Afacerea salonului, după cum notează mulți experți, diferă de alte tipuri de activitate, în primul rând prin rolul activ al unei persoane în ea. Deoarece nici măcar cea mai modernă tehnologie din această industrie nu este capabilă să se plătească singură și să câștige bani suplimentari fără participarea umană (cel puțin pentru moment).

Prin urmare, mi se pare că principalul element al succesului salonului de înfrumusețare Regina rămân oamenii: atât clienții obișnuiți, cât și mulțumiți și angajații. La urma urmei, oamenii vin la oameni.

Cine sunt ei, angajații salonului de înfrumusețare? Care sunt caracteristicile lor? Cum să obții rezultate de înaltă performanță de la fiecare angajat? Acestea sunt întrebări vitale pentru aproape fiecare lider. Voi încerca să dezvălui răspunsurile la principalele întrebări ale muncii mele de licență.

Angajații saloanelor de înfrumusețare sunt specialiști ale căror activități profesionale sunt direct legate de contactul constant cu oamenii. Și printre astfel de specialiști se numără un număr mare de oameni care știu să-i simtă pe ceilalți și să-și gestioneze starea emoțională, chiar și în absența unei educații psihologice speciale. Și cu cât o persoană lucrează mai mult în acest domeniu, cu atât mai repede îi „citește” oamenii și cu atât manipulează și gestionează cu mai mult succes starea lor. Cum face acest lucru, poate, el însuși nu este pe deplin conștient, deoarece multe fenomene apar la nivelul aproape de schimb de energie sau subconștient.

Pe de o parte, este bine când în salonul tău lucrează specialiști cu experiență, care au un simț acut al oamenilor. După părerea mea, unul dintre motivele pentru a vizita un salon de înfrumusețare din partea jumătății frumoase a țării noastre este dorința de a înveseli, de a se reîncărca și de a se relaxa. Nu degeaba, atunci când femeile sunt deprimate, au tendința de a merge la un salon de înfrumusețare pentru a vedea un profesionist cu experiență și de a pleca după ce au primit serviciul plin de energie și optimism. Acesta este cu siguranță un plus.

Cu toate acestea, această monedă are și un revers, care complică foarte mult viața unui lider. Chestia este că gestionarea unor astfel de oameni este foarte dificilă. Pentru ei, un manager este la fel de deschis și adesea o carte de înțeles ca și clienții lor. La un moment dat, apare chiar și îndoiala cu privire la cine pe cine conduce cu adevărat: managerul angajaților sau angajații managerului. Putem da o mulțime de exemple când, ca răspuns la deciziile unui manager care sunt într-un fel sau altul legate de restrângerea „libertății”, angajații găsesc mii de modalități de a-i demonstra managerului că greșește. Mai mult decât atât, o situație de conflict, când echipa se răzvrătește deschis împotriva liderului, este deja o mie și una. Într-adevăr, de ce să intrați în conflict când puteți pur și simplu să explicați managerului că nu ar trebui să deschideți salonul cu o oră mai devreme („Nu suntem un centru de afaceri, clienții noștri nu se trezesc atât de devreme!”). Mai poți povesti o întâmplare din viața salonului de înfrumusețare Regina, când directorul de salon Alina Raisovna a insistat să-și îndeplinească ordinele, angajații au jucat cu ușurință „teatrul absurdului” și, ca răspuns la comandă, se adresează unul altuia numele lor complet (și nu printr-un diminutiv sau poreclă) au glumit în mod deliberat și sfidător: "Maria Ivanovna, Tatyana Vitalievna a venit să te vadă. Demnează-te să mă primești." Desigur, astfel de situații nu apar în fiecare salon.

Există, desigur, lideri care sunt capabili să păstreze o „strângere de fier” asupra echipelor lor. Dar aceștia, mi se pare, sunt lideri bărbați sau „doamne de fier”, adică. femei cu un caracter puternic. Ce ar trebui să facă managerii cu slăbiciunile normale ale femeilor: emoționalitate, bunătate excesivă și sinceritate precum Alina Raisovna? Părăsiți afacerile? La urma urmei, ei sunt cei care cad în primul rând sub influența angajaților lor cu experiență.

Cu toate acestea, nu totul este atât de fără speranță. După cum spunea Ostap Bender: „Mafia nu poate fi distrusă, mafia poate fi condusă!” Profită de acest sfat neprețuit. Dacă nu aveți grija de a conduce, încercați să vă ghidați angajații. Cu blândețe, ca o femeie, folosește capacitățile angajaților tăi în „scopuri pașnice”. De exemplu, folosește bârfa, un atribut invariabil al unei echipe exclusiv feminine, pentru a răspândi o legendă frumoasă despre salonul tău printre clienții săi, care va ajuta la atragerea de noi vizitatori. Folosește-ți tendința de a intrigă pentru a introduce servicii noi. Intrigantul va fi capabil să conducă clientul în locuri în care părea că nu vrea să meargă. Și transpuneți sentimentul de invidie în planul creșterii profesionale. Dar pentru a ghida competent, trebuie să-ți înțelegi bine angajații.

Psihologii nu au acordat încă prea multă atenție subiectelor caracteristicilor specialiștilor saloanelor de înfrumusețare și managementului acestora. Acest lucru se datorează probabil „localității” industriei, specificului acesteia. Între timp, după cum a arătat acest studiu, managerul unui salon de înfrumusețare are cele mai multe întrebări despre managementul resurselor umane.

Sa vedem cine lucreaza in salonul de infrumusetare, au ceva in comun? Pentru a face față cu succes situațiilor, trebuie să înțelegeți care sunt acestea și să găsiți puncte de generalizare. În psihologia socială, se acordă multă atenție studiului și generalizării tipurilor de oameni. De exemplu, pentru a vinde cu succes, psihologii studiază tipurile de clienți-cumpărători și creează clasificări întregi. Câte articole despre tipurile de clienți ați citit în ultimul timp? Cât de mult despre tipurile de angajați?

În primul rând, să ne uităm la cea mai cunoscută clasificare a persoanelor în funcție de tipurile de percepție a informațiilor prezentate în Tabelul 3.

Puteți întreba: „De ce are nevoie managerul unui salon de înfrumusețare să cunoască aceste informații?” Diferențele de percepție a informațiilor dintre aceste tipuri sunt destul de puternice. În viață, asemănările sau diferențele influențează succesul comunicării și înțelegerea reciprocă.

Tabelul 3

Clasificarea oamenilor după tipuri de percepție

Prima caracteristică a muncii specialiștilor într-un salon de înfrumusețare este că trebuie să folosească simultan bine diferite canale de informare, în timp ce lucrătorul ar trebui să dezvolte toate simțurile - senzații, viziune, auz. Să ne uităm la modul în care specialiștii saloanelor de înfrumusețare folosesc aceste canale (vezi Tabelul 4)

Tabelul 4.

Corelația dintre tipurile de profesii și tipurile de percepție.

Profesie	Kinestezica (senzatie)	Vizual (viziunea)	Auditiv (auz)
Coafeză
Nevoia de a simți structura părului
Manichiură pedichiură	+ - (Mai degrabă da)
Este important să simțiți starea și reacția mâinilor și picioarelor, dar serviciile pot fi efectuate și folosind unități	Necesitatea de a distinge bine culorile și formele	Trebuie să-ți auzi bine interlocutorul, dorințele lui și să conduci dialoguri destul de lungi
Cosmetolog	+ - (Mai degrabă da)
	Este important să distingem bine culorile, dar nu întotdeauna
Maseur
Nevoia de a simți starea pielii și a mușchilor.	Nu este nevoie să distingeți bine culorile și formele	Nu este necesară comunicarea constantă cu clientul în timpul prestării serviciilor

Recent, creșterea rapidă a numărului de întreprinderi din industria frumuseții a dus la o lipsă gravă de profesioniști. Fiecare manager dorește să aibă specialiști cu experiență în personalul întreprinderii sale. Există o dependență a managerilor de specialiști, în special de „vedete”. Cu toate acestea, cerințele managementului întreprinderii obligă pe cineva să respecte regulile de management, altfel apare situația binecunoscută „lebădă, raci și știucă”, atunci când interese diferite ale participanților la afacerea salonului împiedică dezvoltarea acesteia. „Succesul” unei astfel de cooperări este destul de cunoscut. De exemplu, într-un salon de înfrumusețare există mai multe „stele” - frizerii. Este bun sau?... Mai degrabă, va fi o dificultate pentru un astfel de salon din cauza faptului că toată lumea se va strădui să nu lucreze în echipă, ci doar pentru ei înșiși, „luptând” pentru cei mai buni clienți. „Succesul” saloanelor în care fiecare lucrează doar pentru propriile interese este destul de trist. În cea mai mare parte, ele aduc adesea pierderi.

Nu este un secret pentru nimeni că, cu cât o persoană este mai educată, cu atât este mai mare inteligența sa și abilitățile sale mai dezvoltate. Pentru un manager, este necesar să cunoască și să înțeleagă ce fel de educație vin să lucreze majoritatea angajaților saloanelor de înfrumusețare. Îmi propun să comparăm ce educație este necesară angajaților saloanelor de înfrumusețare sau, cu alte cuvinte, ce educație este de bază pentru aceștia (Tabelul 5).

Tabelul 5.

Comparația educației de bază pentru angajații saloanelor de înfrumusețare:

După cum știți, cosmetologii și terapeuții de masaj îndeplinesc cele mai înalte cerințe educaționale. Cerințele pentru coafor sunt doar educație specială. Deși există saloane, destul de prestigioase, unde lucrează specialiști autodidacți.

Comparând Tabelul 4 cu Tabelul 5, este ușor de observat că acei angajați care nu au cea mai înaltă studii sunt forțați să dezvolte cel mai mare număr de abilități de a percepe informații noi. Întrebați orice manager actual a cărui experiență într-un salon de înfrumusețare este de peste 2 ani: „Care angajați ai salonului de înfrumusețare sunt cel mai greu de gestionat și provoacă cele mai multe probleme?” Fără ezitare, vă vor chema frizerii și specialiști în manichiură și pedichiură.

Să ne gândim la asta - de ce? Da, totul este destul de simplu. Această parte a specialiștilor, în cea mai mare parte, are o educație destul de slabă, iar cerințele de muncă pentru ei sunt cele mai mari - să poată folosi bine toate canalele de informare externă. Astfel de situații duc la o suprasolicitare psihologică semnificativă, precum și la mare succes. Adesea, din acest motiv, apare febra stelară (datorită succesului ridicat), precum și instabilitatea sistemului nervos (datorită încărcării grele de muncă). Nu uitați că sistemul nervos este cel mai greu de recuperat. Există diferite moduri și tehnologii pentru aceasta, dar adesea necesită inteligență bine dezvoltată. Aici se află o componentă serioasă, deoarece acești specialiști uimitori au adesea dificultăți în dezvoltarea intelectului. Pentru frizerii și manichiuriștii, dobândirea de abilități profesionale suplimentare devine adesea o prioritate, mai degrabă decât dezvoltarea personală.

Desigur, există excepții minunate sub forma unor specialiști exemplari și în continuă dezvoltare. Dacă ai doar astfel de specialiști în salonul tău, atunci cu siguranță ești norocos. Astfel de angajați „infectează” alți specialiști cu energia și setea lor de cunoaștere. Ai grijă de ei - acesta este fondul tău „de aur”.

În cazul nostru, directorul se ocupă de dezvoltarea specialiștilor săi. El trebuie să întocmească un plan individual pentru dezvoltarea și formarea fiecărui specialist, programe de formare și, de asemenea, să monitorizeze implementarea acestora.

Disciplina: Economie
Tip de muncă: Control
Subiect: Strategia de management pentru salonul de coafură „Vrăjitoare”

Introducere

Relevanța temei alese, scopurile și obiectivele acestei cercetări vor fi determinate de următoarele prevederi. Cosmetice, o coafură frumoasă, urmând moda - toate acestea în trecutul recent au fost percepute în societatea sovietică ca ceva de mică importanță, neimportant în viața noastră. Au fost momente când, de exemplu, utilizarea produselor cosmetice era văzută aproape ca o admirație pentru stilul de viață burghez.

Dar, din fericire, aceste vremuri sunt în trecut. Societatea s-a schimbat, iar opiniile s-au schimbat. În zilele noastre, aproape nimeni nu va nega că este pur și simplu imposibil să ne imaginăm viața unei femei moderne fără un salon de coafură. Și nu vorbim doar de latura estetică a problemei, deși joacă un rol primordial. Când o femeie se simte frumoasă, starea ei și a celor din jur se îmbunătățește. Lucrurile merg mai ușor atât în ​​familie, cât și la locul de muncă. În condițiile moderne, când multe femei au intrat în antreprenoriat, politică etc., cariera lor, prestigiul companiei și încrederea partenerilor lor depind în mare măsură de aspectul lor.

Această lucrare a fost scrisă pe baza experienței de management în salonul de coafură din Moscova „Volshebnitsa”.

Pentru a ajuta o femeie să se simtă încrezătoare în sine, să devină cu adevărat frumoasă - acestea sunt obiectivele stabilite de personalul salonului de coafură pe care îl cercetăm - societatea mixtă "Sorceress VAM-International", care a fost deschisă în iunie 1994 la 1st Tverskaya-Yamskaya. Strada Moscova. Timp de 16 ani, la această adresă s-a aflat salonul de coafură „Vrăjitoarea Moscovită”, cunoscut de toți moscoviții. În 1978, până la momentul deschiderii sale, conducerea serviciilor pentru consumatori din Moscova a depus multă muncă pentru ca „vrăjitoarea” să devină cu adevărat „magică”.1

În acei ani, frizerii și cosmetologii aveau propria lor vacanță mare - un concurs de frumusețe în oraș. Câștigătorii competițiilor urbane și internaționale au fost selectați pentru a lucra în „Vrăjitoarea”.

Maeștrii creativi și prietenoși ai acestui salon și-au menținut statutul de cel mai la modă salon din Moscova timp de 16 ani. Au participat în mod constant la diferite competiții de cel mai înalt nivel, au participat la seminarii organizate la Moscova de designeri de frunte care au determinat dezvoltarea modei în țară.

În 1992, „Vrăjitoarea” a devenit o întreprindere independentă. Se creează un parteneriat cu răspundere limitată. În condițiile schimbate, salonul s-a confruntat cu noi probleme serioase: cerințele de calitate și stil de serviciu au crescut; S-au deschis multe saloane noi, dotate cu cele mai moderne echipamente si folosind parfumuri prestigioase. Pentru a-și menține poziția de lider, personalul salonului pe care l-am studiat a început să caute modalități de reformare a întreprinderii.

Multe companii au oferit cooperare salonului, dar salonul a ales compania franceză „VAM-International”, care l-a reprezentat pe celebrul coafor Jacques Desanges. Școala acestui maestru se remarcă prin originalitate. În primul rând, acesta este profesionalismul ridicat al maeștrilor, realizat în urma pregătirii la școala Desange. Al doilea factor semnificativ este o abordare specială în comunicarea cu clientul. Există chiar și „Biblia” lui Desange, care este o serie de legi care trebuie respectate în activitatea acestui salon. Aceste legi sunt extrem de simple: aspect îngrijit, zâmbet, dorință și capacitatea de a-și îndeplini munca la un nivel profesional înalt. Ultima verigă decisivă este echipamentele, preparatele, cosmeticele minunate, de care se bucură atât clienții, cât și profesioniștii înșiși.

