Analiza managementului are următoarele caracteristici. Contabilitate de gestiune

Funcția analitică este prezentată în contabilitatea de gestiune împreună cu funcția de contabilitate, funcțiile de planificare și control. Implementarea sa este încredințată analizei manageriale, care este unul dintre aceste tipuri analiză economică.

Intrebare despre conţinutul analizei de management, locul său în sistemul de analiză economică rămâne puțin explorat până în prezent. În literatura de specialitate, analiza economică este clasificată după o serie de caracteristici.

Unul dintre ei este semn managerial, conform căreia stadiului conducerii preliminare (planificării) îi corespunde o analiză prospectivă (prognoză), stadiului managementului operațional - analiză operațională, iar stadiului final (de control) al managementului - analiză curentă (retrospectivă). În același timp, esența, scopurile și sarcinile analizei pe termen lung sunt examinate în detaliu și se observă că „o economie de piață dezvoltată dă naștere nevoii de diferențiere a analizei în management intern și financiar extern”.

În alte cazuri, analiza de management se distinge ca tip de analiză economică atunci când este utilizată ca caracteristică de clasificare a tipului de informații utilizate. Conținutul și sarcinile analizei manageriale nu sunt specificate în niciunul dintre cazuri.

Evident, diviziune contabilitateîn financiar (formând informații pentru utilizatorii externi) și manageriale (ale căror date sunt destinate în principal managerilor organizației) oferă motive pentru a aplica o abordare similară a clasificării analizei economice.

Sarcina principală a analizei externe (financiare) este de a evalua situația financiară și de a identifica modalități de îmbunătățire a eficienței companiei în ansamblu. În ciuda importanței acestui tip de analiză, principalul său dezavantaj este lipsa eficienței. Nu permite managerilor să evalueze imediat rezultatele obținute sau să calculeze eficacitatea activităților individuale. diviziuni structurale, utilizați prompt informațiile primite în scopuri de management. Aceste sarcini nu sunt apanajul analizei externe (financiare), ele constituie scopul analizei interne.

Totuși, concentrarea analizei economice pe „consumul intern” este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru a-l defini ca managerial.

Astăzi, când întreprinderile operează pe riscul și riscul lor, analiza economică internă trebuie completată cu încă una Caracteristici calitative. Vorbim despre schimbarea orientării lui în timp. Conducerea companiei are nevoie de analiză economică nu numai pentru a selecta deciziile optime de management în prezent, ci și pentru a dezvolta scenarii de dezvoltare economică viitoare.

Despre formare contabilitate de gestiune ca sisteme, capabil să realizeze pe deplin sarcinile cu care se confruntă, putem vorbi doar atunci când contabilitatea se transformă din contemplativ, „privind înapoi” în efectiv, „privind în viitor”, iar calculul rezultatelor activităților unei întreprinderi trece din sfera actuali în domeniul indicatorilor prevăzuți, așteptați.

Analiza economică, ca și contabilitatea, în condițiile moderne nu mai poate fi îndreptată doar către trecut, trebuie să fie și de natură prospectivă. Este interesant că contabilitatea și analiza au fost înzestrate cu această proprietate încă din anii 30. ultimul secol. Astfel, celebrul om de știință Johann Scher a subliniat că contabilitatea costurilor ar trebui să acorde atenție „... nu numai problemelor legate de situația actuală a întreprinderii, ci și datelor numerice pentru a rezolva problema anumitor schimbări și reforme economice. De exemplu: este potrivit pentru asta întreprindere industrială trece de la vânzarea către angrosisti din țară la exportul direct, sau este indicat să înlocuim puterea de propulsie cu abur cu energie electrică, iluminatul pe gaz cu energie electrică și un parc de trenuri tras de cai cu mașini? Este profitabil să introduceți unul sau altul nou articol comercial, să înlocuiți o mașină de lucru cu alta, să extindeți o întreprindere, să deschideți o sucursală, să angajați vânzători ambulanți, să cheltuiți sume mari de bani pe publicitate?

În prezent, astfel de sarcini pot fi implementate într-un sistem de analiză managerială - analiză economică internă care vizează evaluarea rezultatelor de afaceri atât trecute, cât și viitoare ale diviziilor structurale ale organizației.

Analiza managementului integrează trei tipuri de analiză internă - retrospectivă, operațională și prospectivă, fiecare dintre acestea fiind caracterizată prin rezolvarea propriilor probleme. Conținutul analizei de management este prezentat în diagrama de mai jos.

Schema 1. Conținutul analizei manageriale

Primele două direcții (analiza retrospectivă și operațională) au fost caracteristice analizei interne într-o economie planificată. Necesitatea de a efectua o analiză de perspectivă, care a apărut odată cu trecerea companiilor rusești la conditiile magazinului management, transferă analiza internă la o nouă calitate, aducând-o la nivelul analizei manageriale. În timp ce analiza retrospectivă răspunde la întrebarea „cum s-a întâmplat?”, prerogativa analizei managementului anticipat este de a găsi un răspuns la întrebarea „ce s-ar întâmpla dacă?” Ca parte a analizei pe termen lung, este necesar să se distingă subspeciile pe termen scurt și strategice care au propriile goluri si metode.

După cum sa menționat mai sus, analiza de management nu este doar un tip de analiză economică, ci și una dintre ele elemente ale contabilității de gestiune. Obiectul acestuia din urmă, și deci analiza managementului în sine, îl reprezintă rezultatele trecute și viitoare ale funcționării segmentelor de activitate ale afacerii.

Un segment este principala unitate de informare a contabilității de gestiune, alocată pentru a obține informații de raportare și prognoză. În consecință, funcționarea ulterioară a întregului sistem de contabilitate de gestiune, inclusiv succesul analizei manageriale, depinde de modul în care se rezolvă problema segmentării afacerilor. Cu alte cuvinte, abordarea segmentării afacerii aleasă de organizație va afecta cât de calitative și adecvate pentru scopuri de management vor fi informațiile colectate în sistemul de analiză managerială. În acest sens, chestiunea esenței segmentelor, ordinea formării și clasificării lor în scopul analizei de management merită o atenție specială.

Segmentarea afacerilor, în primul rând, ar trebui să creeze premisele pentru implementarea a două funcții importante în sistemul de management al organizației - planificare și analitică și control și motivațională. Acest lucru, în opinia noastră, necesită poziționarea componentelor individuale ale activității antreprenoriale în două coordonate - ca segmente informaționale și organizaționale ale afacerii. Segmentele de informații sunt extrem de diverse; natura lor este determinată de caracteristicile individuale și de strategia organizației. Tabelul nr. 1 prezintă doar câteva dintre abordările posibile pentru împărțirea unei afaceri în segmente de informații.

Tabelul nr. 1. Posibile abordări ale segmentării afacerilor

Aspect informativ*	Segmente identificate prin atributul de informare	Aspect organizatoric**
Caracteristicile procesului tehnologic	Repartiția 1, repartiția 2 etc. Ordinul 1, comanda 2 etc. Proiectul 1, proiectul 2 etc. Tipul de activitate 1, tipul de activitate 2 etc.	Centrele de cost. Centrele de venituri. Centre de profit. Centre de investiții.
Clasa cumpărătorului	Sărac, mediu, bogat
Canalele de vânzări	Comerț cu ridicata, cu amănuntul, retea de distributie etc.
Piețe de vânzare (caracteristică regională)	Regiunile de est ale Rusiei, regiunile centrale ale Rusiei, țările CSI, Europa etc.
Grupuri de cumpărători	Populație, întreprinzători privați, persoane juridice etc.

*Criteriul de identificare a unui segment este determinat de solicitările de informare ale managerilor și de caracteristicile industriei organizației.
**Semnul identificării unui segment este determinat de gradul de responsabilitate financiară a acestuia și de sarcinile de motivare rezolvate în legătură cu acesta de către conducerea organizației.

Deci, în industriile cu producție continuă segmentele de informații pot fi redistribuiri (de exemplu, în industria textilă este vorba de țesut, filare, finisare; în producția metalurgică - producția de fontă, oțel, produse laminate etc.). Comenzile pot acționa ca segmente de informații la întreprinderile industriale cu producție de masă (în industria tipografiei, încălțămintei, confecțiilor etc.), în construcții și organizații de cercetare. Pentru instituțiile de proiectare, segmentele de informații sunt proiecte individuale. Segmentarea pe tip de activitate este în primul rând caracteristică organizațiilor de servicii. De exemplu, într-o firmă de audit, refacerea contabilității poate fi considerată ca activitate 1, efectuarea de audituri ca activitate 2, prestarea de servicii de consultanță ca activitate 3 etc. Astfel, în toate exemplele date, abordările de segmentare a afacerilor depind de caracteristicile tehnologice proces de producție.

Un exemplu de identificare a produselor destinate unor clase specifice de cumpărători ca segmente de informații ar fi orice producție de bunuri de larg consum. Să presupunem că un tip de produs este destinat celei mai puțin solvente părți a populației (și atunci acesta este segmentul 1), altul - pentru nivelurile inferioare și mijlocii ale clasei de mijloc (segmentele 2 și 3, respectiv), etc. Vorbind despre segmentarea afacerilor pe canale de vânzare, putem distinge comerțul cu ridicata (segmentul 1), comerțul cu amănuntul (segmentul 2), rețeaua de distribuție (segmentul 3) etc. O organizație poate utiliza simultan mai multe dintre aceste abordări, realizând segmentarea în diverse combinații. De exemplu, aceeași afacere poate fi segmentată după comenzi, grupuri de clienți și canale de vânzare; după tipul de activitate, clasa de cumpărători și piețele de vânzare.

Împărțirea activității afacerii în segmente de informații vă permite să organizați procesul de bugetare, să monitorizați progresul planului pe fiecare segment de informații și să analizați orice abateri care au apărut, de ex. implementează funcția de planificare și management analitic. Cealaltă funcție a acesteia, de control și motivațională, se realizează prin identificarea segmentelor organizaționale ale organizației prin segmentarea centrelor de responsabilitate (costuri, venituri, profituri, investiții). Astfel, in orice activitate de business, un segment poate fi pozitionat in functie de cel putin doua caracteristici - functionala si organizatorica. Aici sunt posibile și diferite combinații ale acestora. De exemplu, o filială a unei universități prin corespondență poate fi considerată simultan informațional ca un segment geografic și organizațional ca un centru de profit sau investiție. Zona de prelucrare a țesăturilor, care este segmentul informațional al unei întreprinderi textile, ținând cont de aspectul organizatoric, poate fi poziționată ca centru de cost. Anumite tipuri de servicii de audit (segmente de informații), în cazul unui exces semnificativ al veniturilor lor față de partea costurilor, ținând cont de aspectul organizatoric al segmentării, pot fi identificate în sistemul contabil de gestiune ca centre de venituri (venituri), etc.

Al treilea semn de segmentare determină locul unei unități structurale în sistemul de raportare segmentară al organizației. Conform acestui criteriu, segmentele pot fi împărțite în externe (pentru care organizația este obligată să prezinte raportări externe) și interne.

Analiza managementului poate fi considerată ca o etapă intermediară în managementul unei organizații. Obiectul analizei îl constituie activitățile trecute și viitoare ale segmentelor de afaceri, baza de informații sunt date colectate în sistemul de contabilitate de gestiune. Acestea includ date acumulate în alte blocuri ale contabilității de gestiune – contabilitate segmentară, planificare și raportare internă. Cu astfel de informații, este posibil să se evalueze gradul de utilizare a materialului, a forței de muncă și resurse financiare, construiți previziuni pe termen scurt ale comportamentului costurilor la diferite volume de producție. Analiza economică predictivă se bazează pe dependența comportamentului costurilor de schimbări activitate de afaceri organizatii. Aceste informații sunt extrase din datele contabile segmentare.

Analiza managementului este concepută pentru a acumula informații nu numai cantitative, ci și calitative. Atunci când este nevoie de informații non-contabile (date privind prețul produselor de la organizațiile concurente; cererea așteptată de produse la prețuri alternative etc.), se folosesc rezultatele cercetărilor de marketing, anchetelor sociologice etc.

Metodele de analiză managerială sunt extrem de diverse, ceea ce se explică prin gama largă de sarcini cu care se confruntă. Analiza retrospectivă se realizează prin compararea rezultatelor efective cu cele bugetare și identificarea cauzelor abaterilor.

Cele de mai sus ne permit să definim analiza de management ca o secțiune a analizei economice și o parte integrantă a contabilității de gestiune, al cărei scop principal este studierea activităților trecute, actuale și, cel mai important, - viitoare ale segmentelor de afaceri, pe baza prognozei veniturilor acestora. , cheltuieli și rezultate financiare când segmentele aleg una sau alta tactică economică. Analiza de gestiune, ca element independent al contabilitatii de gestiune, optimizeaza raportul cost-venit in etapa de management preliminar al activitatilor segmentelor de afaceri.

Proces de management activitate antreprenorială presupune elaborarea nu numai a unor decizii strategice pe termen scurt, ci și pe termen lung. Un tip de analiză strategică (prospectivă) este analiza investițiilor.

rezultate analiza strategica au un impact grav asupra poziției viitoare a organizației și, prin urmare, este necesar un studiu preliminar aprofundat al perspectivelor organizației în mediul economic relevant.

