizii, își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negocierea, primirea vizitatorilor, ocolirea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrativ și de coordonare (aducerea în fața executorilor a hotărârilor luate verbal și scris, întocmirea și emiterea sarcinilor, instruirea);
• control și evaluare (verificarea oportunității și calității sarcinilor);
• analitic și constructiv (studiarea informațiilor și pregătirea deciziilor);
• informațional și tehnic (cu suporturi de informații) care ocupă 10 - 15% din timpul de lucru; contabilitate primară și contabilitate.

procedura de management- un complex de operațiuni de gestiune și documente interconectate într-o anumită ordine care vizează realizarea unui .

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora și ordinea trecerii.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se realizează în funcție de o serie de criterii:

1. După conținut:
   • informația sau tehnologia informației sunt asociate cu prelucrarea informațiilor și purtătorilor acesteia. Se disting aici și operațiunile și procedurile de documentare, contabilitate primară, contabilitate și calcul;
   • cele logico-cogitative sau analitico-constructive sunt asociate cu pregătirea și adoptarea deciziilor manageriale;
   • cele organizatorice constau în operațiuni și proceduri de serviciu și comunicare, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • consecutive, adică fiecare operație sau procedură începe numai după încheierea celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • cele paralel-secvențiale asigură o combinație parțială a operațiilor și procedurilor conexe în timp și spațiu.
3. După dificultate:
   • operațiuni și proceduri simple, de ex. conţinând mai multe elemente şi operaţii;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetare:
   • repetitiv, adică efectuate în mod constant de către angajații aparatului administrativ;
   • operațiuni și proceduri nerepetitive sau creative, complexe.

Cu toată diversitatea sa și cu diferitele grade de complexitate, procedurile de management sunt ciclice.

Ciclul de management- aceasta este perioada de circulație a informațiilor în domeniul managementului, care se măsoară printr-un interval de timp sau perioadă calendaristică specifică fiecărei proceduri.

Întrebări pentru revizuire și discuție

1. Legile de bază ale activității de conducere.

2. Secțiuni de management și înțelegerea locului lor în activitățile de management.

3. Caracteristicile principiilor managementului.

4. De ce avem nevoie de abordări diferite în managementul organizațiilor?

5. De ce abordarea situațională în management câștigă autoritate în rândul managerilor moderni?

7 MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI:

ELEMENTE, CONȚINUT, SISTEM

Să trecem la cea mai importantă parte a organizației - managementul. management- Acesta este un domeniu care explorează impactul indivizilor, grupurilor asupra comportamentului lor în cadrul organizațiilor pentru a îmbunătăți eficacitatea activităților lor.

management- aceasta este activitatea echipei organizației de a-și atinge obiectivele pe baza strategiei, politicii și metodelor de rezolvare a problemelor de management folosind tehnologii de management.

Există și alte definiții ale managementului, dar în toate există un factor de management al oamenilor. Acest factor în organizație este important atât din punct de vedere al rezultatelor, cât și din punct de vedere al
chiar procesul acestei activități. Cea mai importantă componentă
managementul este comportamentul angajaților. Managementul în sine servește la integrarea comportamentului și activităților angajaților pentru rezolvarea eficientă a tuturor tipurilor de probleme organizaționale.

Comportamentul organizației constă în totalitatea comportamentului tuturor membrilor săi, relația dintre unitățile individuale, interacțiunea grupurilor formale și informale. Comportamentul uman într-o organizație ar trebui să fie previzibil, adecvat și formalizat și ar trebui să contribuie la implementare cu succes scopuri si misiuni.

Managementul organizației include mai multe elemente care există în organizație, care au relații între ele și, în plus, interacționează cu elementele organizației. Elementele managementului organizațional sunt cultura, conducerea, motivația, stilul, conflictele, puterea, Responsabilitate socială, comunicatii, dinamica de grup, etica in afaceri, decizii manageriale.

Managementul este legat de comportamentul organizațional, care explorează impactul indivizilor, grupurilor și structurilor asupra comportamentului oamenilor din cadrul unei organizații pentru a îmbunătăți eficacitatea activităților acesteia. Comportament organizational- este activitatea echipei organizației de a-și atinge obiectivele.

Termenul " comportament” înseamnă acțiuni efectuate de o persoană. Aceasta implică nu numai activități fizice, ci și de vorbire și scriere, manifestări non-verbale - gesturi și expresii faciale, precum și îmbrăcăminte, alegerea unui loc la masă sau la o întâlnire, alegerea literaturii pentru lectură și multe altele. specific numai acestei persoane și poate fi observat. .

În acest caz, nu ne interesează cum poate fi numită una sau alta componentă a comportamentului - conștient, subconștient sau inconștient, la fel cum nu ne interesează cauzele comportamentului uman - obiectiv sau subiectiv. Ne interesează doar ceea ce este observabil.

Uneori trebuie să schimbați comportamentul unei persoane la locul de muncă. Dar în realitate se dovedește că comportamentul muncitorului poate fi schimbat doar pentru scurt timp și, în plus, doar superficial. De exemplu, dacă amenințați un angajat că va fi concediat pentru că a fumat în locuri interzise, ​​comportamentul lui se va schimba: va fuma în alt loc - unde, de fapt, acest lucru este interzis, dar este în afara ochiului vigilent al șefului. . Schimbarea directă a comportamentului unei persoane este foarte dificilă. Organizația trebuie să facă schimbări consistente, constructive și pe termen lung în comportamentul angajaților organizației pentru a crește eficacitatea acesteia.

Poziţie este ceea ce face o persoană să se comporte într-un anumit fel. Principala caracteristică a poziției este că este inerentă numai acestei persoane individuale: nu este susceptibilă de observație externă, înțelegere deplină și, cu atât mai mult, schimbare directă.

Termenul " percepţie„ înseamnă metodele prin care o persoană își formează sau își schimbă poziția sub influența factori externi. Percepția depinde de evenimentele care au loc în lumea reală înconjurătoare. Percepția nu este un fapt, este o reflectare a faptelor în mintea unei persoane. Același obiect, atunci când este văzut de trei persoane diferite, va fi afișat diferit în mintea lor. O schimbare a percepției poate duce la o schimbare a atitudinii, care poate duce la o schimbare a comportamentului. Dar în fiecare caz se întâmplă diferit. Următorii factori trebuie luați în considerare aici.

Pentru a explica manifestările comportamentului organizațional în anumite acțiuni ale angajaților, este important să înțelegem ce factori determină formarea cooperării între angajați dintr-o organizație. În același timp, este important să identificăm și aspectul invers. Și constă în înțelegerea acelor factori care duc la confruntare, distrugând cooperarea. Dacă pornim de la faptul că comportamentul angajaților într-o organizație constă, pe de o parte, dintr-o „persoană care acționează”, care se manifestă în „interacțiuni – contraacțiuni”, iar pe de altă parte, dintr-o „persoană comunicantă” , care se simte implicat - înstrăinat într-un spațiu comunicativ al organizației, rezultă că este posibil în vedere generala defini un concept comportament organizational.

Acest concept descrie modalitățile de cooperare - confruntare a lucrătorilor, care depind de interacțiunile - contracarări ale acestora, precum și de implicarea lor în organizație sau înstrăinarea lor de aceasta.

Aceasta implică subiectul comportamentului organizațional, care stă tocmai în acest concept. A studia acest subiect înseamnă a dezvălui secretele morale și psihologice profunde ale conducerii unei organizații.

Problema „confruntării – cooperare” se dovedește a fi principala contradicție morală și psihologică a comportamentului organizațional, care este fie depășită, fie agravată. Gradul de solvabilitate este principalul indicator al modului în care se realizează cu succes managementul organizațional. Superior realizări profesionale managerii din organizaţie devin efectele cooperării.

Situațiile din gama „confruntare – cooperare” apar în întreaga organizație: și pe verticală („de sus în jos” și „de jos în sus”), adică între manageri și angajații subordonați acestora; și pe orizontală: între angajații înșiși, între divizii, între servicii și între diferitele legături corporative. Prin urmare, în organizații se formează, se reproduce, se reformează și se dezvoltă un anumit sistem de management, care asigură echilibrarea necesară a comportamentului organizațional.

