Munca ocupă o treime din viața independentă de adult a unei persoane. În plus, munca determină viața unei persoane în alte perioade ale vieții sale (atât în ​​timpul „pregătirii” pentru muncă, cât și la pensie). Prin urmare, munca și protecția ei sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt imposibile fără participarea sa activă.

Se știe că comportamentul uman este determinat de motivația sa internă, numită nevoie, și factori externi care afectează motivația, numit stimulente. Comportamentul uman este determinat de acele nevoi și stimulente care domină în acest moment timp. Motivația pozitivă activează abilitățile umane, negativă - inhibă manifestarea lor.

Motivația slabă a unui angajat pentru munca în siguranță îl face „cea mai slabă verigă” din întregul lanț de asigurare a siguranței muncii și a producției, o potențială victimă a condițiilor nefavorabile de muncă și duce la manifestări a tot ceea ce numim „factorul uman”.

După cum se știe, numeroase sisteme tehnice devin interconectate doar datorită prezenței unei astfel de verigi principale ca persoană, iar aproximativ 20-30% dintre defecțiunile (incidente) echipamentelor sunt legate direct sau indirect de erorile umane. Adesea, aceste defecțiuni reprezintă o amenințare la adresa siguranței umane. Se știe că între 60 și 90% dintre răni apar din vina victimelor înseși.

Experiența arată că accidentele și rănile se bazează prea adesea nu pe defecte de inginerie și de proiectare ale echipamentelor și unelte, ci din motive organizaționale și psihologice: nivel scăzut antrenament în materie de siguranță, lipsă de disciplină, admiterea la tipuri de muncă periculoase a persoanelor cu risc crescut de accidentare, persoane aflate într-o stare de oboseală sau într-o asemenea stare fizică și psihică care le reduce nivelul de siguranță.

Relația dintre calitatea și munca fără erori a unei persoane și sarcinile reale arată că dependența ratei de eroare de sarcinile reale este neliniară. La niveluri foarte scăzute de volum de muncă, majoritatea oamenilor sunt ineficienți și performanța lor este departe de a fi optimă. La sarcini moderate, calitatea muncii este optimă, așadar o sarcină moderată poate fi considerată o condiție suficientă pentru a asigura munca atentă a unei persoane. Odată cu o creștere suplimentară a sarcinilor, calitatea muncii unei persoane începe să se deterioreze, ceea ce se datorează în principal unor tipuri de stres fiziologic cum ar fi frica, anxietatea etc. La cel mai înalt nivel de sarcini, munca fără erori a unei persoane scade. la o valoare minimă.

Erorile din vina unei persoane legate de siguranță pot apărea în cazurile în care un angajat: 1) urmărește în mod deliberat să execute munca prin încălcarea regulilor de siguranță; 2) nu cunoaște metodele de lucru în siguranță; 3) răspunde încet la o situație în schimbare și este inactiv chiar în momentul în care sunt necesare acțiunile sale active.

Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Este necesar să se facă distincția între managementul stimulator (motivație pozitivă), asociat cu promovarea angajatului, și managementul pedepsire (motivare negativă), asociat cu responsabilitatea angajatului pentru acțiunile/inacțiunea acestuia.

Pentru a forma o motivație pozitivă direcționată stabilă în toate departamentele și grupurile de muncă (echipe), ar trebui să utilizați cel mai mult metode diferite stimularea angajaților să dobândească cunoștințe și să acumuleze experiență în asigurarea siguranței muncii și a producției, pentru a reduce ratele de accidente, ratele de incidente, accidentele de muncă și bolile profesionale.

Încălcarea cerințelor de protecție a muncii și de siguranță a producției oferă motive pentru atragerea unui astfel de angajat la răspundere disciplinară.

O metodă dovedită de stimulare pozitivă a concentrării angajaților asupra muncii în siguranță este organizarea unui concurs de revizuire „Pentru muncă și producție în siguranță”. Obiectiv strategic o astfel de recenzie-concurs constă în dezvoltarea unui sistem de metode de morală şi stimulente financiare(stimularea) salariaților care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare față de angajații insuficient pregătiți și indisciplinați.

Principalele obiective ale acestui concurs de recenzii:

1) formarea motivației durabile a angajaților pentru cunoașterea și respectarea normelor și regulilor privind protecția muncii;

2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente;

3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii;

4) întărirea disciplinei muncii și tehnologice a lucrătorilor, întrucât o creștere a disciplinei generale a lucrătorilor duce la scăderea accidentelor de muncă și a morbidității profesionale.

Concursul de revizuire se desfășoară între salariați individuali și între unități separate de același tip, atât în ​​cadrul fiecărei unități, cât și pentru același tip de atribuții de serviciu sau profesii.

Rezumarea rezultatelor concurenței de revizuire se efectuează în mod regulat, de regulă, la o reuniune a colectivului de muncă al unei divizii, a unui grup de divizii, a întregii organizații sau la o întâlnire extinsă a șefilor de divizii care participă la competiție. Dacă în organizație sărbătoarea „Ziua firmei” a devenit o tradiție, atunci rezumatul este mai bine să coincidă cu această zi. Dacă organizația sărbătorește orice sărbătoare a industriei, de exemplu, Ziua Minerului, atunci decernarea câștigătorilor concursului de recenzii poate avea loc în acea zi. Informațiile despre câștigătorii concursului de recenzii, despre natura și cuantumul stimulentelor se întocmesc în scris sub forma unui ordin de organizare.

Măsurile de stimulare sunt alese cu scopul de a crea un interes real al angajaților în asigurarea securității fiecărui loc de muncă și a tuturor industriilor, de a dezvolta și de a consolida stimulente pentru a respecta cerințele de siguranță, de a realiza interesele individuale și de grup, de responsabilitatea angajaților pentru starea de accidentare în muncă. echipa, corectează ideile subiective despre pericole cu semnificația lor reală pentru dezvoltarea durabilă a întreprinderii.

Este convenabil să cronometreze însumarea rezultatelor competiției la Ziua Mondială a Securității și Sănătății în Muncă. Ziua Mondială a Securității în Muncă este sărbătorită pe 28 aprilie. Din punct de vedere istoric, Ziua Mondială a Securității în Muncă este asociată cu inițiativa lucrătorilor americani și canadieni care și-au propus să sărbătorească încă din 1989 Ziua Comemorarii lucrătorilor care au murit sau au fost răniți la locul de muncă. Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (ICFTU) a susținut această inițiativă și a inclus conceptele de muncă durabilă și locuri de muncă durabile în conținutul ei. În 2003, OIM a propus schimbarea conceptului de Ziua Comemorarii victimelor și să se concentreze pe prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor de natură profesională, numind această zi Ziua Securității Muncii!.

Deținere zi mondială Sănătatea și securitatea în muncă pot sta la baza organizării unei campanii de conștientizare privind prevenirea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale. În această zi, toți angajații se pot gândi din nou și discuta despre organizarea siguranței muncii lor și pot determina măsuri care vor evita accidentările și îmbolnăvirile nu numai pe 28 aprilie, ci pe tot parcursul anului.

O sarcină importantă a Zilei Mondiale devine din ce în ce mai mult promovarea unei culturi a protecției muncii/culturii securității.

O cultură a sănătății/securității la locul de muncă poate fi înțeleasă ca un set de valori, atitudini, reguli, sisteme și practici de management, principii de participare a partenerilor sociali și regimuri de muncă care conduc la un mediu de lucru sigur și sănătos în care oamenii vor fi de înaltă calitate și productivitate.

În țara noastră, necesitatea îmbunătățirii culturii protecției muncii se datorează situației demografice nefavorabile, nivelului ridicat al deceselor prevenibile și invalidității în principiu.

O cultură înaltă a siguranței va contribui la limitarea creșterii costurilor asociate cu accidentele de muncă și bolile profesionale.

Cu toate acestea, o cultură eficientă a sănătății și siguranței activitati de productieîn general, poate deveni doar atunci când se organizează un proces continuu de conștientizare și formare a angajaților la toate nivelurile, când este posibilă consultarea unui specialist în orice problemă de protecție a muncii, când se ajunge la un acord între partenerii sociali, și contradicția. între diverse instituții economice și financiare, când se analizează periodic munca depusă în domeniul protecției muncii și se identifică probleme relevante.

Procesul dinamic și evolutiv de construire a unei culturi de siguranță are multe în comun cu procesele de dezvoltare organizațională eficientă.

Dezvoltarea continuă a producției și a întreprinderii este cea mai eficientă și durabilă, cu condiția ca propunerile făcute de angajați la toate nivelurile să fie luate în considerare. Toate acestea - elemente esentiale o abordare sistematică a abordării problemelor de management SSM la nivel de întreprindere, așa cum este subliniat în Manualul ILO privind sistemele de management SSM (ILO-OSH 2001). OIM consideră această abordare sistemică ca piatra de temelie a unei strategii globale de SSM care vizează construirea și menținerea unei culturi naționale a SSM preventivă.

Una dintre modalitățile de implicare a angajaților în managementul protecției muncii este participarea membrilor comitetelor (comisiilor) pentru protecția muncii și a persoanelor autorizate (de încredere) pentru protecția muncii în toate tipurile, formele și nivelurile de control asupra implementării protecției muncii. cerințe.

Pentru a informa angajații asupra problemelor de protecție a muncii, prin decizia șefului organizației, întreprinderea creează cabinete de protecție a muncii sau colțuri de protecție a muncii.

Biroul de protecție a muncii și colțul de protecție a muncii sunt create cu scopul de a asigura cerințele de protecție a muncii, diseminarea cunoștințelor juridice, precum și desfășurarea muncii preventive pentru prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

În organizațiile cu 100 sau mai mulți angajați, precum și în organizațiile ale căror activități specifice necesită un volum mare de muncă cu personalul pentru asigurarea siguranței muncii, se creează cabinete de protecție a muncii, în organizațiile cu mai puțin de 100 de angajați și în diviziuni structurale organizaţii – colţuri de protecţie a muncii.

Principalele activități ale biroului de protecție a muncii și colțului de protecție a muncii sunt:

a) acordarea de asistenta eficienta in rezolvarea problemelor de securitate a muncii;

b) crearea unui sistem de informare a salariaților cu privire la drepturile și obligațiile lor în domeniul protecției muncii, despre starea condițiilor și al protecției muncii în organizație, la locurile de muncă specifice, despre actele normative de reglementare adoptate privind securitatea și protecția muncii;

c) propaganda problemelor muncii.

