Relevanța temei de cercetare. Reforma economia rusăîn timpul tranziției la relațiile de piață, a propus sarcina de a forma management anti-criză. Importanța utilizării sale se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate întreprinderile industrialeîn țară sunt în insolvență, nu au capital de lucru pentru a susține procesul de producție, iar mijloacele fixe sunt învechite din punct de vedere moral și uzate cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită costuri de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în condițiile unei crize adânci ar trebui să ocupe un loc de frunte în anti- Management de criza firme comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului crizelor va duce la o strategie specifică, inițiativa managerilor întreprinderilor, introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, sporirea controlului asupra implementării legii și creșterea eficienței economice a țării. dezvoltare, evaluare în timp util stare de criză, identificarea riscurilor și îmbunătățirea eficienței activitate antreprenorială.

Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor aflate în insolvență și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, de inteligența, cunoștințele și abilitățile managerului anticriză, dezvoltarea de metode și tehnici nestandardizate pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în situații de urgență. conditii economice.

Obiectivele cercetării:

– luați în considerare trăsăturile managementului întreprinderii într-o criză;

– explorați esența managementului crizelor și particularitățile alegerii strategiei unei companii în condiții moderne;

– luați în considerare mecanismul de planificare a afacerii în condițiile managementului crizelor.

Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizelor în organizație

O organizație este o legătură structurală relativ izolată în ansamblu sistem economic. Criteriile pentru o astfel de separare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unor activități interne și Mediul extern), prezența structurilor informaționale specializate, capacitatea de a evidenția rezultatul general al muncii pentru organizație.

O întreprindere individuală, întreprindere, societate pe acțiuni, bancă, companie (asigurări, turism etc.), precum și unități structurale ale sistemului administrației publice pot fi considerate ca organizație.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de o schimbare riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi legată de dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, care uneori nu coincid cu ritmurile. dezvoltare sociala sau dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condiții pentru implementarea sa, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice ale întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este influențată constant atât de factori externi, determinați de impactul ciclurilor economice generale, cât și de cei interni, în funcție de ciclurile proprii și de evoluția crizei. 1

Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate sa nu depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, aceasta afectează funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre interne și factori externi. Astfel, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații se prăbușesc instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză, iar altele încă găsesc diverse oportunități de a folosi influența factorilor externi în beneficiul lor, poate temporar, în haosul general. fenomene de criză. 1

Acest lucru poate fi explicat prin multe motive, inclusiv potențialul anticriză, managementul profesional, creșterea activității economice, dar nu putem ignora coincidența circumstanțelor și deciziile riscante de succes.

Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele cel mai probabil pot fi factori interni de dezvoltare - cum ar fi tehnologia îmbătrânită, organizare ineficientă munca, greșeli de calcul în strategia economică, erori în luarea deciziilor economice, conflicte de afaceri și socio-psihologice, profesionalism scăzut al personalului, marketing nereușit și multe altele. 2

Pentru a putea lansa programele de management al crizelor în timp util, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.

Simptomele se manifestă în indicatori și, foarte important, în tendințe de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor productivității muncii, eficienței operaționale, productivității capitalului, raportului energie/producție, starea financiara sau cum ar fi fluctuația personalului, disciplina, satisfacția în muncă, conflictul etc., pot caracteriza situația organizarea producţiei referitor la declanșarea crizei.

În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în ​​raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe de modificare), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.

Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și relațiile obișnuite sau scăderi accentuate ale indicatorilor în anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele de deteriorare a stării unei organizații nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” unei organizații, dar motivele apariției sale duc la „boala” în sine - criză. Sunt motivele care stau la baza apariției simptomelor și apoi factorii care indică declanșarea unei crize.

Astfel, etapele unei crize pot fi reprezentate de următorul lanț: cauze -> simptome -> factori.

Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.

Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele în urma cărora apar simptomele și apoi factorii crizei.

Un factor de criză este un eveniment sau o stare înregistrată a unui obiect sau o tendință stabilită care indică declanșarea unei crize.

De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, situația generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize - apariția primelor semne de tendințe negative, sustenabilitatea acestor tendințe, conflicte de afaceri, creșterea probleme financiareși alții, iar apoi factorii crizei vor fi scăderea calității produselor, încălcarea disciplinei tehnologice, creșterea și datoria mare la împrumuturi etc. 1

Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Cele externe determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Cauzele externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.

Problema crizelor dintr-o organizație trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, constă din elemente, părți, componente, etc. , este distrus.

Pe parcursul vieții sale, un sistem poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.

Există stabilitate statică și dinamică. Factorii care influențează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă sustenabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci este de obicei numită externă; dacă factori interni, atunci interni.

În condițiile managementului economic centralizat, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, prin influența deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces destabilizator s-a stins din exterior. Mai mult, mecanismele de aducere a sistemului într-o stare stabilă sau cvasi-stabilă ar putea fi foarte diferite: sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului, ajustarea planurilor, reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz, sustenabilitatea organizației. activitățile au fost realizate prin management extern, iar criza nu a avut loc. 1

Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.

Toate reformele efectuate anterior au vizat în primul rând niveluri superioare, adică de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, consolidarea (dezagregarea) ministerelor și introducerea schemelor generale de management. În prezent, într-un mediu competitiv, problema sustenabilității organizaționale se confruntă cu fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște o criză, este necesar să se detecteze prompt simptomele, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea trebuie aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta ar putea intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-o situație economică externă foarte favorabilă. 1

1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații

Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului reprezintă o stare de criză a unei întreprinderi în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.

Sistemul de management financiar anticriză se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Pregătire constantă pentru o posibilă perturbare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al unei organizații este foarte dinamic. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a unei întreprinderi este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale activității sale economice. Un număr dintre aceste condiții întăresc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină necesitatea ca managerii financiari să fie pregătiți în permanență pentru o eventuală încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitati financiare organizațiilor pentru a folosi oportunitățile pentru a le neutraliza.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. Management financiarÎn procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații, aceasta folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale. Acești indicatori înregistrează diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului.În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont în mod corespunzător de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența răspunsului la evenimentele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai repede pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, mari oportunități organizaţia va avea capacitatea de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate fi îndreptat către implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:

– eliminarea insolvenței organizației;

– restabilirea stabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);

– schimbarea strategiei financiare în vederea asigurării unei creșteri economice durabile a organizației (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinanțare.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării de faliment este asociat în mare măsură cu costuri financiare sau pierderi cauzate de o reducere a volumelor operaționale activitati de productie, suspendarea implementării proiectelor de investiții etc. „Includerea” mecanismelor individuale de neutralizare a amenințării falimentului trebuie să plece de la nivelul real al acestei amenințări și să fie adecvată acestui nivel. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă acțiunea mecanismelor este insuficientă), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă acțiunea mecanismului este excesivă pentru nivelul dat de amenințare de faliment).

Implementarea completă a capacităților interne ale organizației pentru a depăși criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, mai ales în fazele incipiente ale diagnosticului său, o organizație trebuie să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că, cu pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în limitele capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare.

Alegere forme eficiente reorganizarea organizatiei. Dacă amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi nu permite depășirea acesteia prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reorganizării sale. Reorganizarea unei organizații poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.

În general, politica de management financiar anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și a mecanismelor de „pornire” pentru redresarea financiară a organizației, asigurând redresarea acesteia din starea de criză.

1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei companiei în condiții moderne

O axiomă a activității antreprenoriale este aceea că pentru fiecare proiect de întreprindere trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale companiei și de cerințele pieței. Ar trebui să fie bine ca de obicei activitatea de piata cu o combinaţie de elemente strategice şi tactice securitate financiara antreprenoriat, managementul fluxului de numerar și găsirea de soluții optime pentru cheltuieli și venituri și asigurarea profitului. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi constă în capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică într-o situație de criză a unei întreprinderi este finanțarea. 1

În condiţii de adâncire a fenomenelor de criză Management de crizaîntreprinderea ocupă o poziţie de lider în sistem reglementare guvernamentală relațiile de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea proprietarului real al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Utilizarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece vă permit să preveniți insolvența și falimentul cu o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, să vedeți adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării sistemului control intern audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, repartizarea profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung pe piața internațională de capital, bunuri, materii prime și servicii.

Un fenomen de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este strict asociată cu riscul. Excluderea acesteia dintr-o decizie a managementului va fi un debut neașteptat de criză și va crea situații de criză.

Crizele apar atât în ​​procesul de funcționare a unei întreprinderi, cât și în gestionarea dezvoltării unei organizații, amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării unei crize pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, management imperfect, interese conflictuale și nevoi ale pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul crizei, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: faliment, reorganizare sau o ascensiune blândă, pe termen lung și consistentă a întreprinderii la niveluri superioare. Capacitățile de gestionare a crizelor depind de obiectivele, abilitățile de management ale liderilor, caracter, motivație, responsabilitate, asistență externă din partea autorităților de stat și municipale; entuziasmul este uneori decisiv, deși efectul său este de scurtă durată. Caracteristici naționale, tradiții culturale, obiceiuri, precum și greșeli grosolane, necontact cu managerii, scopuri egoiste și alte motivații. 1

După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, pe termen scurt și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și naturale, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este de asemenea variată: riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, proprietate, producție, comerț și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora provoacă uneori natura lor prelungită, transformându-le din crize latente (ascunse) în crize evidente.

Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ pe cele reale și pe cele viitoare. O criză reală este văzută ca determinând evaluarea situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar dacă în realitate nu există. Este important să cunoașteți semnele situațiilor de criză și să evaluați posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea unei crize este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor de debut și ale etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea dezvoltării anticriză permite sistemului de management să controleze procesele și să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Statul joacă un rol important în gestionarea crizelor. Diferențierea crizelor după tipologie, amploare, probleme, gravitate, aria de dezvoltare și posibile consecințe organizatii guvernamentale managementul identifică cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea Aeroflot a decis să-și înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei și-a explicat decizia de management printr-o mare competitivitate, cea mai bună caracteristici de calitate, acordând împrumuturi preferențiale. Cu toate acestea, analiza a arătat posibilitatea dezvoltării crizei industria aviaticaţări. Predicția crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. O scădere a eficienței producției de avioane și a comenzilor va duce la prăbușirea fabricilor puternice și va crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent au fost încheiate contracte pentru furnizarea de cantități mari de aeronave de ultimă generație, și un număr fabrici de avioane comenzi primite. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, eliminarea ei prin previziune, participarea încrezătoare și oportună a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost profitabil să achiziționeze aeronave în străinătate în condiții preferențiale, abandonând echipamentele autohtone, deși calitatea acestuia nu este inferioară celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzurile acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar companiile mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecurilor firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză create pe piață ca urmare a modificărilor condițiilor pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile inutile de management, defecte, utilizarea irațională a resurselor - toate acestea duce la scăderea competitivității, crearea de firme riscante care nu au timp să răspundă la cerințele în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor și plăților, întreprinderea se dovedește a fi insolvabilă. Un semn negativ este o scădere a cantității de fonduri din conturile companiei. O creștere bruscă indică, de asemenea, ineficacitatea politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a conturilor de încasat. Creșterea bruscă a datoriilor clienților și creșterea scadențelor conturilor de încasat pot duce la faliment. Managementul anticriză trebuie să ia măsuri pentru modificarea politicii de credit comercial pentru clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. 1

Cele mai pozitive semne de solvabilitate sunt o creștere a indicatorilor de lichiditate. Creșterea conturilor de plătit, datorii către angajați pentru plăți salariile, taxe și alte plăți către buget - acesta este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriilor față de furnizorul de resurse și creditori. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu îl poate plăti la timp. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale, o scădere a profiturilor și o scădere a volumului vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile care operează cu succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Ele depind în mare măsură de serviciul de marketing și nivel scăzut munca de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea de tehnologii promițătoare și noi materii prime mai ieftine și de calitate superioară, politica de personal firme și depind de cursul și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și se poate modifica în cadrul obiectivului stabilit. Riscurile actuale apar ca amenințare sau pericol de posibilitate de pierdere astăzi, pierdere de profit din cauza lipsei de venit. Situația creată retrospectiv poate fi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există situație riscantăși posibilitatea determinării cantitative și calitative a gradului de probabilitate a unei consecințe negative sub forma unei inundații, incendii, cutremur sau a unei decizii eronate a conducătorului unei societăți comerciale.

Există întotdeauna o situație riscantă asociată cu procesele statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară soluția optimă și posibilitatea de eroare, probabilitatea soluțiilor sau evenimentelor selectate.

Dar probabilitatea apariției rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare asociate cu riscurile de cercetare și dezvoltare, riscurile de investiții ale profiturilor pierdute, profiturilor reduse și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor și băncilor cu titluri de valoare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite, în funcție de operațiuni, în riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificul planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor.

Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP), realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverse proceduri pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, recuperare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.

Sistemul de planuri are formă (structură) și conținut. Sub aspectul de fond, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul VFP, are un scop standard (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a atinge care este necesar să se rezolve trei sarcini standard 1:

1) eliminarea insolvenței;

2) restabilirea stabilității financiare;

3) decontarea cu creditorii.

Aceste orientări precise (scopuri și obiective) determină specificul planificării anticriză:

Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.


Coincidența conceptelor strategice și tactice (inclusiv momentul implementării).


Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.


Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontări cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).


Creșterea ponderii planului FOP printre alte planuri.


Creșterea complexității întrețeserii și ierarhiei tipurilor de plan: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.


Relația și subordonarea tipurilor de planuri față de procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002).


Utilizarea metodelor extreme de implementare a planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.


Caracteristicile structurale și de conținut ale sistemului de transmisie automată sunt determinate, pe de o parte, de interne și conditii externe, în care se află întreprinderea debitoare, pe de altă parte, principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză.


Specificul condițiilor în care are loc transmisia automată:


Perioada scurtă de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).


Resurse interne, în special financiare, insuficiente.


Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii la diferite etape ale procesului de planificare și implementare a planurilor. Situația întreprinderii poate fi comparată cu o persoană prinsă într-o mlaștină, care se cufundă din ce în ce mai adânc în ea în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.


De aici și necesitatea de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificarea operațională și de a implementa măsuri anticriză.


Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerul de arbitraj; din exterior – creditori.


Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul întreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor inițiale și (sau) sabotarea activităților planificate.


Luând în considerare caracteristicile fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele de prognoză ale acesteia.


Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor ACU și ACP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din data de 26 octombrie 2002, care trebuie să fie dotată cu planificare și un mecanism de implementare).


Sistemul planurilor anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii și anume:

unitate a scopurilor și obiectivelor de planificare la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse, întreprinderi;


respectarea strictă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002 nr. 127 F-Z;


abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementării acestora;


principiul optimității și eficienței economice;


principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța lor);


principiul variației (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea opțiunii optime);


principiul responsabilităţii sociale (faţă de personalul întreprinderii şi societate).

Specificul ACP constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.

2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE

2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri

Planificarea afacerilor activităților industriale și comerciale este nu numai posibilă, ci și vitală pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci doar o mută în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, domeniul de aplicare al planificării necesare nu este complet înlocuit de mâna invizibilă de reglementare a pieței. Atât în ​​Vest, cât și în Est, statele își determină strategiile de dezvoltare economică, globale probleme ecologice, programe mari sociale și științifico-tehnice, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor se realizează nu doar autoplanificare strategică (pe termen lung), ci și dezvoltare detaliată planuri operaționale (actuale) pentru fiecare departament și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) precizează în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de planul pe termen lung și mediu. Programe producția include informații despre comenzi, furnizarea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a instalațiilor de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Acestea prevăd, de asemenea, costuri pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea lucrătorilor etc. conditiile magazinuluiîntreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.

În primul rând, atunci când se justifică prevederile unui plan de afaceri, este recomandabil să:

acordați o atenție deosebită problemelor care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajații întreprinderii, partenerii sau alți consumatori externi;


prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;


justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare sau înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.


Planul de afaceri începe cu Pagina titlu, care este de obicei indicat cu 1:


numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;


locul întocmirii planului;


numele și adresele fondatorilor;


scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.


După pagina de titlu există un cuprins - o declarație a secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.


Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a atenționa toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora numai în interesul companiei care a prezentat proiectul.