Tehnicile și metodele de analiză a prognozei pe termen scurt, bazate în primul rând pe împărțirea costurilor în fixe și variabile, își pierd puterea pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că extinderea perioadei de timp de planificare (bază de scară) aduce ajustări semnificative comportamentului costurilor. Costuri care sunt constante Pe termen scurt, într-o perspectivă mai îndepărtată se dovedesc a fi variabile, iar invers, costurile variabile specifice care sunt neschimbate pentru analiza managementului nu sunt așa.

Analiza managementului strategic se bazează pe abordări și principii diferite de cele discutate anterior: sunt luați în considerare diverși factori determinați de starea economiei Mediul extern(surse non-contabile de informare), - piețele de bunuri și servicii, rate ale dobânzii și cotațiile valutare stabilite de organizații guvernamentale și comerciale, boom economic, inflație ridicată, scăderea producției, creșterea concurenței etc. Un loc serios în analiza strategică este acordat contabilității Cheltuieli suplimentare pentru a îmbunătăți calitatea și factorul timp ca surse de avantaj suplimentar în competiție. Din punctul nostru de vedere, scopul analizei strategice va fi atins doar dacă deciziile de management pe termen lung bazate pe aceasta fac posibilă atingerea adecvării între cerințele mediului extern și capacitățile organizației.

În modern conditii economice, care se caracterizează prin schimbarea rapidă a condițiilor de piață, concurență acerbă, însoțită de o luptă activă pentru cumpărător, deciziile în domeniul investițiilor și finanțelor nu pot fi luate fără o analiză prealabilă a managementului.

Ministerul Educației și Științei al Republicii Kazahstan

Universitatea Miras

Departamentul „Contabilitate și Audit”

CURS DE PRELEGERE

la disciplina „Analiza managerială”

pentru studenții specialității 050508 „Contabilitate și Audit”

Shymkent 2008

INTRODUCERE

Stabilizarea proceselor economice în timp ce se construiește un liber economie de piataîn Republica Kazahstan, o creștere a nivelului de trai al populației duce la apariția unui număr tot mai mare de întreprinderi, nu numai care produc diferite tipuri de produse, ci și desfășoară o gamă largă de lucrări și servicii ale unei industrie și natură neindustrială.

Metodele de analiză a activităților întreprinderilor din diferite industrii diferă într-o măsură mai mare sau mai mică de domeniile generale de analiză studiate în cadrul cursurilor de bază, deci standardul educațional la specialitatea 060500 „Contabilitate și Audit” ca o continuare logică a unui astfel de discipline ale blocului analitic ca „Teoria analizei economice”, „Analiza economică cuprinzătoare” activitate economică”, și formarea celor mai complete cunoștințe multilaterale de analiză economică, se asigură studiul disciplinei „Analiza managerială în industrii”. În acest scop acest prezent tutorial, în care, alături de aspectele generale care caracterizează analiza managementului (principii, scopuri, obiective, Suport informațional, cele mai semnificative tehnici și metode), sunt luate în considerare principalele direcții de analiză a întreprinderilor din diverse sectoare ale economiei. Pentru fiecare industrie se caracterizează specificul acesteia, se conturează metodologia de analiză și se indică sursele de informații pentru implementarea acesteia. Cele mai importante blocuri de tehnici sunt discutate mai detaliat.

Stăpânirea cursului va permite studenților, în calitate de potențiali angajați de management, să dobândească cunoștințe despre specificul efectuării analizei în organizațiile și întreprinderile de construcții complex agroindustrial, în organizațiile de transport și comunicații, comerț și Catering, precum și sectorul serviciilor.

CURTEA 1. ESENȚA ANALIZEI DE MANAGEMENT ȘI LOCUL EI ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT

1. Esența și scopul analizei manageriale

Analiza managerială ca funcție de management

Principii de organizare și caracteristici ale analizei manageriale

Direcții și etape principale ale analizei manageriale

Interacțiunea dintre analiza managementului și logistica

. Esența și scopul analizei manageriale

Crearea unui sistem de piață cu cerințele sale stricte pentru rezultatele finale, diferențierea intereselor utilizatorilor informațiilor contabile, transformările în contabilitate îl fac legitimat în cadrul sistem unificat analiza contabila si economica, identificarea nivelurilor functionale: contabilitate si analiza manageriala (de productie) si financiara.

Dezvoltarea teoriei și practicii contabilității interne de gestiune, convergența acesteia cu contabilitatea străină, necesită o revizuire a ideilor și abordărilor tradiționale ale sistemului de contabilitate de gestiune și analiză a managementului economic. Alocarea contabilității și analizei de gestiune independente vă permite să gestionați mai clar resursele și costurile, concentrându-le pe rezultatele finale: volumul producției, profitul, marja.

Contabilitatea de gestiune și analiza sunt concepute pentru a rezolva problemele de formare a costurilor, utilizarea eficientă a resurselor, precum și producția și vânzarea produselor, dar fiecare dintre ele vizează rezultatul final numai în limitele obiectelor sale de decizie. Adică analiza de gestiune însoțește contabilitatea de gestiune, se bazează pe informațiile acesteia, asigurând adoptarea decizii de management. Acest lucru face posibilă, cu obiective comune, aprofundarea luării în considerare a problemelor specifice și contribuie la un management mai eficient al întreprinderii în condițiile pieței.

Sistemul de golurianaliza managementului poate fi prezentată după cum urmează:

1. evaluarea locului întreprinderii pe piață pentru un anumit produs:

Determinarea capacităților organizatorice și tehnice ale întreprinderii;

identificarea competitivității produselor și a capacității pieței;

1. analiza oportunităților de resurse pentru creșterea producției și vânzărilor printr-o mai bună utilizare a principalilor factori de producție: mijloace de muncă, obiecte de muncă și resurse de muncă;

3) evaluarea posibilelor rezultate ale producției și vânzărilor de produse și modalități de accelerare a acestor procese.

) luarea deciziilor privind gama și calitatea produselor, lansarea de noi mostre în producție;

) elaborarea unei strategii de gestionare a costurilor de producție prin abateri, pe centre de cost și centre de responsabilitate;

) determinarea politicii de prețuri;

) analiza relației dintre volumul vânzărilor, costuri și profituri pentru a gestiona pragul de rentabilitate al producției.

Principalele obiective ale analizei manageriale sunt:

evaluarea situației economice;

identificarea factorilor pozitivi și negativi și a cauzelor stării actuale;

pregătirea deciziilor de management;

identificarea şi mobilizarea rezervelor pentru creşterea eficienţei activităţilor economice.

Astfel, rezultatul principal - profitul, care devine apoi obiectul analizei financiare (externe) - depinde de corectitudinea si eficacitatea contabilitatii si analizei de gestiune interna. Aceasta este unitatea obiectivelor, dar diferența dintre obiectele de gestiune și contabilitate și analiză financiară. Fiecare dintre ele își rezolvă propria problemă a unei strategii unificate de contabilitate și analiză în întreprindere.

. Analiza managerială ca funcție de management

Proces de management- este un proces socio-economic, organizatoric și tehnic continuu, intenționat, desfășurat prin diverse metode și mijloace tehnice pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Scopul principal al sistemului de management este de a asigura condițiile necesare pentru implementarea obiectivelor stabilite, iar printre acestea, un loc decisiv este acordat metodelor economice de influență direcționată asupra obiectului de control.

Sistemul de control constă dintr-un sistem de control și un sistem controlat. Sub sistem de controleste înțeles ca un ansamblu de organisme (managementul întreprinderii la diferite niveluri, care este principalul consumator de date de analiză managerială), mijloace, instrumente și metode de management. Sub a reușit- cel mai adesea procesul de productie. Sistemele de control și controlate sunt interconectate și reprezintă o buclă de control închisă.

Elaborarea unei decizii de management este una dintre sarcinile principale ale procesului de management. Deși fiecare decizie de management este unică și nu poate fi prezentată ca asociată cu nicio regulă, etapă sau constrângere de timp, ea este supusă unei anumite logici interne.

Ciclul de luare a deciziilor include următoarele etape:

) determinarea scopurilor si obiectivelor;

) căutarea unor cursuri (opțiuni) alternative de acțiune;

) alegerea cursului optim de acțiune dintre opțiunile alternative;

) implementarea optiunii alese;

) compararea rezultatelor obținute și planificate;

) acțiuni corective.

Analiza economică în procesul de management acționează ca un element părereîntre sistemele de control și cele controlate. Vă permite să reduceți incertitudinea informațiilor inițiale și riscul asociat cu alegerea soluției potrivite în toate fazele principale ale luării deciziilor:

) studiul poziției inițiale, colectarea și transmiterea informațiilor despre starea reală a obiectului de control este un aspect important al muncii analitice a organelor de control, care face posibilă determinarea condițiilor actuale și viitoare în care se află obiectul de control , și să le compare cu scopuri generale pentru a formula principalele probleme ale deciziilor;

) prelucrarea informațiilor, pregătirea și luarea deciziilor. În această fază se realizează o prelucrare cuprinzătoare a informațiilor, se dezvoltă posibile alternative și se determină criteriile. Proiectele sunt în curs de dezvoltare, studiile de fezabilitate ale acestora sunt în curs de desfășurare, iar scopurile și obiectivele generale sunt determinate ținând cont de resursele disponibile. Sarcina analizei economice în această etapă este de a alege cea mai buna varianta;

) organizarea si implementarea deciziilor, emiterea de comenzi catre obiectul de control pentru eliminarea abaterilor identificate;

) calculul și controlul punerii în aplicare a deciziilor. În această etapă, este analizată eficiența reală a soluțiilor. Unul dintre cea mai importantă specie deciziile este un plan, iar analiza economică este un instrument de justificare a planurilor, de alegere a opțiunilor, de evaluare a gradului de implementare a acestora și a factorilor care au influențat abaterea de la plan.

Vorbind despre rolul analizei economice în procesul de conducere a unei organizații, este necesar să evidențiem următoarele puncte:

vă permite să stabiliți modelele de bază ale dezvoltării întreprinderii, să identificați factorii interni și externi, natura stabilă sau aleatorie a abaterilor și este un instrument de planificare solidă;

promovează o mai bună utilizare a resurselor, identificând oportunități neexploatate, indicând direcții de căutare a rezervelor și modalități de implementare a acestora;

influențează îmbunătățirea mecanismului de prag de rentabilitate al întreprinderii, precum și a sistemului de management în sine, dezvăluind deficiențele acestuia, indicând modalități de organizare mai bună a managementului.

. Principii de organizare și caracteristici ale analizei manageriale

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de analiză managerială la întreprinderi ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

I) analiza managementului acţionează ca o unitate de analiză a producţiei şi indicatori financiari să ia decizii de management tactic și strategic cu privire la funcționarea efectivă a întreprinderii în condițiile pieței;

) analiza managementului trebuie să fie cuprinzătoare, care să includă studiul aspectelor economice și tehnice ale producției, precum și relația cu aceasta a aspectelor sociale și conditii naturale;

) sistematicitatea presupune analiza întreprinderii ca sistem integral.

Unitatea metodologică de consistență și complexitate se exprimă în dezvoltarea unui sistem universal unic de indicatori care caracterizează în detaliu activitățile economice ale unei întreprinderi folosind toate tipurile de informații privind pregătirea tehnică a producției, documentația de reglementare și planificare, contabilitatea operațională, managementul; și contabilitate financiară, contabilitate statistică și raportare, externă situațiile financiare si etc.

Subiectele analizei managementului sunt managementul și auditorii și consultanții pe care îi angajează.

Astfel, putem identifica următoarele caracteristici ale analizei manageriale:

un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților întreprinderii;

integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;

utilizarea tuturor surselor de informații disponibile;

orientarea rezultatelor către managementul întreprinderii;

lipsa de reglare din exterior;

secretizare maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale.

. Direcții și etape principale ale analizei manageriale

Analiza economică servește întotdeauna scopurilor managementului ca mijloc de justificare în toate etapele de pregătire și adoptare a deciziilor de management; perfecţionarea metodelor sale este determinată de nevoile managementului.

La toate nivelurile sistemului, se iau decizii care sunt în concordanță cu informațiile disponibile și cu nevoile de producție.

Modelul lărgit al sistemului de suport analitic (ASS) este format din blocuri corespunzătoare obiectelor de management și proceselor de producție și activitate economică. Activitatea de producție și economică reprezintă impunerea unor procese asupra resurselor. „Input” sunt resurse, fluxuri de materiale și materiale, care, trecând prin diverse procese, inclusiv producție, ies sub formă de rezultate (produs finit, profit, tranzacții financiare), completând vechiul ciclu de procese și pornind unul nou. Structura sistemului de suport analitic sub forma unui bloc matrice este prezentată în Tabel. 1.1.