Comportament organizational- sunt acțiunile angajaților implicați în anumite procese de management, având propriile cicluri, ritmuri, ritmuri, propria structură de relații, cadrul organizatoric și cerințe pentru angajați. Aceste procese, pe de o parte, sunt conduse de liderii tuturor nivelurilor de management, iar pe de altă parte, sunt implementate în comportamentul participanților direcți.

Procese de management poate fi format spontan și intenționat. Raportul dintre spontaneitate și intenție în procesele de management este un indicator al mediului organizațional al comportamentului. Dacă predomină spontaneitatea, atunci comportamentul lucrătorilor depinde în mare măsură de factori de dezorganizare și, prin urmare, poate fi deformat și distorsionat. Dacă prevalează scopul, atunci se dovedește a fi dependent în mare măsură de organizarea algoritmilor care sunt „stabiliți” de manageri, deoarece astfel de algoritmi ar putea să nu ia în considerare întreaga gamă motivațională a angajaților. Găsi " mijloc de aur„și” construi „ordine organizațională astfel încât să optimizeze mediul organizațional este foarte dificil.

Comportamentul organizațional poate fi înțeles dacă ne imaginăm că acesta ia naștere și este reprodus în mod constant la intersecția a două forțe organizatorice principale: subordonate (subordonarea angajaților „de sus în jos”) și coordonarea (coordonarea legăturilor și nivelurilor de conducere care sunt eterogene ca poziție, precum şi interesele manageriale personale).

Starea de „participare – înstrăinare” se poate manifesta într-un mod foarte contradictoriu. Completitudinea implicării angajatului în treburile organizației depinde în primul rând de cât de mult îl stimulează organizația, reprezentată de liderii săi, la autodescoperirea capacităților sale și a dăruirii de sine a „eu-ului”. La urma urmei, o persoană poate lucra atât din simțul datoriei, cât și din pasiune pentru munca sa. Dacă o persoană lucrează cu entuziasm, iar liderii organizației nu reacționează în niciun fel la acest lucru, atunci el dezvoltă un complex de nerecunoaștere a propriului „eu”. Un paradox apare atunci când, făcând ceea ce îi place, este din ce în ce mai înstrăinat de organizație. Acest paradox se manifestă în experiența dureroasă a bifurcării sale sociale
statut care este în același timp ridicat și scăzut. Iar liderii cred: „Organizația plătește, toată lumea ar trebui să muncească!”.

Dacă starea de implicare exprimă nevoia profundă a naturii umane de a fi membru al comunității locale, atunci starea de alienare reflectă formarea conștiinței, delimitată de zonele care traumatizează psihicul muncitorului. Această autorestricție depinde, în primul rând, de ce nevoi ale angajatului sunt blocate de organizația reprezentată de liderii săi.

Dacă nevoia profundă a persoanei de a-și recunoaște meritele este blocată, atunci „eu” personal se împarte în „sunt aici” și „nu sunt aici”, apoi angajatul începe să-și caute un loc de muncă, trimițând un CV. la agentii de recrutare. Dar adesea sunt situații în care el, în timp ce se limitează de la organizație, se găsește în același timp atașat de aceasta într-o formă pervertită. Acest lucru se întâmplă în situațiile în care un angajat se confruntă cu discriminare din partea conducerii, dar nu părăsește organizația deoarece imaginea sa este foarte atractivă. Se consolează cu faptul că lucrează pentru o „organizație de prestigiu”. Mai ales când, în timp ce comunică cu cunoscuții, aude: „O, lucrezi într-o astfel de organizație! Și într-o astfel de poziție! Angajatul este mulțumit, deși de fapt gândește cu totul altfel: „Dacă ar ști ei ce se întâmplă cu adevărat în organizație! Conducerii nu-i pasă de noi!” Acesta este paradoxul opus, când angajatul este atașat iluzoriu de organizație, deși de fapt este înstrăinat de aceasta.

personalitate într-o organizație. Multă vreme, filozofii au încercat să identifice tiparele anumitor forme de comportament al personalității, să determine de ce este ușor să găsești un limbaj comun cu o persoană și nu există nicio cale cu alta, ceea ce determină logica comportamentului un individ.

Comportamentul este o formă de interacțiune între un individ și mediu, care depinde de o serie de factori. Principalii factori care caracterizează personalitatea și comportamentul acesteia includ: proprietățile naturale ale individului, caracteristicile sale psihologice individuale, sistemul de nevoi, motive, interese și sistemul de management al personalității, „imaginea-i” a acestuia.

Proprietățile naturale ale individului- aceasta este ceea ce îi este inerent de la naștere și se caracterizează printr-unul sau altul grad de exprimare a unor caracteristici dinamice precum activitatea și emoționalitatea. Activitatea individului se exprimă în dorința pentru diferite tipuri de activitate, manifestarea de sine, puterea și viteza fluxului proceselor mentale, reacții motorii, i.e. acţionează ca o proprietate a activităţii individului. Expresia sa este, pe de o parte, mare energie, rapiditate în mișcare, activitate, vorbire, iar pe de altă parte, letargie, pasivitate a activității mentale, vorbire, gesturi. Emoționalitatea se manifestă în diferite grade de excitabilitate nervoasă a individului, dinamica sentimentelor care caracterizează atitudinea față de lume. Calitățile personale au un impact semnificativ asupra dezvoltării și menținerii profesionalismului, avansării în carieră, salariului, respectului față de angajați și alți factori.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor managementului muncii.

Cultura organizației la locul de muncă este o compoziție complexă de ipoteze importante, acceptate nedovedit și împărtășite de membrii organizației. Cultura este interpretată ca o filozofie și o ideologie a managementului, incluzând orientări valorice, așteptări și norme care stau la baza relațiilor atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Valorile ghidează oamenii în direcția unui comportament care este considerat acceptabil sau nu.

Un atribut al culturii organizaționale este simbolismul prin care valorile sunt prezentate membrilor organizației. Există organizații care creează documente care detaliază valori. În plus, există povești „de plimbare”, legende și mituri care sunt transmise oral, dar uneori au un impact mai mare decât valorile unei broșuri publicitare.

Ipotezele de bază la care aderă membrii organizației sunt legate de viziunea persoanei asupra mediului (grupuri, organizații, societate) și de variabilele care îl reglementează (natura, munca etc.).

Cultura organizațională are o anumită structură. Poate fi vizualizat pe trei niveluri:

fapte externe– tehnologie, arhitectură, modele de comportament ;

valoros - orientare și convingeri, verificabile în mediul fizic, verificabile doar prin consens (aranjament) social;

presupuneri de baza–relația cu natura, înțelegerea realității timpului și spațiului, atitudine față de om, atitudine față de muncă.

Cunoașterea culturii organizaționale începe de la primul nivel, include fapte externe vizibile precum tehnologia utilizată, utilizarea spațiului și timpului, comportamentul observat, limbajul, sloganurile etc., i.e. tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin simțurile cunoscute.

La al doilea nivel, valorile și credințele organizației împărtășite de membrii săi sunt examinate în măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj.

Al treilea nivel include elemente care sunt greu de înțeles chiar și de către membrii organizației, fără o atenție specială pe această problemă. În special, aspirațiile ascunse ale oamenilor, în special ale liderilor, care determină comportamentul oamenilor.

Cultura organizațională este asociată cu mediul fizic: clădirea în sine și designul acesteia, amplasarea, echipamentele, mobilierul, culorile și cantitatea de spațiu, facilități, cantină, săli de recepție, parcări, mașini.

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație;

sistem de comunicare și limbaj de comunicare;

aspect, îmbrăcăminte și reprezentare la locul de muncă;

catering pentru angajati;

conștientizarea timpului și a utilizării acestuia;

relațiile dintre oameni după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe etc.;

valori și norme;

credința în ceva și atitudine, dispoziție față de ceva;

procesul de dezvoltare a angajaților;

etica și motivația muncii.

Există și alte interpretări ale conținutului culturii organizaționale. Majoritatea elementelor managementului într-un fel sau altul pot fi atribuite culturii. Cu toate acestea, acest lucru nu este practic, deoarece altfel nu este posibil să se studieze aceste elemente, precum și să se măsoare sau să se evalueze aceste elemente pentru modificarea ulterioară. Prin urmare, este necesar, în opinia noastră, să excludem etica muncii (în afaceri), motivația și comunicările din lista de mai sus.