În salon s-au deschis camere noi: solar, saună cu vibrații. Camerele de înfrumusețare sunt dotate cu echipamente fizioterapeutice puternice și preparate din alge marine.2

Camerele de pedichiură și manichiură au fost și ele transformate: au produse excelente pentru îngrijirea pielii mâinilor și picioarelor. Pentru confortul clienților, există un bar în sala de așteptare unde puteți bea cafea. Un mic magazin vă va ajuta să alegeți produsele necesare pentru îngrijirea părului, a feței și a corpului și să cumpărați bijuterii de la companii celebre din întreaga lume.3

În această lucrare, examinăm aspectele legate de managementul personalului care afectează succesul salonului de coafură pe care îl analizăm.

1. Trăsături caracteristice ale managementului în salonul de coafură „Volshebnitsa”.

Managerii de salon își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, managerii Sorceress folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiză a muncii și a locului de muncă, certificarea angajaților etc.

Identificarea puternică a angajaților de coafură cu afacerea înfloritoare în care lucrează creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management al salonului tinde să întărească această identificare, aducând-o chiar în punctul de a sacrifica interesele companiei.4

Angajatul-coafor al salonului pe care l-am studiat se identifică foarte strâns cu organizația care l-a angajat. Atât oficialii înalți, cât și artiștii obișnuiți se consideră reprezentanți ai salonului. În salon, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru întreprinderea sa și că soarta lui stă pe umerii lui. De obicei, un maestru frizer lucrează foarte mult pentru compania sa; aceasta este una dintre manifestările identificării cu firma. O altă manifestare este că un frizer, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, denumește firma în care lucrează. Persoana care pune aceasta intrebare este multumita de raspuns, deoarece in astfel de cazuri vrea sa stie exact numele companiei.

Angajații salonului își iau rar o zi liberă. Chiar dacă sunt puțin rău, continuă să lucreze. Pentru că rareori își iau o zi liberă pentru ei sau pentru familiile lor, rata absenteismului (raportul dintre absenteism și numărul total de zile lucrătoare dintr-un an ca procent) este mult mai mică decât în ​​alte întreprinderi similare. Pentru lucrătorii din salon, valoarea medie a acestui indicator este de 1,6%.

Maestrul frizer este de acord cu ordinul conducerii de a face ore suplimentare fara preaviz, poate fara voie, dar fara ezitare, pentru ca simte responsabilitatea si necesitatea acesteia.

Mulți lucrători de la salon nu își iau concediu complet plătit, parțial pentru că ei cred că este de datoria lor să lucreze atunci când afacerea are nevoie. În același timp, ei cred că, luându-și tot timpul liber, arată puțin angajament față de întreprindere. Același fenomen se observă chiar și în saloanele de top din Moscova, care își încurajează angajații să ia concediu plătit. Identificarea strânsă cu firma este în primul rând rezultatul strategiei de management al muncii a firmei. Angajarea pe viață (10 ani), sistemele de vechime în muncă și comunicarea activă sunt principalele modalități de consolidare a acestei identificări.

2. Utilizarea sistemului de vechime în salonul de coafură Volshebnitsa

Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică identificarea sa cu aceasta. Salonul Volshebnitsa garantează locuri de muncă angajaților săi și folosește un sistem de recompense bazat pe vechime pentru a împiedica angajații să plece în altă companie. Cu cât o persoană lucrează mai mult într-un salon, cu atât este mai mare salariul și funcția. Oricine se mută la alt salon pierde beneficiile vechimii și o ia de la capăt. Un maestru de salon angajat primește un salariu care crește anual până la pensionare (vârsta obișnuită de pensionare este de 60 de ani). Astfel, angajații mai în vârstă primesc salarii mai mari.

Promovarea înainte de 1995 depindea în primul rând de numărul de ani de serviciu în salon (deși uneori și de vârstă). Astfel, chiar și fără a avea performanțe bune, promovările în poziții superioare în middle management și apoi chiar în senior management au urmat un model.

Dar situația s-a schimbat. Acum promovările depind nu numai de vechime, ci și de abilități și îndeplinirea sarcinilor. Deși salariul unui angajat crește anual, promovarea nu este automată. Pentru a atinge un post în conducerea superioară, un angajat al salonului trebuie să demonstreze abilitate și să își îndeplinească bine atribuțiile.5

Cu toate acestea, promovările sunt încă dependente de vechime. Un tânăr maestru frizer care a dat dovadă de o mare capacitate nu poate fi promovat la conducerea superioară până când nu împlinește o anumită vârstă. Managerii salonului pe care l-am studiat limitează avansarea în carieră după vârstă: de exemplu, este de obicei 30 de ani pentru un administrator junior, 35 de ani pentru un administrator senior etc.

Acest sistem de promovare poate fi bine ilustrat prin exemplul următor. Salonul Vrăjitoare implementează această regulă pentru promovare. După absolvirea unei școli de coafură, o persoană poate fi angajată ca maestru asistent, iar după 2 ani poate fi aleasă ca maestru frizer independent. După 6 ani de serviciu ca maistru, poate deveni maistru de tură superior. Dar dacă nu își îndeplinește sarcinile suficient de bine, promovarea lui este amânată. Astfel, în anumite limite, promovarea în salon depinde de capacitatea și succesul în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, dar în esență depinde de vechime. Chiar dacă un tânăr maestru primește un premiu de calificare la un concurs internațional de coafură, el nu poate deveni principalul maestru al unei ture mai devreme decât după 8 ani de muncă.

Managerii de salon consideră că un sistem modern de promovare, bazat pe o combinație de vechime și îndeplinirea cu succes a sarcinilor, este cel mai bun mijloc de atingere a obiectivelor întreprinderii în climatul social.

Trebuie subliniat că angajarea pe viață și sistemul de vechime nu sunt generate de obiceiurile specifice industriei de servicii, ci de strategia de management al personalului unui salon de frumusețe de top.

La începutul anilor '80, doar câțiva meșteri calificați de salon erau pregătiți să execute lucrări de măiestrie.6 Maeștrii care aveau calificările necesare s-au mutat de la o companie la alta, primind salarii mai mari. În fața acestui deficit de forță de muncă calificată, unele saloane mari

„Vrăjitoarea”, de exemplu, a organizat școli de pregătire a tinerilor coafori cu calificările necesare. Compania a plătit toate costurile de formare. Dar din cauza lipsei de personal calificat, mulți maeștri, după ce și-au primit educația, au dorit să se mute în alte saloane unde salariile erau mai mari. Pentru a păstra meșteșugari calificați pregătiți de companie, a fost adoptat un sistem de angajare pe viață și un sistem de plată în funcție de vechimea în muncă. Trecerea la o altă companie însemna pierderea beneficiilor viitoare. După adoptarea acestor sisteme, salonul Vrăjitoarea a rezolvat rapid problema costurilor mari cu forța de muncă. Dar, ulterior, costurile cu forța de muncă au început să crească din cauza salariilor crescute pentru meșteșugarii angajați pe viață. Această problemă a fost rezolvată datorită creșterii rapide a prețurilor serviciilor, care a determinat angajarea mai multor tineri. Astfel, vârsta medie a meșterilor angajați a scăzut, iar costurile cu forța de muncă au scăzut.

Pentru a menține costurile cu forța de muncă la un nivel scăzut în acest sistem de vechime, numărul de tineri meșteri trebuie să fie mai mare decât cel al generației mai în vârstă. Salonul Volshebnitsa angajează în fiecare an 10 absolvenți direct de la școlile secundare profesionale. Oamenii în vârstă sunt rareori angajați la Vrăjitoare, deoarece acesta contravine sistemului de salarizare descris, bazat pe vechime. Transferurile de meșteșugari de la o companie la alta sunt rare. Un maistru obișnuit lucrează la o întreprindere de la absolvire până la pensionare.

3. Metoda de comunicare intensivă în managementul saloanelor de coafură

O altă metodă de consolidare a identificării angajaților cu firma este încurajarea legăturilor private și directe. În „Vrăjitoarea” există mai multe sisteme de comunicare: întâlniri de dimineață, întâlniri de atelier și întâlniri de grupuri mici (cercuri de calitate și grupuri rituale).

Mitingurile au loc de obicei în fiecare dimineață (în unele luni o dată pe săptămână) înainte de muncă. În mod obișnuit, managerul de top al salonului se adresează maeștrilor cu o declarație a politicilor companiei sau asupra problemelor de etică în domeniul cosmeticelor. După discursul său, exercițiile de dimineață sunt adesea efectuate.

După ședința de dimineață, maiștrii pot participa la o ședință de conducere. Fiecărui meșter i se spune ce trebuie făcut în acea zi și i se oferă câteva informații necesare pentru finalizarea lucrării. După întrebări și răspunsuri, există discuții despre cum să lucrezi. Scopul principal al întâlnirilor de afaceri este, desigur, ca șeful salonului să transmită comenzile angajaților. Dar și compania Sorceress intenționează să devină mai unită și mai eficientă cu ajutorul unor astfel de contacte.

Un alt tip de contact implică grupuri mici care sunt organizate în zone separate ale salonului. Grupurile mici dezvoltă decizii cu privire la modalitățile de a finaliza munca. Discuția aprinsă este o caracteristică comună a unor astfel de grupuri. La Magician, grupurile mici, cum ar fi cercurile de calitate sau grupurile fără defecte, se simt responsabile pentru îmbunătățirea calității și productivității serviciilor, joacă un rol important în dezvoltarea tehnică și cresc identificarea angajaților cu compania printr-o comunicare strânsă.7

Conducerea „Vrăjitoarei” ține adesea ceremonii pentru a sărbători deschiderea unei noi filiale, începutul unui nou an sau începutul serviciului angajaților de-a lungul vieții, recorduri remarcabile de prezență la locul de muncă etc. Salonul găzduiește sporturi se întâlnește în fiecare toamnă și excursii turistice de grup o dată sau de două ori pe an. Toate cheltuielile pentru desfășurarea întâlnirilor sportive și jumătate din cheltuielile pentru călătoriile turistice sunt plătite de conducerea companiei. „Vrăjitoarea” are echipe sportive de amatori la fotbal și hochei pe gheață. Când joacă echipe de două firme, participarea la jocuri a angajaților firmelor este foarte mare. Acest lucru crește coeziunea personalului salonului, moralul acestuia și identificarea personalului cu compania însăși.

Vrăjitoarea are și un alt sistem formal de consolidare a contactelor între personalul angajat: toți membrii unei secțiuni a salonului, inclusiv managerii, ocupă o cameră mare. Într-un atelier tipic de salon, angajații meșterilor stau față în față. Dacă cineva se ridică, poate vedea toți lucrătorii din secție dintr-o privire. În acest fel, toți membrii departamentului pot comunica cu ușurință între ei în orice moment, iar subordonații sunt la dispoziția managerilor lor în orice moment.8

Managerul de salon și subalternii săi folosesc săli de mese și toalete comune. Nu există diferențe de rang sau clasă. Managerii și maiștrii iau micul dejun în aceeași cameră la serviciu. Lucrătorii simt egalitate și deci o legătură puternică cu managerul și compania.9

Conexiunile informale între angajați sunt, de asemenea, frecvente. Angajații salonului din același departament merg împreună la un bar sau o berărie și discută despre problemele lor, nemulțumirile lor față de muncă sau companie, făcând uneori remarci critice cu privire la management. Fiecare senior manager își poate invita subordonații la bar pentru a discuta probleme legate de muncă.

În vacanțe și sărbători, prietenii din aceeași companie se reunesc adesea pentru a juca jocuri sportive sau pentru a merge la un picnic etc. Salonul Vrăjitoarelor oferă angajaților săi săli de sport, terenuri de tenis și alte servicii în apropierea biroului sau a salonului principal.

4. Sistemul de salarizare utilizat în salonul de coafură „Volshebnitsa”.

Salariile în salonul de coafură pe care l-am studiat sunt determinate în primul rând de sistemul de vechime. Persoanele în vârstă primesc salarii mai mari, indiferent de abilități sau responsabilități profesionale. Dar recent, salonul a introdus un sistem de așa-numite salarii efective, sau un sistem de salarizare în conformitate cu calificările muncii. Conform statisticilor interne ale companiei, 13,8% din personalul de conducere în 2004 a determinat salariile angajaților maiștri doar pe baza rezultatelor și abilităților muncii. Departamentele autonome care determină salariile atât pe baza rezultatelor muncii, cât și pe vechimea în muncă au reprezentat 80,6%. Iar departamentele companiei care determină salariile pe baza sistemului de vechime reprezintă doar 5,6%.

Salariul in salon este format dintr-un salariu lunar si bonusuri de doua ori pe an. De obicei, un bonus este plătit ca recompensă atunci când compania realizează un profit mare, de exemplu în timpul sezonului școlar dinainte de toamnă. Cuantumul bonusului este determinat de contractul de muncă, iar tehnicienii de salon consideră bonusul ca parte a salariului lor.

Salonul de coafură Volshebnitsa oferă beneficii suplimentare angajaților săi. De exemplu, el plătește adesea costul călătoriei la întreprindere. Spitalele pentru angajați și familiile acestora nu sunt neobișnuite, iar salonul plătește cele mai multe cheltuieli de spital.

Casele de locuit sunt, de asemenea, asigurate de salon la un cost redus. Dacă nu sunt suficiente astfel de case, conducerea salonului încearcă să închirieze o casă la prețul obișnuit și o închiriază meșterilor săi angajați la un preț mai mic.

Sunt disponibile împrumuturi pentru achiziționarea de case. Deoarece rata dobânzii la băncile comerciale și la alte instituții financiare (cu excepția organizațiilor guvernamentale) este relativ ridicată, salonul ia un împrumut de la bănci și îl oferă meșterilor săi angajați la o dobândă mai mică (de obicei aproximativ 4-6%). Conducerea salonului garanteaza imprumutul.

6. Angajarea si promovarea personalului intr-un salon de coafura

Deși sistemul de vechime este o trăsătură caracteristică managementului în salonul pe care îl studiem, acesta din urmă se bazează și pe utilizarea rațională a abilităților maestrului în serviciu. Angajații care arată cele mai bune rezultate sunt promovați cu ușurință. Deoarece este dificil de evaluat îndeplinirea sarcinilor, conducerea salonului evaluează de obicei angajații în funcție de abilitățile lor, mai degrabă decât în ​​funcție de rezultatele funcțiilor lor.10

Managerii selectează de obicei candidații în cadrul salonului. Numai în cazul în care nu este găsit un candidat calificat, selecția se realizează externalizat. Această comandă este asociată cu sistemul...