Tabelul 1.1

Matricea bloc a sistemului de suport analitic

Obiecte de management Procese de producție și activități economice Resurse de producție Rezultate ale producției și activităților economice 12345678 Mijloace de obiecte de muncă ale resurselor forței de muncă resurse financiare Produse auto-costuri de auto-costuri, rentabilitate tranzacții financiare fluxuri materiale a) Procesul de furnizare A1A2A3A4A5A6A7A8B) Procesul de producțieb1b2bz B4B5B6B7B8C) Procesul de implementare Fluxuri financiareD) procesul de decontare și distribuțieПГ2ГЗГ4Г5Г6Г7Г8

Reprezentarea procesului de management sub formă de blocuri, în care obiectele managementului sunt resursele și rezultatele la o anumită etapă a circuitului, face posibilă urmărirea mai detaliată a tuturor proceselor de analiză economică care apar în fiecare bloc și nu numai evidentiaza clar obiectele managementului si analiză financiară.

Obiectele analizei manageriale sau interne ale unei întreprinderi sunt resursele 1, 2, 3 (mijloace, obiecte de muncă și resurse de muncă) și rezultatele 5 și 6 (produse și costuri). Dacă luăm procesele de circulație a activităților economice, atunci analiza managementului acoperă fluxurile materiale ale grupelor „A”, „B” și parțial „C” (procese de aprovizionare, producție și parțial consum).

Toate celelalte elemente sunt în sfera analizei financiare.

Analiza oricăreia dintre problemele activității economice ar trebui efectuată în mai multe etape:

elaborarea unui plan de analiză și a unei metodologii,

clarificarea obiectelor și a persoanelor responsabile;

colectarea și evaluarea informațiilor; clarificarea metodelor și tehnicilor de analiză;

prelucrarea informațiilor și rezolvarea problemelor analitice prezentate;

formularea concluziilor si propunerilor.

Pentru analize de management de înaltă calitate și management eficient este necesară o metodologie bine dezvoltată, care să includă următoarele elemente:

) definirea scopurilor și obiectivelor analizei;

) un set de indicatori de analiză;

) schema, succesiunea și frecvența analizei;

) metode de obținere a informațiilor;

) prelucrarea și analiza informațiilor economice primite;

) lista etapelor organizatorice și repartizarea responsabilităților între serviciile întreprinderii;

) procedura de prelucrare a rezultatelor analizei.

. Interacțiunea dintre analiza managementului și logistica

Crearea de noi abordări netradiționale pentru gestionarea activităților economice ale unei întreprinderi a condus la necesitatea căutării relației și integrării acestora cu abordările existente.

Analiza managementului este considerată ca o analiză internă a proceselor care apar în cursul activităților economice ale unei entități economice. În rolul unui subsistem funcțional de analiză managerială, colectare, prelucrare și furnizare a datelor necesare managementului operațional și planificare strategica, logistica poate acţiona.

Logistica rezolvă problemele locale în cadrul legăturilor individuale. Împărțirea în legături facilitează colectarea și clasificarea informațiilor atunci când se efectuează analize. Sistemul logisticîn cadrul unei întreprinderi este un element de legătură între legăturile de producție și management. Acest lucru ne permite să luăm în considerare holistic o entitate economică din punctul de vedere al eficacității implementării programelor de optimizare a producției, a fluxurilor de numerar și de informații.

În analiza managementului, sunt utilizate toate tipurile de contoare, ceea ce face posibilă utilizarea sarcinilor de planificare și proiectare logistică pentru analiză.

Informațiile logistice pot fi utilizate pentru a efectua analize de management în următoarele domenii:

analiza si evaluarea planificarii inventarului;

analiza programelor de servicii pentru consumatori;

analiza planurilor de proiect pentru amplasarea spatiilor de depozit. Evaluarea eficacității procesării în depozit și a managementului ambalajului;

analiza hărților restante de producție și harti tehnologice procesarea stocurilor;

analiza și prognoza cererii;

analiza personalului;

analiză industriile de serviciiși alte legături care afectează indirect procesul de producție.

Domeniile prezentate nu acoperă întregul set de proceduri analitice necesare pentru efectuarea analizei de management. Ele sunt un exemplu clar de integrare a analizei manageriale și a logisticii. Acest program poate fi completat și modificat în funcție de sarcinile aparatului de management, industrie, tip de producție și alți factori, deoarece evaluare cuprinzătoare a unei entități economice este imposibil fără o analiză cuprinzătoare a activităților sale.

. Analiza si controlul managementului

Artă management economic constă în capacitatea de a prevedea situația economică și comercială, de a lua măsuri în timp util pentru a optimiza raportul cost-rezultat și, prin urmare, a atinge scopul, primind profitul dorit. Controlul și analiza managementului sunt mecanismul acestei arte.

Ocupând un loc aparte în sistemul de management al întreprinderii, atât analiza de management, cât și controlul oferă suport informațional pentru luarea deciziilor în vederea valorificării optime a oportunităților disponibile în domeniul lor de activitate.

Controlul este adesea identificat cu analiza managementului, sau aceasta din urmă este considerată componenta dominantă a controlului. Nu putem fi pe deplin de acord cu această afirmație. Analiza managementului și controlul sunt domenii independente munca economica, care sunt strâns interconectate în procesul de luare a deciziilor de management.

Analiza managementului este concepută pentru a rezolva problemele legate de formarea costurilor, eficiența resurselor, precum și producția și vânzarea produselor.

Controlling-ul este un domeniu justificat funcțional al activității economice la o întreprindere, asociat cu implementarea funcției de comentariu financiar și economic în management pentru luarea deciziilor de management tactic și strategic.

O comparație a analizei managementului și controlului conform criteriilor esențiale este prezentată în tabel. 1.2.

Tabelul 1.2

Caracteristici comparative ale analizei și controlului managementului

Semn Analiza managementuluiControlul Subiectului Un set de obiecte din întreg ciclul de management al producției Procesul de management al întreprinderii, inclusiv stabilirea obiectivelor, formarea unei strategii, dezvoltarea planurilor strategice și tactice, monitorizarea și analizarea abaterilor rezultatelor reale de la obiectivele vizate. Scop. Utilizarea rezultatelor pentru management pentru a obține o producție ridicată și financiară. rezultate în viitorOrientare proces de management pentru atingerea scopurilor cu care se confruntă întreprinderea.Obiective.Evaluarea internă şi factori externi; evaluarea tendințelor generale în dezvoltarea proceselor economice; evaluarea rezervelor pentru creșterea eficienței producției Coordonarea activităților de management pentru atingerea scopurilor întreprinderii; formarea și dezvoltarea unui sistem cuprinzător de planificare; Suport informațional luarea deciziilor manageriale Metode de bază Metode clasice de analiză: comparație, analiza factorială deterministă și analiza stocastică (corelație) Analiza ABC; analiza marginală; metoda de calcul a sumelor de acoperire; metoda de calcul a investitiei

Astfel, domeniile de activitate ale analizei manageriale și controlului se intersectează în ceea ce privește prelucrarea informațiilor contabile și organizarea controlului asupra activităților întreprinderii, dar controlul este axat pe mediul extern și intern al întreprinderii cu accent pe nivelul strategic de management. , și analiza de management - privind eficiența economică și rentabilitatea activităților la nivel tactic și operațional.

CURTEA 2. PRINCIPALI FACTORI ȘI CONDIȚII PENTRU ORGANIZAREA ANALIZA MANAGEMENTULUI

1. Caracteristici ale organizării analizei manageriale în entitățile de afaceri tipuri diferite

Caracteristicile economice și tehnico-organizatorice ale întreprinderilor din diferite industrii (tipuri activitate economică)

. Caracteristici ale organizării analizei manageriale în entități de afaceri de diferite tipuri

Atunci când organizați analiza de management la o întreprindere, este necesar să luați în considerare o serie de factori semnificativi care vor lăsa o anumită amprentă asupra întregului proces de management:

disponibilitatea și nivelul de dezvoltare a sistemului de contabilitate de gestiune;

forma organizatorică și juridică și amploarea activității întreprinderii;

structura subiectelor de analiză managerială etc.

Deoarece orice analiză extrage informații din contabilitate, prezența și nivelul de dezvoltare a sistemului de contabilitate de gestiune la întreprindere va avea un impact direct asupra organizării analizei de management. Într-o întreprindere în care contabilitatea de gestiune nu este ținută, analiza de management va fi extrem de dificilă din cauza informațiilor insuficiente.

Dacă întreprinderea are un sistem de contabilitate de gestiune, este necesar în primul rând evaluarea conformității sistem existent suport informațional în scopul analizei manageriale. Dacă nevoile de informare sunt pe deplin satisfăcute de datele contabile de gestiune la luarea deciziilor, munca de organizare și efectuare a analizei interne a managementului este simplificată semnificativ. Nivelul insuficient de dezvoltare a contabilității de gestiune duce la formarea unei baze de informații incomplete, fragmentate. În acest caz, procesul de organizare a analizei manageriale va necesita multă muncă, având ca scop în primul rând reorganizarea sistemului de suport analitic informațional.

Legislația actuală permite crearea de întreprinderi în diverse forme organizatorice și juridice, care prevăd diferențe în principiile de funcționare și relațiile dintre participanți.

Toate formele organizatorice și juridice posibile de funcționare ale persoanelor juridice pot fi împărțite în trei grupe:

1) persoane juridice în privința cărora participanții lor au drepturi de obligații ( parteneriate de afaceri, societăţi, industriale şi cooperative de consum);

) persoane juridice ale căror proprietăți fondatorii lor au drept de proprietate sau alte drepturi de proprietate (întreprinderi unitare de stat și municipale);

) persoane juridice în privința cărora fondatorii lor nu au drepturi de proprietate (publice și organizatii religioase(asociații), fundații de caritate și alte fundații, asociații de persoane juridice (asociații și uniuni).

Desigur, organizarea unui sistem de contabilitate și analiză de gestiune este mai potrivită pentru persoanele juridice din primul grup care funcționează pe bază de gestiune colectivă ( formă corporativă) în scopul realizării unui profit. Totodată, scopul, obiectivele și direcțiile organizării analizei manageriale vor fi determinate de manageri și se vor baza în primul rând pe prioritatea intereselor proprietarilor.

La stat și municipal întreprinderi unitare necesitatea analizei manageriale este determinata direct de scopurile si tipul de activitate. Principala gamă de probleme de analizat va fi determinată de structurile superioare sau constitutive.

Organizațiile bugetare care funcționează pe alte principii decât cele comerciale, precum și organizațiile publice, religioase și alte organizații similare, au puțină nevoie să construiască un sistem de contabilitate și analiză de gestiune în forma în care este tipic pentru întreprinderile care funcționează doar pe baza rentabilității. principii.

Pe lângă persoanele juridice, fiecare cetățean are dreptul de a se angaja în activitate antreprenorială fără educație entitate legală de cand înregistrare de stat la fel de antreprenor individual. În acest caz, el singur ia decizii de management, a căror eficacitate depinde și direct de calitatea, fiabilitatea și corectitudinea evaluării informațiilor sursei. Într-o astfel de situație, o analiză de management poate fi efectuată pe un cerc trunchiat al celor mai importante probleme pentru un antreprenor individual, pe baza sistemului de contabilitate și raportare aplicat.

Eficacitatea organizării analizei manageriale este determinată în mare măsură de structura, relațiile și repartizarea responsabilităților între subiecții săi. Optimal în acest caz ar fi primatul mișcării informațiilor de la sistemul gestionat la cel de control (adică de jos în sus în structura ierarhică). Cu toate acestea, complexitatea calitativă a analizei managementului ar trebui să se schimbe în direcția opusă: la nivelurile inferioare, colectarea și analiză simplă, cel mai înalt - analiză cuprinzătoare activități ținând cont de toate informațiile provenite de la diferite niveluri. Numai în acest caz este posibil raspuns prompt privind schimbările în curs și managementul eficient.

2. Caracteristici economice și tehnico-organizatorice ale întreprinderilor din diferite industrii (tipuri de activitate economică)

Satisfacerea diversității nevoilor umane materiale și intangibile dă naștere prezenței unui număr mare de întreprinderi care produc o mare varietate de bunuri, produse, lucrări, servicii sau le promovează către consumatorul final.

În prezent, toate organizațiile și întreprinderile care funcționează sunt clasificate pe tip de activitate economică, dintre care sunt aproximativ nouă sute.

Întreprinderile industriale pot opera în industria minieră și de prelucrare.

În cadrul industriei miniere se distinge producția cărbune, cărbune brun și turbă; producţia de ţiţei şi gaz natural, prestarea de servicii în aceste zone; exploatarea minereurilor de uraniu și toriu; exploatarea minereurilor metalice; extragerea altor minerale.

Industriile de producție includ producția Produse alimentare, inclusiv băuturi și tutun; producția de textile și îmbrăcăminte; prelucrarea lemnului și producția de produse din lemn; producția de celuloză și hârtie; activități de editare și tipărire; producția de cocs, produse petroliere și materiale nucleare; producția chimică; producţia de cauciuc şi produse din plastic; producerea altor produse minerale nemetalice; producția metalurgică și producția de finite produse metalice; producția de mașini și echipamente; producție Vehiculși echipamente; prelucrarea materiilor prime secundare; producerea și distribuția de energie electrică, gaze și apă; alte producții.