În biroul sau colțul de protecție a muncii se realizează diverse măsuri de protecție a muncii, printre care:

· seminarii, prelegeri, discuții și consultări pe probleme de protecție a muncii;

instruire în protecția muncii, inclusiv metode și tehnici sigure pentru efectuarea muncii, utilizarea mijloacelor colective și protectie personala, moduri de a oferi primul îngrijire medicală;

· briefing-uri privind protecția muncii, sesiuni tematice cu angajații cărora li se cere să aibă cunoștințe speciale de protecție a muncii și standarde sanitare, testarea cunoștințelor cerințelor de protecție a muncii ale angajaților;

expoziții, expoziții (în plus, în biroul de protecție a muncii, de regulă, există standuri, machete și alte tipuri de agitație vizuală și promovarea celor mai bune practici în crearea condițiilor de muncă sănătoase și sigure);

Studii analitice ale stării condițiilor de muncă în organizație (locuri de muncă) și evaluarea impactului acestora asupra siguranței activitatea muncii.

Următoarele informații sunt plasate în colțul de protecție a muncii al unității structurale (site-ului) organizației:

planurile de lucru ale cabinetului de protectie a muncii (daca este creat in organizatie);

orarele briefing-urilor și programul sesiunilor de instruire privind protecția muncii;

· ordine și instrucțiuni privind problemele de protecție a muncii ale organizației, planuri de îmbunătățire a condițiilor și protecția muncii;

despre nocive și periculoase factori de producţieși echipament de protecție la locul de muncă al unei unități structurale (șantier);

privind încălcările cerințelor legislației privind protecția muncii;

despre cazurile de accidente de muncă și boli profesionale din organizație și măsurile luate pentru eliminarea cauzelor acestora;

despre primirea de noi documente în biroul de protecție a muncii, literatură educațională, videoclipuri de instruire privind protecția muncii etc.

Descărcați numărul „Siguranța și protecția muncii” Nr. 3,2017

DA. Melnikova,

Profesor asociat al Departamentului de Siguranța Vieții, Ph.D.,

G.N. Iagovkin,

Profesor al Departamentului de Siguranța Vieții, Doctor în Științe Tehnice, Profesor,

Lucrarea prezintă un mecanism de formare a motivației personalului pentru activități sigure. Este prezentat un model generalizat de teorii ale motivației și se arată că motivarea personalului pentru activități sigure este una dintre caracteristicile profesionale importante ale personalului.

Cuvinte cheie: motivație, personal, activitate, siguranță, mecanism, teorie.

Formarea motivației personalului pentru funcționarea în siguranță

Lectorul superior, Cand. de Sci. (Chim.)

Lectorul superior, Cand. de Sci. (Teh.)

Dr. de Sci. (Teh.), profesor

Departamentul „Sănătate și siguranță”, Universitatea Tehnică de Stat Samara

Facultatea „Siguranța capacității de a trăi”.

Mecanismul formării motivației pentru personalului la activitate sigură este luată în considerare. Este prezentat modelul generalizat al teoriilor motivației. Se arată că motivarea personalului pentru o activitate sigură este una dintre caracteristicile profesionale importante ale personalului.

Cuvinte cheie: motivație, personal, activitate, siguranță, mecanism, teorie.

Abordarea modernă a problemei motivației constă, pe de o parte, în identificarea și compilarea unui sistem de factori coercitivi și, pe de altă parte, a unui sistem de motive și stimulente. Depinde de combinația corectă a acestor sisteme dacă un anumit obiectiv pentru un angajat devine semnificativ intern, valoros și necesar în mod conștient. Scopul stimulentelor nu este atât de a încuraja o persoană să asigure siguranța muncii, cât de a o încuraja să lucreze în siguranță și de calitate.

Mecanismul motivației se formează nu numai cu ajutorul unor factori pur economici, ci și al factorilor sociali.

Consecvența în stimulare este necesară și din punct de vedere al producției. Scopul principal este de a construi un sistem de stimulare la întreprindere astfel încât să se obțină eficiență cu ajutorul acesteia. Astfel, pentru a crea sistem eficient trebuie să se găsească un echilibru între nivelul cerințelor și al stimulentelor. Cu toate acestea, o scădere a nivelului de stimulente materiale (sau lipsa) duce la o scădere a posibilităților de utilizare a stimulentelor materiale în complexul motivațional. Această scădere a oportunităților de stimulente materiale trebuie compensată prin activarea stimulentelor morale, motivarea internă și implicarea angajaților în rezolvarea problemelor de siguranță.

Orez. 1. Modelul generalizat al teoriilor cunoscute ale motivaţiei

Până în prezent, există o serie de abordări ale definiției conceptului de motivație. Cheie în procesul de motivare sunt conceptele de nevoie, motiv, stimulent. Pe baza acestora au fost dezvoltate cele mai cunoscute teorii ale motivației. Pe baza teoriei lor complexe a motivației poate fi reprezentată schematic (Fig. 1).

Logica din spatele acestui model este:

(1) O persoană stabilește pentru sine atractivitatea, valoarea recompensei așteptate pentru realizare scopul muncii, (2) evaluează probabilitatea de a atinge obiectivul și de a primi o recompensă. (3) Aceasta determină efortul său de muncă, dorința de a face treaba. |4) Atingerea scopului este influențată de abilitățile individuale ale angajatului, precum și de (5) cerințele rolului, i.e. percepţia lor asupra lor atributii oficiale. (6) Realizarea scopului, i.e. rezultatul obținut implică recompense intrinseci: mândrie, respect de sine (7a) și recompense extrinseci (76). (8) Remunerația se apreciază ca justă sau injustă. (9) Recompensele intrinseci și extrinseci, precum și evaluarea corectitudinii lor, determină satisfacția prin performanță, care, la rândul său, are un efect invers asupra aprecierii valorii noii recompense (indicată prin linia punctată). În plus, rezultatele obținute (6) influențează evaluarea ulterioară a probabilității unor recompense viitoare (2).

La analiza acestui model se pot formula câteva concluzii principale.

1. Valoarea recompensei așteptate este determinată atât de recompense interne, care decurg din procesul de muncă în sine, cât și externe, în raport cu sarcina, de recompense.

2. Eficacitatea îndeplinirii sarcinii depinde de evaluarea de către angajat a acțiunilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii și a capacității acestuia de a le îndeplini, ceea ce subliniază necesitatea unei formulări clare a scopurilor și o determinare prealabilă a conformității angajatului cu sarcina care i-a fost atribuită pentru a o îndeplini cât mai bine și pentru a asigura satisfacția angajaților din procesul de soluționare.

3. Sentimentul de corectitudine al recompensei afectează gradul de satisfacție din partea acesteia.

Pe baza acestuia a fost creat un model structural generalizat de motivare pentru activități sigure (Fig. 2). Conține trei blocuri de construcție:

Politica, adică directii care stau la baza sistemului motivational;

Mecanisme care creează un sistem motivațional;

Sarcini rezolvate de sistemul motivațional.

Sistemul motivațional pentru activități sigure decide patru direcții politice, prezentate în partea stângă a modelului:

aliniere;

Competitivitate;

Contribuțiile angajaților;

Managementul sistemului de motivare.

Nivelarea se referă la comparații, în ceea ce privește sfera și pericolul muncii pentru a asigura activități sigure.

Include mai multe etape:

Analiza performanței fiecărei unități pentru a asigura activități sigure;

Evaluarea eficacității acestei lucrări;

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței.

Tipurile de activități și aptitudini ale oamenilor sunt comparate în ceea ce privește contribuția lor relativă la rezolvarea sarcinii de asigurare a activităților sigure.

Orez. 2. Model structural de motivare a personalului pentru activități sigure (DB)

Competitivitate se referă la relații compensatorii.

Acest lucru se aplică în primul rând condițiilor de muncă la locurile de muncă, care trebuie să fie nu numai sigure, ci și atractive. Ele sunt determinate de programul de asigurare a siguranței în timpul funcționării echipamentelor, metode de îmbunătățire a pregătirii lucrătorilor pentru a asigura activități sigure, învățându-i cum să lucreze în siguranță, selecția profesională, ținând cont de impactul mediu de lucru, calitatea echipamentului de protecție pentru lucrători și mulți alți indicatori. Condițiile de lucru favorabile fac personalul să fie atent la propria siguranță și cea a celorlalți. Competitivitatea este evaluată în trei etape: prima determină caracteristicile condițiilor de muncă, a doua este evaluarea acestora, a treia determină politica (măsurile) de îmbunătățire a acestora.

Unul dintre elementele principale ale sistemului de motivare pentru activități sigure este contribuția angajaților. Structura personalului întreprinderii cuprinde o serie de categorii de la manageri la executanți direcți ai muncii. Ei decid sarcini diferiteîn domeniul asigurării activităţilor sigure: eşalonul superior de personal îl organizează, iar eşalonul inferior îndeplineşte cerinţele de siguranţă. Datorită diferenței în sarcinile îndeplinite, contribuția angajaților la asigurarea activităților sigure diferă semnificativ între ele în ceea ce privește volumul, eficiența și meritele individuale.

Deși este posibil să se proiecteze un sistem de stimulente bazat pe alinierea angajaților, competitivitate și contribuție, acesta nu își va îndeplini niciodată scopul dacă nu este gestionat corespunzător.

Management înseamnă înțelegerea modului în care funcționează sistemul. Este necesar să se răspundă la următoarele întrebări: sunt angajații întreprinderii capabili să asigure activități sigure? Ce trebuie făcut pentru a-i îmbunătăți eficacitatea? Angajații au încredere în sistemul de salarizare de siguranță stabilit? Își înțeleg sarcinile? Înțeleg cum se face plata pentru contribuțiile personale la securitate?

Acest lucru este necesar pentru a regla sau reproiecta sistemul, pentru a-l adapta la schimbare și pentru a evidenția zona pentru îmbunătățire ulterioară. În cele din urmă, este necesar să se determine costurile de funcționare a acestuia, să se evalueze eficacitatea acestuia și să se determine direcțiile de optimizare a costurilor.

Mecanismele de motivare leagă cele patru direcții principale de politică de obiectivele întreprinderii. Alinierea se stabilește de obicei printr-o succesiune de mecanisme care începe cu o analiză a muncii efectuate și a calificărilor persoanelor care o fac. Aceste informații sunt colectate, sistematizate și evaluate. Pe baza acestor aprecieri se proiectează structura motivației.

Principalele obiective ale motivației includ consistența, corectitudinea și eficiența.

Consecvența înseamnă conformitatea cu legile și reglementările federale și de stat plăți compensatorii. Dacă se schimbă, atunci pot fi necesare modificări ale sistemului de motivare pentru a asigura coerența continuă.

Corectitudinea este o sarcină fundamentală a oricărui sistem de motivare. Este înțeles ca absența privilegiilor asociate cu atitudinea subiectivă a conducerii față de o anumită echipă sau angajat. Asta nu înseamnă că toți sunt tratați în mod egal, ci echitabil, în funcție de situația respectivă. Prin urmare, obiectivul echității necesită ca toți angajații să fie tratați „în mod egal” prin recunoașterea contribuției lor la asigurarea siguranței personale și a celorlalți.

Eficiența se exprimă în furnizarea de activități sigure și în costurile furnizării acesteia. Modelul servește drept bază pentru dezvoltarea unui sistem motivațional.

