Criza financiară globală, recesiune economică globală, scăderea prețurilor pentru principalele ruse mărfuri de export a creat serioase dificultăți bugetului de stat și multor întreprinderi autohtone în finanțarea nu numai a dezvoltării, ci și activitati curente, ca urmare a unei reduceri a volumelor de afaceri si a numarului de personal. O criză te obligă să te gândești la schimbare și la aplicare metode moderne managementul de proiect este cea mai bună și dovedită modalitate de a implementa schimbările rapid, transparent și rentabil. Principalul lucru în schimbări este intenția fermă de a le implementa, înțelegerea și determinarea de a folosi abordările propuse management modern proiecte. La începutul anului 2009, o serie de evenimente ale grupurilor de interes special ale SOVNET au fost dedicate acestui subiect de actualitate, pe baza materialelor pentru care a fost pregătit acest articol.

O criză este atât o sursă de daune, cât și o oportunitate de reînnoire. Ea realizează atât de important socio-economic funcții precum identificarea conflictelor și dezechilibrelor ascunse, identificarea celor mai puternici proprietari, restabilirea adecvării condițiilor socio-economice, actualizarea elitelor etc. . Din punctul de vedere al practicii managementului de proiect (PM), o criză este o lipsă a oricărei resurse care nu permite continuarea și finalizarea unui proiect (etapă, lucru pe proiect) în condiții acceptabile. Dacă toate condițiile sunt îndeplinite, dar proiectul „nu continuă”, înseamnă că există o lipsă de resurse de management.

Rezultatele pentru 2008 și primul trimestru din 2009 nu inspiră optimism. Cu toate acestea, criza a început mult mai devreme, despre prevestitorii ei s-a vorbit atât de des, încât pur și simplu au încetat să-i acorde atenție. „Actuala criză financiară se distinge atât prin profunzime, cât și prin amploare - este poate prima dată de la Marea Depresiune când a cuprins întreaga lume. „Declanșatorul” care a pus în mișcare mecanismul de criză au fost problemele de pe piața creditelor ipotecare din SUA. Criza se bazează însă pe motive mai fundamentale: macroeconomice, microeconomice și instituționale. Asimetria informațională1 a jucat un rol cheie în dezvoltarea crizei actuale. Structura instrumentelor financiare derivate a devenit atât de complexă și opacă încât a devenit aproape imposibil să se evalueze valoarea reală a portofoliilor companiilor financiare... Piața creditului. a căzut în paralizie. Evoluția situației în sector Financial afectat grav sectorul real al economiei”.

Pe lângă bulversarea finanțelor americane, există și alte probleme globale. Chiar și o imagine simplificată a relațiilor lor de bază este izbitoare prin complexitatea sa. Rezolvarea acestor probleme necesită eforturi comune și considerabile ale multor state, deoarece fiecare dintre ele (arme nucleare, efect de seră, ploi acide etc.) poate deveni activ în orice moment și poate da naștere unei crize în comparație cu care cea actuală poate părea fericire.

Întrebarea cine este vinovat pentru dificultățile economice de astăzi este aprins dezbătută în presa mondială. 76% dintre rezidenții americani dau vina pe bănci pentru ceea ce se întâmplă companii financiare, 58% consideră cumpărătorii de locuințe în mod evident insolvenți ca fiind principalii vinovați de prăbușire etc.

Să subliniem două aspecte principale ale crizei de astăzi.

1. Principalul beneficiar general acceptat este economia americană supraîncălzită, care are nevoie de un motiv decent pentru a „dezumfla bulele financiare”.

2.Vinovații numiți oficial sunt de fapt invulnerabili.

Între timp, dependența excesivă a multor țări din întreaga lume de economia americană face ca Statele Unite să fie principalul „exportator” de probleme interne.

Economia rusă este adesea prezentată ca o victimă a crizei globale, dar în realitate nu este cazul. Cu mult înainte de 2008, mulți experți au avertizat că indicatorii cheie ai stării financiare, economice și sfera socială RF nu numai că provoacă alarmă, dar au o tendință clară de a crește nepotrivirea întregului sistem și de a reduce stabilitatea acestuia. Înrăutățirea dificultăților financiare demonstrează dependența Rusiei atât de starea de lucruri din economia globală, cât și de problemele nerezolvate de guvernare din țară. După o serie de întâlniri internaționale la cel mai înalt nivel, a devenit clar că este extrem de dificil să se elaboreze o soluție unică de combatere a crizei și motivul pentru care aceasta sunt contradicțiile geopolitice globale, care sunt foarte greu de depășit.

În Rusia de astăzi, cel mai complet și obiectiv document deschis este „Raportul de expert”, la elaborarea căruia au participat autorii articolului. O analiză a documentelor doctrinare existente ale Federației Ruse arată că astăzi nu există o strategie bazată științific, o metodologie pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate de management de proiect pentru rezolvarea eficientă a problemei întreprinderilor autohtone care ies din criză și trec la o cale inovatoare de dezvoltare.

2. ABORDAREA SISTEMICĂ

„Crizele sunt o parte integrantă a sistemelor vii. Acest raționament de înțeles teoretic este perceput dureros atunci când ne confruntăm cu o criză în practică. Mai ales când criza depășește cadrul sistemului pe care îl putem gestiona personal.” Pentru a depăși cu succes criza, printre altele, este necesar să se mențină un anumit nivel de diversitate în sistem. Schimbarea condițiilor de operare în vremuri dificile și după necesită noi setări, proiecte și uneori chiar domenii de activitate (tipuri de afaceri) de la orice entitate de afaceri. Dacă un sistem nu are o rezervă de diversitate sau pregătire pentru schimbare, este posibil să nu reziste unei crize. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de proiecte alternative precum „Proiectul Rusia” este foarte oportună. Abordarea sistemelor este utilizată pe scară largă în managementul proiectelor, ceea ce înseamnă că este necesară utilizarea acesteia pentru a analiza situația financiară și economică actuală și căile de ieșire din ea.

Sunt interesante statisticile privind utilizarea cuvântului „criză” în documentele clasice despre PM. Nu este menționat nici măcar o dată în Ghidul PMI PMBOK® - doar probleme și conflicte în legătură cu activele procesului organizațional și managementul echipei de proiect. În document

IPMAICB 3.0 acest cuvânt este foarte comun, dar este folosit în în sens restrâns. Există un element specific al competenței Conflict și Criză, dar „acoperă modalități de a face față conflictelor și crizelor care pot apărea între indivizi și părțile implicate într-un proiect sau program”. Nu vorbim de o criză sistemică externă. Această situație este surprinzătoare având în vedere că există o secțiune foarte mare a managementului general dedicat managementului crizelor și care are caracteristici semnificative.

Eram convinși că „în SUA și Europa de Vest, managementul crizelor este introdus activ în activitățile bancare ca un element important și necesar. funcționare cu succes institutii financiare. Mai mult, managementul crizelor a devenit o parte integrantă a întregului spectru al infrastructurii de afaceri, financiare și organizaționale a relațiilor de piață. Companiile care gestionează riscurile la nivelul cerut primesc anumite beneficii de la stat și reduceri suplimentare la asigurări. Managementul crizelor este un program cuprinzător care reduce consecințele riscurilor care apar în cel mai rău scenariu în condițiile unei recesiuni economice profunde.

Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul crizelor este un domeniu de activitate complet independent, al cărui scop este reducerea consecințelor crizei, și nu eliminarea cauzelor acesteia.” În ani stabili, acest lucru a funcționat cu succes, dar 2008 a arătat din nou că optimizarea individuală, de exemplu. Elementele americane ale sistemului financiar și economic global nu înseamnă optimizarea acestuia în ansamblu.

Pentru a înțelege mai bine mecanismul de acțiune al diferitelor forțe de criză, pot fi folosite rezultatele științifice ale teoriei catastrofei. Această teorie studiază modele generale, principii și abordări ale diferitelor situații catastrofale și este o parte a unei teorii mai generale a sistemelor complexe. Criza sistemică globală a devenit subiectul principal astăzi, astfel încât cerințele de competență, modelele și procesele corespunzătoare trebuie să fie integrate în sistemele PM cât mai repede posibil. Autorii acestui articol au început acest lucru în toamna anului 2008, folosind standardul eurasiatic de management al proiectelor (ESUP) ca bază pentru munca lor ca o dezvoltare logică a ideilor ICB (IPMA), STC (SOVNET), un set de PMI. standarde, trecute și evoluții moderne Prim-ministrul Rusiei, CSI și principalele țări din Asia. Secțiunea „Caracteristici ale managementului de proiect în timp de criză” a noii ediții a STC SOVNET include o serie de prevederi propuse și de autori.

Este o credință comună că chinezii scriu cuvântul „criză” cu două caractere reprezentând cuvintele „pericol” și „oportunitate”, adică. Pentru ei, în orice situație dificilă, pe lângă probleme, există și potențial. Nu toată lumea este de acord cu această interpretare, dar starea actuală a lucrurilor arată că, chiar și în condiții dificile, școala chineză de guvernare, management economic și de proiect folosește eficient oportunitățile disponibile și toate perspectivele sunt deschise pentru RPC.

printre primii ieșiți din criză. „Astăzi, economia chineză a devenit a treia ca mărime din lume, depășind-o pe cea germană... În același timp, mulți experți preferă să compare economiile tari diferite calculați PIB-ul la paritatea puterii de cumpărare, care ia în considerare diferențele de prețuri. De acest indicator China se află pe locul doi de câțiva ani, cu un decalaj semnificativ față de Japonia, care ocupă poziția a treia.”

Criza din Rusia are propriile sale caracteristici, așa că copierea fără minte măsurile altor oameni este inacceptabilă. Criza sistemică mondială este globală, dar majoritatea Măsurile anticriză, din păcate, nu urmăresc obiectivele de protecție, prosperitate și prosperitate în același timp pentru toată lumea. Specialiștii FMI vorbesc și despre pericolele copierii oarbe. „Economiile în curs de dezvoltare au suferit mai mult decât economiile dezvoltate. Acest lucru se datorează ieșirii puternice de capital, reducerii cererii de produse de export de pe piețele dezvoltate și scăderii prețurilor la materiile prime... Vor avea probleme și mai grave dacă vor începe să copieze politicile anticriză ale țările dezvoltate. Țările în curs de dezvoltare trebuie să lupte cu criza în felul lor, experții fondului sunt încrezători. Politica anti-criză a Rusiei este în general similară cu ceea ce recomandă FMI. Dar, din anumite motive, rezultatele sunt departe de a fi strălucitoare: în primul trimestru al anului 2009, PIB-ul s-a prăbușit cu 9%, producția industrială cu 14,3%, iar industria prelucrătoare s-a prăbușit cu 20,8%. Şomajul a crescut cu 34,4%. Este aceasta o rețetă proastă, o utilizare greșită a medicamentului sau pur și simplu urmează o recuperare? .

Nu există o singură strategie anticriză care să fie la fel de benefică pentru toate țările, la fel cum nu există modele universale Management de criza proiecte. De aceea, pe baza ESUP, standardul eurasiatic de management al proiectelor anti-criză a fost dezvoltat ca o soluție care integrează experiența mondială și interesele naționale ale Rusiei și ale altor țări eurasiatice. Această abordare nu neagă alte modele și standarde, dar distinge clar segmentele lor de piață de aplicare și gravitează către ideologia IPMA ca fiind în mod inerent multiculturală.

În practica noastră, folosim următorul sistem de definiții.

1.Poziționarea crizei (Fig. 2).

■Criza din mediul extern al proiectului:

Criză sistemică în mediul extern al proiectului;

Criză locală în mediul extern al proiectului.

■Criza din mediul intern al proiectului:

Criză sistemică în mediul intern al proiectului;

Criza locala in mediul intern al proiectului:

a) criză în domeniul de activitate al proiectului;

b) criză în managementul proiectelor;

c) criză în alte zone funcționale ale proiectului.

2. Sursa crizei.

■Extern proiectului (impus din exterior).

■Intern proiectului (inițiat din interior).

Orez. 2. Poziționarea crizei

3.Relații „subiect – obiect”.

■Criza se dezvoltă sub influența unor factori care nu sunt sub controlul managerului de proiect.

■ Managerul de proiect organizează și gestionează criza în propriul avantaj.

4. Natura activității, echipă, manager.

■Ofensiv, i.e. utilizarea activă a crizei pentru a îmbunătăți condițiile și oportunitățile de rezolvare a problemelor proiectului.