Semnul distinctiv al culturii organizaționale este
ordinea relativă în care se situează ipotezele de bază care o formează, incl. politici și principii care prevalează în cazul unor conflicte sau situații neobișnuite.

Chiar și în cadrul unei singure organizații, pot exista multe culturi „locale” purtate de indivizi sau grupuri de oameni. Aceste subculturi diferite pot exista sub acoperișul unei culturi comune. În plus, în organizație pot exista contraculturi, inclusiv. precum opoziția directă la valorile culturii organizaționale dominante, opoziția la structura puterii, opoziția la modelele de relații și interacțiuni.

Toate organizațiile rezolvă două probleme importante: adaptarea externă - ce ar trebui să facă organizația și cum ar trebui făcută; integrare internă - modul în care angajații organizației își rezolvă propriile probleme legate de munca și viața lor în organizație.

Principalele aspecte ale adaptării externe a organizației:

definirea unei misiuni din sarcinile principale, alegerea unei strategii de utilizare a acestei misiuni;

stabilirea obiectivelor „lor”, atingerea unui acord asupra scopurilor;

metodele utilizate pentru atingerea scopului, ajungând la un acord asupra metodelor utilizate;

stabilirea criteriilor de măsurare a rezultatelor obținute;

acțiuni în raport cu indivizii și grupurile care nu îndeplinesc sarcina.

Principalele aspecte ale integrării interne a organizației:

limbaj comun și categorii conceptuale - un set de metode de comunicare, care definesc semnificațiile limbajului folosit și conceptele;

limitele grupului și criteriile de intrare și ieșire din grupuri - stabilirea semnelor de apartenență la organizație și grupurile acesteia;

putere și statut - asimilarea regulilor de dobândire, menținere și pierdere a puterii, repartizarea statusurilor în organizație;

atitudine personală - stabilirea unor reguli despre nivelul și natura relațiilor sociale între sexe, vârste etc.;

recompensă și pedeapsă – definirea comportamentului de dorit și nedorit;

ideologie și religie - definiția semnificației lucrurilor care nu pot fi explicate și controlate de organizație.

„Grosimea” unei culturi organizaționale este determinată de numărul de ipoteze importante împărtășite de angajați. O cultură cu multe niveluri de credințe și valori are o influență puternică asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. Uneori, aceste credințe și valori sunt clasificate clar. Astfel, o cultură puternică este „mai grasă”, deoarece este împărtășită de un număr mai mare de lucrători, dar definește și prioritățile mai clar. Există modalități de a menține cultura organizațională care depășesc angajarea oamenilor potriviți și concedierea persoanelor nepotrivite.

Ritualurile includ evenimente de echipă standard și repetitive desfășurate la o oră stabilită și cu o ocazie specială pentru a influența comportamentul și înțelegerea angajaților mediului organizațional.

Ritualurile sunt un sistem de ritualuri care includ acțiuni planificate care au o importantă semnificație „culturală”. Respectarea ritualurilor, ritualurilor și ceremoniilor întărește autodeterminarea lucrătorilor.

Comunicații (comunicare de afaceri), este o parte importantă a activității în organizație. Poți să ai cel puțin șapte intervale în frunte și să dezvolți proiecte geniale, dar fără abilitatea de a-ți exprima clar și tact gândurile, precum și de a-i asculta pe ceilalți, nu vei putea implementa aceste proiecte. Comunicarea în afaceri este cu siguranță o artă în care simțul tactului și simțul contactului cu un partener joacă un rol esențial. Există anumite metode care vă recomandă să vă exprimați gândurile corect și într-un mod accesibil. Oamenii trebuie să comunice în scris și oral, personal și telefonic.

Când comunică, oamenii nu ascultă doar informații verbale, ci și se uită în ochii celuilalt, percep timbrul vocii, intonația, expresiile faciale și gesturile (Fig. 12). Cuvintele transmit informații logice, iar gesturile, expresiile faciale, vocea completează aceste informații.

verbal

nonverbal

Oral

Scris

expresii faciale

Limbajul corpului

Voce

Orez. 12. Tipuri de comunicare

Când primiți un mesaj scris, puteți vedea nu numai cuvintele, ci și plicul, ștampila, hârtia, aranjarea și selecția textului, fontului. Toate acestea creează o impresie suplimentară a scrisorii, fie întărind conținutul verbal, fie slăbind-o.

Comunicare nonverbală - comunicarea fără ajutorul cuvintelor - apare adesea inconștient. Poate completa și întări comunicarea verbală sau o poate contrazice. Deși comunicarea non-verbală este adesea un proces inconștient, în prezent este bine înțeleasă și poate fi controlată cu succes pentru a obține efectul dorit.

Comunicarea non-verbală este cea mai veche și de bază formă de comunicare. Strămoșii noștri au comunicat între ei cu ajutorul înclinației corpului, al expresiilor faciale, al timbrului, al intonației vocii, al ritmului respirator și al privirii. Oamenii încă se înțeleg adesea fără cuvinte. Limbajul non-verbal este atât de puternic și general, încât oamenii de multe ori nu au probleme ca un câine să înțeleagă ce vrea.

Comunicare verbală (verbală).- dobândirea trecutului nostru relativ recent, care a apărut odată cu gândirea abstractă (logică). Sub acest aspect, aceste două tipuri de gândire au diferențe fundamentale.

Comunicarea non-verbală nu este la fel de bine structurată ca comunicarea verbală. Dar există dicționare general acceptate și reguli de aspect (gramatică) de gesturi, expresii faciale, intonații, cu ajutorul cărora oamenii sunt capabili să-și transmită fără ambiguitate sentimentele.

Un astfel de transfer depinde de foarte mulți factori și este adesea ambiguu. Transmiterea intenționată este un proces creativ în care artiștii de film și teatru sunt angajați profesional. În același timp, fiecare artist transmite același rol în moduri diferite. A trebuit să văd aceleași roluri interpretate de diferiți artiști, aceleași filme realizate de diferiți regizori. Transmiterea în mod deliberat a sentimentelor pe care nu le avem este un proces dificil, dacă nu imposibil.

O parte a limbajului non-verbal este universală: toți bebelușii plâng și râd la fel. De exemplu, gesturile variază de la o cultură la alta. Comunicarea non-verbală are loc de obicei spontan. Oamenii își formulează gândurile sub formă de cuvinte, posturi. Expresiile faciale și gesturile apar involuntar, pe lângă conștiința noastră.

Comunicare verbala. Emoțiile și sentimentele sunt ușor de transmis fără cuvinte. Fără cuvinte, puteți cere să efectuați acțiuni simple, de exemplu, să sunați pe cineva. Transferul de informații complexe, precum și punerea în aplicare a lucrărilor complexe împreună, necesită comunicare prin cuvinte (Fig. 13).

Comunicarea verbală se bazează pe limbaj și gramatică și poate fi atât orală, cât și scrisă. ÎN comunicare de afaceri puțin mai puțin de jumătate din timp este petrecut ascultând, puțin mai puțin de o treime vorbind și un sfert citind și scriind.

Comunicare verbala

Transfer de gandire

În mod deliberat

Formarea ideii

Transpunerea ideilor în cuvinte

Transmiterea cuvintelor

Percepția cuvântului

Reconstituirea sensului

Validare

Orez. 13. Comunicarea verbală

În comunicare, nu trebuie doar să-și exprime punctul de vedere în scris sau oral, ci și să percepe opiniile altor persoane. În același timp, de multe ori capacitatea de a percepe punctul de vedere al altcuiva și de a arăta interlocutorului că a fost înțeles devine critică pentru organizarea unui dialog constructiv.

Când primiți informații, trebuie să vă concentrați asupra acesteia, să interpretați, să evaluați și să evidențiați sensul pentru a o percepe apoi. Este util să reformulați sensul perceput către interlocutor ca un semnal că este înțeles și nu are nevoie să-și exprime gândul din nou. După aceea, în cadrul unei conversații constructive, este indicat să-i spunem interlocutorului ce susținem în ideea lui, ce ne îndoim și cu ce nu suntem puternic de acord. În procesul de comunicare se formează o idee, se îmbracă în cuvinte rostite sau scrise, partenerul primește mesajul, percepe mesajul, extrage și interpretează informații, evaluează și reține partea semantică, reacția partenerului și transmiterea mesaj înapoi.