Nivelul motivației este determinat după cum urmează.

Pe baza rezultatelor cercetării și analizei străine și experiență rusă se poate concluziona că o combinaţie rezonabilă de stimulente administrative şi materiale joacă un rol principal în formarea complexului motivaţional optim al personalului. Dar fără a evalua atitudinea fiecărui angajat, este imposibil să ne dăm seama de eficacitatea influenței factorilor motivaționali. Desigur, sistemul de evaluare ar trebui să fie multifactorial, adică. este necesară evaluarea totalității nu numai a cunoștințelor profesionale, ci și a întregului potențial de muncă și motivațional al angajatului.

Cel mai acceptabil și satisfăcător sistem de stimulare este sistemul evaluare integrată rezultatele activităților sigure.

Având în vedere varietatea de indicatori care caracterizează activitatea în siguranță a lucrătorilor, se poate propune construirea unei evaluări pe baza următorilor indicatori:

Potenţialul motivaţional al angajatului pentru munca sigura;

Îndeplinirea cerințelor de securitate;

Activitate creativa a angajatului pentru imbunatatirea activitatilor pentru asigurarea securitatii muncii.

Fiecare indicator acoperă un domeniu specific de activitate a personalului. Totalitatea criteriilor de evaluare prezentate va corespunde cel mai pe deplin activităților sigure ale unui anumit angajat. Acest set este multifactorial și, prin urmare, poate fi folosit doar pentru motivare pe un interval lung (anual). Este intervalul anual cel mai convenabil nu numai din punct de vedere al percepției psihologice, ci și al fezabilității economice.

Experții stabilesc scorul maxim pentru fiecare indicator.

Evaluările efective se fac pe o scară de zece puncte:

Nivel scăzut și există o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 1 punct;

Nivel scăzut și există tendința de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 2 puncte;

Nivel satisfăcător și există o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 3 puncte;

Nivel satisfăcător și nu există tendință de deteriorare a performanței sau de îmbunătățire față de anul precedent - 4 puncte;

Nivel satisfăcător și există o tendință de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 5 puncte;

Nivelul mediu este tendința de înrăutățire a activității față de anul precedent - 6 puncte;

Nivelul mediu și nu există tendință de deteriorare sau îmbunătățire a activității față de anul precedent - 7 puncte;

Nivelul mediu este tendința de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 8 puncte;

Nivel ridicat și se observă o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 9 puncte;

Nivel ridicat și nu există tendință de deteriorare sau îmbunătățire a activității față de anul precedent - 10 puncte.

Pentru fiecare indicator, puteți determina coeficientul ca medie aritmetică a punctelor obținute:

LA i= Un fapt / A max , i = 1, 2, 3,

unde K i- coeficientul, respectiv, de potential motivational, indeplinirea cerintelor, activitate creativa la activitati sigure;

Un fapt - numărul real de puncte marcate;

A max - numărul maxim de puncte.

O evaluare a potențialului motivațional al unui angajat poate fi luată în considerare pe baza unui indicator integral al activității motivaționale:

K Σ \u003d K m K t K a,

unde K m este coeficientul potențialului motivațional pentru a asigura activități sigure;

K t este coeficientul de îndeplinire a cerințelor de siguranță;

K a - coeficientul activităţii creative la activitatea sigură.

Prin valoarea indicatorului integral, este posibil să se determine valoarea recompenselor morale și materiale. Pentru a dezvolta eficacitatea motivației angajaților în viitor, este important să se diferențieze evaluarea ținând cont de vechimea în muncă a angajatului în întreprindere.

Managementul motivației determină un răspuns din partea sistemului de management al siguranței, care impune un întreg set de cerințe asupra caracteristicilor personalului, care sunt prezentate în Fig. 3.

Orez. 3. Influența sistemului de motivare pentru activități sigure asupra caracteristicilor profesionale ale personalului

Astfel, motivarea personalului pentru activități sigure este una dintre caracteristicile profesionale importante ale personalului.

Literatură:

1. H. Hekhauzen Motivație și activitate: T.1 / Sub. Ed. B.M. Velichevski. - M: Pedagogie, 1986. - 406 p.
2. K.B. Malyshev Psihologia managementului. - M: Per Se, 2000. - 140 p.
3. E.A. Utkin Managementul motivațional. - M: EKMOS, 1999. - 256 p.
4. W. Braddick Management în organizaţie. - M: INFRA-M, 1997. - 342 p.
5. K. Zamfir Satisfacția muncii. - M: Politizdat, 1983. - 142 p.
6. V.P. Pugachev Managementul personalului organizației. - M: Aspect Press, 1998. - 279 p.
7. A.A. Pen, N.A. Sakada Stimularea și motivarea muncii la întreprindere industrială. - Kiev: Nauk. Dumka, 1998. - 221 p.

Articolul răspunde la întrebările:

• Ce este motivația intrinsecă și ce este motivația extrinsecă?
• Care sunt diferențele și care sunt asemănările?
• În ce cazuri, ce fel de manager să folosești - motivație externă sau internă?

Un angajat motivat lucrează mai eficient. Dar motivația motivației este diferită: cineva este atras de un salariu mare sau de bonusuri, cuiva nu îi pasă de sarcina atribuită, iar pentru mulți, nu bancnotele sunt importante, ci recunoașterea conducerii și a colegilor. Este dificil să înțelegem complexitatea motivelor umane - dar o clasificare clară și de înțeles ne va veni în ajutor. Datorită acesteia, va deveni mult mai clar ce măsuri de influență să aplice angajatului și cum să-l motiveze.

Tipuri de motivație: internă și externă

În personal și management, metoda împărțirii motivelor în interne și externe este utilizată cu succes. În consecință, există motivații interne și externe, care guvernează activitatea umană.

motivație intrinsecă numit un complex de motive şi aspiraţii generate de personalitatea însăşi. Aplicabil la locul de muncă: intern angajat motivat găsește plăcere în însăși îndeplinirea sarcinii în fața lui, în obținerea unui rezultat sau bucurându-se de procesul de rezolvare.

Sub motivație extrinsecă sunt implicați factori care influențează angajatul din exterior: bonusuri și salarii, stimulente din partea conducerii și dorința de a nu fi mustrat.

Alegerea corectă a motivației angajaților

Este important ca un manager și un ofițer de personal să-și dea seama din timp ce motive mută un angajat sau un candidat pentru un post vacant în companie. Un muncitor sincer pasionat nu va percepe o creștere de salariu – chiar și una perfect justificată din punct de vedere al managementului – ca un stimulent pentru a munci mai mult și mai bine. Pe de altă parte, stabilirea sarcinilor din ce în ce mai complexe pentru angajat va deveni o provocare pentru angajat, care va fi acceptată fără greș.

O persoană axată pe motivația externă (de exemplu, o creștere a veniturilor), dimpotrivă, va munci cu cât mai mult și cu atât mai bine, cu atât salariul este mai mare. Aspirarea la recunoaștere de către ceilalți nu va permite intrarea în „consiliul dezonoarei”, evitarea cu sârguință a amenzilor sau penalităților - și, de asemenea, va funcționa, deși sub amenințare, mult mai bine. Dar complicând fluxul de lucru, nu va fi posibil să-l stimulezi.

Cum se pune în practică

Este clar că alegerea unui sistem de motivare pentru un angajat depinde nu numai de faptul că acesta este concentrat pe motivația internă sau externă.

Există și alți factori precum:

— implicarea angajaților în muncă (citiți articolul nostru despre factorii care influențează implicarea)

Cum se determină motivația personalului

Motivarea atentă externă și internă este imposibilă fără un studiu amănunțit al fiecărui angajat - un ofițer de personal, supervizor imediat sau director de resurse umane. Pentru studiu se folosesc atât observația, cât și chestionare. Acesta din urmă va face posibil să înțelegem dacă principiul „morcov și stick” (motivație externă) este potrivit pentru stimularea unui angajat sau dacă este suficient pentru a stabili o sarcină dificilă unei persoane cu perspectiva de a o rezolva cu succes.

1. Concepte generale despre motivația intrinsecă Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane. Motivația negativă - inhibă manifestarea abilităților umane. O nevoie este o stare internă a unei persoane. Stimul - factori externi care afectează motivația.

Cauzele încălcării cerințelor de protecție a muncii Salariatul se grăbește să îndeplinească „norma”, să facă munca atribuită cât mai ușor și rapid posibil; Angajatul lucrează ca de obicei, fără a bănui că aceste metode și metode de lucru specifice care s-au dezvoltat în echipă nu sunt sigure;

Condițiile de muncă s-au schimbat semnificativ, dar angajatul, din cauza pregătirii TEORETICE slabe, nu știe despre acest lucru, nu vede și nu „simte” acest lucru, lucrează „ca întotdeauna”; În timpul lucrului, angajatul se gândește la ale lui și devine neatent, neclar chiar și în mișcările obișnuite; Angajatul nu se simte bine (se îmbolnăvește sau în ajunul zilei în care „și-a luat la piept” prea mult...), și, prin urmare, își coordonează prost toate acțiunile;

2. Factorul uman în asigurarea siguranței După cum se știe, numeroase sisteme tehnice devin interconectate doar datorită prezenței unei astfel de verigi principale ca persoană, iar aproximativ 20-30% dintre defecțiunile (incidentele) echipamentelor sunt direct sau indirect legate de om. erori. Adesea, aceste defecțiuni reprezintă o amenințare la adresa siguranței umane. Se știe că între 60 și 90% dintre răni apar din vina victimelor înseși.

Cazuri de erori din vina unei persoane: 1. Salariatul caută în mod deliberat să execute munca prin încălcarea regulilor de siguranță. 2. Salariatul nu cunoaște metodele de lucru în siguranță. 3. Angajatul reactioneaza incet la o situatie in schimbare si este inactiv chiar in momentul in care sunt necesare actiunile sale active.

Principalele cauze ale erorii umane: inadecvarea profesională pentru această specie muncă; pregătire slabă sau calificări scăzute; urmând orbește instrucțiunile cu proceduri de securitate slabe; condiții proaste de muncă la locul de muncă.

Concluzie: Luarea în considerare a psihologiei lucrătorilor este o verigă importantă în structura măsurilor de asigurare a protecției muncii. Atunci când se organizează managementul protecției muncii, este necesar să se țină cont de procesele mentale, proprietățile mentale și, mai ales, să se analizeze în detaliu diferite forme stări psihice observate în cursul activităţii de muncă.

Profesional calitati importante: vitalitate (condiție fizică, rezistență, mobilitate, optimism); activitate si dinamism (performanta, ritmul activitatii muncii, initiativa); agresivitate sau sugestibilitate (o tendință de autoafirmare sau o tendință de a căuta ajutor și protecție);

Gradul de dezvoltare al sferei senzoriale (organelor de simț); afectivitate; sensibilitate; sociabilitate; alocentrism (tendința de a se pune în locul celorlalți pentru a-i înțelege mai bine) sau egocentrism (tendința de a-i considera pe ceilalți doar în comparație cu „eu-ul” propriu).