Rezumat - un scurt rezumat al principalelor prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, volumele vânzărilor de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costurile de producție planificate și nevoile de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a metodelor de acţiune şi a activităţilor.


Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv caracteristicile: bazei sale de materii prime; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii in aceasta; potențiali cliențiși capacitățile acestora; structura regionala producție; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.


Analiza atractivității investiționale a unui sector de afaceri constă în trei etape 1: analiza multifactorială a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei selectate; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.


La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunitățile de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei naționale pentru care produsele acestei industrii pot fi de interes (Fig. 1) sunt utile.


În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și tipuri de activități care fac obiectul unui monopol de stat (arme, pesticide, droguri etc.).


Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice la intrarea într-o anumită industrie: un nivel înalt capital inițial; perioadă lungă de rambursare a investițiilor; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).


De asemenea, este necesar să se țină cont de mediul actual, deoarece activitatea antreprenorială este supusă unor cicluri ciclice: prosperitate, stagnare, declin.


În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu – în funcție de raioane și regiuni. Este mai dificil să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (Tabelul 1).





Orez. 1. – Principalii factori de alegere a domeniului de activitate al afacerii


tabelul 1


Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri


Tip de afacere	Functii principale	Forme organizatorice
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, prestare de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizații comerciale, burse de mărfuri
Financiar	Cumpărare și vânzare de valută, valori mobiliare, investiții	bănci, bursele de valori, companii financiare, trust și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizatii comerciale
Asigurare	Asigurări și reasigurări	Firme de asigurari




Pentru succes în afaceri, nu este doar important definiție corectă piață pentru dvs., dar și găsirea propriei zone, adesea foarte înguste în ea, un loc care nu este încă ocupat sau subutilizat de concurenți - o „nișă” a pieței, de ex. o sferă limitată de activitate antreprenorială, axată pe un anumit consumator și care să permită omului de afaceri să-și realizeze capacitățile în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață amintește de căutarea unui spațiu liber, un vid care trebuie umplut cât mai repede posibil. În esență, „nișa” pieței este combinația de nevoi și probleme urgente și pe deplin realizate ale societății cu forme, modalități, metode de rezolvare și satisfacere oarecum nerealizate, netradiționale 1 .


2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri în condiții de gestionare a crizelor


Se întocmește un plan de afaceri pentru a fundamenta și a lua decizii pentru a restabili pe deplin solvabilitatea organizației, stabilitatea financiară și funcționarea eficientă pe termen lung a organizației.


Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:


– determinarea obiectivelor pe termen scurt și lung ale organizației;


– dezvoltarea domeniilor specifice de producție și activitate economică a organizației în concordanță cu nevoile pieței și cu posibilitatea obținerii resurselor financiare necesare;


– dezvoltarea unui set de proceduri de îmbunătățire a producției, a potențialului financiar (politica financiară), a sistemului de management, a aprovizionării și vânzărilor;


– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea compoziției activelor disponibile pentru vânzarea ulterioară a acestora;


– justificarea cererii de ajutor financiar;


– justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;


– justificarea, dacă este cazul, pentru reorganizarea unei persoane juridice (divizare, fuziune, divizare etc.);


– elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;


– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.


Secțiunile principale ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:


1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Motive pentru instabilitatea financiară a organizației.

Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, capacități ale producției și baza tehnică pentru producție Produse noi, disponibilitatea personalului calificat.


Management si organizare. Structura organizatorică și de management de producție a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plata si stimulente, motivarea dobanzilor.


Planul de producție - descrierea sortimentului, noile evoluții, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime, resurse de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, serviciul produsului.


5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea pieței pentru furnizarea de resurse materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, viitoarele surse de concurență), prognoza vânzărilor volumul și prognoza volumului consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor de piață, prețurile reale), metodele de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, experiență personală). vânzare, stimulente pentru consumatori: reduceri, cadouri), marketing direct etc.


Mai mult descrieri detaliate cele mai importante elemente de marketing, publicitatea de exemplu.


Publicitatea de marcă este publicitatea unei întreprinderi, succesele și avantajele acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul clienților potențiali, o imagine preferată a întreprinderii, o imagine a întreprinderii care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.


Mijloacele de distribuire a reclamelor pentru o întreprindere pot fi:


– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);


Ca exemplu de măsuri care ajută la restabilirea solvabilității și susțin activitatea economică eficientă a unei întreprinderi, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de proiecte de construcții neterminate; optimizarea numărului de personal și acordarea de beneficii sociale pentru lucrătorii disponibilizați; vânzarea surplusului de echipamente, materiale și depozitate produse terminate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii avansate, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; renovare majoră, modernizarea mijloacelor fixe, înlocuirea echipamentelor învechite, achiziționarea mijloacelor fixe suplimentare.


6. Capital – structura capitalului propriu și a datoriilor, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri (acțiuni, obligațiuni).


7. Riscuri – interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).


8. Planul (programul) de activități (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității implementării acestora (evaluări pesimiste și optimiste).


9. Plan financiar- descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, oferă o prognoză rezultate financiare, graficul decontărilor cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, prognoza fluxurilor de numerar pe trimestru, prognoza activității investiționale, evaluarea rezultatelor așteptate ale organizației.


2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii


În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în zilele noastre, este: instrumentul de lucru al antreprenorului pentru organizarea muncii sale; un program detaliat (măsuri organizate rațional, acțiuni) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a cheltuielilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activității unei companii pe o anumită piață.


O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de documentare de justificare poate fi diferit. Într-o afacere mică, un plan de afaceri și un plan de întreprindere pot coincide atât în ​​volum, cât și în conținut.


Orice plan de afaceri trebuie să ofere răspunsuri convingătoare antreprenorului însuși și posibililor săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).





Orez. 2. Scopul unui plan de afaceri și elementele sale principale


Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, dintre care următoarele 1 sunt de cea mai mare importanță:

inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;


previziune – prevederea și justificarea stării dorite a companiei în procesul de analiză și luare în considerare a unui set de factori;


optimizare – asigurarea alegerii unei opțiuni acceptabile și optime pentru dezvoltarea unei întreprinderi într-un mediu socio-economic specific;


coordonare și integrare – ținând cont de interconectarea și interdependența tuturor diviziuni structurale companii cu accent pe un singur rezultat comun;


siguranța managementului – furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;


raționalizare - crearea unei singure comenzi generale pentru munca și responsabilitatea de succes;


control – capacitatea de a monitoriza rapid implementarea planului, de a identifica erorile și eventualele ajustări;


educație și formare – impactul benefic al tiparelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului lucrătorilor și posibilitatea de a învăța din acestea, inclusiv din greșeli;


documentatie - prezentarea actiunilor in forma documentara, care poate constitui dovada actiunilor reusite sau eronate ale managerilor firmei.


La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-un mediu economic specific.


Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.


Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este un comportament rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate face.


Continuitate: 1) Procesul de planificare la o întreprindere trebuie să se desfășoare continuu prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la încetarea planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulantă - după o parte a perioadei de planificare se întocmește un plan actualizat, în care orizontul de planificare crește, iar pentru perioada rămasă planul poate fi rafinat în legătură cu apariția unor schimbări neprevăzute anterior în mediul extern sau capacităţile interne şi orientarea companiei.


Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea rezervelor planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (dacă) planificări pentru diferite situații de distribuție a datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările de mediu emergente; d) utilizarea planurilor alternative.


Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui comun (unic) scop economicși interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii la niveluri de planificare orizontală și verticală; 2) toate planurile parțiale conexe ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) trebuie să fie interconectate cu un plan general consolidat de dezvoltare socio-economică a acesteia; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.


Acuratețe și documente:


1) orice plan trebuie să fie întocmit cu un grad suficient de mare de acuratețe pentru a atinge scopul;


2) pe măsură ce trecem de la planuri strategice operaționale pe termen scurt la planuri strategice pe termen mediu și lung, acuratețea și documentele de planificare pot scădea în consecință până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale ale dezvoltării companiei.


Eficacitatea costurilor: 1) costurile de planificare trebuie să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contribuția planificării la eficiență este determinată de îmbunătățirea calității deciziilor luate.


Optimitate: 1) în toate etapele de planificare, trebuie asigurată selecția celor mai eficiente opțiuni de soluție; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea celor de cost, sub rezerva unor restricții previzibile.


Comunicarea între nivelurile de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) planuri pe hârtie „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de competenţe.


Participare: 1) Participarea activă a personalului la procesul de planificare sporește motivația acestuia; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.


Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) este să planificați în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al unei întreprinderi în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.


Clasificarea obiectelor de planificare:


1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);


2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.


Varianta: dezvoltarea mai multor opțiuni alternative plan: optimist, pesimist, conservator etc.


Orientarea socială oferă: 1) dezvoltare sociala echipă; 2) asigurarea respectării mediului, siguranței și ergonomiei produselor fabricate.


Stabilitate: planuri de investiții de capital neschimbate, altfel sunt posibile pierderi mari de resurse și costuri suplimentare


Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.


Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și în cele din urmă ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea activității planificate în toate etapele justificării proiectului și implementarea consecventă a acestuia.


Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale ale științei, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.


2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri


Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect planificat începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma sa cea mai generală, o idee este o formă de reflectare în gânduri a unor fenomene ale realității obiective, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.


Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței antreprenorului de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.


Etapele principale ale fundamentarii unui proiect antreprenorial 1:


1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea cu ideea de proiect sistem existent relațiile economice din țară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia sa principală preliminară, aria geografică și cota pe piețele interne și externe, nișa de piață; tipul de amplasare a proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică de susținere a proiectului; produsele și structura acestuia; , capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale; factori naționali, sectoriali și pregătitori favorabili proiectului; informații despre proiect (nume, adresă, capacități financiare, rolul organizatorului sau inițiatorului proiectului în proiect).


2. Analiza pieței, strategia de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza generala a pietei economice; indicatori economici generali ai cererii pentru produsele prevăzute de proiect (populația și rata de creștere a acesteia, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația guvernamentală în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții standard, obligații, taxe, subvenții, controale de credit și reglementări externe; nivelul existent al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date despre comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practici comerciale; cercetare de piata; predicția schimbării capacității piata interna; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (înlocuirea importurilor, utilizarea resurselor existente, pătrunderea în piata internationala etc.); strategia de proiect (conducerea costurilor, concentrarea pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare a produselor (costuri interne de producție și vânzare, reacția clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețului, politica de pret concurenți); „promovarea” produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, politică privind marcă); service post-vânzare de produse (furnizare de piese de schimb, servicii întreținereși reparații, crearea de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); program de producție fezabil din punct de vedere tehnic; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzare proiectată, ținând cont de natura și tipul produsului.


3. Materii prime și componente, clasificarea acestora, nevoi și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie privind rezervele și proprietățile fizico-chimice ale resurselor); materiale agricole (informații privind calitatea, metodele de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristicile politicii naționale și restricțiile de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: necesarul de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologiei și capacitatea de producție și proiectarea, sursele de aprovizionare și posibile blocajele costuri de protecție a mediului - pentru ajustarea investițiilor în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): alimente, medicamente și servicii educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoia generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul potențial al acestor utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relații de afaceri cu furnizorii); program de aprovizionare - baza de calcul a costurilor (determinarea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).


4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor opțiuni alternative ținând cont de: condițiile de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei de implementare a proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: conditii naturale(soluri, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.


5. Inginerie de proiect și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diverse niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite stadii de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maximă nominală (referință pentru determinarea gradului real de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivel optim de producție ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, investiții și costurile productiei); studiu atent tehnologii alternative și know-how, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu, strategia de implementare a proiectului; selectarea tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediu social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; Descriere sfera socială, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de tehnologie (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; realizarea unei liste echipamentul necesar defalcat pe grupe (tehnologic, mecanic, electromecanic, instrumentar și control, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; dezvoltare plan preliminar lucrari de constructii si montaj; identificarea nevoilor pentru lucrări de reparații luarea în considerare a oportunităților disponibile; calculul inițial al costurilor de construcție pe baza costurilor unitare (pe 1 mp suprafață);


6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare structura organizationala: determinarea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii obiectivelor stabilite; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de formare și recrutare”; dezvoltarea structurii organizatorice (3 niveluri): nivel superior management (planificare strategică, economică și bugetară pe termen lung, control și coordonare a activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorica - crearea unitatilor administrative (conducere generala, finante si control financiar, management personal, marketing si vanzari, aprovizionare, transport si depozitare. Productie, calcule economice, calitate reparatii etc.); calculul cheltuielilor generale inițiale: stabilirea costurilor.


7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (manageriale și personalului de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristici funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea necesarului de personal de conducere la etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea necesarului de forță de muncă pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitatea forței de muncă, posibilitatea utilizării forței de muncă feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.


8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea unui grup de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; recrutarea resurselor de muncă; proiectarea procesului; evaluarea prealabilă a contractelor (acordurilor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectarea procesului de hârtie; achiziţie teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); pre-marketing; punerea in functiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui program de implementare: implementare de la crearea unui grup special de implementare a proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.


9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor: analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate pe categorii financiare; principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; evaluarea mai precisă a venitului financiar net cumulat anual, exprimat în termeni de rentabilitate, eficiență și volume de investiții; luând în considerare factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de riscul de afaceri); obiecte de analiză financiară (determinarea celui mai atractiv proiect alternativ sub nivelul actual de incertitudine, identificarea celor mai importanți factori și strategii posibile de gestionare și monitorizare a riscurilor relevante, determinarea structurii și volumului resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiectului , opțiuni și achiziție la cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni pentru utilizarea lor); clasificarea costurilor; metode de evaluare economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: metoda de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple a profitului; metode de actualizare pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); evaluarea unui proiect de investiții folosind mai multe metode și selectarea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologie și echipamente); capital social (emisiune de acţiuni ordinare şi preferenţiale); capital împrumutat: împrumuturi pe termen scurt și lung pentru capital de lucru (bănci comerciale și furnizori de diverse tipuri de materii prime); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finantare de leasing pentru echipamente (societati de leasing, banci, agentii dezvoltare industriala); indicatori financiari activitatea de producție: rata datoriei; indicatorul datoriilor curente; indicator de acoperire a datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre conturile de încasat și conturile de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.


În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-un plan și un plan de acțiune. Urmează exprimarea voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor conținute în acesta.


Activitatea unui antreprenor în selectarea și implementarea ideilor de afaceri din punct de vedere tehnologic trece în general prin patru faze extinse (Tabelul 2).


În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri, este determinată misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității de afaceri, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de activitate, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale. a regiunii și a societății 1.

masa 2


Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale


Nu.	Numele fazei	Conținut principal
	Căutați o idee nouă și factorii apariției acesteia	Motive, condiții de piață, realizări ale științei și tehnologiei, cerere inconștientă și nesatisfăcută etc.
	Analiza valorii potenţiale şi reale a unei idei	Dezvăluind conditiile necesareși disponibilitatea mijloacelor tehnice, economice și oportunități sociale implementarea ideii (nevoia de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și pierderi financiare.
	Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect	Plan de acțiune pentru atingerea scopului: selecția tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc.

A doua etapă este stabilirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Un scop este starea viitoare dorită a unei întreprinderi, motivul sau conducătorul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.


Formarea unui plan de afaceri, idei pentru a crea deja o schimbare nouă sau semnificativă Companie de operare trece prin mai multe etape, care pot fi mărite sau tapetate în diferite grade (vezi Fig. 3).








Orez. 3. Etapele formării unui plan de afaceri


Într-un sistem de afaceri, un scop îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și selectarea alternativelor, priorități de afaceri; instrumente de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare – asigurarea unor relații fără conflict între factorii de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control – compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.


Spre deosebire de misiune, obiectivele exprimă domenii mai specifice ale activităților întreprinderii.


Obiectivele trebuie să fie clare, clare, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare promițătoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de întregul set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.


Pe baza scopului general al întreprinderii, se formează scopuri private ale departamentelor funcționale (marketing, personal etc.), care precizează și documentează sarcinile unităților structurale.


Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care compania, de regulă, nu-i poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alți parametri importanți (Figura 4) . În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .


Unul dintre factorii semnificativi este ideea de concurență și concurenți. Este util pentru contabilitatea sa să compare proiectul antreprenorial, bunurile și serviciile cu acele bunuri care sunt deja disponibile pe piață.