Procesul se repetă după cum este necesar până când partenerii se înțeleg și convin activități comune sau nu vor renunța să încerce să se înțeleagă și să fie de acord cu opiniile lor.

Comunicarea începe cu formarea unei idei care reflectă înțelegerea noastră asupra lumii reale. Lumea reală este obiectivă și există independent de conștiința noastră, dar percepția ei de către noi este unică și depinde de caracteristicile noastre.

Percepția și imaginea lumii depind de educație, gen, cultură, mentalitate. fețe diferite au imagini diferite ale realității, care ar trebui luate în considerare în timpul comunicării de afaceri.

Putere. Conceptul de " putere"înseamnă capacitatea unei persoane de a influența pe alții pentru a-i subordona voinței sale. Acesta permite liderului să gestioneze acțiunile subordonaților, să-i orienteze în conformitate cu interesele organizației, să-i încurajeze să lucreze mai eficient și să prevină conflictele care apar. Au fost dezvoltate multe abordări diferite ale clasificării puterii. Toate sursele de energie sunt împărțite în două grupuri mari. Primul grup include acele surse de putere care au o bază personală, al doilea - o bază organizațională, este numit și structural-situațional. Baza puterii este aceea din care provine, iar sursa puterii este aceea prin care această bază folosit.

Sub autoritate expertă este înțeleasă ca capacitatea unui lider de a influența comportamentul subordonaților datorită pregătirii și nivelului lor de educație, experienței și talentului, aptitudinilor și abilităților, precum și disponibilității cunoștințelor de specialitate. Puterea expertului nu este legată rigid de o anumită poziție. Nivelul puterii expertului este determinat de nivelul la care liderul își demonstrează competența în activitățile subordonaților.

Specializarea în cunoaștere limitează exercitarea puterii expertului. Dezavantajul unei astfel de puteri este că în prezent, cunoștințele îmbătrânesc rapid și necesită o actualizare constantă, ceea ce este departe de a fi întotdeauna posibil de implementat în timp util; complexitățile lumii înconjurătoare nu exclud posibilitatea ca acestea să se dovedească părtinitoare și cu ajutorul lor nu se vor putea obține rezultatele cerute, ceea ce, desigur, nu contribuie la întărirea puterii.

Puterea Exemplului asociat cu capacitatea liderului de a influența comportamentul subordonaților datorită atractivității sale, prezenței carismei sale. Carisma este putere bazată pe puterea calităților personale ale liderului. Puterea exemplului se formează adesea pe măsură ce subordonatul se identifică cu liderul său, până la imitarea lui în toate. Această dorință îl aduce pe imitator în mod imperceptibil sub influența celui pe care îl imită. Cu cât un lider este mai mult un ideal pentru cineva, cu atât este mai respectat, consolidându-și astfel baza personală de putere.

O personalitate carismatică oferă sprijin persoanelor cu voință slabă lipsite de „eu” lor, oferă încrederea în sine necesară. Dezavantajul puterii exemplului este că o astfel de putere este foarte fragilă, deoarece se bazează în primul rând pe emoții, care, după cum știți, sunt foarte schimbătoare.

Formal, managerii care dețin aceleași funcții au drepturi egale. Cu toate acestea, fiecare dintre ei folosește dreptul care i-a fost acordat în limitele abilităților sale. Acest lucru se manifestă prin faptul că fiecare lider, parcă, are un alt dreptul la putere. În multe cazuri, această sursă de putere poate fi singura, mai ales atunci când organizația tocmai este în curs de formare. Aici este important să obținem recunoașterea de la subordonați a dreptului la putere, care este asociat cu utilizarea altor surse de putere. În plus, sursa puterii luate în considerare, spre deosebire de altele, are limite mai clare pentru aplicarea acestei puteri în cadrul drepturilor și responsabilităților acordate șefului.

Puterea informației pe baza capacităţii de a accesa cele dorite şi Informații importanteși capacitatea de a-l folosi pentru a influența subordonații. Informațiile primite permit proprietarului său să primească solutii optimeși prin aceasta să exercite puterea. Coordonarea fluxurilor de informații și controlul asupra rețelei de comunicații fac o persoană puternică. Informația joacă un rol important în modelarea puterii liderului. Acest lucru este de o importanță deosebită în era computerizării universale. Puterea informațională ar trebui să fie distinsă de puterea expertului, care se preocupă de înțelegerea sau capacitatea de a utiliza datele. Astfel, de exemplu, asistenții și secretarii dețin adesea o cantitate semnificativă de informații, dar asta nu înseamnă că au putere de expertiză, mai ales în domenii speciale. Ele pot ajuta la pregătirea informațiilor pentru o decizie, dar nu la luarea unei decizii.

Nevoie de putere modul în care dorința de a avea o influență asupra celorlalți se manifestă în următoarele: oferirea de sfaturi persistente și dorința de a ajuta; evocarea emoțiilor în alții; consolidarea reputației tale.

Luarea deciziilor ca sursă de putere se manifestă în măsura în care purtătorul acestei puteri poate influenţa solutie specifica pe parcursul întregului proces de adopție. Prin urmare, această sursă de putere nu este asociată doar cu cel care ia decizia finală. Practica modernă de management exclude, practic, luarea deciziilor de către o singură persoană. Aproape toate deciziile sunt, într-o măsură sau alta, decizii de grup, deoarece mai multe persoane sunt implicate în pregătirea, adoptarea și implementarea lor.

Când recompensează un subordonat, managerul îl folosește ca sursă de putere. În funcție de nivelul așteptat al compensației primite de la manager sub formă de recunoștință, promovare, bonus, concediu suplimentar etc., subordonatul face anumite eforturi pentru a îndeplini instrucțiunile sau ordinele. Răsplata puterii Este una dintre cele mai vechi și mai utilizate surse de putere într-o organizație.

Acest tip de putere este suficient mod eficient influență asupra oamenilor. Puterea recompensei este adesea folosită pentru a consolida dreptul la putere. În mare măsură, puterea puterii de remunerare este determinată de nivelul dreptului formal la putere. Managerii pot slăbi puterea acestei surse făcând promisiuni de a recompensa munca și nu ținând aceste promisiuni. Acest lucru duce și la încurajarea subordonaților care nu au îndeplinit sarcinile atribuite.

Constrângere ca sursă de putere, se construiește pe realizarea de către șef a capacității sale de a influența comportamentul unui subordonat prin pedepse, mustrări, amenzi, retrogradare, demitere etc. Subordonații respectă ordinele pentru că le este frică să nu fie pedepsiți. Prin urmare, percepția acestei surse de putere se bazează pe frică.

Puterea bazată pe constrângere legală sau posibilitatea ei se numește administrativă; există atât în ​​organizațiile de stat, cât și în cele nestatale - principalul lucru este că activitățile lor și cerințele corespunzătoare ale liderilor sunt reglementate oficial.

credinta este o modalitate eficientă de a-ți transmite punctul de vedere. Liderul, așa cum spune, „vinde” interpretului informații despre ce trebuie făcut și cum. Folosind persuasiunea, liderul admite în mod tacit că interpretul are un anumit grad de putere care poate reduce capacitatea liderului de a acționa, altfel liderul recunoaște dependența de interpret. În acest caz, liderul folosește logica sau emoțiile. Persuasiunea eficientă depinde de puterea argumentelor, de timbrul vocii, de explicația beneficiilor pentru persoana care este convinsă și așa mai departe.

Dezavantaje: impact lent și rezultate incerte. Acest lucru necesită mai mult efort decât emiterea unui decret susținut de putere, bazat pe constrângere sau carisma.

Avantaje: este o metodă democratică. Uneori, interpretul face mai mult decât ceea ce i se cere, crezând că acțiunile sale vor ajuta la satisfacerea nevoilor personale la toate nivelurile. Persoana care primește comanda o realizează de obicei la minimum.