■Apărare, adică realizarea masurilor de protectie pentru a pastra, pe cat posibil, conditiile si oportunitatile de rezolvare a problemelor proiectului.

Pe baza abordării sistematice de mai sus, distingem două direcții:

1) managementul proiectelor anti-criză (combate consecințele unei crize incontrolabile);

2) managementul proiectelor de criză (rezolvarea problemelor de management prin organizarea de crize deliberate, controlate).

Managementul proiectelor anti-criză(ACPM) este o sinteză a managementului crizelor, managementului proiectelor, managementului riscului și managementului zonelor funcționale afectate de criză („dirigerea navei din apele furtunoase la cele calme”). Managementul proiectelor de criză este un instrument standard al multor părți interesate și participanți la proiect, folosit conștient sau inconștient pentru a acoperi atingerea obiectivelor lor în detrimentul celorlalți („facerea apelor noroioase”, „pescuitul în ape tulburi”).

Pentru orice aplicare a acestor abordări, este esențial ca o criză sistemică să nu poată fi evitată și să nu fie pregătită pentru aceasta.

În aceste vremuri dificile, nu trebuie să-ți fie frică de pierderi, scopul principal Scopul organizației (și al proiectelor sale) ar trebui să fie creșterea propriei eficiențe. Mai mult, criza sistemică nu poate fi depășită în cadrul unui proiect separat; o ieșire din ea este posibilă doar prin eforturile comune ale tuturor entităților care formează structurile noului ciclu de dezvoltare.

În domeniul PM, există și o criză a modelelor de management. Criza actuală din Rusia arată din ce în ce mai mult ca o catastrofă; a afectat sectorul real al economiei și a devenit o problemă serioasă pentru companii și managerii de proiect. Au ei capacitatea de a rezista situației actuale? Da, pentru că modelele PM din lume au rezumat cea mai bună experiență acumulată. Nu, pentru că criza care a izbucnit are o amploare fără precedent, există deja, iar modelele PM pentru a o depăși vor fi dezvoltate abia câțiva ani mai târziu. Ar putea fi introduse tehnologii de management în aceste modele într-o criză de această amploare? Aparent, este imposibil, deoarece standardele occidentale larg răspândite includ implicit următoarele axiome:

■optimizarea managementului pentru o economie stabilă, prosperă, procese de afaceri sofisticate și competențe de management;

■concentrarea pe interesele proiectului sau corporației;

■Eurocentrismul și superioritatea culturii manageriale occidentale.

Dacă aveți o înțelegere suficientă a modului în care proiectele dvs. sunt integrate în sisteme mari, atunci puteți continua să lucrați ca înainte. Dacă nu, atunci este timpul să decideți și să modificați sistemul de management, utilizați modele de management al proiectelor corporative mai dinamice care prezintă următoarele caracteristici:

■format deschis, concentrându-se nu pe nuanțele subtile ale metodologiei, ci pe stabilirea obiectivelor;

■localizare iniţială, legătură organică cu mentalitatea, limbajul, practica de afaceri;

■ apropierea de facilităţi de management;

■timp minim de reacţie la schimbările condiţiilor;

■concentrarea pe nevoile regionale și naționale.

Un exemplu de implementare a acestei abordări este sistemul AKPM (Fig. 3), dezvoltat pentru următoarele domenii de aplicare a proiectului și afacerii: lichidare, conservare, conservare; fuziune, reutilizare, dezvoltare; reducerea producției și a personalului; restructurarea portofoliului financiar, portofoliului de proiecte; introducerea de noi tehnologii, schimbarea strategiei.

Obiectivele ACPM sunt atinse prin organizarea de măsuri de protecție și de reglementare în trei domenii: mediu extern, mediu intern, sistem de management. O caracteristică specială a AKPM este răspunsul său prompt la schimbări atât din exterior, cât și din interiorul întreprinderii. Într-o astfel de situație, nevoia de a analiza perspectivele întreprinderii în ansamblu și de a dezvolta o strategie pentru dezvoltarea sa ulterioară crește de multe ori. Doar luând o decizie asupra obiectivelor pe termen lung și elaborând criterii de evaluare a rezultatelor poți ajuta compania să rezolve problemele. Modelul ACPM are ca scop identificarea potențialului ascuns pentru dezvoltarea întreprinderii și ajutarea managerilor de întreprindere la toate nivelurile. ACPM este aplicarea sistematică a metodelor și instrumentelor de gestionare a diverselor domenii funcționale ale proiectelor, portofoliilor și programelor în vederea obținerii rezultatelor dorite într-o criză de societate, economie națională, industrie, proiect.

4. PRACTICUM PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTULUI ANTI-CRIZE

Ce masuri trebuie luate?

■Monitorizare îmbunătățită a situației în toate domeniile importante pentru afaceri.

■Analiza de sistem a informațiilor colectate conform unei scheme standard sau în modul anticriză.

■Analiza poziției unei întreprinderi sau a unui proiect pe piață, clarificarea strategiei.

■Planificarea scenariilor.

■Armonizarea proiectului cu mediul extern în timpul unei crize.

■ Menținerea unei vederi clare și a gândirii sobre.

De ce instrumente vei avea nevoie?

■O listă structurată de proiecte globale este utilizată pentru a identifica relația proiectului cu mediul. Această listă ar trebui să includă proiectele contrapărților companiei, industria în care operează,

economie naţională, structuri interstatale.

■Setul de instrumente de analiză strategică.

4.2.Creați ordine în mediul intern

Mediul intern al companiei și proiectul este complet în mâinile dumneavoastră. Nivelul de volatilitate nu corespunde neapărat condițiilor pieței.

Acțiuni (în acest caz, ele ar trebui să fie în esență similare cu acțiunile întreprinse de echipajul navei într-o situație dificilă: „Echipa are o urgență!”, „Hainele la timp!”, „Înlăturați pânzele, excesul de marfă peste bord, prova. la vânt!”:

■activarea modului anti-criză al sistemului de management, asigurând un control sporit, reducerea timpului de reacție, a riscurilor și a costurilor inutile;

■scapa de proiectele, munca, resursele inutile;

■să consolideze controlul celor mai importanţi parametri;

■spune echipei adevărul - acest lucru va consolida încrederea și va sprijini inițiativa;

■faceţi schimbări energetic şi sistematic.

Ca instrumente în acest caz puteți folosi următoarele.

■ Lista structurată a proiectelor întreprinderii. Este complet în mâinile tale.

Actualizați-l, efectuați o analiză a portofoliului de proiecte, luați decizii sănătoase din punct de vedere financiar cu privire la compoziția, relațiile și ordinea implementării proiectului și distribuția rațională a resurselor. Trebuie să decideți dacă să continuați proiectul așa cum este, să îl modificați, să îl amânați, să îl reziliați, să îl externalizați, să colaborați cu alte afaceri sau să creați proiect nou. Utilizarea ACPM implică apelarea la instrumente care sunt mai puțin costisitoare, simple și rapid de utilizat, precum și schimbarea politicilor de personal.

■Implementarea valorilor de bază: urmărirea unei strategii anti-criză; management eficient al programului și al portofoliului; stabilirea rațională a obiectivelor; exploatarea oportunităților competitive.

■Proiectarea succesului după o criză. Cu cât concurența este mai intensă, cu atât este nevoie de instrumente mai puternice, prin urmare AKPM - alegerea potrivita pentru acțiuni viguroase în vremuri de criză și nu numai.

4.3.Configurarea sistemului de control

Acțiuni. Principalul lucru în acest caz ar trebui să fie formarea unui sistem de management și este necesar să îl construiți inițial cu o marjă de siguranță, deoarece afacerile în Rusia sunt o criză constantă.

Instrumente.

■ Atunci când gestionați o companie și proiectele acesteia în timpul unei crize, se recomandă utilizarea unui model dinamic care să reflecte nu numai situația actuală, ci și schimbările viitoare.

■Modelul dinamic de management al întreprinderii este implementat folosind soluții pentru gestionarea portofoliilor de proiecte, permițându-vă să răspundeți rapid la condițiile în schimbare și să atingeți obiective strategice cu costuri minime resurse.

Nu căuta un sistem anticriz gata făcut; creează-l ținând cont de propriile nevoi. O criză - aceasta este o șansă pentru dezvoltarea producției, a tehnologiilor inovatoare, o oportunitate de consolidare a pozițiilor prin fuziuni și achiziții și utilizarea activelor în scădere bruscă și forta de munca.

Oferim următoarele.

■ Pregătește-te pentru o cale lungă și dificilă de ieșire din criză.

■ Bazează-te doar pe propriile forțe.

■ Trecerea de la modele de proces la modele de competențe.

■ Dezvoltarea modelelor anticriză.

■ Împărțiți proiectele, reduceți costurile și riscurile.

■ Dezvoltați managementul portofoliului.

■Și cel mai important: învață PM „pe calea reală”!

5. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI ȘI INOVAȚIA ÎN CRISĂ

Astăzi, este imperativ să se țină cont de particularitățile crizei, precum și de dezvoltarea managementului de proiect, apariția de noi metodologii și schimbări în amploarea aplicării acestora. O criză implică instabilitate, de aceea este necesar să renunțăm la tentația de a folosi o abordare mecanicistă și să aplici un model dinamic de gestionare a portofoliilor de proiecte ale întreprinderii (Fig. 4), care să asigure continuitatea părereși monitorizare, evaluare constantă a semnificației tuturor proiectelor și zonelor de afaceri.

În condiții de criză, importanța anumitor domenii ale managementului de proiect se schimbă.

În practică, aceasta înseamnă că soluțiile enterprise pentru gestionarea portofoliilor de proiecte și programe ies în prim-plan. Aceste soluții oferă o analiză în timp real a tuturor activităților de proiect din cadrul întreprinderii. În același timp, puteți vedea întreaga situație în ansamblu, din perspectiva diverselor criterii și parametri și a experienței managerilor de proiect, a analiștilor și experților. Capacitatea de a analiza diverse scenarii pentru desfășurarea evenimentelor este deosebit de relevantă în condiții dificile. Mare importanțăîși asumă managementul riscurilor, iar în perioadele de criză este necesară armonizarea sistemelor corporative de management al riscurilor și a sistemelor de management al portofoliului de proiecte. Pentru ultima componentă, trei sarcini principale vor fi relevante:

1) determinarea cererii și ofertei de resurse pentru depistarea precoce a redundanței sau insuficienței acestora;

2) optimizarea planificării interogărilor și a alocării resurselor folosind metode de analiză a scenariilor;

3) repartizarea globală a resurselor după diverse criterii, atribuiri în timp real.

Managementul financiar este de o importanță deosebită în perioade de criză. Sistem corporativ Managementul portofoliului (PCMS) face ca fluxurile financiare ale unei întreprinderi să fie transparente pentru manageri. O criză duce inevitabil la deprecierea activelor, astfel încât sarcinile de gestionare a acestora în conformitate cu obiective strategice ar trebui rezolvată și în cadrul CMMS. Inovațiile devin, de asemenea, deosebit de relevante în acest moment. Din păcate, în prezent, multe întreprinderi întâmpină dificultăți în a găsi oportunități de dezvoltare inovatoare.

Odată cu trecerea Federației Ruse la un model de piață liberal, Programul cuprinzător a fost restrâns progresul științific și tehnologic iar consecințele sale socio-economice, care au existat în URSS până în 1990, odată cu aceasta, s-au pierdut și realizările interne în domeniul dezvoltării inovatoare. În același timp, a fost distrus și conceptul de inovații manageriale și sociale interne, fără de care toate noile dezvoltări vor merge treptat în acele țări în care vor fi solicitate. Cu toate acestea, chiar și în astfel de condiții, un model eficient de gestionare a proiectelor inovatoare poate da rezultate foarte pozitive.

Astăzi, crizele sunt percepute ca o proprietate naturală a sistemelor biologice, sociale și financiar-economice. Specialiștii trebuie să poată lucra indiferent de ce, așa că în condiții economice dificile valoarea managementului profesional de proiect crește și mai mult. Să efectueze cu competență măsuri împotriva crizei,

formarea unui portofoliu de proiecte pentru a-l depăși cu succes și, mai important, pentru a se pregăti pentru dezvoltarea inovatoare după ce situația s-a stabilizat - aceasta este baza succesului.