Separați de industrie sunt agricultura și silviculturăși furnizarea de servicii în aceste zone; pescuitul si piscicultura.

Cu excepția sferei producerea materialului Există și industrii (tipuri de activitate) în care întreprinderile produc muncă sau prestează servicii. Acest grup include construcții, comerț cu ridicata și cu amănuntul, transporturi (terestre, aeriene, nautice, activitati de transport auxiliare si suplimentare), comunicatii.

Alte tipuri activitati comerciale pot fi combinate condiționat într-un grup mare de servicii. Acestea sunt activitățile hotelurilor și restaurantelor; tranzactii imobiliare; închiriere de mașini și echipamente fără operator; inchiriere de produse de uz casnic si articole personale; activități legate de utilizarea tehnologiei informatice și tehnologia Informatiei; Cercetare științificăși dezvoltare; activități de organizare a recreerii și distracției, culturii și sportului; dispoziţie servicii personale; furnizarea altor tipuri de servicii.

Trebuie remarcat faptul că activitățile financiare (inclusiv intermedieri financiare, asigurări, activități auxiliare în domeniul intermedierii financiare și asigurărilor), deși constau în furnizarea de anumite servicii financiare, dar este o zonă independentă de funcționare.

Activități precum administrația publică și asigurarea securității militare sunt de competența exclusivă a statului și sunt finanțate de la buget; asigurări sociale obligatorii; activităţile organizaţiilor extrateritoriale. Educație, asistență medicală, furnizare de servicii sociale; furnizarea de alte servicii de utilitate si sociale.

Divizarea întreprinderilor pe industrie (tip de activitate economică) este predeterminată de prezența unor diferențe semnificative, caracteristici care disting o industrie de alta:

echipamentul utilizat (un set de mașini, mecanisme, instrumente, dispozitive, unelte);

tehnologia utilizată (un set de metode de prelucrare, fabricare, schimbare a stării, proprietăților, formei materiilor prime, materialelor sau semifabricatelor în timpul procesului de producție);

organizarea procesului de producție (ansamblul echipamentelor și tehnologiei utilizate);

organizație financiară (totalitatea tuturor Bani, la dispoziția întreprinderii, sistemul de formare, distribuire și utilizare a acestora) și interacțiunea acestora cu fondurile bugetare și extrabugetare, băncile și organizațiile de asigurări.

Caracteristicile funcționării întreprinderilor din diverse industrii trebuie luate în considerare atunci când se efectuează analiza de management. Utilizarea unei metodologii generale nu satisface nevoile celor mai precise diagnostice, ceea ce duce la necesitatea dezvoltării și utilizării unui număr de metode din industria privată, de exemplu, pentru analiza activității organizatii de constructii; întreprinderile complexului agroindustrial (atât producătoare, cât și de prelucrare a produselor agricole); organizații de transport și comunicații, comerț și alimentație publică; întreprinderi din sectorul serviciilor.

CURTEA 3. SUPORT INFORMATIV PENTRU ANALIZA MANAGEMENTULUI

1. Clasificarea suportului informativ

Cerințe de informații pentru analiza managementului

Contabilitatea stă la baza bazei de informații pentru analiza managementului

Rolul statisticilor comerciale în suportul organizațional pentru analiza managementului

Impactul tehnologiei informației asupra organizării analizei manageriale

. Clasificarea suportului informativ

Colectarea și evaluarea informațiilor este una dintre primele etape ale analizei, care determină corectitudinea concluziilor acesteia și, în consecință, validitatea deciziilor managementului. Baza de informații pentru analiza managementului este toate informațiile despre activitățile întreprinderii.

Pentru a crea o bază de informații de analiză trebuie să:

stabiliți volumul, conținutul, tipurile, frecvența analizei;

determina metode de rezolvare a problemelor individuale, un sistem de indicatori, factori;

clarificarea metodelor de decizie pe baza metodologiei adoptate;

determina nevoia generală de informații cu privire la sarcini;

elimina dublarea informațiilor prin examinarea interrelației sarcinilor analitice;

determina volumul, continutul, frecventa, sursele pentru formarea unei baze de informatii pentru analiza economica.

Toate informatie necesara trebuie clasificate. Împărțirea informațiilor utilizate în management poate fi efectuată după o mare varietate de criterii de clasificare:

) în funcție de conexiunea cu sistemul de control: informații de intrare și ieșire;

) după saturație: suficient, insuficient și excesiv;

) după obiectivitatea reflecției: de încredere și nesigur;

) după momentul formării: primar şi secundar;

) după natura aplicaţiei: constantă şi variabilă;

) după scopul propus: util și inutil;

) după ora primirii și perioada de utilizare: planificată, reglementară și operațională;

8) după sursele de formare: primare şi derivate.

Clasificarea dată a informațiilor în funcție de diverse criterii nu este exhaustivă și poate fi completată.

. Cerințe de informații pentru analiza managementului

De mare importanță pentru crearea unei baze de informații cu drepturi depline de analiză economică este studiul gradului analiza informatiilor,care este înţeles ca adecvarea sa la cerinţele şi obiectivele analizei economice.

Analiza informațiilor este evaluată calitativ și cantitativ folosind următoarele criterii:

caracterul complet al acoperirii informațiilor necesare analizei sau gradul de disponibilitate a informațiilor (calculat ca raport dintre suma indicatorilor disponibili în raportarea curentă și cei necesari analizei). Este necesar să aflați cantitatea de informații neutilizate, precum și motivele pentru aceasta;

universalitatea informației - posibilitatea de a obține indicatori derivați (depinde în mare măsură de raportul informațiilor primare și derivate);

gradul de repetare a unor indicatori similari în diferite forme de raportare (calculat ca raport dintre numărul de repetari ale indicatorilor similari și numărul de documente luate în considerare);

gradul de corespondență reciprocă a diferitelor tipuri de informații;

comparabilitatea informațiilor, adică capacitatea de a utiliza diverse tipuri de informații fără prelucrare suplimentară;

gradul de certitudine (logic și matematic);

gradul de promptitudine a obținerii informațiilor solicitate;

ritmicitatea fluxurilor de informații;

flexibilitatea ca abilitatea de a face ajustări în timp util și, în același timp, rezistență suficientă la schimbare;

suficiență (în ce măsură informațiile satisfac cerințe moderneși formează baza pentru viitoare analize retrospective);

gradul de pregătire pentru prelucrarea mecanizată (depinde de starea documentului în sine, de gradul de unificare, de tipificare și de complexitatea operațiunilor de decontare din acesta);

intensitate redusă a muncii de umplere și prelucrare, ușurință de colectare etc.

. Contabilitate- baza de informare pentru analiza managementului

Studiul producţiei din perspectivă managerială începe prin a o considera ca un sistem format dintr-o parte de control şi o parte gestionată, între care există conexiuni şi relaţii informaţionale multilaterale care necesită o coordonare constantă. Schimbul intens de fluxuri de informații, care sunt împărțite în direct și invers, se reflectă în documentația contabilă și de raportare pentru uz intern. Fluxurile directe transmit comenzi de control, cum ar fi planuri, estimări, prognoze și standarde. Fluxurile inverse conțin date despre stările subsistemului gestionat, de exemplu, date contabile, rapoarte, informații despre execuția estimărilor, date de control.

Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management este partea cea mai intensivă a muncii și cea mai responsabilă a muncii de management. Pentru a lua cele mai eficiente decizii, managerii de la diferite niveluri de management au nevoie de cele mai complete informatii interne despre intreprindere, grupate si prezentate intr-un anumit mod in functie de nevoile managementului. Și din moment ce principalul sistem informațional al întreprinderii este contabilitatea, contabilitatea de gestiune internă este cea care pregătește, interpretează, rezumă, formalizează și transmite informații utilizatorilor interni pentru o analiză aprofundată a managementului.

Astfel, conținutul principal al procesului de luare a deciziilor de management este munca constantă, logic consistentă cu informațiile interne (în primul rând cu informațiile contabile de gestiune), care se implementează prin colectarea, stocarea, transmiterea și analiza datelor privind activitățile economice ale întreprinderii. .

. Rolul statisticilor comerciale în suportul organizațional pentru analiza managementului

La planificarea volumului de activitate, orice întreprindere comercială se bazează pe cererea așteptată a clienților pentru produsele sale. Cererea este o categorie extrem de flexibilă și sensibilă la schimbările condițiilor socio-economice. Elasticitatea cererii, în funcție de influența unui număr de factori, deschide o posibilitate obiectivă de reglare a acesteia și de previziune științifică a dezvoltării și prognozării.

Scopul principal al studierii cererii consumatorilor este de a trage concluzii bazate științific și fiabile despre dezvoltarea acesteia pentru perioada următoare, adică. dați o prognoză a cererii care poate fi utilizată în planificarea producției și a comerțului.

În rezolvarea problemei studierii și prognozării cererii consumatorilor, statisticile comerciale joacă un rol important, ale căror metode fac posibilă identificarea și modelarea modelelor de cerere și oferă o bază de informații fiabile atât pentru planificarea, cât și pentru analiza ulterioară a activităților întreprinderii.

Principalele probleme ale studiului statistic și previziunii cererii includ:

colectarea de informații statistice cuprinzătoare care caracterizează direct sau indirect nivelul, volumul și structura cererii, precum și un set de factori care influențează cererea;

caracteristicile mediului de tranzacționare;

determinarea nivelului și structurii cererii de cumpărare;

studiu Șimodelarea tendințelor și modelelor cererii consumatorilor;

identificarea dezechilibrelor între cerere și ofertă, cerere nesatisfăcătoare;

studierea capacității și saturației pieței produselor;

studierea diferențelor sociale în cererea consumatorilor;

prognozarea cererii și structura acesteia;

întocmirea balanţelor prognozate ale cererii şi ofertei.

Astfel, statisticile comerciale, prin colectarea și prelucrarea informațiilor complete și obiective, studierea tendințelor și modelelor de circulație a mărfurilor, permit managerilor să dirijeze și să reglementeze procesul de satisfacere a nevoilor populației, oferă o bază pentru elaborarea unui program de producție și vânzare. a mărfurilor şi justifica planurile de circulaţie monetară.

5. Influenţa tehnologiei informaţiei asupra organizării analizei manageriale

Relațiile de piață impune cerințe sporite cu privire la actualitatea, fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor, fără de care activitatea financiară și economică eficientă a oricărei organizații este de neconceput.

Sarcina principală a tehnologiilor informaționale moderne de analiză managerială este furnizarea în timp util a unor informații fiabile, necesare și suficiente specialiștilor și managerilor pentru a lua decizii informate de management.

Acuratețea și adecvarea luării deciziilor manageriale depind de acuratețea rezultatelor obținute în timpul procesului de analiză, prin urmare utilizarea tehnologiei informației crește eficiența muncii analitice.

Cel mai eficient forma organizatorica utilizarea tehnologiilor informaţionale este crearea pe baza acestora stații de lucru automate (AWS) pentru analiști,acestea. sisteme de calcul mici orientate profesional, concepute pentru a automatiza munca de analiză a managementului economic.

Instrumente software de bază la crearea unui funcțional software Stațiile de lucru de analiză includ software pentru pregătirea textelor (editore de text sau procesoare de text), software pentru pregătirea documentelor de foi de calcul (procesoare de foi de calcul sau declarații electronice), software pentru automatizarea creării și întreținerii bazelor de date, căutarea informațiilor necesare pentru pregătirea diverselor documente. Pachetele software funcționale integrate care includ un procesor de text, un procesor de foi de calcul, un sistem de gestionare a bazelor de date (DBMS), precum și un fișier de comandă special pentru configurarea software-ului pentru un anumit mod de procesare a informațiilor au devenit larg răspândite în practică. Acest lucru vă permite să organizați munca analistului la stația de lucru în modul „meniu”, ținând cont maxim de cerințe profesionale, combinând procesarea holistică a numerelor, textelor și graficelor, precum și alte informații comerciale.

Necesitatea introducerii tehnologiilor informatice automatizate în procesul de realizare a analizei interne de management la întreprindere modernă evident. Acest lucru va atinge următoarele obiective:

reducerea timpului necesar procesării datelor analitice (creșterea eficienței analizei);

îmbunătățirea calității și fiabilității prelucrării datorită unei acoperiri mai complete a influenței factorilor asupra rezultatelor activității economice, înlocuirea calculelor aproximative sau rafinate cu calcule precise, stabilirea și rezolvarea de noi probleme de analiză multidimensională care sunt practic imposibil de realizat manual și prin metode tradiționale;

creșterea flexibilității în management;

îmbunătățirea organizării muncii lucrătorilor analitici, reducerea intensității muncii și a costului procesului analitic.

PRELEȚIA 4. ANALIZA NIVELULUI ORGANIZAȚIONAL ȘI TEHNIC ȘI ALTE CONDIȚII DE PRODUCȚIE

1. Analiza nivelului organizatoric si tehnic

Analiza altor condiții de producție

. Analiza la nivel organizatoric si tehnic

Unul dintre factorii determinanți în creșterea eficienței producției sociale este progresul științific și tehnologic (STP), care presupune utilizarea potențialului acumulat în producție. Progresul științific și tehnologic este o sursă inepuizabilă de rezerve de producție, iar analiza implementării sale specifice într-o întreprindere sub forma unui nivel organizatoric și tehnic (OTU) este unul dintre punctele principale. sistem integrat managementul eficienței producției.