Spontaneitate sau reacții lente; nivelul de energie mentală (capacitate de rezistență, autocontrol, coordonarea diferitelor tendințe); un câmp mare sau mic de conștiință (capacitatea de a percepe simultan mai multe obiecte sau de a se concentra asupra unuia, izolându-se de restul); minte practică, minte logică, minte creativă.

Calități profesionale pentru lucrătorii executivi care prestează muncă „fină”: diligență; echilibru; capacitatea de a ține cont de circumstanțe; acuratețea și curățenia muncii; autocontrolul și corectarea propriilor greșeli; productivitatea și ritmul de lucru; insensibilitate la munca monotonă; inițiativă; Abilitatea de a se înțelege cu membrii echipei și superiorii.

Atitudine conștientă față de consumul de materiale și unelte; capacitatea de organizare, coordonare, evaluare a situației; capacitatea de a folosi experiența de lucru și de a efectua restructurarea în timp util; dorința de a reînnoi cunoștințele; Abilitatea de a supraveghea și consilia angajații;

Evaluarea personalului: Scopul evaluării, sarcinile sale principale - de ce evaluăm? Certificarea personalului, selecția, plasarea, promovarea în rezervă, evaluarea noilor angajați, prognoza de promovare a salariaților prin grade, promovare, modificări salariale și alte scopuri Obiectul evaluării - pe cine evaluăm? Manageri la diferite niveluri, personal de nivel mediu, performeri, lucrători administrativi, personal de reparatii si intretinere, angajati de diverse specializari

Metode de evaluare - cum evaluăm? Cantitativ, calitativ, combinat. Se acordă preferință unei combinații de metode. Subiectul evaluării - cine evaluează? Experți („de jos”, „de sus” la nivelul posturilor de categorie); evaluarea personalității de grup; autoevaluarea afacerilor, personale și calitati profesionale; evaluarea parametrilor de personalitate de către un psiholog, sociolog. Timpul, locul, procedura pentru evaluare - unde și cum evaluăm? Efectuarea evaluărilor dimineața; prezența unei camere special pregătite; munca in grup sau individuala; procesarea rezultatelor manual sau pe computer.

Rezultatul evaluării – Care este scopul final al evaluării? Prezentarea rezultatelor sub formă de diverse psihograme destinate conducerii întreprinderii, comisie de atestareși pentru cei mai evaluați; redactarea socio-psihologice caracteristicile unităților și grupelor studiate; concluzie psihologică privind utilizarea maximă a specialiștilor (întocmit de un psiholog specialist fără utilizarea programelor de calculator).

Concluzie: Astfel de studii arată că siguranța oricărui sisteme tehnice iar colectivele depind direct de factori psiho-informaționali, de calitatea percepției, de prelucrare a informațiilor atât de către persoana însuși și grupuri de oameni, cât și de către sistemele om-mașină.

4. Gestionarea motivaţiei activităţilor salariaţilor în protecţia muncii. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Stabilirea responsabilitatii personale a angajatilor permite: impreuna cu alte forme de munca preventiva, duce la sistem unic activitățile managerilor și specialiștilor, precum și controlul persoanelor pentru asigurarea condițiilor de muncă sigure; evaluează nivelul muncii preventive în domeniul protecției muncii;

Primiți în mod regulat informații despre starea mașinilor, echipamentelor, uneltelor și locurilor de muncă în ceea ce privește siguranța acestora ( operare sigură) și să ia măsuri corective; să primească date privind îndeplinirea de către angajați a cerințelor de protecție a muncii, să ia măsuri disciplinare împotriva contravenienților.

4. Conceptul de „cultura protectiei muncii” Cultura protectiei/securitatii muncii este o pozitie constienta a persoanelor ale caror actiuni afecteaza starea protectiei/securitatii muncii, convinse ca asigurarea protectiei/securitatii muncii este un scop prioritar, constiente de responsabilitate si controlându-și acțiunile.

Cultura sănătății/securității în muncă la locul de muncă - un set de valori, atitudini, reguli, sisteme și practici de management, principii de participare la regimurile de muncă care conduc la crearea unui mediu de lucru sigur și sănătos în care oamenii pot lucra cu un grad înalt calitate si performanta.

Concluzia 1: Procesul dinamic și evolutiv de creare a unei culturi de securitate a muncii are multe în comun cu procesele de dezvoltare eficientă a unei organizații. Deși este larg recunoscut că nu există o singură rețetă pentru crearea și îmbunătățirea unei culturi a siguranței ocupaționale, există un consens tot mai mare că există asemănări în caracteristicile și practicile cheie care pot fi implementate de organizații pentru a progresa în această direcție.

Munca ocupa cel putin o treime din viata independenta de adult. O serie de etape ale vieții profesionale a unei persoane surprind perioade mai timpurii și ulterioare ale vieții sale (educație, alegerea profesiei, munca și educatie profesionala, tipul de pensie în funcție de viața profesională, viața de pensionar-veteran de muncă, legat de organizația autohtonă etc.). Prin urmare, munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta, sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt întotdeauna în câmpul atenției sale.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică. dorinta de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, motivația negativă inhibă manifestarea acestora.

Motivația include o stare internă a unei persoane, numită nevoie, și factori externi care afectează motivația, numiți stimul. Comportamentul uman este determinat de nevoile și stimulentele care domină la un moment dat.

Nevoile fiziologice sunt fundamentale pentru oameni. Ei își cer mai întâi satisfacția. Organizarea muncii și locul de muncă trebuie să țină cont de această circumstanță.

După satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoia de securitate iese în prim plan. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că angajatul caută astfel să lucreze în siguranță. Adesea, teama lui de a-și pierde locul de muncă (nevoia de Securitate Socială) din cauza productivității scăzute îl împinge să încalce metodele elementare de muncă în siguranță pentru a finaliza rapid munca atribuită.

Următorul nevoie – nevoie să fii într-un grup, să te bucuri de dragoste și respect acolo. Dacă acest grup (denumit adesea grupul de referință) neglijează măsurile de securitate, atunci fiecare dintre membrii săi va face „ca toți ceilalți”. Se știe că tonul în grup este dat de liderul acestuia, formal sau informal. Este necesar să ne asigurăm că șeful formal (conducătorul) grupului (unitate, brigadă) este liderul informal (adevărat) al acestuia, cu motivație internă de a respecta cerințele de siguranță. În astfel de grupuri de lucru (echipe, ture) totul este întotdeauna în ordine.

Orice persoană caută să-și îmbunătățească poziția în grup, vrea să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. În lupta pentru această recunoaștere, el este gata să atragă atenția asupra lui cu orice preț și, prin urmare, poate încălca adesea regulile de siguranță, încercând să facă rapid ceva foarte important și dificil și, prin urmare, să se distingă.

Și, în sfârșit, mulți oameni experimentează o dorință de auto-exprimare, de leadership. Vor să se realizeze, să-și împlinească destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. În același timp, este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante.

De exemplu, se crede că principalul factor munca eficienta banii sunt: ​​cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată: dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în locul banilor.

2.2.2. Gestionarea motivației interne a angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii.

Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Este necesar să se facă distincția între managementul stimulentelor, asociat cu promovarea angajatului, și managementul pedepsirii, asociat cu responsabilitatea angajatului pentru acțiunile/inacțiunea acestuia.

De remarcat că stabilirea răspunderii personale a salariaților permite: împreună cu alte forme de muncă preventivă, aducerea într-un singur sistem a activităților managerilor și specialiștilor, precum și a persoanelor de supraveghere pentru asigurarea condițiilor de muncă sigure; evaluează nivelul muncii preventive în domeniul protecției muncii; să primească periodic informații despre starea mașinilor, echipamentelor, uneltelor și locurilor de muncă din punct de vedere al siguranței acestora (exploatare în siguranță) și să ia măsuri pentru eliminarea deficiențelor; să primească date privind îndeplinirea de către angajați a cerințelor de protecție a muncii, să ia măsuri disciplinare împotriva contravenienților.

Pentru a forma o motivație pozitivă sustenabilă, orientată spre corporație, în toate departamentele și grupurile de muncă (echipe), ar trebui utilizate diferite metode pentru a încuraja angajații să dobândească cunoștințe și experiență în asigurarea siguranței muncii și a producției, pentru a reduce ratele de accidente, ratele de incidență, accidentele profesionale și morbiditatea profesională.

Liderii trebuie să ia în considerare în mod constant moduri posibileîmbunătățirea muncii și a motivației interne a angajaților. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple în muncă care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților, să provoace cooperare și entuziasm din partea acestora.

Deoarece lipsa de abilități și abilități duce adesea la accidentări, dezvoltarea de noi abilități de lucru în siguranță de către angajați este doar o binecuvântare.

Cea mai comună și dovedită metodă de stimulare a muncii în domeniul protecției muncii în Rusia este organizarea unui concurs „Pentru muncă și producție în siguranță” (nume provizoriu). Concursul de recenzii este reglementat de Regulamentele relevante. Este recomandabil să stabiliți mai multe așa-numite nominalizări și să combinați încurajarea morală cu materialul.

Sarcina strategică a unui astfel de concurs-concurs este de a dezvolta un sistem de stimulente (metode de stimulente morale și materiale) pentru angajații care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare împotriva insuficient pregătiți și angajati indisciplinati.

Principalele obiective ale unui astfel de concurs-revizuire sunt: ​​1) formarea unei motivaţii durabile a angajaţilor de a cunoaşte şi respecta regulile şi reglementările privind protecţia muncii; 2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente; 3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii; 4) consolidarea disciplinei muncii și tehnologice a angajaților.

Toate acestea, la rândul lor, conduc la o scădere a accidentelor de muncă și a morbidității profesionale.

Concursul de revizuire se desfășoară între angajați individuali și între unități separate de același tip.

Concursul de revizuire între angajații individuali se desfășoară atât în ​​cadrul fiecărei unități, cât și pentru același tip de atribuții de serviciu sau profesii.

Însumarea rezultatelor concursului de recenzii se efectuează periodic în conformitate cu regulamentul privind concursul de recenzii. Rezumarea rezultatelor concursului de revizuire se efectuează, de regulă, la o ședință a colectivului de muncă al unei unități, al unui grup de unități, al întregii organizații sau la o ședință extinsă a șefilor de unități care participă la concurs. Dacă o organizație are o sărbătoare asociată cu ziua științei, ziua de naștere a organizației etc. - un fel de „Ziua Companiei”, atunci este mai bine să rezumați rezultatele până în această zi.

Dacă organizația sărbătorește orice sărbătoare a industriei, de exemplu, Ziua Minerului, atunci decernarea câștigătorilor concursului de recenzii poate fi programată pentru a coincide cu această sărbătoare. Informațiile despre câștigătorii concursului de recenzii, despre natura și cuantumul stimulentelor se întocmesc în scris sub forma unui ordin de organizare. Nu se acordă un loc premiu diviziilor în care au avut loc accidente, incidente și/sau accidente din vina angajaților diviziei în timpul trimestrului de raportare.