SURSE

1.Economia chineză a ajuns pe locul trei în lume. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glușcenko V.V. Introducere în crizologie. Crizologia financiară. Management de criza. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3.Politica economică de stat și doctrina economică a Rusiei. Spre o economie inteligentă și morală. - M.: Expert științific, 2008.

4. Standard eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză, versiunea 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01.pdf.

5. Eurasian Project Management Standard, versiunea 1.2, ETsUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Standard de management de proiect eurasiatic. Extensie pentru proiecte inovatoare, versiunea 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Karlinskaya E.V. „Provocări inovatoare ale timpului nostru și documente doctrinare rusești privind inovarea în vremuri de criză: utopie sau realitate?” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Karlinskaya E.V. Aplicarea metodologiilor de proiect pentru managementul inovării în lumea modernă: Raport asupra conferinta stiintifica SU-HSE „Managementul modern: probleme, ipoteze, cercetare”. 20-21 noiembrie 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Karlinskaya E.V. Standarde, metodologii și instrumente pentru gestionarea inovației întreprinderilor autohtone în perioade de criză: Materiale Conferinta Internationala Forumul Internațional X Aniversare " High tech secolul XXI”. - M., 2009.

10.Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Managementul proiectelor la întreprinderi în timpul crizei din Rusia: modele, metode, domenii de aplicare. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Questions of Economics. - 2009. - Nr. 1.

13.Modul eurasiatic de management al proiectelor.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Palagin V.S. Management de proiect în sistemul de tehnologii umanitare înalte. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Palagin V.S. Tehnologii umanitare înalte ale managementului de proiect rusesc: Materiale ale Conferinței Internaționale a Forumului Internațional Aniversare a X-a „Tehnologii Înalte ale Secolului XXI”. - M., 2009.

16.Palagin V.S. Instrumentalizarea Constituției și a doctrinelor Rusiei în managementul proiectelor naționale. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17.Palagin V.S. Standard corporativ pentru managementul proiectelor în 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Standarde mondiale de management de proiect și geopolitică // Managementul companiei. - 2008. - Nr. 5.

19.Palagin V.S. Strategia de dezvoltare a modelelor naționale de management de proiect pentru Rusia: materiale ale Conferinței Științifice Internaționale a IX-a „Rusia: probleme fundamentaleși soluții.” - M., 2008.

20. Palagin V.S. Dezvoltarea teritorială a Rusiei și o abordare sistematică a aplicării standardelor mondiale de management de proiect. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Palagin V.S., Belyaev M.V. Sistemul de interese naționale și design strategic național: materiale ale Conferinței științifice internaționale a IX-a „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.

22.Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Răspunsul nostru la Manifest. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Criza financiară: timpul pentru gestionarea proiectelor. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24.Kovalev A. Probleme actuale ale managementului crizelor bancare // Director financiar. - 2007. - Nr. 11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0. (2006). Internaţional Management de proiect Asociația, Editura Van Haren, Zaltbommel, NL.

26. Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor: Ghidul PMBOK®. Ediția a IV-a. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, SUA.

27. Criză fericită pentru tine! // Expert. - 2009. - Nr. 1.

Palagin Vladimir Sergheevici - Ph.D. Sc., profesor asociat, CPM, PMP, CEO Centrul de management de proiect eurasiatic (Moscova)

Elena Viktorovna Karlinskaya - Director general al InnIT LLC (Moscova)

Jurnal MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI PROGRAMULUI ■ 03(19)2009

Relevanța temei de cercetare. Reforma economia rusăîn timpul tranziției la relațiile de piață, a propus sarcina de a forma management anti-criză. Importanța utilizării sale se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate întreprinderile industriale in tara sunt in insolventa, nu au capital de lucru a furniza proces de producție, iar mijloacele fixe sunt învechite și uzate cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită costuri de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în condițiile unei crize adânci ar trebui să ocupe un loc de frunte în managementul anticriză al firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului crizelor va duce la o strategie specifică, inițiativa managerilor întreprinderilor, introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, sporirea controlului asupra implementării legii și creșterea eficienței economice a țării. dezvoltarea, evaluarea în timp util a situației de criză, identificarea riscurilor și creșterea eficienței activitate antreprenorială.

Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor aflate în insolvență și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, de inteligența, cunoștințele și abilitățile managerului anticriză, de dezvoltarea metodelor și tehnicilor nestandardizate pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în condiții economice de urgență.

Obiectivele cercetării:

– luați în considerare trăsăturile managementului întreprinderii într-o criză;

– explorați esența managementului crizelor și particularitățile alegerii strategiei unei companii în condiții moderne;

– luați în considerare mecanismul de planificare a afacerii în condițiile managementului crizelor.

Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizelor în organizație

O organizație este o legătură structurală relativ izolată în ansamblu sistem economic. Criteriile pentru o astfel de separare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unor activități interne și Mediul extern), prezența structurilor informaționale specializate, capacitatea de a evidenția rezultatul general al muncii pentru organizație.

O firmă individuală, o întreprindere, Societate pe acțiuni, banca, firma (asigurari, turism etc.), precum si unitati structurale ale sistemului administratiei publice.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de o schimbare riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi legată de dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, care uneori nu coincid cu ritmurile. dezvoltare sociala sau dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condiții pentru implementarea sa, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice ale întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este influențată constant atât de factori externi, determinați de impactul ciclurilor economice generale, cât și de cei interni, în funcție de ciclurile proprii și de evoluția crizei. 1

Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate sa nu depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, aceasta afectează funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre interne și factori externi. Astfel, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații se prăbușesc instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză și încă altele găsesc posibilități diferite a folosi influența factorilor externi în beneficiul cuiva, poate temporar, în haosul fenomenelor generale de criză. 1

Acest lucru poate fi explicat prin multe motive, inclusiv prin potențialul anticriză, management profesional, a crescut activitatea economică, dar în același timp nu putem ignora coincidența circumstanțelor și a deciziilor riscante de succes.

Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele cel mai probabil pot fi factori interni de dezvoltare - cum ar fi tehnologia îmbătrânită, organizare ineficientă munca, greseli in strategie economică, erori în luarea deciziilor economice, conflicte de afaceri și socio-psihologice, profesionalism scăzut al personalului, marketing nereușit și multe altele. 2

Pentru a putea lansa programele de management al crizelor în timp util, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.

Simptomele se manifestă în indicatori și, foarte important, în tendințe de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor productivității muncii, eficienței operaționale, productivității capitalului, raportului energie/producție, starea financiara sau precum fluctuaţia personalului, disciplina, satisfacţia în muncă, conflictul etc., pot caracteriza poziţia organizaţiei de producţie în ceea ce priveşte declanşarea unei crize.

În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în ​​raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe de modificare), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.

Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și relațiile obișnuite sau scăderi accentuate ale indicatorilor în anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele de deteriorare a stării unei organizații nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” unei organizații, dar motivele apariției sale duc la „boala” în sine - criză. Sunt motivele care stau la baza apariției simptomelor și apoi factorii care indică declanșarea unei crize.

Astfel, etapele unei crize pot fi reprezentate de următorul lanț: cauze -> simptome -> factori.

Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.

Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele în urma cărora apar simptomele și apoi factorii crizei.

Un factor de criză este un eveniment sau o stare înregistrată a unui obiect sau o tendință stabilită care indică declanșarea unei crize.

De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, situația generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize sunt apariția primelor semne ale tendințelor negative, sustenabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, creșterea problemelor financiare și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produsului, încălcarea disciplinei tehnologice, creștere și datorii mari la împrumuturi etc. 1

Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Cele externe determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Motive externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.

Problema crizelor dintr-o organizație trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, constă din elemente interconectate, părți, componente etc. În același timp, dezvoltarea organizației, chiar și cu creșterea ei cantitativă, nu se modifică. caracteristici generale integritatea sa, cu excepția cazului în care, desigur, este distrusă.

Pe parcursul vieții sale, un sistem poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.

Există stabilitate statică și dinamică. Factorii care influențează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă sustenabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci este de obicei numită externă; dacă factori interni, atunci interni.

În condițiile managementului economic centralizat, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, prin influența deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces destabilizator s-a stins din exterior. Mai mult, mecanismele de aducere a sistemului într-o stare stabilă sau cvasi-stabilă ar putea fi foarte diferite: sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului, ajustarea planurilor, reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz, sustenabilitatea organizației. activitățile au fost realizate prin management extern, iar criza nu a avut loc. 1

Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.

Toate reformele efectuate anterior au vizat în primul rând niveluri superioare, adică de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, consolidarea (dezagregarea) ministerelor și introducerea schemelor generale de management. În prezent, într-un mediu competitiv, problema sustenabilității organizaționale se confruntă cu fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște o criză, este necesar să se detecteze prompt simptomele, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea trebuie aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta ar putea intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-o situație economică externă foarte favorabilă. 1

1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații

Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului reprezintă o stare de criză a unei întreprinderi în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.

Sistem anti-criză management financiar se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Pregătire constantă pentru o posibilă perturbare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al unei organizații este foarte dinamic. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a unei întreprinderi este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale acesteia. activitate economică. Un număr dintre aceste condiții întăresc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină necesitatea ca managerii financiari să fie pregătiți în permanență pentru o eventuală încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitati financiare organizațiilor pentru a folosi oportunitățile pentru a le neutraliza.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. În procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații, managementul financiar folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale. Acești indicatori înregistrează diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului.În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont în mod corespunzător de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența răspunsului la evenimentele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai repede pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, mari oportunități organizaţia va avea capacitatea de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate fi îndreptat către implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:

– eliminarea insolvenței organizației;

- recuperare stabilitate Financiară organizare (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);

– schimbarea strategiei financiare în vederea asigurării unei creșteri economice durabile a organizației (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinanțare.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării de faliment este asociat în mare măsură cu costuri financiare sau pierderi cauzate de o reducere a volumelor operaționale activitati de productie, suspendarea implementării proiectelor de investiții etc. „Includerea” mecanismelor individuale de neutralizare a amenințării falimentului trebuie să plece de la nivelul real al acestei amenințări și să fie adecvată acestui nivel. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă acțiunea mecanismelor este insuficientă), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă acțiunea mecanismului este excesivă pentru nivelul dat de amenințare de faliment).

Implementarea completă a capacităților interne ale organizației pentru a depăși criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, mai ales în fazele incipiente ale diagnosticului său, o organizație trebuie să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că, cu pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în limitele capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare.

Alegere forme eficiente reorganizarea organizatiei. Dacă amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi nu permite depășirea acesteia prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reorganizării sale. Reorganizarea unei organizații poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.

În general, politica de management financiar anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și a mecanismelor de „pornire” pentru redresarea financiară a organizației, asigurând redresarea acesteia din starea de criză.

1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei companiei în condiții moderne

O axiomă a activității antreprenoriale este aceea că pentru fiecare proiect de întreprindere trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale companiei și de cerințele pieței. Ar trebui să fie bine ca de obicei activitatea de piata cu o combinaţie de elemente strategice şi tactice securitate financiara antreprenoriat, management flux de fonduri si gasirea de solutii optime pentru cheltuieli si venituri si asigurarea profitului. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi constă în capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică într-o situație de criză a unei întreprinderi este finanțarea. 1

În condițiile aprofundării fenomenelor de criză, managementul anticriz al unei întreprinderi ocupă un loc de frunte în sistem. reglementare guvernamentală relațiile de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea proprietarului real al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Utilizarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece vă permit să preveniți insolvența și falimentul cu o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, să vedeți adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării unui sistem de control intern, audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, repartizarea profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung în piata internationala de capital, bunuri, materii prime si servicii.

Un fenomen de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este strict asociată cu riscul. Excluderea acesteia dintr-o decizie a managementului va fi un debut neașteptat de criză și va crea situații de criză.

Crizele apar atât în ​​procesul de funcționare a unei întreprinderi, cât și în gestionarea dezvoltării unei organizații, amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării unei crize pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, management imperfect, interese conflictuale și nevoi ale pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul crizei, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: faliment, reorganizare sau o ascensiune blândă, pe termen lung și consistentă a întreprinderii la niveluri superioare. Capacitățile de gestionare a crizelor depind de obiectivele, abilitățile de management ale liderilor, caracter, motivație, responsabilitate, asistență externă din partea autorităților de stat și municipale; entuziasmul este uneori decisiv, deși efectul său este de scurtă durată. Caracteristici naționale, tradiții culturale, obiceiuri, precum și greșeli grosolane, necontact cu managerii, scopuri egoiste și alte motivații. 1

După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, pe termen scurt și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și naturale, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este de asemenea variată: riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, proprietate, producție, comerț și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora provoacă uneori natura lor prelungită, transformându-le din crize latente (ascunse) în crize evidente.

Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ pe cele reale și pe cele viitoare. O criză reală este văzută ca determinând evaluarea situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar dacă în realitate nu există. Este important să cunoașteți semnele situațiilor de criză și să evaluați posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea unei crize este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor de debut și ale etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea dezvoltării anticriză permite sistemului de management să controleze procesele și să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Statul joacă un rol important în gestionarea crizelor. Diferențierea crizelor după tipologie, amploare, probleme, gravitate, aria de dezvoltare și posibile consecințe organizatii guvernamentale managementul identifică cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea Aeroflot a decis să-și înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei a explicat decizie de management mare competitivitate, cel mai bun caracteristici de calitate, acordând împrumuturi preferențiale. Analiza a arătat însă posibilitatea unei crize în dezvoltarea industriei aviatice a țării. Predicția crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. O scădere a eficienței producției de avioane și a comenzilor va duce la prăbușirea fabricilor puternice și va crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent au fost încheiate contracte pentru furnizarea de cantități mari de aeronave de ultimă generație, și un număr fabrici de avioane comenzi primite. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, eliminarea ei prin previziune, participarea încrezătoare și oportună a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost profitabil să achiziționeze aeronave în străinătate în condiții preferențiale, refuzând tehnologie domestică, deși calitatea nu este inferioară celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzurile acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar companiile mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecurilor firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză create pe piață ca urmare a modificărilor condițiilor pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile inutile de management, defecte, utilizarea irațională a resurselor - toate acestea duce la scăderea competitivității, crearea de firme riscante care nu au timp să răspundă la cerințele în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor și plăților, întreprinderea se dovedește a fi insolvabilă. Un semn negativ este o scădere a cantității Bani pe conturile companiei. O creștere bruscă indică, de asemenea, ineficacitatea politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a conturilor de încasat. Creșterea bruscă a datoriilor clienților și creșterea scadențelor conturilor de încasat pot duce la faliment. Managementul anticriză trebuie să ia măsuri pentru modificarea politicii de credit comercial pentru clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. 1

Cele mai pozitive semne de solvabilitate sunt o creștere a indicatorilor de lichiditate. Creșterea conturilor de plătit, datorii către angajați pentru plăți salariile, taxe și alte plăți către buget - acesta este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriilor față de furnizorul de resurse și creditori. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu îl poate plăti la timp. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale, o scădere a profiturilor și o scădere a volumului vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile care operează cu succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Acestea depind în mare măsură de serviciul de marketing și de nivelul scăzut al muncii de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea de tehnologii promițătoare și de noi materii prime mai ieftine și de calitate superioară, politica de personal a companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și se poate modifica în cadrul obiectivului stabilit. Riscurile actuale apar ca amenințare sau pericol de posibilitate de pierdere astăzi, pierdere de profit din cauza lipsei de venit. Situația creată retrospectiv poate fi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există o situație riscantă și posibilitatea de a determina cantitativ și calitativ gradul de probabilitate a unei consecințe negative sub forma unei inundații, incendii, cutremur, sau o decizie eronată a conducătorului unei societăți comerciale.

Există întotdeauna o situație riscantă asociată cu procese statisticeîn prezența incertitudinii, alegerea necesară a soluției optime și posibilitatea de eroare, probabilitatea deciziilor sau evenimentelor selectate.

Dar probabilitatea apariției rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare asociate cu riscurile de cercetare și dezvoltare, riscurile de investiții ale profiturilor pierdute, profiturilor reduse și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor și băncilor cu titluri de valoare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite, în funcție de operațiuni, în riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificul planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor.

Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP), realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverse proceduri pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, redresare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.

Sistemul de planuri are formă (structură) și conținut. Sub aspectul de fond, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul VFP, are un scop standard (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a atinge care este necesar să se rezolve trei sarcini standard 1:

1) eliminarea insolvenței;

2) restabilirea stabilității financiare;

3) decontarea cu creditorii.

Aceste orientări precise (scopuri și obiective) determină specificul planificării anticriză:

Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.


Coincidența conceptelor strategice și tactice (inclusiv momentul implementării).


Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.


Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontări cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).


Promovare gravitație specifică Planul FOP printre alte planuri.


Creșterea complexității întrețeserii și ierarhiei tipurilor de plan: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.


Relația și subordonarea tipurilor de planuri față de procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002).


Utilizarea metodelor extreme de implementare a planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.


Caracteristicile structurale și de conținut ale sistemului de transmisie automată sunt determinate, pe de o parte, de interne și conditii externe, în care se află întreprinderea debitoare, pe de altă parte, principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză.


Specificul condițiilor în care are loc transmisia automată:


Perioada scurtă de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).


Lipsa de interior, mai ales resurse financiare.


Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii pe diferite etape procesul de planificare și implementare a planurilor. Situația întreprinderii poate fi comparată cu o persoană prinsă într-o mlaștină, care se cufundă din ce în ce mai adânc în ea în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.


De aici și necesitatea de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificarea operațională și de a implementa măsuri anticriză.


Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerul de arbitraj; din exterior – creditori.


Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul întreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor inițiale și (sau) sabotarea activităților planificate.


Luând în considerare caracteristicile fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele de prognoză ale acesteia.


Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor ACU și ACP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din data de 26 octombrie 2002, care trebuie să fie dotată cu planificare și un mecanism de implementare).


Sistemul planurilor anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii și anume:

unitate a scopurilor și obiectivelor de planificare la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse, întreprinderi;


respectarea strictă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002 nr. 127 F-Z;


abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementării acestora;


principiul optimității și eficienței economice;


principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța lor);


principiul variației (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea opțiunii optime);


principiul responsabilităţii sociale (faţă de personalul întreprinderii şi societate).

Specificul ACP constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.

2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE

2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri

Planificarea afacerii producţiei şi activitati comerciale nu numai posibil, ci și vital pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci doar o mută în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, domeniul de aplicare al planificării necesare nu este complet înlocuit de mâna invizibilă de reglementare a pieței. Atât în ​​Vest, cât și în Est, statele își determină strategiile de dezvoltare economică, globale probleme ecologice, programe mari sociale și științifico-tehnice, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor se realizează nu doar autoplanificare strategică (pe termen lung), ci și dezvoltare detaliată planuri operaționale (actuale) pentru fiecare departament și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) specifică în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de promițătorul și plan pe termen mediu. Programe producția include informații despre comenzi, furnizarea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a instalațiilor de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Acestea prevăd, de asemenea, costurile de reconstrucție a instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea lucrătorilor etc. În condițiile de piață, întreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.

În primul rând, atunci când se justifică prevederile unui plan de afaceri, este recomandabil să:

acordați o atenție deosebită problemelor care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajații întreprinderii, partenerii sau alți consumatori externi;


prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;


justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare sau înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.


Planul de afaceri începe cu Pagina titlu, care este de obicei indicat cu 1:


numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;


locul întocmirii planului;


numele și adresele fondatorilor;


scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.


După pagina de titlu există un cuprins - o declarație a secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.


Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a atenționa toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora numai în interesul companiei care a prezentat proiectul.


Rezumat - un scurt rezumat al principalelor prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, volumele vânzărilor de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costurile de producție planificate și nevoile de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a metodelor de acţiune şi a activităţilor.


Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv caracteristicile: bazei sale de materii prime; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii in aceasta; clienții potențiali și capacitățile acestora; structura de producție regională; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.


Analiza atractivității investiționale a unui sector de afaceri constă în trei etape 1: analiza multifactorială a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei selectate; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.


La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunitățile de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei naționale pentru care produsele acestei industrii pot fi de interes (Fig. 1) sunt utile.


În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și tipuri de activități care fac obiectul unui monopol de stat (arme, pesticide, droguri etc.).


Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice la intrarea într-o anumită industrie: un nivel ridicat de capital inițial; perioadă lungă de rambursare a investițiilor; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).


De asemenea, este necesar să se țină cont de mediul actual, deoarece activitatea antreprenorială este supusă unor cicluri ciclice: prosperitate, stagnare, declin.


În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu – în funcție de raioane și regiuni. Este mai dificil să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (Tabelul 1).





Orez. 1. – Principalii factori de alegere a domeniului de activitate al afacerii


tabelul 1


Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri


Tip de afacere	Functii principale	Forme organizatorice
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, prestare de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizații comerciale, burse de mărfuri
Financiar	Cumpărare și vânzare de valută, valori mobiliare, investiții	Bănci, burse de valori, companii financiare, trust și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizatii comerciale
Asigurare	Asigurări și reasigurări	Firme de asigurari




Pentru succes în afaceri, nu este doar important definiție corectă piață pentru dvs., dar și găsirea propriei zone, adesea foarte înguste în ea, un loc care nu este încă ocupat sau subutilizat de concurenți - o „nișă” a pieței, de ex. o sferă limitată de activitate antreprenorială, axată pe un anumit consumator și care să permită omului de afaceri să-și realizeze capacitățile în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață amintește de căutarea unui spațiu liber, un vid care trebuie umplut cât mai repede posibil. În esență, „nișa” pieței este combinația de nevoi și probleme urgente și pe deplin realizate ale societății cu forme, modalități, metode de rezolvare și satisfacere oarecum nerealizate, netradiționale 1 .


2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri în condiții de gestionare a crizelor


Se întocmește un plan de afaceri pentru a fundamenta și a lua decizii pentru a restabili pe deplin solvabilitatea organizației, stabilitatea financiară și activități eficiente pe termen lung.


Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:


– determinarea obiectivelor pe termen scurt și lung ale organizației;


– dezvoltarea domeniilor specifice de producție și activitate economică a organizației în concordanță cu nevoile pieței și cu posibilitatea obținerii resurselor financiare necesare;


– dezvoltarea unui set de proceduri pentru îmbunătățirea producției, a potențialului financiar ( politica financiara), sisteme de management, aprovizionare și vânzări;


– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea compoziției activelor disponibile pentru vânzarea ulterioară a acestora;


– justificarea cererii de ajutor financiar;


– justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;


– justificarea, dacă este cazul, pentru reorganizarea unei persoane juridice (divizare, fuziune, divizare etc.);


– elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;


– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.


Secțiunile principale ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:


1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Motive pentru instabilitatea financiară a organizației.

Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, capacități ale producției și bazei tehnice pentru producerea de produse noi, disponibilitatea personalului calificat.


Management si organizare. Structura organizatorică și de management de producție a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plata si stimulente, motivarea dobanzilor.


Planul de producție - descrierea sortimentului, noile dezvoltări, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime și consumabile, resurselor de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, deservirea produsului.


5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea de piață pentru furnizarea de resurse materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și părţile slabe concurenți, surse viitoare de concurență), prognoza volumului vânzărilor și prognoza consumului de produse, stabilirea prețurilor (estimarea costurilor proprii, analiza prețului pieței, prețurile reale), metodele de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor ( publicitate, vânzare cu experiență personală, stimularea consumatorului: reduceri, cadouri), marketing direct etc.


Descrieri mai detaliate ale celor mai multe elemente importante marketing, publicitate de exemplu.


Publicitatea de marcă este publicitatea unei întreprinderi, succesele și avantajele acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul clienților potențiali, o imagine preferată a întreprinderii, o imagine a întreprinderii care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.


Mijloacele de distribuire a reclamelor pentru o întreprindere pot fi:


– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);


Ca exemplu de măsuri care ajută la restabilirea solvabilității și susțin activitatea economică eficientă a unei întreprinderi, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de proiecte de construcții neterminate; optimizarea numărului de personal și acordarea de beneficii sociale pentru lucrătorii disponibilizați; vânzarea surplusului de echipamente, materiale și depozitate produse terminate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii avansate, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; renovare majoră, modernizarea mijloacelor fixe, înlocuirea echipamentelor învechite, achiziționarea mijloacelor fixe suplimentare.