Ridicați fișierul

Instituția bugetară de stat pentru învățământ

Studii profesionale superioare

Universitatea Aerospațială de Stat din Samara

numit după academicianul S.P. Regină

Departamentul de Management

Cursuri pentru curs

Fundamentele managementului

pe tema: „Managementul resurselor umane folosind exemplul salonului de înfrumusețare VJ »

Completat de: A.V. Sergheva

Supraveghetor științific: YuV. Matveeva

Samara 2013

Introducere

2 Esența și etapele evaluării personalului

3 Metode de evaluare a personalului

4 Planificarea atragerii de personal

5 Planificarea personalului

Capitolul 2. Caracteristicile generale ale organizaţiei

2 Scurtă descriere a salonului de înfrumusețare „VJ”

Concluzie

Aplicație

Introducere

Experiența dezvoltării micilor afaceri, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate, a arătat că eficiența gestionării relațiilor umane în procesul de muncă este o rezervă puternică pentru creșterea productivității și creșterea eficienței generale a producției.

Prin urmare, conducerea personalului dintr-un salon de înfrumusețare ar trebui să fie o prioritate de top. Venitul din afaceri, chiar și supraviețuirea unei firme, depinde de modul în care angajații răspund la problemele cu care se confruntă. Un salon de înfrumusețare cu personal foarte pregătit are multe avantaje față de concurenții cu lucrători neinstruți și nemotivați. Concurența acerbă din partea atât a saloanelor locale cu manageri mai bine educați, cât și a saloanelor VIP disponibile în Samara face ca creșterea productivității fiecărui muncitor să fie din ce în ce mai importantă.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției saloanelor de înfrumusețare, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, selectarea sistemului optim de salarizare și crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Recent, creșterea rapidă a numărului de întreprinderi din industria frumuseții a dus la o lipsă de specialiști, prin urmare, pentru ca un salon de înfrumusețare să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca lucrătorilor, monitorizând în mod constant activitățile. a muncitorilor, folosind diverse metode de management al personalului.

Astfel, putem presupune că studiul factorului uman în management și analiza satisfacției angajaților din salon este destul de relevant și necesită luare în considerare.

Scopul și obiectivele lucrării cursului. Scopul principal al lucrării este de a explora structura managementului personalului în salonul de înfrumusețare VJ.

Atingerea scopului presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

· Studierea fundamentelor teoretice ale managementului resurselor umane;

· Studierea etapelor și metodelor de evaluare a personalului;

· Luarea în considerare a modalităților de a atrage personal;

· Studiul structurii de management al personalului in salonul de infrumusetare VJ;

Obiectul studiului este personalul unui salon de înfrumusețare.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile de muncă și comportamentul oamenilor în salonul de înfrumusețare VJ.

Structura lucrării cursului. Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie și o listă de referințe. Textul principal este prezentat pe 34 de pagini. Bibliografia contine 10 surse.

Introducerea relevă relevanța temei, formulează scopul, obiectivele, obiectul și subiectul studiului.

Primul capitol, „Aspecte teoretice ale managementului personalului”, definește conceptele și esența, principiile și metodele managementului personalului, discută în detaliu metode de evaluare și atragere a personalului, precum și planificarea personalului.

Al doilea capitol, „Caracteristicile generale ale organizației”, oferă o scurtă descriere a întreprinderii. Al treilea capitol, „Analiza managementului personalului în salonul de înfrumusețare VJ”, descrie structura organizatorică și metodele de management utilizate în întreprindere. Sunt luate în considerare concluziile analizei și sunt date recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management existent.

În concluzie, sunt rezumate rezultatele studiului și sunt formulate principalele concluzii.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului

1 Sistem de management al personalului, concepte de bază

Personalul este unul dintre cele mai complexe obiecte de management dintr-o organizație, deoarece, spre deosebire de factorii materiali de producție, personalul are capacitatea de a lua decizii și de a evalua critic cerințele impuse acestora. Personalul are si interese subiective si este extrem de sensibil la influentele managementului, reactia la care nu este definita.

Un sistem de management al personalului este un set de tehnici, metode și tehnologii pentru organizarea muncii cu personalul.

Există diverse modele pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație. Aplicarea unui anumit model pentru o anumită organizație depinde de structura organizatorică a acesteia. Structura organizatorică determină relația dintre funcțiile îndeplinite de angajații organizației și se manifestă și sub forme precum diviziunea muncii, crearea de unități specializate, ierarhizarea posturilor etc.

Structura organizatorică a unui sistem de management al personalului este un set de unități interconectate ale acestui sistem și funcționari.

Diviziile îndeplinesc diverse funcții, totalitatea lor constituie serviciul de management al personalului (serviciul personal). Rolul și locul serviciului de management al personalului în structura întregii organizații este determinat de rolul și locul fiecărei unități de specialitate a acestui serviciu, precum și de statutul organizatoric al managerului său imediat.

Obiecte și subiecte ale sistemului de management al personalului.

Caracteristicile dezvoltării sistemului de management al personalului, rolul acestuia în sistemul organizațional determină caracteristicile factorilor principali ai săi: obiectul și subiectul, scopurile sistemului, funcțiile și structura acestuia.

Obiecte ale sistemului de management al personalului:

angajati;

·grupuri de lucru;

· colectiv de muncă.

Subiectele sistemului de management al personalului:

· personal de conducere funcțional;

· personal de conducere de linie;

Există mai multe abordări pentru formularea unui sistem de management al personalului, totul depinde de ce aspect al acestui fenomen este luat în considerare.

De regulă, organizațiile care vizează implementarea funcțiilor de management al personalului includ un subsistem al conducerii de linie a organizației, precum și o serie de subsisteme funcționale de management al personalului (de exemplu, un subsistem de recrutare, un subsistem de formare și dezvoltare etc.).

În cadrul unui astfel de sistem se iau în considerare interrelațiile dintre aspectele individuale ale managementului personalului, ceea ce se exprimă în dezvoltarea obiectivelor finale ale managementului personalului organizației, în determinarea modalităților de realizare a acestora, precum și în crearea unui mecanism de management adecvat care să asigure planificarea și organizarea cuprinzătoare a managementului personalului organizației.

Funcțiile sistemului de management al personalului organizației:

Funcția planificării personalului este de a dezvolta politici de personal și strategii de management al personalului; analiza potențialului de personal al organizației și a pieței muncii; organizarea planificarii personalului si prognozarea nevoilor de personal; menţinerea relaţiilor cu surse externe care asigură organizaţiei personal.

Funcția de recrutare și management al personalului este de a organiza recrutarea candidaților pentru un post vacant; organizarea selecției (interviu și evaluare) și recrutarea personalului; contabilizarea primirii, deplasării și concedierii personalului; managementul locurilor de muncă, suport documentar al sistemului de management al personalului.

Funcția evaluării, formării și dezvoltării personalului este de a oferi instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului; introducerea și adaptarea noilor angajați; organizarea si desfasurarea de evenimente de evaluare a personalului; managementul dezvoltării carierei.

Funcția managementului motivației personalului este de a standardiza procesul de muncă și de a tarifa salariile; dezvoltarea sistemelor de stimulente materiale și nemateriale, precum și aplicarea unor metode de încurajare morală a personalului.

Funcția managementului dezvoltării sociale este de a organiza mesele în timpul zilei de lucru; asigurarea protecției sănătății și recreerii angajaților și familiilor acestora; organizații pentru dezvoltarea culturii fizice; organizațiile de asigurări sociale.

Funcția de suport juridic pentru managementul personalului este asociată cu rezolvarea aspectelor juridice ale relațiilor de muncă, precum și cu coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului.

Funcția de suport informațional pentru managementul personalului este de a menține evidența și statistica personalului; informare și suport tehnic pentru sistemul de management al personalului; asigurarea personalului cu informațiile științifice și tehnice necesare activității lor.

Funcția de asigurare a condițiilor normale de muncă include asigurarea și monitorizarea respectării cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, protecția muncii și a mediului etc.

Funcția managementului de linie este ca managementul personalului organizației să fie efectuat, inclusiv la nivelul de management al organizației în ansamblu. Această funcție este îndeplinită nu numai de serviciul PM, ci și de managerii de la toate nivelurile.

Astfel, putem concluziona că implementarea corectă a tuturor acestor funcții va face ca procesul de management al personalului să fie armonios și eficient.

1.2 Esența și etapele evaluării personalului

Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele unui post sau loc de muncă.

Scopurile evaluării personalului.

Un scop administrativ este atins prin luarea unei decizii administrative bine întemeiate (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor unei evaluări a performanței personalului.

Scopul informației este ca atât angajații, cât și managerii să aibă posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. Astfel de informații sunt extrem de importante pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

Scopul motivațional este ca evaluarea în sine să fie cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate în mod adecvat vor asigura o creștere în continuare a productivității lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

Sarcini de evaluare a personalului:

§ să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;

§ determinarea costurilor de formare;

§ menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația la locul de muncă;

§ să organizeze feedback cu angajații despre calitatea muncii lor;

§ dezvolta programe de formare si dezvoltare a personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

§ managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;

§ angajații din managementul personalului;

§ colegii și angajații care au relații structurale cu cei evaluați;

§ persoane care nu au legătură directă cu salariatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. Subiectele formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Ei sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecții informali de evaluare - colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru luarea deciziilor de management.

Recent, în practică, o evaluare combinată este adesea folosită, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai multe deodată.

Obiectul evaluării este cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați după o anumită caracteristică (de exemplu, în funcție de nivelul din structura organizatorică sau în funcție de caracteristicile profesionale).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management.

Subiectul evaluării rezultatelor muncii personalului îl reprezintă calitățile personale ale angajaților, procesul de muncă și productivitatea muncii.

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor prin care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare a personalului este pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, standardizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât punctele generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și standardele specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau poziție specifică.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1.criteriile profesionale pentru evaluarea personalului conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, abilităților, aptitudinilor, experienței profesionale, calificărilor sale și rezultatelor muncii unei persoane;

2.criteriile de afaceri pentru evaluarea personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;

.criteriile morale și psihologice de evaluare a personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitatea, corectitudinea, stabilitatea psihologică;

.criterii specifice de evaluare a personalului, care se formează pe baza calităților inerente ale unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea și trăsăturile de personalitate.

Etape de evaluare:

1.descrierea funcțiilor;

2.definirea cerințelor;

.evaluare bazată pe factori ai unui anumit interpret;

.calculul punctajului general;

.comparație cu standardul;

.evaluare la nivel de angajat;

.comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

Personajul principal în evaluarea personalului este managerul de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina serviciului de personal, care evaluează candidații pentru angajare, este, în esență, de a selecta un angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea admiterii este una dintre formele de control preliminar al calității a resurselor umane ale unei organizații.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine este implicat ca expert.

Condiții și cerințe necesare pentru tehnologia de evaluare a personalului:

§ obiectiv - indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;

§ fiabil - relativ lipsit de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatorii);

§ în mod fiabil în raport cu activitatea - trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față muncii sale;

§ cu posibilitatea de prognoză - evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;

§ cuprinzător - nu numai fiecare membru al organizației este evaluat, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;

§ procesul de evaluare și criteriile de evaluare nu ar trebui să fie accesibile unui cerc restrâns de specialiști, ci să fie înțelese de evaluatori, observatori și cei evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea de evidență internă);

§ Efectuarea activităților de evaluare nu trebuie să dezorganizeze munca echipei, ci ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie efectiv la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

1.3 Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

§ evaluarea potențialului angajatului;

§evaluarea afacerii.

Metode de evaluare a potențialului angajatului

Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite crește semnificativ predictivitatea și acuratețea evaluării. Este deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere.

Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități. 55% dintre respondenți folosesc teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea. De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diferite tipuri de teste personale și psihologice în organizațiile lor.

Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente în pregătirea acestui gen de documente - pentru a obține o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se îndreaptă această recomandare.

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în procesul de lucru poate fi efectuată folosind următoarele metode:

Metode de evaluare individuală

Chestionare și evaluări comparative

Metoda de alegere predeterminată este un chestionar în care sunt specificate principalele caracteristici și o listă de opțiuni comportamentale pentru persoana evaluată. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară locul de muncă.

Scala de evaluare a atitudinilor comportamentale este un chestionar care descrie situațiile decisive ale activității profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care se potrivește cel mai mult cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație este corelat cu scorul de pe scară.

Metoda de evaluare descriptivă presupune solicitarea evaluatorului să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu scale de evaluare comportamentală.

Metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. Persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța muncii. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

Scala de observare comportamentală, ca metodă de evaluare a unei situații decisive, este axată pe înregistrarea acțiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul înregistrează pe o scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup

Metodele de evaluare de grup fac posibilă compararea performanței angajaților din cadrul unui grup și compararea angajaților între ei.

Metoda de clasificare: Persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească toți angajații în ordine, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil; dacă numărul de persoane dintr-un grup depășește 20, este mult mai ușor să identifici un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

O soluție poate fi găsită dacă folosim o metodă alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii etc.

Comparația în perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - compararea fiecăruia cu fiecare se face în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul se dovedește a fi cel mai bun din perechea lui și se construiește o evaluare generală pe această bază. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de perechi va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

În opinia mea, fiecare dintre metodele enumerate are propriile sale avantaje. Pe care să o aleagă rămâne la latitudinea angajatorului.

1.4 Planificarea recrutării

personalul de management al personalului

Procesul de atragere a personalului începe cu planificarea personalului (se elaborează un plan de resurse umane) și identificarea caracteristicilor cheie ale personalului (elaborarea cerințelor pentru candidații pentru diferite posturi).

Procesul de atragere a personalului - recrutare (recrutare) - este un tip specific de activitate de marketing. Figura 1 prezintă o diagramă a procesului de atragere a personalului, care este tipic pentru organizațiile mari care efectuează planificarea personalului pe termen lung. Cu toate acestea, în condițiile unei politici de personal pasive, atragerea de personal poate începe imediat cu procedurile de recrutare.

Când se caută surse de atragere a personalului, ar trebui să se ia în considerare atât piețele interne, cât și cele externe de muncă în relație cu întreprinderea.

Orez. 1. Etapele procesului de recrutare

În general, recrutarea internă trebuie considerată cea mai bună, deoarece întărește convingerea că se poate obține o promovare în cadrul propriei companii.

Întreprinderea trebuie să aibă întotdeauna o rezervă de candidați pentru toate posturile, din care organizația îi selectează pe cei mai potriviți. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației.

O decizie obiectivă de selecție se poate baza pe următoarele caracteristici:

§ educația candidatului;

§ nivelul aptitudinilor sale profesionale;

§ experiența anterioara;

§ caracteristici medicale;

§ caracteristicile personale și calitățile personale.

1.5 Planificarea forței de muncă

Planificarea personalului este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații, menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Planificarea forței de muncă este o sarcină complexă care implică un număr mare de variabile independente - noi invenții, schimbări ale populației, rezistență la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența străină și, mai ales, concurența pe piața internă.

Planificarea resurselor umane trebuie să includă feedback, deoarece dacă planul nu poate fi implementat, este adesea nevoie de ajustarea obiectivelor companiei pentru a le face fezabile din perspectiva resurselor umane.

Obiectivele de planificare a resurselor umane

Obiectivele de planificare a resurselor umane trebuie formulate sistematic. Aceasta include obiectivele organizației și obiectivele oamenilor săi. La planificarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de reglementările legale, precum și de principiile care stau la baza politicilor organizației. Scopurile și obiectivele planificării personalului sunt prezentate schematic în Figura 2.