O comparație în cadrul triunghiului de concurență a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului implementat ar trebui să răspundă la întrebarea despre perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.


Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte o linie strategică adecvată de comportament.


Cea mai favorabilă situație pentru o companie apare atunci când oportunitățile favorabile din mediul extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Un antreprenor, ținând cont de diverse combinații de extern și factori interni, formează principalele direcții strategice ale activităților întreprinderii și, în consecință, ajustează în conformitate cu acestea întregul conținut al planului de afaceri și activitățile companiei sale.


În cazul schimbărilor fundamentale în activitățile companiei, în cazul unor situații de criză și amenințării de faliment, conducerea trebuie să fie imediat.





Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii














E SUFICIENT


NOSTRI SUNT EFICIENȚI


ACȚIUNI








Orez. 5. Triunghiul competiției


La a treia etapă, după determinarea misiunii, obiectivelor și strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de sarcinile atribuite. Pentru firme mici de obicei ei întocmesc un plan cu o structură simplificată - două părți: o scurtă descriere a proiectului și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.


A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și foarte intensă a muncii planificate. Sursele de informații pot fi directoare speciale ale industriei, standarde organizații de proiectare, firme de specialitate, materiale de la organe de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor de înaltă calificare, consultanților, precum și angajaților companiei care cunosc bine mediul intern al companiei și afacerile lor.


Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.


CONCLUZIE


Prin urmare, planificare anticriza– direcția de planificare, care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, redresare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale planificării sistemului și mecanismului în sine. Specificul managementului crizelor constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.


ÎN economie de piata un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile antreprenoriatului. Un plan de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care managerul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, în primul rând crescând profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine dezvoltat ajută o companie să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea și să elaboreze planuri pe termen lung dezvoltarea sa, concepte pentru producerea de noi bunuri și servicii și alegerea modalităților raționale de implementare a acestora.


Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. În același timp, se bazează pe conceptul general de dezvoltare a companiei, dezvoltă mai detaliat aspectul economic și financiar al strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții compilate ca un întreg sistem de interconectare tehnice, organizatorice și schimbări economice pentru o anumită perioadă de timp. Un plan de afaceri acoperă o parte a unui program de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), permițând o situație destul de clară. evaluare economică evenimente planificate.


Planificarea afacerii nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și o parte integrantă a succesului oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să existe în organizarea internă a acțiunilor întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.


LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. În caz de insolvență (faliment): legea federală din 26 octombrie 2002 Nr 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Manual educațional și metodologic – M.: Finanțe și Statistică, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșim din criză pentru întreprinderile mari // Probleme de teorie și practică de management, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul integrat analiză economicăîn sistemul de management al întreprinderii 23-01-2015

Problema îmbunătățirii managementului anticriz al unei întreprinderi este una dintre cele fundamentale în teoria și practica managementului. Lacune semnificative în managementul întreprinderii în timpul unei crize necesită dezvoltarea unei strategii de redresare a întreprinderii. Planificarea strategică, potrivit multor economiști, ar trebui considerată ca factorul cheie succesul întreprinderii și depășirea situațiilor de criză. Considerând o întreprindere ca un sistem deschis, al cărui succes depinde de capacitatea sa de a adapta rezervele interne la condițiile de mediu externe în schimbare dinamică, necesitatea implementării sistemului devine evidentă. planificare strategica pentru a asigura funcţionarea eficientă a întreprinderii în condiţiile pieţei. Planul strategic, care este un proces dinamic, face posibilă luarea în considerare în mod corespunzător a schimbărilor apărute în mediul extern pentru a adapta, prin adaptare, factorii interni de producție corespunzător pentru depășirea situațiilor de criză.

Astăzi, în Kazahstan, opinia despre necesitatea unui sistem de planificare în activitățile economice ale întreprinderilor de toate formele și de proprietate este ferm stabilită. Având în vedere situația care s-a dezvoltat la majoritatea întreprinderilor din Kazahstan, trebuie remarcat faptul că problemelor de planificare și, în special, sistemului de planificare strategică, din păcate, nu li se acordă suficientă atenție: „ abordare reziduală” sau absent cu totul. Astfel, întreprinderile concentrate mai mult pe producția de masă de produse folosesc exclusiv metoda de planificare bazată pe comandă, adică. planificarea activităților acestora se realizează pe baza comenzilor existente, ceea ce duce la doar o ușoară utilizare a capacităților de producție existente și, în consecință, la apariția unor situații de criză.

Întreprinderile, care efectuează cercetări de marketing pentru a găsi consumatori pentru produsele și piețele lor, iau în considerare adesea acest tip acţionând ca management strategic al organizaţiei lor. Studiul a mai arătat că planificarea în forma în care se realizează astăzi la întreprindere nu contribuie la creșterea competitivității produselor fabricate și, prin urmare, la atingerea nivelului optim de flexibilitate în funcționarea organizației, ci, dimpotrivă, joacă rolul unei anumite bariere în atingerea acestor obiective propuse și contribuie la dificultăți financiare. Acest lucru este confirmat de faptul că în majoritatea întreprinderilor autohtone procesul de planificare strategică a fost practic înlocuit de elaborarea planurilor de afaceri.

În planificarea activităților unităților individuale de producție companii mari nu există nicio legătură cu strategia de ansamblu a întregii întreprinderi în ansamblu. Planificarea merge, pe de o parte, pe vechiul drum bătut, pe de altă parte - fiecare divizie încearcă să-și găsească propria afacere. Astfel, apare o situație în care nu există o strategie generală de dezvoltare, nici un plan unic cu orientare de marketing. Ca urmare, pierderile și datoriile față de bugetele de toate nivelurile cresc, se pierde oportunitatea nu numai de a reface volumul de capital de lucru, a cărui absență acționează ca un fel de „flag” pentru întreprindere, dar în condițiile actuale începeți să vorbiți despre recuperare, menținerea viabilității întreprinderii, protejarea acesteia de colaps și lichidare ulterioară.

Planificarea strategică răspunde nevoilor întreprinderii dacă:

a) analiza este necesară în timpul producției și vânzării produsului sau pe o perioadă mai lungă;

b) există tendinţa de a rezolva problemele perioadelor prezente şi viitoare asociate cu progresul științific și tehnologic sau factori socio-politici;

c) există instabilitate sau chiar criză în activitățile întreprinderii.

În figura 1 sunt prezentate principalele direcții de planificare strategică pentru managementul anticriză, care ia în considerare nu numai analiza și starea pieței interne, ci și, pe baza anumitor capacități ale companiilor, inclusiv capacități de producție, resurse economice și financiare, afaceri. oportunități, oferă formularea și dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare pentru a depăși criza. Mare importanță Pentru funcționarea eficientă a companiilor este necesară elaborarea de planuri strategice și tactice anticriză. Planificarea strategică și tactică sunt interconectate. Planificarea tactică se realizează în cadrul strategiei alese. Dacă activitățile operaționale sunt desfășurate izolat de obiectivele strategice, aceasta poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a poziției financiare a întreprinderii, dar nu va elimina cauzele care stau la baza crizei.

Atunci când se analizează aspectele de planificare, accentul întreprinderii ar trebui să fie pe politica de produs. Prin urmare, începutul analizei, în opinia noastră, este de a determina nu numai industria în care operează întreprinderea, ci și numeroasele tipuri de activități în care întreprinderea se poate angaja. Acest lucru necesită o schimbare de atitudine față de planificarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, deoarece implică luarea în considerare a problemelor de interes nu numai din interior, ci și din exterior (studiarea mediului întreprinderii - pericole, oportunități, riscuri care apar din starea firmelor din jur și cerințele pentru activitățile acestora). Aceasta necesită căutarea unor criterii care să evalueze performanța unei întreprinderi din punct de vedere al factorilor externi și interni.

Figura 1 – Principalele direcții de planificare strategică în organizație

Criteriile necesare pentru analiza activității unei întreprinderi ar trebui să fie:

• evaluarea perspectivelor din punct de vedere al statutului competitiv;
• rata profitului sau rentabilitatea;
• stabilitate si tehnologie.

Astfel, principalele sarcini ale planificării strategice, în opinia noastră, includ:

1. Studiul problemelor de bază ale dezvoltării flexibile a întreprinderii;

2. Diagnosticarea perioadei curente a întreprinderii;

3. Luarea deciziilor pe baza diagnosticelor și prognozelor pe termen lung, formarea obiectivelor pe termen lung;

4. Formarea costurilor și utilizarea diferitelor tipuri de resurse.

Există o ierarhie a scopurilor și obiectivelor planului strategic: obiective de bază, obiective ale strategiilor de produs și de piață, obiective pentru structură sau resurse, obiective de performanță. Să luăm în considerare doar scopurile și obiectivele de bază privind modelul de dezvoltare anticriză a întreprinderii, pe care ne propunem să le împărțim în trei subgrupe.

Primul subgrup este principalele limite ale dezvoltării:

• volumul vânzărilor;
• profit, profit net (inclusiv profit la reînnoire);
• rentabilitatea vânzărilor, activelor, capitalului propriu;
• rulaj de active.

Al doilea subgrup este dezvoltarea pieței:

• factori care descriu poziția unui produs pe piață (inclusiv după tipul de produs) și caracteristicile lor în timp.

Al treilea subgrup este dezvoltarea în cadrul întreprinderii:

• gradul de conformitate a capacității întreprinderii de a se actualiza cu cerințele mediului extern (inclusiv de către grupurile de planificare).

Figura 2 prezintă un model de management al crizelor care caracterizează relația dintre strategie și tactică într-o întreprindere, dezvoltat de noi pe baza experienței străine. Dacă o întreprindere monitorizează prompt apariția unei amenințări externe și are suficient timp pentru a dezvolta o strategie și o tactică atentă, atunci poate rezolva în mod constant problemele emergente. Într-o situație de criză, implementarea modificărilor necesare trebuie efectuată în timp suficient timp scurt. Prin urmare, atunci când planificați o strategie și o tactică anti-criză, este necesar să depuneți eforturi pentru un paralelism maxim al muncii. Implementarea strategiei și tacticilor anticriză în companii va fi cea mai eficientă dacă acestea sunt combinate cu o structură de management deja adaptată și sunt supuse unui sistem echilibrat de obiective.

Obiectivele întreprinderii trebuie să fie descrise în mod realist, să aibă un conținut și un sens real, din care să fie determinate comportamentul și filosofia internă a întreprinderii. În funcție de la ce nivel al structurii organizatorice apare ideea de bază, de unde sunt luate în considerare planurile și de cine le execută, planificarea în întreprinderi se realizează după una dintre următoarele scheme: de mai jos (descentralizat) și interactiv (în interacțiune).

Figura 2 – Model de management al crizelor, care caracterizează relația dintre planificarea strategică și cea tactică

Planurile strategice și tactice pentru managementul crizelor se formează în procesul de interacțiune verticală. În același timp, există o diviziune verticală a muncii. Unele domenii, cum ar fi achizițiile, participarea la societăți mixte și proiectele noi, care nu pot fi încredințate niciunui departament, sunt dezvoltate de serviciile de dezvoltare și planificare a întreprinderii și sunt realizate la nivelul întreprinderii în ansamblu. Departamentele interne urmează directivele managementului superior și își formulează planuri pentru ele însele.

În SUA și Marea Britanie există o tendință mai puternică de a formula planuri de criză în cadrul departamentelor, adică folosind principii de planificare de jos în sus. Materialul sursă este adesea pregătit de departament sau de conducerea acestuia și Informații generale acumulate de departamentul de planificare de la sediu, care emite si directive. Aceștia din urmă merg la departamentul de linie, care întocmește planul inițial (în SUA, aproximativ 2/3 din planificare se realizează de jos în sus, 1/3 este interactivă și nu există planificare de sus în jos). În multe cazuri, planurile sunt elaborate de unitățile operaționale și revizuite de departamentul de planificare, departamentul de muncă și direcția (o reuniune a șefilor tuturor departamentelor și departamentelor sub directorul general). Decizia finală este luată de obicei de principalele departamente și consiliile de administrație.

În Japonia, departamentul de planificare joacă un rol mai important în situații de criză. Adesea, în special în companiile specializate, strategia și tacticile de management al crizelor sunt dezvoltate de departamentul de planificare a sediului central cu unele contribuții din partea departamentelor de linie și a departamentului de muncă. Inițiativa aparține de regulă departamentului de planificare, programul de dezvoltare anticriză întocmit de acesta este luat în considerare de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și de președinte, care este și directorul executiv. Planificarea de sus în jos sau interactivă se explică prin ritmul rapid al schimbărilor de mediu și prin faptul că corporațiile japoneze sunt forțate să inoveze de sus în jos. În plus, la companii japoneze grad mai mic de diversificare a producţiei şi mai puţine ramuri.

În Kazahstan, în condițiile unui model de afaceri de piață, activități organizatii comerciale A existat o tendință către planificarea interactivă. În practica mondială a managementului crizelor, există o tranziție de la planificarea de jos în sus la planificarea de sus în jos sau interactivă. Cu toate acestea, odată cu tendința generală de convergență a Kazahstanului și tendințele globale în sistemele de planificare strategică, există și diferențe asociate cu activitatea întreprinderilor în diferite perioade ale dezvoltării lor, bazate pe:

• specializarea existentă a întreprinderilor;
• extinderea gamei de produse care nu au legătură.

Diferitele perioade de dezvoltare a întreprinderii influențează procesele de planificare și au o serie de puncte specifice. Pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii și pentru a crește în viitor puterea economică a întreprinderii, personalul de conducere al întreprinderii trebuie, în primul rând, să învețe să evalueze în mod realist atât starea financiară a întreprinderii lor, cât și existenta și potențialul acesteia. contrapartidelor. Pentru a face acest lucru, în opinia noastră, este necesar:

• stăpânește metodologia de evaluare a gradului de dezvoltare durabilă a unei întreprinderi;
• utilizați suportul informațional adecvat;
• dispune de personal calificat capabil să implementeze această tehnică în practică.

În acest sens, propunem un model de management al crizelor pentru companii care vizează dezvoltarea unei strategii de a scoate întreprinderea dintr-o situație de criză (Figura 3). De fapt, modelul propus pentru întreprindere este baza care permite întreprinderii să construiască și să implementeze o strategie eficientă și politica financiara pentru a ieși din criză.

Folosirea unui algoritm de dezvoltare și implementare a unei strategii de management anti-criză va permite companiilor nu numai să detecteze un set de motive din cauza cărora au ajuns într-o situație de criză, ci și să le prevină. Modelul pe care îl propunem constă din trei lacune strategice principale.

Primul decalaj strategic care duce o întreprindere într-o criză este lipsa unei strategii de dezvoltare a producției, actualizarea gamei de produse și dezvoltarea sistemului de operare.

Al doilea decalaj strategic este lipsa de proiectare și ajustare a unui sistem de obiective care vizează depășirea situațiilor de criză.

Reducerea celui de-al treilea decalaj strategic presupune introducerea unui sistem de planificare și control bazat pe dezvoltarea unei noi strategii pentru întreprindere pentru a depăși criza.

Odată cu începerea implementării unei noi strategii menite să depășească o situație de criză, întreprinderea se confruntă cu manifestarea unui decalaj strategic - între noua strategie și potențialul de management anterior. Dacă o întreprindere a urmărit în timp util apariția unei amenințări externe și are suficient timp pentru a dezvolta un răspuns eficient, poate închide treptat toate decalajele strategice prin adaptare treptată.

Dar, într-o situație de criză, implementarea tuturor inovațiilor trebuie să fie realizată într-un interval de timp strict limitat. Prin urmare, atunci când se planifica măsuri anticriză, este necesar să se depună eforturi pentru un paralelism maxim al muncii. În cadrul unui set general de activități, implementarea unei noi strategii este cea mai eficientă atunci când este combinată cu o structură deja adaptată și este supusă unui sistem consistent de obiective.

Figura 3 – Model de management al crizelor pentru scoaterea unei întreprinderi din criză

Dar dacă nu mai rămâne timp pentru a pregăti baza pentru inovațiile strategice, atunci trebuie să schimbați decisiv sistemul de activități existent și să eliminați toate golurile strategice în același timp, ceea ce este foarte dureros pentru personal.

