Care sunt mecanismele și metodele de gestionare a crizelor? Cum se realizează managementul anti-criză al unei întreprinderi? Unde pot comanda serviciile unui manager anticriz?

Este suficient pentru tine situație tipică. Un alt exercițiu financiar s-a încheiat. Raportarea întreprinderii a fost generată și transmisă. Problemele nu au scăzut însă după aceasta, ci dimpotrivă.

Trebuie să plătești impozite, conturile de plătit cresc, restanțele la creditele bancare au început să apară, salariile personalului sunt sub media industriei, iar furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer vorbind, este tristă; există o criză.

Dar situații fără speranță nu poate fi. Cel mai important lucru este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune despre un lucru astăzi mod eficient depășirea tuturor acestor probleme în companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerile sunt înfloritoare, elementele de bază Management de criza nu va interveni. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Asadar, haideti sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce vizează acesta?

Îmi propun să definesc conceptul de bază al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea sănătății financiare activitate economică companii care permit retragerea acestuia din stare de criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Îngrijirea preventivă include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• identificarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității departamentelor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri de prevenire a fenomenelor de criză.

Managementul în timpul unei crize presupune:

• stabilizarea situației financiare a întreprinderii;
• creșterea volumului vânzărilor de produse;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• profituri crescute;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de gestionare a crizelor - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă sugerez să vă familiarizați cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reduceți costurile

În timpul unei crize, o companie se confruntă de obicei cu dificultăți financiare. În acest caz, se justifică utilizarea unei astfel de metode de management anti-criză ca reducerea costurilor.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitățile de bază ale companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un exemplu izbitor al acestei metode poate fi criza din 2009 la Ford. La acea vreme, producătorul auto avea probleme pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost considerate:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea unei părți din acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite să crească nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fond de bonus, reduce plățile către acționari.

Măsuri similare în combinație cu reducerea gama de modele mașinile produse ne-au permis să depășim cu succes criza.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitati întreprindere de criză De o importanță deosebită este formarea unei raportări optime, adică capabile să reflecte în mod obiectiv starea de lucruri a companiei.

Se bazează pe analiza mișcării Baniși rentabilitatea firmei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul anti-criză folosește reorganizarea firmelor sub formă de spin-off și/sau divizare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderile valorii sale de piață și să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

O creștere a fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al companiei.

Alegerea metodelor este destul de largă; le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

Analiza activităților unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori din mediul intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luați în considerare pe toate. Doar cu această abordare managementul crizelor va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate intreprinderea dintr-o situatie de criza.

3. Cum să scoți o întreprindere dintr-o criză - 6 pași importanți

Situația economică dificilă, sancțiunile internaționale și ratele de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea unei crize, este necesar să se cunoască principalele etape de ieșire a companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Scoaterea unei companii dintr-o criză trebuie să înceapă cu identificarea zonei din activitățile sale care a devenit punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere necontrolată a costurilor de producție, o deteriorare a calității produsului, nerespectarea relațiilor contractuale, o creștere a creanțelor etc.

Doar o determinare exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.

Etapa 2. Lucru cu personalul

Managementul personalului în condiții de dificultăți financiare într-o companie este cea mai importantă componentă a managementului crizelor.

Într-o astfel de situație, este necesar să se ia măsurile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	Revizuire masa de personal, formarea de noi descrierea postului, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (responsabilități) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminarea neînțelegerilor, a dezacordurilor în echipă și a oricăror alte situații care ar putea duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni pot motiva echipa să rezolve noi probleme strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerile de costuri trebuie să fie rezonabile. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• reducerea costurilor cu materialele (achiziționarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• costuri pentru nevoi administrative și economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderile de vânzare cu amănuntul, atunci vânzările și promoțiile sunt aplicabile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta înseamnă trimiterea de oferte comerciale către baza de date potențiali clienți, carduri de reducere, soluții cuprinzătoare pentru serviciul clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea cererilor clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.

Aici sunt câțiva dintre ei:

• reconcilierea soldului de numerar zilnic;
• formarea unui registru de plati;
• cresterea veniturilor neexploatare prin vanzarea de echipamente, materiale, etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse în numerar;
• scurtarea termenului comercial al creditului;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitele pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului crizei este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este că reduce costul deservirii creditorului și nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• plan de rate;
• schimb de datorii pentru valori mobiliare;
• anularea datoriilor.

4. Cine furnizează servicii de management al crizelor - trecerea în revistă a TOP 3 companii

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Vă sugerez să vă familiarizați cu o selecție de companii angajate profesional în managementul crizelor.

Compania din Moscova Navigator-Consult, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate de calificare și o vastă experiență de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijinirea activităților unităților;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• audit restaurant;
• servicii de brokeraj.

Echipa profesionistă a RESTCONSALT, bazată pe o analiză profundă, cuprinzătoare, este capabilă să dezvolte o strategie care să mărească eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă asistență în afaceri clienților săi și oferă servicii în domeniul consultanței în management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultate;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, luând în considerare caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să creșteți rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Este mai ușor să previi o boală decât să o tratezi. Acest truism este cunoscut de toată lumea. De asemenea, este relevant pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. La urma urmei, o criză de companie este, de asemenea, un fel de boală. Aceasta înseamnă că trebuie luate măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfaturile mele.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză din întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documente de la diverse firme. Deci, multe rapoarte de management sunt într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară apare și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize iminente sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager anti-criză

Dacă o criză este la orizont, atunci este mai bine să nu încerci să lupți singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful unei crize, ci și la primele semne de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore și va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anti-criză

La primele simptome ale unei crize care se apropie, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta „se va rezolva singur”.

Relevanța temei de cercetare. Reforma economia Rusieiîn timpul tranziției la relațiile de piață, a propus sarcina de a forma management anti-criză. Importanța utilizării sale se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate dintre întreprinderile industriale din țară sunt în insolvență, nu au capital de lucru pentru a asigura procesul de producție, iar mijloacele fixe sunt învechite și uzate cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită costuri de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în condițiile unei crize adânci ar trebui să ocupe un loc de frunte în managementul anticriză al firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului crizelor va duce la o strategie specifică, inițiativa managerilor întreprinderilor, introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, sporirea controlului asupra implementării legii și creșterea eficienței economice a țării. dezvoltarea, evaluarea în timp util a situației de criză, identificarea riscurilor și creșterea eficienței activitate antreprenorială.

Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor aflate în insolvență și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, de inteligența, cunoștințele și abilitățile managerului anticriză, dezvoltarea de metode și tehnici nestandardizate pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în situații de urgență. conditii economice.

Obiectivele cercetării:

– luați în considerare trăsăturile managementului întreprinderii într-o criză;

– explorați esența managementului crizelor și particularitățile alegerii strategiei unei companii în conditii moderne;

– luați în considerare mecanismul de planificare a afacerii în condițiile managementului crizelor.

Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizelor în organizație

O organizație este o legătură structurală relativ izolată în ansamblu sistem economic. Criteriile pentru o astfel de separare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unor activități interne și Mediul extern), prezența structurilor informaționale specializate, capacitatea de a evidenția rezultatul general al muncii pentru organizație.

O întreprindere individuală, întreprindere, societate pe acțiuni, bancă, companie (asigurări, turism etc.), precum și unități structurale ale sistemului administrației publice pot fi considerate ca organizație.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de o schimbare riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi legată de dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, care uneori nu coincid cu ritmurile. dezvoltare sociala sau dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condiții pentru implementarea sa, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice ale întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este influențată constant atât de factori externi, determinați de impactul ciclurilor economice generale, cât și de cei interni, în funcție de ciclurile proprii și de evoluția crizei. 1

Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate sa nu depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, acest lucru se reflectă în funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre factorii interni și externi care îi afectează starea. Astfel, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații se prăbușesc instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză și încă altele găsesc posibilități diferite a folosi influența factorilor externi în beneficiul cuiva, poate temporar, în haosul fenomenelor generale de criză. 1

Acest lucru poate fi explicat prin multe motive, inclusiv potențialul anticriză, managementul profesional, creșterea activității economice, dar nu putem ignora coincidența circumstanțelor și deciziile riscante de succes.

Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele cel mai probabil pot fi factori interni de dezvoltare - cum ar fi tehnologia îmbătrânită, organizare ineficientă munca, greșeli de calcul în strategia economică, erori în luarea deciziilor economice, conflicte de afaceri și socio-psihologice, profesionalism scăzut al personalului, marketing nereușit și multe altele. 2

Pentru a putea lansa programele de management al crizelor în timp util, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.

Simptomele se manifestă în indicatori și, foarte important, în tendințe de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor de productivitate a muncii, eficiență operațională, productivitatea capitalului, sursa de producție, starea financiară sau cum ar fi fluctuația personalului, disciplina, satisfacția în muncă, conflictul etc., poate caracteriza poziția unei organizații de producție în ceea ce privește declanșarea unei criză.

În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în ​​raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe de modificare), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.

Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și relațiile obișnuite sau scăderi accentuate ale indicatorilor în anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele de deteriorare a stării unei organizații nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” unei organizații, dar motivele apariției sale duc la „boala” în sine - criză. Sunt motivele care stau la baza apariției simptomelor și apoi factorii care indică declanșarea unei crize.

Astfel, etapele unei crize pot fi reprezentate de următorul lanț: cauze -> simptome -> factori.

Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.

Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele în urma cărora apar simptomele și apoi factorii crizei.

Un factor de criză este un eveniment sau o stare înregistrată a unui obiect sau o tendință stabilită care indică declanșarea unei crize.

De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, situația generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize sunt apariția primelor semne ale tendințelor negative, sustenabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, creșterea problemelor financiare și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produsului, încălcarea disciplinei tehnologice, creștere și datorii mari la împrumuturi etc. 1

Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Cele externe determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Cauzele externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.

Problema crizelor dintr-o organizație trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, constă din elemente interconectate, părți, componente etc. În același timp, dezvoltarea organizației, chiar și cu creșterea ei cantitativă, nu se modifică. caracteristici generale integritatea sa, cu excepția cazului în care, desigur, este distrusă.

Pe parcursul vieții sale, un sistem poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.

Există stabilitate statică și dinamică. Factorii care influențează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă sustenabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci este de obicei numită externă; dacă factori interni, atunci interni.

În condițiile managementului economic centralizat, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, prin influența deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces destabilizator s-a stins din exterior. Mai mult, mecanismele de aducere a sistemului într-o stare stabilă sau cvasi-stabilă ar putea fi foarte diferite: sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului, ajustarea planurilor, reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz, sustenabilitatea organizației. activitățile au fost realizate prin management extern, iar criza nu a avut loc. 1

Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.

Toate reformele efectuate anterior au vizat în primul rând niveluri superioare, adică de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, consolidarea (dezagregarea) ministerelor și introducerea schemelor generale de management. În prezent, într-un mediu competitiv, problema sustenabilității organizaționale se confruntă cu fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște o criză, este necesar să se detecteze prompt simptomele, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea trebuie aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta ar putea intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-o situație economică externă foarte favorabilă. 1

1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații

Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului reprezintă o stare de criză a unei întreprinderi în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.

Sistemul de management financiar anticriză se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Pregătire constantă pentru o posibilă perturbare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al unei organizații este foarte dinamic. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a unei întreprinderi este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale activității sale economice. Un număr dintre aceste condiții întăresc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină necesitatea ca managerii financiari să fie pregătiți în permanență pentru o eventuală încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitati financiare organizațiilor pentru a folosi oportunitățile pentru a le neutraliza.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. În procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații, managementul financiar folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale. Acești indicatori înregistrează diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului.În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont în mod corespunzător de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența răspunsului la evenimentele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai repede pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, mari oportunități organizaţia va avea capacitatea de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate fi îndreptat către implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:

– eliminarea insolvenței organizației;

– restabilirea stabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);

– schimbarea strategiei financiare în vederea asigurării unei creșteri economice durabile a organizației (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinanțare.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării de faliment este asociat în mare măsură cu costuri financiare sau pierderi cauzate de reducerea volumului activităților operaționale de producție, suspendarea vânzărilor. proiecte de investitii etc. „Includerea” mecanismelor individuale de neutralizare a amenințării de faliment trebuie să plece de la nivelul real al acestei amenințări și să fie adecvată acestui nivel. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă acțiunea mecanismelor este insuficientă), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă acțiunea mecanismului este excesivă pentru nivelul dat de amenințare de faliment).

Implementarea completă a capacităților interne ale organizației pentru a depăși criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, mai ales în fazele incipiente ale diagnosticului său, o organizație trebuie să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că, cu pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în limitele capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare.

Selectarea formelor eficiente de reorganizare organizatorică. Dacă amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi nu permite depășirea acesteia prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reorganizării sale. Reorganizarea unei organizații poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.

În general, politica de management financiar anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și a mecanismelor de „pornire” pentru redresarea financiară a organizației, asigurând redresarea acesteia din starea de criză.

1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei companiei în condiții moderne

O axiomă a activității antreprenoriale este aceea că pentru fiecare proiect de întreprindere trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale companiei și de cerințele pieței. Ar trebui să fie bine ca de obicei activitatea de piata cu o combinație de elemente strategice și tactice de sprijin financiar pentru antreprenoriat, managementul fluxului de numerar și găsirea de soluții optime pentru cheltuieli și venituri și asigurarea profitului. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi constă în capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică într-o situație de criză a unei întreprinderi este finanțarea. 1

În condițiile aprofundării fenomenelor de criză, managementul anticriz al unei întreprinderi ocupă un loc de frunte în sistem. reglementare guvernamentală relațiile de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea proprietarului real al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Utilizarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece vă permit să preveniți insolvența și falimentul cu o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, să vedeți adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării sistemului control intern audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, repartizarea profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung pe piața internațională de capital, bunuri, materii prime și servicii.

Un fenomen de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este strict asociată cu riscul. Excluderea acesteia dintr-o decizie a managementului va fi un debut neașteptat de criză și va crea situații de criză.

Crizele apar atât în ​​procesul de funcționare a unei întreprinderi, cât și în gestionarea dezvoltării unei organizații, amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării unei crize pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, management imperfect, interese conflictuale și nevoi ale pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul crizei, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: faliment, reorganizare sau o ascensiune blândă, pe termen lung și consistentă a întreprinderii la niveluri superioare. Capacitățile de gestionare a crizelor depind de obiectivele, abilitățile de management ale liderilor, caracter, motivație, responsabilitate, asistență externă din partea autorităților de stat și municipale; entuziasmul este uneori decisiv, deși efectul său este de scurtă durată. Caracteristicile naționale, tradițiile culturale, obiceiurile, precum și greșelile grave, lipsa contactului între lideri, scopurile egoiste și alte motivații nu pot fi excluse din programul de gestionare a crizelor. 1

După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, pe termen scurt și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și naturale, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este de asemenea variată: riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, proprietate, producție, comerț și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora provoacă uneori natura lor prelungită, transformându-le din crize latente (ascunse) în crize evidente.

Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ pe cele reale și pe cele viitoare. O criză reală este văzută ca determinând evaluarea situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar dacă în realitate nu există. Este important să cunoașteți semnele situațiilor de criză și să evaluați posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea unei crize este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor de debut și ale etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea dezvoltării anticriză permite sistemului de management să controleze procesele și să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Statul joacă un rol important în gestionarea crizelor. Diferențierea crizelor după tipologie, amploare, probleme, gravitate, aria de dezvoltare și posibile consecințe organizatii guvernamentale managementul identifică cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea Aeroflot a decis să-și înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei și-a explicat decizia de management prin competitivitate mai mare, caracteristici de calitate mai bune și acordarea de împrumuturi preferențiale. Analiza a arătat însă posibilitatea unei crize în dezvoltarea industriei aviatice a țării. Predicția crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. O scădere a eficienței producției de avioane și a comenzilor va duce la prăbușirea fabricilor puternice și va crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent au fost încheiate contracte pentru furnizarea de cantități mari de aeronave de ultimă generație, și un număr fabrici de avioane comenzi primite. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, eliminarea ei prin previziune, participarea încrezătoare și oportună a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost profitabil să achiziționeze aeronave în străinătate în condiții preferențiale, refuzând tehnologie domestică, deși calitatea nu este inferioară celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzurile acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar companiile mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecurilor firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză create pe piață ca urmare a modificărilor condițiilor pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile inutile de management, defecte, utilizarea irațională a resurselor - toate acestea duce la scăderea competitivității, crearea de firme riscante care nu au timp să răspundă la cerințele în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor și plăților, întreprinderea se dovedește a fi insolvabilă. Un semn negativ este o scădere a cantității de fonduri din conturile companiei. O creștere bruscă indică, de asemenea, ineficacitatea politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a conturilor de încasat. Creșterea bruscă a datoriilor clienților și creșterea scadențelor conturilor de încasat pot duce la faliment. Managementul anticriză trebuie să ia măsuri pentru modificarea politicii de credit comercial pentru clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. 1

Cele mai pozitive semne de solvabilitate sunt o creștere a indicatorilor de lichiditate. Creșterea conturilor de plătit, datorii către angajați pentru plăți salariile, taxe și alte plăți către buget - acesta este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriilor față de furnizorul de resurse și creditori. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu îl poate plăti la timp. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale, o scădere a profiturilor și o scădere a volumului vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile care operează cu succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Ele depind în mare măsură de serviciul de marketing și nivel scăzut munca de cercetare: actualizări de produs, implementare tehnologii promițătoareși noi materii prime mai ieftine și de calitate superioară, politicile de personal ale companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și se poate modifica în cadrul obiectivului stabilit. Riscurile actuale apar ca amenințare sau pericol de posibilitate de pierdere astăzi, pierdere de profit din cauza lipsei de venit. Situația creată retrospectiv poate fi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există situație riscantăși posibilitatea determinării cantitative și calitative a gradului de probabilitate a unei consecințe negative sub forma unei inundații, incendii, cutremur sau a unei decizii eronate a conducătorului unei societăți comerciale.

Există întotdeauna o situație riscantă asociată cu procesele statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară soluție optimăși posibilitatea de eroare, probabilitatea unor decizii sau evenimente selectate.

Dar probabilitatea apariției rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare asociate cu riscurile de cercetare și dezvoltare, riscurile de investiții ale profiturilor pierdute, profiturilor reduse și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor și băncilor cu titluri de valoare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite, în funcție de operațiuni, în riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificul planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor.

Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP), realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverse proceduri pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, recuperare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.

Sistemul de planuri are formă (structură) și conținut. Sub aspectul de fond, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul VFP, are un scop standard (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a atinge care este necesar să se rezolve trei sarcini standard 1:

1) eliminarea insolvenței;

2) restabilirea stabilității financiare;

3) decontarea cu creditorii.

Aceste orientări precise (scopuri și obiective) determină specificul planificării anticriză:

Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.


Coincidența conceptelor strategice și tactice (inclusiv momentul implementării).


Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.


Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontări cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).


Promovare gravitație specifică Planul FOP printre alte planuri.


Creșterea complexității întrețeserii și ierarhiei tipurilor de plan: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.


Relația și subordonarea tipurilor de planuri față de procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002).


Utilizarea metodelor extreme de implementare a planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.


Caracteristicile structurale și de fond ale sistemului ACP sunt determinate, pe de o parte, de condițiile interne și externe în care se află întreprinderea debitoare și, pe de altă parte, de principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză. .


Specificul condițiilor în care are loc transmisia automată:


Perioada scurtă de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).


Lipsa de interior, mai ales resurse financiare.


Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii pe diferite etape procesul de planificare și implementare a planurilor. Situația întreprinderii poate fi comparată cu o persoană prinsă într-o mlaștină, care se cufundă din ce în ce mai adânc în ea în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.


De aici și necesitatea de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificare operationalași implementarea măsurilor anticriză.


Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerul de arbitraj; din exterior – creditori.


Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul întreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor inițiale și (sau) sabotarea activităților planificate.


Luând în considerare caracteristicile fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele de prognoză ale acesteia.


Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor ACU și ACP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din data de 26 octombrie 2002, care trebuie să fie dotată cu planificare și un mecanism de implementare).


Sistem planuri anticriza, precum și procesul de planificare se bazează pe anumite principii și anume:

unitate a scopurilor și obiectivelor de planificare la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse, întreprinderi;


respectarea strictă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002 nr. 127 F-Z;


abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementării acestora;


principiul optimității și eficienței economice;


principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța lor);


principiul variației (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea opțiunii optime);


principiu responsabilitate socială(înaintea echipei întreprinderii și a societății).

Specificul ACP constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizelor.

2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE

2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri

Planificarea afacerii producţiei şi activitati comerciale nu numai posibil, ci și vital pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci o mută doar în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, domeniul de aplicare al planificării necesare nu este complet înlocuit de mâna invizibilă de reglementare a pieței. Atât în ​​Vest, cât și în Est, statele își determină strategiile de dezvoltare economică, globale probleme ecologice, programe mari sociale și științifico-tehnice, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor se realizează nu doar autoplanificare strategică (pe termen lung), ci și dezvoltare detaliată planuri operaționale (actuale) pentru fiecare departament și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) specifică în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de promițătorul și plan pe termen mediu. Programe producția include informații despre comenzi, furnizarea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a instalațiilor de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Acestea prevăd, de asemenea, costuri pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea lucrătorilor etc. conditiile magazinuluiîntreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.

În primul rând, atunci când se justifică prevederile unui plan de afaceri, este recomandabil să:

acordați o atenție deosebită problemelor care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajații întreprinderii, partenerii sau alți consumatori externi;


prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;


justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare sau înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.


Un plan de afaceri începe cu o pagină de titlu, care indică de obicei 1:


numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;


locul întocmirii planului;


numele și adresele fondatorilor;


scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.


După pagina de titlu există un cuprins - o declarație a secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.


Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a atenționa toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora numai în interesul companiei care a prezentat proiectul.


Rezumat - un scurt rezumat al principalelor prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, volumele vânzărilor de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costurile de producție planificate și nevoile de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a metodelor de acţiune şi a activităţilor.


Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv caracteristicile: bazei sale de materii prime; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii in aceasta; clienții potențiali și capacitățile acestora; structura regionala producție; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.


Analiza atractivității investiționale a unui sector de afaceri constă în trei etape 1: analiza multifactorială a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei selectate; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.


La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunitățile de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei naționale pentru care produsele acestei industrii pot fi de interes (Fig. 1) sunt utile.


În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și tipuri de activități care fac obiectul unui monopol de stat (arme, pesticide, droguri etc.).


Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice la intrarea într-o anumită industrie: un nivel ridicat de capital inițial; perioadă lungă de rambursare a investițiilor; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).


De asemenea, este necesar să se țină cont de mediul actual, deoarece activitatea antreprenorială este supusă unor cicluri ciclice: prosperitate, stagnare, declin.


În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu – în funcție de raioane și regiuni. Este mai dificil să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (Tabelul 1).





Orez. 1. – Principalii factori de alegere a domeniului de activitate al afacerii


tabelul 1


Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri


Tip de afacere	Functii principale	Forme organizatorice
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, prestare de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizații comerciale, burse de mărfuri
Financiar	Cumpărare și vânzare de valută, valori mobiliare, investiții	bănci, bursele de valori, companiile financiare, trust și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizatii comerciale
Asigurare	Asigurări și reasigurări	Firme de asigurari




Pentru succes în afaceri, nu este doar important definiție corectă piață pentru dvs., dar și găsirea propriei zone, adesea foarte înguste în ea, un loc care nu este încă ocupat sau subutilizat de concurenți - o „nișă” a pieței, de ex. o sferă limitată de activitate antreprenorială, axată pe un anumit consumator și care să permită omului de afaceri să-și realizeze capacitățile în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață amintește de căutarea unui spațiu liber, un vid care trebuie umplut cât mai repede posibil. În esență, „nișa” pieței este combinația de nevoi și probleme urgente și pe deplin realizate ale societății cu forme, modalități, metode de rezolvare și satisfacere oarecum nerealizate, netradiționale 1 .


2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri în condiții de gestionare a crizelor


Se întocmește un plan de afaceri pentru a fundamenta și a lua decizii pentru a restabili pe deplin solvabilitatea organizației, stabilitatea financiară și activități eficiente V termen lung timp.


Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:


– determinarea obiectivelor pe termen scurt și lung ale organizației;


– dezvoltarea domeniilor specifice de producție și activitate economică a organizației în concordanță cu nevoile pieței și cu posibilitatea obținerii resurselor financiare necesare;


– dezvoltarea unui set de proceduri de îmbunătățire a producției, a potențialului financiar ( politica financiara), sisteme de management, aprovizionare și vânzări;


– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea compoziției activelor disponibile pentru vânzarea ulterioară a acestora;


– justificarea cererii de ajutor financiar;


– justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;


– justificarea, dacă este cazul, pentru reorganizarea unei persoane juridice (divizare, fuziune, divizare etc.);


– elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;


– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.


Secțiunile principale ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:


1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Motive pentru instabilitatea financiară a organizației.

Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, capacități ale producției și baza tehnică pentru producție Produse noi, disponibilitatea personalului calificat.


Management si organizare. Structura organizatorică și de management de producție a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plată și stimulente, motivarea dobânzilor.


Planul de producție - descrierea sortimentului, noile evoluții, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime, resurse de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, serviciul produsului.


5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea pieței aprovizionării resurse materialeși vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, viitoarele surse de concurență), prognoza volumului vânzărilor și prognoza volumului consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor pieței, prețuri reale), metode de distribuție a produselor ( tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, vânzare prin experiență personală, stimulare a consumatorului: reduceri, cadouri), marketing direct etc.


Mai mult descrieri detaliate cele mai importante elemente de marketing, publicitatea de exemplu.


Publicitatea de marcă este publicitatea unei întreprinderi, succesele și avantajele acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul clienților potențiali, o imagine preferată a întreprinderii, o imagine a întreprinderii care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.


Mijloacele de distribuire a reclamelor pentru o întreprindere pot fi:


– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);


Ca exemplu de măsuri care ajută la restabilirea solvabilității și susțin activitatea economică eficientă a unei întreprinderi, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de proiecte de construcții neterminate; optimizarea numărului de personal și acordarea de beneficii sociale pentru lucrătorii disponibilizați; vânzarea surplusului de echipamente, materiale și depozitate produse terminate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii avansate, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; renovare majoră, modernizarea mijloacelor fixe, înlocuirea echipamentelor învechite, achiziționarea mijloacelor fixe suplimentare.


6. Capital – structura capitalului propriu și a datoriilor, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri (acțiuni, obligațiuni).


7. Riscuri – interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).


8. Planul (programul) de activități (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității implementării acestora (evaluări pesimiste și optimiste).


9. Plan financiar - descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, oferă o prognoză rezultate financiare, graficul decontărilor cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, prognoza fluxurilor de numerar pe trimestru, prognoza activității investiționale, evaluarea rezultatelor așteptate ale organizației.


2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii


În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în zilele noastre, este: instrumentul de lucru al antreprenorului pentru organizarea muncii sale; un program detaliat (măsuri organizate rațional, acțiuni) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a cheltuielilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activității unei companii pe o anumită piață.


O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de documentare de justificare poate fi diferit. Într-o afacere mică, un plan de afaceri și un plan de întreprindere pot coincide atât în ​​volum, cât și în conținut.


Orice plan de afaceri trebuie să ofere răspunsuri convingătoare antreprenorului însuși și posibililor săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).





Orez. 2. Scopul unui plan de afaceri și elementele sale principale


Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, inclusiv cea mai mare valoare au urmatorul 1:

inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;


previziune – prevederea și justificarea stării dorite a companiei în procesul de analiză și luare în considerare a unui set de factori;


optimizare – asigurarea alegerii acceptabile şi cea mai bună opțiune dezvoltarea întreprinderii într-un mediu socio-economic specific;


coordonare și integrare - luând în considerare relația și interdependența tuturor diviziilor structurale ale companiei, cu accent pe un singur rezultat comun;


siguranța managementului – furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;


ordonarea - crearea unui unitar ordine generală pentru muncă de succes și responsabilitate;


control – capacitatea de a monitoriza rapid implementarea planului, de a identifica erorile și eventualele ajustări;


educație și formare – impactul benefic al tiparelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului lucrătorilor și posibilitatea de a învăța din acestea, inclusiv din greșeli;


documentație – prezentarea acțiunilor în formă documentară, care poate constitui o dovadă a acțiunilor reușite sau eronate ale managerilor companiei.


La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-un mediu economic specific.


Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.


Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este un comportament rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate face.


Continuitate: 1) Procesul de planificare la o întreprindere trebuie să se desfășoare continuu prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la încetarea planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulantă - după o parte a perioadei de planificare se întocmește un plan actualizat, în care orizontul de planificare crește, iar pentru perioada rămasă planul poate fi rafinat în legătură cu apariția unor schimbări neprevăzute anterior în mediul extern sau capacităţile interne şi orientarea companiei.


Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea rezervelor planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (in caz) planificari pentru situatii diferite distribuirea datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările de mediu emergente; d) utilizarea planurilor alternative.


Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui comun (unic) scop economicși interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii la niveluri de planificare orizontală și verticală; 2) toate planurile parțiale conexe ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) trebuie să fie interconectate cu un plan general consolidat de dezvoltare socio-economică a acesteia; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.


Acuratețe și documente:


1) orice plan trebuie să fie întocmit cu suficient grad înalt acuratețea atingerii scopului;


2) pe măsură ce trecem de la planuri strategice operaționale pe termen scurt la planuri strategice pe termen mediu și lung, acuratețea și documentele de planificare pot scădea în consecință până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale ale dezvoltării companiei.


Eficacitatea costurilor: 1) costurile de planificare trebuie să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contribuția planificării la eficiență este determinată de îmbunătățirea calității deciziilor luate.


Optimitate: 1) în toate etapele de planificare, trebuie asigurată selecția celor mai eficiente opțiuni de soluție; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea celor de cost, sub rezerva unor restricții previzibile.


Comunicarea între nivelurile de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) planuri pe hârtie „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de competenţe.


Participare: 1) Participarea activă a personalului la procesul de planificare sporește motivația acestuia; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.


Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) este să planificați în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al unei întreprinderi în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.


Clasificarea obiectelor de planificare:


1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);


2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.