Există OTU-uri de producție și întreprindere.

Sub Productie OTUînțelege starea și gradul de îmbunătățire a bazei sale tehnice, tehnicile tehnologice, metodele organizatorice care determină eficiența utilizării resurselor de muncă și materiale și calitatea produsului finit.

Conținutul tehnic și organizatoric al procesului de producție este o combinație de tehnologie a mașinilor, acțiuni umane, combinații organizaționale și direcții ale proceselor de muncă. Cu alte cuvinte, specificațiile de producție includ: nivelul de tehnologie, tehnologia de producție; nivelul de organizare a producţiei şi a muncii.

Concept OTU al întreprinderiimai larg: acoperă nivelul managementului întreprinderii, îmbunătățirea metodelor de management economic și nivelul organizatoric și tehnic al producției.

Analiza specificațiilor tehnice generale ale întreprinderii este o analiză a unei manifestări specifice progresul științific și tehnologic la această întreprindere. Scopul său ar trebui să fie studierea perfecțiunii metodelor de management aplicate, baza tehnică a întreprinderii, progresivitatea metodelor tehnologice și organizaționale care au determinat utilizare rațională resurse materiale si de munca.

Sarcini de analiză:

studierea nivelului atins de tehnologie, tehnologie și organizare a managementului, producției și muncii conform sistemului de indicatori OTU;

evaluarea gradului de progresivitate a OTU realizat prin comparație cu standarde, indicatori ai celor mai bune întreprinderi, realizări ale științei și tehnologiei, selectate ca standarde de comparație;

evaluare sumară a stării condițiilor tehnice generale ale întreprinderii;

analiza eficacității nivelului atins;

determinarea gradului de influență a specificațiilor de producție asupra indicatorilor de eficiență ai întreprinderii în ansamblu;

dezvoltarea unor modalități specifice de îmbunătățire a OTU și de creștere a eficienței acesteia.

Analiza specificațiilor tehnice generale ale întreprinderii se rezumă la următoarele domenii principale:

) analiza managementului unei organizatii comerciale;

) evaluarea nivelului de organizare a producţiei;

) studiul nivelului de organizare a muncii;

) analiza nivelului tehnologiei de producție;

) evaluarea nivelului tehnologiei de producție;

) căutarea rezervelor și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a nivelului organizatoric și tehnic.

Pentru a efectua analize în domeniile de mai sus, se pot calcula o serie de indicatori (Anexa 1).

2. Analiza altor condiții de producție

LAalte condiții de producție includ relațiile economice externe organizare comercială, condițiile sociale și utilizarea factorilor umani, condițiile naturale și managementul mediului.

Una dintre principalele forme de relații economice dintre Rusia și țările străine este activitatea economică externă (FEA) întreprinderi rusești si organizatii. Activitatea economică străină se poate desfășura cel mai mult tipuri diferite, însă, principalele sunt operațiunile de export-import.

Este recomandabil să se analizeze activitățile economice externe ale unei întreprinderi în următoarele domenii:

evaluarea nivelului și calității îndeplinirii de către întreprindere a obligațiilor din contractele cu parteneri străini (din punct de vedere al timpului, cantității și calității) și analiza competitivității produselor;

caracterizarea dinamicii și implementarea planului de activitate economică externă a întreprinderii;

evaluarea utilizării raționale a capitalului de lucru în timpul exportului și importului (determinarea gradului de rotație a capitalului de lucru, analiza costurilor generale pentru export și import; calculul eficienței exportului și importului de mărfuri);

analiza rezultatelor financiare și a rentabilității activităților de comerț exterior;

diagnosticarea stării financiare a întreprinderii;

rezumarea rezultatelor analizei și dezvoltarea de măsuri pentru a asigura dezvoltarea durabilă, creșterea eficienței operaționale și îmbunătățirea situației financiare.

La efectuarea analizei, se presupune că vor fi utilizate toate instrumentele, tehnicile și metodele generale acumulate. Cu toate acestea, există câteva aspecte care trebuie luate în considerare.

Activitatea economică străină este mai susceptibilă la riscurile de țară, geografice și politice decât activitatea intrateritorială, ceea ce implică influența unor factori suplimentari. Determinarea ponderii de influență a acestor factori asupra volumului activității economice străine datorită naturii probabilistice (natura stocastică a dependenței) este destul de problematică.

Fluctuațiile cursului de schimb oficial al rublei, cotate de Banca Centrală a Federației Ruse, în raport cu valutele străine modifică valoarea reală a activelor (în mare parte curente) și a pasivelor implicate în activitatea economică externă. Perioadele de rotație pentru activele curente pot fi puțin mai lungi din cauza timpului suplimentar alocat transportului de mărfuri, procedurilor vamale și respectării cerințelor legale referitoare la reglementarea valutară.

Impactul nivelului costurilor generale poate varia semnificativ în funcție de termenele de livrare adoptate.

Atunci când se analizează situația financiară, este necesar să se țină cont practica mondiala estimări situatie financiara, și în primul rând să acordați atenție metodelor, standardelor și cerințelor criteriilor aplicate în țara (țările) în care se află partenerii de afaceri ai întreprinderii.

Analiza condițiilor sociale și utilizarea factorilor umani într-o întreprindere include:

analiza structurii sociale a echipei;

evaluarea rezultatelor dezvoltării sociale;

studiul conditiilor de munca;

analiza sistemului de prestații și plăți sociale;

evaluarea eficacității planificării dezvoltării sociale a întreprinderilor.

Analiza condițiilor naturale și a raționalității managementului de mediu se realizează în următoarele domenii:

evaluarea impactului întreprinderii asupra mediu inconjurator(aer atmosferic, bazin de apă, sol);

nivelul și alte condiții de producție

analiza eficacității măsurilor de conservare a naturii;

verificarea utilizării raționale a resurselor naturale (minerale, deșeuri obținute din extracția și prelucrarea acestora, materii prime forestiere, apă dulce etc.).

controlul costurilor de producție

CURTEA 5. METODE DE CONTABILITATE ȘI ANALIZA COSTURILOR DE PRODUCȚIE

1. Calculul și clasificarea costurilor

Obiectele de calcul și rolul lor în analiza managerială

Cost complet și limitat

Conceptul de relevanță a costurilor și utilizarea acestuia în analiza managementului.

. Calculul și clasificarea costurilor

Contabilitatea costurilor de producție și calcularea costurilor de producție este una dintre cele mai importante secțiuni ale contabilității de gestiune. În practica curentă, calculul este un sistem de calcule obiectivul principal care constă în determinarea costului pe unitate al agregatului de calcul. ÎN în sens larg Procesul de costing constă în compararea costurilor cu totalitatea obiectelor de costing.

Organizarea contabilității costurilor pentru producție se bazează pe următoarele principii:

invariabilitatea metodologiei adoptate pentru contabilizarea costurilor de producție și calcularea costului produselor (lucrărilor, serviciilor) pe parcursul anului;

caracterul complet al înregistrării tuturor tranzacțiilor comerciale;

atribuirea corectă a cheltuielilor pe perioadele de raportare;

diferențierea în contabilizarea costurilor curente de producție și a investițiilor de capital;

reglementarea compoziţiei costurilor produselor.

Datele de calcul stau la baza luării unui număr mare de decizii de management. Ele sunt utilizate la evaluarea implementării planului la cost, în calcule eficiență economică inovație, în determinarea cantității de costuri în curs de desfășurare și a pierderilor din defecte, în controlul prețurilor și profitabilității.

De mare importanță atunci când se calculează și se generează informații privind costurile pentru analiza de management, rezultatul cărora va fi cea mai eficientă opțiune pentru deciziile de management, este clasificarea lor bazată științific. Caracteristicile grupării pot fi foarte diverse: în funcție de elementele economice, elementele de cost, rolul economic în procesul de producție, modalitatea de includere în costul de producție, în raport cu volumul producției etc.

. Obiectele de calcul și rolul lor în analiza managerială

ÎNca obiecte de calcul - purtători de costuri sunt întregul volum de produse fabricate, volumul produsele vândute, produse individuale, a căror producție este scopul întreprinderii. În cazurile în care utilizarea cantității de produse sau a acesteia componente Pentru control intern eficiența producției și evaluarea eficacității deciziilor luate este imposibilă sau în mare măsură arbitrară; piese, ansambluri, specii individuale instalații de producție, centre, procese și operațiuni tehnologice individuale.

O particularitate a grupării costurilor pe obiecte de calcul este dependența lor directă de dimensiunea întreprinderii și de nivelul de specializare a acesteia, de natura producției.

Cu diferite combinații de tipuri de produse și cantități din fiecare tip de produs produs, de ex. În funcție de scara și nivelul de specializare, sunt posibile următoarele tipuri de producție:

producția unică a unui singur produs (obiecte mari unice în fabrici de inginerie grea și energetică, în construcții navale etc.);

producția în masă a unui tip de produs (electricitate la centrale hidroelectrice, minerit de cărbune etc.);

producerea unui număr mare de soiuri (grade) ale aceluiași produs (diverse profile laminate la o fabrică metalurgică, producția de bere de diferite tipuri și denumiri);

producția în masă a diverselor produse, de ex. producția de masă (de exemplu, produse de cofetărie și produse de cusut, articole de mercerie, piese de schimb etc.).

Tipurile de producție enumerate pot fi împărțite în omogene și eterogene și, în funcție de natura conexiunii produselor între ele - în complexe și necomplexe. Producția omogenă include întreprinderile cu producție în masă și de înaltă calitate a aceluiași tip de produs, iar producția eterogenă include producția în serie și individuală.

Pentru întreprinderile cu natură de producție de masă, obiectul contabilității și analizei poate face parte. Deoarece sunt puține dintre ele, este posibil să se țină cont și să analizeze fiecare detaliu și tip de produs produs. Aceasta este cea mai bună și mai eficientă opțiune.

În timpul producției de masă, nomenclatura crește, iar contabilitatea detaliată devine imposibilă, astfel încât costurile unui produs reprezentativ sau ale unei unități standard sunt studiate.

În cazul producției unice, obiectul contabilității și, în consecință, al analizei va fi comanda.

Pentru toate tipurile de producție, costul pe unitate de producție este considerat un indicator general de calitate.

Întreaga varietate de producție bazată pe caracteristicile tehnologice poate fi împărțită în două tipuri principale:

) producţii în care produse finale se obține prin prelucrarea secvențială a materiilor prime și materialelor în timpul proceselor interconectate, etapelor de prelucrare și etapelor de fabricație (cele mai multe producție chimică, producția de alimente, fabricarea cărămizilor etc.);

) producţii în care produs final este rezultatul unei conexiuni mecanice a unor piese individuale (piese, componente) fabricate la aceeasi intreprindere sau achizitionate prin livrari cooperante (ingineria mecanica, industria confectiilor etc.).

Diferențele de caracteristici tehnologice implică existența diferitelor obiecte și utilizare metode diferite calcul. Există metode de conversie (proces cu proces) și personalizate.

Metoda conversiei (diviziunii).se bazează pe împărțirea costurilor de producție pentru o anumită perioadă pentru întreprindere în ansamblul său sau în contextul etapelor tehnologice, proceselor, redistribuirilor acesteia la numărul de produse sau semifabricate pentru o perioadă dată. Scopul său este producția în masă de produse omogene, cu o durată relativ scurtă a procesului tehnologic și o cantitate mică (absență) de lucru în curs. Diferențierea costurilor prin obiecte separate de stabilire a costurilor este imposibilă sau nepractică din cauza convențiilor semnificative.

Metodă personalizată, sau metoda de însumare secvenţială, presupune separarea din totalitatea totală a costurilor de producţie a unor astfel de costuri care pot fi atribuite direct obiectelor de calcul. Costurile rămase includ costul produselor și serviciilor individuale în întregime sau parțial sub formă de tarife (sume) suplimentare, a căror valoare este calculată după distribuirea costurilor indirecte. Această metodă este utilizată în producția de produse eterogene, în fabricație produse mari cu un proces lung de producție, în timpul reparației și lucrari de constructii. În acest caz, toate costurile sunt considerate lucrări în curs până la finalul comenzii. Principal semn distinctiv costuri personalizate - capacitatea de a atribui costuri sau o parte din ele unor tipuri separate specifice de produse și servicii.

Aplicație diverse obiecteși metodele de contabilitate a costurilor nu numai că afectează valoarea costului de producție și, prin urmare, suma profitului primit, ci și conturează un anumit cadru pentru baza de informații care se formează. Aceasta, la rândul său, predetermină direcțiile și profunzimea analizei managementului și a căutării rezervelor.

. Cost complet și limitat

Pe baza compoziției elementelor incluse, calculele pot fi complete sau prescurtate.