Principala caracteristică a modelului de management al crizelor pentru companiile din Kazahstan este determinată de disponibilitatea relativ termen lung pentru implementarea inovațiilor, datorită cărora eliminarea decalajelor strategice poate fi construită în mod consecvent și, în cele din urmă, poate duce la o ieșire din criză. Pe un val de piață favorabil, este mai ușor pentru o întreprindere să accepte noua logică a muncii și să profite din plin de oportunitățile de a depăși situația de criză.

Cea mai nedureroasă opțiune pentru închiderea celui de-al doilea decalaj strategic este reducerea influenței asupra deciziilor de management din partea furnizorilor și creșterea importanței administrării întreprinderii. Acest lucru se realizează prin optimizarea și formalizarea sistemului planificare operationala si control.

Algoritmul propus pentru construirea unui sistem de planificare strategică și operațională a unei întreprinderi va necesita cu siguranță anumite completări, datorită specificului poziției întreprinderii la fiecare moment specific în timp și gradului de dependență a acesteia de factori interni și externi. Cu toate acestea, avantajul incontestabil al modelului luat în considerare este că poate fi luat ca principiu fundamental, o bază, a cărei utilizare atentă va permite întreprinderilor să creeze un sistem eficient de planificare strategică și, în cele din urmă, managementul anticriză al unei organizații. într-o criză.

Lista literaturii folosite:

1. Gelmanova Z.S. Formarea strategiilor de management al întreprinderii într-un mediu competitiv. - Almaty, 2007. - 96 p.

2. Videlman H. Strategia de dezvoltare a întreprinderii - M., 2006. - 142 p.

3. Magai T.P. Analiza strategică în sistemul de management // Materialele Seminarului Științific Internațional al KazEU numit după. T. Ryskulova „Transformările structurale ale pieței financiare din Kazahstan: tendinte moderneși perspectivele de dezvoltare.” - Almaty. Economie. 2012. - P.224-230

4. Samochkin V.I. Dezvoltarea, analiza și planificarea întreprinderii flexibile. - M, 2007. - 336 p.

5. Canchavelli A Managementul strategic al sustenabilității organizaționale și economice a companiei. - M., 2008. - 321 p.

6. Arkhipova O. Strategia de management al întreprinderii în condiții noi de investiții./ O. Arkhipova, L. Efremov // Economia tranzitului.- Almaty, 2002, Nr. 6, 34-38 p.

7. Rumyantseva Z. Management general organizare: principii și procese. - M., 2007. - 288 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

LUCRARE DE CURS

Îmbunătățirea managementului întreprinderii în perioade de criză

• Conţinut
• Introducere
• Capitolul 1. caracteristici generaleși caracteristici ale MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ÎN CRISĂ
• 1.1 Esența sistemului de management al întreprinderii; tipuri de structuri organizatorice de management
• 1.2 Caracteristici și cauze ale crizei în întreprindere
• Capitolul 2. ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR (MĂSURI ANTICRIZA)
• 2.1 Măsuri anti-criză ale statului
• 2.2 Criză - managementul întreprinderii
• Capitolul 3. Caracteristicile generale ale activităților SA AVTOVAZ în perioada crizei
• 3.1 Evaluarea și diagnosticarea stării de criză a întreprinderii
• 3.2 Analiza sistemului de control
• 3.3 Justificarea strategiei de ieșire a întreprinderii din criză
• Concluzie
• Lista literaturii folosite
• Aplicații
• „În viitor vor exista două tipuricompanii - rapide și moarte".
• David Weiss, șeful unei corporații internaționale

Northern Telecom

Introducere

Realitatea economică modernă obligă managerii de afaceri să ia constant decizii în condiții de criză financiară și economică, activitate comerciala este plin situatii diferite instabilitate, care poate duce la insolvență sau faliment. În acest sens, problema managementului întreprinderii în perioade de criză devine deosebit de relevantă. Aceasta este problema acestei lucrări. Imperfecțiunea mecanismelor existente, lipsa sistem eficient managementul întreprinderilor privează economia rusă de perspective de creștere economică stabilă. Este nevoie urgentă de a dezvolta și de a lua decizii de management pentru a asigura implementarea strategiei alese și eliminarea abaterilor. Materialul practic generalizat acumulat în cursul activității va oferi unei întreprinderi aflate într-o stare de criză sau pre-criză posibilitatea de a aplica principiile metodologice pentru monitorizarea și evaluarea activităților sale, precum și un set de metode utilizate în cazul în care sunt detectate semne de criză. Pe un anume intreprindere de constructii de masini OJSC AvtoVAZ, care se află în criză, setul de măsuri propus pentru depășirea crizei poate fi implementat destul de eficient. Obiect de studiu sunt întreprinderi, firme, organizații care se află într-o situație de criză.

Subiect de cercetare- activitatea întreprinderii (indiferent de sectorul industrial și de dimensiunea întreprinderii în sine în momentul actual) în condițiile actuale de depășire a crizei și instrumente de management anticriză. Problemele de management cu care se confruntă întreprinderile sunt de obicei aceleași, așa că metodele de management sunt destul de universale și aplicabile pe scară largă (de exemplu, AvtoVAZ OJSC).

Scop Această lucrare este de a lua în considerare managementul într-o criză, de a studia bazele metodologice pentru scoaterea unei întreprinderi din criză și modalitățile de îmbunătățire a managementului întreprinderii în condițiile economice moderne ale crizei globale și de a prezenta aspecte practice.

Scopul stabilit în lucrare a necesitat o soluție sarcinile următoare: 1. Luați în considerare abordări teoretice ale problemei managementului într-o criză; 2. Dezvăluirea formelor, metodelor și principiilor moderne de management în criză din partea statului și a conducerii întreprinderii; 3. Efectuarea diagnosticelor și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii (folosind exemplul AVTOVAZ OJSC).

Baza teoretică a fost opera clasicilor științei economice și a teoriei managementului. Lucrarea folosește materiale din literatura economică, materiale tematice din periodice, precum și materiale obținute în derularea lucrării practice a autorului. Pe parcursul studiului au fost folosite diverse date din situațiile financiare ale unei întreprinderi reale.

Pentru a rezolva problemele atribuite, în lucrare au fost utilizate diverse metode: a fost rezumat tot materialul tematic, a fost analizat și clarificat mecanismul de îmbunătățire a managementului pentru a scoate întreprinderea din criză, analiza documentației de raportare organizațională (rapoarte, comenzi); analiza media.

Structura muncii determinate de scopurile și obiectivele lucrării. Primul capitol, „Caracteristicile generale și trăsăturile managementului întreprinderii într-o criză”, examinează sistemele de management, tipurile de structuri organizaționale, conceptul de „criză”, caracteristicile și cauzele crizei dintr-o întreprindere. În al doilea capitol, „Îmbunătățirea managementului întreprinderii”, sunt studiate măsurile anti-criză ale statului și managementul întreprinderii. Al treilea capitol, „Caracteristicile generale ale activităților SA AVTOVAZ în timpul crizei”, este dedicat evaluării stării întreprinderii și căutării unei căi de ieșire din criză.

1. Caracteristici și caracteristici generale ale MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ÎN CRISĂ

managementul crizei pieței economice

1.1 Esența sistemului de controlafacere; VTipuri de structuri organizatorice de management

Modern întreprindere producătoare este un complex complex, a cărui eficienţă este asigurată de un mecanism de control care stabileşte comunicatii interneși ținând cont de activitățile tuturor unităților. Acțiunile de management sunt numite funcții de management. Acestea includ: a) planificare activitati de management(întocmirea de planuri pentru organizație și diviziile sale structurale); b) cooperare - asigurarea interacțiunii și coerenței procesului de management; c) motivarea este activarea oamenilor, stimularea muncii eficiente; d) controlul este o evaluare cantitativă și calitativă și o contabilizare a rezultatelor activității organizației.

Funcționarea mecanismului de conducere este asigurată de administrația întreprinderii, precum și de specialiști care pregătesc informațiile și documentele necesare pentru manageri. „Interacțiunea tuturor părților organizației trebuie să asigure munca acesteia. Acest lucru se întâmplă din cauza existenței unei structuri organizatorice importante – managementul. În cadrul structurii de management are loc un proces de management (fluxul de informații și adoptarea deciziilor de management), între participanții căruia sunt distribuite sarcinile și funcțiile de management și, prin urmare, drepturile și responsabilitățile pentru implementarea acestora.” Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. Fundamentele managementului: Manual / Ed. S.G. Lopatina. - M.: Yurayt, 1999. - 265 p.; „Fiecare subsistem al oricărei organizații (tehnică, tehnologică, informațională socială, financiară etc.) constă din părți care interacționează, are o structură și este el însuși o parte structurală a organizației. Structura organizatorică a managementului este un ansamblu ordonat de unități de management cu interrelațiile lor, atât pe verticală, cât și pe orizontală. Conexiunile orizontale sunt de natura coordonării și sunt, de regulă, pe un singur nivel. Conexiunile verticale sunt conexiuni de subordonare, iar necesitatea acestora apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de management”. Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. şi altele - M.: 1996. - 432 p.; Structura organizatorică reflectă un ansamblu ordonat de elemente interconectate care asigură funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei ca un întreg.V.F.Ukolov.Teoria managementului: Manual pentru universităţi / V.F. Ukolov, A.M. Masa. - Ed. a II-a, add. - M.: Editura ZAO „Economie”, 2004. P.132. Versatilitatea conținutului structurilor de management predetermina multiplicitatea principiilor pentru formarea acestora. În primul rând, structura trebuie să reflecte scopurile și obiectivele întreprinderii, să fie subordonată producției și schimbării odată cu schimbările care au loc în aceasta. Există două abordări tipice care sunt cele mai răspândite. Prima este formarea unei structuri de conducere bazată pe structura internă a organizației, împărțirea muncii în funcții separate și corespondența responsabilităților angajaților cu atribuțiile acordate - tip ierarhic (birocratic). . Al doilea se bazează pe nevoia de a adapta constant structura de management la condițiile de mediu, ceea ce se numește organic (adaptativ).

Ierarhic sau birocratic(sunt relativ stabile în timp) au multe soiuri:

Liniar- influențele de control asupra unui obiect pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate, ia decizii asupra tuturor problemelor legate de partea de obiect controlată de acesta și poartă responsabilitatea;

Funcţional- păstrând unitatea de comandă pentru funcțiile individuale de conducere, se formează divizii speciale, a căror dezvoltare are cunoștințe și abilități pentru a lucra în acest domeniu de management.;

Personal de linie- esenta este ca managerii functionali au la dispozitie unitati functionale dezvoltate (management financiar, management aprovizionare etc.), care pot lucra independent cu unitati de productie, inclusiv pe bază comercială.

Linear-funcțional- baza este lăsată de principiul „șahului” de construcție și specializare proces de management conform subsistemelor funcționale ale organizației și prevede crearea de unități funcționale la verigile principale ale structurii liniare;

Diviziune- caracterizat printr-o combinație de coordonare centralizată cu control descentralizat. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură sunt managerii (managerii) care conduc departamentele de producție, care pot fi construite după trei criterii:

a) după produs sau serviciu furnizat (orientare către produs);

b) prin orientare către consumator (orientare către consumator);

c) pe teritorii deservite (specializare regională).

Structuri adaptive sau organice:

Proiecta- se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări țintite în sistem (de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii etc.);

Matrice- o organizare tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de supervizorul imediat, un serviciu funcțional care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului de proiect, împuternicit să efectueze realizarea procesului de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate.

„Actualitatea este caracterizată de un proces de descentralizare de mai multe tipuri munca de management, deoarece centralizarea excesivă a managementului împiedică inițiativa managerilor.” Ukolov V.F.. Teoria controlului: Manual pentru universități / V.F. Ukolov, A.M. Masa. - Ed. a II-a, add. - M.: Editura ZAO „Economie”, 2004. - p. 656, p.134; Descentralizarea managementului este recomandată mai ales în situația în care activitățile unei anumite unități sunt relativ independente – în condiții de îndepărtare teritorială sau în alte circumstanțe.

În cursul activităților sale, starea întreprinderii se poate schimba în bine sau în rău. În acest din urmă caz, cel mai frecvent motiv este utilizarea de către management a unor abordări învechite pentru a face afaceri. Managementul întreprinderii se realizează în condiții de absență virtuală a interacțiunii între departamente și un grad scăzut de integrare a acestora în procesele generale de dezvoltare ale întreprinderii. Structura de management este stricata si ineficienta.

1.2 Caracteristici șimotivele crizei din întreprindere

În economie, există o criză, care este definită ca o schimbare bruscă și bruscă a tendinței de la o creștere la o scădere, în timp ce în procesul invers nu are loc o astfel de întorsătură bruscă. Cuvântul grecesc pentru criză înseamnă decizie. Ulterior, conceptul de criză a fost extins pentru a se aplica tuturor schimbărilor bruște percepute ca o întrerupere a continuității unei tendințe existente. Rezumând ideile existente despre crize, putem trage următoarele concluzii: crizele sunt inevitabile; acestea sunt etape regulate, care se repetă în mod natural, ale dezvoltării ciclice a oricărui sistem și există fazele ciclului economic:

a) dezvoltare stabilă care se încheie în criză; în consecință, există o perioadă latentă, ascunsă, în care condițiile prealabile se maturizează, dar nu au trecut încă; b) o scădere a producției și o deteriorare a indicatorilor economici - aceasta este o perioadă de colaps, agravarea tuturor contradicțiilor și o deteriorare bruscă a multor indicatori economici. Elementele învechite ale sistemului sunt distruse, elementele sistemului următor capătă putere și intră în luptă; c) depresie - un echilibru de scurtă durată al vechilor și noilor sisteme, când situația economică nu se mai înrăutățește, dar nici nu se ameliorează; d) renaștere - începutul răspândirii elementelor sistem nou, extinderea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor economici; e) ascensiune rapidă, un nou ciclu care devine dominant; o perioadă de nou echilibru, se încheie cu o altă criză; crizele sunt progresive cu toată durerea lor, întrucât criza îndeplinește trei funcții sistemice cele mai importante: a) o slăbire bruscă și eliminarea elementelor învechite (neviabile) ale sistemului dominant, care și-a epuizat deja potențialul; b) degajarea spațiului pentru aprobarea elementelor (inițial slabe) ale noului sistem, ciclul viitor; c) testarea rezistenței și moștenirii acelor elemente ale sistemului care se acumulează și trec în viitor. Forța motrice a ciclului de afaceri este investiția și inovația. Pentru management, cunoștințele despre criză și posibilele ei manifestări în viața sistemului servesc drept bază pentru elaborarea măsurilor de prevenire sau atenuare a consecințelor negative și a spori pozitive. Acest lucru necesită cunoașterea în ce stadiu al ciclului de viață se află sistemul, ce tip de perioadă de tranziție este de așteptat și ce profunzime a proceselor sunt prezise. „Când o schimbare în mediul extern amenință existența unei companii și se află sub o presiune severă a timpului, aceasta înseamnă că compania se află în condiții de criză.” I. Ansoff. Management strategic. M.: Economie, 1989, p.486. Sarcina managerului este să recunoască și să asigure cu promptitudine adoptarea unor astfel de decizii de management care vor ajuta la reducerea impactului proceselor negative asupra stării întreprinderii. Poate nu pentru a preveni complet criza, ci pentru a localiza cel puțin parțial manifestările ei cele mai semnificative. „Dacă întreprinderea nu a putut pregăti o rampă de lansare pentru o nouă decolare, aceasta nu a fost găsită produs nouși este pregătit pentru lansarea pe piață, produsul vechi, în conformitate cu ciclul de viață sau din cauza concurenței, și-a epuizat resursele, organizația trece la stadiul de declin. Este imposibil să se mențină reperele atinse, clientul pleacă, compania este nevoită să reducă volumele de producție, să reducă personalul, să minimizeze structura organizatorică, reducând costurile la minimum. Adesea o situație de criză este însoțită de insolvență, ceea ce duce la faliment” Barinov V.A. Management anti-criză: Manual de instruire. - M.: IDFBK-PRESS, 2002. - 520 p. . Pentru a preveni deteriorarea stării întreprinderii și pentru a preveni falimentul, în opinia noastră, este necesar să se investigheze motivele unei astfel de deteriorări. Pentru a studia cauzele crizei, diverși autori propun să efectueze o analiză curentă a stării financiare a întreprinderii. Schema de analiză este un sistem ierarhic care include diverse metode de analiză statistică și matematică pentru a găsi modalități optime de rezolvare a problemelor unei întreprinderi de criză.