Participare (atracție) este cea mai bună cale. Liderul nu se aplică efort deosebit pentru a-și impune voința sau opinia interpretului, el pur și simplu își dirijează eforturile și facilitează schimbul de informații. Această influență are succes și pentru că oamenii, inspirați de nevoi de nivel înalt, lucrează mai mult pentru atingerea scopului care este formulat cu participarea lor. Această determinare, bazată pe unitate, poate afecta în același mod atât interpretul, cât și liderul. Participarea la luarea deciziilor se adresează în mod explicit unei nevoi de nivel superior: succesul sau exprimarea de sine. Această abordare are un impact pozitiv asupra productivității și satisfacției în muncă.

Conducere. Puterea și sursele sale într-o organizație sunt strâns legate de leadership. Conducerea se bazează pe relații de dominație și subordonare, influență și urmărire în sistemul de relații interpersonale dintr-un grup. Leadership-ul este unul dintre mecanismele importante de exercitare a puterii într-un grup și, poate, cel mai eficient. Leadership-ul este capacitatea de a folosi eficient toate sursele disponibile de putere pentru a transforma viziunea creată pentru alții în realitate. Liderii folosesc puterea ca mijloc de a atinge obiectivele unui grup sau organizație.

Dacă liderii ating scopul, atunci puterea ca mijloc este folosită de ei pentru a accelera această realizare. Compatibilitatea obiectivelor nu este neapărat necesară pentru existența puterii. Leadership-ul, pentru a fi realizat, necesită o anumită corespondență între scopurile liderului și scopurile celor care îl urmează. Puterea în sine poate fi construită calitati personale sau poziție în organizație. În plus, puterea este o relație bidirecțională între lider și subordonați și lider și șeful său. Eficacitatea conducerii depinde de cantitatea și tipul de putere pe care liderul o folosește în raport cu subalternii și cu șeful său. Liderii se disting prin anumite calități: inteligență, dorință de cunoaștere, responsabilitate, activitate, fiabilitate. Structura calităților personale ale liderului ar trebui să corespundă calităților liderului și poziției sale. Există două abordări ale leadershipului: comportamentală și situațională.

Abordare comportamentală conducerii se caracterizează prin comportament, stil de activitate și atitudine față de subordonați. abordare situațională Liderul este ghidat de nevoile și sarcinile subordonaților, de natura sarcinii, de cerințele mediului, de nevoile partenerilor. Un astfel de lider este clar orientat în situații.

Grila de management a lui Blake și Mouton(Fig. 14) definește principalele tipuri de abordări în coordonatele atitudinilor față de muncă și oameni. Punctele cheie ale grilei sunt prezentate mai jos.

(A) Puterea de subordonare - eficacitatea managementului depinde de crearea unor astfel de condiții de muncă, în care aspectele umane sunt prezente într-un grad minim (1,9).

(B) Management sărăcit - aplicarea unui efort minim pentru a menține poziția capului (1.1).

(B) Managementul grupului - succesul în producție se datorează promovării muncii lor de către oameni, creării de relații bazate pe încredere și respect (9,9).

(D) Managementul cluburilor de țară - atenție meticuloasă pentru satisfacerea nevoilor oamenilor (9.1).

(E) Management organizat - echilibru mediu între atitudinea față de muncă și oameni (5.5).

Cald relatii umane iar libertatea de acțiune este mai plăcută decât calculele inginerești uscate și sarcinile structurate rigide. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la un grad ridicat de productivitate și satisfacție a oamenilor. Există oameni care nu au o nevoie activă de o sarcină sau rutină mai dificilă, așa că nu pot simți că vreuna dintre nevoile lor este îndeplinită.

Există mai multe teorii ale conducerii.

ÎN Modelul de conducere situațional al lui Fiedler Principalii factori care influențează comportamentul liderului sunt:

relațiile dintre lider și membrii echipei - implică loialitatea manifestată de subordonați, încrederea acestora în lider și atractivitatea personalității liderului;

structura sarcinii - presupune familiaritatea sarcinii, claritatea formulării și structurării acesteia;

autoritatea este cantitatea de autoritate legală asociată cu funcția șefului, care îi permite acestuia să folosească remunerația, precum și nivelul de sprijin pe care organizația îl oferă șefului.

Avantajul potențial al unui stil de conducere orientat către sarcini este viteza de acțiune și de luare a deciziilor, unitatea de scop sau controlul strict asupra muncii subordonaților.

Potrivit lui Fiedler, autocrația este inițial un instrument eficient pentru atingerea obiectivelor organizației, cu condiția ca interpreții să coopereze de bunăvoie cu liderul. Abordarea situațională a lui Fiedler este un mijloc excelent de a sublinia importanța interacțiunii dintre manager, interpret și situație. Abordarea sa avertizează împotriva noțiunii că există un stil de conducere optim, independent de circumstanțe.

Abordarea cale-scop a lui Mitchell și House. Termenul „cale-scop” se referă la conceptele teoriei așteptărilor, incl. la cum ar fi efort - performanță, performanță - rezultate (recompensă), valoarea percepută a recompensei.

Această abordare explică impactul pe care comportamentul liderului asupra motivației, satisfacției și productivității subordonaților. Tehnici care influențează mijloacele pentru atingerea obiectivelor:

clarificarea a ceea ce se așteaptă de la subordonat;

oferirea de sprijin, mentorat și înlăturarea obstacolelor;

dirijarea eforturilor subordonaților pentru atingerea scopului;

crearea subordonaților unor astfel de nevoi care sunt de competența liderului, pe care acesta le poate satisface;

satisfacerea nevoilor angajatilor in atingerea scopului.

Stilul de sprijin este similar cu stilul orientat către persoană sau relație. Stilul instrumental este similar cu stilul orientat spre muncă sau sarcină, dar au fost adăugate două stiluri noi.

Teoria ciclului de viață a lui Hersey și Blanchard. Cele mai eficiente stiluri de conducere depind de „maturitatea” interpreților. Prin „maturitate” se înțelege capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul cuiva, dorința de a atinge scopul stabilit, precum și calificările și experiența în raport cu sarcinile specifice care trebuie îndeplinite. Există patru stiluri de conducere care corespund unui anumit nivel de maturitate al interpretului:

„instruire” - este potrivit pentru subalterni cu nivel scăzut maturitate care nu doresc sau nu își poate asuma responsabilitatea pentru o anumită sarcină și necesită instrucțiuni și supraveghere strictă;

„vânzare” – în această situație, subordonații vor să își asume responsabilitatea, dar nu pot, deoarece nu au un nivel mediu de maturitate. Aici liderul trebuie să mențină entuziasmul și dorința de a duce la bun sfârșit sarcina;

„participarea” este caracterizată un grad înalt maturitatea subordonaţilor (moderat). Aici subordonații pot, dar nu doresc întotdeauna, să fie responsabili pentru îndeplinirea sarcinii. Managerii pot crește motivația și implicarea subordonaților, oferindu-le posibilitatea de a participa la luarea deciziilor, fără a-și impune propriul mod de rezolvare a sarcinii;

„delegare” – caracterizată printr-un grad ridicat de maturitate, când subordonații sunt atât capabili, cât și dispuși să fie responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor.

leadership adaptativ. Pentru a evalua cu acuratețe situația, liderul trebuie să fie conștient de abilitățile subordonaților și ale sale, de natura autorității date și de cantitatea de informații.

Mulți lideri caută în mod activ promovarea în poziții cu responsabilitate mai mare. În acest sens, liderul trebuie să se adapteze la oameni noi, sarcini și situații noi. Prin urmare, managerul nu poate aplica niciun stil de conducere, chiar și cel mai bun dintre toate cele enumerate mai sus. Cel mai bun stil este cel care se concentrează pe realitate, pe situație. Leadership-ul este într-o oarecare măsură o artă și acesta este motivul pentru care oamenii de știință nu au fost capabili să dezvolte o teorie universală pentru toate ocaziile.

Conflicte. Cuvântul " conflict" provine din latinescul conflictus, înțeles inițial ca o coliziune. Acest cuvânt este folosit într-un sens destul de apropiat, dar nu identic, în psihologia socială. În multe cazuri, conflictul este înțeles ca una dintre formele de interacțiune umană, care se bazează pe diferite tipuri de contradicții reale sau iluzorie, obiective sau subiective, în diferite grade, percepute între oameni, cu încercări de a le rezolva pe fondul manifestării. a emotiilor.