Orez. 2. Scopurile si obiectivele planificarii personalului organizatiei

În funcție de calendar, planificarea personalului este împărțită în:

§ pe termen lung (prognoza de 3 ani sau mai mult)

§ pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Un instrument pentru planificarea forței de muncă pe termen lung este planul de resurse umane, care implică de obicei o încercare de a prognoza cu 3-5 ani în avans.

Planificarea forței de muncă pe termen scurt este de obicei realizată pe baza unui plan de forță de muncă pe termen scurt sau a unui plan operațional, care acoperă o perioadă de cel mult un an și este mai frecventă în practică decât un plan de resurse umane.

Beneficiile planificării personalului includ:

1.Organizația este mai bine pregătită să facă față consecințelor schimbărilor din mediul extern de operare.

2.Identificarea cu atenție a posibilelor nevoi viitoare de resurse umane ajută o organizație să găsească modalități noi și mai eficiente de a gestiona resursele umane

.O organizație poate evita atât excesul, cât și lipsa de angajați.

.Planificarea va ajuta organizația să creeze și să dezvolte în continuare programe pentru formarea personalului și succesiunea managementului.

.Conducerea va fi obligată să evalueze critic punctele tari și punctele slabe ale politicilor de resurse umane și de personal ale companiei.

.Va ajuta la evitarea dublarii eforturilor în rândul angajaților companiei și la îmbunătățirea coordonării și integrării acestora atunci când efectuează munca.

2. Caracteristicile generale ale organizaţiei

1 Caracteristicile saloanelor de înfrumusețare

Astăzi, nimeni nu îndrăznește să numească numărul exact de saloane și saloane de coafură din Rusia, dar, potrivit Departamentului de Piață și Servicii de Consum al capitalei, în acest domeniu al serviciilor pentru consumatori, numărul de întreprinderi, angajați și cifra de afaceri a serviciilor este nu scade.

Acum, puțin peste jumătate dintre rușii adulți folosesc în mod regulat serviciile companiilor de frumusețe. În același timp, 41% dintre aceștia vizitează frizeria și saloanele o dată la două-trei luni, iar la fiecare a treia vizitează lunar. Dar ceea ce este surprinzător este că bărbații predomină oarecum în rândul consumatorilor de servicii din industria frumuseții (51,3%) față de sexul frumos (48,7%).

Serviciile din saloanele de înfrumusețare trebuie să îndeplinească anumite cerințe comune tuturor organizațiilor care furnizează aceste servicii. Cerințele obligatorii sunt: ​​calitate înaltă a serviciilor; eficacitatea unei anumite proceduri; specialişti cu înaltă calificare care prestează serviciul etc.

Saloanele de înfrumusețare de astăzi sunt clasificate în funcție de funcțiile îndeplinite, tipuri, locația întreprinderii, natura contingentului deservit, categoria de markup etc. Oamenii vin aici pentru a-și coafa pentru o aniversare, nuntă sau doar pentru a se pune în ordine. Să vă întâmpinăm cu căldură, să vă servim frumos și eficient, să creăm toate condițiile pentru un serviciu confortabil - aceasta este sarcina lucrătorilor salonului de înfrumusețare.

Structura standard:

§ Coafor

§ La locul de munca manichiura

§ Sala de pedichiură

§ Salon de infrumusetare

Structura extinsa:

§ Camera de ingrijire estetica si machiaj

§ Birou de consultanta

Pro:

pachet investițional minim de la 15 mii.e.

Suprafața minimă a spațiilor (în timpul unui studiu statistic de piață, au fost identificate câteva zeci de saloane care funcționează cu succes pe o suprafață de 40-46 mp)

claritate pentru clienți.

Echipă mică de angajați (este mai ușor să gestionezi o echipă mică)

Minusuri:

Cea mai acerbă competiție între aceste întreprinderi

management defectuos al personalului (când se formează o echipă a unei întreprinderi din industria frumuseții, este necesar să se stabilească așa-numitele coastă de rigidizare - instabilitate pe piața serviciilor; aceste întreprinderi depind de orice schimbări în afaceri și în viața în general).

Prin urmare, atractivitatea investițională (IP) a saloanelor de înfrumusețare este de 50%, i.e. șansele de succes și eșec sunt egale. În același timp, IP-ul saloanelor extinse este de 60% (sunt salvate de o gamă mai largă de servicii și, ca urmare, de o bază de clienți mai mare).

2.2 Scurtă descriere a salonului de înfrumusețare „VJ”

Salonul de înfrumusețare „VJ” a fost fondat în 2001 de regizoarea Tatyana Aleksandrovna Kravchenko. Inițial, zona a fost destinată amenajării unui birou, iar în conformitate cu această sarcină a început renovarea. Spațiul era perfect potrivit pentru un salon de înfrumusețare: vitrine, intrare separată de stradă și loc de parcare. Tot ce a rămas a fost să se decidă asupra conceptului viitorului salon.

Astăzi nu există multe saloane specializate pe piață care să ofere, de exemplu, doar servicii de cosmetologie sau coafură. Proprietarii de afaceri nou deschise preferă să includă în conceptul lor o gamă cât mai largă de servicii. Un salon de înfrumusețare este o altă afacere în care personalul decide totul. Potrivit Tatyana Alexandrovna, personalul optim este de patru coafor, un cosmetolog, un manichiurist și pedichiurist, un masaj terapeut, un administrator, o curățenie și un agent de securitate. Programul de lucru al meseriașilor este în ture săptămânale.

În prezent, întreprinderea privată VJ are șaisprezece angajați, inclusiv directorul.

În total, întreprinderea este implicată în:

8 coafor;

2 manichiuriști și pedichiuriști;

cosmetolog;

maseur;

administrator;

femeie de servici;

paznic;

Figura 3. Organigrama locului de muncă

Activitățile salonului „VJ” sunt concentrate pe locuitorii orașului Samara, în special pe locuitorii din regiunea Kirov, cu venituri medii, lucrează direct cu un număr mare de oameni, acest lucru se explică prin faptul că salonul oferă servicii cosmetice de înaltă calitate și ieftine pentru un salon de înfrumusețare. În același timp, fiecare vizitator poate achiziționa orice produs cosmetic care îi place.

De la deschidere, salonul de înfrumusețare VJ oferă clienților săi următoarele servicii:

-Servicii de coafură;

-Manichiură pedichiură;

Cosmetologie;

Masaj;

Inventa;

-ceruire;

Solariu.

Documentele importante de organizare și distribuție în salonul de înfrumusețare VJ sunt regulamentele interne de muncă, care includ următoarele secțiuni:

Dispoziții generale

-procedura de angajare și concediere a lucrătorilor și angajaților

principalele responsabilitati ale administratiei

timpul de lucru și utilizarea acestuia

recompense pentru succesul la locul de muncă

răspunderea pentru încălcarea disciplinei muncii.

O fișă a postului este un document care reglementează activitățile din cadrul fiecărei poziții de conducere și conține cerințe pentru angajatul care ocupă această funcție. Fișa postului pentru un salon de înfrumusețare constă din trei secțiuni: funcțiile, drepturile și responsabilitățile angajatului. Pe lângă munca principală efectuată de angajat, fișa postului indică munca suplimentară care este inclusă în sfera atribuțiilor sale.

Un document organizatoric important este contractul colectiv. În vederea reglementării relațiilor de muncă și a coordonării intereselor socio-economice ale angajaților întreprinderii, a fost încheiat un contract colectiv cu angajatorul. Acordul a convenit asupra responsabilităților părților, asigurarea angajării și reglementarea concedierilor, activităților de producție și economice, salariilor și raționalizării, siguranței, timpului de muncă și timpului de odihnă, pregătirea și recalificarea profesională, dezvoltarea socială a echipei, satisfacerea intereselor și nevoilor muncitorii.

Directorul salonului de înfrumusețare VJ desfășoară în mod intenționat activități pentru a crește satisfacția personalului cu munca la întreprindere, folosind o varietate de metode de motivare a lucrătorilor - stimulente materiale, furnizare de beneficii sociale, recompense pentru succese și realizări.

Un alt aspect al lucrului cu resursele umane în salonul de înfrumusețare VJ este creșterea activității de muncă a angajaților companiei, scoaterea din producție a lucrătorilor ineficienți care se caracterizează prin randamente scăzute pe unitatea de fond cheltuită pentru aceștia.

În procesul de finalizare a lucrărilor de curs, a fost efectuată o analiză a procesului de management al personalului într-un salon de înfrumusețare și a fost utilizată următoarea metodă.

Pentru a analiza gradul de satisfacție a angajaților este nevoie de informații primare, care pot fi obținute folosind diverse metode - analiza datelor statistice, observarea angajaților, sondaje, chestionare.

A fost elaborat un chestionar (Anexa 1), care vă permite să obțineți informații primare despre nivelul de satisfacție al angajaților în vederea longevității relației lor cu acest angajator. Datele obținute în urma sondajului ne permit să stabilim:

1.sexul, vârsta, componența socio-demografică și calificarea profesională a angajaților organizației;

2.atitudinile lor motivaționale și psihologice;

.politica de remunerare;

.relație de lungă durată între angajați și angajator.

Rezultatele sondajului au arătat că:

· 94% dintre lucrătorii salonului sunt femei;

· lucrătorii sub 25 de ani reprezintă 56%, de la 25 la 35 de ani - 37%;

· 69% dintre angajații salonului de înfrumusețare VJ sunt persoane de familie cu unul (37,5%) sau doi copii (12,5%);

· Educația angajaților corespunde profilului organizației: studii medii profesionale - 37,5%, studii superioare incomplete - 12,5%, studii superioare - 31,2%, alte studii, inclusiv cursuri speciale - 18,7%.

În plus, s-a dezvăluit că 69% dintre angajații organizației nu intenționează să o părăsească în viitorul apropiat. Cu toate acestea, dacă ar trebui să-și schimbe locul de muncă, 75% dintre respondenți ar părăsi această organizație din cauza salariilor mici.

Cu toate acestea, nu numai factorul salariilor mari determină alegerea locului de muncă. Al doilea și al treilea factor ca importanță au fost denumiți „posibilitatea unei relații pe termen lung cu angajatorul” (40%) și „oportunitatea de a primi beneficii sociale” (40%).

Puțin mai mult de jumătate (53,2%) dintre respondenți lucrează în afara orelor de școală și nu manifestă emoții negative în acest sens (46,2%). Cred că acesta este un motiv serios să ne gândim la revizuirea sistemelor de stimulare a muncii.

În general, în echipa salonului de înfrumusețare s-au dezvoltat relații de lucru prietenoase. Acest lucru se datorează nu în ultimul rând liniilor directoare valorice ale directorului companiei.

Răspunsuri indicative ale personalului la întrebările sondajului:

1.Ce vreau să fac în următorii trei ani?

2.Dacă aș ști că voi fi plecat în exact jumătate de an, ce aș vrea să fac?

.Pot dorințele mele să devină realitate dacă lucrez în acest salon?

Răspunsurile la prima întrebare au fost următoarele: absolviți facultatea, înscrieți-vă sau continuați studiile la facultate (56,25%).

Răspunsurile la a doua întrebare au fost, de asemenea, unanime: acordați atenție părinților, familiei (87,5%), ajutați copiii să „se pună pe picioare” (50%).

Răspunsul la a treia întrebare a fost următorul: da - 75%, nu - 25%.

Cu mici variații ajustate în funcție de vârstă, aceleași răspunsuri au dat și directorul salonului de înfrumusețare. Acest lucru indică o potrivire bună între valorile atât ale șefului companiei, cât și ale personalului.

Cu toate acestea, nu totul este atât de lin. Un sondaj al angajaților la nivelul „Motivație pentru succes” a dat următoarele rezultate (Tabelul 1).

tabelul 1

Nivelul motivației pentru succes

Nr. Funcția deținută Numărul de puncte înscrise 1 Director 242 Administrator 203 Coafor (1) 134 Coafor (2) 115 Coafor (3) 206 Coafor (4) 167 Coafor (5) 128 Coafor (6) 109 Coafor (7) 1510 Coafor (7) 1510 Coafor 8) 1111 Specialist manichiură și pedichiură (1) 1 612Maestru manichiură și pedichiură (2) 1513 Estetician 1314 Masaj terapeut 1115 Doamnă de curățenie 1616 Agent de securitate 11

În același timp, 1-10 puncte reprezintă o motivație scăzută, 17-20 sunt moderat mari, iar peste 21 de puncte reprezintă un nivel ridicat de motivație pentru succes. Astfel, pe baza rezultatelor tabelului, putem concluziona că frizerul (3) poate înlocui bine administratorul.

Уmn = __________ × 100%

Umn - nivelul fluctuației de personal în perioada, %;

Рс - numărul de salariați care au demisionat în perioada analizată la cererea proprie, persoane; - numărul de salariați care au fost disponibilizați în perioada analizată la inițiativa administrației, persoane;

Chs - numar mediu de angajati in perioada, persoane.

Уmn = __________ × 100% = 32%

Acest nivel al cifrei de afaceri în saloanele de înfrumusețare este peste medie. În același timp, majoritatea muncitorilor au plecat de bunăvoie. Mi se pare că prevenirea concedierii lucrătorilor la cererea lor se asigură prin identificarea și satisfacerea motivației lor în muncă, precum și asigurarea adaptării lucrătorilor nou angajați.

Deci, după ce i-au prezentat directorului de salon rezultatele chestionarului, au surprins-o neplăcut. Ea nu a avut o înțelegere complet adecvată a satisfacției angajaților companiei sale.

Astfel, după efectuarea acestui sondaj, putem trage următoarele concluzii și rezuma:

1.că un manager ar trebui să-i trateze pe subordonați ca pe un antrenor cu experiență, selectând angajați proactivi și energici pentru echipă. Nu poți aștepta ani de zile ca un angajat rău să plece în altă companie sau să se pensioneze, dar ar trebui să concediezi nu pentru greșeli, ci pentru neloialitate sau incapacitate de a lucra în echipă. Managerul trebuie să reglementeze volumul de muncă al angajaților.

2.Pentru ca angajații să aibă încredere într-un manager, acesta nu ar trebui să ceară nimănui să facă ceva pe care el însuși l-ar refuza. Dacă îi ceri unei persoane să depășească un obstacol de foc, trebuie să alergi în fața lui, nu în spatele lui. Dar angajații nu trebuie subestimați. Cereți de la dvs. și de la alți oameni mai mult decât par capabili.

3.asta depinde mult de personalitatea liderului. El este cel care stabilește climatul în companie și îi infectează pe angajați cu entuziasmul său. Este în puterea lui să-i determine pe subalternii săi să considere ziua de luni cea mai bună zi a săptămânii. Fii mai aproape de oameni. Dacă angajații nu te văd sau nu te aud, vei rămâne o abstractizare pentru ei, la fel și ideile tale. Un lider dă exemplul, mai degrabă decât să se închidă în biroul său ca un crab pustnic.