Sistem complet de calculare a costurilorpresupune alocarea tuturor costurilor la cost: costurile variabile directe sunt imediat alocate obiectelor, costurile indirecte sunt grupate pe locuri de formare și centre de responsabilitate, iar apoi distribuite proporțional la o anumită bază:

(Variabile directe + Variabile indirecte proporționale +

constante indirecte).

La luarea deciziilor de management, costurile directe care cresc direct produse terminate, trebuie acordată o atenție deosebită. Acestea includ costuri materialeși costurile forței de muncă. Mărimea primului depinde de estimările prognozate ale volumului producției; capabilitățile de reaprovizionare și fiabilitatea furnizorilor; preţurile materiilor prime şi materialelor, precum şi din raţionare şi control asupra consumului acestora.

Mărimea celui de-al doilea este determinată de numărul de angajați, standardizarea și utilizarea timpului de lucru, volumul muncii prestate, forma și sistemul de remunerare.

Baza repartizării costurilor indirecte poate fi o astfel de valoare sau unitate cantitativă, a cărei creștere sau scădere este proporțională cu modificarea costurilor corespunzătoare. Acestea pot fi cantitatea de materii prime, materiale, combustibil consumat, costul materiilor prime și materialelor prelucrate, costurile de procesare fără costul materiilor prime și materialelor, numărul de produse finite și semifabricate, salariile muncitorilor de producție, timp de lucru pentru fabricarea produselor, numărul de angajați etc. Atunci când se alege și se justifică baza de calcul, este necesar să se pornească de la faptul că, în orice caz, este imposibil să se găsească o modalitate exactă de distribuire a sumei totale a costurilor indirecte prin felul produsului.

Costuri redusecalculat doar pe baza unei părți a costurilor:

(Variabile directe + Variabile indirecte proporționale).

Cheltuielile generale sunt alocate perioadei și nu sunt alocate soldurilor lucrărilor în curs, produselor finite și costului mărfurilor vândute, ci sunt anulate complet pentru a reduce profitul operațional.

Metoda contabilității costurilor variabile este extrem de utilă pentru luarea deciziilor interne de management, deoarece vă permite să faceți o evaluare izolata doar a acelor resurse din utilizarea cărora există o rentabilitate directă sub formă de produse. produse specifice. Cu toate acestea, legislația rusă și, de regulă, standardele de contabilitate din Occident nu permit utilizarea acesteia la întocmirea situațiilor financiare externe și la calcularea profitului impozabil pentru a evita subestimarea acestuia.

. Conceptul de relevanță a costurilor și utilizarea acestuia în analiza managementului

Definiția tradițională a costurilor variabile presupune o relație liniară între costuri și volumul de producție.Costurile variabile cu o relație liniară sunt ușor de analizat și de prezis atunci când se planifica și se controlează costurile. Costurile neliniare sunt dificil de planificat, dar trebuie să fie luate în considerare și atunci când se iau decizii de management. Metoda de aproximare liniară vă permite să transformați costurile variabile cu dependențe neliniare în costuri liniare. Pentru această metodă se folosește conceptul de „niveluri relevante”.

Niveluri relevante- nivelurile de activitate a afacerii (volumul de producție) cu care organizația se așteaptă cel mai probabil să opereze. Aceasta este de obicei capacitatea de producție normală. În acest nivel relevant, multe costuri neliniare pot fi aproximate printr-o relație liniară. Costurile estimate la nivelul relevant pot fi interpretate ca parte a costurilor variabile cu o relație liniară.

Costurile fixe rămân neschimbate pentru un anumit nivel relevant de producție într-o perioadă limitată de timp. În scopuri de planificare și management, se utilizează cel mai des o perioadă anuală de timp; este de aşteptat ca în această perioadă costuri fixe ramane neschimbat.

Multe costuri sunt semivariabile. În scopuri de planificare și control, aceste costuri ar trebui împărțite în componente variabile și fixe. Pentru aceasta poate fi folosit Metoda de partajare a costurilor „înalt - scăzut” (max- min,),permiţând identificarea unei relaţii liniare între nivelul de activitate Șicosturi prin analizarea celor mai mari și mai mici volume pentru perioada respectivă și a costurilor asociate.

Această împărțire a costurilor permite planificarea și analiza activităților întreprinderii la un nivel de calitate mai ridicat.

CURTEA 6. METODE DE CONTROL, ANALIZĂ ȘI PLANIFICARE A COSTURILOR. CONTROL ȘI PLANIFICARE ESTIMARE

1. Planificarea în afara bugetului și a bugetului. Tipuri de bugete

Metoda de contabilizare a costurilor standard, sisteme de cost standard și cost direct

Analiza cost-volum-profit

Rezerve pentru reducerea costurilor și evaluarea lor cuprinzătoare

Raportarea internă a companiei

. Planificarea în afara bugetului și a bugetului. Tipuri de bugete

PlanificareAlături de control, este una dintre cele mai importante funcții ale managementului și este procesul de determinare a acțiunilor care trebuie efectuate în viitor. Planurile pot fi operaționale, administrative sau strategice. Pentru implementarea strategiei, întreprinderile dezvoltă programe (principalele domenii de activitate). Majoritatea organizațiile mari folosesc un sistem formal în care consecințele financiare și de altă natură ale revizuirii programele curente sau programele noi propuse sunt proiectate pe mai mulți ani. Această proiecție se numește plan pe termen lung. De obicei, procesul de programare începe cu câteva luni înainte de începerea bugetului anual. Pregătirea oficială a programului începe atunci când conducerea superioară, prin analiză, determină necesitatea schimbării principalelor obiective și strategie. Propunerile sunt apoi trimise managerilor operaționali, care pregătesc programe specifice în domeniile identificate de conducerea superioară. Programele propuse sunt apoi discutate cu conducerea superioară, rezultând un set de programe pentru organizație în ansamblu. Programele aprobate devin baza pentru întocmirea bugetului anual.

În contabilitatea de gestiune ca subsistem contabil independent, termenul „buget” este apropiat de termenul „estimare” (calculul veniturilor și cheltuielilor viitoare). Bugeteste plan financiar acţiuni pentru perioada următoare în termeni de valoare economică. Vă permite să vă coordonați interese economice diferite departamente și aliniază diferite obiective.

Funcțiile bugetului sunt următoarele:

) planificarea operațiunilor anuale regulate de afaceri care asigură realizarea obiectivelor organizației;

) coordonarea activităților diverselor departamente;

) comunicarea planurilor către diverse centre de responsabilitate;

) stimularea activităților managerilor de toate gradele pentru atingerea scopurilor centrelor lor de responsabilitate;

) managementul producţiei, controlul activităţilor curente, asigurarea disciplinei planificate;

) evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate și a eficacității managerilor acestora;

) un mijloc de formare a managerilor.

Procesul de întocmire a bugetelor este unul dintre cele mai importante în sistemul de planificare și control. Bugetarea, ca și programarea, este un proces de planificare. Diferența semnificativă dintre ele constă în orizonturi de timp diferite: programele sunt întocmite pe mai mulți ani, iar bugetul, de regulă, este pentru un an sau următorul.

Analiza financiară face parte dintr-o analiză generală, completă a activității economice, care constă din două secțiuni strâns legate între ele:

o analiză financiară,

o analiza managementului productiei.

Diagrama aproximativă analiza activității economice este prezentată în fig. 9.1.

Împărțirea analizei în financiar și managerial se datorează practicii consacrate de împărțire a sistemului de contabilitate la nivelul întregii întreprinderi în contabilitate financiară și contabilitate de gestiune. Acest lucru dă naștere și la împărțirea analizei în externe și interne. Această împărțire a analizei pentru întreprindere în sine este oarecum condiționată, deoarece analiza internă poate fi considerată o continuare analiză externă si invers. În interesul cazului, ambele tipuri de analiză se alimentează reciproc cu informații de bază.

Analiza financiară, bazată numai pe situații financiare, capătă caracter de analiză externă, adică. analize efectuate în afara întreprinderii de către contrapărțile interesate, proprietari sau agentii guvernamentale. Analiza bazată doar pe datele de raportare conține o parte foarte limitată de informații despre activitățile întreprinderii și nu permite dezvăluirea tuturor secretelor companiei.

Caracteristicile analizei financiare externe sunt:

o multitudinea de subiecte de analiză, utilizatori de informații despre activitățile întreprinderii;

o diversitatea scopurilor și intereselor subiectelor de analiză;

o disponibilitatea metodelor standard, a standardelor de contabilitate și raportare;

o orientarea analizei numai către raportarea publică, externă a întreprinderii;

o limitarea sarcinilor de analiză ca urmare a factorului anterior;

o deschidere maximă a rezultatelor analizei pentru utilizatorii informațiilor despre activitățile întreprinderii.

o analiză indicatori absoluti sosit;

o analiza indicatorilor relativi de profitabilitate;

o analiza situației financiare, stabilității pieței, lichidității bilanțului, solvabilitatea întreprinderii;

o analiza eficienței utilizării capitalului împrumutat;

o diagnosticarea economică a stării financiare a întreprinderii și evaluarea ratingului emitenților.

Analiza financiară la fermă folosește ca sursă de informații, pe lângă situațiile financiare, și alte date contabile sistemice, date privind pregătirea tehnică a producției, informații de reglementare și planificare etc.

Conținutul principal (sarcinile) analizei financiare intra-business poate fi completat de alte aspecte care sunt importante pentru optimizarea managementului, de exemplu, precum analiza eficienței avansurilor de capital, analiza relației dintre costurile rulajului profitului. În sistemul de analiză a managementului în fermă, este posibilă aprofundarea analizei financiare prin utilizarea datelor din contabilitatea de gestiune a producției, cu alte cuvinte, este posibilă efectuarea unei analize economice cuprinzătoare și evaluarea eficienței activității economice. financiar şi analiza producției sunt interconectate la justificarea planurilor de afaceri, la monitorizarea implementării acestora, în sistemul de marketing, i.e. într-un sistem de management al producției și vânzărilor orientat spre piață pentru produse, lucrări și servicii.

Caracteristicile analizei manageriale sunt:

o orientarea rezultatelor analizei pentru managementul acesteia;

o utilizarea tuturor surselor de informații pentru analiză;

o lipsa de reglementare a analizei externe;

o complexitatea analizei, studiul tuturor aspectelor activităților întreprinderii;

o integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;

o secretizare maximă a rezultatelor analizelor pentru a păstra secretele comerciale.

Problema cheie pentru înțelegerea esenței și eficacității analizei financiare este conceptul de activitate economică (afacere) ca flux de decizii pentru desfășurarea resurselor (capitalului) în scopul realizării de profit. Realizarea de profit este scopul final al activității economice a unei întreprinderi, nu numai pentru că, ca urmare a acesteia, situația economică a întreprinderii se îmbunătățește, dar, cel mai important, obținerea unui profit suficient este necesară pentru a menține viabilitatea economică a întreprinderii și pentru a menține posibilitatea unor noi investiții de capital.

Indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară afacerea (comerț, servicii, producție), scopul final nu se schimbă. Se reduce la faptul că capitalul inițial sub formă de numerar prin anumit timp este utilizat la o valoare avantajoasă din punct de vedere economic (potenţial de producţie) pentru a recupera aceste fonduri şi a obţine un profit suficient.

Toată varietatea de soluții pentru atingerea acestui obiectiv poate fi redusă la trei domenii principale:

o decizii privind investirea capitalului (resurse);

o operațiuni efectuate cu ajutorul acestor resurse;

o determinarea structurii afacerii financiare.

Furnizarea în timp util și de înaltă calitate a acestor zone decizii financiare este esența analizei financiare, considerată ca un întreg, indiferent dacă este externă sau internă.

Analiza managementului este o analiză a activităților de afaceri cu scopul de a lua decizii optime de management, în timpul căreia sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

• -evaluarea calitativă a fiabilității și exhaustivității informațiilor utilizate;
• -interpretarea analitică a informațiilor disponibile în raportare financiară, managerială, statistică, de producție pentru a obține concluzii credibile din perspectiva principalelor grupuri de utilizatori;
• -evaluarea indicatorilor si parametrilor de costuri, venituri si rezultate financiare pentru a justifica deciziile de management;
• -monitorizarea desfasurarii activitatilor pentru identificarea oportunitatilor neexploatate de crestere a stabilitatii competitive a organizatiei.

Principalul rezultat — profitul, care devine apoi obiectul analizei financiare — depinde de corectitudinea și eficacitatea analizei manageriale. Adică, fiecare dintre aceste tipuri de analiză își rezolvă propria problemă a unei strategii de analiză unificate pentru întreprindere.

Analiza managementului este efectuată de toate serviciile întreprinderii în scopul obținerii informațiilor necesare pentru planificare, control și luare a deciziilor de management etc.

Analiza managementului integrează trei tipuri de analiză internă – retrospectivă, operațională și prospectivă – fiecare dintre acestea fiind caracterizată prin rezolvarea propriilor probleme.

Primele două direcții (analiza retrospectivă și operațională) au fost caracteristice analizei interne într-o economie planificată.