Managerii și specialiștii care sunt implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziilor în cadrul concursului de recenzii sunt încurajați suplimentar, sub rezerva acordării de premii diviziilor lor.

Angajații separați (cei mai buni din instituție) implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziei în cadrul concursului de revizuire sunt încurajați suplimentar, individual.

De asemenea, se stabilesc stimulente pentru cele mai bune persoane autorizate (de încredere) pentru protecția muncii din fiecare grupă de subdiviziuni. Un angajat al oricărei divizii, inclusiv cei care nu au câștigat un premiu, poate fi recunoscut drept cea mai bună persoană autorizată (de încredere) pentru protecția muncii.

Ca excepție, angajații individuali pot fi încurajați fără a acorda premii unității lor.

În subdiviziunile cărora li sa acordat un premiu, angajații care au primit acțiune disciplinară pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii nu sunt încurajate.

Măsurile de stimulare sunt alese cu scopul de a crea un interes real al angajaților în asigurarea securității fiecărui loc de muncă și a tuturor industriilor, de a dezvolta și de a consolida stimulente pentru a respecta cerințele de siguranță, de a realiza interesele individuale și de grup, de responsabilitatea angajaților pentru starea de accidentare în muncă. echipa, corectează ideile subiective despre pericole cu semnificația lor reală pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de încurajare morală: pentru angajat- anunț recunoștință în ordinea de organizare cu prezentarea unui Certificat de Onoare, așezarea portretului pe un stand special; pentru unitate - atribuirea titlului „Cea mai bună unitate de protecție a muncii într-o astfel de perioadă” cu acordarea unui fanion onorific. Sunt posibile și alte forme de încurajare morală.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de stimulente materiale pentru un angajat individual: 1) o recompensă monetară unică (bonus); 2) stabilirea unui spor de salariu pentru perioada până la următorul concurs de revizuire; 3) un voucher (pentru odihnă sau tratament) către stațiuni de prestigiu, inclusiv străine; 4) o călătorie de afaceri în limba rusă sau expozitii straine privind protecția muncii; 5) stagiu în protecția muncii în Rusia sau în străinătate;

Aceleași măsuri de stimulente materiale pot fi aplicate și subdiviziunii, ținând cont de numărul de persoane care lucrează acolo, de locul premiat și de nominalizarea concursului.

2.2.3. Sărbătorirea Zilei Mondiale a Securității în Muncă.

Din punct de vedere istoric, Ziua Mondială a Securității în Muncă este asociată cu inițiativa lucrătorilor americani și canadieni care și-au propus să sărbătorească încă din 1989 Ziua Comemorarii lucrătorilor care au murit sau au fost răniți la locul de muncă. Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (ICFTU) a luat această inițiativă în întreaga lume și a încorporat conceptul de muncă durabilă și locuri de muncă durabile în conținutul său. Acum, Ziua Internațională de Comemorare a Lucrătorilor uciși sau răniți la locul de muncă este sărbătorită în peste o sută de țări din întreaga lume pe 28 aprilie în fiecare an.

OIM sa alăturat acestei inițiative în 2001 și 2002. Cu posibilitatea de a organiza o discuție tripartită, precum și de a promova sănătatea și securitatea în muncă în cadrul valorilor comune, în 2003 OIM a propus să schimbe conceptul de Ziua Comemorarii Morților și să se concentreze pe ceea ce se poate face pentru a preveni accidente și boli profesionale la nivel mondial.

Ziua Mondială a Securității în Muncă este sărbătorită în Rusia din 2003. Este indicat sa-l folosesti pentru o munca explicativa amplu si recompensarea celor mai buni angajati care se implica activ in asigurarea protectiei muncii in institutie.

2.2.4. Promovarea celor mai bune practici în protecția muncii.

În conformitate cu art. 210 Codul Muncii RF, una dintre direcțiile principale ale politicii de stat în domeniul protecției muncii este implementarea măsurilor de diseminare (propagande) avansate interne și experiență străină lucrează pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și protecția muncii.

Coordonarea și organizarea lucrărilor de promovare a protecției muncii se realizează de către serviciile și specialiștii în protecția muncii, precum și șefii imediati de departament (șefi de ateliere, servicii, adjuncții acestora, maiștri).

Metodele de promovare a problemelor de securitate sunt variate, dar scopul final este același - educarea lucrătorilor în nevoia conștientă de a respecta cerințele pentru efectuarea în siguranță a muncii.

Acest lucru se realizează prin toate formele de educație și instruire; analiza accidentelor; susținerea de prelegeri; conversații; propaganda vizuala; organizare de vizite la expozitii; excursii; schimb de experiență; organizarea concursului; vizionarea de filme și videoclipuri, implicarea psihologilor și sociologilor în formarea unui climat psihologic normal în echipe (ture, echipe etc.) etc.

Este foarte eficient să încurajăm angajații care nu permit încălcări ale cerințelor de siguranță la întâlniri special organizate în acest scop cu invitația membrilor familiei.

Pentru implementarea continuă a măsurilor, se recomandă organizarea unui birou pentru protecția muncii, dotat cu mijloace tehnice educație, agitație vizuală actualizată regulat, machete, referință necesară, literatură metodologică și periodică.

Atunci când organizați un birou, este necesar să vă ghidați de „Recomandările pentru organizarea muncii unui birou pentru protecția muncii și a unui colț pentru protecția muncii” (Decretul Ministerului Muncii din Rusia din 17 ianuarie 2001 nr. 7) .

Fiecare dintre lideri trebuie să vină cu astfel de motive pentru munca subordonaților lor, după ce a aflat despre care, angajatul ar dori imediat să devină cel mai bun. Dar, crearea motivației este o muncă grea, care poate aduce mai târziu multe rezultate pozitive.

Dacă organizezi corect activitățile angajaților tăi, poți realiza multe în dezvoltarea afacerii tale, și aduci compania în rolul de lider. Dar, trebuie să abordați acest lucru corect și să vă stabiliți corect prioritățile. În primul rând, pentru a evalua cu sobru datele privind KPI-ul managerilor, trebuie să luați în considerare modul în care îi afectează pe subordonați și în ce mod îi stimulează să-și îndeplinească atribuțiile.

Printre numeroasele moduri de a motiva, există două dintre cele mai de bază:

1. Motivarea prin mijloace materiale.

Este firesc ca orice persoană, atunci când aplică pentru un loc de muncă, să învețe despre cuantumul salariului, ceea ce o va stimula mai mult. performanta de calitateîndatoririle lor, respectând toate termenele. Cu cât câștigurile lui sunt mai mari, cu atât va veni mai binevoitor la muncă. În acest fel, datorită bonusurilor și indemnizațiilor, managerii realizează o creștere a KPI-ului angajaților.

Totuși, nu întotdeauna se întâmplă ca angajatul să fie mulțumit de creșterea salariului. Este suficient să amintim celebra piramidă a lui Maslow pentru a înțelege că dezvoltarea de sine și atingerea oricăror obiective este ocupația principală pentru fiecare persoană.Toți angajații care dețin funcții de conducere, în cea mai mare parte, se străduiesc pentru aceasta.

2. Mod nematerial de a motiva un angajat.

Acest tip de motivație este dezvoltat în fiecare organizație individuală. Depinde de capacitățile materiale ale companiei, precum și de nevoile și preferințele angajaților săi. Deși acest tip de motivație nu implică utilizarea Bani, dar managerii mai trebuie să investească niște bani aici.

De exemplu, motivația poate fi achiziționarea de mobilier sau electrocasnice noi pentru birou. cel mai bun angajat. Sau un cadou de la conducători, sub forma unei călătorii în străinătate pentru antrenament. Sau poate este organizarea unei sărbători comune pentru toți specialiștii.

Dar, desigur, cel mai eficient mijloc nematerial de motivare a angajaților este promovarea. Dar numai acei oameni care au depus mult efort în asta pot realiza acest lucru.

Astfel, pentru a crește KPI-ul întreprinderii în ansamblu, managerii trebuie să coordoneze corespunzător acțiunile angajaților și, prin toate mijloacele, să încerce să le sporească eficiența.

Prin urmare, în viitor, sub reglementarea motivațională vom înțelege un sistem de măsuri care încurajează și stimulează o persoană la anumite acțiuni în vederea atingerii scopurilor individuale sau colective corespunzătoare și soluționării problemelor. În ceea ce privește protecția muncii, aceasta este stimularea acțiunilor sigure și crearea condițiilor pentru producerea în siguranță a muncii. În consecință, mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii este înțeles ca fiind procedura de stimulare a rezultatelor pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, precum și luarea de măsuri pentru nerespectarea cerințelor de reglementare, a atribuțiilor de serviciu etc.

Sarcina motivarii in domeniul protectiei muncii este, in primul rand, cresterea interesului personalului pentru respectarea stricta a reglementarilor stabilite, precum si pentru organizarea si imbunatatirea proceselor de protectie a muncii. Cu toate acestea, motivația poate fi îndreptată nu numai către formare comportament sigur, dar și pentru categorii de securitate precum:

• dezvoltarea inițiativei creative;
• Îmbunătățirea calității, disciplinei, culturii proceselor de muncă;
• · creșterea responsabilității lucrătorilor nu numai pentru rezultatele individuale, ci și de grup;
• dezvoltarea competitivității, atât între angajați, cât și între departamente (în cele din urmă, crește fiabilitatea funcționării întreprinderii)

Premisa inițială a reglării motivaționale este că motivul câștigului momentan ( performanță crescută, salariu etc.), așa cum se întâmplă adesea, pentru a se opune motivului de securitate. Pentru aceasta, este necesar ca securitatea să fie ridicată la rangul de nevoie în mintea noastră, abia atunci aceasta va deveni un motiv conducător.

Reglementarea motivațională în funcție de managementul OT este de a stimula angajații individuali, specialiștii, șefii de departamente pentru contribuția lor la:

• Implementarea politicii companiei;
• rezolvarea problemelor tinta;
• · participarea activă și inițiativa creativă în dezvoltarea și menținerea funcționării eficiente a OSMS;
• introducerea măsurilor de protecție a muncii;
• Crearea de locuri de muncă cu condiții de muncă sigure etc.

Stimulentele de egalizare, atunci când toată lumea primește la fel de puțin (principiul așa-numitului „supă de fasole”), ar trebui înlocuită cu un sistem de stimulente, atunci când tipurile materiale și nemateriale de recompense sunt legate de contribuția angajatului (departamentului) la rezultatul final. S-a dovedit că nimic nu poate fi atât de nedrept ca aceeași promovare a lucrătorilor inegali.