4.că directorul unui salon de înfrumusețare trebuie nu doar să stabilească sarcini pentru personal, ci și să întrebe angajații ce vor să facă, ce vor să schimbe. O sarcină stimulativă și responsabilă captivează oamenii. Chiar dacă trebuie să faci ceva nesemnificativ, convinge-ți angajații că fac ceva mai mult, slujind interesele întregii umanități progresiste. Lasă-i să fie mândri de asta.

5.că încurajarea excesivă a competiției în cadrul unei echipe poate împărți echipa. Este mai bine dacă spiritul de competiție inerent angajaților poate fi transferat din mediul intern în cel extern. Angajații ar trebui să lucreze împreună și să nu se lupte între ei.

6.În sfârșit, performanța angajaților depinde în mod direct de capacitățile și profesionalismul lor individual. Prin urmare, este atât de important să se introducă în companie formarea sistematică și planificată, care să nu fie percepută ca un eveniment extraordinar, ci ca un proces obișnuit.

.Și, întrucât s-a dovedit că mulți angajați cred că sunt subplătiți, îmi propun să luăm în considerare și să reformăm sistemul de salarizare.

Am întocmit un tabel cu activități de team-building:

Nu.EventMeansExpect. rezultat1Organizarea vacanțelor Închiriere, transport, divertisment, produse Creșterea coeziunii echipei2Cod vestimentar ÎmbrăcăminteAtmosferă de egalitate3Purtarea unei insigne a companieiInsigna, logo Personalul va cunoaște nume4SubbotniksEchipament de lucruCoeziunea echipei, crearea unui mediu favorabil5Evenimente sportiveInventar, închiriere, spirit de echipăInventar, închiriere, creativitate de transport6Inventor 7Ak traininguri creative Echipamente, închiriere, instructor Creșterea coeziunii echipei 8 Traininguri psihologice Psiholog Îmbunătățirea mediului psihologic 9 Excursii și tur. drumeții Inventar, transport Creșterea coeziunii echipei 10 Cultura corporativă, tradiții Standuri de informare, curs de integrare Facilitarea și izolarea comunicării în cadrul echipei 11 Team building (team building) Instructor Optimizarea structurilor echipei 12 Conferințe tematice Prezentări Creșterea coeziunii echipei prin discuții 13 Master class pe interese Instructor Unirea personalului prin interese comune 14 Încurajarea colectivă (departament specific pentru cea mai bună productivitate) Standuri de informare, suveniruri Ralierea grupurilor individuale prin atingerea unui scop comun15 Organizarea de întâlniri informale Închiriere, transport Creșterea coeziunii echipei într-un cadru informal

Folosirea acestora poate avea un efect pozitiv asupra atmosferei prietenoase din echipă și poate îmbunătăți relațiile dintre angajați și director.

La finalul lucrării, vreau să mulțumesc tuturor angajaților salonului de înfrumusețare VJ și în special directorului salonului pentru toate aceste informații. Sper că recomandările mele vor ajuta la rezolvarea unor probleme apărute în managementul personalului.

Concluzie

Trecerea la relațiile de piață, prioritatea problemelor legate de calitatea produsului și asigurarea competitivității acestuia au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și a unui înalt profesionalism. Acest lucru ne încurajează să căutăm noi forme de management, să dezvoltăm abilitățile potențiale ale personalului și să le asigurăm motivația pentru procesul de muncă. Managementul resurselor umane este una dintre cele mai importante activități ale unei organizații și este considerată principalul criteriu de succes economic. Puteți avea o tehnologie excelentă, dar cu personal necalificat munca va fi distrusă. Astfel, o componentă cheie a afacerii este managementul resurselor umane.

Managementul adecvat al personalului unei firme poate crește productivitatea și poate asigura succesul afacerii. Oamenii sunt adesea cel mai valoros activ al unei mici afaceri. Găsirea, dezvoltarea și menținerea acestuia necesită cunoașterea a ceea ce își doresc angajații și capacitatea firmei de a-și satisface dorințele. Managementul bine executat al resurselor umane adaugă o serie întreagă de beneficii unei firme mici, de la apropierea de managementul superior și asistență în luarea deciziilor până la un sentiment de apartenență într-o atmosferă familială.

Pe parcursul lucrării au fost rezolvate sarcinile puse înainte de începerea lucrării, iar pentru primul capitol s-au tras următoarele concluzii:

Managementul resurselor umane este important pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industriale și de servicii. În același timp, managementul personalului este un proces destul de complex, care este imposibil fără cunoașterea adecvată a metodelor, principiilor, stilurilor de management al personalului și fără dezvoltarea unui concept de management adecvat.

Sistemul de management al personalului include: recrutarea personalului; strategia HR; evaluarea personalului și planificarea personalului.

Studiind fundamentele teoretice și experiența managementului personalului din cele mai vechi timpuri, putem obține un real succes în economia noastră bazat pe managementul eficient al personalului și îmbunătățirea continuă a acestuia.

În urma analizei bazate pe datele capitolului al doilea și al treilea, se pot trage următoarele concluzii:

Selectarea corectă a personalului este foarte importantă pentru succesul într-un salon de înfrumusețare. Lucrările ulterioare vor depinde de cât de bine este selectat personalul. Directorul organizației trebuie să înțeleagă cu exactitate ce tip de candidați este necesar pentru o forță de muncă stabilă, capabilă să obțină rezultate finale ridicate.

Evaluând gradul de satisfacție a personalului din salonul de înfrumusețare Regina, se poate observa că acesta este la un nivel mediu, dar acest lucru poate fi corectat cu ușurință folosind activitățile pe care le-am prezentat în tabel.

Așadar, cred că managementul, formarea și dezvoltarea adecvată a angajaților în viitor vor duce la atingerea obiectivului principal al oricărei companii: existența pe termen lung și stabilitatea financiară.

Bibliografie

1.Kibanov A.Ya., Zaharov D.K. Formarea unui sistem de management al personalului la întreprindere. Manual pentru elevi. - M.: Delo, 2002.

2.Mausov N.S. Managementul personalului este o verigă cheie în managementul intra-companie // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2004.

3.Gercikova I.N. management. Tutorial. - M.: UNITATE., 2003.

.Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / Ed. R. Marr, G. Schmidt, M.: Depot, 2003.

.Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane, M.: Gardariki, 2003.

.Krichevsky R.A. Dacă ești lider. - M.: Prospekt, 2001.

.Managementul Personalului. Manual. / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Gardariki, 2010.

8.Bydell T.M. Cum să îmbunătățiți managementul organizației. - M.: Infra-M, 2005.

8.Utkin E.A., Kochetkova A.I. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii. - M.: AKALIS, 2005.

9.Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Infra-M, 2004.

Anexa 1

1. Care este genul tău? femeie masculin2.Ce vârstă ai? până la 25 de ani de la 25 la 35 de ani de la 35 la 45 de ani peste 46 de ani 3. Starea civilă?căsătorit (necăsătorit) căsătorit (căsătorit) divorțat (a) în căsătorie civilă văduvă (văduvă) 4.Aveți copii? nimeni doi sau mai mulți 5. Studii tale? secundar de specialitate gimnaziu de specialitate Învățămînt superior incomplet absolvit cursuri pregătitoare 6. Ai obținut exact profesia pe care ai visat-o?Da mai degrabă decât nu Mai probabil nu decât da E greu de spus 7. Experiența ta de muncă? 8. Intenționați să vă schimbați locul de muncă în viitorul apropiat? cel mai probabil, da, poate, da, nu o să-mi fie greu să răspund 9. În opinia dumneavoastră, munca este, în primul rând: baza sensului vieții, necesitând uneori sacrificiu, necesitate forțată, interes născut. în procesul de implementare a acesteia, datoria oricărei persoane față de societate, altceva 10. Considerați munca dvs. interesantă? da complet nu greu de răspuns 11. Trebuie să lucrați după orele de program? da 12. Cum vă simțiți despre asta? pozitiv indiferent negativ 13. Munca ta extracurriculara este platita in organizatie? da 14. Salariul este cel mai important venit al tau? da 15. Ai un loc de munca suplimentar? danet16. In ce masura te satisfac urmatoarele aspecte ale muncii tale? ? (bifați pe o scară de cinci puncte) Conținutul muncii prestate Climatul moral și psihologic Perspective de carieră Distribuția drepturilor și responsabilităților Nivelul de protecție socială Nivelul remunerației 17. Considerați că managementul vă folosește pe deplin capacitățile profesionale și alte abilități? da, nu dacă nu, de ce 18. Cum evaluezi diferite aspecte ale vieții tale acum? (bifați fiecare rând, pe o scară de cinci puncte) Câștigurile dvs. Condițiile dvs. de viață Oportunitatea de îmbunătățire profesională Situația familială Situația financiară a familiei Viața în general se dezvoltă 19. Salariile dvs. sunt întârziate? nu, uneori da, în mod regulat până la zile 20. Cum apreciați starea dumneavoastră de sănătate în ultimii 2-3 ani? absolut sănătos general bună sănătate satisfăcătoare poate nu chiar sănătos sănătate foarte proastă 21. Ce beneficii sociale primiți de la organizație? 22. Ce lucruri semnificative ar fi iti place sa faci in urmatorii 3 ani? 23. Daca ai sti ca exact peste un an nu vei mai fi acolo, asa ca vor sa o faci? 24. Pot sa ti se implineasca dorintele daca lucrezi in aceasta organizatie? Da Nu 25 Spuneți un motiv pentru care vă puteți schimba locul de muncă (bifați cele mai importante trei motive pentru dvs.): condiții bune și organizarea muncii într-un loc nou salariu mai mare într-un loc nou muncă mai interesantă în specialitate relații mai bune în echipă mai bune relații cu administrația asigurări sociale mai bune dorința de a-ți deschide propria afacere motivele personale nu ar lăsa în niciun caz temeri că societatea va închide reducerea personalului alte

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Introducere…………………………………………………………………………………………….3

1.1. Conceptul și obiectivele managementului personalului………………………………………..6

1.2. Funcții, subiecte și metode de management al personalului…………….12

1.3. Metode de îmbunătățire a parametrilor de performanță ai subordonaților……………….19

1.4. Importanța managementului personalului……………………………………………..26

CAPITOLUL 2. ANALIZA MANAGEMENTUL PERSONALULUI ÎN SALONUL DE FRUMUSEȚE REGINA

2.1 Caracteristicile saloanelor de înfrumusețare…………………………………………………………………..28

2.2. Scurtă descriere a salonului de înfrumusețare „Regina”…………………………….34

2.3. Încadrarea personalului și responsabilitățile funcționale ale personalului din salonul de înfrumusețare „Regina”………………………………………………………………………………...………….

2.4. Managementul angajaților saloanelor de înfrumusețare……………………………….44

2.5. Analiza gradului de satisfacție a angajaților și identificarea valorilor fundamentale ale acestora………………………………………………………51

Concluzie……………………………………………………………………………………………….57

Referințe……………………………………………………..….59

Anexa……………………………………………………………………..……..60

INTRODUCERE

Experiența dezvoltării micilor afaceri, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate, a arătat că eficiența gestionării relațiilor umane în procesul de muncă este o rezervă puternică pentru creșterea productivității și creșterea eficienței generale a producției.

Prin urmare, conducerea personalului dintr-un salon de înfrumusețare ar trebui să fie o prioritate de top. Venitul din afaceri, chiar și supraviețuirea unei firme, depinde de modul în care angajații răspund la problemele cu care se confruntă. Un salon de înfrumusețare cu personal foarte pregătit are multe avantaje față de concurenții cu lucrători neinstruți și nemotivați. Concurența acerbă din partea atât a saloanelor locale cu manageri mai bine educați, cât și a saloanelor VIP disponibile în Kazan face ca creșterea productivității fiecărui muncitor să fie din ce în ce mai importantă.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției saloanelor de înfrumusețare, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, selectarea sistemului optim de salarizare și crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Recent, creșterea rapidă a numărului de întreprinderi din industria frumuseții a dus la o lipsă de specialiști, prin urmare, pentru ca un salon de înfrumusețare să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca lucrătorilor, monitorizând în mod constant activitățile. a muncitorilor, folosind diverse metode de management al personalului.

Astfel, putem presupune că studiul factorului uman în management și analiza satisfacției angajaților din salon este destul de relevant și necesită luare în considerare.

Scopul și obiectivele lucrării de licență. Scopul principal al lucrării este studierea personalului din salonul de înfrumusețare Regina și studierea sistemului de management al personalului la această întreprindere.

Atingerea scopului presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

• Studierea fundamentelor teoretice ale managementului resurselor umane;
• Studierea metodelor de îmbunătățire a parametrilor de performanță ai subordonaților;
• Efectuarea unui examen în salonul de înfrumusețare Regina;
• Oferiți recomandări pentru îmbunătățirea sistemului existent.

Obiect de studiu este personalul salonului de înfrumusețare.

Subiect de cercetare este relațiile de muncă și comportamentul oamenilor din salonul de înfrumusețare Regina.

Structura muncii de licență. Teza de licență constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie, recomandări și o listă de referințe. Textul principal este prezentat pe 64 de pagini. Bibliografia cuprinde 15 surse.

În introducere se dezvăluie relevanța temei, se formulează scopul, obiectivele, obiectul și subiectul cercetării.

În primul capitol„Aspecte teoretice ale managementului personalului” definește conceptele și esența, principiile și metodele managementului personalului și discută în detaliu metode de îmbunătățire a parametrilor de lucru ai subordonaților.

Capitolul doi„Analiza managementului personalului în salonul de înfrumusețare Regina” oferă aici o scurtă descriere a întreprinderii, a structurii organizatorice și a metodelor de management utilizate în întreprindere. Concluziile sondajului au fost revizuite și au fost făcute recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management existent.

ÎN concluzie Rezultatele cercetării sunt rezumate și sunt formulate principalele concluzii.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

1.1. CONCEPTUL SI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

Schimbări care au loc în vremurile moderne
producția asociată cu o creștere bruscă a importanței
factorul uman, a adus managementul personalului în prim plan
plan de management, a stimulat dezvoltarea rapidă
cercetare științifică în acest domeniu. Rezultatul complicației și
îmbogăţirea activităţilor de management al personalului şi studiul acestuia
au existat diverse interpretări ale managementului personalului în modern
literatură. Toate definițiile managementului personalului pot fi combinate în
mai multe grupuri:

1. Definiții motivaționale.

Managementul personalului, scrie, de exemplu, N. Mausov, este
„un proces continuu care vizează o schimbare țintită a motivației
oamenii să obțină tot ce este mai bun din ei, așadar
rezultate superioare.”

Aceasta și definițiile similare evidențiază cele mai importante
funcția de bază a managementului personalului. Cu toate acestea, ele doar reflectă
parte a activităților de management, lăsând în umbră multe altele
funcții care vor fi discutate mai jos.

2. Definiții descriptive (descriptive).

„Managementul personalului”, scrie I.N. Gercikova este
un tip de activitate independent pentru managerii de specialitate,
al cărui scop principal este creșterea producției,
producția creativă și activitatea personalului; orientare de reducere
cota și numărul de angajați din producție și management; dezvoltarea și implementarea politicilor de selecție și plasare a personalului;
elaborarea regulilor de angajare și concediere a personalului; rezolvarea problemelor,
legate de formarea și dezvoltarea profesională a personalului.”