Necesitatea unei analize de perspectivă care a apărut odată cu tranziția organizații rusești la condițiile de afaceri de pe piață, transformă analiza internă într-o nouă calitate, aducând-o la nivelul analizei manageriale. În timp ce analiza retrospectivă răspunde la întrebarea: „Cum s-a întâmplat?”, prerogativa analizei de management prospective este de a găsi un răspuns la întrebarea: „Ce s-ar întâmpla dacă?” Ca parte a analizei pe termen lung, este necesar să se distingă subtipurile pe termen scurt și strategice, care au propriile obiective și metode.

Caracteristicile analizei manageriale:

• - un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților organizației;
• - integrarea contabilitatii, analizei, planificarii si luarii deciziilor in organizatie; profit economic financiar predictiv
• - utilizarea tuturor surselor de informare disponibile;
• - orientarea rezultatelor analizei catre managementul organizatiei;
• - lipsa de reglare din exterior;

secretizare maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale;

• - limitele instrumentelor de analiză a informațiilor se extind la aproape toate aspectele vieții economice;
• - suport metodologic procedurile analitice includ instrumente moderne de piață, testate în practica analiștilor străini și autohtoni;
• - analiza managementului este în principal de natură predictivă, având ca scop evaluarea activităților unei organizații comerciale în viitor;
• - procedurile analitice au ca scop evaluarea activitatilor de afaceri, justificarea deciziilor optime de management bazate pe identificarea oportunitatilor neexploatate.

Obiectul analizei managementului îl constituie entitățile economice.

Subiectul analizei manageriale este persoana care realizează direct analiza managementului.

Subiectul analizei managementului îl constituie procesele economice care au loc în întreprindere, eficiența socio-economică și rezultatele activităților acesteia.

Scopul principal al analizei manageriale este suportul informațional pentru luarea deciziilor informate de management.

Efectuarea unei analize de management a unei întreprinderi din orice sector al economiei naționale vă permite să:

• -evaluează locul întreprinderii pe piață pentru un produs dat;
• -analizeaza posibilitatile resurselor de crestere a productiei si vanzarilor printr-o mai buna utilizare a principalilor factori de productie: mijloace de munca, obiecte de munca si resurse de munca;
• -evaluează posibilele rezultate ale producției și vânzărilor de produse și modalități de accelerare a acestora;
• -lua decizii privind gama si calitatea produselor, lansand noi mostre in productie;
• -dezvoltarea unei strategii de management al costurilor in organizatie;
• -determină o strategie de preț;
• -analizeaza relatia dintre volumul vanzarilor, costuri si profit pentru a gestiona pragul de rentabilitate al productiei.

Analiza managementului folosește informații interne (contabile și non-contabile) și externe, prin urmare metodele utilizate în cursul procedurilor analitice sunt variate și depind, în primul rând, de direcția analizei.

Analiza managementului este împărțită în metode sociologice și analitice.

Metode sociologice:

• 1) Metoda sondajului - axată pe obținerea de informații de la participanții direcți la procesele sau fenomenele studiate. Această metodă are mai multe tipuri: chestionare de grup și individuală; chestionare prin poștă, presă și telefon; interviu oficial, concentrat și gratuit.
• 2) Metoda observației – axată pe o culegere de informații destul de extinsă, realizată concomitent cu desfășurarea fenomenelor (problemelor) studiate. Tipuri de observație: de teren și de laborator, sistematică și nesistematică, inclusă și neimplicată, structurată și nestructurată.

Metoda experimentală are ca scop testarea viabilității fenomenului (problema) studiat. Tipuri de experimente: de teren, de laborator, liniare, paralele etc.

Metoda de analiză a documentelor este axată pe utilizarea întregii informații care pot fi conținute într-un document. Tipuri: analiză calitativă (tradițională) și formalizată (analiza de conținut).

Metodele analitice includ:

Metoda comparației (compararea indicatorilor comparabili pentru a determina abaterile de la indicatorii planificați, a stabili cauzele acestora și a identifica rezervele).

Principalele tipuri de comparații utilizate în analiză:

• -indicatori de raportare cu indicatori planificati; indicatori planificați cu indicatori ai perioadei precedente;
• -raportarea indicatorilor cu indicatorii perioadelor anterioare;
• - compararea indicatorilor cu datele medii din industrie; indicatori ai nivelului tehnic și a calității produsului a acestei intreprinderi cu indicatori ai întreprinderilor similare;
• - indicatori de performanță ai unei divizii cu indicatori de performanță similari ai altor divizii;
• - indicatori pentru compararea calităților de afaceri și personale ale unor angajați cu calități similare ale altora (este posibilă compararea în perechi).

Comparația necesită asigurarea comparabilității indicatorilor comparați (unitatea de evaluare, comparabilitatea datelor calendaristice, eliminarea influenței diferențelor de volum și interval, calitate, caracteristici sezoniereși diferențe teritoriale, condiții geografice etc.).

Metoda indicelui (descompunerea în factori ai abaterilor relative și absolute ale unui indicator general). Este utilizat în studiul fenomenelor complexe ale căror elemente individuale sunt incomensurabile. Ca indicatori relativi, indicii sunt necesari pentru a evalua implementarea sarcinilor planificate, pentru a determina dinamica fenomenelor si proceselor.

Metoda bilanțului (compararea indicatorilor interdependenți pentru a clarifica și măsura influența lor reciprocă, precum și pentru a calcula rezervele pentru creșterea eficienței producției). La aplicarea metodei de analiză a bilanțului, relația dintre indicatorii individuali se exprimă sub formă de egalitate a rezultatelor obținute ca urmare a diferitelor comparații.

Metoda statisticii (reflectarea indicatorilor digitali care caracterizează cursul diferitelor procese, stări ale obiectelor cu o frecvență stabilită în scopuri de cercetare). Într-un studiu statistic se disting următoarele etape: înregistrarea, înregistrarea datelor primare folosind formulare speciale; sistematizarea si gruparea datelor dupa anumite criterii; prezentarea datelor într-o formă convenabilă pentru percepție și analiză; efectuarea de analize pentru clarificarea esenței proceselor în desfășurare și a relațiilor dintre elementele lor constitutive.

Metoda substituțiilor în lanț (obținerea valorilor ajustate ale unui indicator general prin compararea valorilor a doi indicatori adiacenți dintr-un lanț de substituții).

Metoda eliminării (izolarea efectului unui factor asupra indicatorilor de generalizare ai activității organizaționale).

Metodă grafică (un mijloc de ilustrare a proceselor, calcularea unui număr de indicatori și prezentarea rezultatelor analizei). Imagine grafică indicatori economici Ele se disting prin scop (diagrame de comparație, diagrame cronologice și de control), precum și prin metoda de construcție (liniară, bară, circulară, volumetrică, coordonată etc.). Când sunt construite corect, instrumentele grafice sunt vizuale, expresive, accesibile și contribuie la analiza fenomenelor, generalizarea și studiul lor.

Analiza funcțional-cost (selectarea celor mai optime opțiuni care determină decizii în condiții curente sau planificate).

Caracteristicile analizei manageriale sunt:

• - orientarea rezultatelor analizei către managementul dumneavoastră;
• - utilizarea tuturor surselor de informații pentru analiză;
• - lipsa de reglementare a analizei din exterior;
• -complexitatea analizei, studiul tuturor aspectelor activităților întreprinderii;
• -integrarea contabilitatii, analiza, planificarea si luarea deciziilor;
• -secretizarea maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale.

Ţintă

Scopul analizei

Organizarea și suportul informațional al analizei manageriale

Analiza oricăreia dintre problemele activității economice a unei întreprinderi ar trebui efectuată în mai multe etape: 1) elaborarea unui plan și metodologie de analiză, clarificarea obiectelor și a persoanelor responsabile; 2) colectarea și evaluarea informațiilor; 3) clarificarea metodologiei și tehnicilor de analiză; 4) prelucrarea informațiilor și rezolvarea problemelor analitice atribuite; 5) formularea concluziilor și propunerilor.

Pentru a crea o bază de informații de analiză trebuie să:

Stabiliți volumul, conținutul, tipurile, frecvența analizei;

Determinați metodologia de rezolvare a problemelor individuale, un sistem de indicatori, factori;

Clarificarea metodelor de decizie pe baza metodologiei adoptate;

Determinați nevoia generală de informații privind sarcinile;

Eliminați dublarea informațiilor prin examinarea interrelației sarcinilor analitice;

Determinați volumul, conținutul, frecvența, sursele de informații pentru a forma o bază de informații pentru analiza activităților economice.

Pentru a efectua o analiză a managementului calității în toate domeniile de mai sus, aceasta trebuie efectuată respectând următorii pași principali.

1. Stabilirea scopului analizei. Dezvoltarea sarcinilor pentru implementarea acestuia. Formularea si coordonarea sarcinii cu clientul.

2. Organizarea procesului de analiză. Se rezolvă următoarele probleme: coordonarea sarcinilor cu clientul, determinarea cercului de specialiști, coordonarea termenelor de lucru, întocmirea unui program de lucru, stabilirea formei de prezentare a materialului.

3. Selectarea sistemului de indicatori necesari acestei analize.

4. Selectarea surselor de informare.

5. Prelucrarea și analiza informațiilor primite.

6. Efectuarea procedurilor de calcul și analitice:

Evaluarea stării problemei la momentul luării unei decizii de management;

Evaluarea eficacității funcționării obiectului de analiză;

Analiza detaliata;

Studierea relațiilor cauză-efect în cadrul unui obiect, efectuarea de analize factoriale, identificarea și sistematizarea celor mai importanți factori.

7. Înregistrarea rezultatelor analizei.

Sistematizarea factorilor de dezvoltare pozitivi și negativi sistem economic;

Propuneri pentru căutarea, identificarea și mobilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței sistemului economic.

9. Arborele opțiunilor. Elaborarea a cât mai multor decizii de management în conformitate cu rezultatele analizei.

10. Analiza opțiunilor. Analiza comparativa opțiuni elaborate conform criteriului stabilit (sistem de indicatori). Alegerea celei mai bune variante.

11. Implementarea optiunii alese. Inregistrarea rezultatelor analizei, transferul proiectului catre client, implementarea solutiei.

12. Analiza eficacității deciziilor de management:

Analiza finală pe baza rezultatelor implementării soluției;

Analiza implementării indicatorilor planului de afaceri;

Corectarea soluției.

Indicatori utilizați în analiza managementului

Rentabilitatea(profitabil, util, profitabil), un indicator relativ al eficienței economice. Rentabilitatea reflectă în mod cuprinzător gradul de eficiență în utilizarea resurselor materiale, forței de muncă și monetare, precum și a resurselor naturale.

Indicatori de utilizare a mijloacelor de producție:

Rentabilitatea capitalului propriu

Productivitatea capitalului

Intensitatea capitalului

Raportul capital-muncă

Indicatori de utilizare a obiectelor de muncă

Consum de material

Eficiența materialului

Indicatori de producție și vânzări

Coeficientul de ritmicitate se calculează ca cantitatea de producție inclusă în îndeplinirea planului de ritmicitate (indicatorul real din plan) pentru producția planificată.

Indicatori ai stării financiare a întreprinderii

Tbd = Vyr * Cost of post / (Vvyr - Cost of transfer) în termeni denominați Tbn = Zpost / (Tssht - Zsred.per) în în natură

Solvabilitate

Plata = activ/datorii ale întreprinderii (conturile sale de plătit, capitalul atras)

Coeficient stabilitate Financiară organizații KFU=(SK+FEFD)/WB

Districtul Federal din Orientul Îndepărtat – pasive financiare pe termen lung

SK – capitaluri proprii

BM – moneda bilanţului

Planificarea si controlul costurilor de distributie. Indicatori cheie pentru analiză

Costuri de distribuție- sunt cheltuieli (cheltuieli) asociate procesului de aducere a mărfurilor de la producător la consumator, exprimate sub formă de valoare (monedă).

Nivelul costurilor de distribuție este raportul dintre suma costurilor de distribuție și valoarea cifrei de afaceri, exprimată ca procent. Acest indicator caracterizează calitatea muncii unei organizații comerciale. Cu cât funcționează mai bine organizatia comertului, cu atât nivelul costurilor sale de distribuție este mai scăzut și invers.

Planificarea costurilor de distribuție este realizată independent de fiecare întreprindere. Planul de cost de distribuție este parte integrantă calcule pentru a justifica planul de profit. În plus, planificarea costurilor vă permite să organizați controlul asupra utilizării fondurilor și a respectării regimului de economii.

În ceea ce privește costurile de distribuție, se reflectă suma lor totală, nivelul acestora ca procent din cifra de afaceri, precum și sumele și nivelurile cheltuielilor pe post de cost.

Sarcina planificării costurilor de distribuție este de a determina o sumă rezonabilă de costuri care să asigure îndeplinirea planului de cifra de afaceri, calitatea înaltă a muncii, utilizarea rațională a resurselor și primirea profitului necesar.