6. Capital – structura capitalului propriu și a datoriilor, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri (acțiuni, obligațiuni).


7. Riscuri – interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).


8. Planul (programul) de activități (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității implementării acestora (evaluări pesimiste și optimiste).


9. Plan financiar- descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, furnizează o prognoză a rezultatelor financiare, un grafic pentru decontările cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (o atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, o prognoză a fluxurilor de numerar pe trimestru, o prognoză a activității de investiții, o evaluare a rezultatelor așteptate ale activităților organizației.


2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii


În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în zilele noastre, este: instrumentul de lucru al antreprenorului pentru organizarea muncii sale; un program detaliat (măsuri organizate rațional, acțiuni) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a cheltuielilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activității unei companii pe o anumită piață.


O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de documentare de justificare poate fi diferit. Într-o afacere mică, un plan de afaceri și un plan de întreprindere pot coincide atât în ​​volum, cât și în conținut.


Orice plan de afaceri trebuie să ofere răspunsuri convingătoare antreprenorului însuși și posibililor săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).





Orez. 2. Scopul unui plan de afaceri și elementele sale principale


Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, dintre care următoarele 1 sunt de cea mai mare importanță:

inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;


previziune – prevederea și justificarea stării dorite a companiei în procesul de analiză și luare în considerare a unui set de factori;


optimizare – asigurarea alegerii acceptabile şi cea mai bună opțiune dezvoltarea întreprinderii într-un mediu socio-economic specific;


coordonare și integrare – ținând cont de interconectarea și interdependența tuturor diviziuni structurale companii cu accent pe un singur rezultat comun;


siguranța managementului – furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;


ordonarea – crearea unui unitar ordine generală pentru muncă de succes și responsabilitate;


control – capacitatea de a monitoriza rapid implementarea planului, de a identifica erorile și eventualele ajustări;


educație și formare – impactul benefic al tiparelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului lucrătorilor și posibilitatea de a învăța din acestea, inclusiv din greșeli;


documentatie - prezentarea actiunilor in forma documentara, care poate constitui dovada actiunilor reusite sau eronate ale managerilor firmei.


La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-un mediu economic specific.


Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.


Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este un comportament rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate face.


Continuitate: 1) Procesul de planificare la o întreprindere trebuie să se desfășoare continuu prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la încetarea planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulanta - dupa o piesa perioada de planificare se intocmeste un plan actualizat, in care orizontul de planificare creste, iar pentru perioada ramasa planul poate fi rafinat in legatura cu aparitia unor schimbari neprevazute anterior in mediul extern sau a capacitatilor si orientarii interne ale firmei.


Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea rezervelor planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (in caz) planificari pentru situatii diferite distribuirea datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările de mediu emergente; d) utilizarea planurilor alternative.


Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui comun (unic) scop economicși interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii la niveluri de planificare orizontală și verticală; 2) toate planurile parțiale conexe ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) trebuie să fie interconectate cu un plan general consolidat de dezvoltare socio-economică a acesteia; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.


Acuratețe și documente:


1) orice plan trebuie să fie întocmit cu un grad suficient de mare de acuratețe pentru a atinge scopul;


2) pe măsură ce trecem de la planuri strategice operaționale pe termen scurt la planuri strategice pe termen mediu și lung, acuratețea și documentele de planificare pot scădea în consecință până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale ale dezvoltării companiei.


Eficacitatea costurilor: 1) costurile de planificare trebuie să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contribuția planificării la eficiență este determinată de îmbunătățirea calității deciziilor luate.


Optimitate: 1) în toate etapele de planificare, trebuie asigurată selecția celor mai eficiente opțiuni de soluție; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea celor de cost, sub rezerva unor restricții previzibile.


Comunicarea între nivelurile de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) planuri pe hârtie „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de competenţe.


Participare: 1) Participarea activă a personalului la procesul de planificare sporește motivația acestuia; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.


Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) este să planificați în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al unei întreprinderi în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.


Clasificarea obiectelor de planificare:


1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);


2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.


Varianta: dezvoltarea mai multor variante alternative de plan: optimist, pesimist, conservator etc.


Orientarea socială prevede: 1) dezvoltarea socială a echipei; 2) asigurarea respectării mediului, siguranței și ergonomiei produselor fabricate.


Stabilitate: planuri de investiții de capital neschimbate, altfel sunt posibile pierderi mari de resurse și costuri suplimentare


Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.


Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și în cele din urmă ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea activității planificate în toate etapele justificării proiectului și implementarea consecventă a acestuia.


Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale ale științei, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.


2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri


Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect planificat începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma sa cea mai generală, o idee este o formă de reflectare în gânduri a unor fenomene ale realității obiective, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.


Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței antreprenorului de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.


Etapele principale ale fundamentarii unui proiect antreprenorial 1:


1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea cu ideea de proiect sistem existent relațiile economice din țară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia sa principală preliminară, aria geografică și cota pe piețele interne și externe, nișa de piață; tipul de amplasare a proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică de susținere a proiectului; produsele și structura acestuia; , capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale; factori naționali, sectoriali și pregătitori favorabili proiectului; informații despre proiect (nume, adresă, capacități financiare, rolul organizatorului sau inițiatorului proiectului în proiect).


2. Analiza pieței, strategia de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza generala a pietei economice; indicatori economici generali ai cererii pentru produsele prevăzute de proiect (populația și rata de creștere a acesteia, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația guvernamentală în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții standard, obligații, taxe, subvenții, controale de credit și reglementări externe; nivelul existent al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date despre comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practici comerciale; cercetare de piata; predicția schimbării capacității piata interna; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (înlocuirea importurilor, utilizarea resurselor existente, pătrunderea în piata internationala etc.); strategia de proiect (conducerea costurilor, concentrarea pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare a produselor (costuri interne de producție și vânzare, reacția clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețului, politica de pret concurenți); „promovarea” produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, politică privind marcă); service post-vânzare de produse (furnizare de piese de schimb, servicii întreținereși reparații, crearea de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); fezabil din punct de vedere tehnic programul de fabricație; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzare proiectată, ținând cont de natura și tipul produsului.


3. Materii prime și componente, clasificarea acestora, nevoi și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie privind rezervele și proprietățile fizico-chimice ale resurselor); materiale agricole (informații privind calitatea, metodele de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristicile politicii naționale și restricțiile de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: necesarul de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologiei și capacitatea de producție și proiectarea, sursele de aprovizionare și posibile blocajele costuri de protecție a mediului - pentru ajustarea investițiilor în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): alimente, medicamente și servicii educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoia generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul potențial al acestor utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relațiilor de afaceri cu furnizorii); program de aprovizionare - baza de calcul a costurilor (determinarea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).


4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor opțiuni alternative ținând cont de: condițiile de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei de implementare a proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: conditii naturale(soluri, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.


5. Inginerie de proiect și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diverse niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite stadii de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maximă nominală (referință pentru determinarea gradului efectiv de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivel optim de producție ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, costurile de investiție și de producție); studiu atent tehnologii alternative și know-how, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu, strategia de implementare a proiectului; selecția tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediului social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de tehnologie (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; realizarea unei liste echipamentul necesar defalcat pe grupe (tehnologic, mecanic, electromecanic, instrumentar și control, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; dezvoltare plan preliminar lucrari de constructii si montaj; determinarea nevoilor de reparații ținând cont de capacitățile disponibile; calculul inițial al costurilor de construcție pe baza costurilor unitare (pe 1 mp suprafață);


6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare a unei structuri organizatorice: definirea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii obiectivelor stabilite; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de formare și recrutare”; dezvoltarea structurii organizatorice (3 niveluri): nivel superior management (planificare strategică, economică și bugetară pe termen lung, control și coordonare a activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorica – crearea unitatilor administrative ( management general, finanțe și control financiar, managementul personalului, marketing și vânzări, aprovizionare, transport și depozitare. Productie, calcule economice, calitatea reparatiilor etc.); calculul cheltuielilor generale inițiale: stabilirea costurilor.


7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristici funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea necesarului de personal de conducere la etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea necesarului de forță de muncă pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitatea forței de muncă, posibilitatea utilizării forței de muncă feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.


8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea unui grup de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; Creare structuri organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; recrutarea resurselor de muncă; proiectare tehnologică; evaluarea prealabilă a contractelor (acordurilor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectarea procesului de hârtie; achiziţie teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); pre-marketing; punerea in functiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui program de implementare: implementare de la crearea unui grup special de implementare a proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.


9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor: analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate pe categorii financiare; principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; evaluarea mai precisă a venitului financiar net cumulat anual, exprimat în termeni de rentabilitate, eficiență și volume de investiții; luând în considerare factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de riscul de afaceri); obiecte analiză financiară(determinarea celui mai atractiv proiect alternativ în condițiile nivelului actual de incertitudine, identificarea celor mai importanți factori și strategii posibile de gestionare și control al riscurilor relevante, determinarea structurii și volumului resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiect, opțiuni și achiziție la cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni pentru utilizarea lor); clasificarea costurilor; metode de evaluare economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: metoda de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple a profitului; metode de actualizare pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); evaluarea unui proiect de investiții folosind mai multe metode și selectarea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologie și echipamente); capitalul social(emisiune de acțiuni ordinare și preferenţiale); capital împrumutat: împrumuturi pentru capital de lucru pe termen scurt și lung (bănci comerciale și furnizori tipuri variate materii prime și materiale); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finanțare de leasing pentru echipamente ( companii de leasing, banci, agentii dezvoltare industriala); indicatori financiari activitatea de producție: rata datoriei; indicatorul datoriilor curente; indicator de acoperire a datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre conturile de încasat și conturile de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.


În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-un plan și un plan de acțiune. Urmează exprimarea voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor conținute în acesta.


Activitatea unui antreprenor în selectarea și implementarea ideilor de afaceri din punct de vedere tehnologic trece în general prin patru faze extinse (Tabelul 2).


În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri, este determinată misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității de afaceri, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de activitate, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale. a regiunii și a societății 1.

masa 2


Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale


Nu.	Numele fazei	Conținut principal
	Căutați o idee nouă și factorii apariției acesteia	Motive, condiții de piață, realizări ale științei și tehnologiei, cerere inconștientă și nesatisfăcută etc.
	Analiza valorii potenţiale şi reale a unei idei	Dezvăluind conditiile necesareși disponibilitatea oportunităților tehnice, economice și sociale de implementare a ideii (nevoia de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și pierderi financiare.
	Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect	Plan de acțiune pentru atingerea scopului: selecția tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc.

A doua etapă este stabilirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Un scop este starea viitoare dorită a unei întreprinderi, motivul sau conducătorul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.


Formarea unui plan de afaceri, idei pentru a crea deja o schimbare nouă sau semnificativă Companie de operare trece prin mai multe etape, care pot fi mărite sau tapetate în diferite grade (vezi Fig. 3).








Orez. 3. Etapele formării unui plan de afaceri


Într-un sistem de afaceri, un scop îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și selectarea alternativelor, priorități de afaceri; instrumente de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare – asigurarea unor relații fără conflict între factorii de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control – compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.


Spre deosebire de misiune, obiectivele exprimă domenii mai specifice ale activităților întreprinderii.


Obiectivele trebuie să fie clare, clare, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare promițătoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de întregul set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.


Pe baza scopului general al întreprinderii, se formează scopuri private ale departamentelor funcționale (marketing, personal etc.), care precizează și documentează sarcinile unităților structurale.


Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care compania, de regulă, nu-i poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alți parametri importanți (Figura 4) . În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .


Unul dintre factorii semnificativi este ideea de concurență și concurenți. Este util pentru contabilitatea sa să compare proiectul antreprenorial, bunurile și serviciile cu acele bunuri care sunt deja disponibile pe piață.


O comparație în cadrul triunghiului de concurență a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului implementat ar trebui să răspundă la întrebarea despre perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.


Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte o linie strategică adecvată de comportament.


Cea mai favorabilă situație pentru o companie apare atunci când oportunitățile favorabile din mediul extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Un antreprenor, ținând cont de diferite combinații de factori externi și interni, formează principalele direcții strategice ale activităților întreprinderii și, în consecință, ajustează întregul conținut al planului de afaceri și activitățile companiei sale în conformitate cu acestea.