Varianta: dezvoltarea mai multor variante alternative de plan: optimist, pesimist, conservator etc.


Orientarea socială prevede: 1) dezvoltarea socială a echipei; 2) asigurarea respectării mediului, siguranței și ergonomiei produselor fabricate.


Stabilitate: planuri de investiții de capital neschimbate, altfel sunt posibile pierderi mari de resurse și costuri suplimentare


Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.


Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și în cele din urmă ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea activității planificate în toate etapele justificării proiectului și implementarea consecventă a acestuia.


Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale ale științei, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.


2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri


Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect planificat începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În chiar vedere generala ideea este o formă de reflectare în gânduri a fenomenelor de realitate obiectivă, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.


Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței antreprenorului de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.


Etapele principale ale fundamentarii unui proiect antreprenorial 1:


1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea cu ideea de proiect sistem existent relațiile economice din țară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia principală preliminară a acestuia, aria geografică și ponderea în piețele externe, nisa de piata; tipul de plasare a proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică pentru sprijinirea proiectului; produsele și structura acestora, capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale; factori naționali, sectoriali și pregătitori favorabili proiectului; informatii despre proiect (nume, adresa, capacitati financiare, rolul organizatorului sau al initiatorului proiectului in proiect).


2. Analiza pieței, strategia de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza generala a pietei economice; sunt comune indicatori economici cererea pentru produsele prevăzute de proiect (populația și rata de creștere a acesteia, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația guvernamentală în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții standard, obligații, taxe, subvenții, controale de credit și reglementări externe; nivelul existent al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date despre comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practici comerciale; cercetare de piata; prognozarea schimbărilor în capacitatea pieței interne; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (substituirea importurilor, utilizarea resurselor existente, pătrunderea pe piața internațională etc.); strategia de proiect (conducerea costurilor, concentrarea pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare a produselor (costuri interne de producție și vânzare, reacția clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețurilor, politica de prețuri a concurenților); „promovarea” produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, politică privind marcă); service post-vânzare de produse (furnizare de piese de schimb, servicii întreținereși reparații, crearea de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); fezabil din punct de vedere tehnic programul de fabricație; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzare proiectată, ținând cont de natura și tipul produsului.


3. Materii prime și componente, clasificarea acestora, nevoi și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie privind rezervele și proprietățile fizico-chimice ale resurselor); materiale agricole (informații privind calitatea, metodele de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristicile politicii naționale și restricțiile de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: necesarul de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologiei și capacitatea de producție și proiectarea, sursele de aprovizionare și posibile blocajele costuri de protecție a mediului - pentru ajustarea investițiilor în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): alimente, medicamente și servicii educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoia generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul potențial al acestor utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relații de afaceri cu furnizorii); program de aprovizionare - baza de calcul a costurilor (determinarea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).


4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor opțiuni alternative ținând cont de: condițiile de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei de implementare a proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: conditii naturale(soluri, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.


5. Inginerie de proiect și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diverse niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite stadii de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maximă nominală (referință pentru determinarea gradului real de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivel optim de producție ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, investiții și costurile productiei); studiul atent al opțiunilor tehnologice alternative și al know-how-ului, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu și strategia de implementare a proiectului; selecția tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediului social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de tehnologie (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; realizarea unei liste echipamentul necesar defalcat pe grupe (tehnologic, mecanic, electromecanic, instrumentar și control, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; dezvoltare plan preliminar lucrari de constructii si montaj; determinarea nevoilor de reparații ținând cont de capacitățile disponibile; calculul inițial al costurilor de construcție pe baza costurilor unitare (pe 1 mp suprafață);


6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare a unei structuri organizatorice: definirea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii obiectivelor stabilite; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de formare și recrutare”; dezvoltarea structurii organizatorice (3 niveluri): nivelul superior al managementului (planificarea strategică, economică și bugetară pe termen lung, controlul și coordonarea activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorica – crearea unitatilor administrative ( management general, finanțe și control financiar, managementul personalului, marketing și vânzări, aprovizionare, transport și depozitare. Productie, calcule economice, calitatea reparatiilor etc.); calculul general inițial: costul.


7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristici funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea necesarului de personal de conducere la etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea cerințelor de muncă pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitate forta de munca, posibilitatea utilizării forței de muncă feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.


8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea unui grup de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; recrutarea resurselor de muncă; design tehnologic; evaluarea prealabilă a contractelor (acordurilor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectarea procesului de hârtie; achiziţie teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); pre-marketing; punerea in functiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui program de implementare: implementare de la crearea unui grup special de implementare a proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.


9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor: analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate pe categorii financiare; principii metodologice(analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; evaluarea mai precisă a venitului financiar net cumulat anual, exprimat în termeni de rentabilitate, eficiență și volume de investiții; luând în considerare factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de riscul de afaceri); obiecte analiză financiară(determinarea celui mai atractiv proiect alternativ în condițiile nivelului actual de incertitudine, identificarea celor mai importanți factori și strategii posibile de gestionare și control al riscurilor relevante, determinarea structurii și volumului resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiect, opțiuni și achiziție la cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni pentru utilizarea lor); clasificarea costurilor; metode de evaluare economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: metoda de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple a profitului; metode de actualizare pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); evaluarea unui proiect de investiții folosind mai multe metode și selectarea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologie și echipamente); capital social (emisiune de acţiuni ordinare şi preferenţiale); capital împrumutat: împrumuturi pe termen scurt și lung pentru capital de lucru (bănci comerciale și furnizori de diverse tipuri de materii prime); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finanțare de leasing pentru echipamente ( companii de leasing, banci, agentii dezvoltare industriala); indicatori financiari ai activității de producție: rata datoriei; indicatorul datoriilor curente; indicator de acoperire a datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre conturile de încasat și conturile de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.


În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-un plan și un plan de acțiune. Urmează exprimarea voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor conținute în acesta.


Activitatea unui antreprenor în selectarea și implementarea ideilor de afaceri din punct de vedere tehnologic trece în general prin patru faze extinse (Tabelul 2).


În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri, este determinată misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității de afaceri, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de activitate, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale. a regiunii și a societății 1.

masa 2


Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale


Nu.	Numele fazei	Conținut principal
	Căutați o idee nouă și factorii apariției acesteia	Motive, condiții de piață, realizări ale științei și tehnologiei, cerere inconștientă și nesatisfăcută etc.
	Analiza valorii potenţiale şi reale a unei idei	Identificarea condițiilor necesare și a disponibilității oportunităților tehnice, economice și sociale pentru implementarea ideii (nevoia de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și pierderi financiare.
	Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect	Plan de acțiune pentru atingerea scopului: selecția tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc.

A doua etapă este stabilirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Un scop este starea viitoare dorită a unei întreprinderi, motivul sau conducătorul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.


Formarea unui plan de afaceri, idei pentru crearea unei schimbări noi sau semnificative într-o companie existentă parcurg mai multe etape, care pot fi extinse sau documentate în grade diferite (vezi Fig. 3).








Orez. 3. Etapele formării unui plan de afaceri


Într-un sistem de afaceri, un scop îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și selectarea alternativelor, priorități de afaceri; instrumente de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare – asigurarea unor relații fără conflict între factorii de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control – compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.


Spre deosebire de misiune, obiectivele exprimă domenii mai specifice ale activităților întreprinderii.


Obiectivele trebuie să fie clare, clare, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare promițătoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de întregul set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.


Pe baza scopului general al întreprinderii, se formează scopuri private ale departamentelor funcționale (marketing, personal etc.), care precizează și documentează sarcinile unităților structurale.


Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care compania, de regulă, nu-i poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alți parametri importanți (Figura 4) . În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .


Unul dintre factorii semnificativi este ideea de concurență și concurenți. Este util pentru contabilitatea sa să compare proiectul antreprenorial, bunurile și serviciile cu acele bunuri care sunt deja disponibile pe piață.


O comparație în cadrul triunghiului de concurență a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului implementat ar trebui să răspundă la întrebarea despre perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.


Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte o linie strategică adecvată de comportament.


Situația cea mai favorabilă pentru o companie apare atunci când oportunitățile favorabile din mediul extern coincid cu punctele forteîntreprinderilor. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Un antreprenor, ținând cont de diverse combinații de extern și factori interni, formează principalele direcții strategice ale activităților întreprinderii și, în consecință, ajustează în conformitate cu acestea întregul conținut al planului de afaceri și activitățile companiei sale.


În cazul schimbărilor fundamentale în activitățile companiei, în cazul unor situații de criză și amenințării de faliment, conducerea trebuie să fie imediat.





Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii














E SUFICIENT


NOSTRI SUNT EFICIENȚI


ACȚIUNI








Orez. 5. Triunghiul competiției


La a treia etapă, după determinarea misiunii, obiectivelor și strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de sarcinile atribuite. Pentru firme mici De obicei, ei întocmesc un plan al unei structuri simplificate - în două părți: descriere scurta proiect și partea principală, care conține calcule și justificări mai detaliate.


A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și foarte intensă a muncii planificate. Sursele de informații pot include directoare industriale speciale, standarde ale organizațiilor de proiectare, firme specializate, materiale de la organismele de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor de înaltă calificare, consultanților, precum și angajaților companiei care cunosc bine mediul intern al companiei și afacerile lor.


Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.


CONCLUZIE


Astfel, planificarea anticriză este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, redresare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale planificării sistemului și mecanismului în sine. Specificul managementului crizelor constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizelor.


Într-o economie de piață, un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile antreprenoriatului. Un plan de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care managerul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, în primul rând crescând profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine dezvoltat ajută o companie să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea, să elaboreze planuri pe termen lung pentru dezvoltarea sa, concepte pentru producția de noi bunuri și servicii și să aleagă modalități raționale de implementare a acestora.


Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. Cu toate acestea, se bazează pe concept general dezvoltarea companiei, dezvoltă mai detaliat aspectul economic și financiar al strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții compilate ca un întreg sistem de schimbări tehnice, organizatorice și economice interconectate pentru o anumită perioadă de timp. Un plan de afaceri acoperă o parte a unui program de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), permițând o situație destul de clară. evaluare economică evenimente planificate.


Planificarea afacerilor nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și parte integrantă succesul oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să existe în organizarea internă a acțiunilor întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.


LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. În caz de insolvență (faliment): legea federală din 26 octombrie 2002 Nr 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Manual educațional și metodologic – M.: Finanțe și Statistică, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșim din criză mari intreprinderi// Probleme de teorie și practică a managementului, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul integratului analiză economicăîn sistemul de management al întreprinderii 23-01-2015

Introducere

Termenul „managementul crizelor” a apărut relativ recent. Se crede că motivul apariției sale este reforma economiei ruse și intrarea treptată a Rusiei într-o zonă de dezvoltare a crizei. Nu mulți se așteptau ca reformele să ducă la o criză, dar mulți înțeleg astăzi că doar un nou tip de management poate scoate economia din criză. Acest tip de management se numește „management anti-criză”. Dar numele este doar un nume, dar esența lui provoacă o mare dezbatere. Criza, oricât de adâncă ar fi, va trece în cele din urmă. Istoria dezvoltării economice a multor țări confirmă acest lucru. Și nu va fi nevoie de managementul crizei? Înseamnă asta că acest tip de management este temporar sau are o semnificație pur pragmatică? De ce atunci să-l studiem, să creăm un concept științific și să pregătească specialiști în sistemul de învățământ superior?

Desigur, agravarea crizei din Rusia a creat necesitatea unui management eficient al crizei. Acesta este un ordin de practică. Dar tendințele în dezvoltarea științei managementului ne conduc la necesitatea dezvoltării conceptului de management al crizelor. Premisele sale sunt conceptele de dezvoltare ciclică, controlabilitate, conservare a resurselor, motivare, economisire de timp, parteneriatul socialși multe altele. Totalitatea lor mărturisește pericolul real al unei crize sub orice management, chiar și cel mai de succes.

Obiectiv, o criză este caracterizată de multe situații interdependente care cresc complexitatea și riscul managementului. În același timp, este posibilă distanțarea crizei și prevenirea ei, stabilizarea crizei, dezvoltarea una în alta, ieșirea din criză, ceea ce nu o exclude atât din prezent, cât și din viitor.

La diferite etape ale dezvoltării conștiinței publice, atitudinile față de crize au fost diferite. De exemplu, o poziție a fost că o criză este întotdeauna o consecință a fenomenelor naturale, iar cealaltă a fost că o criză este produsul omului însuși, al greșelilor, al prejudecăților, al ignoranței și al neîncrederii sale.

Sarcina elementară a unei întreprinderi aflate într-o situație de criză este reducerea costurilor. În situația de dinainte de criză, majoritatea întreprinderilor s-au confruntat cu concedieri de personal. Într-o criză, reducerea numărului acesteia devine o nevoie urgentă.

Practica arată că un factor important care poate contribui la implementarea unui management eficient al crizelor este o reacție bine selectată, gestionată, rapidă și flexibilă la orice schimbare a personalului mediului extern al întreprinderii.

Elaborarea unei teorii și analizarea practicii managementului crizelor este cea mai importantă sarcină, fără a se rezolva care la nivel macro și micro este imposibil să se schimbe semnificativ în bine situația socio-economică.

Obiectul de studiu al lucrării este OJSC „Mórdovspirt” distilerie „Kovylkinsky”.

Scopul lucrării de curs este de a analiza managementul activităților financiare ale Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky, în criză, precum și dezvoltarea unei strategii anticriză la întreprinderea studiată.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Studierea necesității managementului crizelor la întreprindere;

Luarea în considerare a procesului de formare a unei strategii anti-criză pentru o întreprindere;

Studiul rezultatelor financiare ale OJSC Mordovspirt, distileria Kovylkinsky;

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței utilizării unei strategii anticriză în activitățile financiare ale unei întreprinderi.

1 Aspecte teoretice ale managementului anticriz al unei organizații

1.1 Esența și rolul crizei în întreprindere

Evoluția societății umane a dovedit că nu există sistem care să nu se dezvolte în ritmul dinamicii ciclice, trăind fazele de origine, apariție, răspândire, maturitate, cădere și trecere la o nouă stare. Perioada cea mai dificilă și contradictorie din dinamica oricărui sistem este faza de declin (criză). Aceasta este o perioadă dureroasă de perturbare a echilibrului existent al întreprinderii, apariția unei mase de alternative posibile pentru dezvoltarea sa viitoare. După cum arată studiul fenomenelor de criză, fiecare criză este unică în funcție de factorii care o determină, este obiectivă și are un anumit tipar de apariție și curs.

Mulți cercetători consideră că în dezvoltarea oricărei organizații există posibilitatea unei crize, care este determinată nu numai de erorile în strategia de management, atenția insuficientă la problemele de dezvoltare, ci și de factori obiectivi (fluctuațiile condițiilor pieței, necesitatea schimbării). structura organizatorica), conditiile economice externe, precum si situatia politica. În multe cazuri nu poate fi eliminat, deci ar trebui considerat un fenomen natural care reflectă natura ciclică a dezvoltării. Să luăm în considerare abordările diferiților autori asupra conceptului de „criză” (Tabelul 1).