Complexul motivațional în general și comportamentul uman sigur în special este multi-motivat, include o gamă largă de regulatori motivaționali, atât materiali, cât și nemateriali, și are o anumită ierarhie. La nivel personal, lucrul productiv și în siguranță este benefic pentru persoana însăși; succesul unității sale depinde de el; iar în final – este necesar pentru întreprindere (firma). Adică, pentru a rezolva problemele de protecție a muncii, este necesară motivarea angajaților să lucreze în siguranță nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru alții.

În același timp, pornesc de la recunoașterea faptului că aproape orice angajat poate fi interesat de orice motiv, deoarece absolut nimic oameni motivați Nu!

Încălcarea normelor și regulilor stabilite și, ca urmare, rănile, indică faptul că o persoană, care efectuează procese de muncă și de producție, este ghidată de alte priorități. Adică, gradientul interesului momentan domină gradientul pericolului (riscului). Acest lucru dă naștere dificultăților și sarcinilor: ce să opuneți intereselor de moment, cum să generați motivația angajaților pentru a lucra în siguranță, ce forme de influență motivațională pot fi folosite în acest scop, cum să vă formați o opinie (atitudine) în societate cu privire la necesitate. să se ghideze după regulile de comportament sigur? Aparent, doar apelurile, contestațiile, declarațiile, propaganda pot rezolva cu greu aceste probleme. Este necesar să se găsească modalități de a influența oamenii, astfel încât să își dea seama de necesitatea de a lucra în siguranță, de a crea astfel de „reguli ale jocului” în cadrul cărora ar fi benefic ca o persoană să respecte reglementările stabilite. Și ar trebui să simtă acest impact direct în procesul întregii activități de muncă.

Doar atunci promovarea unui stil de viață sigur poate duce la succes. De fapt, vorbim despre formarea unei noi culturi a managementului protecţiei muncii.

Despre asta vom vorbi mai jos, dar mai întâi vom face o digresiune.

În mod convențional, gradațiile stărilor care caracterizează nivelul profesional, caracteristicile personale și atitudinea angajaților față de îndeplinirea funcțiilor lor sunt prezentate în două axe coordonate: „vrei - nu vreau”, „poate - nu” să lucreze productiv:

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că a fi capabil și dispus să lucrezi, în primul rând, înseamnă să lucrezi nu numai productiv, ci și în siguranță, cu calitate superioarăși cultura muncii. Pe baza acesteia, sarcina este de a transfera angajații (a) din categoriile „nu doresc” și „nu pot” în categoria „vrei” și „poate” (primul cadran) pe baza unor motive adecvate. Cum se face acest lucru depinde de cadranul în care sunt poziționați anumiți angajați în ceea ce privește calitățile lor profesionale și personale. Acest lucru este arătat destul de clar în figură și se poate face numai pentru acele categorii de lucrători care aparțin celui de-al doilea și al patrulea cadran. Efectuarea oricăror măsuri pentru lucrătorii din cel de-al treilea cadran, aparent, este inadecvată, ar trebui să li se recomande reorientarea profesională.

Pentru a determina principalele direcții în care ar trebui să se desfășoare activitățile de management și protecția muncii la întreprindere, pentru a oferi unei persoane anumite stimulente, este necesar să se înțeleagă ce motive sau sistemul de motive stau la baza activităților și intereselor sale.

În același timp, nu poate exista un sistem de stimulare care să motiveze toți angajații în mod egal. Sistemul de stimulare trebuie să fie personalizat, atent dozat și dezvoltat pentru fiecare persoană sau un anumit grup de persoane cu nevoi dominante similare, sau întregul sistem trebuie individualizat. Prin urmare, monitorizarea nevoilor dominante ale personalului este o condiție necesară pentru funcționarea mecanismului motivațional. Pe baza acesteia, este posibil să se determine tipurile de recompense de stimulare. Ele pot fi materiale, morale, semnificative din punct de vedere social, morale și psihologice.

De regulă, toate tipurile de motive sunt împărțite în interne și externe. Recompensa internă este satisfacția pe care o primește o persoană ca urmare a efectuării anumitor acțiuni (din însuși procesul muncii, auto-realizare). Recompensele externe sunt beneficii care includ o creștere a salariului, promovare, etc. motivația profesională în protecția muncii

Puterea unui motiv este determinată de gradul de semnificație corespunzător nevoii unei persoane; la rândul lor, intensitatea și rezultatul activității depind de puterea motivului. Activitatea fără un motiv sau cu un motiv slab fie nu se desfășoară deloc, fie se dovedește a fi extrem de instabilă. Actualizarea unui anumit motiv duce la stabilirea unui scop specific.

În acest sens, sunt interesante rezultatele unui sondaj realizat de autor în rândul lucrătorilor portului Ilyichevsk despre importanța pentru ei. diferite feluri motive pentru a diagnostica motivarea activității profesionale în general și protecția muncii în special. Am intervievat 116 angajați de diverse orientări profesionale, calificări de vârstă (vârsta medie este de aproximativ 46 de ani) și experiență de muncă care alcătuiesc categoria organizatorilor de muncă (maiștri, maiștri, mecanici, muncitori depozitare, personal de stivuitor).

Sondajul a fost realizat conform metodologiei lui K. Zemfir în modificarea lui A. A. Rean, care se bazează pe conceptul de motivare externă și internă a personalului. Indicatorul severității (semnificației) fiecăruia dintre cele șapte tipuri de motive a fost evaluat pe o scară de 5 puncte.

Următoarele tipuri de motive au fost incluse pentru analiză și evaluare în sondaj:

• 1) câștiguri bănești;
• 2) dorinta de promovare;
• 3) dorinta de a evita criticile managerilor sau colegilor;
• 4) dorinta de a evita eventualele pedepse sau necazuri;
• 5) nevoia de a atinge prestigiul social și respectul din partea celorlalți;
• 6) satisfacție față de procesul în sine și rezultatul muncii;
• 7) posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară.

Au fost adoptate următoarele categorii pentru evaluarea importanței (semnificației) motivelor:

• Într-un mod foarte mic (1 punct);
• Într-o mică măsură (2 puncte);
• Într-o mică măsură, dar și în mare măsură (3 puncte);
• Într-o măsură mai mare (4 puncte);
• în foarte mare măsură (5 puncte)

Dacă comparăm estimările obținute ale unui motiv separat - câștigurile monetare în ceea ce privește importanța sa, atunci se dovedește că lucrătorii pentru care contează sunt aproape de două ori mai mulți decât cei pentru care nu contează.

Și totuși, o comparație a semnificației motivelor în ceea ce privește valorile absolute ale numărului de evaluări primite indică faptul că pentru angajați cel mai mare rol îl joacă motivele de satisfacție din procesul și rezultatul muncii - 86 de evaluări și posibilitatea de autorealizare - 72 de evaluări. Aparent, pentru personalul de lucru, această aliniere va fi diferită.

Pe baza rezultatelor obținute s-au determinat indicatori ai motivației intrinseci (IM), motivației extrinseci pozitive (EPM) și motivației extrinseci negative (VOM).

Ele alcătuiesc:

• · indicatorul VM, când activitatea în sine este importantă pentru individ, este de 3,82 puncte;
• · indicatorul VPM este de 3,25 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a satisface alte nevoi care sunt externe în raport cu conținutul activității în sine (motive de prestigiu social, salarii etc.);
• · Indicator PTO - 3,35 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a evita criticile sau pedepsele colegilor și managerilor.

Următoarele două tipuri de combinații sunt considerate cel mai bun, optim, complex motivațional:

VM > VPM > PTO și VM = VPM > PTO.

Cel mai rău complex motivațional este tipul:

PTO > VPM > VM.

În cazul nostru, indicatorul motivației interne s-a dovedit a fi mai mare decât indicatorul motivației externe negative, care, la rândul său, este mai mare decât indicatorul motivației externe pozitive:

VM > PTO > VPM.

Acest lucru indică faptul că categoriile de motivație intrinsecă domină asupra altor motive, iar factorul determinant nu este întotdeauna salariul (deși este destul de important pentru unele categorii de lucrători), ci alte stimulente sociale, dar nu dorința de a evita criticile sau pedepsele.

În plus, a fost realizat un alt sondaj, la care au participat 56 de persoane pentru a clasa aproape aceleași motive (singura diferență este că pozițiile 3 și 4 au fost combinate).

Judecând după cea mai mare valoare(24 estimări), primul loc printre cele mai importante motive este încă ocupat de câștigurile bănești.

Comparând primul și al doilea sondaj, putem concluziona că în procesul de activitate oamenii sunt ghidați nu numai de interese materiale, ci și de stimulente nemateriale. Concluziile obținute permit țintirea mecanismului motivațional.

Pe baza acestor principii au fost elaborate Regulamentul privind mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii, care, pe de o parte, a stabilit procedura de stimulare (încurajare) pentru rezultate pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, iar pe de altă parte. pe de altă parte, adoptarea de măsuri de influențare a nerespectării cerințelor normative, îndatoririlor de muncă și activităților, pentru starea nesatisfăcătoare a protecției muncii.

Ca metode de reglementare motivațională au fost utilizate diverse stimulente de natură socială, materială și immaterială, precum și măsuri disciplinare și sancțiuni materiale pentru încălcarea cerințelor legale sau a altor reglementări.

Lista surselor utilizate

• 1. Bychin V.B., Malinin S.V. Raționalizarea forței de muncă: Manual./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Editura „Examen”, 2003.
• 2. Google.

Bună prieteni! Ai nevoie de un program de securitate a muncii? Colegul nostru Anatoly Konstantinovich Yudin, care ne-a încântat de mai multe ori cu materialele sale, a realizat programul Access (furnizat împreună cu biroul de la Microsoft) și, ținând cont de experiența sa profesională, a dezvoltat un program gratuit de protecție a muncii pentru a automatiza munca manageri si specialisti in protectia muncii. Pentru cei interesați, vezi mai jos.

Programul de sănătate și siguranță în muncă bazat pe acces

Important! Programul necesită MS Office (2013-2019) pe 64 de biți (biți). Dacă nu știți ce este, atunci consultați o persoană cu cunoștințe (de exemplu, un specialist IT la locul de muncă).