În cazul schimbărilor fundamentale în activitățile companiei, în cazul unor situații de criză și amenințării de faliment, conducerea trebuie să fie imediat.





Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii














E SUFICIENT


NOSTRI SUNT EFICIENȚI


ACȚIUNI








Orez. 5. Triunghiul competiției


La a treia etapă, după determinarea misiunii, obiectivelor și strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de sarcinile atribuite. Pentru firme mici de obicei ei întocmesc un plan cu o structură simplificată - două părți: o scurtă descriere a proiectului și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.


A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și foarte intensă a muncii planificate. Sursele de informații pot fi directoare speciale ale industriei, standarde organizații de proiectare, firme de specialitate, materiale de la organe de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor de înaltă calificare, consultanților, precum și angajaților companiei care cunosc bine mediul intern al companiei și afacerile lor.


Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.


CONCLUZIE


Astfel, planificarea anticriză este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, redresare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale planificării sistemului și mecanismului în sine. Specificul managementului crizelor constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.


ÎN economie de piata un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile antreprenoriatului. Un plan de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care managerul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, în primul rând crescând profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine dezvoltat ajută o companie să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea și să elaboreze planuri pe termen lung dezvoltarea sa, concepte pentru producerea de noi bunuri și servicii și alegerea modalităților raționale de implementare a acestora.


Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. Cu toate acestea, se bazează pe concept general dezvoltarea companiei, dezvoltă mai detaliat aspectul economic și financiar al strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții compilate ca un întreg sistem de interconectare tehnice, organizatorice și schimbări economice pentru o anumită perioadă de timp. Un plan de afaceri acoperă o parte a unui program de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), ceea ce permite evaluare economică clară a activităților planificate.


Planificarea afacerilor nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și parte integrantă succesul oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să existe în organizarea internă a acțiunilor întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.


LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. În caz de insolvență (faliment): legea federală din 26 octombrie 2002 Nr 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Manual educațional și metodologic – M.: Finanțe și Statistică, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșim din criză mari intreprinderi// Probleme de teorie și practică a managementului, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul integratului analiză economicăîn sistemul de management al întreprinderii 23-01-2015

Introducere.

Intrarea economiei ruse în relațiile de piață și deschiderea pieței interne pentru mărfuri de la întreprinderi străine au pus majoritatea organizațiilor rusești într-o situație financiară și economică dificilă. Rezultatul a fost o creștere a insolvenței și falimentul ulterior al organizațiilor.

De remarcat că nu a existat o singură organizație în lume care, într-o măsură sau alta, în producția și activitățile sale economice să nu fi experimentat fenomene de criză, probleme economice și financiare, conducând adesea la faliment. În legătură cu tranziția economiei ruse la relațiile de piață, conducerea organizației, autoritățile de stat și municipale se confruntă cu sarcina de a preveni fenomenele de criză și de a asigura o poziție stabilă a organizației, deoarece falimentul unor organizații provoacă adesea o deteriorarea situației financiare (solvabilitatea) multor altora, dând naștere așa-numitului efect de domino.

Rezolvarea problemelor de prevenire a fenomenelor de criză sau atenuarea impactului acestora asupra performanței organizațiilor este posibilă folosind un sistem de măsuri de „management anti-criză”. Organizațiile de orice formă de proprietate (de stat (municipală), pe acțiuni, private etc.), tip de activitate și dimensiune sunt susceptibile la fenomene de criză. În acest sens, problema gestionării organizațiilor în astfel de condiții este foarte relevantă pentru Rusia.

Economiștii interni au avut o mare contribuție la studiul problemelor managementului crizelor: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova , L. Blyakhman , E. Utkin și mulți alții. Dintre oamenii de știință străini care, într-o măsură sau alta, sunt implicați în problema managementului anticriz al unei întreprinderi, se pot evidenția pe T. Pochan, E. Morin, I. Ansoff ș.a.

Dar în prezent există foarte puține lucrări dedicate organizării procesului de management al întreprinderilor aflate în criză. Unele lucrări se concentrează pe criza ca atare, definiția ei, tipurile, cauzele, în timp ce altele tratează în principal problemele managementului crizelor în mod descriptiv, fără algoritmi și calcule clare. În aceste lucrări se acordă foarte puțină atenție gestionării crizelor din punctul de vedere al abordării sistemice.

Scopul principal al managementului anticriz al unei organizații ar trebui să fie acela de a asigura pe o perioadă lungă avantajul său competitiv (sau echilibrul pe piață), care va permite, prin vânzarea produselor, să primească fonduri suficiente pentru plata tuturor obligațiilor, menținerea stabilitate financiară de încredere și dezvoltarea în continuare a producției. În acest sens, problemele conducerii unei organizații într-o criză sunt relevante în stadiul actual.

Prin urmare, a existat atât o nevoie științifică, cât și practică de a scrie această lucrare, dedicată teoriei și practicii managementului crizelor în condițiile economice moderne.

Managementul crizelor trebuie să se bazeze pe un management bazat pe monitorizarea constantă a activităților organizației pentru a diagnostica în timp util cauzele deteriorării stării financiare și a determina modalități de restabilire a acesteia, asigurarea profitabilității și activității existente, precum și a creșterii economice și a dezvoltării organizare.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management:

În ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză;

În ce măsură pericolul unei crize este legat de o schimbare riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi legată de dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Mecanismul de management anti-criză poate fi eficient doar dacă se bazează pe legile obiective de construire a procesului de producție al organizației. Aceste modele se manifestă în interacțiunea cu mediul extern al întreprinderii, precum și în proprietățile sistemice ale organizației, care este un sistem de producție, economic și social.

Depășirea crizelor este un proces controlat. Acest lucru este dovedit de multe crize care au avut loc în istoria dezvoltării umane, producției și economiei.

Un rol important îl joacă studiul mediului extern al întreprinderii: factori economici, de piață, tehnico-tehnologic, organizatoric, concurențial, social, politici și internaționali și identificarea amenințărilor generate de acești factori în producția și activitățile economice ale întreprinderii. afacere. Analiza mediului extern ne permite să identificăm nu doar amenințările, ci și oportunitățile, prin implementarea cărora o întreprindere își poate îmbunătăți statutul competitiv.

Factorii mediului intern al organizației includ: operaționali (producție și management); financiar (rezultatul politicilor financiare iraționale); investiții legate de politica de investiții ineficientă a organizației și altele.

Trebuie avut în vedere faptul că caracteristicile mediului extern și intern al unei întreprinderi în condițiile producției moderne și dezvoltării sociale a lucrătorilor de toate categoriile sunt extrem de flexibile.

Experiența mondială a țărilor cu economii de piață dezvoltate arată că criza din activitățile unei întreprinderi este asociată în proporție de 25-30% cu factori externi (de natură macroeconomică și politică generală) și 70-75% cu factori interni (determinați de caracteristicile producției). și activități economice). În Rusia, factorii externi și interni reprezintă aproximativ 50% fiecare.

Managementul anti-criză al unei întreprinderi include managementul marketingului, finanțelor, producției, personalului și informațiilor.

Relevanţă Această lucrare este determinată de necesitatea unei soluții bazate științific la problemele de formare și dezvoltare a mecanismului organizațional de management al întreprinderilor anticriză.

Scop Această lucrare este dezvoltarea și aplicarea practică a recomandărilor pentru formarea și îmbunătățirea mecanismului organizațional de management anti-criză al organizației LLC TPK „Golden Compound”.

În conformitate cu acest obiectiv, au fost stabilite și rezolvate o serie de sarcini:

este dat conceptul de management anti-criză al unei întreprinderi și se realizează o descriere comparativă a diferențelor dintre managementul anticriz și managementul în condiții normale;

sunt relevate principiile procesului de management al crizei;

principalul grupuri de factori care au impact asupra activităților financiare și economice ale întreprinderii;

este definit rolul statului în reglementarea managementului crizelor;

sunt dezvăluite metode de diagnosticare a stării financiare a unei întreprinderi;

sunt dezvăluite principiile sistemului de mecanisme și măsuri de stabilizare financiară și sunt explorate modele de restabilire a solvabilității unei întreprinderi;

este definit rolul restructurarii ca mecanism organizatoric de management anticriz al unei intreprinderi;

sunt dezvăluite principalele abordări ale construirii și aplicării unui plan de redresare financiară a unei întreprinderi;

sunt analizaţi principalii indicatori ai solvabilităţii întreprinderii.

Obiect de studiu susține managementul întreprinderilor care vizează asigurarea stabilizării financiare și restabilirea solvabilității, precum și modele de restructurare, experiență în funcționarea întreprinderilor din Rusia folosind exemplul TPK Zolotoe Podvorye LLC.

Subiectul studiului este sistem de metode și modele de management anti-criză al întreprinderii SRL TPK „Golden Compound”.

Structura muncii determinate de scopurile și obiectivele lucrării. Primul capitol, „Revizuirea instrumentelor de management anti-criză”, examinează metodele și mecanismele existente de stabilizare financiară, instrumentele de management anti-criză și analizează, de asemenea, modele de restabilire a solvabilității și metode de întocmire a unui plan de redresare financiară.

Al doilea capitol prezintă practica managementului crizelor la întreprinderea TPK Zolotoe Podvorye LLC.

Capitolul 1. Revizuirea instrumentelor de management anti-criză al organizațiilor.

Rolul managementului crizelor și al restructurării în condiții moderne.

Recent, concepte precum managementul crizelor și falimentul au devenit destul de des identificate. Și totuși sunt destul de diferite. De exemplu, managementul anticriză, pe lângă faliment, include aspecte de analiză și prognoză financiară, restructurare cuprinzătoare a întreprinderii, curățarea afacerii de povara obligațiilor de datorie și includerea sa efectivă în ciclurile de producție și tehnologice funcționale, înființarea managementului. , contabilitate financiară, marketing etc. Falimentul (ca una dintre formele managementului crizelor) este un instrument juridic puternic deoarece rezolvă problemele și reglementează relațiile care apar între entitățile comerciale: acționari, proprietari de afaceri, debitori, creditori și stat 1 .

În lupta împotriva amenințării falimentului și a redresării dintr-o criză, o întreprindere trebuie să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne.

Principiile de mai sus stau la baza organizării managementului anticriz al unei întreprinderi, prin urmare, un program anticriz al unei întreprinderi sau un plan de management anticriză este un plan de acțiune care vizează creșterea eficienței afacerii și implementarea unei strategii de dezvoltare a acesteia în o situație competitivă și/sau financiară dificilă, inclusiv pentru prevenirea falimentului întreprinderii. Cel mai important obiectiv program anti-criză- sustenabilitatea întreprinderii, care se manifestă nu numai în atingerea indicatorilor solicitați de solvabilitate și rentabilitate, ci și în menținerea nivelului acestora, prevenind o reapariție a crizei.

Obiectivele programului anti-criză:

Eliminarea insolvenței;

Restabilirea stabilității financiare;

Asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă lungă.

Menținerea clienților prin îmbunătățirea calității produselor și prețuri mai mici pe baza creșterii eficienței producției;

Atragerea de noi clienți prin crearea de noi produse pentru consumatorul final;

Restructurarea întreprinderii în vederea creșterii eficienței acesteia pentru a contracara impactul crizei.

Atunci când dezvoltați și implementați programe anticriză, este important să acordați atenție

atenție la creșterea eficienței acestora, adică la o mai bună utilizare a resurselor alocate. Criteriul eficienței este raportul dintre creșterea venitului net al întreprinderii obținută prin investiția în program și volumul investițiilor. Perioada de amortizare a investițiilor poate servi și ca indicator al eficienței.

Deoarece dezvoltările științifice și practice ale programelor anticriză ale companiilor nu sunt suficiente, trebuie să ne concentrăm pe prevederile generale ale metodologiei de management program-țintă, metodologia de formare a țintei. programe federale, precum și experiență în restructurarea întreprinderilor. În același timp, la determinarea structurii programului, a activităților incluse în acesta, a indicatorilor, a surselor de resurse și a modalităților de gestionare a dezvoltării și implementării acestuia, este necesar să se țină cont de specificul industriei.

Formarea unui program anti-criză ar trebui să fie precedată de o analiză detaliată a activităților financiare și economice ale întreprinderii, a activelor și pasivelor acesteia, a conturilor de încasat și de plătit, a furnizării de fonduri proprii, a comenzilor existente și posibile, a cererii și a prețurilor pentru produse și servicii. Acest lucru ne permite să identificăm cauzele crizei și să schițăm modalități de a o depăși.