Abalkin L. I	O criză este o tulburare profundă, un punct de cotitură ascuțit, o perioadă de agravare a contradicțiilor în procesul de dezvoltare a oricărei sfere a activității umane.
Zharkovskaya E.P.	O criză este o agravare extremă a relațiilor intra-producție și socio-economice, precum și a relațiilor organizației cu mediul economic extern.
Baldin K.V.	O criză este o agravare extremă a contradicțiilor în sistemul socio-economic al unei organizații, amenințând viabilitatea acesteia în mediu.
Zaharov V.Ya.	O criză este o schimbare negativă, profundă și adesea neașteptată, dar în același timp aduce noi oportunități de dezvoltare.

Din punctul nostru de vedere, o criză este un proces natural care se dezvoltă în timp sub formă de contradicții, creând o amenințare la adresa funcționării stabile și a dezvoltării durabile. întreprindere industrială, necesită abordări moderne la formarea managementului anticriză.

Conceptul de „criză” este strâns legat de conceptul de „risc”, care influențează într-o măsură sau alta metodologia de elaborare a oricărei decizii de management. Eliminați așteptarea unei crize de la aceasta, iar acuitatea percepției riscului va dispărea; nu numai situațiile de criză, ci și greșelile destul de obișnuite vor deveni neașteptate și, prin urmare, și mai grave. Puteți privi problema crizei dintr-o perspectivă diferită. Sistemul socio-economic sub orice formă și formă, fie el o formațiune socială, o companie sau o întreprindere, are două tendințe în existența sa: funcționare și dezvoltare.

Funcționarea este menținerea activității vitale, păstrarea funcțiilor care îi determină integritatea, certitudinea calitativă și caracteristicile esențiale.

Dezvoltarea este dobândirea unei noi calități care întărește viața într-un mediu în schimbare.

Funcționarea și dezvoltarea sunt strâns legate între ele și reflectă unitatea dialectică a principalelor tendințe ale sistemului socio-economic. Această relație poate fi observată în caracteristicile și indicatorii ei (Anexa A). De exemplu, funcționarea unui sistem socio-economic se caracterizează prin prezența obligatorie a unui obiect de muncă, a mijloacelor de muncă și a unei persoane care prestează activitatea muncii. În același timp, funcționarea sistemului socio-economic este posibilă numai cu o anumită corespondență a acestor caracteristici: mijloacele de muncă își pot schimba subiectul, o persoană trebuie să dețină mijloacele de muncă, rezultatul trebuie să corespundă intereselor și nevoile persoanei. Toate acestea sunt condiții de funcționare. Dezvoltarea caracterizează schimbările într-un obiect, mijloace de muncă și într-o persoană.

Criteriul pentru aceste schimbări este apariția unei noi calități care întărește stabilitatea și funcționarea armonioasă a sistemului socio-economic sau creează condiții fundamental noi pentru aceasta. Un fapt de dezvoltare este o creștere a productivității muncii, o schimbare a naturii sale, apariția tehnologie nouă, întărirea motivației pentru activitate. În același timp, desigur, se schimbă și condițiile de funcționare ale sistemului socio-economic.

Legătura dintre funcționare și dezvoltare este de natură dialectică, ceea ce reflectă posibilitatea și modelul declanșării și rezolvării crizelor. Funcționarea restricționează dezvoltarea și, în același timp, este un teren propice pentru aceasta; dezvoltarea distruge multe procese funcționale, dar creează condiții pentru o implementare mai durabilă.

Astfel, apare o tendință de dezvoltare ciclică, care reflectă declanșarea periodică a crizelor. Crizele nu sunt neapărat distructive; pot apărea cu un anumit grad de severitate, dar declanșarea lor este cauzată nu numai de motive subiective, ci și obiective, de însăși natura sistemului socio-economic. S-a stabilit că, alături de aspectele negative, criza are și aspecte pozitive - dă impuls dezvoltării, îndeplinind o funcție de stimulare. Astfel, în timpul unei crize, apar stimulente pentru reducerea costurilor de producție, creșterea profiturilor și reînnoirea capitalului fix pe o nouă bază tehnologică. Criza încheie etapa anterioară de dezvoltare și începe următoarea.

Cauzele crizei pot fi diferite. Ele se împart în obiective, legate de nevoile ciclice de modernizare și restructurare, și subiective, care reflectă erori și voluntarism în management, precum și naturale, care caracterizează fenomenele climatice etc. (Anexa B).

Cauzele crizei pot fi externe și interne. Primele sunt asociate cu tendințele și strategia de dezvoltare macroeconomică sau chiar dezvoltarea economiei mondiale, concurența, situația politică din țară, cele din urmă - cu o strategie de marketing riscantă, conflicte interne, deficiențe în organizarea producției, management imperfect, politici de inovare și investiții. Dacă înțelegem criza în acest fel, putem afirma faptul că pericolul unei crize există întotdeauna și trebuie prevăzut și prezis. Consecințele unei crize pot duce la schimbări bruște sau la o ieșire blândă, pe termen lung și consecventă, iar schimbările post-criză în dezvoltarea unei organizații pot fi pe termen lung și pe termen scurt, calitative și cantitative, reversibile și ireversibile.

Diferitele consecințe ale unei crize sunt determinate nu numai de natura ei, ci și de managementul crizei, care poate fie atenua criza, fie poate agrava criza (Figura 1). Capacitățile de management în acest sens depind de obiectiv, profesionalism, arta managementului, natura motivației, înțelegerea cauzelor și consecințelor și responsabilitatea.

Practica arată că crizele nu sunt aceleași nu numai în cauze și consecințe, ci și în esența lor. Necesitatea unei clasificări ramificate a crizelor este asociată cu diferențierea mijloacelor și metodelor de gestionare a acestora. Dacă există o tipologie și o înțelegere a naturii crizei, există oportunități de a reduce severitatea acesteia, de a reduce timpul și de a asigura lipsa durerii (Anexa B).

Figura 1 – Consecințele posibile ale crizei

După problemele crizei, putem distinge macrocrize și microcrize. O macrocriză este caracterizată de volume și amploare destul de mari de probleme, în timp ce o microcriză acoperă doar o problemă sau un grup separat de probleme.

Particularitatea unei crize este că, chiar dacă este o criză locală sau microcriză, ca o reacție în lanț, se poate răspândi la întregul sistem sau la întreaga problemă de dezvoltare, deoarece în sistem există o interacțiune organică a tuturor elementelor, iar problemele nu sunt rezolvate separat. Dar acest lucru se întâmplă atunci când nu există management al situațiilor de criză, nu există măsuri de localizare a crizei și de reducere a gravității acesteia, sau invers, când există o motivație deliberată pentru dezvoltarea crizei, este posibil și acest lucru.

1.2 Necesitatea managementului crizelor în întreprindere

În condiţiile moderne, unul dintre domeniile prioritare, mai ales la nivelul întreprinderilor, asociaţiilor, preocupărilor şi altele entitati economice este de a elabora prevederi teoretice și metodologice de bază pentru dezvoltarea managementului crizelor.

Managementul anti-criză este managementul în care anticiparea pericolului unei crize, analiza simptomelor acesteia, măsurile de reducere a consecințelor negative ale crizei și utilizarea factorilor săi pentru dezvoltarea ulterioară sunt realizate într-un anumit mod.

Conceptul de „management anti-criză” a fost introdus în circulația științifică relativ recent. Oamenii de știință precum G. A. Aleksandrov, A. G. Gryaznova, N. D. Guskova, G. P. Ivanov, E. M. Korotkov, E. S. Minaev, consideră că motivele apariției sale au fost științele managementului tendințelor de dezvoltare, precum și reforma economiei ruse și intrarea ei treptată în zona de criză. dezvoltare. Nu mulți se așteptau ca rezultatul reformelor să fie o criză, dar toată lumea a înțeles că doar un nou tip de management ar putea scoate economia din criză.

Managementul anticriză diferă semnificativ de tehnicile, formele și tehnologiile uzuale ale managementului tradițional, deoarece scopul său principal este asigurarea unei poziții puternice pe piață și a finanțelor constant stabile ale companiei în timpul oricăror metamorfoze economice, politice și sociale din țară. În cadrul său, se folosesc în principal acele instrumente de management care Condițiile rusești cel mai eficient în eliminarea dificultăților financiare temporare și rezolvarea problemelor curente ale companiei. Managementul anticriză urmărește să se asigure că, chiar și într-o situație dificilă în care se află o întreprindere (de exemplu, în pragul falimentului), este posibilă introducerea unor astfel de mecanisme financiare care să-i permită să iasă din dificultăți cu pierderi minime pentru întreprindere.

De regulă, în dezvoltarea economică, în mod deliberat sau natural la toate nivelurile economiei, apar periodic diferite tipuri de fenomene de criză, a căror diagnosticare și prevenire fac obiectul managementului crizelor. Pericolul unei crize există întotdeauna, chiar și atunci când nu există. Prin urmare, este foarte important să cunoaștem semnele declanșării situațiilor de criză, fenomenele de criză cu condițiile lor însoțitoare, care fac obiectul managementului crizei.

În general, sistemul socio-economic este un sistem de autoreglare. Aceasta înseamnă că în existența sa există mecanisme de restabilire a echilibrului necesar și relativ. Dar managementul există pentru că, pe de o parte, face parte din aceste mecanisme și, pe de altă parte, pentru a asigura, mizând pe aceste mecanisme, o dezvoltare mai puțin dureroasă și mai consistentă a sistemului socio-economic din punctul de vedere al vedere asupra intereselor umane. Dar acest lucru este posibil numai dacă sunt cunoscute tendințele de comportament și dezvoltare ale sistemului socio-economic, caracteristicile și semnele sale ale statului, debutul anumitor faze ale acestei stări și etapele dezvoltării obiective.

Managementul crizelor este procesul de prevenire și depășire a unei crize organizaționale. Prevenirea crizelor necesită o abordare cuprinzătoare, sistematică și strategică pentru analizarea și rezolvarea problemelor emergente. Această abordare caracterizează managementul anticriză în sens larg; ea presupune menținerea și consolidarea poziției competitive a întreprinderii. Soluția la a doua sarcină - depășirea unei crize - este întotdeauna de natură specifică, motiv pentru care se numește management anti-criză în în sens restrâns, această abordare presupune prevenirea falimentului unei întreprinderi și restabilirea solvabilității acesteia.

În recunoașterea unei crize, evaluarea interconexiunii problemelor este de mare importanță. Existența și natura unei astfel de relații pot spune multe despre pericolul crizei și natura ei. Dar o astfel de predicție necesită un set clar de semne și indicatori ai dezvoltării crizei, o metodologie pentru calcularea și utilizarea lor în analiză. Predicția crizelor este posibilă doar pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. În general, toți indicatorii de evaluare a stării sistemului socio-economic sunt implicați în recunoașterea crizelor.

Recunoașterea se bazează atât pe indicatori de management existenți, cât și pe cei de specialitate, care probabil vor mai trebui dezvoltați în viitor. De exemplu, o scădere a productivității muncii sau a eficienței producției nu poate decât să reflecte posibilitatea unei crize. Poate fi aleatoriu și episodic, dar poate indica și o tendință de dezvoltare a crizei. De mare importanță este nu numai sistemul de indicatori care reflectă principalele semne ale crizei, ci și metodologia de construire și uz practic. Într-un mecanism modern de management, aceasta este veriga sa cea mai slabă. Este despre, în ultimă instanță, despre metodologia de recunoaștere a unei crize în toate aspectele acestui proces: scopul, indicatorii, utilizarea lor în analiza situațiilor, valoarea practică a predicției crizelor.

Metodologia de recunoaștere a unei crize este strâns legată de organizarea acestei lucrări, care presupune prezența specialiștilor, funcțiile activităților acestora, statutul recomandărilor sau deciziilor și interacțiunea în sistemul de management. Recunoașterea situațiilor de criză și anticiparea crizelor de astăzi, datorită complexității mari a managementului și amplorii tot mai mari a activităților de producție, trebuie plasate pe o bază profesională. Depășirea crizelor depinde de metodele de analiză a situațiilor de criză și de disponibilitatea specialiștilor în domeniul managementului crizelor. Profesionalismul managementului nu se limitează la abilitățile de management normal, de succes. De asemenea, ar trebui să se manifeste în condiții de risc crescut, situații extreme și criză. Lipsa managementului crizelor reflectă pericolul real de a dezvolta o criză pe termen lung în orice întreprindere, chiar și cea mai de succes. În consecință, gestionarea crizelor ar trebui redusă la implementarea următoarelor activități:

1) diagnosticarea prealabilă a cauzelor unei situații de criză la întreprindere;

2) analiza mediului extern și a potențialului avantajelor competitive ale întreprinderii pentru a selecta o strategie de dezvoltare a acesteia;

3) planificarea afacerii pentru creșterea avantajelor competitive și redresarea financiară a întreprinderii;

4) elaborarea procedurilor de redresare financiară a întreprinderii și a unui sistem de control.

Managementul anti-criză al întreprinderilor trebuie să aibă o bază sistematică. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă criza internă la întreprindere, există și o criză macroeconomică a economiei în ansamblu, care lasă o anumită amprentă asupra măsurilor de management anticriză. Cu toate acestea, există și unele funcții standard ale managementului crizelor, care, în opinia noastră, ar trebui examinate folosind exemple din experiența străină în managementul crizelor.

Astfel, putem concluziona că necesitatea managementului crizelor este determinată de tiparul fenomenelor de criză din sistemul socio-economic, (inclusiv în întreprinderi) care, după cum se știe, au un caracter ciclic. Depășirea crizelor este un proces controlat. Acest lucru este dovedit de multe crize care au avut loc în istoria dezvoltării umane, producției și economiei. Este important să fim capabili să recunoaștem și să depășim pericolele care pot duce la o criză, să putem prezice și preveni posibilitatea apariției lor în întreprindere. În multe privințe, succesul managementului crizelor în condiții moderne depinde tocmai de recunoașterea în timp util a crizei și de simptomele declanșării acesteia.

1.3 Formarea unei strategii anti-criză pentru organizație

Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul corporațiilor în condițiile unei scăderi a industriei, un declin constant al nivelului de bază. indicatori financiari activitățile corporației și amenințarea de faliment. Acestea includ un set de măsuri în domeniile de planificare, management al personalului, finanțe, relații cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea de faliment sau recesiune semnificativă și pentru a crea condițiile pentru o întoarcere. spre redresarea corporativă. Scăderea indicatorilor de producție, financiari și alți importanți care determină eficiența companiei pe piață este de natură naturală, deterministă; cauzele sale pot fi investigate și pot fi făcute ajustări adecvate în strategia comportamentală care atenuează consecințele recesiunii.

Scopul managementului crizelor este dezvoltarea și implementarea primară a măsurilor menite să neutralizeze căile cele mai periculoase (care influențează cel mai intens fenomenul final) care conduc la o stare de criză.

Aici ar trebui să acordăm atenție unei alte circumstanțe fundamental importante: combinația de strategie și tactici de gestionare a crizelor. Complexitatea acestei probleme constă în faptul că, pe de o parte, deciziile strategice care vizează prevenirea unei crize trebuie luate și implementate în stadiile incipiente ale managementului, atunci când procesul de deplasare către o criză nu a căpătat încă un caracter cumulativ. și prin urmare nu a devenit încă ireversibilă. Pe de altă parte, deciziile luate în stadii incipiente se bazează, de regulă, pe semnale foarte slabe și, prin urmare, nu întotdeauna de încredere, despre apariția unor tendințe nefavorabile.