Dacă sunt îndeplinite condițiile descrise mai sus, atunci descărcați programul și bucurați-vă de 😉

Sistemul de informații propus al unui specialist în protecția muncii (IS SOT) în versiunea inițială oferă:

Contabilitatea datelor personalului organizației și ușurința în introducerea informațiilor;
- selectarea din lista de personal la cerere si intocmirea listelor pentru periodice examen medical;
- contabilizarea atestatelor pentru securitatea si sanatatea si protectia muncii pentru contingent: AUP cu calculul datelor urmatoarelor atestari;
- luarea în considerare a datelor de testare a cunoștințelor privind protecția muncii pentru contingente: (ingineri și specialiști, muncitori) cu calculul datelor următoarelor teste de cunoștințe privind cerințele de protecție a muncii;
- formarea listelor pe categorii de personal;
- acces rapid la documentele solicitate din baza de date a documentelor organizatiei;
- acces rapid la site-uri de informații despre sănătate, siguranță și apărare civilă;
- afișarea informațiilor sub formă de introducere a informațiilor în conformitate cu datele cardurilor SOUT și ale altor NTD:

• ecuson despre necesitatea unui examen medical;
• o listă de EIP (numărul articolului prin ordin al Ministerului Muncii al Rusiei din 09 decembrie 2014 nr. 997n);
• denumirea substanțelor de spălat;
• alineate ale ordinului Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale din Rusia din 12 aprilie 2011 nr. 302n;
• Nume factori nocivi disponibil la locul de munca;
• clasa conditiilor de munca;
• frecvența examenului medical;
• anul următorului examen medical;
• datele următoarei certificări a categoriei de personal (APC) pentru protecția muncii și PTM;
• datele următoarei examinări a cunoștințelor personalului privind cerințele de protecție a muncii.

Programul se aplica:

În munca unui specialist HSE.
- La intocmirea listelor de angajati pentru controale medicale periodice.
- La planificarea certificării și testarii cunoștințelor privind cerințele de protecție a muncii ale angajaților organizației.
- La desfășurarea unui briefing introductiv al angajaților și la familiarizarea acestora cu condițiile de muncă la locul de muncă.

Descriere detaliata veti gasi programele de siguranta cu poze, precum si instructiuni de utilizare, in arhiva ZIP. Dacă aveți întrebări despre lucrul în program, scrieți comentarii (formularul de mai jos). Anatoly Konstantinovich a promis că va sprijini utilizatorii.

ATENŢIE! Istoricul actualizărilor programului IS SOT

Versiunea 2.0

1. Optimizat pentru importarea datelor existente despre personalul din organizație în tabele IS.

2. În formularul de introducere a datelor se folosesc câmpuri logice pentru a simplifica introducerea informațiilor, realizarea de solicitări și rapoarte privind personalul organizației.

3. Forme adăugate de înregistrare a certificărilor pentru securitate industrială, de mediu și apărare civilă.

4. Sunt prezentate documente de raportare pe toate secțiunile sistemului informațional.

5. Implementate în program câteva documente și hyperlink-uri pentru descărcarea documentelor.

6. A fost adăugată o secțiune despre echipamentul individual de protecție pentru lucrători.

7. A creat capacitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și următoarele evaluare specială conditii de lucru.

8. Au fost întocmite instrucțiuni pentru înființarea SI și transferarea datelor de personal existente în program.

Versiunea 3.0

9. Carduri de contabilitate personale pentru eliberarea EIP - generate automat.

10. Protocoale de testare a cunoștințelor de protecție a muncii și certificate pentru protecția muncii – generate automat.

11. Lista de verificare pentru desfășurarea de briefing-uri (instruire) la angajarea angajaților.

12. Contabilitatea numărului de personal al angajaților.

13. Calculul zilelor rămase până la următoarea certificare și testare a cunoștințelor de protecție a muncii.

14. Indicarea anului următorului SATS și o solicitare pentru o listă de carduri SATS care urmează să fie revizuită pentru anul specificat.

15. Posibilitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și se efectuează următoarea evaluare specială a condițiilor de muncă (contorul este înlocuit cu un câmp numeric).

Versiunea 4.0

16. IS SOT este optimizat pentru introducerea informațiilor despre personal (modul de înlocuire din lista de posturi și departamente a fost returnat la introducerea datelor).

17. A fost introdusă contabilizarea examinărilor psihiatrice.

18. În lista de verificare la angajarea unui nou salariat a fost adăugat câmpul „Familiarizarea salariatului cu condițiile de muncă la locul de muncă pe cardul SOUT și obținerea cardului personal PPE”.

19. Au fost introduse ore de pregătire (16 sau 20) în „Protocolul de pregătire” și „Adeverințe de securitate a muncii” pentru categoria de personal „Lucrători”. Numele programelor de formare în domeniul siguranței muncii sunt introduse automat.

20. Creat formularul „Organizatorul principalelor sarcini (evenimente)” pentru sănătate, siguranță, apărare civilă, siguranță industrialăși ecologie.

21. Au introdus diagrame care funcționează în mod automat. În formularul „Organizator” (pentru Office 2016), lista de sarcini este reprezentată de o imagine din COT IS creat în Office 2019.

22. Formularul „Instrucțiuni privind protecția muncii, Siguranța privind incendiileși ecologie”. În formular a fost adăugat un câmp logic pentru posibilitatea de a adăuga instrucțiuni în registrul departamentelor specifice.

23. Jurnalul de bord pentru înregistrarea instrucțiunilor a fost introdus în conformitate cu forma din Anexa nr. 9 la Recomandările metodologice pentru elaborarea cerințelor de reglementare de stat pentru securitatea muncii, aprobate prin Decretul Ministerului Muncii al Rusiei nr. 80 din data 17 decembrie 2002 - este generat automat.

24. Registrele de instrucțiuni pentru subdiviziuni se formează automat.

DESCARCARE ESTE SOFTWARE COT

Sistemul informatic al unui specialist în protecția muncii de la A.K. Yudina (versiunea 4.0)

Instrucțiuni pentru utilizarea programului IS SOT

Puteți găsi alte materiale ale lui Anatoly Yudin folosind Căutarea All-Seeking.

Asta e tot. Dacă v-a plăcut programul, atunci nu vă zgâriți cu stele de rating și mulțumiri în comentarii 😉 Vă mulțumim pentru sprijin și participare!

Va urma...

Siguranța în muncă depinde în mare măsură de motivația angajaților. Dintre directiile de imbunatatire a situatiei de siguranta legate de factorul uman se remarca urmatoarele:
− dezvoltarea sistemelor de control al disciplinei tehnologice pentru eliminarea factorului uman;
− dezvoltarea fundamental sistem nou managementul securității și protecției sănătății în muncă pe baza managementului riscurilor, ținând cont de factorul uman;
− dezvoltarea complexelor de instruire inovatoare și a metodelor de pregătire a personalului pentru a reduce impactul factorului uman asupra fiabilității și siguranței.
După o interpretare largă, factorul uman determină limitările oportunităților sau erorilor care apar datorită faptului că caracteristicile psihofiziologice ale unei persoane nu corespund întotdeauna nivelului de complexitate al sarcinilor de rezolvat. Factorul uman include stări care decurg din interacțiunea unei persoane și a sistemelor tehnice. Nedorința unui angajat de a respecta reglementările de siguranță care pot sau pot duce la rănire poate fi, de asemenea, atribuită erorii umane. Rezultatele cercetării prezentate în articol determină principalele cauze ale vătămărilor industriale în diviziile structurale ale Căilor Ferate Ruse:
− organizatoric (52,2%);
− factor uman (31,5%);
− impact Mediul extern (6,0%);
− tehnic (5,9%);
− educațional (4,4%).
Datele indică o predominanță semnificativă a cauzelor organizaționale în leziuni, urmată de impactul factorului uman, care împreună reprezintă 83,7%. Influența cauzelor organizaționale asupra accidentărilor industriale este indirect legată de factorul uman, deoarece este determinată de activitățile managerilor și executanților de muncă. În prezent, este recunoscut în general atât în ​​literatura științifică, cât și în practică că eficiența activității de muncă (inclusiv orientarea salariatului către munca sigură) este predeterminată de nivelul de competență profesională și comportamentală (Fig. 1). La randul ei, competenta comportamentala este determinata de starea de motivatie a angajatilor. În funcție de raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală, se disting următoarele grupuri de lucrători (vezi fig. 1).
1. Conformitate deplină – cazul ideal când un specialist are nivelul necesar competență funcțională și motivată să lucreze, care se exprimă în competență comportamentală.
2. Corespondența formală există atunci când competența funcțională a individului coincide cu cerințele postului și competența comportamentală scăzută a salariatului.
3. Neconformitatea totală înseamnă un nivel scăzut de competență atât funcțională, cât și comportamentală.
4. Conformitatea compensatorie sugerează că un nivel scăzut de competență funcțională un angajat îl poate compensa cu un nivel ridicat de competență comportamentală (deoarece în acest caz
motivația poate compensa în mod eficient lipsa, de exemplu, de cunoștințe și experiență, astfel de angajați demonstrează dorința de a efectua lucrări necunoscute, de a învăța lucruri noi și de a depăși dificultățile pe care un specialist cu înaltă competență profesională nu le-ar fi întâlnit). Variantele avute în vedere ale relației dintre competența profesională și cea comportamentală a unui angajat au un impact direct asupra stării securității muncii.

Orez. 1. Raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală a unui angajat

Managementul motivației pentru siguranță

Studiul problemelor de motivare pentru activitatea de muncă sigură a salariaților cu respectarea cerințelor de protecție a muncii a fost realizat la departamentul „Management în domeniul social și sisteme economice» USTU ca parte a programului de pregătire avansată diverse categorii manageri si specialisti ai intreprinderilor transport feroviar„Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca în siguranță”. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop formarea pe termen lung a intereselor personale și de grup ale angajaților și a unor atitudini relevante față de respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.
În Metodologia de evaluare a impactului factorului uman asupra apariției unui caz de vătămare, sunt identificate trei categorii principale de cauze ale încălcării cerințelor de protecție a muncii:
- categoria M - încălcările părții motivaționale a acțiunilor se manifestă în nedorința de a respecta cerințele de protecție a muncii, încălcarea deliberată a regulilor, instrucțiunilor și tehnologiei de executare a muncii;
- categoria O - încălcările părții indicative a acțiunilor se manifestă prin necunoașterea regulilor, instrucțiunilor, normelor și metodelor de implementare a acestora, inclusiv din lipsa informatie necesara privind organizarea muncii și schimbările în condițiile de implementare a muncii;
- categoria I - încălcările părții executive se manifestă prin nerespectarea regulilor, instrucțiunilor, normelor din cauza capacităților mentale și fizice ale muncii unei persoane.
Etapa inițială de reducere a nivelului accidentelor de muncă este analiza cauzelor existente ale acțiunilor periculoase ale angajaților, ceea ce permite precizarea în continuare a măsurilor de minimizare a impactului asupra salariatului a cauzelor identificate. Tabelul 1 sintetizează cele mai frecvente cauze ale acțiunilor periculoase ale unui angajat (identificate de noi în cursul seminariilor și discuțiilor cu studenții programelor de pregătire avansată), care sunt grupate în conformitate cu Metodologia.