Toamna lui 2008 nu a mai fost cea mai buna perioada Pentru complex de constructiiţări. A sosit o etapă dificilă care va testa rezistența companiilor la șocuri și capacitatea de a lucra nu numai pe o piață în creștere rapidă, ci și în condiții de scădere a cererii. În acest sens, sunt de interes practic măsurile luate de producătorii autohtoni pentru a menține afacerile în timpul crizei și a depăși consecințele acesteia. După cum arată experiența mai multor companii, chiar și în condiții economice dificile este posibil dezvoltare ulterioară, dacă se iau la timp măsuri anticriză.

1. Optimizați costurile

În primul rând, ar trebui să vă gândiți la reducerea costurilor non-producție, în special a cheltuielilor administrative curente. „Am revizuit valoarea compensației plătite angajaților de către comunicatii mobileși utilizarea mașinilor personale, cheltuielile de călătorie și ospitalitate”, spune Kristina Ignatovich, director de management al personalului la Renova-StroyGroup.

O parte semnificativă din costurile curente ale companiilor este asociată cu închirierea birourilor. Aici soluție posibilă Acest lucru poate implica mutarea într-o sediu mai mic sau consolidarea sub un singur acoperiș a structurilor administrative supra-aglomerate. „Sankt Petersburg este situat nu departe de Moscova, așa că am decis să mutăm lucrările de pregătire a proiectului în capitală. Acest lucru este mai profitabil decât menținerea unui birou separat”, așa a explicat Natalya Konovalova, șefa serviciului de presă al Grupului de companii PIK, închiderea biroului „Pe Neva”.

În multe cazuri, este recomandabil să transferați unii angajați la munca de la distanță. De exemplu, planificatorii, designerii, personalul IT, contabilitatea și alte câteva categorii de angajați pot veni la birou doar la nevoie.

2. Creșteți eficiența

Timpul de oprire forțat oferă timp pentru a înțelege mai detaliat procesele care au loc în cadrul organizației și pentru a crește productivitatea muncii. În acest moment puteți, de exemplu, să testați sistemele de automatizare a managementului întreprinderii, să îmbunătățiți calitatea relațiilor cu clienții, să optimizați procesele contabile, financiare, logistice și de altă natură.

Ar putea avea sens să reconsiderăm prioritățile în activitatea diviziilor companiei. „Din cauza crizei, sarcinile cu care se confruntă managerii en-gros s-au schimbat: acum trebuie să se angajeze în vânzări active și să dedice mai mult timp găsirii de noi parteneri. Datorită acestui fapt, nu am observat încă o scădere semnificativă a vânzărilor”, spune Elena Smirnova, director general al Stroykomplekt, producător de materiale de construcție și finisare.

3. Ridicați nivelul de calitate

Astăzi, când volumele de construcție au scăzut, trebuie acordată mai multă atenție calității acesteia. „Proiectele care nu au fost încă puse în producție vor fi finalizate cu atenție într-o atmosferă calmă. Acum nu mai este nevoie să ne grăbiți și să forțați evenimentele, așa cum a fost în perioada de creștere a pieței. Pentru participanții stabili din industrie, acesta este un moment foarte convenabil pentru a analiza și corecta greșelile trecute și pentru a îmbunătăți calitatea propunerilor viitoare”, spune Vyacheslav Semenenko, membru al consiliului de administrație al companiei de dezvoltare Setl Group.

Astăzi vă puteți concentra pe lucrări de proiectare și pre-proiect, vă puteți ocupa de aprobări, cu alte cuvinte, de tot ceea ce anterior nu aveați suficient timp. În viitor, acest lucru va da roade și ne va permite să atingem un alt nivel de calitate și volum de producție.

4. Sprijiniți partenerii

Întotdeauna este mai ușor să depășim împreună dificultățile, inclusiv economice. Prin urmare, multe companii de astăzi extind programele de afiliere, asigurând astfel o piață stabilă de vânzare pentru produsele lor.

De exemplu, PROPLEX Group of Companies, unul dintre fondatori piata ruseasca Profile PVC, realizează un program cuprinzător de sprijin pentru parteneri. „Ajutăm procesatorii noștri să configureze și să optimizeze producția și vânzările de produse, să dezvolte o strategie publicitară eficientă, să instruim personalul și să oferim asistență în pregătirea pentru licitații. În plus, garantăm disponibilitatea unui sortiment stabil și respectarea termenelor de livrare pentru toate contractele, ceea ce este deosebit de important în timpul unei crize”, spune Rafik Alekperov, șeful departamentului de servicii pentru clienți.

Evident, o astfel de strategie va permite producătorului să se mențină baza de clientiși minimizați pierderile inevitabile.

5. Participați la licitații

Trecerea accentului de la construcția comercială la cea publică implică necesitatea unei atitudini mai atente la problema participării la licitații. Este necesar să se studieze cu atenție mecanismul proceduri similare, precum și existente reguli. Ajutorul producătorilor, care a fost deja menționat mai sus, poate fi de mare ajutor în această direcție.

„Am dezvoltat un program special de asistență pentru partenerii de procesare ai Grupului de companii PROPLEX care participă la licitații încă din septembrie 2008, iar astăzi și-a dovedit eficacitatea”, notează Rafik Alekperov. – Conform feedback-ului participanților la program, optimizarea costurilor în unele cazuri poate reduce costurile de producție cu până la 15%. Acest lucru se întâmplă prin primirea de reduceri suplimentare, precum și prin creșterea eficienței procesului de producție în conformitate cu recomandările specialiștilor noștri.”

6. Extindeți domeniul de activitate

Este important nu doar să dezvoltăm noi opțiuni pentru atragerea clienților, ci și noi domenii de activitate. Astfel, unele companii de construcții care anterior lucrau pe piața construcțiilor înalte dezvoltă acum cu succes construcții joase.

„Proiectele de construcții joase sunt mai lichide într-o criză. Într-o clădire mică nu există riscul unei „construcții neterminate”. Satele pot fi puse în funcțiune în etape separate, când unele dintre case sunt încă în construcție”, spune Elena Nikolaeva, președintele Agenției Naționale pentru Construcții de Locuri și Vile (NAMIX).

7. Nu renunta la troc

Criza de lichiditate ne obligă nu doar să căutăm noi nișe, ci și să apelăm din nou la tehnici bine testate. De exemplu, compania de construcții First General Contractor a declarat că în loc de bani, este gata să accepte mașini, echipamente, materiale și alimente de la clienți ca plată. „Este mai ușor să plătești cu produse decât cu bani. În primul rând, economisește împrumuturi, timp pentru a le obține și dobândă. În al doilea rând, permitem clientului să reducă costurile de vânzare și să crească volumul vânzărilor. Astfel, acţionând pe o schemă de barter, clientul economiseşte de două ori. Ne primim comenzile”, spune Dmitry Smorodin, directorul general al companiei.

Chiar dacă barterul nu este o formă ideală de plată, este destul de potrivit pentru multe întreprinderi ca instrument de lucru temporar.

8. Participa la crearea unui SRO

În timp ce vorbim despre criză, un alt subiect important pentru toți constructorii a dispărut în fundal - problema tranziției de la licențiere la autoreglementare. Între timp, necesitatea creării unui SRO nu numai că nu a dispărut, dar a devenit și mai evidentă. De exemplu, aceste structuri ar putea organiza platforme comune de troc pentru toți participanții la piață, ar putea dezvolta noi mecanisme de finanțare și de stabilire a prețurilor și ar putea rezolva multe alte probleme. În plus, SRO-urile vor reduce sarcina administrativă asupra întreprinderilor, în special, vor simplifica procedura de obținere a documentației necesare pentru construcție.

Astfel, pauză în construcții ar trebui să fie folosită pentru a intensifica munca la crearea de SRO în diferite regiuni ale țării.

9. Protejați personalul

ÎN anul trecut Se vorbește mult despre deficitul cronic de personal în industria construcțiilor. Cu toate acestea, multe companii au făcut față crizei cu concedieri masive. Este posibil să fie necesară o oarecare optimizare a personalului, dar specialiștii nu trebuie aruncați pe nepăsare.

„În construcții există o lipsă colosală de oameni inteligenți și experimentați - constructori, ingineri, manageri. Criza poate afecta soarta companiilor în diferite moduri: unele vor înceta să mai existe, în timp ce altele vor dobândi specialiști vacante și vor beneficia doar de asta”, spune Yuri Pogiba, CEO. companie de constructii„Slavi”.

Reducerea costurilor prin reducerea specialiștilor cu experiență este cea mai ușoară cale. Totuși, acesta este un pas extrem de miop pentru o companie care intenționează să lucreze în viitor și să nu își petreacă tot timpul căutând personal. Este puțin probabil să se poată returna personalul pierdut în viitor: colegii de afaceri mai perspicace nu vor pierde ocazia de a angaja profesioniști șomeri în condiții favorabile.

10. Căutați soluții originale

Optimizarea costurilor, creșterea eficienței și calității, sprijinirea partenerilor, extinderea domeniului de activitate, integrarea în industrie, politici de personal competent - toate acestea vă vor ajuta să treceți peste momente dificile cu pierderi minime.

Poate că multe puncte importante au fost lăsate nesupravegheate: problema este prea mare pentru a trage o linie. În plus, fiecare lider are probabil propria sa viziune asupra problemei și propriile sale rețete pentru rezolvarea acesteia. Cineva va cumpăra un teren care a scăzut brusc din preț și Materiale de construcție, alții vor scăpa de activele non-core; alții vor găsi noi parteneri, în timp ce alții vor decide să creeze o nouă afacere. Nu trebuie să-ți fie frică soluții nestandardizate, pentru că cu ei începe întotdeauna succesul adevărat.

Așadar, cel mai important lucru astăzi este să nu îți îngheți complet activitățile, altfel există riscul să nu te mai „dezgheți” niciodată. Desigur, este dificil să construiești case astăzi, dar este timpul să faci planuri pe termen lung. Nicio criză nu s-a încheiat vreodată în gol economic: piețele reînnoite ale viitorului aparțin celor care nu se tem de dificultăți și vor merge constant înainte.

Materialul a fost pregătit de serviciul de presă al Grupului de Firme PROPLEX

M. Magura

Prostia înseamnă repetarea aceleași acțiuni din nou și din nou, cu speranța de a obține un rezultat diferit. Majoritate companiile ruseștiîncepând din octombrie - noiembrie 2008, am simțit brusc că mediu inconjurator a devenit mult mai amenințătoare pentru afacerea lor decât era până de curând. Sfârșitul anului 2008 a fost marcat de o criză economică globală, care a afectat Rusia împreună cu alte țări. Mulți chiar încearcă să compare situația care a apărut astăzi în țară cu implicit din 1998.

Desigur, anumite măsuri anticriză sunt luate la nivelul guvernului federal și al autorităților regionale, dar acest lucru nu înlătură de pe ordinea de zi necesitatea dezvoltării unui program anticriză pentru fiecare organizație în parte. Cel mai întrebarea principală Pentru managementul majorității companiilor: ce ar trebui făcut în condițiile actuale?

În 2004, am ținut un seminar despre managementul crizelor pentru compania Yuganskneftegaz. Organizația din acel moment era cel mai scump activ al companiei YUKOS. Acest seminar a avut loc cu câteva zile înainte de licitația de împrumuturi pentru acțiuni, la care Yuganskneftegaz urma să fie vândut pentru a plăti datoriile lui Yukos la bugetul federal. S-a presupus că după licitație va avea loc o schimbare de proprietar al companiei.

În acest moment de criză pentru echipă și pentru activitățile de producție ale întreprinderii, conducerea de vârf a manifestat o mare responsabilitate pentru viitorul companiei. Deși niciunul din echipa de conducere nu a fost încrezător în menținerea poziției sale în conducere sub noul proprietar, nu a existat totuși niciun semn de pasivitate. Acest lucru a făcut posibilă finalizarea unei cantități uriașe de muncă într-un timp scurt. Seminarul ne-a permis să stabilim mai precis cele mai importante probleme actuale ale companiei și strategia de acțiuni prioritare în condițiile actuale.

Din păcate, astăzi, aflându-se într-o criză, managerii multor companii rusești nu simt o asemenea responsabilitate față de angajații lor și deseori adoptă o atitudine de așteptare fără a lua nicio măsură. actiuni active să dezvolte o strategie de management anti-criză adecvată circumstanțelor schimbate.