Conflictul apare adesea în situații în care interesele diferitelor persoane sau grupuri sociale se ciocnesc în procesul de realizare a unui scop. În efortul de a atinge scopul, fiecare individ formează conștient sau inconștient în adâncul psihicului său un rezultat pozitiv al unei anumite activități. Iar atunci când cineva sau ceva interferează cu implementarea acestei intenții, se generează fenomenul de frustrare, determinând o formă de stare de conflict.

De obicei sub frustrareînțelege unul dintre tipurile de dezorganizare mentală a personalității, cauzate de percepția subiectivă a obstacolelor în drumul către scop. Astfel de obstacole variază în putere, dar sunt întotdeauna de natură socială. Dacă obstacole
depășit, în fața lor, persoana folosește tacticile ocolirii și atinge scopul aspirațiilor sale, frustrarea nu apare aici. Dacă individul întâlnește obstacole de netrecut, imaginea se schimbă. Se întâmplă ca situația de aici să vă permită să găsiți obiectiv nou activitate, atunci și problema merge fără frustrare. Fenomenul de frustrare este generat dacă tot moduri posibile spre atingerea scopului.

Dar există un alt subtext nu mai puțin semnificativ al conflictului, în special, un atac asupra stimei de sine a individului, „eu” uman. Acest subtext apare în sistem comunicare interpersonală, într-un cadru organizatoric, la conducere evenimente de masă. De obicei - acestea sunt îmbrăcămintea autorităților, diferite tipuri de barbs de comedianți, studiul oamenilor la evenimente colective. Sondajele și observațiile arată că critica lipsită de tact acționează adesea ca un subtext. Deși se știe că critica este vitală și necesară. Devine cauza conflictului doar pentru că își pierde principalele caracteristici - preocuparea pentru cauza comuna si publicitate. Critica în absența publicității este percepută de oameni fără niciun entuziasm, dă naștere la reacții defensive în ei și, prin urmare, duce de obicei la stres.

Conflictul în diferite grade de manifestare are loc în aproape fiecare întâlnire sau conversație, dar o situație de conflict este creată mai ales în timpul negocierilor comerciale. Conflictele nu sunt contradicții antagonice - sunt cu adevărat depășite. Tot ce ai nevoie este răbdare și perseverență. Prezența acestor două calități este o condiție prealabilă pentru depășirea lor. Prin urmare, nu este necesar să dramatizați situațiile de conflict de afaceri și să puneți în mod critic participanții asupra lor. Fiecare organizație trebuie să fie pregătită pentru conflicte, să le cunoască cauzele și, de asemenea, să stăpânească „tehnica” de depășire și prevenire a dezacordurilor care apar la nivelul comunicării interpersonale. Conflictele nu pot fi ignorate. Factorul timp poate fi decisiv, deoarece conflictul și focul sunt teribile în creșterea lor.

Acest lucru se explică prin faptul că participanții la conflict caută sprijin de la ceilalți, mai ales încearcă să-l atragă pe lider de partea lor. Conflictul inițial este copleșit de noi participanți. În același timp, emoțiile sunt în continuă creștere. Acest lucru indică faptul că, după ce a primit informații despre conflict, este necesar să acționați și să nu așteptați ca acesta să escaladeze. Cu toate acestea, conflictele nu sunt doar negative, ci și pozitive.

Trasaturi caracteristice situație conflictuală sunt:

stabilirea faptelor de umilire a demnității unei persoane într-un cadru oficial sau informal;

schimbare drastică a atitudinii față de activități ( atributii functionale);

sustragerea de la îndeplinirea instrucțiunilor, ordinelor superiorilor imediati (superiori);

abuz verbal sau fizic reciproc sau unilateral;

izolarea, singurătatea, depresia indivizilor în condițiile de activitate;

declarație oficială de lucru privind managementul personalului;

judecăți negative despre mediu, despre colegi.

Existența conflictelor în majoritatea organizațiilor este negata pe cât posibil. Se consideră indecent să se vorbească despre anumite probleme despre care alte persoane sau grupuri ar putea avea o părere diferită. Pentru a-și aplica mai eficient propriile decizii, ei sunt foarte adesea pregătiți în strictă izolare de partea opusă. Adoptarea deciziilor parțiale ar trebui să arate că decizia finală este o consecință inevitabilă a condițiilor predominante.

Un atac la adresa propriei opinii este perceput ca un atac la adresa unei organizații superioare. Adesea, rezistența la remaniere este interpretată ca „rezistență la managementul organizațiilor” sau ca „este o interferență în propria zonă de responsabilitate”. Rezultatul este o creștere a polarizărilor de poziție.

Trei factori principali de reacție la conflict ar trebui luați în considerare:

neperceperea conflictului ca pe o insultă personală. Conflictele care servesc cauzei nu sunt legate de sine;

punându-te în locul celeilalte părți;

lipsa de grabă în formarea concluziilor. Este nevoie de ceva timp pentru a înțelege situația.

Schimbarea atitudinii față de conflicte înseamnă practic schimbarea perspectivei asupra vieții. O nouă privire asupra conflictelor vă permite să găsiți cu încredere și chiar creativ o cale de ieșire din ele. Văzând în eșecuri sau în dificultățile noilor oportunități - pas important să transforme coșmarul conflictelor în găsirea de soluții.

În situații dificile, căutați întotdeauna soluția perfectă. O astfel de căutare poate nu numai să ne pună într-un impas, dar în sine poate fi inutilă. Trebuie să cauți o soluție de lucru care să schimbe o anumită situație, comportament și gândire. O privire asupra problemelor, incl. iar asupra conflictelor ca ceva pozitiv poate fi util: vă poate transforma gândirea și vă poate ajuta să găsiți o soluție.

Unul dintre moduri mai bune evitați conflictul - schimbați-vă gândirea și declarațiile. Este necesar să evitați previziunile negative care tind să se adeverească. Înlocuiți gândul „Acest lucru este imposibil” cu gândul „Aceasta este o oportunitate!” și puteți vedea ce se va întâmpla.

Motivația este un ansamblu de forțe motrice externe și interne care încurajează o persoană să gândească și să acționeze, să-i stabilească limitele și formele și dau o anumită direcție. Cunoscând nevoile oamenilor, este posibil să se dezvolte sistem eficient motivarea personalului. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți mecanismele apariției motivelor și să le aduceți în acțiune. Nevoile apar și sunt în interiorul unei persoane, sunt destul de comune pentru diferiți oameni, dar au o anumită manifestare individuală. Nevoile pot fi eliminate in felul urmator: satisface, suprima sau nu le raspunde.

Motivul provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, este situat „în interiorul” unei persoane, depinde de mulți factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu aceasta.

Piramida lui Maslow pe baza priorităţilor în funcţie de care nevoile sunt satisfăcute.

Nevoile primare sunt fiziologice (de exemplu, hrana, apa, somnul).

Nevoile de securitate, de ex. în mediu, nu conțin o amenințare pentru viață, sănătate etc.

Nevoile sociale sunt nevoia de a aparține unui anume grup social, în dragoste și afecțiune, i.e. nevoia de aprobarea celorlalți și de relații calde cu membrii grupului lor.

Nevoia de respect este nevoia de autoritate, respect de sine, stima de sine.

Nevoia de auto-exprimare (nevoia de a-și folosi pe deplin capacitățile, de a atinge obiective și de a crește personal).

Teoria nevoilor a lui McClelland. El și-a început cercetarea nu cu modul în care o persoană acționează, ci cu modul în care gândește. În același timp, McClelland folosește așa-numita tehnică proiectivă, bazată pe faptul că subiectul descrie în cuvinte poza care i-a fost arătată. Premisa de bază este că, cu cât imaginea este mai ambiguă, mai obscure, cu atât este mai probabil ca povestea subiectului să-i dezvăluie motivele. McClelland susține că gândurile exprimate în astfel de povești pot fi grupate astfel încât să exprime trei categorii de motive umane: dorința de apartenență; nevoie de putere; nevoia de a reuși sau de a atinge un scop.