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, sunt luate pe baza unor informații mai complete și mai exacte care reflectă actualul (începând cu acest moment) starea sistemului de producţie. Cu toate acestea, există fie foarte puțin sau deloc timp pentru o restructurare radicală a activităților întreprinderii pentru a preveni o criză. În acest caz, vorbim fie despre măsuri de urgență pentru prevenirea unei crize, care încă pot fi implementate într-o perioadă scurtă, fie despre măsuri care vizează depășirea unei crize deja survenite.

Analiza unei situații care amenință o criză începe cu o analiză a industriei: este necesar să se afle dacă motivele declinului în corporație sunt determinate de comportamentul său individual sau sunt o consecință a unor motive mai generale care au determinat declinul industriei. ca un intreg, per total. În primul rând, trebuie să definiți ce se înțelege prin recesiune în industrie. În chiar ideea generala O recesiune este o situație în care cererea este mai mică decât producția maximă. Teoria economică afirmă că rezultatul acestui exces de capacitate într-o industrie este apariția unui anumit sistem de acțiuni în ea. Aceste activități sunt concepute pentru a crește vânzările pentru a menține utilizarea completă a producției. Toate acestea pot fi exprimate sub forma unui război al prețurilor. De asemenea, este probabil ca companiile să iasă din industrie, deoarece producătorul marginal nu mai poate funcționa profitabil.

Principalii factori ai declinului pot fi împărțiți în interni și externi (Tabelul 2) Să luăm în considerare acești factori mai detaliat și să îi evidențiem pe cei mai des întâlniți.

Tabelul 2 – Principalii factori de declin

Semnele de declin sunt adesea mult mai ușor de detectat decât cauzele subiacente. Setul acestor caracteristici poate fi unic pentru fiecare companie, dar pot fi identificate cele mai caracteristice și frecvente:

O scădere a profitabilității, care se reflectă într-o scădere a profitului înainte de impozite sau ca procent din vânzări, sau o scădere a ROI (rentabilitatea investiției);

Scăderea volumului specific vânzărilor comparativ cu cele existente în industrie; acest indicator poate fi măsurat în vânzări per angajat, vânzări pe metru pătrat de suprafață a fabricii, pe unitatea de capacitate de producție etc.;

Creșterea nivelului de dependență financiară din cauza îndatorării în continuă creștere;

Probleme de lichiditate în indicatorii actuali și urgenti, precum și probleme cu stocurile, debitorii și creditorii;

Scăderea cotei de piață; ceea ce indică faptul că firma este necompetitivă pe această piaţă.

Răspunsul la o criză poate fi alegerea unei strategii de reducere a costurilor sau a unei strategii de redresare.

Există următoarele strategii de reducere a costurilor: schimbare organizațională, strategii financiare, strategii de reducere a costurilor, strategie de reducere a activelor, strategie de creare a profitului.

O strategie pivot implică schimbări în eforturile generale de vânzări, transferul sau reutilizarea produselor sau serviciilor existente în timp ce se dezvoltă altele noi. Strategiile de reducere a costurilor și de răspuns pot fi implementate simultan. Strategii specifice Pivoții sunt strategii de schimbare și stabilire a prețurilor, de reorientare către clienți și produse specifice, o strategie de dezvoltare a unui nou produs sau de raționalizare a gamei de produse, cu accent pe vânzări și publicitate.

În fața amenințării falimentului, se folosesc strategii de ieșire, a căror sarcină este de a minimiza daunele. Acest lucru se realizează prin metode optime de cesionare sau achiziții de către management. Dezinvestirea se poate realiza prin contract de franciză, transfer de contracte, vânzare de unități de afaceri sau întreaga întreprindere, divizare și separare, schimb de active.

Achizițiile de către management sunt de obicei efectuate de o echipă de manageri de întreprindere, care poate include angajați, organizații care furnizează majoritatea capitalul social, precum și bănci și alte instituții care împrumută bani unei afaceri. Achizițiile sunt finanțate printr-o combinație de capital furnizat de acționarii instituționali ai conducerii și datorie.

Strategia economică a unei întreprinderi constă dintr-o serie de elemente, dintre care cel mai important, rezumând aproape toate secțiunile programului strategic de dezvoltare tehnică și socială a unei întreprinderi, este strategia de prevenire a insolvenței (falimentului) a întreprinderii. Împătrunderea elementelor strategiei economice nu ne permite să eliminăm strict strategia managementului anticriză din strategia economică sau să conferim managementului anticriză caracteristici speciale, unice.

Astfel, întreaga strategie economică în întregime ar trebui să fie proactivă și preventivă. Atât strategia de produs și de preț, strategia de reducere a costurilor de producție, cât și strategia de comportament al întreprinderii pe piața valorilor mobiliare, ca toate celelalte elemente ale strategiei economice, ar trebui să vizeze prevenirea insolvenței prin menținerea constantă a unui nivel ridicat de avantaj competitiv. a întreprinderii. Cu toate acestea, pot și ar trebui stabilite reguli și tehnici speciale, specifice, utilizate în managementul întreprinderilor, care vizează direct îndeplinirea funcției de prevenire a falimentului.

2. Analiza activităților financiare la filiala OJSC „Mordivspirt” - distileria „Kovylkinsky”

2.1 Cercetarea rezultatelor financiare ale întreprinderii

Filiala - distileria „Kovylkinsky” SA „Mórdovspirt” și-a început activitățile în 1963. De-a lungul anilor, uzina a efectuat reconstrucții și modernizari care vizează creșterea eficienței și creșterea capacității de producție. Activitatea principală a Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky, este producția și vânzarea de alcool. Compania este specializată în producția de alcooli etilici din materii prime cereale: „Înalt purificat”, „Extra”, „Lux”, „Alpha”. Producția de alcool pe an este de 800 de tone în valoare de 168,0 milioane de ruble. Alcoolul este furnizat celor mai renumite întreprinderi din industria alcoolului: Rus-Alko LLC, Rodnik și K LLC, Distileria Astrakhan OJSC, Distileria Moscova Crystal OJSC, Distileria Saransky LLC.

Distileria produce drojdie de hrană uscată în valoare de 2.500 de tone pe an în valoare de 30,0 milioane de ruble, ceea ce este necesar ca supliment de proteine ​​și vitamine în producția de hrană combinată și amestecuri de furaje pentru bovine, păsări și animale purtătoare de blană. . De o importanță nu mică este eliberarea de dioxid de carbon, care este utilizat atât în ​​scopuri alimentare, cât și în scopuri tehnice. Producția de dioxid de carbon pe an este de 180 de tone în valoare de 500 de mii de ruble. Pentru a realiza producția și furnizarea pieței de produse alcoolice de înaltă calitate, care să răspundă nevoilor și așteptărilor consumatorilor, precum și pentru a extinde piața de vânzări și creșterea durabilă a veniturilor Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky funcționează conform standardelor internaționale. standard de calitate ISO 9001:2008 (GOST R ISO 9001:2008).

Pe o cale lungă de dezvoltare, compania și-a asigurat capitalul principal - un nume bun, care este pentru totdeauna asociat cu produse de înaltă calitate.

Să luăm în considerare rezultatele financiare ale distileriei JSC Mordovspirt Kovylkinsky și să prezentăm datele în tabelul 3.

Tabelul 3 - Indicatorii de stabilitate financiară ai OJSC Mordovspirt, distileria Kovylkinsky