Această definiție dezvăluie scopul și un număr dintre cele mai importante
functii de management al personalului. Avantajul său important este
specificitatea în dezvăluirea conţinutului activităţilor de management
personal. Cu toate acestea, această definiție, ca și altele descriptive
definiția are cel puțin două dezavantaje semnificative:

în primul rând, reflectă slab esența și specificul managementului
personal,

în al doilea rând, nu listează toate funcțiile sale cele mai importante.

3. Definiții teleologice (din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor).

Ceea ce sa discutat deja este parțial de natură teleologică.
definiția managementului personalului de către I. N. Gerchikova, întrucât ea
indică scopul său principal, deși îl dezvăluie prin funcții. Mai mult
un exemplu mai tipic de definiţii ale acestui tip de caracteristică
managementul personalului, susținut de A. Ya. Kibanov și D. K. Zakharov. ei
scrie că managementul personalului este „un complex de management
evenimente (organizaționale, economice, juridice),
asigurarea conformității cantitative și calitative
caracteristicile personalului și direcția comportamentului lor în muncă
scopurile și obiectivele întreprinderii (organizației).”

Definiții teleologice, fără a pretinde a avea sens
completitudine, dar în același timp remarcați cea mai importantă calitate a managementului
personalul din sistemul întreprinderii sale funcțional
direcţie.

4. Definiții descriptiv-teleologice.

Autorii unor astfel de definiții, după cum sugerează și numele, încearcă să combine
caracterizarea obiectivelor managementului personalului cu o enumerare a acestuia
cele mai importante funcții. „Economia personalului (sau managementul personalului
resturi), - scriu oamenii de știință germani R. Marr și W. Weber, - este sfera
activităţile caracteristice tuturor organizaţiilor şi sarcina ei principală
constă în asigurarea organizaţiei cu personal şi scop
utilizarea personalului”.

Având în vedere importanța definițiilor țintite ale managementului personalului
pentru a-și clarifica caracteristicile generale, esențiale,
pare necesar să se clarifice ce scopuri se urmăresc
activitati de management de acest fel. În literatura modernă, ca
De regulă, există două grupuri de obiective de management al personalului:
organizatorice si personale. „Managementul resurselor umane”, scrie J.M.
Ivantsevici, A. A. Lobanov, activist

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Instituția bugetară de stat pentru învățământ

Studii profesionale superioare

Universitatea Aerospațială de Stat din Samara

numit după academicianul S.P. Regină

Departamentul de Management

Cursuri pentru curs

„Fundamentele managementului”

pe tema: „Managementul resurselor umane folosind exemplul salonului de înfrumusețare „VJ””

Completat de: A.V. Sergheva

Supraveghetor științific: YuV. Matveeva

Samara 2013

• Introducere
• 1.3 Metode de evaluare a personalului
• 1.4 Planificarea recrutării
• 1.5 Planificarea forței de muncă
• Capitolul 2. Caracteristicile generale ale organizaţiei
• Partea 3. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului existent de management al personalului
• Concluzie
• Aplicație

Introducere

Experiența dezvoltării micilor afaceri, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate, a arătat că eficiența gestionării relațiilor umane în procesul de muncă este o rezervă puternică pentru creșterea productivității și creșterea eficienței generale a producției.

Prin urmare, conducerea personalului dintr-un salon de înfrumusețare ar trebui să fie o prioritate de top. Venitul din afaceri, chiar și supraviețuirea unei firme, depinde de modul în care angajații răspund la problemele cu care se confruntă. Un salon de înfrumusețare cu personal foarte pregătit are multe avantaje față de concurenții cu lucrători neinstruți și nemotivați. Concurența acerbă din partea atât a saloanelor locale cu manageri mai bine educați, cât și a saloanelor VIP disponibile în Samara face ca creșterea productivității fiecărui muncitor să fie din ce în ce mai importantă.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției saloanelor de înfrumusețare, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, selectarea sistemului optim de salarizare și crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Recent, creșterea rapidă a numărului de întreprinderi din industria frumuseții a dus la o lipsă de specialiști, prin urmare, pentru ca un salon de înfrumusețare să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca lucrătorilor, monitorizând în mod constant activitățile. a muncitorilor, folosind diverse metode de management al personalului.

Astfel, putem presupune că studiul factorului uman în management și analiza satisfacției angajaților din salon este destul de relevant și necesită luare în considerare.

Scopul și obiectivele lucrării cursului. Scopul principal al lucrării este de a explora structura managementului personalului în salonul de înfrumusețare VJ.

Atingerea scopului presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

· Studiul fundamentelor teoretice ale managementului resurselor umane;

· Studierea etapelor și metodelor de evaluare a personalului;

· Luarea în considerare a modalităților de atragere a personalului;

· Studiul structurii de management al personalului in salonul de infrumusetare VJ;

Obiectul studiului este personalul unui salon de înfrumusețare.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile de muncă și comportamentul oamenilor în salonul de înfrumusețare VJ.

Structura lucrării cursului. Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie și o listă de referințe. Textul principal este prezentat pe 34 de pagini. Bibliografia contine 10 surse.

Introducerea relevă relevanța temei, formulează scopul, obiectivele, obiectul și subiectul studiului.

Primul capitol, „Aspecte teoretice ale managementului personalului”, definește conceptele și esența, principiile și metodele managementului personalului, discută în detaliu metode de evaluare și atragere a personalului, precum și planificarea personalului.

Al doilea capitol, „Caracteristicile generale ale organizației”, oferă o scurtă descriere a întreprinderii. Al treilea capitol, „Analiza managementului personalului în salonul de înfrumusețare VJ”, descrie structura organizatorică și metodele de management utilizate în întreprindere. Sunt luate în considerare concluziile analizei și sunt date recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management existent.

În concluzie, sunt rezumate rezultatele studiului și sunt formulate principalele concluzii.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului

1.1 Sistem de management al personalului, concepte de bază

Personalul este unul dintre cele mai complexe obiecte de management dintr-o organizație, deoarece, spre deosebire de factorii materiali de producție, personalul are capacitatea de a lua decizii și de a evalua critic cerințele impuse acestora. Personalul are si interese subiective si este extrem de sensibil la influentele managementului, reactia la care nu este definita.

Un sistem de management al personalului este un set de tehnici, metode și tehnologii pentru organizarea muncii cu personalul.

Există diverse modele pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație. Aplicarea unui anumit model pentru o anumită organizație depinde de structura organizatorică a acesteia. Structura organizatorică determină relația dintre funcțiile îndeplinite de angajații organizației și se manifestă și sub forme precum diviziunea muncii, crearea de unități specializate, ierarhizarea posturilor etc.

Structura organizatorică a unui sistem de management al personalului este un set de unități interconectate ale acestui sistem și funcționari.

Diviziile îndeplinesc diverse funcții, totalitatea lor constituie serviciul de management al personalului (serviciul personal). Rolul și locul serviciului de management al personalului în structura întregii organizații este determinat de rolul și locul fiecărei unități de specialitate a acestui serviciu, precum și de statutul organizatoric al managerului său imediat.

Obiecte și subiecte ale sistemului de management al personalului.

Caracteristicile dezvoltării sistemului de management al personalului, rolul acestuia în sistemul organizațional determină caracteristicile factorilor principali ai săi: obiectul și subiectul, scopurile sistemului, funcțiile și structura acestuia.

Obiecte ale sistemului de management al personalului:

· angajați;

· grupuri de lucru;

· colectiv de muncă.

Subiectele sistemului de management al personalului:

· personal de conducere funcțional;

· personal de conducere de linie;

Există mai multe abordări pentru formularea unui sistem de management al personalului, totul depinde de ce aspect al acestui fenomen este luat în considerare.

De regulă, organizațiile care vizează implementarea funcțiilor de management al personalului includ un subsistem al conducerii de linie a organizației, precum și o serie de subsisteme funcționale de management al personalului (de exemplu, un subsistem de recrutare, un subsistem de formare și dezvoltare etc.).

În cadrul unui astfel de sistem se iau în considerare interrelațiile dintre aspectele individuale ale managementului personalului, ceea ce se exprimă în dezvoltarea obiectivelor finale ale managementului personalului organizației, în determinarea modalităților de realizare a acestora, precum și în crearea unui mecanism de management adecvat care să asigure planificarea și organizarea cuprinzătoare a managementului personalului organizației.

Funcțiile sistemului de management al personalului organizației:

Funcția de planificare a personalului este de a dezvolta politici de personal și strategii de management al personalului; analiza potențialului de personal al organizației și a pieței muncii; organizarea planificarii personalului si prognozarea nevoilor de personal; menţinerea relaţiilor cu surse externe care asigură organizaţiei personal.

Funcția de recrutare și management al personalului este de a organiza recrutarea candidaților pentru un post vacant; organizarea selecției (interviu și evaluare) și recrutarea personalului; contabilizarea primirii, deplasării și concedierii personalului; managementul locurilor de muncă, suport documentar al sistemului de management al personalului.

Funcția evaluării, formării și dezvoltării personalului este de a oferi instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului; introducerea și adaptarea noilor angajați; organizarea si desfasurarea de evenimente de evaluare a personalului; managementul dezvoltării carierei.

Funcția managementului motivației personalului este de a standardiza procesul de muncă și de a tarifa salariile; dezvoltarea sistemelor de stimulente materiale și nemateriale, precum și aplicarea unor metode de încurajare morală a personalului.

Funcția managementului dezvoltării sociale este de a organiza mesele în timpul zilei de lucru; asigurarea protecției sănătății și recreerii angajaților și familiilor acestora; organizații pentru dezvoltarea culturii fizice; organizațiile de asigurări sociale.

Funcția de suport juridic pentru managementul personalului este asociată cu rezolvarea aspectelor juridice ale relațiilor de muncă, precum și cu coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului.

Funcția de suport informațional pentru managementul personalului este de a menține evidența și statistica personalului; informare și suport tehnic pentru sistemul de management al personalului; asigurarea personalului cu informațiile științifice și tehnice necesare activității lor.

Funcția de asigurare a condițiilor normale de muncă include asigurarea și monitorizarea respectării cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, protecția muncii și a mediului etc.

Funcția managementului de linie este ca managementul personalului organizației să fie efectuat, inclusiv la nivelul de management al organizației în ansamblu. Această funcție este îndeplinită nu numai de serviciul PM, ci și de managerii de la toate nivelurile.

Astfel, putem concluziona că implementarea corectă a tuturor acestor funcții va face ca procesul de management al personalului să fie armonios și eficient.

1.2 Esența și etapele evaluării personalului

Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele unui post sau loc de muncă.

Scopurile evaluării personalului.

Un scop administrativ este atins prin luarea unei decizii administrative bine întemeiate (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor unei evaluări a performanței personalului.

Scopul informației este ca atât angajații, cât și managerii să aibă posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. Astfel de informații sunt extrem de importante pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

Scopul motivațional este ca evaluarea în sine să fie cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate în mod adecvat vor asigura o creștere în continuare a productivității lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

Sarcini de evaluare a personalului:

§ evaluarea potentialului de promovare si reducerea riscului de promovare a angajatilor incompetenti;

§ stabilirea costurilor de formare;

§ mentinerea unui sentiment de corectitudine in randul angajatilor si cresterea motivatiei in munca;

§ să organizeze feedback cu angajații despre calitatea muncii lor;

§ elaborarea de programe de formare si dezvoltare a personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

§ manageri de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;

§ angajaţii din managementul personalului;

§ colegii si angajatii care au relatii structurale cu cei evaluati;

§ persoane care nu au legătură directă cu angajatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. Subiectele formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Ei sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecții informali de evaluare - colegi, experți independenți - își dau doar concluziile, care sunt luate în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru luarea deciziilor de management.

Recent, în practică, o evaluare combinată este adesea folosită, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai multe deodată.

Obiectul evaluării este cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați după o anumită caracteristică (de exemplu, în funcție de nivelul din structura organizatorică sau în funcție de caracteristicile profesionale).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management.

Subiectul evaluării rezultatelor muncii personalului îl reprezintă calitățile personale ale angajaților, procesul de muncă și productivitatea muncii.

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor prin care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare a personalului este pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, standardizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât punctele generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și standardele specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau poziție specifică.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criteriile profesionale de evaluare a personalului conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, abilităților, aptitudinilor, experienței profesionale, calificărilor sale și rezultatelor muncii unei persoane;

2. criteriile de afaceri pentru evaluarea personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;

3. criterii morale și psihologice de evaluare a personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitatea, corectitudinea, stabilitatea psihologică;

4. criterii specifice de evaluare a personalului, care se formează pe baza calităților inerente ale unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea și trăsăturile de personalitate.

Etape de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;

2. definirea cerințelor;

3. evaluare bazată pe factori ai unui anumit interpret;

4. calculul punctajului general;

5. comparatie cu standardul;

6. evaluarea nivelului angajatului;

7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

Personajul principal în evaluarea personalului este managerul de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina serviciului de personal, care evaluează candidații pentru angajare, este, în esență, de a selecta un angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea admiterii este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane ale unei organizații.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine folosește ca expert.

Condiții și cerințe necesare pentru tehnologia de evaluare a personalului:

§ obiectiv – indiferent de orice opinie privată sau judecăţi individuale;

§ fiabil - relativ lipsit de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatorii);

§ Fiabil în raport cu activitățile - trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față muncii sale;

§ cu posibilitatea de previziune - evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;

§ cuprinzător - nu numai fiecare membru al organizației este evaluat, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;

§ procesul de evaluare și criteriile de evaluare nu trebuie să fie accesibile unui cerc restrâns de specialiști, ci să fie de înțeles evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea de evidență internă);

§ desfasurarea activitatilor de evaluare nu trebuie sa dezorganizeze munca echipei, ci sa fie integrata in sistemul general de munca a personalului din organizatie astfel incat sa contribuie efectiv la dezvoltarea si imbunatatirea acesteia.

1.3 Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

§ evaluarea potentialului angajatului;

§ evaluarea afacerii.

Metode de evaluare a potențialului angajatului

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite crește semnificativ predictivitatea și acuratețea evaluării. Este deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere.

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități. 55% dintre respondenți folosesc teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea. De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diferite tipuri de teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente în pregătirea acestui gen de documente - pentru a obține o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se îndreaptă această recomandare.

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în procesul de lucru poate fi efectuată folosind următoarele metode:

Metode de evaluare individuală

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda alegerii date - un chestionar în care sunt specificate principalele caracteristici și o listă de opțiuni comportamentale pentru persoana evaluată. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară locul de muncă.

3. Behavioral Attitudes Rating Scale – un chestionar care descrie situații decisive din activitatea profesională. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care se potrivește cel mai mult cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație este corelat cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă presupune solicitarea evaluatorului să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu scale de evaluare comportamentală.

5. Metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. Persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța muncii. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de evaluare a unei situații decisive, este axată pe înregistrarea acțiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul înregistrează pe o scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup

Metodele de evaluare de grup fac posibilă compararea performanței angajaților din cadrul unui grup și compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească toți angajații pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil; dacă numărul de persoane dintr-un grup depășește 20, este mult mai ușor să identifici un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

O soluție poate fi găsită dacă folosim o metodă alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii etc.

2. Comparația în perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - compararea fiecăruia cu fiecare se face în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul se dovedește a fi cel mai bun din perechea lui și se construiește o evaluare generală pe această bază. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de perechi va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

În opinia mea, fiecare dintre metodele enumerate are propriile sale avantaje. Pe care să o aleagă rămâne la latitudinea angajatorului.

1.4 Planificarea atragerii personalului

personalul de management al personalului

Procesul de atragere a personalului începe cu planificarea personalului (se elaborează un plan de resurse umane) și identificarea caracteristicilor cheie ale personalului (elaborarea cerințelor pentru candidații pentru diferite posturi).

Procesul de atragere a personalului - recrutarea (recrutarea) - este un tip specific de activitate de marketing. Figura 1 prezintă o diagramă a procesului de atragere a personalului, care este tipic pentru organizațiile mari care efectuează planificarea personalului pe termen lung. Cu toate acestea, în condițiile unei politici de personal pasive, atragerea de personal poate începe imediat cu procedurile de recrutare.

Când se caută surse de atragere a personalului, ar trebui să se ia în considerare atât piețele interne, cât și cele externe de muncă în relație cu întreprinderea.

Orez. 1. Etapele procesului de recrutare

În general, recrutarea internă trebuie considerată cea mai bună, deoarece întărește convingerea că se poate obține o promovare în cadrul propriei companii.

Întreprinderea trebuie să aibă întotdeauna o rezervă de candidați pentru toate posturile, din care organizația îi selectează pe cei mai potriviți. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației.

O decizie obiectivă de selecție se poate baza pe următoarele caracteristici:

§ educația candidatului;

§ nivelul aptitudinilor sale profesionale;

§ experiența anterioara;

§ caracteristici medicale;

§ caracteristici personale si calitati personale.

1.5 Planificarea forței de muncă

Planificarea personalului este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații, menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Planificarea personalului este o sarcină complexă care implică un număr mare de variabile independente - noi invenții, schimbări ale populației, rezistență la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența străină și, mai ales, concurența pe piața internă.

Planificarea resurselor umane trebuie să includă feedback, deoarece dacă planul nu poate fi implementat, este adesea nevoie de ajustarea obiectivelor companiei pentru a le face fezabile din perspectiva resurselor umane.

Obiectivele de planificare a resurselor umane

Obiectivele de planificare a resurselor umane trebuie formulate sistematic. Aceasta include obiectivele organizației și obiectivele oamenilor săi. La planificarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de reglementările legale, precum și de principiile care stau la baza politicilor organizației. Scopurile și obiectivele planificării personalului sunt prezentate schematic în Figura 2.

Orez. 2. Scopurile si obiectivele planificarii personalului organizatiei

În funcție de calendar, planificarea personalului este împărțită în:

§ pe termen lung (prognoză pentru 3 ani sau mai mult)

§ pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Un instrument pentru planificarea forței de muncă pe termen lung este planul de resurse umane, care implică de obicei o încercare de a prognoza cu 3-5 ani în avans.

Planificarea forței de muncă pe termen scurt este de obicei realizată pe baza unui plan de forță de muncă pe termen scurt sau a unui plan operațional, care acoperă o perioadă de cel mult un an și este mai frecventă în practică decât un plan de resurse umane.

Beneficiile planificării personalului includ:

1. Organizația este mai bine pregătită să depășească consecințele schimbărilor din mediul extern de activitate.

2. Identificarea cu atenție a posibilelor nevoi viitoare de resurse umane ajută o organizație să găsească modalități noi și mai eficiente de a gestiona resursele umane.

3. O organizație poate evita atât excesul, cât și lipsa de angajați.

4. Planificarea va ajuta organizația să creeze și să dezvolte în continuare programe pentru formarea personalului și succesiunea managementului.

5. Managementul va fi obligat să evalueze critic punctele tari și punctele slabe ale politicilor de resurse umane și de personal ale companiei.

6. Se va evita dublarea eforturilor în rândul angajaților companiei și va îmbunătăți coordonarea și integrarea acestora în timpul efectuării muncii.

2. Caracteristicile generale ale organizaţiei

2.1 Caracteristicile saloanelor de înfrumusețare

Astăzi, nimeni nu îndrăznește să numească numărul exact de saloane și saloane de coafură din Rusia, dar, potrivit Departamentului de Piață și Servicii de Consum al capitalei, în acest domeniu al serviciilor pentru consumatori, numărul de întreprinderi, angajați și cifra de afaceri a serviciilor este nu scade.

Acum, puțin peste jumătate dintre rușii adulți folosesc în mod regulat serviciile companiilor de frumusețe. În același timp, 41% dintre aceștia vizitează frizeria și saloanele o dată la două-trei luni, iar la fiecare a treia vizitează lunar. Dar ceea ce este surprinzător este că bărbații predomină oarecum în rândul consumatorilor de servicii din industria frumuseții (51,3%) față de sexul frumos (48,7%).

Serviciile din saloanele de înfrumusețare trebuie să îndeplinească anumite cerințe comune tuturor organizațiilor care furnizează aceste servicii. Cerințele obligatorii sunt: ​​calitate înaltă a serviciilor; eficacitatea unei anumite proceduri; specialişti cu înaltă calificare care prestează serviciul etc.

Saloanele de înfrumusețare de astăzi sunt clasificate în funcție de funcțiile îndeplinite, tipuri, locația întreprinderii, natura contingentului deservit, categoria de markup etc. Oamenii vin aici pentru a-și coafa pentru o aniversare, nuntă sau doar pentru a se pune în ordine. Să vă întâmpinăm cu căldură, să vă servim frumos și eficient, să creăm toate condițiile pentru un serviciu confortabil - aceasta este sarcina lucrătorilor salonului de înfrumusețare.

Structura standard:

§ Coafor

§ Manichiura loc de munca

§ Camera de pedichiura

§ Salon de infrumusetare

Structura extinsa:

§ Camera de ingrijire estetica si machiaj

§ Birou consultatie

„Pro”:

Pachet investițional minim de la 15 mii.e.

Suprafața minimă a spațiilor (în timpul unui studiu statistic de piață, au fost identificate câteva zeci de saloane care funcționează cu succes pe o suprafață de 40-46 mp)

- „Claritate pentru clienți.”

Echipă mică de angajați (este mai ușor să gestionezi o echipă mică)

„Minusuri”:

Cea mai acerbă competiție între aceste întreprinderi

Management defectuos al personalului (atunci când se formează o echipă pentru o întreprindere din industria frumuseții, este necesar să se stabilească așa-numitele „costii de rigidizare” - instabilitate pe piața serviciilor; aceste întreprinderi depind de orice schimbare în afaceri și în viața în general. ).

Prin urmare, atractivitatea investițională (IP) a saloanelor de înfrumusețare este de 50%, i.e. șansele de succes și eșec sunt egale. În același timp, IP-ul saloanelor extinse este de 60% (sunt salvate de o gamă mai largă de servicii și, ca urmare, de o bază de clienți mai mare).

2.2 Scurtă descriere a salonului de înfrumusețare „VJ”

Salonul de înfrumusețare „VJ” a fost fondat în 2001 de regizoarea Tatyana Aleksandrovna Kravchenko. Inițial, zona a fost destinată amenajării unui birou, iar în conformitate cu această sarcină a început renovarea. Spațiul era perfect potrivit pentru un salon de înfrumusețare: vitrine, intrare separată de stradă și loc de parcare. Tot ce a rămas a fost să se decidă asupra conceptului viitorului salon.

Astăzi nu există multe saloane specializate pe piață care să ofere, de exemplu, doar servicii de cosmetologie sau coafură. Proprietarii de afaceri nou deschise preferă să includă în conceptul lor o gamă cât mai largă de servicii. Un salon de înfrumusețare este o altă afacere în care personalul decide totul. Potrivit Tatyana Alexandrovna, personalul optim este de patru coafor, un cosmetolog, un manichiurist și pedichiurist, un masaj terapeut, un administrator, o curățenie și un agent de securitate. Programul de lucru al meseriașilor este în ture săptămânale.

În prezent, întreprinderea privată VJ are șaisprezece angajați, inclusiv directorul.

În total, întreprinderea este implicată în:

8 coafor;

2 manichiuriști și pedichiuriști;

Cosmetolog;

Maseur;

Administrator;

Femeie de servici;

Paznic;

Figura 3. Organigrama locului de muncă

Activitățile salonului „VJ” sunt concentrate pe locuitorii orașului Samara, în special pe locuitorii din regiunea Kirov, cu venituri medii, lucrează direct cu un număr mare de oameni, acest lucru se explică prin faptul că salonul oferă servicii cosmetice de înaltă calitate și ieftine pentru un salon de înfrumusețare. În același timp, fiecare vizitator poate achiziționa orice produs cosmetic care îi place.

De la deschidere, salonul de înfrumusețare VJ oferă clienților săi următoarele servicii:

- Servicii de coafură;

- Manichiură pedichiură;

- cosmetologie;

- masaj;

- inventa;

- epilare cu ceara;

- solar.

Documentele importante de organizare și distribuție în salonul de înfrumusețare VJ sunt regulamentele interne de muncă, care includ următoarele secțiuni:

Dispoziții generale

Procedura de angajare și concediere a lucrătorilor și angajaților

Principalele responsabilitati ale administratiei

Timpul de lucru și utilizarea acestuia

Recompense pentru succesul la locul de muncă

Răspunderea pentru încălcarea disciplinei muncii.

O fișă a postului este un document care reglementează activitățile din cadrul fiecărei poziții de conducere și conține cerințe pentru angajatul care ocupă această funcție. Fișa postului pentru un salon de înfrumusețare constă din trei secțiuni: funcțiile, drepturile și responsabilitățile angajatului. Pe lângă munca principală efectuată de angajat, fișa postului indică munca suplimentară care este inclusă în sfera atribuțiilor sale.

Un document organizatoric important este contractul colectiv. În vederea reglementării relațiilor de muncă și a coordonării intereselor socio-economice ale angajaților întreprinderii, a fost încheiat un contract colectiv cu angajatorul. Acordul a convenit asupra responsabilităților părților, asigurarea angajării și reglementarea concedierilor, activităților de producție și economice, salariilor și raționalizării, siguranței, timpului de muncă și timpului de odihnă, pregătirea și recalificarea profesională, dezvoltarea socială a echipei, satisfacerea intereselor și nevoilor muncitorii.

Directorul salonului de înfrumusețare VJ desfășoară în mod intenționat activități pentru a crește satisfacția personalului cu munca la întreprindere, folosind o varietate de metode de motivare a lucrătorilor - stimulente materiale, furnizare de beneficii sociale, recompense pentru succese și realizări.

Un alt aspect al lucrului cu resursele umane în salonul de înfrumusețare VJ este creșterea activității de muncă a angajaților companiei, scoaterea din producție a lucrătorilor ineficienți care se caracterizează prin randamente scăzute pe unitatea de fond cheltuită pentru aceștia.

3. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului existent de management al personalului

În procesul de finalizare a lucrărilor de curs, a fost efectuată o analiză a procesului de management al personalului într-un salon de înfrumusețare și a fost utilizată următoarea metodă.

Pentru a analiza gradul de satisfacție a angajaților este nevoie de informații primare, care pot fi obținute folosind diverse metode - analiza datelor statistice, observarea angajaților, sondaje, chestionare.

A fost elaborat un chestionar (Anexa 1), care vă permite să obțineți informații primare despre nivelul de satisfacție al angajaților în vederea longevității relației lor cu acest angajator. Datele obținute în urma sondajului ne permit să stabilim:

1. componența de sex, vârstă, socio-demografică și calificare profesională a angajaților organizației;

2. atitudinile lor motivaționale și psihologice;

3. politica de remunerare;

4. relația de lungă durată între angajați și angajator.

Rezultatele sondajului au arătat că:

· 94% dintre lucrătorii salonului sunt femei;

· lucrătorii sub 25 de ani reprezintă 56%, de la 25 la 35 de ani - 37%;

· 69% dintre angajații salonului de înfrumusețare VJ sunt persoane de familie cu unul (37,5%) sau doi copii (12,5%);

· educația angajaților corespunde profilului organizației: studii medii de specialitate - 37,5%, studii superioare incomplete - 12,5%, studii superioare - 31,2%, alte studii, inclusiv cursuri speciale - 18,7%.

În plus, s-a dezvăluit că 69% dintre angajații organizației nu intenționează să o părăsească în viitorul apropiat. Cu toate acestea, dacă ar trebui să-și schimbe locul de muncă, 75% dintre respondenți ar părăsi această organizație din cauza salariilor mici.

Cu toate acestea, nu numai factorul salariilor mari determină alegerea locului de muncă. Al doilea și al treilea factor ca importanță au fost denumiți „posibilitatea unei relații pe termen lung cu angajatorul” (40%) și „oportunitatea de a primi beneficii sociale” (40%).

Puțin mai mult de jumătate (53,2%) dintre respondenți lucrează în afara orelor de școală și nu manifestă emoții negative în acest sens (46,2%). Cred că acesta este un motiv serios să ne gândim la revizuirea sistemelor de stimulare a muncii.

În general, în echipa salonului de înfrumusețare s-au dezvoltat relații de lucru prietenoase. Acest lucru se datorează nu în ultimul rând liniilor directoare valorice ale directorului companiei.

Răspunsuri indicative ale personalului la întrebările sondajului:

1. Ce vreau să fac în următorii trei ani?

2. Dacă aș ști că peste exact jumătate de an voi fi plecat, ce aș vrea să fac?

3. Pot să îmi devină dorințele dacă lucrez în acest salon?

Răspunsurile la prima întrebare au fost următoarele: absolviți facultatea, înscrieți-vă sau continuați studiile la facultate (56,25%).

Răspunsurile la a doua întrebare au fost, de asemenea, unanime: acordați atenție părinților, familiei (87,5%), ajutați copiii să „se pună pe picioare” (50%).

Răspunsul la a treia întrebare a fost următorul: da - 75%, nu - 25%.

Cu mici variații ajustate în funcție de vârstă, aceleași răspunsuri au dat și directorul salonului de înfrumusețare. Acest lucru indică o potrivire bună între valorile atât ale șefului companiei, cât și ale personalului.

Cu toate acestea, nu totul este atât de lin. Un sondaj al angajaților la nivelul „Motivație pentru succes” a dat următoarele rezultate (Tabelul 1).

tabelul 1

Nivelul motivației pentru succes

	Poziția deținută	Numărul de puncte înscrise
	Director
	Administrator
	coafor (1)
	coafor (2)
	coafor (3)
	coafor (4)
	coafor (5)
	coafor (6)
	coafor (7)
	coafor (8)
	Maestru în manichiură și pedichiură (1)
	Maestru în manichiură și pedichiură (2)
	Cosmetolog
	Maseur
	Femeie de servici
	Paznic

În același timp, 1-10 puncte reprezintă o motivație scăzută, 17-20 sunt moderat mari, iar peste 21 de puncte reprezintă un nivel ridicat de motivație pentru succes. Astfel, pe baza rezultatelor tabelului, putem concluziona că frizerul (3) poate înlocui bine administratorul.