Cauzele crizei pot fi externe și interne. Primele sunt asociate cu tendințele și strategia de dezvoltare macroeconomică sau chiar dezvoltarea economiei mondiale, concurența, situația politică din țară, cele din urmă - cu o strategie de marketing riscantă, conflicte interne, deficiențe în organizarea producției, management imperfect, politici de inovare și investiții.

Fiecare dintre acești factori poate provoca o criză într-o întreprindere. O situație poate fi deosebit de periculoasă atunci când criza se bazează pe mai mulți factori din grupuri diferite, dar, de regulă, se bazează întotdeauna pe un singur factor care trece mult timp neobservat, progresează și înrăutățește situația cu fiecare pasă a producției. sau ciclul de afaceri, acumularea problemelor nerezolvate, pregătirea sol fertil pentru a crește riscurile altor factori. De regulă, o astfel de influență asupra întreprinderii este exercitată de factori de management care sunt nesemnificativi la prima vedere; ei tind să crească spontan și pot duce la o situație de criză gravă. Este ineficacitatea managementului care ar trebui considerată cea mai caracteristică pentru întreprinderi moderne problemă care împiedică funcţionarea lor efectivă în condiţiile relaţiilor de piaţă existente. Această problemă se datorează următoarelor motive: a) Lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul celor pe termen mediu și lung; b) Lipsa unei repartizări clare a funcţiilor şi responsabilităţilor între managerii şi personalul întreprinderii; c) Calificările scăzute și lipsa de experiență a managerilor; d) Nivel scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderii față de proprietari pentru consecințele deciziilor luate; e) management financiar slab; f) Management slab al producției.

Managementul crizei există pentru, dacă este posibil, pentru a evita o criză (prevenirea apariției acesteia), iar dacă aceasta este imposibilă, pentru a limita dezvoltarea crizei și a atenua consecințele acesteia. Statul este inițiatorul unor programe anticriză, implementate cu sprijin bugetar, care devin un imbold pentru relansarea economiei.

2. îmbunătățirea managementului întreprinderii

2.1 Politica economică anticriză a statului

Reglementarea statului presupune implementarea politicii economice în diverse domenii:

Politica bugetară și fiscală (fiscală). reprezintă reglementare prin bugetul de stat și impozitare, adică prevede stabilirea la un anumit nivel a gradului de dependență a întreprinderii de buget. Această politică se manifestă prin următoarele: a) în creşterea volumului finanţării lucrări publice, programe guvernamentale să ofere sprijin întreprinderilor importante din punct de vedere economic; b) în reducerea impozitelor asupra populației și întreprinderilor, ceea ce duce la creșterea cererii din partea populației și a investițiilor întreprinderilor și, în consecință, la o revigorare a economiei; c) în reglementarea fiscală, în creșterea beneficiilor pentru întreprinderile care își desfășoară activitatea în domenii ale economiei dorite de stat, care realizează reconstrucție, reechipare tehnică sau extindere a producției existente; în instituirea unui moratoriu privind plata plăților obligatorii; în asigurarea planurilor de rate și amânarea rambursării datoriilor, în posibilitatea obținerii unui credit fiscal.

Politica structurala implementate în procesul de privatizare a proprietății întreprinderi de stat. În acest domeniu se propun următoarele direcții: întărirea rolului statului în procesul relațiilor de proprietate, întărirea controlului de stat în sectorul public al economiei. Acest lucru este valabil mai ales pentru acele întreprinderi care asigură independența științifică, tehnică și tehnologică a țării ca parte integrantă a securității naționale.

Politică monetară reprezintă managementul direcționat al statului a dobânzilor bancare, a masei monetare și a împrumuturilor, care, la rândul lor, afectează cererea de consum și de investiții. Se exprimă în acordarea de sprijin financiar cu titlu gratuit și în condiții de împrumuturi preferențiale întreprinderilor vitale pentru economie. De asemenea, Banca Centrală a Federației Ruse, influențând băncile comerciale și normalizând rezervele obligatorii ale acestora, stimulează astfel emiterea de împrumuturi.

Politica științei și tehnologiei este de a asigura dezvoltare integratăștiință și tehnologie, selectarea domeniilor prioritare în dezvoltarea științei și tehnologiei; sprijin guvernamental dezvoltarea lor prin finanţare.

Politica industriala are ca scop transformarea industriei prin reglementări guvernamentale, inclusiv restructurarea întreprinderilor.

Politica de investiții are ca scop reglarea ratelor de creștere a producției, accelerarea progresului științific și tehnic și schimbarea structurii sectoriale a economiei. Sarcina principală aici este văzută ca eliberarea statului de funcția de investitor principal și crearea condițiilor pentru atragerea investițiilor private în economie.

Planificare ocupă nu ultimul loc în sistemul de reglementare a statului. Planificarea orientativă, bazată pe o analiză a dezvoltării economice, se realizează în conformitate cu resursele disponibile. Rezultă principalii indicatori macroeconomici din perioada de planificare: ratele de creștere a produsului național brut și a venitului național, inflația, șomajul, salariul minim (salariul minim), deficitul bugetar, ratele dobânzilor etc. Metode de realizare și de reglementare a acestora în cazul de neîndeplinire sunt determinate.

Politica de pret constă în reglementarea prețurilor pentru bunurile și serviciile esențiale și pentru produsele monopoliștilor prin determinarea prețurilor maxime sau fixe, a coeficienților maximi de modificare a prețurilor și a nivelurilor maxime de profitabilitate.

Politica economică externă presupune asigurarea condițiilor pentru afluxul de investiții străine și intrarea liberă a antreprenorilor autohtoni pe piața mondială prin tarife vamale, protecționism și adoptarea legilor relevante. Politica sociala- protecția socială a lucrătorilor, recalificarea acestora, crearea de locuri de muncă suplimentare, plata indemnizațiilor. Politica guvernamentală a avut ca scop protejarea întreprinderilor de situații de criză și prevenirea falimentului acestora. O criză poartă cu ea și o forță creatoare. Rezultatul se vede în restructurarea structurală a unor sectoare ale economiei naționale a țării în concordanță cu schimbarea circumstanțelor și a cererii populației, sub rezerva realizării rentabilității fiecărei întreprinderi.

Pentru a stabiliza economia și a depăși criza se aplică următoarele: metode de influență a statului despre starea intreprinderilor: economic- impozite, redistribuirea veniturilor și resurselor, stabilirea prețurilor, mecanismele de credit și financiare, privatizare, restructurare a datoriilor etc.; administrativ- adoptarea si ajustarea legislatiei si monitorizarea conformarii acesteia. Toate aceste măsuri vor fi eficiente dacă managementul întreprinderii este activ.

2.2 Criză - managementul întreprinderii

Pentru a funcționa cu succes într-o criză financiară, este necesar un anumit set de metode de management, a căror utilizare va ajuta să faceți față noilor sarcini nestandardizate care apar într-o criză economică. Dezvoltarea unui astfel de arsenal de abordări de management va face posibilă crearea unei anumite rezerve de forță (tampon de siguranță), care să permită planificarea deciziilor de management ca răspuns la schimbările din mediul extern al pieței. (Anexa Tabelul 2)

După o diagnosticare cuprinzătoare a stării întreprinderii, obiectivele strategice ale întreprinderii ar trebui identificate sau ajustate.

O întreprindere poate opera într-un anumit segment de piață, ghidată de unul dintre cele existente strategii de marketing. a) Strategia de stabilitate - consolidarea liniei de afaceri existente. b) Strategia de creștere – captarea de noi piețe. c) Strategia de reducere - lichidarea afacerii (vânzarea unei unități de afaceri a unei afaceri neprofitabile) și lichidare. d) Strategia funcțională - o direcție îmbunătățită pentru dezvoltarea oricărui aspect al întreprinderii. Există astfel de soiuri precum financiar, personal, producție etc. d)

Strategia de supraviețuire este o respingere a metodelor anterioare de management și adaptarea la condițiile emergente ale pieței. http://www.e-college.ru Implementarea strategiei alese are loc cu un comportament adecvat: Creativ - crearea unui produs nou cu proprietăți unice; Acomodativ - focalizarea pe unul dintre segmentele de piata si pe un grup special de cumparatori; Principalul lucru este concentrarea pe menținerea pozițiilor atinse prin reducerea prețurilor și a costurilor calității produselor.

Primul stagiu management tactic - implementarea strategiei alese; în același timp, managerii trebuie: a) să înțeleagă în sfârșit strategia și obiectivele anticriză dezvoltate, corespondența acestora între ele; b) să comunice în detaliu angajaților ideile noii strategii și sensul obiectivelor pentru a-i implica pe scară largă în procesul de implementare a strategiei anticriză; c) alinierea resurselor la strategia anticriză implementată; d) ia decizii cu privire la structura organizatorică. Criza financiară trebuie considerată ca o șansă a companiei de a-și reconstrui sistemul de management, de a crea un mecanism eficient capabil să ia decizii complexe de management în orice condiții. În plus, o companie care a creat anterior o rezervă pentru munca într-o criză economică are o oportunitate excelentă de a-și consolida poziția absorbind mai mult concurenți slabi A. Churin. Formare buget consolidat deținere. „Director financiar”, nr. 9, 2006. .

Implementarea măsurilor tactice (operaționale) trebuie realizată în cadrul strategiei alese. Măsuri tactice (operaționale) în timpul unei crize: Structura unei întreprinderi determină în mare măsură capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările din mediul extern: o structură organizațională prea rigidă poate deveni un obstacol în calea adaptării flexibile la noile condiții reale, încetinește procesul de inovare și împiedică o abordare creativă a soluționării de noi probleme și sarcini.Se desfășoară optimizarea structurii organizatoriceși adaptarea acesteia la domeniile strategice de activitate selectate. O structură organizațională nu este doar o diagramă care arată departamentele și relațiile dintre ele. Acesta trebuie să reflecte logica de funcționare a întreprinderii și să corespundă specificului activității: a) atribuirea de domenii de responsabilitate și autoritate; b) repartizarea clară a funcțiilor de conducere între unitățile organizaționale; c) fixarea locului fiecărui angajat și departament în procesul activităților întreprinderii; Majoritatea companiilor aflate într-o astfel de situație de criză își concentrează atenția doar asupra optimizarea cheltuielilor întreprinderii, reducându-le la minimum. Dar această abordare a rezolvării problemelor dă doar un efect pe termen scurt și duce în același timp la o reducere a operațiunilor. Reforma inovatoare, adică creșterea sensibilității întreprinderii la utilizarea inovațiilor și atragerea de investiții pentru proiecte profitabile.

Gestionarea sortimentelor și a prețurilor, se evaluează posibilitatea modificării politicii de sortiment pentru a se concentra pe cele mai profitabile produse, se efectuează o analiză a prețurilor și trecerea la un sistem de marje minime acceptabile. Acțiuni de management financiar: a) gestionarea capitalului de lucru (conturi de creanțe, stocuri, bani gheata, titluri lichide, pasive curente). Scopul principal în acest domeniu este formarea unei structuri și a unei compoziții raționale a activelor și pasivelor curente care să ofere întreprinderii numerar suplimentar gratuit.

Se acordă multă atenție modificărilor politicii de credit și impactului acesteia asupra vânzărilor, costurilor produselor, creanțelor și datoriilor companiei, redresării financiare a acesteia; b) evaluare și audit în timpul operațiunilor de garanție și credit - întocmirea documentelor necesare obținerii de împrumuturi și confirmării valorii reale a activelor colaterale, întrucât în ​​condițiile crizei financiare vor fi sporite cerințele pentru calitatea dezvoltării acestora; c) restructurarea și optimizarea activelor și pasivelor - se realizează clasificarea și structurarea activelor și pasivelor existente, se evaluează profitabilitatea acestora, lichiditatea și fezabilitatea rămânerii în portofoliul de active al companiei. Managementul riscurilor, se determină principalele riscuri economice care pot avea cel mai mare impact asupra stării întreprinderii într-o criză financiară, se evaluează consecințele și probabilitatea de apariție a acestora și se elaborează măsuri pentru a le minimiza. Restructurarea întreprinderii- aceasta este restructurarea sa structurală, care constă în separarea unei afaceri pe bază de divizare, fuziune și lichidare a diviziunilor structurale ale întreprinderii, precum și schimbarea proprietarilor; companiile (de management) trebuie să reprezinte în mod clar organizaționale financiare, economice, juridice și consecințe fiscale, la care va duce reorganizarea și riscurile rezultate pentru afacere. Optimizarea numărului de personal (reducerea personalului) Optimizarea numărului de personal se realizează pe baza deciziilor elaborate în etapa de optimizare a structurii organizatorice.

La implementarea unei noi strategii este necesar să ne concentrăm asupra modului în care vor fi percepute schimbările, rezistența trebuie redusă la minimum sau eliminată, indiferent de tipul și conținutul schimbării. Optimizarea sistemului de stimulente financiare Sistemul de stimulente materiale este unul dintre cele mai eficiente instrumente de management care vă permite să influențați performanța angajaților. DESPREformare managerialăîntreprinderilor.

În etapa următoare, monitorizarea și evaluarea procesului de deplasare către obiectiv strategicîntreprinderilor.

3. DESPREcaracteristicile generale ale activităților SA AVTOVAZîn vremuri de criză

3.1 DESPREevaluarea si diagnosticarea starii de criza a intreprinderii

OJSC „AvtoVAZ” are o adresă legală și actuală: 445633, regiunea Samara, Togliatti, autostrada Yuzhnoe, 36. Compania are aproximativ 102.000 de angajați. Numele complet și prescurtat al companiei. Societatea pe acțiuni deschisă „Volzhsky uzina de automobile„sau OJSC „AvtoVAZ”. Cifra de afaceri anuală a acestuia este de aproximativ 3 miliarde de dolari. În sistemul filialelor AVTOVAZ există 121 de întreprinderi. Luând în considerare întreprinderile aferente, AVTOVAZ are aproximativ 2 milioane de angajați. Împreună cu AVTOVAZ și prin comenzile sale în teritoriu din Samara În regiune operează 262 de întreprinderi. Capitalul autorizat OJSC „AVTOVAZ” s-a ridicat la 9.250.270.100 de ruble. Autoritate organ executiv transferat companie de management- AvtoVAZ Group LLC, al cărui președinte este în prezent I. Komarov.

Pierderea netă pentru 2008 s-a ridicat la 6684 milioane de ruble. (2007: profit 3951 milioane ruble) Pierderea față de 2007 se datorează creșterii cheltuielilor de exploatare pentru activitățile de bază. Rentabilitatea vânzărilor a scăzut de la 6,36% în 2007 la 0,02% în 2008. Principalul factor în reducerea profitabilității vânzărilor Companiei este rata de creștere mai rapidă a costurilor de producție și a cheltuielilor comerciale pentru produsele vândute în comparație cu veniturile din vânzări. Raport anual deschis societate pe actiuni„AvtoVAZ” pentru 2008

În acest moment, întreprinderile din industria auto au simțit cel mai acut consecințele crizei financiare globale. Creșterea recentă a cererii pe piața auto din Rusia (pe baza rezultatelor din 2008, Rusia s-a clasat pe locul cinci în vânzări autoturisme de pasageriîn mare parte datorită rezultatelor obținute în primele trei trimestre ale anului 2008), a făcut loc unei scăderi a vânzărilor. Cota de piata a AvtoVAZ a fost in continua scadere (23,5% in primul trimestru al anului 2009 fata de 68% la inceputul lui 2004). Încetinirea creșterii economice în Rusia, ca urmare a impactului crizei financiare globale, a oprit creșterea vânzărilor de autoturisme în țară. Încetinirea creșterii vânzărilor în ultimul trimestru al anului 2008 a dus la acumularea stocurilor de produse finite. Dealerii au avut probleme cu fondurile insuficiente pentru finanțarea achizițiilor (atât proprii, cât și împrumutate), iar nivelurile de lichiditate ale producătorilor au scăzut. Producătorii de automobile au răspuns la situația în schimbare prin ajustarea programelor de producție (suspendarea liniilor de asamblare și reducerea duratei schimburilor de lucru) pentru a reduce stocurile. Potrivit Comitetului Producătorilor de Automobile AEB, în cele nouă luni ale anului 2009 AvtoVAZ a vândut 269.514 de mașini, iar la sfârșitul anului 2008 avea 101.550 de mașini nevândute. Managementul prognozează o pierdere de peste 30 de miliarde de ruble în acest an. AvtoVAZ nu poate fi profitabilă cu un nivel de producție sub 600.000 de mașini pe an”, a declarat anterior Alexey Rakhmanov, directorul Departamentului de Industrie Auto și Inginerie Agricolă al Ministerului Industriei și Comerțului, pentru Vedomosti.