Numele indicatorilor		Valoare normativă			I jumatatea anului 2010
Factorul de independență	K1 = 3r.P / Sold
Raportul de stabilitate financiară	K2 = 3r.P + 4r.P. / Echilibru
Raportul capital propriu/datorie	K3 = 4r.P + 5r.P / 3r.P
Rata de furnizare a capitalului de lucru propriu	K4 = 3r.P – 1r.A / 2r.A
Coeficientul de manevrabilitate al capitalului de lucru propriu	K5 = 3r.P – 1r.A / 3r.P				În perioada analizată, coeficientul de independență al OJSC Mordovspirt și al distileriei Kovylkinsky a avut o ușoară tendință ascendentă. La începutul anului 2008, valoarea acestui indicator era de 0,13, la începutul anului 2009-2010 era de 0,14. Pentru o întreprindere stabilă din punct de vedere financiar, nivelul minim al acestui indicator ar trebui să fie 0,6. Din punct de vedere economic, aceasta înseamnă că toate obligațiile companiei nu pot fi acoperite din fonduri proprii. O valoare a indicatorului de 0,13 - 0,14 indică faptul că întreprinderea nu este stabilă financiar. Din punctul de vedere al creditorilor, valoarea acestui indicator nu asigură faptul că întreprinderea își garantează obligațiile. Activitățile distileriei JSC Mordovspirt Kovylkinsky depind în mare măsură de sursele externe de finanțare. Rata stabilitate financiară – cotă activele neteîn totalul activelor companiei. Raportul de stabilitate financiară arată ponderea activelor companiei finanțate din capitalul propriu. Coeficientul de stabilitate financiară în OJSC „Mórdovspirt” distilerie „Kovylkinsky” pentru 2008 a fost de 0,2, în 2009-începutul anului 2010 – 0,1, prin urmare, ponderea activelor întreprinderii finanțate din capitalul propriu este nesemnificativă. Raportul datorie/capital propriu. Acest raport oferă cea mai generală evaluare a stabilității financiare. Creșterea indicatorului în dinamică indică dependența tot mai mare a întreprinderii de investitorii și creditorii externi, i.e. despre o scădere a stabilității financiare. Cu cât acest raport depășește mai mult standardul, cu atât este mai mare dependența întreprinderii de fondurile împrumutate. În distileria OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky” pentru 2008, această cifră a fost de 4,3, prin urmare, cu 1 rub. Capitalul propriu al întreprinderii este de 4,3 ruble. bani împrumutați. În 2009 și în prima jumătate a anului 2010, acest indicator a crescut, ceea ce indică faptul că societatea este extrem de dependentă de fondurile împrumutate. Rata fondului de rulment caracterizează disponibilitatea fondului de rulment propriu al organizației, care este necesar pentru stabilitatea financiară a acesteia. Acest indicatorîn OJSC „Mórdovspirt” distilerie „Kovylkinsky” este de 0,03 în 2008, 0,001 în 2009-1-a jumătate a anului 2010, prin urmare, întreprinderea nu are practic capital de lucru propriu, practic tot capitalul de lucru este format din surse împrumutate. Coeficientul de manevrabilitate al capitalului de lucru propriu arată ce parte din capitalul propriu este utilizată pentru finanțarea activităților curente, de ex. investit în capital de lucru, în partea cea mai manevrabilă a activelor. În 2008, valoarea indicatorului a fost de 0,1, în 2009 s-a înregistrat o tendință de scădere a acestui indicator, iar în prima jumătate a anului 2010 s-a înregistrat o ușoară creștere. Astfel, doar o mică parte din capitalul propriu al întreprinderii este investită în capital de lucru, ceea ce afectează negativ stabilitatea financiară a Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky. Solvabilitatea și lichiditatea sunt unul dintre cei mai importanți indicatori care caracterizează poziţia financiară a întreprinderii. Acest indicator este evaluat folosind datele bilanțului bazate pe caracteristicile activelor circulante, de ex. timpul necesar pentru a le transforma în bani gheata. Cea mai mobilă parte a capitalului de lucru este numerarul și titlurile de valoare pe termen scurt. Să luăm în considerare indicatorii de solvabilitate și lichiditate ai Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky. 1) Rata de lichiditate absolută (instantanee) reflectă capacitatea companiei de a-și îndeplini obligațiile pe termen scurt folosind numerar gratuit și investiții financiare pe termen scurt care sunt vândute rapid dacă este necesar. Acest indicator se calculează după cum urmează: Pentru a ab.l. = numerar + Investiții financiare pe termen scurt / Datorii pe termen scurt În OJSC „Mórdovspirt” distilerie „Kovylkinsky”, această cifră în 2008 a fost de 0,00008, în 2009 - 0,0005, în prima jumătate a anului 2010 - 0,00007, ceea ce este semnificativ mai mic decât standardul (0,2-0,5) . Acest raport arată ce parte din obligațiile de datorie pe termen scurt poate fi rambursată imediat dacă este necesar. În consecință, întreprinderea poate rambursa doar o mică parte din obligațiile împrumutate pe termen scurt. Valoarea ratei de lichiditate absolută sub nivelul maxim indică situația financiară dificilă a întreprinderii. 2) Raportul rapid de lichiditate arată ce parte din datoria curentă poate acoperi organizația în viitorul apropiat, sub rezerva rambursării integrale a creanțelor. Acest indicator se calculează astfel: Pentru b.l. = Cifra de afaceri. act.- Stocuri / Datorii curente În 2008, valoarea acestui indicator a fost de 0,7, în 2009 - prima jumătate a anului 2010 - 0,8, standardul pentru acest indicator este ≥ 1. În consecință, întreprinderea în viitorul apropiat nu va putea să ramburseze integral datoria curentă. 3) Coeficient general lichiditate Oferă o evaluare generală a lichidității activelor, arătând câte ruble din activele curente ale întreprinderii reprezintă o rublă din pasivele curente. Către generalul l. = Active imobilizate / Pe termen scurt. obligatoriu Astfel, în 2008 acest indicator a fost de 0,26, în 2009 - 0,16, în prima jumătate a anului 2010 - 0,0017, standardul pentru acest indicator este > 2. În consecință, există o tendință de scădere bruscă a acestui indicator în 2009 și în prima jumătate a anului 2010, comparativ cu 2008, ceea ce afectează negativ poziția financiară a organizației.De asemenea, atunci când se evaluează stabilitatea financiară, este necesar să se ia în considerare ratele de profitabilitate ale Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky (Tabelul 4). Tabelul 4 – Raportul de rentabilitate al Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky avantaj competitiv în gestionarea crizelor 1. Raportul de rentabilitate a activităților de bază. Acest indicator arată cât profitul din vânzări cade pe 1 rublă. costurile productiei: Tip = Profit din vânzări / Costuri cu mijloace fixe. activități * 100% 2. Raportul de rentabilitate a vânzărilor. Acest indicator arată cât profitul din vânzări cade pe 1 rublă. venituri din vânzări de produse: Vânzări = Profit din vânzări / Venituri din vânzări * 100% 3. Raportul rentabilității capitalului propriu Acest indicator arată valoarea capitalului propriu pe 1 rublă. profit net: Rsk = Profit net / Mediu cantitatea de proprietate capital * 100% 4. Raportul de profitabilitate al activelor imobilizate demonstrează capacitatea unei întreprinderi de a furniza un profit suficient în raport cu activele imobilizate ale companiei: Rva = Profit net / Mediu valoarea necifrarii. activ * 100% Astfel, luând în considerare principalii indicatori ai stabilității financiare, rentabilității, solvabilității și lichidității, putem concluziona că Distileria Mordovspirt OJSC Kovylkinsky se află într-o situație dificilă de criză, deoarece toate rezultatele performanței financiare sunt la un nivel critic și semnificativ sub limita de reglementare. În consecință, activitățile distileriei OJSC „Mordovspirt” „Kovylkinsky” sunt caracterizate ca fiind nesustenabile, întreprinderea este în pragul falimentului. 2.2 Analiza organizării managementului financiar la OJSC „Mordovspirt” filiala-distilerie „Kovylkinsky” Activitatea financiară este parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi. Gestionarea activităților financiare este efectuată de serviciile financiare ale întreprinderii sau serviciile de management financiar, care sunt indisolubil legate de activitățile departamentului de contabilitate, deoarece departamentul de contabilitate oferă serviciului de management financiar informații fiabile și complete ale unui sector financiar și managerial. natură. În acest sens, serviciul de management financiar ar trebui fie să includă unități contabile în structura sa, fie să interacționeze foarte strâns și rezonabil cu acestea, dar să nu existe izolarea acestor unități și autonomie în subordine în organizație. În ceea ce privește întreprinderea analizată, nu există servicii financiare, ca atare, la Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky. Dar aceasta nu înseamnă că întreprinderea nu gestionează activități financiare; funcțiile de management financiar sunt distribuite între diviziile structurale existente. Astfel, economistul şi Contabil șefîntreprinderilor de-a lungul liniilor lor de activitate, ceea ce se reflectă în fișele posturilor lor. Astfel, principalele sarcini ale contabilului șef în cadrul gestionării activităților financiare ale Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky, sunt următoarele: 1) Organizarea managementului mișcării resurselor financiare ale întreprinderii și reglementarea relațiilor financiare pentru a utiliza cât mai eficient toate tipurile de resurse în procesul de producție și vânzare a produselor și a obține un profit maxim. 2) Determinarea surselor de finanțare pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii (finanțare bugetară, creditare pe termen scurt și lung, împrumut și utilizarea fondurilor proprii). 3) Coordonarea lucrărilor de analiză a stării financiare și economice a întreprinderii (analiza situațiilor financiare, analiză orizontală și verticală, analiza tendințelor, calculul ratelor financiare). 4) Asigurarea dezvoltării politica contabilaîntreprinderi (definirea: metodelor de anulare a materiilor prime și materialelor în producție; opțiuni de anulare a articolelor de valoare scăzută și care se uzează rapid; metode de evaluare a construcției neterminate; posibilitatea de a utiliza amortizarea accelerată; formulare pentru planificarea noilor instalații și amplasamente de producție, etc.). 5) Organizarea și asigurarea controlului: asupra executării planurilor financiare (inclusiv a planului de profit) și a bugetelor în vederea identificării abaterilor de la valorile planificate, elaborarea măsurilor de eliminare a costurilor de neproducție și a factorilor de creștere a costurilor identificați în timpul analizei, prompt ajustări bugetare și plan; pentru încetarea producției de produse care nu sunt comercializabile; pentru cheltuirea corectă a fondurilor și utilizarea țintită a capitalului de lucru propriu și împrumutat etc. Economist, ca parte a managementului activităților financiare ale Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky oferă: Transferul impozitelor și taxelor către bugetele federale, regionale și locale, către fondurile sociale extrabugetare de stat, Încasarea la timp a veniturilor, executarea tranzacțiilor financiare, de decontare și bancare în termenele stabilite, Plata facturilor către furnizori și antreprenori, rambursarea împrumuturilor, plata dobânzilor, salariile muncitorilor și angajaților, transferul plăților către instituții bancare etc. Alte direcții, în baza unui ordin al directorului general al întreprinderii, sunt obligate să asiste economistul și contabilul-șef în obținerea informațiilor necesare conducerii activităților financiare din domeniile lor. Tabelul 3 prezintă structura de management financiar a Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky, indicând centrele de responsabilitate și principalele funcții pe care le îndeplinesc. Tabelul 5 – Structura sistemului de management financiar al distileriei „Mordovspirt” SA „Kovylkinsky” După cum puteți vedea (vezi Tabelul 5), sistemul de management financiar al întreprinderii acoperă toate domeniile principale ale managementului financiar. Toate procesele sunt unite și sunt legate direct de directorul general și contabilul șef. Contabilul-șef este direct implicat în problemele de diagnostic și control financiar. Problemele de planificare financiară, previzionare și bugetare sunt decise de contabilul-șef și economistul întreprinderii, cărora li se încredințează și funcția de suport normativ și metodologic. Sarcini suport informativ managementul financiar sunt decis de toate diviziile structurale ale întreprinderii în domeniile lor de activitate. Astfel, la distileria OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky”, inspectorul departamentului de personal monitorizează informațiile despre starea personalului întreprinderii. Personalul este un element important, dacă nu principalul, al managementului financiar, iar nivelul multor indicatori financiari, cum ar fi productivitatea muncii, fondul de salarii, calitatea muncii și mulți alții, depinde de starea lor. Managerul fermei oferă informații despre disponibilitatea articolelor de inventar. Inginerul șef informează despre funcționarea sistemelor auxiliare. Șeful serviciului de securitate este responsabil pentru furnizarea de informații privind securitatea întreprinderii etc. Astfel, analizând cele de mai sus, putem concluziona că principalele funcții și sarcini pentru organizarea managementului activităților financiare ale Mordovspirt OJSC, distileria Kovylkinsky, sunt îndeplinite de contabilul șef și economistul întreprinderii, dar în același timp și alții. unități structurale condus de Directorul General, acordă asistență în obținerea informațiilor necesare desfășurării acestui proces. 3 Dezvoltarea unei strategii anti-criză (folosind exemplul Mordovspirt OJSC, sucursala distileriei Kovylkinsky) 3.1 Măsuri de îmbunătățire a eficienței utilizării strategiei anticriză în activitățile financiare ale întreprinderii În opinia noastră, pentru a crește eficiența utilizării strategiei anti-criză în activitățile financiare ale întreprinderii, precum și pentru a scoate din criză distileria OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky”, este necesar să se implementeze următoarele masuri: Refacerea sau completarea echipei de specialiști; Introducerea unui manager de marketing la personal; Restructurarea întreprinderii; Dezvoltarea de strategii pentru a crește gama, a îmbunătăți tehnologia de producție și a intra pe o nouă frontieră pe piețele industriei de achiziții și distribuție. Dacă primele două sarcini sunt rezolvate de mai mulți specialiști, atunci ultima sarcină poate fi rezolvată doar prin existența unei echipe apropiate și prietenoase de specialiști buni, care să poată răspunde rapid și eficient la toate schimbările de pe piață și în tehnologia de producție. În acest moment, mai mult de jumătate din echipă fie nu poate sau nu vrea să se aprofundeze în rezolvarea de noi probleme, ceea ce reduce semnificativ viteza de implementare a inovației. În plus, o parte a echipei nu îndeplinește nivelul necesar de competențe profesionale. Pentru a introduce o astfel de practică, este necesar, în primul rând, să implicăm specialiști în această lucrare, să-i convingem că acest lucru este vital pentru dezvoltarea și extinderea ulterioară a întreprinderii, să le arătăm că toate îmbunătățirile posibile vor presupune o creștere a salariile și o creștere a experienței acestora, și îmbunătățirea condițiilor de muncă etc. Toate acestea pot fi realizate prin desfășurarea mai multor seminarii, unde puteți afla suplimentar opiniile specialiștilor pe această temă, puteți asculta sugestii și comentarii care pot ajuta ulterior managerul. O astfel de formare poate fi efectuată o dată la șase luni dacă societatea pe acțiuni se dezvoltă în ritmul planificat. Pe lângă creșterea competențelor profesionale, este necesar să se acorde o atenție sporită problemelor de îmbunătățire a disciplinei de producție și a motivației personalului. În special, este necesar să se efectueze mai des instruirea în materie de siguranță, deoarece leziunile industriale minore au început recent să apară mai des, iar personalul a început să folosească echipament de protecție mai rar. Se pune întrebarea despre motivația personalului. În această situație, următoarele vor fi cele mai utile: Creșteți atenția fiecărui angajat în parte, arătați-i că firma are nevoie de el, că munca lui este solicitată; Observați toate realizările angajaților și încercați să le încurajați, pentru ca pe viitor angajații să încerce să aibă o abordare creativă a muncii și să nu se teamă să-și exprime părerile cu privire la problemele de producție; o astfel de activitate în rândul personalului poate avea un impact foarte pozitiv asupra dezvoltării întreprinderii; Țineți mai des întâlniri de echipă pentru a clarifica orice pretenții, propuneri, precum și pentru a explica echipei politica companiei, obiectivele sale strategice pe termen scurt și lung, ceea ce va ajuta la apropierea personalului de managementul comunității. societate pe acțiuni; Sarbatori sarbatorile si intalniri memorabile cu toata echipa, ofera cadouri celor aniversari, chiar daca este o pura formalitate, intrucat orice angajat este incantat daca firma isi aminteste de el. Toate cele de mai sus vor ajuta la unirea echipei, la creșterea eficienței și responsabilității și la dezvăluirea talentelor, ceea ce este foarte important în dezvoltarea întreprinderii. În contextul crizei actuale, avem nevoie de mecanisme și măsuri menite să găsească căi de ieșire din ea, atingerea unui „punct de rentabilitate” și creșterea treptată a nivelului de profitabilitate. Evident, acest lucru va necesita fonduri pentru a acoperi pierderile inevitabile. Prin urmare, este necesară implementarea măsurilor tactice și strategice. Măsurile tactice (operaționale) pot fi defensive (reducerea costurilor, închiderea departamentelor ineficiente, reducerea personalului, producției etc.) și ofensive ( cercetare de piata, preturi mari pe produse, modernizarea managementului etc.). Activitățile operaționale sunt inerente „managementului reactiv al crizelor”, care vizează planificarea și implementarea activităților care vizează restabilirea stării pre-criză. Caracteristicile procedurilor anti-criză sunt: În stabilirea obiectivelor. Pentru o întreprindere aflată într-o situație de criză, profitul maxim (rentabilitatea) încetează să mai fie o funcție obiectivă. Scopul poate fi acela de a păstra întreprinderea, personalul și de a minimiza pierderile. În utilizarea aparaturii de producţie. În condițiile unei scăderi a producției, care apare de obicei în timpul unei crize, se acordă prioritate încărcării sale accelerate ca primă condiție pentru reducerea costurilor specifice semi-fixe. Dacă acest lucru este imposibil (de exemplu, nu există cerere pentru produsele întreprinderii), atunci ar trebui să ia calea „compresiei” (scăderea unei părți a capacității de producție, închirierea unei părți din activele fixe). Devine extrem de importantă creșterea eficienței luării și implementării deciziilor de management, chiar dacă aceasta este asociată cu o scădere a eficienței acestora (reducerea duratei ciclului de producție, reducerea standardelor de calendar operațional, reducerea numărului de procese de afaceri ineficiente). Schimbarea sistemului de stimulare a personalului. Cu orice preț, este necesară păstrarea acelei părți a personalului care are o influență decisivă asupra calității produselor și a competitivității producției (chiar și prin reducerea unei părți mai puțin semnificative a personalului, creșterea pierderilor întreprinderii). Principala activitate în care este specializată Mordovspirt OJSC este producerea de alcooli etilici. Compania produce, de asemenea, drojdie pentru furaje uscate și dioxid de carbon. Într-o criză, compania poate crește producția acestor produse, dar vânzarea lor necesită piețe noi, motiv pentru care este indicat să se introducă postul de manager de marketing la Mordovspirt OJSC. Principalele funcții ale managerului de marketing vor fi următoarele: Căutarea de noi piețe pentru produse; Studierea opiniilor consumatorilor despre produsele fabricate; Pregatirea de propuneri pentru imbunatatirea competitivitatii si a calitatii produselor; Elaborarea de propuneri în domeniul politicii de prețuri etc. De asemenea, ca parte a strategiei anti-criză la distileria OJSC Mordovspirt Kovylkinsky, este recomandabil să se efectueze o procedură de restructurare a întreprinderii. Restructurarea este o restructurare structurală a tuturor domeniilor de activitate ale unei întreprinderi pentru a asigura distribuirea și utilizarea eficientă a tuturor resurselor disponibile - materiale, forță de muncă, financiare, intelectuale. Cu alte cuvinte, „restructurare” înseamnă actualizarea structurii și în acest caz implică o întreagă gamă de măsuri care vizează modificarea componenței proprietarilor, a structurii de capital a întreprinderii, precum și a structurii organizatorice și manageriale a acesteia. Restructurarea are ca scop rezolvarea următoarelor probleme: Eliminarea lipsei de lichiditate a întreprinderii; Îmbunătățirea structurii capitalului; Atragerea de fonduri împrumutate pentru dezvoltarea întreprinderii; Reducerea costurilor de producție; Îmbunătățirea sistemului de motivare; Atragerea de investiții De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că restructurarea necesită costuri semnificative și afectează interesele aproape tuturor angajaților care ar trebui să fie interesați de implementarea acesteia, deoarece este însoțită de apariția de noi competențe, tipuri de activități, noi divizii și schimbări în management. . 3.2 Îmbunătățirea mecanismului organizatoric de management anticriz al activităților financiare ale întreprinderii Pentru a îmbunătăți mecanismul organizatoric de gestionare anticriză a activităților financiare ale distileriei OJSC „Mórdovspirt” „Kovylkinsky”, în opinia noastră, este necesar să se efectueze următoarele transformări: Analizând organizarea managementului financiar al distileriei OJSC „Mordovspirt” „Kovylkinsky”, am ajuns la concluzia că principalele funcții și sarcini în acest domeniu sunt îndeplinite de contabilul șef și economistul întreprinderii. În opinia noastră, organizarea managementului financiar necesită un sprijin mai bun, întrucât întreprinderea se află într-o situație financiară dificilă. De aceea este recomandabil să se introducă funcția de manager financiar la Mordovspirt OJSC, Distileria Kovylkinsky. Principalele activități ale cărora vor fi următoarele: 1) previziunea financiară, care stă la baza planificării financiare; 2) analiza diferitelor aspecte ale activității financiare a întreprinderii și a factorilor externi de mediu care o influențează; 3) dezvoltarea strategiei financiare a întreprinderii și planificarea activităților financiare ale întreprinderii în principalele sale domenii: activități operaționale, financiare, de investiții; 4) organizarea muncii financiare la întreprindere prin crearea unui sistem eficient de management financiar; 5) monitorizarea implementării deciziilor financiare adoptate etc. Astfel, gestionarea activităților financiare ale OJSC „Mordovspirt” distileriei „Kovylkinsky” va fi efectuată de un manager financiar, și nu de un contabil șef și economist, așa cum a fost cazul anterior, ceea ce va facilita rezolvarea tuturor problemelor de managementul financiar la această întreprindere. 2) Introduceți tehnici de modelare organizațională. Modelare organizațională (modelare de afaceri)- aceasta este o zonă de activitate destul de nouă, care vizează construirea de modele organizaționale holistice care să conțină o înțelegere cuprinzătoare a scopului, structurii interne și logicii activităților organizațiilor (companii, întreprinderi, afaceri). Modelare organizațională este conceput pentru a simplifica sarcina de a conduce o organizație și a crea condițiile necesare pentru aceasta funcționare cu succes, și pentru efectuarea oricăror modificări organizaționale interne. Introducerea modelării organizaționale la distileria OJSC Mordovspirt Kovylkinsky va contribui la: 1) Atribuirea de funcții specifice anticriză fiecărei divizii; 2) Descrierea structurii organizatorice „așa cum este și așa cum trebuie”; 3) Dezvoltarea (optimizarea) structurii organizatorice a întreprinderii. Astfel, realizarea acestor transformări va îmbunătăți mecanismul organizatoric de gestionare anticriză a activităților financiare ale OJSC Mordovspirt, distileria Kovylkinsky, și va contribui la redresarea treptată a întreprinderii din criză. Concluzie În conformitate cu relevanța problemei identificate, pentru atingerea scopului acestei lucrări: elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței utilizării unei strategii anticriză în activitățile financiare ale întreprinderii, au fost rezolvate următoarele sarcini: Sunt fundamentate abordări teoretice ale problemei managementului crizelor; Se dezvăluie forme, metode și principii moderne de management al crizelor; Sunt analizate activitățile distilerii SA „Mórdovspirt” „Kovylkinsky”; Pe baza celor de mai sus s-au făcut următoarele concluzii: Managementul crizelor este o parte integrantă afaceri moderneîn Rusia și este foarte important ca fiecare lider să fie pregătit teoretic și practic pentru situații de criză. După ce am examinat principalii indicatori ai stabilității financiare, rentabilității, solvabilității și lichidității în distileria OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky”, am ajuns la concluzia că întreprinderea se află într-o situație de criză dificilă, deoarece toate rezultatele performanței financiare sunt la un nivel critic și semnificativ sub limita de reglementare. Analizând organizarea managementului financiar al distileriei OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky”, am aflat că principalele funcții și sarcini în acest domeniu sunt îndeplinite de contabilul șef și economistul întreprinderii. În această etapă de dezvoltare, în opinia noastră, pentru distileria OJSC „Mordivspirt” „Kovylkinsky” principalele măsuri de depășire a crizei sunt:

Toamna lui 2008 nu a mai fost cea mai buna perioada Pentru complex de constructiiţări. A sosit o etapă dificilă care va testa rezistența companiilor la șocuri și capacitatea de a lucra nu numai pe o piață în creștere rapidă, ci și în condiții de scădere a cererii. În acest sens, sunt de interes practic măsurile luate de producătorii autohtoni pentru a menține afacerile în timpul crizei și a depăși consecințele acesteia. După cum arată experiența unui număr de companii, chiar și în condiții economice dificile, dezvoltarea ulterioară este posibilă dacă măsurile anticriză sunt luate în timp util.