Pentru planificarea costurilor de distribuție se folosesc următoarele informații:

1. Materiale de analiză a costurilor de distribuție pentru anii anteriori, materiale de audit, inspecții, care să permită identificarea faptelor de utilizare irațională a resurselor.
2. Planuri elaborate activitati comerciale(cifra de afaceri în general și pe sortimente, inventar si etc.).
3. Norme și standarde actuale: standarde de amortizare, consum de combustibil, energie electrică, materiale de ambalare etc.
4. Tarife curente la energie electrică, prețuri la combustibili, tarife pentru servicii de transport, utilități etc.
5. Sumele impozitelor stabilite prin acte legislative etc.

Costurile de distribuție se caracterizează prin:

1. Valoarea absolută a costurilor de distribuție pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an).
2. Nivelul costurilor de distribuție.
3. Abaterea nivelului costurilor de distribuție
4. Abatere în valoarea costurilor de distribuție
5. Indicele (dinamica) nivelului costurilor de distribuţie

La compararea costurilor de distribuție ale anului de raportare cu planul și cu anul precedent, precum și planul elaborat de costuri de distribuție cu anul de raportare, se calculează o serie de indicatori:

1. Abaterea nivelului costurilor de distribuție (cantitatea de modificare a nivelului costurilor de distribuție)

a) pentru anul de raportare comparativ cu planul

O.N.U. = U i. O. fapt. raportare – U i. O. plan de raportare

„-” arată economii la costurile de distribuție.

„+” indică supracheltuirea costurilor de distribuție.

b) pentru anul de raportare comparativ cu anul trecut

O.N.U. = U i. O. fapt. raportare – U i. O. fapt. din trecut

„-” indică o scădere a nivelului costurilor de distribuție.

„+” indică o creștere a nivelului costurilor de distribuție.

1. Abatere în valoarea costurilor de distribuție.

a) abatere absolută

Valoarea efectivă a costurilor – Valoarea reală a costurilor de distribuție

situații ale anului de raportare al anului precedent

b) Abatere relativă (economii sau depășiri)

E(P) = Abaterea costului Volumul real al vânzărilor

1. Indicele (dinamica) nivelului costurilor de distribuţie.

U Ui.o. = U i. O. raportare 100%

U i. O. din trecut

1. Rata de modificare a nivelului costurilor de distribuție

T = U Ui.o. - 100 %

și arată intensitatea modificărilor în nivelul costurilor.

Analiza structurii IR

Costuri de distribuție

aducerea bunurilor de la producător la consumator. Acestea includ

cheltuieli pentru importul, depozitarea și vânzarea mărfurilor. Costuri de distribuție

poate fi exprimat în cantitate absolută (AI) și ca procent de

cifra de afaceri comercială. Ultimul indicator se numește de obicei nivel

costurile de distribuție (DC). Se calculează prin raportul dintre sume

costuri de circulație a cifrei de afaceri a mărfurilor (TO):

UIO = -- x 100%.

Nivelul costurilor de distribuție arată ce procent este ocupat

costurile de distribuţie în costul mărfurilor vândute. După mărimea sa

judeca eficienta folosirii materialelor si a muncii

resursele unei întreprinderi comerciale.

În funcție de gradul de dependență de volumul cifrei de afaceri comerciale, costuri

contestațiile sunt împărțite în condițional constante și condiționat variabile.

Costurile variabile condiționat se modifică proporțional cu volumul

cifra de afaceri comercială, iar nivelul acestora rămâne neschimbat. Acestea includ:

Tarif;

Salariile personalului de vânzări;

Contribuții la Fondul de protecție socială;

Cheltuieli de depozitare, lucru cu fracțiune de normă, sortare, ambalare

Cheltuieli financiare pentru deservirea fondurilor împrumutate;

Costuri pentru ambalare;

Pierderi, lipsuri și risipă tehnologică de mărfuri etc.

Suma este condiționată costuri fixe nu depinde de volum

cifra de afaceri comercială, se modifică doar nivelul acestora: cu o creștere a volumului

cifra de afaceri a mărfurilor, nivelul costurilor de distribuție scade și invers. LA

Acestea includ:

Cheltuieli de închiriere și întreținere a clădirilor, structurilor, spațiilor

și inventar;

Amortizarea mijloacelor fixe și imobilizărilor necorporale;

Costuri pentru repararea mijloacelor fixe;

Plăți de leasing;

Salariile personalului de conducere;

Purtarea îmbrăcămintei de lucru, haine de valoare redusă și care se poartă rapid

obiecte;

Cheltuieli pentru protecția muncii;

Cheltuieli pentru organizarea și gestionarea comerțului etc.

Relația dintre cifra de afaceri comercială și valoarea costurilor de distribuție

poate fi exprimat prin formula:

IO = TO x UPI / 100 + A,

și între cifra de afaceri comercială și nivelul costurilor de distribuție:

UIO = A / TO x 100 + UPI,

unde A este suma costurilor fixe de distribuție;

UPI - nivel costuri variabile ca procent din cifra de afaceri,

Pentru a calcula influența acestor factori asupra mărimii costurilor de distribuție

folosim metoda substituției în lanț

IOpl = TOpl x UPIpl / 100 + Apl

IOusl1 = TOf x UPIpl / 100 + Apl

IOusl2 = TOf x UPIf / 100 + Apl

IOf = TOf x UPIf / 100 + Af

E (p)io= ∆Uio*TO/100

Analiza factorială a IR

Costuri de distribuție- acestea sunt costuri întreprinderi comerciale De

aducerea bunurilor de la producător la consumator.

Datorită faptului că o creștere a cifrei de afaceri comerciale trebuie să fie însoțită de o creștere a costurilor, este necesar să se determine dacă costurile se modifică proporțional în raport cu creșterea cifrei de afaceri comerciale. Pentru a evalua eficacitatea schimbării, conducerea trebuie să determine dacă creșterea vânzărilor justifică creșterea asociată a costurilor sau dacă creșterea costurilor depășește creșterea cifrei de afaceri și, prin urmare, costurile suplimentare nu contribuie suficient la creșterea volum de vânzări. Având date privind costurile variabile și fixe, este posibil să se identifice cantitatea de economii sau depășiri relative și impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra valorii costurilor.
Să determinăm economiile relative de costuri și impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra costurilor.
1) Mărimea economiilor absolute este determinată de valoarea costurilor, de nivelul acestora, de suma variabilelor și de suma costuri fixe.
2) Aflați valoarea costurilor ajustată la anul trecut (Și adj).
Și corr = (Iper pr x T r atunci / 100) + Ipost pr,
unde Iper pr este suma costurilor variabile din perioada anterioară;
T r este atunci rata de creștere a cifrei de afaceri comerciale în procente;
Ipost pr - suma costurilor fixe din perioada precedentă
Pentru a determina valoarea costurilor ajustată la anul trecut, valoarea costurilor variabile din perioada anterioară se înmulțește cu rata de creștere a cifrei de afaceri ca procent. Înmulțirea doar a părții variabile a costurilor se datorează faptului că costurile variabile se modifică proporțional cu modificările cifrei de afaceri. Rezultatul obținut se adaugă la valoarea costurilor fixe din perioada anterioară.

Valoarea ajustată a costurilor arată care este valoarea costurilor naturală pentru o anumită modificare a cifrei de afaceri. Prin urmare, depășirea sumei ajustate a costurilor față de cea reală înseamnă economii relative cu valoarea diferenței dintre acestea, iar excesul sumei efective a costurilor față de cea ajustată indică o depășire relativă.
3) Economiile (supracheltuielile) relative ale costurilor de distribuție sunt determinate ca diferență între costurile raportate și cele ajustate:
E ed = And report - Și corr;
Un semn negativ indică economii de costuri, iar un semn pozitiv indică depășiri ale costurilor.
4) Aflați efectul modificărilor cifrei de afaceri comerciale asupra valorii costurilor de distribuție Și apoi:
Și apoi = Și corr - Și așa mai departe,
unde Și ajustat este valoarea ajustată a costurilor,
Etc - suma costurilor reale ale anului precedent.
sunt găsite prin scăderea sumei lor reale pentru anul precedent din suma ajustată a costurilor.
5) Determinați nivelul ajustat al costurilor de distribuție UI adj:
URI corr = (I corr /TO raport) x 100
pentru anul precedent se determină ca raport dintre valoarea ajustată a costurilor și cifra de afaceri raportată.
6) Determinați economiile relative de costuri pe nivel (E ui):
E ui = UrI report - UrI corr
Nivelul lor ajustat este scăzut din nivelul raportat al costurilor.
7) Găsiți efectul modificărilor cifrei de afaceri comerciale asupra nivelului costurilor de distribuție URI apoi:
URI atunci = URI corr – URI pr
Influența cifrei de afaceri comerciale pe nivel se constată ca diferență între nivelul ajustat al costurilor și nivelul perioadei precedente.
În cazul inflației, valorile raportate ale cifrei de afaceri comerciale și ale costurilor de distribuție sunt înlocuite cu valori date (comparabile).

Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice necesare, cunoștințele și abilitățile de muncă în industria relevantă. Asigurarea suficientă a întreprinderilor cu necesar resurselor de muncă, utilizarea lor raţională, nivel ridicat de productivitate a muncii au mare importanță pentru a crește volumele de producție și a îmbunătăți eficiența producției. În special, volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii. și eficiența utilizării lor.

Analiză indicatori de muncă- Aceasta este una dintre secțiunile principale ale analizei performanței întreprinderii.
Obiectivele principale ale analizei utilizare eficientă resursele de munca sunt:
-studiul și evaluarea asigurării întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu resurse de muncă în general, precum și pe categorii și profesii;
- determinarea si studierea indicatorilor fluctuatiei de personal;
- identificarea rezervelor de resurse de muncă, utilizarea lor mai completă și mai eficientă.
Eficiența utilizării resurselor de producție afectează toți indicatorii calitativi ai activității unei entități comerciale - cost, profit etc. Prin urmare, la evaluarea partenerilor de afaceri, este necesar să se analizeze, alături de indicatorii mijloacelor fixe și resurselor materiale, indicatorii generali ai eficienței utilizării resurselor de muncă.
La efectuarea unei analize cuprinzătoare a utilizării resurselor de muncă
Se iau în considerare următorii indicatori:
- asigurarea intreprinderii cu resurse de munca;
- caracteristici de mișcare forta de munca;
-securitatea socială a membrilor forţei de muncă;
-utilizarea fondului de timp de lucru;
- productivitatea muncii;
-rentabilitatea personalului;
- intensitatea muncii a produselor;
- analiza fondului de salarii;
- analiza eficienţei utilizării fondului de salarii;

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, se calculează și se analizează dinamica următorilor indicatori:

coeficientul de cifra de afaceri pentru angajarea muncitorilor (Kpr):

Raportul rotației de eliminare (Q):

rata de rotație a personalului (Km):

coeficient de componență constantă a personalului întreprinderii (Kp.s):

Rezerva pentru creșterea producției prin crearea de locuri de muncă suplimentare se determină prin înmulțirea creșterii acestora cu producția medie anuală reală a unui lucrător:

unde RVP este rezerva pentru creșterea producției; RKR - rezerva pentru cresterea numarului de locuri de munca; GVf este producția medie anuală reală a lucrătorului.

Analiza factorială a VD

Analiza factorială a venitului brut

Următorii factori afectează venitul brut:

Modificări de preț;

Modificarea volumului cifrei de afaceri;

Nivelul mediu al venitului brut.

Influența cifrei de afaceri = (Tf - Tpl)*UVDpl/100

din cauza modificarilor de pret = (Tf - Ts)*UVDpl/100

din cauza modificărilor volumului fizic al cifrei de afaceri comerciale = (Ts - Tpl)*UVDpl/100

Modificarea nivelului venitului brut = (UVDf - UVDpl)*Tf/100

Unde TF - cifra de afaceri reală

Tpl - cifra de afaceri planificată

Tc – cifra de afaceri comercială comparabilă Tc = Tf/indicele prețurilor indicele prețurilor = P1/P0

Conceptul de analiză managerială, scopurile, obiectivele și caracteristicile sale

Analiza managementului este o analiză cuprinzătoare a resurselor interne și a capacităților externe ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele sale forte și puncte slabe, identificarea problemelor strategice.

Ţintă Analiza managementului este furnizarea de informații proprietarilor și (sau) managerilor (alte părți interesate) pentru luarea deciziilor de management, alegerea opțiunilor de dezvoltare și determinarea priorităților strategice.

Scopul analizei

Studiul mecanismului de realizare a profitului maxim și creșterea eficienței afacerii, dezvoltare probleme critice politica competitivă a întreprinderii și programele sale de dezvoltare pentru viitor, justificarea deciziilor managementului pentru atingerea obiectivelor specifice de producție.

Principalele obiective ale analizei manageriale sunt:

Evaluarea situației economice;

Identificarea factorilor și cauzelor pozitive și negative ale stării actuale;

Pregatirea deciziilor de management;

Identificarea și mobilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței activităților economice.

caracteristicile analizei manageriale:

Un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților întreprinderii;

Integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;

Utilizarea tuturor surselor de informații disponibile;

Orientarea rezultatelor către managementul întreprinderii;

Lipsa de reglare din exterior;

Secretul maxim al rezultatelor analizelor pentru a păstra secretele comerciale.