Prezentarea planului de afaceri al fabricii către comisia domnului Șuvalov afirmă că uzina are nevoie de cel puțin 70 de miliarde de ruble, dintre care 54 de miliarde de ruble pentru achitarea datoriilor curente (împrumuturi, obligațiuni și facturi), 9,5 miliarde de ruble pentru lansarea unui program de investiții , și alte 2,8 miliarde de ruble - „pentru a compensa fluxul de numerar negativ” care va apărea în 2010. Conducerea AvtoVAZ speră să elimine povara datoriei companiei prin achiziționarea obligațiunilor sale de către VEB. Începând cu 1 ianuarie 2010, datoria AvtoVAZ se va ridica la 76,3 miliarde de ruble. excluzând datoria către furnizori (9,76 miliarde de ruble), spune viceministrul Andrei Dementyev.

„Conducerea AvtoVAZ vede singura cale posibilă de ieșire din situația negativă actuală - capitalizarea conturilor de plătit în valoare de cel puțin 60 de miliarde de ruble prin emisiunea de obligațiuni achiziționate de Vnesheconombank”, se spune în comunicat. Planul de afaceri al companiei a atras critici și din partea Ministerului Industriei și Comerțului. Până în 2014, AvtoVAZ intenționează să producă 670.000 de mașini în segmentul low-cost pe platformele Kalina și B0 și să abandoneze „clasicii”, Priora și Samara. „Strategia de produs este extrem de riscantă, deoarece este construită pe oferirea unui număr mic de modele sub o singură marcă într-un singur segment de preț, într-o piață foarte fragmentată, ceea ce face ca volumul de vânzări declarat și profitabilitatea afacerii să fie greu de realizat” Autobusiness Magazine

Cele 25 de miliarde de ruble de asistență primite de la stat nu au fost folosite pentru a investi în modele noi, ci pentru a plăti datorii - în primul rând către furnizori. Furnizorii AvtoVAZ sunt o problemă separată. Din materialele inspecției de către Parchetul General, a rezultat că din 553 de furnizori, 299 sunt intermediari. Iată un fragment din raportul procurorilor privind AvtoVAZ, obținut de Newsweek: „... Aceste firme sunt incluse în lanțul producător – consumator final pentru a crește prețul produselor”. AvtoVAZ are și mari probleme cu vânzările. Rolul rețelei de vânzări într-o criză crește de multe ori. Trebuie să răspundem rapid solicitărilor și să stimulăm cererea.

Problemele AvtoVAZ trebuie rezolvate direct nivel inalt. Guvernul s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Vladimir Putin a spus că „și-ar dori ca toți acționarii AvtoVAZ” să participe la capitalizarea suplimentară”. . Pe lângă Renault, acționarii fabricii includ Troika Dialog și Russian Technologies (fiecare deține o acțiune de blocare).

3.2 Analiza sistemului de control

Modelul de management birocratic moștenit nu este eficient pentru întreprinderile rusești la scară largă. Nici AvtoVAZ OJSC nu a scăpat de această tendință. Departamentalizarea funcțională care exista aici de mulți ani a început să sufere modificări pe măsură ce structurile au fost create pe bază de proiect-matrice. „Principala schimbare care are loc acum la AVTOVAZ este trecerea de la management functional companie la management de proiect... Managementul de proiect schimbă radical situația. În primul rând, proiectul devine strict legat de cazul de afaceri. Lucrarea se desfășoară cu un produs specific care are propria sa poziție clar definită pe piață. Proiectul este condus de o echipă de administrație izolată. Acest lucru face ca întregul sistem să fie cât mai transparent posibil.

Au fost create astfel de echipe, dar până acum nu se poate spune că întreaga fabrică a fost transferată pe aceste șine.” Nagaytsev M. Tolyatti ziarul de automobile „Seven Versts”. . Aplicație tehnologii de proiectareîn domenii strategice de activitate ar trebui să ajute la depășirea situației de criză, dar în acest moment conducerea AvtoVAZ nu este capabilă să scoată întreprinderea din criză fără asistența centrului federal, băncilor, furnizorilor, dealerilor, colectiv de muncă. În 2005, controlul asupra fabricii a fost câștigat de Rosoboronexport (parte a corporației de stat Russian Technologies). Managerii de la Moscova vin la Togliatti ca într-o călătorie de afaceri: de obicei zboară spre capitală în weekend (după înțelegerea cu Renault s-au adăugat zboruri către Paris). În același timp, în ultimii ani, 5 directori s-au schimbat la fabrică: același număr ca în ultimii 35 de ani din istoria VAZ. În ultimii 4 ani, managerii de top, numai conform datelor oficiale, și-au mărit cheltuielile de 2 ori - până la 20 de miliarde de ruble. in an. În luna mai, Parchetul General a efectuat o inspecție la uzină. Dacă în mai 2008, cheltuielile pentru călătoriile de afaceri ale personalului de conducere s-au ridicat la puțin peste 380 de mii de ruble, în septembrie - 700 de mii de ruble, atunci în noiembrie 2008 au depășit 11 milioane de ruble, iar în decembrie - 48 de milioane de ruble, din care 43 de milioane de ruble. sunt pentru zboruri charter” Irina Fedotova. „Reporter rus” nr. 38 (117) 8 octombrie 2009.

Deja la începutul anilor 2000, salariul unui lucrător la VAZ a devenit necompetitiv. Salariul oficial Managerii de top AvtoVAZ înainte de criză variau între 1 și 3 milioane de ruble. În această primăvară erau 27 (!) vicepreşedinţi la uzină, dar au promis că vor reduce numărul. Reducerea a avut loc într-un mod unic - prin „redenumirea” posturilor - de la vicepreședinți la directori executivi. O astfel de remaniere a personalului nu ne permite să înțelegem câți șefi sunt acum la AvtoVAZ, cine ocupă ce funcție și cine este responsabil pentru ce. De exemplu, comunicatul de presă al companiei spune: „numărul nivelurilor de conducere a fost redus de la 12 la 7, numărul de direcții a fost redus de la 37 la 27, iar numărul de vicepreședinți a devenit de 2,5 ori mai mic”.

Structura de management a AvtoVAZ ar trebui să devină transparentă, iar stilul de management ar trebui să fie logic și ușor de înțeles. Noul președinte al AvtoVAZ, Igor Komarov, a apărut la fabrică relativ recent - în aprilie a acestui an, experiența de management productie industriala nu are. Este un bancher profesionist. Scopul său este de a asigura controlul asupra utilizării asistenței financiare de stat. Komarov nu este în mod clar la înălțimea rolului adevăratului lider al AvtoVAZ - manager de producție.

Altul bolnav problema de personal AvtoVAZ - participarea la conducerea reprezentanților Renault. În prezent, Consiliul de Administrație al companiei (12 membri) include patru reprezentanți ai coproprietarului francez. Cu toate acestea, în ciuda importanței Consiliului de Administrație, acesta rezolvă doar probleme strategice. În realitate, politica Renault a fost dusă (sau mai bine zis, a încercat să fie realizată) de către vicepreședintele executiv Yann Vincent și alți câțiva reprezentanți Renault. AvtoVAZ și-a concediat top managerii francezi.

Fără tehnologii importate (și despre care vorbim nu numai despre hardware, ci despre tehnologii guvernanța corporativă ) AvtoVAZ nu va ieși din criză. Conducerea companiei nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management. Formarea unui program anticriză izolat de analiza practicii manageriale este imposibilă. Managementul ineficient este încă unul dintre motivele interne care împiedică întreprinderea astăzi. Și dacă până de curând practica de management existentă a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă. În timpul unei crize, este necesară o muncă coerentă și eficientă a echipei de management. Lipsa sprijinului angajaților pentru acțiunile de management face dificilă implementare cu succes strategie anti-criză. Schimbul eficient de informații între management și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării unui program anticriz, când răspândirea necontrolată a zvonurilor poate anula toate eforturile.

Statul revine la economie, iar criza a accelerat radical acest proces. Dar rezultatul acestei întoarceri îi poate dezamăgi pe cei care au susținut-o. De la stat, oamenii se așteaptă la o gestionare cinstită și eficientă a proprietății oamenilor în interesul întregii societăți. Savkin Alexey „Russian Newsweek”, 22-09-2009 Iar statul însuși are un control slab asupra proprietății pe care le deține și asupra muncii managerilor săi. De aceea, acești manageri, reprezentând statul, se transformă în răi proprietari.

3.3 Motivul strategieiși scoaterea întreprinderii din criză

În ceea ce privește strategia, Rusia este izbitor de diferită de China, unde a existat o înțelegere clară a căii pe care va urma industria auto. Acest lucru a creat predictibilitatea evoluțiilor pentru investitorii și consumatorii străini. Producătorii de automobile străini au primit dreptul de a investi doar în asociații mixte și au fost obligați să cumpere componente de la furnizorii locali. Guvernul chinez a stabilit o taxă vamală de 73% la importurile de mașini străine uzate. Ca urmare producatori strainiși-au construit fabricile aici și au ajutat la lansarea mărcilor locale. La noi au făcut invers: mașinile străine uzate au umplut jumătate din țară; au apărut fabrici de asamblare, transformând capitala culturală a Rusiei într-un centru industrial pentru asamblarea șurubelnițelor și, în același timp, ajutând industria auto autohtonă. Și Sberbank încearcă să susțină producția în Germania și Belgia, păstrând locurile de muncă acolo. Se pare că guvernul nu are un plan strategic pentru dezvoltarea acestei industrii. În ceea ce privește industria auto autohtonă: AvtoVAZ nu era pregătit pentru criză. Plan anticriz a fost prezentat numai după ce întreprinderea a primit ajutor de stat.

Rezultatele dezamăgitoare ale funcționării centralei au devenit recent cunoscute: pierderea netă a ajuns la 6,33 miliarde în primul trimestru al anului 2009. Într-o astfel de situație, apare o întrebare firească despre eficiența și competența actualei echipe de management. Bogomolov Valery ziar rusesc. 21/05/2009 Crearea unei echipe manageriale capabile si dezvoltarea unei strategii clare de depasire a crizei (se poate sublinia - dintr-o criza sistemica) este extrem de necesara intreprinderii. În scurt timp va fi necesară: dezagregarea AVTOVAZ, împărțindu-l în unități de afaceri, în structuri mari.

Prima linie de asamblare conform schemei clasice „ștanțare-sudare-vopsire-asamblare-testare” plus producția unei unități de putere. Creați un cluster de automobile, retrageți industrii întregi din societatea pe acțiuni (metalurgică, forjare, industrial pilot, asamblare mecanică, produse din plastic etc.). Vor deveni unități independente și vor sta la baza alianțelor cu marii producatori componente auto. Este necesar un nivel suficient de localizare, de ex. componente produse local.

Componentele auto sunt componenta principală în dezvoltarea de noi modele. De asemenea, ar trebui implementat un program de localizare a producției de componente străine. Producătorii străini trebuie să organizeze în Rusia producția de componente pentru Ford și Volkswagen... Dar volumul relativ mic de producție de mașini străine nu poate deveni locomotiva acestor investiții. Și pentru nevoile AVTOVAZ, localizarea pare mai atractivă. În domeniul achizițiilor publice, este important să se rupă legăturile vechi, nu întotdeauna profitabile din punct de vedere economic și să se construiască munca pe o bază concurențială modernă normală. Procesul de spargere a vechiului sistem este foarte dureros, dar acest lucru va crește profitabilitatea AVTOVAZ și îl va face capabil să se dezvolte (furnizorii de componente de calitate scăzută și scumpe au adesea un lobby în managementul fabricii, iar acest lucru privează întreprinderea de oportunitatea de a construi în mod optim un lanț de aprovizionare cu transportoare și de a selecta furnizorii de piese de schimb pe baza fezabilității economice, și nu a conexiunilor în management). Alte industrii ar trebui incluse în a doua unitate de asamblare(ansamblu cu unități mari) - acesta este șasiul, mecanismul de direcție, transmisia, sistemele de siguranță etc. Componentele și ansamblurile vor deveni interschimbabile și potrivite pentru un număr mare de modele. Piesele vor începe să funcționeze nu numai în interesul mărcii LADA; capacitatea lor va fi suficientă și pentru piețele externe și secundare. Ei vor putea deveni furnizori pentru toate mărcile și pe diferite transportoare. Extinderea cercului de clienți și apariția de noi comenzi va crește concurența, care este vitală pentru industria noastră de automobile.

Problema principală este nevoia de reechipare tehnică. Mijloacele fixe au fost folosite foarte mult timp și au fost înlocuite cu exact aceleași, fără a fi actualizate. Pentru a schimba complet gama de modele, trebuie să schimbați cel puțin toate echipamentele. Și în majoritatea cazurilor, sarcina apare de reechipare tehnică a principalelor unități de producție. Un dezavantaj serios al AVTOVAZ este capacitatea fabricii de a dezvolta un singur model la un moment dat. Acest dezavantaj încetinește dezvoltare ulterioară, și implică producția simultană a mai multor modele și mai multe platforme care sunt pregătite pentru dezvoltare. Resursele trebuie alocate diferitelor zone.

Principalul avantaj al produselor AvtoVAZ, datorită căruia compania reușește să conducă piata ruseasca, este prețul. Când doar modelele Renault-Nissan sunt asamblate pe linia de asamblare, care va fi în aceeași linie cu alte mașini străine, fabrica va pierde complet acest avantaj și va fi, de asemenea, sărăcită. aliniamentul. Acum nu există nicio reducere a costului de asamblare a mașinilor străine în Rusia. Dimpotrivă, ținând cont de scara mică a producției, nivelul scăzut de localizare, precum și costurile suplimentare de logistică, costul producției de mașini străine în Rusia este cu 15-20% mai mare decât în ​​străinătate. Economiile apar datorită taxe vamale(30%), de la care sunt scutite întreprinderile care operează în regim de asamblare industrială. Refuz propriile dezvoltări este o greșeală strategică gravă a noului management al AvtoVAZ, care va duce la o pierdere semnificativă a cotei de piață a mărcii Lada, va lovi furnizorii ruși de componente și va provoca alte consecințe negative. Concentrarea pe producția de masă a unei game limitate de produse industriale va complica dinamica ulterioară a dezvoltării afacerilor și, în consecință, va reduce rezistența acesteia la fenomenele de criză. De asemenea, Avtovaz se poate dovedi a fi insolvabil într-o perioadă de creștere economică, deoarece fenomenele de criză duc adesea la schimbări semnificative în natura cererii.

Concluzie

Recunoașterea crizei ca normă ne-a forțat să schimbăm abordarea în sine și să punem în prim plan managementul crizei, mai degrabă decât depășirea. Sarcinile managementului se schimbă - nucleul său este gestionarea procesului de schimbare și orice altceva nu face decât să completeze acest proces. Afacerea capătă o dinamică continuă, toate procesele devin parte a schimbărilor continue. A apărut o abordare complet nouă a managementului. Acum criza a început să fie privită nu ca o formă de procese de schimbare, ci ca un instrument al acestor schimbări. Necesitatea de a fi proactiv presupune nu doar gestionarea crizei, ci gestionarea crizei, provocând-o și gestionând cursul acesteia. Scopul unui astfel de management este dinamizarea maximă a organizației, sporind adaptabilitatea acesteia la mediul social.( Microsoft).

După ce stăpânesc managementul crizelor, structurile de consultanță și managerii noii generații au mers mai departe - au început să se descurce prin crize. Devenită un instrument de management, criza a devenit nucleul gestionării proceselor politice, sociale și de afaceri. Managementul crizelor devine treptat sinonim cu managementul în general. Caracter procesele socialeîn noul secol este de așa natură încât cea mai mică oprire în inițierea schimbărilor înseamnă pierderea inevitabilă a poziției de conducere. „...În această lume trebuie să alergi tot timpul pentru a rămâne pe loc. Și pentru a avansa, trebuie să alergi și mai repede.” Desigur, metodele și instrumentele abordărilor tradiționale nu și-au pierdut adecvarea în acele domenii în care este nevoie de organizarea unor procese relativ durabile. În primul rând, acest lucru se aplică sectorului de producție și, într-o măsură mai mică, asigurărilor sociale sau serviciilor industriale.