Modelul de motivație Herzberg a fost rezultatul unei serii de interviuri cu profesioniști cărora li s-a cerut să descrie în detaliu evenimentele care i-au făcut să se simtă complet mulțumiți sau nemulțumiți de munca lor. Potrivit constatărilor lui Herzberg, răspunsurile primite se încadrează în două categorii, pe care el le-a numit „factori igienici” și „motivație”.

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe nevoi și pe factori corelați care determină comportamentul oamenilor. Teoriile proceselor analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege vedere specifică comportament. Ei nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de ei. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales.

Teorii procedurale de bază ale motivației: așteptări, corectitudine și modelul Porter-Lawler.

teoria așteptărilor, adesea asociat cu lucrările lui V. Vroom, se bazează pe poziția că prezența unei nevoi active nu este singura conditie necesara motivarea unei persoane de a atinge un anumit scop. O persoană trebuie să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacția sau dobândirea celui dorit.

Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, i.e. o persoană crede că colegul său a primit o recompensă mai mare pentru aceeași muncă, apoi se confruntă cu stres psihologic. Ca urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și, pentru a restabili dreptatea, să se înlăture dezechilibrul.

Modelul Porter-Lawler. Este o teorie procedurală complexă a motivației, care include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Rezultatele obţinute de un angajat depind de trei variabile: efortul depus, abilităţile şi trasaturi caracteristice a unei persoane, precum și din conștientizarea rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului depus depinde de valoarea recompensei și de cât de mult persoana crede că există o relație puternică între efortul depus și posibila recompensă. Atingerea nivelului necesar de performanță poate duce la recompense intrinseci, cum ar fi satisfacția în muncă, un sentiment de competență și respect de sine, precum și recompense extrinseci, cum ar fi laude manageriale, bonusuri și promovări.

Motivarea muncii - cel mai important factor performanță, iar în această calitate formează baza potențialului de muncă al angajatului, adică întregul set de proprietăți care afectează activitățile de producție. Potențialul de muncă este format din potențiale psihofiziologice (abilitățile și înclinațiile unei persoane, starea sa de sănătate, capacitatea de muncă, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialele personale (motivaționale). În această unitate a abilităților și capacităților individului, potențialul motivațional joacă rolul unui mecanism de declanșare care determină ce abilități și în ce măsură se va dezvolta și utiliza angajatul în procesul muncii.

Crearea de locuri de muncă mai provocatoare și mai responsabile are un efect motivațional pozitiv asupra multor lucrători, dar nu asupra tuturor. Liderul trebuie să țină mereu cont de elementul întâmplării. Ceea ce se dovedește a fi eficient în motivarea unor oameni se dovedește a fi complet neimportant pentru alții. În plus, organizarea prin însăși natura sa complică implementarea practică a teoriilor motivației concentrate pe un anumit individ.

Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite, ei evaluează diferit recompensa specifică. Prin urmare, conducerea organizației trebuie să potrivească remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze. Pentru motivare eficientă managerul trebuie să învețe relația dintre rezultatul obținut și remunerație și este de dorit să se asigure că remunerația este cea mai acceptabilă pentru angajați.

Concluzia principală a teoriei justiției pentru practica managementului este că atâta timp cât oamenii nu încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Deoarece productivitatea angajaților care își evaluează remunerația ca fiind nedreaptă (datorită faptului că o altă persoană care face aceeași muncă primește mai mult) va scădea, trebuie să li se spună și să li se explice de ce există o astfel de diferență. Trebuie precizat că colegul mai bine plătit primește mai mult pentru că are mai multă experiență, ceea ce îi permite să producă și mai mult.

grupuri dinamice.În întregul lanț de activități de management al resurselor umane interconectate, de la angajarea unui angajat până la părăsirea organizației, de la 50 la 80% din timpul managerilor este alocat activităților de grup. Eficacitatea unui lider este strâns legată de înțelegerea caracteristicilor muncii în grup și de capacitatea de a acționa corect ca membru al echipei de management și de a-și gestiona propriul grup de lucru.

grup este o entitate relativ separată. o suma mica persoane (de obicei nu mai mult de 10) care se află într-o interacțiune destul de stabilă și desfășoară acțiuni comune pentru o perioadă de timp suficient de lungă. Interacțiunea membrilor grupului se bazează pe un anumit interes comun și poate fi asociată cu atingerea unui scop comun. Grupul are un anumit potențial de grup, capacități de grup care îi permit să interacționeze cu mediul și să se adapteze la schimbările care au loc în mediu.

Majoritatea oamenilor aparțin mai multor grupuri. Indivizii participă în multe grupuri: familială, educațională, organizațională, de partid, de interese etc. Grupul este o parte naturală și inevitabilă a vieții umane. Există grupuri permanente, temporare și ocazionale.

Unele grupuri sunt gratuite. Se intră după bunul plac. Altele sunt obligatorii (atunci cand ne nastem, nu alegem o familie, un grup etnic sau o natiune).

O organizație de orice dimensiune este formată din mai multe grupuri, în principal din cauza necesității unei diviziuni a muncii. Organizațiile mari au sute și mii de grupuri mici.

Etape de dezvoltare a grupului:

formarea (dezvoltarea scopurilor și a procedurilor de lucru, stabilirea relațiilor, subordonarea, cunoașterea și elaborarea rolurilor, aflarea „costului” de a fi într-un grup);

clocotire (agravarea problemelor, conflictelor, agravarea sentimentelor, lupta pentru putere, oprimarea din exploatarea unui grup, managementul situației);

normalizare (încep să se gândească la muncă, toleranță față de celălalt, compromis, se stabilesc reguli de muncă, se dezvoltă dezvoltarea coeziunii, cooperării, responsabilității partajate);

activitate (rolurile sunt acceptate și înțelese, manifestarea efectului de „grup”, dezvoltarea standardelor de muncă, cultură, interacțiune);

desființare (dizolvare, plecarea liderului, dispariția țintei, dificultăți birocratice).

Grupuri formale creat prin voinţa conducerii pentru organizaţie proces de producție. Grupurile formale se caracterizează printr-o structură organizată. Relațiile sociale aici sunt impersonale și se desfășoară prin roluri prestabilite. Aceste roluri tind să fie formalizate conform normelor definite de Mediul extern, cultură. Există trei tipuri principale de grupuri formale: grup de conducere, grupuri, comitete.

Grupul de lideri este format din lideri și subordonații lor direcți, care, la rândul lor, pot fi lideri de grupuri. Un exemplu de astfel de grup este managerul magazinului și șefii departamentelor sale.

Grupurile includ managerul și subordonații săi care sunt implicați în procesul operațional (maistru și muncitor, director de departament magazin și agenți de vânzări).

Comitetul este o entitate administrativă temporară, care poate include specialiști din diferite departamente ale organizațiilor. Liderul poate fi numit sau ales. După încheierea lucrărilor, comitetul este dizolvat.

Managementul eficient al fiecărui grup formal din cadrul unei organizații este critic. Aceste grupuri interconectate sunt elementele de bază care alcătuiesc organizația. Organizația în ansamblu este capabilă să își îndeplinească eficient sarcinile globale numai dacă sarcinile fiecăruia dintre diviziuni structurale coordonate în aşa fel încât să se susţină reciproc activităţile.

În plus, grupul în ansamblu influențează comportamentul individului. Prin urmare, cu cât liderul înțelege mai bine specificul activităților grupului și factorii eficacității acestuia și cu cât cunoaște mai bine arta managementului eficient al grupului, cu atât va putea crește productivitatea acestei unități și a organizației ca un întreg.

Alături de grupurile formale, în fiecare organizație formală există o împletire complexă de grupuri informale care s-au format fără intervenția managementului.

Organizația formală este creată la ordinul conducerii, dar odată creată, devine și ea mediu social, unde oamenii nu interacționează în niciun caz conform instrucțiunilor conducerii. Din relațiile sociale se nasc multe grupuri prietenoase, grupuri informale, care împreună constituie o organizare informală.

Organizații informale este un grup format spontan de oameni care intră în interacțiune regulată pentru a atinge un anumit scop. Grupul informal are multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscriși. Organizațiile informale au, de asemenea, o ierarhie de lideri și sarcini. Într-un grup informal, există personal relatii sociale care se desfăşoară în roluri determinate de mediul intern. Conținutul rolurilor este rezultatul interacțiunii în grup. Principalele motive pentru a se alătura unui grup informal sunt: ​​apartenența, ajutorul, protejarea, comunicarea, asocierea strânsă și plăcerea.