Tabelul 1 Principalele grupuri de cauze ale acțiunilor periculoase ale lucrătorilor și instrumentele de management propuse

Grupuri motive conform în conformitate cu Metodologia	Cel mai comun cauzele acțiunilor periculoase lucrucămaşă	Yinginstrumente de management, permițând minimita influenta motive
A. Nu se poate. Angajatul nu deține cunoștințele necesare pentru această muncă, abilitățile, metodele, tehnicile, metodele de lucru relevante.	Nivel scăzut de competență profesională. Lipsa de experiență practică. Ineficiența antrenamentului.	Îmbunătățirea instituției de mentorat. Utilizare forme inovatoare instruire, instruire, control al cunoștințelor și aptitudinilor. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului.
B. Nu vrea. Angajatul este capabil să lucreze de înaltă calitate și în siguranță acest lucru(operare), dar nu dorește să respecte cerințele de siguranță, adică. fara motivatie, nu dezvoltat atitudine psihologică pentru a respecta aceste cerințe.	Predominarea elementelor de pedeapsă în sistemul de motivare a salariaţilor. Probleme de relație cu supervizorul stil autoritar conducere) sau colegii. Îndeplinirea frecventă a sarcinilor dincolo de fișa postului. Control ineficient (excesiv sau insuficient). Lipsa repartizării clare a responsabilității între angajați. Salarii mici, sistem de bonusuri părtinitoare.	Actualizarea și regândirea creativă a sistemului existent de motivare pentru nevoile angajaților unei anumite organizații. Identificarea si incurajarea angajatilor cu un nivel ridicat de motivatie. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului. Îmbunătățirea eficienței sistemului de organizare și remunerare. Organizare părere muncitori cu manageri.
ÎN. Nu mOhNu. Muncitorul se află într-o asemenea stare fizică sau psihică încât, în ciuda capacității și dorinței, permite o acțiune periculoasă.	Senzație de rău. Starea emoțională și psihologică nefavorabilă a unei persoane. Caracteristicile psihofiziologice ale unui angajat (frică, distragere, memorie slabă, lentoare a reacțiilor psihomotorii etc.).	Îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă. Dezvoltarea de măsuri menite să prevină astfel de fenomene negative în rândul angajaților precum apariția unei stări de stres sever (distress) sau burnout profesional. Elaborarea unui program de lucru cu familiile care încalcă cerințele de protecție a muncii. Caută rezerve pentru a îmbunătăți organizarea muncii. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului (ținând cont de compatibilitatea psihologică a angajaților).
G. Nu asigurat. Salariatul nu efectuează acțiunea prescrisă deoarece nu este prevăzut cu conditiile necesare(instrument, materiale, dispozitive, informații etc.).	Lipsa sau calitate inadecvată echipament individual de protecție. Imperfecțiunea sau nerespectarea procesului tehnologic. Uzura mașinilor, echipamentelor, mecanismelor. Lipsa sau calitatea inadecvată a instrumentelor și materialelor. Conditii de munca nefavorabile. Lipsa de timp (grabă). Lipsa de informații despre organizarea muncii și modificările condițiilor de implementare a muncii.	Căutarea rezervelor pentru a îmbunătăți organizarea producției și organizarea muncii. Îmbunătățirea sistemului de suport material și tehnic al întreprinderii. Implicarea (studiarea opiniilor) angajaților în luarea deciziilor privind alegerea echipamentului individual de protecție, a instrumentelor etc. Creșterea eficienței sistemului de suport informațional.

Nivelul de motivare al angajaților se manifestă cel mai puternic în grupa B - „Nu vrea”. După cum se știe, atributul inițial al stării motivaționale a unei persoane este conștientizarea de către acesta și lideri a nevoilor angajatului, care pot fi satisfăcute în activitatea de muncă. Dintre motivele pe care le-am identificat pentru prezența problemelor în sfera motivațională, indicăm următoarele.
1. Lipsa cercetării științifice cuprinzătoare pentru a studia nevoile reale ale diferitelor categorii și grupuri de angajați ale organizației, gradul de satisfacție a acestora etc.
2. Sistemul de motivare nu este adaptat nevoilor specifice ale angajatilor grupuri specifice. Toți angajații Căilor Ferate Ruse cunosc sistemul valorile corporative(ceea ce așteaptă organizația de la ei). Cu toate acestea, nevoile anumitor persoane (ceea ce oamenii așteaptă de la organizație) nu sunt întotdeauna luate în considerare în sistemul de motivare.
3. Angajații nu sunt suficient informați cu privire la elementele sistemului de motivare din organizație și nu folosesc toate posibilitățile acestuia. Pentru a studia nevoile angajaților organizației, pot fi utilizate diverse metode, a căror alegere depinde de scopul studiului.
Baza metodologiei lui K. Zamfir în modificarea A.A. Rean a pus conceptul de relație de motivație internă și externă. Dori acțiune activă, participarea la anumită muncă apare fie ca urmare a unor motive personale interne (hotărârea de a realiza ceva, activitate, inițiativă etc.), fie pe baza factori externi(impact de conducere). În același timp, efectul pozitiv al extern
factorii se realizează dacă are ca scop satisfacerea nevoilor interne ale unei persoane.
Motivația intrinsecă (intrinsecă) este asociată cu însuși conținutul activității sau cu motivele interne ale subiectului (de exemplu, o persoană se bucură de această activitate). Motivația intrinsecă poate include și efectuarea muncii fără prea multă dorință, dar sub influența calitati personale caracter: puterea de voință și înțelegerea faptului că această muncă este atât de necesară pe calea succesului. O astfel de activitate poate fi neplăcută, dar o persoană va încerca să o efectueze, deoarece motivele interne de nivel înalt domină în el. Motivația externă (extrinsecă) se datorează unor circumstanțe externe subiectului. Sarcina principală a motivelor externe este de a induce un angajat la anumite acțiuni sau un anumit comportament. Motivele externe sunt împărțite în pozitive externe și negative externe. Motivația pozitivă se bazează pe stimulente pozitive, precum creșterea productivității sau a volumelor de vânzări, iar în raport cu tema studiului nostru, asigurarea securității activităților și îndeplinirea cerințelor de protecție a muncii. În cazul motivației negative, o persoană este reținută de la acțiuni nedorite, în special, încălcări ale cerințelor de protecție a muncii. În acest caz, comportamentul unei persoane este ghidat de teama de posibile necazuri sau pedepse și de dorința de a le evita. Motivația liderilor din Sverdlovsk calea ferataÎn cadrul programelor de pregătire avansată, am folosit metodologia desemnată pentru a identifica principalele motive pentru munca conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk. Conform metodologiei, se poate determina nivelul de exprimare a trei componente ale motivației activității profesionale: intern, extern pozitiv și extern negativ. Raportul ideal de elemente ale complexului motivațional:
motivație intrinsecă > motivație pozitivă extrinsecă > motivație negativă extrinsecă.
Tabelul 2 prezintă valorile exprimate cantitativ ale principalelor motive pentru activitatea de muncă a managerilor superiori și mijlocii ai Căii Ferate Sverdlovsk, obținute pe baza unui sondaj de 50 de persoane.

Tabelul 2 Principalele motive ale conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk

Tipuri de motivemuncitorii	CUednuybtoate in grupa 1 (16 oameni)	CUednuybtoate in grupa 2 (16 oameni)	CUednuybtoate in grupa 3 (18 oameni)	CUednuybtoate pentru toțigrupuri(50 oameni)	rang znapuritatemotiv
Satisfacția cu procesul în sine și cu rezultatul muncii
câștiguri în numerar
Posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară
Necesitatea de a obține prestigiu social și respect din partea celorlalți
Dorința de a evita criticile supervizorului sau colegilor
Dorința de a evita posibile pedepse sau necazuri
Luptă pentru promovare la locul de muncă

Pe primul și al treilea loc printre motivele identificate pentru munca managerilor se află elemente de motivație internă (satisfacția cu procesul în sine și cu rezultatul muncii, posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară). În același timp, dorința de a evita criticile și pedepsele se află pe locurile cinci și șase, ceea ce indică semnificația lor scăzută. Astfel, aproximativ jumătate (40–60%, aici indicatorul variază în funcție de grupul de studenți) din managerii Căii Ferate Sverdlovsk din punct de vedere al motivației se încadrează în raportul ideal al elementelor complexului motivațional (motivație intrinsecă > pozitiv extern). motivație > motivație negativă externă), ceea ce indică un bun potențial motivațional al managerilor din industria transporturilor.
Un raport nefavorabil al elementelor complexului motivațional (motivație negativă externă > motivație pozitivă externă > motivație internă) este rar (5–10%). Asigurarea conexiunii necesare între motivația externă și cea internă este implementată cu ajutorul unor astfel de instrumente de influență motivațională care vă permit să utilizați motive interne managerii, de exemplu, să desemneze un angajat să îndeplinească sarcini mai complexe, responsabile sau creative. După determinarea motivelor prioritare pentru munca lucrătorilor, este necesar să se efectueze o regândire creativă a sistemului de motivare existent în raport cu nevoile unor grupuri specifice de lucrători. Rezultatele obținute ne permit să concluzionam că ar trebui să se acorde atenție extinderii utilizării instrumentelor de motivare pozitivă. rezultate lucru in echipaÎn cadrul programelor de pregătire avansată „Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca în siguranță”, managerii de transport feroviar au identificat măsuri de creștere a motivației angajaților, împărțindu-le în elemente de motivație morală, motivație materială și elemente de pedeapsă. grup, notăm:
- prezența feedback-ului de la angajați cu managerii, sprijin de către șeful subordonaților săi;
− discutarea rezultatelor pozitive ale muncii echipei în domeniul securității Procese de producție;
− instalarea unei casete de observații, dorințe și idei în domeniul muncii în siguranță;
− conferirea titlului „Cel mai bun loc pentru protecția muncii”;
- dreptul de a folosi concediul la un moment convenabil;
− implicarea în echipe a specialiștilor-psihologi și sociologi;
− A doua grupă include activități:
− remunerația bonus pentru munca fără accident;
− încurajarea mentorilor pe baza rezultatelor muncii angajaților care le sunt repartizați;
− zile suplimentare de concediu plătit pentru angajații care nu au comis încălcări;
− asigurarea unor condiţii confortabile pentru livrarea la locul de muncă şi retur;
− asigurări de viaţă şi sănătate;
− alocarea tichetelor sanatoriu-staţiune;
− formarea în profesii secundare sau pregătirea avansată a angajaților pe cheltuiala companiei;
− extinderea pachetului social corporativ.
Elementele de pedeapsă includ descătușarea pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii, stabilirea unei dependențe clare a gradului de pedeapsă de gravitatea abaterii, reducerea recompensei forfetare pentru loialitatea față de companie etc.
Conform rezultatelor preliminare obținute, se presupune în continuare identificarea elementelor sistemului de motivare pentru asigurarea activității de muncă în siguranță a angajaților, care ar trebui integrate în sistem comun motivarea angajaților organizației. Fiecare direcție necesită un studiu mai detaliat, ținând cont de specificul activităților organizației și de prioritatea motivelor unor grupuri specifice de angajați.

V.S. PARSHINA, doctor în economie Științe, profesor la Ural universitate de stat mijloace de comunicare,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. economie Științe, profesor asociat, Universitatea de Stat de Comunicații din Ural