Cu toate acestea, rolul sectorului, în care managementul ar trebui să se bazeze în întregime pe managementul schimbării, managementul crizelor, anul trecut crește într-un ritm extraordinar - fie că vorbim despre sfera serviciilor post-industriale, despre cucerirea piețelor, despre metodele politice de management sau despre sfera comunicațiilor de masă.

Lista surselor utilizate

1. Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. Fundamentele managementului: Manual / Ed. S.G. Lopatina. M.: Yurayt, 1999. 265 p.;

2. Ansoff. I. Management strategic. M.: Economie, 1989, p.486.

3. Barinov V.A. Management anti-criză: Manual.M.: IDFBK-PRESS, 2002.520p.

4. Gusev V.I. Management anti-criză: Note de curs. M.: MIEMP, 2006. 104 p. 5. Duritsyna R.F. Managementul proiectelor în timp de criză: manual.Blagoveshchensk, PKI Zeya, 2000.128 p.

6. Zholobov Yu.V.. Formula de management. Recomandări practice. M.: Liberia - Bibiform, 2005. p.168;p.89

7. Zaharov V.Ya. , Blinov A.O. , Khavin D.V. Management de criza. Teorie și practică: Manual pentru studenți.M.: UNITY-DANA, 2006.287 p.

8. Korotkov A.M. Management anti-criză: manual. Ed. a II-a, adaugă. și prelucrate M.: INFRA-M, 2005. 620 p.

9. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. si altele.Managementul organizatiei. Tutorial. M.: 1996. 432 p.;

10. Ukolov V.F.. Teoria controlului: Manual pentru universități / V.F. Ukolov, A.M. Mass. Ed. a II-a, M. adiţional: Editura ZAO Economie, 2004. - p. 656, p.134;

11. Churin A. Formarea bugetului consolidat al exploatației. „Director financiar”, nr. 9, 2006.

12. Bogomolov Valery „Ziar rusesc”. 21.05.2009

14. M. Nagaytsev Ziarul Auto „Șapte mile” Tolyatti.

16. http://www.lada-auto.ru

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristicile și domeniile de aplicare ale tipurilor de structuri organizaționale, principalele avantaje și dezavantaje ale acestora. Caracteristici ale construirii unei structuri organizaționale raționale a managementului întreprinderii într-o criză folosind exemplul Mtsensk Foundry OJSC.

lucrare de curs, adăugată 23.01.2012


Aspecte teoretice ale managementului întreprinderii în perioade de criză. Forme și metode moderne de recuperare a întreprinderii. Analiza indicatorilor de performanță financiară a unei întreprinderi în timpul unei crize. Modalități strategice și tactice prin care o companie poate depăși criza.

teză, adăugată 18.01.2012


Cauzele crizei. Esența și problemele managementului crizelor. Sistem de management al personalului anti-criză al întreprinderii. Probleme de stimulare a angajaților în perioade de criză. Conflicte de muncă în perioade de criză la o întreprindere.

lucrare de curs, adăugată 11.09.2010


Esența crizei în întreprindere. Necesitatea managementului crizelor în întreprindere. Consecințele posibile ale crizei. Formarea unei strategii anti-criză pentru organizație. Analiza mediului extern și a potențialului avantaje competitive. Principalii factori ai declinului.

lucrare curs, adaugat 26.03.2011


Caracteristicile strategiei de piață în condiții de criză financiară. Sistemul industrial și economic ca mecanism eficient de management strategic. Evaluarea activităților Uzinei de avioane Ulan-Ude în condițiile crizei financiare, modalități de depășire a acesteia.

lucrare de curs, adăugată 04/05/2011


Baze inovatoare ale managementului întreprinderii ca element al programelor anticriză. Climatul moral și psihologic din echipă și rolul personalității liderului pentru a asigura un management fără conflicte. Probleme de stimulare a angajaților în perioade de criză.

teză, adăugată 10.11.2011


Structura sistemului de management al întreprinderii, principiile sale, funcțiile și abordările metodologice ale evaluării. Studiul sistemului de management la întreprinderea RUE „Gomelenergo” Rechitsky Electricitatea rețeleiși evaluarea eficacității acestuia. Îmbunătățirea sistemului de management.

teză, adăugată 05.12.2013


Caracteristicile conceptului, principalele scopuri și obiective ale planificării strategice. Luarea în considerare a istoriei fundației, activităților și formei juridice a companiei TVK LLC. Dezvoltarea unei strategii de management al întreprinderii în situație de criză.

lucrare curs, adaugat 20.04.2012


Definiția crizei, faza și cauzele acesteia. Esența și metodele managementului crizelor într-o economie de piață instabilă. Evaluarea strategiilor întreprinderii pentru depășirea crizei financiare. Conceptul de restructurare și reorganizare.

lucrare curs, adaugat 18.09.2015


Sistem de management al personalului anti-criză. Conținutul și principiile politicii de personal în situație de criză la o întreprindere. Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului. Strategia de depășire a crizei la SA Rudoavtomatika.

M. Magura

Prostia înseamnă repetarea aceleași acțiuni din nou și din nou, cu speranța de a obține un rezultat diferit. Majoritatea companiilor rusești, începând din octombrie - noiembrie 2008, au simțit brusc asta mediu inconjurator a devenit mult mai amenințătoare pentru afacerea lor decât era până de curând. Sfârșitul anului 2008 a fost marcat de o criză economică globală, care a afectat Rusia împreună cu alte țări. Mulți chiar încearcă să compare situația care a apărut astăzi în țară cu implicit din 1998.

Desigur, anumite măsuri anticriză sunt luate la nivelul guvernului federal și autoritatile regionale, dar acest lucru nu înlătură de pe ordinea de zi necesitatea dezvoltării unui program anticriz pentru fiecare organizație în parte. Cel mai întrebarea principală Pentru managementul majorității companiilor: ce ar trebui făcut în condițiile actuale?

În 2004, am ținut un seminar despre managementul crizelor pentru compania Yuganskneftegaz. Organizația din acel moment era cel mai scump activ al companiei YUKOS. Acest seminar a avut loc cu câteva zile înainte de licitația de împrumuturi pentru acțiuni, la care Yuganskneftegaz urma să fie vândut pentru a plăti datoriile lui Yukos la bugetul federal. S-a presupus că după licitație va avea loc o schimbare de proprietar al companiei.

În acest moment de criză pentru echipă și pentru activitățile de producție ale întreprinderii, conducerea de vârf a manifestat o mare responsabilitate pentru viitorul companiei. Deși niciunul din echipa de conducere nu a fost încrezător în menținerea poziției sale în conducere sub noul proprietar, nu a existat totuși niciun semn de pasivitate. Acest lucru a făcut posibil pentru un timp scurt face o cantitate imensă de muncă. Seminarul ne-a permis să stabilim mai precis cele mai importante probleme actuale ale companiei și strategia de acțiuni prioritare în condițiile actuale.

Din păcate, astăzi, aflându-se într-o criză, managerii multor companii rusești nu simt o asemenea responsabilitate față de angajații lor și deseori adoptă o atitudine de așteptare fără a lua nicio măsură. actiuni active să dezvolte o strategie de management anti-criză adecvată circumstanțelor schimbate.

La sfârșitul secolului al XX-lea, cea mai gravă problemă pentru economia rusă era calificările manageriale scăzute ale conducătorilor săi. Având în vedere că primul deceniu al secolului XXI se termină deja, s-ar putea presupune că managementul din Rusia a făcut un pas înainte față de ceea ce era acum 10-20 de ani. Dar, din păcate, nu este cazul. Cunoașterea acțiunilor conducerii multor companii rusești în criza actuală arată că nu au apărut noi tendințe în ultimii ani.

Acțiunile anticriză ale managementului majorității companiilor rusești se rezumă la un set destul de limitat: reducerea costurilor (recuperarea financiară), restructurare, optimizarea numărului de personal, abandonarea majorității proiectelor legate de dezvoltarea afacerilor și așteptarea. atitudine.

Am avut ocazia să lucrez cu zeci de companii care încercau să depășească fenomenele de criză în propria dezvoltare. Acestea erau companii care lucrau într-o varietate de sectoare ale economiei și aveau propriile lor specificuri. Cu toate acestea, acele probleme interne primare care au îngreunat pentru companii depășirea fenomenelor de criză în funcționarea lor nu au depins prea mult de acest lucru.

În principal, aceste probleme sunt următoarele:

calitate nesatisfăcătoare a managementului;

lipsa de coerență în activitatea echipei de management;

lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii;

lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă.

Calitate slabă a managementului

Conducerea majorității companiilor rusești nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management.

În vremuri de criză, acest obicei ar putea fi foarte util. Formarea unui program anticriză izolat de analiza practicii manageriale este imposibilă. Managementul ineficient de astăzi este unul dintre cele mai comune motive interne care împiedică întreprinderile rusești să depășească criza. Și dacă până de curând
Dacă practica de management existentă în organizație a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă.

Un exemplu de prăbușire a unui program anti-criză care nu include pași care vizează îmbunătățirea calității managementului este oferit de uzina numită după I. A. Likhachev (AMO ZIL).

Guvernul de la Moscova s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Programul cuprinzător anti-criză a inclus dezvoltarea serviciului de marketing al întreprinderii; îmbunătățirea activităților departamentelor implicate în relații internaționale pentru extinderea vânzărilor de produse în străinătate; extinderea la Moscova a sistemului serviciu echipamente auto produse de AMO ZIL; îmbunătățirea gamei și creșterea volumului bunurilor de consum competitive. În plus, în conformitate cu planul de afaceri anticriz, s-a avut în vedere creșterea producției de produse competitive care să răspundă nevoilor moderne ale economiei urbane; reducerea costurilor; restructurarea instalațiilor de producție; strângerea de fonduri suplimentare din vânzarea și închirierea imobilelor și terenurilor eliberate. Nu a fost prevăzut un singur lucru - îmbunătățirea calității activităților de management. Rezultatul este eșecul programului anticriză.

Calitatea scăzută a managementului pentru majoritatea întreprinderilor se manifestă destul de uniform:

nu există claritate în definirea scopurilor, misiunii și valorilor organizației;

inconsecvență în activitatea departamentelor;

multă documentare inutilă, birocratizarea procesului de management;

utilizarea irațională a resurselor disponibile;

erori în implementarea funcțiilor de control (control excesiv sau slăbit);

un volum mare de „cifra de afaceri”, care nu oferă posibilitatea de a analiza situația și de a lucra pentru viitor;

dublare în luarea deciziilor.

Lipsa de coerență în echipa de management

Depășirea unei crize necesită o muncă coerentă și eficientă a echipei de management. Dificultățile de depășire a crizei depind nu numai de impactul negativ al factorilor externi, ci și de capacitatea scăzută a conducerii companiei. Când compari situația la diferite întreprinderi, în diferite companii, ești uimit de cât de asemănătoare sunt motivele care duc la pierderea coerenței în munca echipei de management.

De obicei, acestea sunt următoarele motive:

lipsa unui lider puternic, capabil să unească și să conducă echipa de management;

diferenţe în sistemul de priorităţi şi valorile de bazăîntre membrii echipei de conducere;

conștientizarea slabă a membrilor echipei de management cu privire la problemele cheie legate de activitățile companiei;

cultura relațiilor care s-a dezvoltat în echipa de management nu îi încurajează pe membrii acesteia să se ajute reciproc;

diferențe în evaluările situației și modalitățile de ieșire din criză;

divergenta de interese intre membrii echipei de conducere;

lipsa unui program comun de acțiune.

Lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii

Pasivitatea multor companii în timpul unei crize nu înseamnă deloc calm înghețat în fața unei furtuni iminente. Dimpotrivă: situația în majoritatea cazurilor este destul de nervoasă. Pasivitatea se explică în primul rând prin lipsa de înțelegere a ceea ce ar trebui făcut în condițiile actuale.

Există mai multe motive tipice pentru aceasta:

lipsa de încredere în acuratețea evaluării cuiva a situației actuale;

diferențe de înțelegere a scopului final între membrii echipei de management;

lipsa unui program unificat de acțiune;

lipsa de informații obiective;

lipsa de informații despre starea întreprinderii și a pieței;

nedorința majorității managerilor de a abandona modelul obișnuit de management în condiții în schimbare.

Lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă

Este imposibil să construiești vreun program de acțiune fără a ține cont de comportamentul angajaților companiei în contextul crizei. Lipsa de sprijin pentru acțiunile managementului din partea angajaților organizației complică semnificativ implementarea cu succes a strategiei anticriză.

Printre principalele motive care contribuie la slăbirea acestui sprijin se numără:

lipsa de încredere în rândul angajaților companiei Mâine, frica de pierderea locului de muncă;

deteriorarea imaginii managementului în ochii personalului organizației;

lipsa de interes în rândul personalului pentru atingerea obiectivelor stabilite de conducere;

lipsa de înțelegere de către angajați a esenței activităților și sarcinilor atribuite;

experiențe negative din trecut;

adâncirea tensiunii sociale în cadrul întreprinderii;

conducerea nu comunică cu promptitudine angajaților informațiile care prezintă interes primordial pentru persoanele aflate în criză.

Schimbul eficient de informații între management și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării unui program anticriz, când răspândirea necontrolată a zvonurilor poate anula toate eforturile. Este necesar ca informațiile transmise angajaților să fie înțelese și repetate de multe ori pentru o mai bună asimilare. De exemplu, conducerea Uzinei de Tractor Volgograd OJSC, implementând un program anti-criză pentru întreprinderea lor, a acordat o atenție deosebită dezvoltării și implementării unui set de măsuri pentru a aduce toate informatie necesara la fiecare loc de muncă. În același timp, s-a acordat o importanță deosebită implicării în implementarea programului a cât mai multor persoane care „susțin” întreprinderea și se simt responsabili pentru viitorul acesteia.

Exemple de acțiuni de succes în timpul unei crize Are rost să învățați cum au reușit alte companii să depășească criza? Vă poate ajuta să vă rezolvați propriile probleme învățarea despre experiența altor oameni de a gestiona în timpul unei crize? Practica de management oferă un răspuns pozitiv la această întrebare. Faptul este că adulții, după cum arată cercetările psihologilor, atunci când stăpânesc noi forme și modele de comportament, care este ceea ce este necesar pentru a depăși cu succes o criză, se bazează în mare măsură pe imitație. De reținut că atât la nivel de zi cu zi, cât și în afaceri, învățarea din exemplul altcuiva este utilă doar atunci când experiența altcuiva este folosită în mod critic, ținând cont de respectarea acesteia cu condițiile în care își desfășoară activitatea compania.

De interes pentru mine sunt acțiunile companiilor străine care operează în Rusia în timpul crizei. Astfel, directorul general al Toyota Rusia, Peter Engel, într-un interviu acordat pe 9 decembrie, a vorbit despre pașii pe care compania îi face în fața crizei. Se creează o comisie specială pentru a rezolva problemele apărute în timpul crizei. Un alt pas pe care compania îl consideră deosebit de important în vremuri de criză este concentrarea pe pregătirea personalului. Acest lucru se face pentru a optimiza procesele de afaceri (ceea ce nu am apucat niciodată să facem în vremuri „liniștite”) și pentru a folosi cât mai bine resursele.

Un bun exemplu de acțiune viguroasă într-o criză vine de la lanțul de supermarketuri Food Lion. Compania s-a trezit brusc în lumina reflectoarelor publicului când un reporter de la ABC TV a acuzat-o că vinde carne contaminată. Drept urmare, acțiunile companiei au scăzut aproape la jumătate. Dar Food Lion a răspuns rapid, oferind tururi publice ale depozitelor sale, adăugând ferestre mai mari în zonele de preparare a cărnii, îmbunătățind iluminatul, îmbrăcându-și angajații în uniforme noi, extinzând pregătirea personalului și oferind reduceri mari pentru a aduce clienții înapoi în magazinele sale. În cele din urmă, compania a primit un rating „excelent” de la Food, Drug and Cosmetic Administration, iar în locurile în care anterior fusese puternică, vânzările au revenit curând la niveluri normale.

Șase etape ale managementului crizelor

Oricât de diferite ar fi cauzele crizelor și condițiile în care acestea se desfășoară, acțiunile managementului care vizează scoaterea firmei din criză respectă întotdeauna o anumită logică.