Caracteristicile grupurilor informale (organizațiilor):

controlul social. Pentru a fi acceptat de un grup și a avea o poziție stabilă în acesta, o persoană trebuie să respecte anumite norme. Fiecare grupă are reguli privind îmbrăcămintea, comportamentul, comunicarea, tipurile de muncă etc. controlul social influenteaza si realizarea scopurilor organizatiei formale;

rezistență sau sprijin pentru inovare. Schimbările în organizație pot reprezenta, în opinia grupului, amenințări la adresa activităților

Introducere

II. Principalele etape ale procesului de management

III.Tipologia procesului de management

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE

Relevanța studierii acestui subiect, în opinia noastră, este direct legată de faptul că procesul de management, deși joacă un rol foarte specific în organizație, totuși, parcă, pătrunde în întreaga organizație, atingând și afectând aproape toate domeniile. a activitatii sale.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, cu toată varietatea interacțiunii dintre management și organizație, este posibilă stabilirea cu un grad suficient de claritate a limitelor activității care constituie conținutul procesului de management.

Procesul de management și în cadrul organizației în sine are un anumit specific. O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că pozițiile de conducere în cadrul organizației în sine sunt determinate în principal de scopul și rolul pe care cutare sau cutare organizație este chemată să le îndeplinească. În viața intraorganizațională, managementul joacă rolul unui principiu coordonator care formează și pune în mișcare resursele organizației pentru atingerea anumitor scopuri.

Controlați modul în care procesul se formează și se schimbă atunci când este necesar mediu intern organizație, care este o combinație organică de componente precum structura, procesele organizaționale interne, tehnologia, personalul, cultura organizațională și gestionează procesele funcționale care au loc în organizație.

Subiectul studiului este procesul de management.

Obiectul cercetării este conținutul procesului de management.

Pe baza celor de mai sus, scopul acestei lucrări este necesitatea de a caracteriza componenta de conținut a procesului de management.

Atingerea acestui obiectiv, în opinia noastră, presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Să evidențieze conținutul procesului de management.

2. Identificați și caracterizați principalele etape ale procesului de management.

3. Clasificați procesul de management.

În procesul de scriere a acestei lucrări, am folosit următoarele metode:

1. Analiza surselor și a literaturii utilizate.

2. Metoda comparativă.

acest lucru a fost scris folosind surse normative și literatură educațională.

eu. Conținutul procesului de management

Managementul organizației apare ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele specifice.

V. R. Vesnin subliniază că managementul ca activitate este implementat într-un ansamblu de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

El subliniază faptul că aceste procese de management sunt îmbunătățite odată cu dezvoltarea organizației în sine.

El atrage, de asemenea, atenția asupra faptului că procesele de management conțin atât elemente dure, formale, cum ar fi reguli, proceduri, puteri oficiale, cât și mai degrabă blânde, cum ar fi stilul de conducere și valorile organizaționale. Scopul unui anumit proces de management, așa cum subliniază autorul, este acela de a schimba sau invers pentru a păstra situația de management existentă, adică totalitatea acelor circumstanțe care au sau pot avea în viitor un impact asupra dezvoltării managementului. organizația în sine.

O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că managementul unei organizații apare ca un proces de implementare a unui anumit set de acțiuni specifice interdependente.

Ele indică particularitatea procesului de management că, în interpretarea sa semnificativă, nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru a atinge anumite obiective interdependente, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizație, cu un stimulent pentru implementarea activităților de producție și alte activități (vezi Fig. 1).

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management, conform O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, depind în mod direct atât de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, educațional, militar), de dimensiunea organizației, precum și din sfera activităților sale (producția de bunuri sau prestarea de servicii), de la nivelul ierarhiei de management (management de vârf, management de nivel mediu, nivel inferior de conducere), din funcția din cadrul organizației (producție). , marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor diversității, așa cum a atras atenția A. Fayol în 1916, procesul de management în cadrul unei organizații se caracterizează prin prezența, în general, a unor tipuri de activități omogene.

Astfel, putem concluziona că, conform O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, conținutul funcțional este caracteristic procesului de management. Adică, autorii consideră că este posibilă gruparea tuturor tipurilor de activități de management în patru funcții principale de management:

1) planificarea, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora;

2) funcția organizației, prin care se repartizează sarcinile între unitățile individuale sau angajați, precum și stabilirea interacțiunii între aceștia;

3) leadership, constând în motivarea interpreților pentru realizarea acțiunilor planificate și atingerea scopurilor;

4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele planificate.

L. E. Basovsky atrage atenția și asupra existenței unei componente funcționale ca latură de conținut a procesului de management. El definește procesul de management ca o secvență continuă de acțiuni interdependente pentru implementarea funcțiilor de planificare, organizare, motivare și control.

Există și alte definiții ale componentei de conținut a procesului de management.

Potrivit lui A. I. Orlov și V. N. Fedoseev, termenul „proces de management” se referă la un set de activități coordonate care vizează atingerea scopurilor.

W. Siegert dă următoarea definiție: „Managementul este un astfel de management al oamenilor și o astfel de utilizare a fondurilor care vă permite să îndepliniți sarcinile într-un mod uman, economic și rațional”. La aceasta trebuie să adăugăm că stabilirea de obiective, de ex. alegerea scopurilor şi formularea sarcinilor se aplică şi managementului.

Mai mult, stabilirea obiectivelor este una dintre principalele responsabilități ale managerilor, în special ale primilor lideri.

Astfel, putem concluziona că printre autori - teoreticieni în domeniul managementului, nu există un punct de vedere unic asupra interpretării laturii de conținut a procesului de management.

Cu toate acestea, analiza interpretărilor de mai sus arată o orientare funcțională în luarea în considerare a conținutului procesului de management.

II. Principalele etape ale procesului de management

Procesul de management constă în alternarea anumitor etape și se manifestă ca o succesiune continuă de acțiuni intenționate ale aparatului de management și ale liderului pentru a obține anumite rezultate.

În opinia noastră, procesul de împărțire în etape este un anumit instrument analitic care ne va permite să identificăm atât tiparele procesului de management, cât și acele modalități care îl vor putea îmbunătăți într-un anumit fel.

Pe baza celor de mai sus, este posibil să se definească etapa procesului de management ca un ansamblu de operațiuni, acțiuni de management, care se caracterizează prin certitudine și uniformitate calitativă și reflectă necesitatea existenței acestora.

În mod tradițional, procesul de management este prezentat sub forma unor etape succesive, cum ar fi stabilirea obiectivelor, evaluarea situației, definirea problemei, dezvoltarea decizie de management.

schematic acest proces prezentat în Fig.2

O viziune diferită a problemei luate în considerare este cuprinsă în O. S. Vikhansky și A. I. Naumov.

Potrivit acestor autori, schema logică a procesului de control este următoarea. Începutul inițial al dezvoltării procesului de management este apariția unor noi obiective și structurarea de noi sarcini. Prin urmare, stabilirea obiectivelor poate fi considerată ca primul pas către schema logică pentru dezvoltarea managementului ca proces.

Al doilea pas în această schemă este dezvoltarea în sistemul de management a unei reacții la sarcini noi - o reacție care ar trebui să conducă la dezvoltarea procesului de management.

Potrivit autorilor, este posibilă apariția a trei tipuri de reacții, care se evidențiază cel mai bine din întreaga varietate de reacții care diferă în nuanțe individuale care apar în practica reală a transformării controlului.

Primul tip este o încercare de a nu schimba nimic în management sau de a face schimbări mici, parțiale, concentrându-se pe identificarea cauzelor care necesită schimbare și pe eliminarea acestora.

Al doilea tip este o abordare stereotipă pentru rezolvarea problemelor emergente. Aceasta este cel mai adesea o încercare de a rezolva problemele manageriale practic, indiferent de conținutul, natura și dinamica acestora, cu ajutorul unor abordări justificate anterior ale transformării sistemului de management. Cea mai răspândită abordare stereotipă de acest fel pentru rezolvarea oricăror probleme noi este realizarea de restructurare organizațională în management, crearea de noi organisme de conducere.