1. Optimizați costurile

În primul rând, ar trebui să vă gândiți la reducerea costurilor non-producție, în special a cheltuielilor administrative curente. „Am revizuit valoarea compensației plătite angajaților de către comunicatii mobileși utilizarea mașinilor personale, cheltuielile de călătorie și ospitalitate”, spune Kristina Ignatovich, director de management al personalului la Renova-StroyGroup.

O parte semnificativă din costurile curente ale companiilor este asociată cu închirierea birourilor. Aici soluție posibilă Acest lucru poate implica mutarea într-o sediu mai mic sau consolidarea sub un singur acoperiș a structurilor administrative supra-aglomerate. „Sankt Petersburg este situat nu departe de Moscova, așa că am decis să mutăm lucrările de pregătire a proiectului în capitală. Acest lucru este mai profitabil decât menținerea unui birou separat”, așa a explicat Natalya Konovalova, șefa serviciului de presă al Grupului de companii PIK, închiderea biroului „Pe Neva”.

În multe cazuri, este recomandabil să transferați unii angajați la munca de la distanță. De exemplu, planificatorii, designerii, personalul IT, contabilitatea și alte câteva categorii de angajați pot veni la birou doar la nevoie.

2. Creșteți eficiența

Timpul de oprire forțat oferă timp pentru a înțelege mai detaliat procesele care au loc în cadrul organizației și pentru a crește productivitatea muncii. În acest moment puteți, de exemplu, să testați sistemele de automatizare a managementului întreprinderii, să îmbunătățiți calitatea relațiilor cu clienții, să optimizați procesele contabile, financiare, logistice și de altă natură.

Ar putea avea sens să reconsiderăm prioritățile în activitatea diviziilor companiei. „Din cauza crizei, sarcinile cu care se confruntă managerii en-gros s-au schimbat: acum trebuie să se angajeze în vânzări active și să dedice mai mult timp găsirii de noi parteneri. Datorită acestui fapt, nu am observat încă o scădere semnificativă a vânzărilor”, spune Elena Smirnova, CEO Compania Stroykomplekt, un producător de materiale de construcție și finisare.

3. Ridicați nivelul de calitate

Astăzi, când volumele de construcție au scăzut, trebuie acordată mai multă atenție calității acesteia. „Proiectele care nu au fost încă puse în producție vor fi finalizate cu atenție într-o atmosferă calmă. Acum nu mai este nevoie să ne grăbiți și să forțați evenimentele, așa cum a fost în perioada de creștere a pieței. Pentru participanții stabili din industrie, acesta este un moment foarte convenabil pentru a analiza și corecta greșelile trecute și pentru a îmbunătăți calitatea propunerilor viitoare”, spune Vyacheslav Semenenko, membru al consiliului de administrație al companiei de dezvoltare Setl Group.

Astăzi vă puteți concentra pe lucrări de proiectare și pre-proiect, vă puteți ocupa de aprobări, cu alte cuvinte, de tot ceea ce anterior nu aveați suficient timp. În viitor, acest lucru va da roade și ne va permite să atingem un alt nivel de calitate și volum de producție.

4. Sprijiniți partenerii

Întotdeauna este mai ușor să depășim împreună dificultățile, inclusiv economice. Prin urmare, multe companii de astăzi extind programele de afiliere, asigurând astfel o piață stabilă de vânzare pentru produsele lor.

De exemplu, PROPLEX Group of Companies, unul dintre fondatori piata ruseasca Profile PVC, realizează un program cuprinzător de sprijin pentru parteneri. „Ajutăm procesatorii noștri să configureze și să optimizeze producția și vânzările de produse, să dezvolte o strategie publicitară eficientă, să instruim personalul și să oferim asistență în pregătirea pentru licitații. În plus, garantăm disponibilitatea unui sortiment stabil și respectarea termenelor de livrare pentru toate contractele, ceea ce este deosebit de important în timpul unei crize”, spune Rafik Alekperov, șeful departamentului de servicii pentru clienți.

Evident, o astfel de strategie va permite producătorului să-și mențină baza de clienți și să minimizeze pierderile inevitabile.

5. Participați la licitații

Trecerea accentului de la construcția comercială la cea publică implică necesitatea unei atitudini mai atente la problema participării la licitații. Este necesar să se studieze cu atenție mecanismul proceduri similare, precum și existente reguli. Ajutorul producătorilor, care a fost deja menționat mai sus, poate fi de mare ajutor în această direcție.

„Am dezvoltat un program special de asistență pentru partenerii de procesare ai Grupului de companii PROPLEX care participă la licitații încă din septembrie 2008, iar astăzi și-a dovedit eficacitatea”, notează Rafik Alekperov. – Conform feedback-ului participanților la program, optimizarea costurilor în unele cazuri poate reduce costurile de producție cu până la 15%. Acest lucru se întâmplă prin primirea de reduceri suplimentare, precum și prin creșterea eficienței procesului de producție în conformitate cu recomandările specialiștilor noștri.”

6. Extindeți domeniul de activitate

Este important nu doar să dezvoltăm noi opțiuni pentru atragerea clienților, ci și noi domenii de activitate. Astfel, unele companii de construcții care anterior lucrau pe piața construcțiilor înalte dezvoltă acum cu succes construcții joase.

„Proiectele de construcții joase sunt mai lichide într-o criză. Într-o clădire mică nu există riscul unei „construcții neterminate”. Satele pot fi puse în funcțiune în etape separate, când unele dintre case sunt încă în construcție”, spune Elena Nikolaeva, președintele Agenției Naționale pentru Construcții de Locuri și Vile (NAMIX).

7. Nu renunta la troc

Criza de lichiditate ne obligă nu doar să căutăm noi nișe, ci și să apelăm din nou la tehnici bine testate. De exemplu, compania de construcții First General Contractor a declarat că în loc de bani, este gata să accepte mașini, echipamente, materiale și alimente de la clienți ca plată. „Este mai ușor să plătești cu produse decât cu bani. În primul rând, economisește împrumuturi, timp pentru a le obține și dobândă. În al doilea rând, permitem clientului să reducă costurile de vânzare și să crească volumul vânzărilor. Astfel, acţionând pe o schemă de barter, clientul economiseşte de două ori. Ne primim comenzile”, spune Dmitry Smorodin, directorul general al companiei.

Chiar dacă barterul nu este o formă ideală de plată, este destul de potrivit pentru multe întreprinderi ca instrument de lucru temporar.

8. Participa la crearea unui SRO

În timp ce vorbim despre criză, un alt subiect important pentru toți constructorii a dispărut în fundal - problema tranziției de la licențiere la autoreglementare. Între timp, necesitatea creării unui SRO nu numai că nu a dispărut, dar a devenit și mai evidentă. De exemplu, aceste structuri ar putea organiza platforme comune de troc pentru toți participanții la piață, ar putea dezvolta noi mecanisme de finanțare și de stabilire a prețurilor și ar putea rezolva multe alte probleme. În plus, SRO-urile vor reduce sarcina administrativă asupra întreprinderilor, în special, vor simplifica procedura de obținere a documentației necesare pentru construcție.

Astfel, pauză în construcții ar trebui să fie folosită pentru a intensifica munca la crearea de SRO în diferite regiuni ale țării.

9. Protejați personalul

În ultimii ani, s-a vorbit mult despre deficitul cronic de personal în industria construcțiilor. Cu toate acestea, multe companii au făcut față crizei concedieri masive. Este posibil să fie necesară o oarecare optimizare a personalului, dar specialiștii nu trebuie aruncați pe nepăsare.

„În construcții există o lipsă colosală de oameni inteligenți și experimentați - constructori, ingineri, manageri. Criza poate afecta soarta companiilor în diferite moduri: unele vor înceta să mai existe, în timp ce altele vor dobândi specialiști vacante și vor beneficia doar de asta”, spune Yuri Pogiba, CEO. companie de constructii„Slavi”.

Reducerea costurilor prin reducerea specialiștilor cu experiență este cea mai ușoară cale. Totuși, acesta este un pas extrem de miop pentru o companie care intenționează să lucreze în viitor și să nu își petreacă tot timpul căutând personal. Este puțin probabil să se poată returna personalul pierdut în viitor: colegii de afaceri mai perspicace nu vor pierde ocazia de a angaja profesioniști șomeri în condiții favorabile.

10. Căutați soluții originale

Optimizarea costurilor, creșterea eficienței și calității, sprijinirea partenerilor, extinderea domeniului de activitate, integrarea în industrie, politicile de personal competente - toate acestea vă vor ajuta să treceți peste momente dificile cu pierderi minime.

Poate multe Puncte importante a rămas nesupravegheată: problema este prea vastă pentru a trage o linie. În plus, fiecare lider are probabil propria sa viziune asupra problemei și propriile sale rețete pentru rezolvarea acesteia. Unii vor achiziționa terenuri și materiale de construcție care au scăzut drastic din preț, alții vor scăpa de activele non-core; alții vor găsi noi parteneri, în timp ce alții vor decide să creeze o nouă afacere. Nu ar trebui să vă fie frică de soluții non-standard, pentru că de aici începe întotdeauna succesul real.

Așadar, cel mai important lucru astăzi este să nu îți îngheți complet activitățile, altfel există riscul să nu te mai „dezgheți” niciodată. Desigur, este dificil să construiești case astăzi, dar este timpul să faci planuri pe termen lung. Nicio criză nu s-a încheiat vreodată în gol economic: piețele reînnoite ale viitorului aparțin celor care nu se tem de dificultăți și vor merge constant înainte.

Materialul a fost pregătit de serviciul de presă al Grupului de Firme PROPLEX

Batkovsky M.A.,
k.e. n.,
manager al Sargon-N LLC

Bulava I.K.,
k.e. n.,
Profesor asociat al Departamentului de Management Financiar

Mingaliev K.N.,
k.e. n.,
Şef adjunct al Departamentului
"Management financiar"
Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse

O întreprindere aflată în criză se confruntă cu trei probleme principale: o lipsă de fonduri și o solvabilitate scăzută. Ca urmare, întreprinderea are datorii la buget, personalul, creditorii și împrumuturile externe sunt în continuă creștere. Principalii indicatori de evaluare a solvabilității sunt ratele de lichiditate; satisfacerea insuficientă a intereselor proprietarilor, care se manifestă printr-o scădere a rentabilității capitalului propriu al întreprinderii. O scădere a randamentului capitalului investit într-o întreprindere este evidențiată de o scădere a valorilor indicatorilor de rentabilitate; o scădere a independenței financiare a întreprinderii, care se manifestă prin dificultăți de rambursare a obligațiilor viitoare ale întreprinderii ca urmare a creșterii dependenței sale financiare de creditori.

Setul de factori care pot conduce o întreprindere la o criză financiară poate fi împărțit în două grupe principale: externi acesteia (nu este capabil să influențeze acești factori); interne (acestea apar ca urmare a activităților întreprinderii în sine). Acestea se bazează de obicei pe calcule greșite în analiza pieței, producției, eficienței investițiilor de capital, politica de personal(Fig. 1).

Pentru a neutraliza influența impacturilor nedorite ale acestor factori externi și interni, este necesară evaluarea stării financiare a întreprinderii. Baza diferitelor metode pentru această evaluare este, în prezent, determinarea unui număr mare de indicatori, adesea nelegați.

Diferențele dintre metode se reduc la caracteristicile calculării unuia sau altuia indicator. Fără a ține cont de legile de bază ale economiei întreprinderii, un set de indicatori multidirecționali se transformă în informații inutile.

În același timp, analiza bazată pe relații ne permite să efectuăm cu succes diagnostice de înaltă calitate ale stării financiare a întreprinderii și să luăm decizii informate de management cu privire la recuperarea financiară a întreprinderii. De exemplu, dacă o întreprindere nu are probleme cu vânzarea produselor, dar situația sa financiară se deteriorează, atunci este necesar să se analizeze starea capitalului de lucru. Dacă sunt mici, atunci această tendință este asociată cu un ciclu lung de producție. În acest caz, este necesar să se identifice verigile slabe din acest ciclu. O astfel de legătură ar putea fi, de exemplu, durata plății pentru bunurile vândute. Atunci motivele deteriorării poziției financiare a întreprinderii sunt cel mai probabil legate de politica sa de prețuri. În consecință, este necesară ajustarea termenilor contractelor de vânzare a produselor create de acesta.

Prețurile ridicate ale produselor pot fi o consecință a creșterii costurilor de producție. Apoi este necesar să se analizeze dinamica modificărilor costurilor de producție și motivele creșterii costurilor. Cu o rotație a fondurilor suficient de mare dificultăți financiareîntreprinderile poate fi o consecință a rentabilității scăzute a mărfurilor produse (servicii prestate). Dacă volumul vânzărilor produselor unei întreprinderi scade, atunci apar dificultăți cu vânzarea acesteia. Într-o astfel de situație, întreprinderea trebuie să clarifice volumul stocurilor de produse finite nevândute, proprietățile lor de consum, precum și politica de prețuri și sistemul de vânzare a mărfurilor.

Problemele de solvabilitate, independență financiară și profitabilitate apar pentru o întreprindere chiar și atunci când nu câștigă suficienți bani sau gestionează irațional rezultatele activităților sale. Cu cererea limitată pentru produsele companiei, este necesară stăpânirea producției de noi tipuri de produse sau reducerea activelor de producție. Prima variantă va permite creșterea volumelor de vânzări, dar va necesita investirea unor fonduri suplimentare. Reducerea activelor de producție poate crește profiturile prin reducerea costurilor fixe.