Există șase etape ale managementului crizelor:

Etapa 1: încercarea de a preveni o criză. În această etapă, ar trebui să faceți o listă de factori care ar putea afecta negativ afacerea, posibilele consecințe negative și costul acțiunilor preventive necesare. Acesta ar putea fi crearea unui centru de criză sau a unui grup special, ar putea fi un scenariu de acțiune într-o criză etc.

Etapa 2: pregătirea pentru management într-o criză. În această etapă, conducerea începe să elaboreze planuri de acțiune ținând cont de posibilele riscuri și de varietatea consecințelor nedorite ale crizei.

Etapa 3: analiza situației.
Cel mai dificil lucru este să evaluezi corect situația de criză. Greșelile aici sunt posibile atât din cauza interpretării incorecte a factorilor care au provocat criza, cât și din cauza ignorării amenințărilor grave emanate din mediul extern. Atunci când colectează informații despre o criză, majoritatea managerilor se bazează pe evaluările angajaților companiei lor. În această etapă, este logic să implicați un specialist extern. Acest lucru va necesita anumite costuri, dar acestea vor merita, deoarece analiza analfabetă poate duce la acțiuni incorecte și pierderi nejustificate.

Etapa 4: limitarea crizei. Principalul lucru în această etapă este stabilirea ordinii acțiunilor pentru a scoate compania din criză. Problema este adesea dificultatea de a identifica cel mai mult Informații importanteși criterii clare de evaluare a situației.

Etapa 5: Rezolvarea crizelor. Principalul lucru aici este viteza de acțiune. Chiar dacă ești activ calea cea buna, vei fi alergat dacă te oprești sau eziți. După ce ați evaluat situația și a determinat pașii necesari, ar trebui să acționați fără întârziere.

Etapa 6: depășirea consecințelor crizei. În această etapă, compania stabilește măsuri de compensare a pierderilor suferite în timpul crizei sau de restabilire a pozițiilor pierdute.

Conducerea oricărei organizații care încearcă să scape de ghearele tenace ale crizei trebuie să înțeleagă clar logica acțiunilor sale. Managerii trebuie să completeze fiecare dintre cele șase etape enumerate mai sus cu acțiuni specifice care iau în considerare specificul situației, caracteristicile afacerii și calificările participanților cheie în procesul de management al crizei.

Aici este important să nu pierdem timpul căutând pe cei de vină, ci să evaluăm cât mai repede posibil diversitatea și profunzimea problemelor de rezolvat. În acest sens, Jim Collins a declarat: „Fă o autopsie fără a stabili cine este responsabil pentru deces... Dacă echipa este aleasă corect, nu este nevoie să găsești pe cineva pe care să îl vină în detrimentul oportunității de a înțelege ceva și de a învăța. lecțiile necesare.”

concluzii
Ce este o criză? Aceasta este, în primul rând, o dezvoltare dramatică atât a situației externe, cât și a celor interne, când metodele de management folosite până de curând devin ineficiente și uneori dăunătoare. Pentru a supraviețui într-o criză, aveți nevoie de o atitudine psihologică specială a echipei de management și a echipei întreprinderii în ansamblu. Panica, certurile, neîncrederea, incertitudinea cu privire la viitor sunt un sprijin slab pentru acțiunile decisive necesare supraviețuirii.

Desigur, nu există rețete gata făcute. Problema este că conducerea companiei de multe ori nu cunoaște răspunsurile la întrebări noi și nu are ocazia să se bazeze pe propria experiență. Experiența existentă acumulată în condiții complet diferite (mai calme, stabile, în absența amenințărilor de astăzi) nu numai că nu ușurează, dar uneori chiar îngreunează depășirea crizei.

Astăzi puteți auzi declarații că țara noastră este mai capabilă să facă față crizei decât altele, deoarece în ultimii ani s-au acumulat rezerve semnificative de aur și valută, care pot acționa ca o plasă de siguranță pentru economia noastră. Dar, mi se pare, motivul pentru care suntem pregătiți mai mult de a depăși criza este cu totul altul. Cert este că nicio altă țară din lume nu are experiența supraviețuirii întreprinderilor într-o economie prăbușită pe care am câștigat-o la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI.

Nu toți au supraviețuit atunci. Dar cei care au supraviețuit au arătat miracole de rezistență și capacitatea de a se adapta la noile condiții. Abilitatea de a învăța rapid și de a trage concluzii din greșelile făcute anterior ar trebui să devină competență de bază pentru manageri în contextul crizei pe care o traversează companiile lor.

Succesul nu vine de la sine; sunt necesare acțiuni intenționate, energice din partea conducerii, bazate pe o analiză amănunțită a situației actuale. În acest sens, îmi amintesc o poveste pe care am citit-o undeva despre un grup de militari care s-au rătăcit în Alpi. Din fericire, unul dintre ei avea un card, care în cele din urmă i-a ajutat pe toți să scape. Dar, după cum sa dovedit mai târziu, nu a fost un card
Alpi și alte terenuri, alți munți. Desigur, militarii ar fi trebuit preveniți printr-o evaluare eronată a situației - nu era harta potrivită. Cu toate acestea, a ajutat faptul că grupul a început imediat implementarea strategie specifică, unind eforturile comune pentru atingerea scopului stabilit.

Concluzia este simplă – dacă compania dumneavoastră, aflată într-o criză, nu are suficiente informații pentru a dezvolta un program anticriză atent gândit, începeți să implementați cel puțin un fel de PLAN cât mai repede posibil. Amânarea, indecizia, lipsa de acțiune sunt ca moartea.

În proiectul Hardiness, care a fost realizat de Comitetul Internațional pentru Studiu de victimizare, a studiat oamenii care au suferit traume grave de viață - bolnavi de cancer, prizonieri de război, accidente etc. - și au supraviețuit. S-a constatat că acești oameni puteau fi împărțiți în trei categorii: cei care au fost deprimați de evenimentul tragic; cei care au reușit să revină la viața normală; iar cei pentru care experiența a devenit punctul de plecare pentru formarea caracterului, i-au făcut mai puternici. Companii care au depășit cu succes circumstante nefavorabileși care mai târziu devin lideri în afacerile lor sunt asemănătoare cu oamenii care aparțin categoriei a treia.

Se crede larg că fiecare criză nu este doar o amenințare la adresa existenței unei companii, ci și noi oportunități pentru prosperitatea sa viitoare. Orice criză, în special una globală, este plină nu numai de o gamă largă de riscuri, ci de multe ori de o gamă la fel de largă de oportunități. Este foarte important nu numai neutralizarea amenințărilor, ci și identificarea și dezvoltarea bazelor succesului viitor.

Tot ce rămâne de făcut este să înțelegi ce anume ar trebui să facă compania ta în condițiile actuale, să-ți dezvolți propria strategie anticriză și să implementezi hotărât această strategie.

2.2 Criză - managementul întreprinderii

Pentru a funcționa cu succes într-o criză financiară, este necesar un anumit set de metode de management, a căror utilizare va ajuta să faceți față noilor sarcini nestandardizate care apar într-o criză economică. Dezvoltarea unui astfel de arsenal de abordări de management va face posibilă crearea unei anumite rezerve de forță (tampon de siguranță), care să permită planificarea deciziilor de management ca răspuns la schimbările din mediul extern al pieței. (Anexa Tabelul 2)

După o diagnosticare cuprinzătoare a stării întreprinderii, obiectivele strategice ale întreprinderii ar trebui identificate sau ajustate.

O întreprindere poate opera într-un anumit segment de piață, ghidată de una dintre strategiile de marketing existente. a) Strategia de stabilitate - consolidarea liniei de afaceri existente. b) Strategia de creștere – captarea de noi piețe. c) Strategia de reducere - lichidarea afacerii (vânzarea unei unități de afaceri a unei afaceri neprofitabile) și lichidare. d) Strategia funcțională - o direcție îmbunătățită pentru dezvoltarea oricărui aspect al întreprinderii. Există astfel de soiuri precum financiar, personal, producție etc. d)

Strategia de supraviețuire este o respingere a metodelor anterioare de management și adaptarea la condițiile emergente ale pieței. http://www.e-college.ru Implementarea strategiei alese are loc cu un comportament adecvat: Creativ - crearea unui produs nou cu proprietăți unice; Acomodativ - focalizarea pe unul dintre segmentele de piata si pe un grup special de cumparatori; Principalul lucru este concentrarea pe menținerea pozițiilor atinse prin reducerea prețurilor și a costurilor calității produselor.

Prima etapă a managementului tactic este implementarea strategiei alese; în același timp, managerii trebuie: a) să înțeleagă în sfârșit strategia și obiectivele anticriză dezvoltate, corespondența acestora între ele; b) să comunice în detaliu angajaților ideile noii strategii și sensul obiectivelor pentru a-i implica pe scară largă în procesul de implementare a strategiei anticriză; c) alinierea resurselor la strategia anticriză implementată; d) ia decizii cu privire la structura organizatorică. Criza financiară trebuie privită ca o șansă a companiei de a-și reconstrui sistemul de management, de a crea un mecanism eficient capabil să ia decizii complexe de management în orice condiții. În plus, o companie care și-a creat anterior o rezervă pentru munca într-o criză economică are o oportunitate excelentă de a-și consolida poziția prin absorbția concurenților mai slabi A. Churin. Formarea unui buget consolidat pentru exploatație. „Director financiar”, nr. 9, 2006. .

Implementarea măsurilor tactice (operaționale) trebuie realizată în cadrul strategiei alese. Măsuri tactice (operaționale) în timpul unei crize: Structura unei întreprinderi determină în mare măsură capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările din mediul extern: o structură organizațională prea rigidă poate deveni un obstacol în calea adaptării flexibile la noile condiții reale, încetinește procesul de inovare și împiedică o abordare creativă a soluționării de noi probleme și sarcini. Structura organizatorică este optimizată și adaptată la domeniile strategice de activitate selectate. O structură organizațională nu este doar o diagramă care arată departamentele și relațiile dintre ele. Acesta trebuie să reflecte logica de funcționare a întreprinderii și să corespundă specificului activității: a) atribuirea de domenii de responsabilitate și autoritate; b) repartizarea clară a funcțiilor de conducere între unitățile organizaționale; c) fixarea locului fiecărui angajat și departament în procesul activităților întreprinderii; Majoritatea companiilor aflate într-o astfel de situație de criză își concentrează atenția doar pe optimizarea cheltuielilor companiei și reducerea acestora la minimum. Dar această abordare a rezolvării problemelor dă doar un efect pe termen scurt și duce în același timp la o reducere a operațiunilor. Reforma inovatoare, adică creșterea susceptibilității activităților întreprinderii la utilizarea inovațiilor și atragerea de investiții pentru proiecte profitabile.

Managementul sortimentului și al prețurilor, se evaluează posibilitatea de schimbare a politicii de sortiment pentru a se concentra pe cele mai profitabile produse, se efectuează o analiză a prețurilor și trecerea la un sistem de marje minime admisibile. Activități de management financiar: a) managementul capitalului de lucru (conturi de creanță, stocuri, numerar, valori mobiliare tranzacționabile, pasive curente). Scopul principal în acest domeniu este formarea unei structuri și a unei compoziții raționale a activelor și pasivelor curente care să ofere întreprinderii numerar suplimentar gratuit.

Se acordă multă atenție modificărilor politicii de credit și impactului acesteia asupra vânzărilor, costurilor produselor, creanțelor și datoriilor companiei, redresării financiare a acesteia; b) evaluare și audit în timpul operațiunilor de garanție și credit - întocmirea documentelor necesare obținerii de împrumuturi și confirmării valorii reale a activelor colaterale, întrucât în ​​condițiile crizei financiare vor fi sporite cerințele pentru calitatea dezvoltării acestora; c) restructurarea și optimizarea activelor și pasivelor - se realizează clasificarea și structurarea activelor și pasivelor existente, se evaluează profitabilitatea acestora, lichiditatea și fezabilitatea rămânerii în portofoliul de active al companiei. Managementul riscului, se determină principalele riscuri economice care pot avea cel mai mare impact asupra stării întreprinderii într-o criză financiară, se evaluează consecințele și probabilitatea de apariție a acestora și se elaborează măsuri pentru a le minimiza. Restructurarea unei întreprinderi este restructurarea sa structurală, care constă în separarea unei afaceri pe baza divizării, fuziunii și lichidării diviziunilor structurale ale întreprinderii, precum și schimbarea proprietarilor; companiile (de management) trebuie să înțeleagă clar consecințele organizaționale financiare, economice, juridice și fiscale pe care le va duce reorganizarea și riscurile care decurg pentru afacere. Optimizarea numărului de personal (reducerea personalului) Optimizarea numărului de personal se realizează pe baza deciziilor elaborate la etapa de optimizare a structurii organizatorice.

La implementarea unei noi strategii este necesar să ne concentrăm asupra modului în care vor fi percepute schimbările, rezistența trebuie redusă la minimum sau eliminată, indiferent de tipul și conținutul schimbării. Optimizarea sistemului de stimulente materiale Sistemul de stimulente materiale este unul dintre cele mai eficiente instrumente de management care vă permite să influențați performanța angajaților. Instruirea managementului întreprinderii.

În următoarea etapă se efectuează monitorizarea și evaluarea procesului de deplasare către obiectivul strategic al întreprinderii.

Analiză managementul producțieiîntreprindere (folosind exemplul Zavod Season LLC)

Management anti-criză în diferite faze ale ciclului de viață al companiei

2.1. Ideea călăuzitoare a lui Henry Ford Ideea călăuzitoare a lui Henry Ford poate fi descrisă pe scurt după cum urmează: trebuie să lucrezi nu numai pentru a obține profit, ci și pentru ca produsul tău, produsul, să beneficieze oamenii...

Management de criza organizare modernă

Pentru a discuta pe deplin subiectul, este necesar să se caracterizeze criza ca un fenomen economic. Arată ce cauzează...

Analiză cuprinzătoare concepte de PR anticriză ca instrument eficient în managementul conflictelor și crizelor

În orice organizație, din motive economice, politice sau sociale, pot apărea diverse tipuri de probleme...

Managementul organizațiilor în SRL „Vinogradny” din regiunea Simferopol din Republica Autonomă Crimeea

În contextul tranziției către o economie de piață și al dezvoltării antreprenoriatului ca atare, s-a schimbat și sistemul de planificare pe termen lung. Diferența sa caracteristică este că acest plan trebuie să țină cont de condițiile pieței...

Direcții pentru scoaterea întreprinderilor din criză

O criză (tradusă din greacă prin „decizie, punct de cotitură”) este un punct de cotitură ascuțit, o stare de tranziție dificilă a oricărui proces...

Organizarea managementului unei întreprinderi mici (de familie).

Managementul, în general, este definit ca un sistem de principii, metode, mijloace și forme de management care vizează utilizarea cât mai rațională a tuturor resurselor întreprinderii pentru a atinge obiectivele stabilite...

Managementul producției la întreprinderea OJSC „Sanatoriul „Chuvashia”

În diverse surse puteți găsi diferite explicații ale conceptului de „întreprindere”, dar, în principiu, toate au puncte similare. O întreprindere este o instituție separată...

Implementarea procedurilor de management al crizelor la nivelul intreprinderii

Una dintre cele mai periculoase crize, de rezultatul căreia depinde soarta viitoare a întreprinderii. Criza financiară este, parcă, primul pas pentru alte crize: tehnică, psihologică, de reputație etc...

Relații publice și management al crizelor

Să considerăm criza drept o amenințare la adresa reputației companiei. Potrivit experților, costul reputației ajunge la 85% din valoarea de piață a companiei. Concluzia sugerează de la sine: consecința unei crize care afectează reputația este, de regulă...

Sistem de management al echipei la Runn Building LLC

Organul suprem al Runn Building LLC este reuniunea fondatorilor. Competența exclusivă a adunării fondatorilor include: 1) aprobarea Cartei...

Sistemul de management al personalului la SA " Fabrica de cofetărie"slav""

Management economic intreprinderea este directia managementului...

Managementul crizelor întreprinderii

În prezent, practica arată că crizele nu sunt aceleași nu numai în cauze și consecințe, ci și în esența lor. Necesitatea clasificării crizelor este legată de diferențierea mijloacelor și metodelor de gestionare a acestora...

Managementul profitului organizațional

Management financiar - management financiar, i.e. procesul de gestionare a fluxului de numerar, formarea și utilizarea resurselor financiare ale întreprinderilor. Este, de asemenea, un sistem de forme, metode și tehnici...