Уmn = __________? 100%

Umn - nivelul fluctuației de personal în perioada, %;

Рс - numărul de angajați care au demisionat în perioada analizată la cererea proprie, persoane;

Pua - numărul de salariați disponibilizați în perioada analizată la inițiativa administrației, persoane;

Chs - numar mediu de angajati in perioada, persoane.

Уmn = __________? 100% = 32%

Acest nivel al cifrei de afaceri în saloanele de înfrumusețare este peste medie. În același timp, majoritatea muncitorilor au plecat de bunăvoie. Mi se pare că prevenirea concedierii lucrătorilor la cererea lor se asigură prin identificarea și satisfacerea motivației lor în muncă, precum și asigurarea adaptării lucrătorilor nou angajați.

Deci, după ce i-au prezentat directorului de salon rezultatele chestionarului, au surprins-o neplăcut. Ea nu a avut o înțelegere complet adecvată a satisfacției angajaților companiei sale.

Astfel, după efectuarea acestui sondaj, putem trage următoarele concluzii și rezuma:

1. că un manager ar trebui să-i trateze pe subordonați ca pe un antrenor cu experiență, selectând angajați proactivi și energici pentru echipă. Nu poți aștepta ani de zile ca un angajat rău să plece în altă companie sau să se pensioneze, dar ar trebui să concediezi nu pentru greșeli, ci pentru neloialitate sau incapacitate de a lucra în echipă. Managerul trebuie să reglementeze volumul de muncă al angajaților.

2. Pentru ca angajații să aibă încredere în manager, acesta nu ar trebui să ceară nimănui să facă ceva pe care el însuși l-ar refuza. Dacă îi ceri unei persoane să depășească un obstacol de foc, trebuie să alergi în fața lui, nu în spatele lui. Dar angajații nu trebuie subestimați. Cereți de la dvs. și de la alți oameni mai mult decât par capabili.

3. atât depinde de personalitatea liderului. El este cel care stabilește climatul în companie și îi infectează pe angajați cu entuziasmul său. Este în puterea lui să-i determine pe subalternii săi să considere ziua de luni cea mai bună zi a săptămânii. Fii mai aproape de oameni. Dacă angajații nu te văd sau nu te aud, vei rămâne o abstractizare pentru ei, la fel și ideile tale. Un lider dă exemplul, mai degrabă decât să se închidă în biroul său ca un crab pustnic.

4. că directorul unui salon de înfrumusețare trebuie nu doar să stabilească sarcini pentru personal, ci și să întrebe angajații ce vor să facă, ce vor să schimbe. O sarcină stimulativă și responsabilă captivează oamenii. Chiar dacă trebuie să faci ceva nesemnificativ, convinge-ți angajații că fac ceva mai mult, slujind interesele întregii umanități progresiste. Lasă-i să fie mândri de asta.

5. că încurajarea excesivă a competiției în cadrul echipei poate diviza echipa. Este mai bine dacă spiritul de competiție inerent angajaților poate fi transferat din mediul intern în cel extern. Angajații ar trebui să lucreze împreună și să nu se lupte între ei.

6. În sfârșit, că eficiența angajaților depinde direct de capacitățile și profesionalismul lor individual. Prin urmare, este atât de important să se introducă în companie formarea sistematică și planificată, care să nu fie percepută ca un eveniment extraordinar, ci ca un proces obișnuit.

7. Și, întrucât s-a dovedit că mulți angajați cred că sunt subplătiți, îmi propun să luăm în considerare și să reformăm sistemul de salarizare.

Am întocmit un tabel cu activități de team-building:

	Eveniment	Facilităţi	Așteptat rezultat
	Organizarea sărbătorilor	Inchiriere, transport, divertisment, produse
	Cod vestimentar		O atmosferă de egalitate
	Purtând o insignă de companie	Insigna, logo	Personalul va ști numele
	Subbotnici	Echipament de lucru	Team building, crearea unui mediu favorabil
	Evenimente sportive	Inventariere, inchiriere, transport	Întărirea spiritului de echipă
	Evenimente creative	Inventar, închiriere, instructor	Dezvăluirea creativității
	Antrenamente active	Inventar, închiriere, instructor	Creșterea coeziunii echipei
	Antrenamente psihologice	Psiholog	Îmbunătățirea situației psihologice
	Excursii si tur. drumeții	Inventariere, transport	Creșterea coeziunii echipei
	Cultura corporativă, tradiții	Standuri de informare, curs de integrare	Facilitarea și izolarea comunicării în cadrul echipei
	Constructia unei echipe (constructia unei echipe)	Instructor	Optimizarea structurilor de comandă
	Conferințe tematice	Prezentări	Creșterea coeziunii echipei prin discuții
	Cursuri de master pe interese	Instructor	Unirea personalului prin interese comune
	Recompensa colectivă (departament specific pentru cea mai bună performanță)	Standuri de informații, suveniruri	Unirea grupurilor individuale prin atingerea unui scop comun
	Organizarea de întâlniri informale	Inchiriere, transport	Creșterea coeziunii echipei într-un cadru informal

Folosirea acestora poate avea un efect pozitiv asupra atmosferei prietenoase din echipă și poate îmbunătăți relațiile dintre angajați și director.

La finalul lucrării, vreau să mulțumesc tuturor angajaților salonului de înfrumusețare VJ și în special directorului salonului pentru toate aceste informații. Sper că recomandările mele vor ajuta la rezolvarea unor probleme apărute în managementul personalului.

Concluzie

Trecerea la relațiile de piață, prioritatea problemelor legate de calitatea produsului și asigurarea competitivității acestuia au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și a unui înalt profesionalism. Acest lucru ne încurajează să căutăm noi forme de management, să dezvoltăm abilitățile potențiale ale personalului și să le asigurăm motivația pentru procesul de muncă. Managementul resurselor umane este una dintre cele mai importante activități ale unei organizații și este considerată principalul criteriu de succes economic. Puteți avea o tehnologie excelentă, dar cu personal necalificat munca va fi distrusă. Astfel, o componentă cheie a afacerii este managementul resurselor umane.

Managementul adecvat al personalului unei firme poate crește productivitatea și poate asigura succesul afacerii. Oamenii sunt adesea cel mai valoros activ al unei mici afaceri. Găsirea, dezvoltarea și menținerea acestuia necesită cunoașterea a ceea ce își doresc angajații și capacitatea firmei de a-și satisface dorințele. Managementul bine executat al resurselor umane adaugă o serie întreagă de beneficii unei firme mici, de la apropierea de managementul superior și asistență în luarea deciziilor până la un sentiment de apartenență într-o atmosferă familială.

Pe parcursul lucrării au fost rezolvate sarcinile puse înainte de începerea lucrării, iar pentru primul capitol s-au tras următoarele concluzii:

1. Managementul resurselor umane este important pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industriale și de servicii. În același timp, managementul personalului este un proces destul de complex, care este imposibil fără cunoașterea adecvată a metodelor, principiilor, stilurilor de management al personalului și fără dezvoltarea unui concept de management adecvat.

2. Sistemul de management al personalului include: atragerea personalului; strategia HR; evaluarea personalului și planificarea personalului.

3. Studiind fundamentele teoretice și experiența managementului personalului din cele mai vechi timpuri, putem obține un real succes în economia noastră bazat pe managementul efectiv al personalului și îmbunătățirea continuă a acestuia.

În urma analizei bazate pe datele capitolului al doilea și al treilea, se pot trage următoarele concluzii:

1. Selectarea corectă a personalului este foarte importantă pentru succesul într-un salon de înfrumusețare. Lucrările ulterioare vor depinde de cât de bine este selectat personalul. Directorul organizației trebuie să înțeleagă cu exactitate ce tip de candidați este necesar pentru o forță de muncă stabilă, capabilă să obțină rezultate finale ridicate.

2. Evaluând gradul de satisfacție a personalului din salonul de înfrumusețare Regina, se poate observa că acesta este la un nivel mediu, dar acest lucru poate fi corectat cu ușurință folosind activitățile pe care le-am prezentat în tabel.

Așadar, cred că managementul, formarea și dezvoltarea adecvată a angajaților în viitor vor duce la atingerea obiectivului principal al oricărei companii: existența pe termen lung și stabilitatea financiară.

Bibliografie

1. Kibanov A.Ya., Zaharov D.K. Formarea unui sistem de management al personalului la întreprindere. Manual pentru elevi. - M.: Delo, 2002.

2. Mausov N.S. Managementul personalului este o verigă cheie în managementul intra-companie // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2004.

3. Gercikova I.N. management. Tutorial. - M.: UNITATE., 2003.

4. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / Ed. R. Marr, G. Schmidt, M.: Depot, 2003.

5. Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane, M.: Gardariki, 2003.

6. Krichevsky R.A. Dacă ești lider. - M.: Prospekt, 2001.

7. Managementul personalului. Manual. / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Gardariki, 2010.

8. Bydell T.M. Cum să îmbunătățiți managementul organizației. - M.: Infra-M, 2005.

8. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii. - M.: AKALIS, 2005.

9. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Infra-M, 2004.

Anexa 1

	Vârsta ta?
		de la 25 la 35 de ani
		de la 35 la 45 de ani
		peste 46 de ani
	Statusul familiei?	singur, nu căsătorit)
		căsătorit)
		divorţat
		Sunt într-o căsătorie civilă
		văduvă (văduvă)
	Ai copii?
		două sau mai multe
	Educatia ta?
		secundar de specialitate
		Studii superioare neterminate
		cursuri pregătitoare finalizate
	Ai primit exact profesia la care ai visat?
		mai degrabă da decât nu
		Mai probabil nu decât da
		Greu de spus
	Care este experiența ta de lucru?
	Intenționați să vă schimbați locul de muncă în viitorul apropiat?	probabil da
		Probabil da
		Nu intenționez să
		Îmi este greu să răspund
	În opinia dumneavoastră, munca este, în primul rând:	baza sensului vieții, necesitând uneori sacrificii
		necesitate forțată
		interesul generat în procesul de implementare a acestuia
		datoria oricărei persoane față de societate
		altceva
	Ți se pare interesantă munca ta?
		nu este pe deplin
		Îmi este greu să răspund
	Trebuie să lucrezi după program?
	Ce crezi despre asta?	pozitiv
		indiferent
		negativ
	Munca dumneavoastră extracurriculară este plătită în organizație?
	Este salariul tău cel mai important venit?
	ai un loc de munca in afara de acesta?
	În ce măsură vă mulțumesc următoarele aspecte ale jobului dumneavoastră? (verificați pe o scară de cinci)
		Climat moral și psihologic
		Perspectivele de carieră
		Repartizarea drepturilor și responsabilităților
		Nivelul de protecție socială
		Nivelul salariului
	Crezi că managementul folosește pe deplin capacitățile tale profesionale și alte abilități?
		nu este pe deplin
		dacă nu, atunci de ce
	Cum evaluezi diferite aspecte ale vieții tale în prezent? (verificați fiecare linie, pe o scară de cinci puncte)	Câștigurile tale
		Condițiile tale de viață
		Oportunitate de dezvoltare profesională
		Situația familială
		Situația financiară a familiei
		Viața în general merge
	V-au întârziat salariile?
		da câteodată
		da, în mod regulat până la zile
	Cum îți evaluezi starea de sănătate în ultimii 2-3 ani?	absolut sănătos
		sănătatea este în general bună
		sănătate satisfăcătoare
		Probabil că nu sunt chiar sănătos
		sanatatea mea este foarte proasta
	Ce beneficii sociale primiți de la organizație?
	Ce mare lucru ți-ar plăcea să faci în următorii 3 ani?
	Dacă ai ști că vei fi plecat peste exact un an, ce ai vrea să faci?
	Pot dorințele tale să devină realitate dacă lucrezi în această organizație?
	Spuneți un motiv pentru care ați schimba locul de muncă (verificați cele trei motive care sunt cele mai importante pentru dvs.):	conditii bune de munca si organizare in noul loc
		salariu mai mare într-un loc nou
		munca mai interesanta in specialitate
		relații mai bune în cadrul echipei
		relații mai bune cu administrația
		securitate socială mai bună
		dorinta de a-ti deschide propria afacere
		motive personale
		oricum nu ar pleca
		temeri că compania se va închide
		reducerea personalului

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Aspecte teoretice ale managementului personalului. Metode de îmbunătățire a parametrilor de performanță ai subordonaților. Importanța managementului personalului. Analiza managementului personalului in salonul de infrumusetare Regina. Managementul angajatilor saloanelor de infrumusetare.

teză, adăugată la 01.10.2007


Studiul fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului resurselor umane. Studiul sistemului de management al personalului folosind exemplul salonului de înfrumusețare Regina. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului existent de management al personalului.

teză, adăugată 14.10.2010


Studierea fundamentelor teoretice ale managementului personalului organizaţiei. Esența motivației și stimulării personalului. Analiza sistemului de motivare a angajaților salonului de înfrumusețare Nikol-Lux. Elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea activității HR.

lucrare curs, adăugată 17.05.2015


Sistemul de evaluare a personalului la Ivango LLC. Indicatori de personal, analiza utilizării personalului. Situația financiară a întreprinderii. Instrumente de evaluare și instruire a personalului. Recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

teză, adăugată 27.09.2013


Esența și conținutul formării personalului întreprinderii, planificarea necesității acesteia ca parte integrantă a acestui proces. Surse și metode de atragere a angajaților. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

teză, adăugată 01.06.2014


Tipuri și metode de evaluare a personalului într-o organizație. Abordări moderne ale evaluării personalului, probleme ale implementării acesteia. Program de îmbunătățire a sistemului de evaluare a personalului Gala-Transit SRL. Structura organizatorică și caracteristicile managementului personalului.

teză, adăugată 25.02.2015


Analiza sistemului de metode și evaluarea eficienței managementului personalului în salonul de înfrumusețare „Stil de frumusețe” (IP Demchenko S.A.). Caracteristici organizatorice si manageriale si structura personalului. Serviciul de management al personalului, îmbunătățirea motivației acestuia.

teză, adăugată 25.05.2013


Modalități de a motiva personalul, de a oferi servicii sociale. Metode de atragere de noi angajați. Relația dintre personal și campaniile publicitare folosind exemplul lui T.D. „Maxidom”. Consultanta de personal si rolul acesteia in managementul personalului. Metode de evaluare a personalului.

lucru curs, adăugat 05/02/2009


Caracteristicile generale și tipurile de servicii ale salonului de înfrumusețare, structura lui organizatorică și situația financiară. Management de productie si marketing. Calitatea personalului, responsabilitățile și remunerația acestora. Recomandări pentru îmbunătățirea performanței organizației.

raport de practică, adăugat la 24.02.2013


Aspecte teoretice și locul evaluării performanței în sistemul de management al personalului. Abordări de bază ale certificării personalului. Analiza sistemului de evaluare a angajaților întreprinderii și propuneri de îmbunătățire a acestuia folosind exemplul Rosvestalko Trading House LLC.