Atunci când vânzările produselor unei întreprinderi sunt bine organizate și profiturile acesteia sunt scăzute, motivul pentru aceasta poate fi costurile ridicate pentru materiile prime și semifabricate. În acest caz, este necesar să se caute furnizori care oferă prețuri acceptabile pentru întreprindere. Motivul costurilor mari pot fi, de asemenea, activitățile proprii ale companiei, de exemplu, costurile ridicate pentru iluminat, încălzire și alte nevoi.

Uneori, pentru a reduce aceste costuri, este necesară reducerea activelor de producție subutilizate ale unei întreprinderi, deoarece necesită costuri prea mari de întreținere și reparații.

Chiar și după plata impozitelor, profitul întreprinderii nu rămâne în întregime la dispoziția acesteia, deoarece o parte din el este cheltuită pentru plata amenzilor și penalităților. Prin urmare, reducerea costurilor de non-producție poate deveni o sursă de fonduri pentru redresarea financiară a întreprinderii. Volum mare de lucru în curs, stocuri și produse terminate indică faptul că planurile de producție ale întreprinderii se formează fără a justifica volumele vânzărilor.

Alinierea planurilor de producție a produselor cu planurile de implementare a acestuia contribuie și la redresarea financiară a întreprinderii. Întreruperea procesului de producție duce la faptul că fondurile rămân în stadiul de lucru în curs pentru o perioadă lungă de timp. În acest caz, este necesar să se asigure aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime și componente, ceea ce va contribui și la îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii.

Luarea în considerare a legilor luate în considerare, precum și a multor alte legi ale economiei întreprinderii, face posibilă creșterea eficienței redresării financiare a întreprinderii, care este considerată cel mai important element al managementului crizelor. Gestionarea redresării financiare a unei întreprinderi este un impact asupra activităților sale care vizează prevenirea unei crize și, dacă se produce una, localizarea posibilelor consecințe și stabilizarea situației sale financiare actuale. Ar trebui să vizeze atingerea obiectivelor: identificarea sarcinilor curente; organizarea temporară a activităților întreprinderii; utilizarea rapidă a tuturor resurselor întreprinderii; reducerea la minimum a legăturii capitalului de lucru; crearea condiţiilor pentru dezvoltarea întreprinderii. Managementul operațional al recuperării financiare a unei întreprinderi este considerat ca management pe termen scurt, prin urmare, la implementarea activităților acesteia, atenția principală trebuie acordată gestionării activelor circulante.

Baza managementului operațional al redresării financiare a unei întreprinderi este dezvoltarea și implementarea acțiunilor de control care reglementează activitățile financiare ale acesteia. Datorită volumului limitat de resurse de care dispune o întreprindere, apare constant necesitatea redistribuirii lor prompte către cele mai importante domenii ale activității acesteia. Criteriul de redistribuire a resurselor este fezabilitatea utilizării acestora.

În procesul de management operațional al achizițiilor, în primul rând, trebuie rezolvate sarcinile de furnizare a întreprinderii cu materiale, echipamente, unelte, adică tot ceea ce este necesar pentru producerea produselor. În același timp, este necesar să se țină cont și de costurile de întreținere stare functionala cladiri administrative, ateliere si asigurarea a tot ceea ce este necesar functionarii aparatului administrativ. Managementul achizițiilor la o întreprindere de criză ar trebui să asigure o reducere a stocurilor de resurse utilizate și o creștere a rentabilității acestora.

Prin urmare, la implementarea managementului operațional al achizițiilor, este necesar să se analizeze unde, când și în ce volume sunt cheltuite resursele unei întreprinderi de criză; prezice cerințele de resurse; asigura cel mai înalt nivel de rentabilitate din utilizarea lor.

Gestionarea operațională a conturilor de încasat constă în gestionarea datoriilor consumatorilor produselor întreprinderii. Pentru a crește fluxul de numerar, o întreprindere trebuie să își optimizeze relațiile contractuale cu contrapărțile, folosind plata anticipată, plata anticipată parțială (combină plata anticipată și vânzarea de bunuri pe credit), transferul pentru vânzare, emiterea unei facturi intermediare pentru contracte pe termen lung, o garanție bancară și utilizarea prețurilor flexibile.

Pentru gestionarea operațională a investițiilor financiare ale unei întreprinderi, este recomandabil să se creeze unul sau mai multe portofolii de investiții. În mod obișnuit, sunt utilizate două metode principale pentru a organiza gestionarea portofoliului de investiții al unei întreprinderi de criză. Prima este performanța independentă de către întreprindere a tuturor funcțiilor de gestionare a portofoliului. Al doilea este transferul majorității funcțiilor de administrare către o altă entitate juridică sub forma unui trust. Activitatea investițională a unei întreprinderi este determinată, în primul rând, de volumul de fonduri pe care aceasta le poate plasa.

În opinia noastră, posibilitatea de redresare financiară a unei întreprinderi este influențată de următorii factori principali: organizarea producției; costurile productiei; productivitatea muncii; eficienta resurselor; specializarea productiei; structura organizationala management; mecanism de control; rame.

Există patru elemente principale ale sistemului de management operațional pentru redresarea financiară a unei întreprinderi: management bazat pe controlul execuției; management bazat pe extrapolare; management bazat pe anticiparea schimbărilor și răspunsul la acestea; management bazat pe decizii de urgență, când sarcinile apar rapid și nu pot fi văzute la timp. Pe baza măsurilor de management operațional al redresării financiare a unei întreprinderi, a program cuprinzător managementul anticriză, inclusiv măsuri de redresare financiară extrajudiciară a întreprinderii pentru a o scoate din criză. Activitățile principale ale acestui program sunt concepute nu numai pentru a stabiliza starea financiară a întreprinderii, ci și pentru a crește eficiența activităților acesteia.

O condiție necesară pentru gestionarea cu succes a unei întreprinderi de criză este o analiză a activităților acesteia. Pentru a gestiona redresarea financiară a unei întreprinderi trebuie utilizate tehnici care vizează stabilizarea poziției sale financiare. Astfel de tehnici includ, în primul rând, formarea unui portofoliu de credite, determinarea raportului de importanță a datoriei și evaluarea calității stării financiare a întreprinderii.

De obicei, o companie încearcă să se diversifice surse financiare folosind totul opțiuni posibile strângerea de fonduri. Prin urmare, întreprinderea formează un portofoliu de credite, care este o colecție de fonduri strânse pe piața financiară. Toate fondurile împrumutate ar trebui considerate drept împrumuturi către întreprindere - așa cum au primit în institutii de credit, iar sub formă de amânări la plăți către buget și fonduri extrabugetare, avansuri de la furnizori, chiar dacă sunt emise pe perioadă lungă și fără dobândă pentru utilizarea lor. Pentru a analiza portofoliul de credite al unei întreprinderi de criză, puteți utiliza mai mulți indicatori cantitativi: valoarea creditului; numărul de zile până la rambursarea creditului; rata de penalizare pentru rambursarea cu întârziere a creditului. Cu ajutorul indicatorilor utilizați în analiza portofoliului de credite, puteți determina raportul de importanță a datoriei ( LA IMPORTANT) este un indicator integral calculat pe baza valorilor caracteristicilor componentelor portofoliului de credite. Utilizare LA IMPORTANT vă permite să clasați toate împrumuturile în ordinea importanței și să controlați rambursarea acestora. Factorul de importanță i-a-a datorie ( LA IMPORTANT i) poate fi calculat folosind un model multiplicativ:

Unde Ai– vector rând format din ponderi ale valorilor indicatorului corespunzătoare i al-lea împrumut;
Xi– vector coloană format din valorile indicatorilor corespunzători iîmprumutul.

Ponderea indicatorilor se calculează în funcție de care dintre ei i se acordă mai multă importanță și de modul în care acest indicator afectează importanța datoriilor. Dacă influența este direct proporțională, atunci greutatea este mai mare decât unu, dacă influența este invers proporțională, atunci greutatea este mai mică decât unu.

Atunci când se evaluează situația financiară a unei întreprinderi, este necesar să se tragă o concluzie despre solvabilitatea financiară sau insolvența acesteia. În aceste scopuri, este necesar să se utilizeze indicatorul „calitatea stării financiare” la momentul analizei.

Determinarea calității situației financiare a unei întreprinderi poate fi efectuată conform criteriilor date în tabel. 1.

Dacă sunt identificate semne de insolvență, atunci este necesar să se aplice măsuri anticriză. Procesul de scoatere din criză a unei întreprinderi este un set de măsuri de redresare financiară care asigură o îmbunătățire treptată a calității stării financiare a întreprinderii și o transferă din categoria de criză în categoria celor înstăriți. Acest lucru se realizează în timpul implementării procesului de recuperare financiară a întreprinderii, care constă din mai multe etape:
- analiza situatiei financiare a intreprinderii (identificarea cauzelor crizei);
- stabilizarea financiară a unei întreprinderi de criză (înăsprirea politicii financiare a întreprinderii);
- analiza oportunităților de redresare financiară;
- dezvoltarea programelor de redresare financiară a întreprinderii;
- scoaterea intreprinderii dintr-o stare de criza (imbunatatirea starii sale financiare si aducerea intreprinderii la solvabilitate).

Ieșirea unei întreprinderi dintr-o criză financiară constă, în primul rând, în eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Planificarea acestui proces poate fi împărțită în două etape principale: elaborarea unei strategii anticriză pentru întreprindere (planificare strategică anti-criză) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională). Planificarea strategică pentru redresarea financiară a unei întreprinderi vă permite să reduceți influența factorilor de incertitudine și variabilitate în mediul extern al întreprinderii. Concentrează eforturile întreprinderii pe principalele sarcini de depășire a crizei financiare cu mai puține pierderi. Măsurile operaționale care asigură redresarea întreprinderii din criza financiară se împart în protectoare (reducerea costurilor, închiderea diviziilor, reducerea volumului producției și vânzărilor, reducerea personalului) și ofensive (cercetare activă de marketing, creșterea prețurilor produselor, modernizarea producției, îmbunătățirea managementului) .

Esența măsurilor operaționale pentru a scoate o întreprindere dintr-o criză financiară este reducerea pierderilor curente, utilizarea rezervelor interne și obținerea împrumuturilor necesare.

Planificarea operațională pentru redresarea financiară a unei întreprinderi ar trebui realizată în cadrul strategiei anti-criză aleasă. Cu ajutorul planurilor operaționale de redresare financiară, resursele întreprinderii ar trebui distribuite pentru a-și atinge obiectivele strategice. Implementarea măsurilor operaționale de redresare financiară care nu au legătură cu obiective strategice, poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a poziției financiare a întreprinderii, dar nu va elimina cauzele crizei.

Planificarea strategică pentru redresarea financiară începe cu determinarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. Următoarea etapă a planificării strategice este analiza motivelor externe și interne pentru deteriorarea poziției financiare a întreprinderii. Alegerea strategiei de redresare financiară depinde de complexitatea analizei stării financiare a întreprinderii. În această etapă, este necesar să se examineze mediul extern și intern al întreprinderii și să se evalueze poziția financiară reală a acesteia. La următoarea etapă de planificare strategică pentru redresarea financiară, este necesar să se analizeze obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și să se identifice alternative strategice pentru întreprindere pentru a depăși criza financiară. În urma analizei acestora, se determină una dintre strategiile alternative de ieșire din criza financiară. Analiza posibilităților unei anumite ieșiri este asociată cu o prognoză a stării sale financiare.

Determinarea perspectivelor de îmbunătățire a situației financiare a unei întreprinderi ar trebui efectuată ținând cont de opțiunile pentru activitatea sa ulterioară: menținerea tendințelor de dezvoltare existente. mediu intern intreprinderi; ajustări minore ale politicii financiare a întreprinderii fără utilizarea unor surse externe semnificative de finanțare; schimbări probabile în mediul său extern; implementarea proiectelor de investitii de diverse directii. Prognoza bazata pe luarea in considerare a tendintelor actuale in mediul intern al intreprinderii poate fi pe termen scurt si mediu. Ar trebui să arate pericolele tendințelor actuale în activitățile întreprinderii. Prognoza mediului extern al întreprinderii ar trebui să determine: dinamica parametrilor macroeconomici care o afectează; măsuri guvernamentale planificate în domeniul fiscalității; strategia anticipată a concurenților.

O analiză a metodelor de prognoză a stării financiare a unei întreprinderi arată că marea majoritate a acestora ne permit să determinăm doar situația financiară actuală a întreprinderii și, în cel mai bun caz, probabilitatea redresării acesteia din criză.

De regulă, ei nu iau în considerare problemele de a aduce o întreprindere de criză pe calea dezvoltării durabile. Totodată, la rezolvarea acestei probleme, este necesar, din punctul nostru de vedere, să ținem cont tendinte externeși potențialul de dezvoltare al întreprinderii pentru a determina posibilitatea redresării sale financiare prin utilizarea resurselor disponibile. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze eficiența așteptată a activelor pe baza dinamicii curente a elementelor de active și pasive din bilanț sau pe baza evaluărilor experților, precum și să se determine potențialul de dezvoltare al întreprinderii și dinamica. a prețului de piață al acțiunilor sale pe baza unei comparații a eficienței așteptate a activelor cu valoarea așteptată a pasivelor. Dacă recuperarea financiară a întreprinderii în timp ce se rezolvă aceste probleme este imposibilă, atunci este necesar să se elaboreze o strategie de recuperare, inclusiv reprofilarea parțială sau completă a producției.

Pentru a implementa această strategie, trebuie elaborate planuri de afaceri pentru redresarea financiară a întreprinderii, ținând cont de costurile implementării acestora. Scopul formării lor este de a determina principalele direcții ale activității financiare a întreprinderii și de a evalua eficacitatea preconizată a acesteia. Planurile de afaceri pentru redresarea financiară servesc drept linii directoare atunci când alegeți obiectele de investiții și bază pentru elaborarea diferitelor documente de planificare: planuri de producție, grafice.

Literatură
1. Kryzhanovsky V.G., Lapenkov V.I., Luther V.I. Management anti-criză: manual. manual pentru tehnicieni universități – M.: Anterior, 1998.
2. Batkovsky M.A., Balychev S.Yu., Hrustalev Yu.E. Redresarea financiară și dezvoltarea întreprinderii. – M.: Giprostroymost, 2003.
3. Grachev A.V. Analiza si managementul stabilitatii financiare a intreprinderii. – M.: Finpress, 2002.
4. Mingaliev K.N. Management financiar: manual electronic. – M.: Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse, 2005.
5. Kovalev V.V. Management financiar: teorie și practică. – Ed. a II-a, revizuită, suplimentară. – M.: TC „Velby”, Prospect, 2008.
6. Bozhko V.P., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Strategia de dezvoltare întreprinderi ruseștiîn perioada modernă: teorie şi metodologie. – M.: MESI, 2009.
7. Mingaliev K.N., Garin A.V., Vdovtsov A.A. Mecanisme interne de redresare financiară a unei întreprinderi, utilizate pentru activarea acesteia activitate de inovare // Dezvoltare inovatoare Economia Rusă: Materiale Internaționale conferinta stiintifica. – M.: MESI, 2008.
8. Batkovsky M.A., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Instrumente economice și matematice pentru redresarea financiară a întreprinderilor rusești în contextul globalizării și al crizei financiare globale. – M.: MESI, 2009.