La sfârșitul secolului al XX-lea, cea mai gravă problemă pentru economia rusă era calificările manageriale scăzute ale conducătorilor săi. Având în vedere că primul deceniu al secolului XXI se termină deja, s-ar putea presupune că managementul din Rusia a făcut un pas înainte față de ceea ce era acum 10-20 de ani. Dar, din păcate, nu este cazul. Cunoașterea acțiunilor conducerii multor companii rusești în criza actuală arată că nu au apărut noi tendințe în ultimii ani.

Acțiunile anticriză ale managementului majorității companiilor rusești se rezumă la un set destul de limitat: reducerea costurilor (recuperarea financiară), restructurare, optimizarea numărului de personal, abandonarea majorității proiectelor legate de dezvoltarea afacerilor și așteptarea. atitudine.

Am avut ocazia să lucrez cu zeci de companii care încercau să depășească fenomenele de criză în propria dezvoltare. Acestea erau companii care lucrau într-o varietate de sectoare ale economiei și aveau propriile lor specificuri. Cu toate acestea, acele probleme interne primare care au îngreunat pentru companii depășirea fenomenelor de criză în funcționarea lor nu au depins prea mult de acest lucru.

În principal, aceste probleme sunt următoarele:

calitate nesatisfăcătoare a managementului;

lipsa de coerență în activitatea echipei de management;

lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii;

lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă.

Calitate slabă a managementului

Conducerea majorității companiilor rusești nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management.

În vremuri de criză, acest obicei ar putea fi foarte util. Formarea unui program anticriză izolat de analiza practicii manageriale este imposibilă. Managementul ineficient este încă unul dintre cele mai frecvente motive interne care împiedică întreprinderi ruseștiîn depășirea crizei. Și dacă până de curând
Dacă practica de management existentă în organizație a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă.

Un exemplu de prăbușire a unui program anti-criză care nu include pași care vizează îmbunătățirea calității managementului este oferit de uzina numită după I. A. Likhachev (AMO ZIL).

Guvernul de la Moscova s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Programul cuprinzător anti-criză a inclus dezvoltarea serviciului de marketing al întreprinderii; îmbunătățirea activităților departamentelor implicate în relații internaționale pentru extinderea vânzărilor de produse în străinătate; extinderea la Moscova a sistemului serviciu echipamente auto produse de AMO ZIL; îmbunătățirea gamei și creșterea volumului bunurilor de consum competitive. În plus, în conformitate cu planul de afaceri anticriz, s-a avut în vedere creșterea producției de produse competitive care să răspundă nevoilor moderne ale economiei urbane; reducerea costurilor; restructurarea instalațiilor de producție; strângerea de fonduri suplimentare din vânzarea și închirierea imobilelor și terenurilor eliberate. Nu a fost prevăzut un singur lucru - îmbunătățirea calității activităților de management. Rezultatul este eșecul programului anticriză.

Calitatea scăzută a managementului pentru majoritatea întreprinderilor se manifestă destul de uniform:

nu există claritate în definirea scopurilor, misiunii și valorilor organizației;

inconsecvență în activitatea departamentelor;

multă documentare inutilă, birocratizarea procesului de management;

utilizarea irațională a resurselor disponibile;

erori în implementarea funcțiilor de control (control excesiv sau slăbit);

un volum mare de „cifra de afaceri”, care nu oferă posibilitatea de a analiza situația și de a lucra pentru viitor;

dublare în luarea deciziilor.

Lipsa de coerență în echipa de management

Depășirea unei crize necesită o muncă coerentă și eficientă a echipei de management. Dificultățile de depășire a crizei depind nu numai de impactul negativ al factorilor externi, ci și de capacitatea scăzută a conducerii companiei. Când compari situația la diferite întreprinderi, în diferite companii, ești uimit de cât de asemănătoare sunt motivele care duc la pierderea coerenței în munca echipei de management.

De obicei, acestea sunt următoarele motive:

lipsa unui lider puternic, capabil să unească și să conducă echipa de management;

diferenţe în sistemul de priorităţi şi valorile de bazăîntre membrii echipei de conducere;

conștientizarea slabă a membrilor echipei de management cu privire la problemele cheie legate de activitățile companiei;

cultura relațiilor care s-a dezvoltat în echipa de management nu îi încurajează pe membrii acesteia să se ajute reciproc;

diferențe în evaluările situației și modalitățile de ieșire din criză;

divergenta de interese intre membrii echipei de conducere;

lipsa unui program comun de acțiune.

Lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii

Pasivitatea multor companii în timpul unei crize nu înseamnă deloc calm înghețat în fața unei furtuni iminente. Dimpotrivă: situația în majoritatea cazurilor este destul de nervoasă. Pasivitatea se explică în primul rând prin lipsa de înțelegere a ceea ce ar trebui făcut în condițiile actuale.

Există mai multe motive tipice pentru aceasta:

lipsa de încredere în acuratețea evaluării cuiva a situației actuale;

diferențe de înțelegere a scopului final între membrii echipei de management;

absenta program unificat acțiuni;

lipsa de informații obiective;

lipsa de informații despre starea întreprinderii și a pieței;

nedorința majorității managerilor de a abandona modelul obișnuit de management în condiții în schimbare.

Lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă

Este imposibil să construiești vreun program de acțiune fără a ține cont de comportamentul angajaților companiei în contextul crizei. Lipsa de sprijin pentru acțiunile managementului din partea angajaților organizației o îngreunează semnificativ implementare cu succes strategie anti-criză.

Printre principalele motive care contribuie la slăbirea acestui sprijin se numără:

lipsa de încredere în rândul angajaților companiei Mâine, frica de pierderea locului de muncă;

deteriorarea imaginii managementului în ochii personalului organizației;

lipsa de interes în rândul personalului pentru atingerea obiectivelor stabilite de conducere;

lipsa de înțelegere de către angajați a esenței activităților și sarcinilor atribuite;

experiențe negative din trecut;

adâncirea tensiunii sociale în cadrul întreprinderii;

conducerea nu comunică cu promptitudine angajaților informațiile care prezintă interes primordial pentru persoanele aflate în criză.

Schimbul eficient de informații între management și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării unui program anticriz, când răspândirea necontrolată a zvonurilor poate anula toate eforturile. Este necesar ca informațiile transmise angajaților să fie înțelese și repetate de multe ori pentru o mai bună asimilare. De exemplu, conducerea Uzinei de Tractor Volgograd OJSC, implementând un program anti-criză pentru întreprinderea lor, a acordat o atenție deosebită dezvoltării și implementării unui set de măsuri pentru a aduce toate informatie necesara la fiecare loc de muncă. În același timp, s-a acordat o importanță deosebită implicării în implementarea programului a cât mai multor persoane care „susțin” întreprinderea și se simt responsabili pentru viitorul acesteia.

Exemple de acțiuni de succes în timpul unei crize Are rost să învățați cum au reușit alte companii să depășească criza? Vă poate ajuta să vă rezolvați propriile probleme învățarea despre experiența altor oameni de a gestiona în timpul unei crize? Practica de management oferă un răspuns pozitiv la această întrebare. Faptul este că adulții, după cum arată cercetările psihologilor, atunci când stăpânesc noi forme și modele de comportament, care este ceea ce este necesar pentru a depăși cu succes o criză, se bazează în mare măsură pe imitație. De reținut că atât la nivel de zi cu zi, cât și în afaceri, învățarea din exemplul altcuiva este utilă doar atunci când experiența altcuiva este folosită în mod critic, ținând cont de respectarea acesteia cu condițiile în care își desfășoară activitatea compania.

De interes pentru mine sunt acțiunile companiilor străine care operează în Rusia în timpul crizei. Astfel, directorul general al Toyota Rusia, Peter Engel, într-un interviu acordat pe 9 decembrie, a vorbit despre pașii pe care compania îi face în fața crizei. Se creează o comisie specială pentru a rezolva problemele apărute în timpul crizei. Un alt pas pe care compania îl consideră deosebit de important în vremuri de criză este concentrarea pe pregătirea personalului. Acest lucru se face pentru a optimiza procesele de afaceri (ceea ce nu am apucat niciodată să facem în vremuri „liniștite”) și pentru a folosi cât mai bine resursele.

Un bun exemplu de acțiune viguroasă într-o criză vine de la lanțul de supermarketuri Food Lion. Compania s-a trezit brusc în lumina reflectoarelor publicului când un reporter de la ABC TV a acuzat-o că vinde carne contaminată. Drept urmare, acțiunile companiei au scăzut aproape la jumătate. Dar Food Lion a răspuns rapid, oferind tururi publice ale depozitelor sale, adăugând ferestre mai mari în zonele de preparare a cărnii, îmbunătățind iluminatul, îmbrăcându-și angajații în uniforme noi, extinzând pregătirea personalului și oferind reduceri mari pentru a aduce clienții înapoi în magazinele sale. În cele din urmă, compania a primit un rating „excelent” de la Food, Drug and Cosmetic Administration, iar în locurile în care anterior fusese puternică, vânzările au revenit curând la niveluri normale.

Șase etape ale managementului crizelor

Oricât de diferite ar fi cauzele crizelor și condițiile în care acestea se desfășoară, acțiunile managementului care vizează scoaterea firmei din criză respectă întotdeauna o anumită logică.

Există șase etape ale managementului crizelor:

Etapa 1: încercarea de a preveni o criză. În această etapă, ar trebui să faceți o listă de factori care ar putea afecta negativ afacerea, posibilele consecințe negative și costul acțiunilor preventive necesare. Acesta ar putea fi crearea unui centru de criză sau a unui grup special, ar putea fi un scenariu de acțiune într-o criză etc.

Etapa 2: pregătirea pentru management într-o criză. În această etapă, conducerea începe să elaboreze planuri de acțiune ținând cont de posibilele riscuri și de varietatea consecințelor nedorite ale crizei.

Etapa 3: analiza situației.
Cel mai dificil lucru este să evaluezi corect situația de criză. Greșelile aici sunt posibile atât din cauza interpretării incorecte a factorilor care au provocat criza, cât și din cauza ignorării amenințărilor grave emanate din mediul extern. Atunci când colectează informații despre o criză, majoritatea managerilor se bazează pe evaluările angajaților companiei lor. În această etapă, este logic să implicați un specialist extern. Acest lucru va necesita anumite costuri, dar acestea vor merita, deoarece analiza analfabetă poate duce la acțiuni incorecte și pierderi nejustificate.

Etapa 4: limitarea crizei. Principalul lucru în această etapă este stabilirea ordinii acțiunilor pentru a scoate compania din criză. Problema este adesea dificultatea de a identifica cel mai mult Informații importanteși criterii clare de evaluare a situației.

Etapa 5: Rezolvarea crizelor. Principalul lucru aici este viteza de acțiune. Chiar dacă ești activ calea cea buna, vei fi alergat dacă te oprești sau eziți. După ce ați evaluat situația și a determinat pașii necesari, ar trebui să acționați fără întârziere.

Etapa 6: depășirea consecințelor crizei. În această etapă, compania stabilește măsuri de compensare a pierderilor suferite în timpul crizei sau de restabilire a pozițiilor pierdute.

Conducerea oricărei organizații care încearcă să scape de ghearele tenace ale crizei trebuie să înțeleagă clar logica acțiunilor sale. Managerii trebuie să completeze fiecare dintre cele șase etape enumerate mai sus cu acțiuni specifice care iau în considerare specificul situației, caracteristicile afacerii și calificările participanților cheie în procesul de management al crizei.

Aici este important să nu pierdem timpul căutând pe cei de vină, ci să evaluăm cât mai repede posibil diversitatea și profunzimea problemelor de rezolvat. În acest sens, Jim Collins a declarat: „Fă o autopsie fără a stabili cine este responsabil pentru deces... Dacă echipa este aleasă corect, nu este nevoie să găsești pe cineva pe care să îl vină în detrimentul oportunității de a înțelege ceva și de a învăța. lecțiile necesare.”

concluzii
Ce este o criză? Aceasta este, în primul rând, o dezvoltare dramatică atât a situației externe, cât și a celor interne, când metodele de management folosite până de curând devin ineficiente și uneori dăunătoare. Pentru a supraviețui într-o criză, aveți nevoie de o atitudine psihologică specială a echipei de management și a echipei întreprinderii în ansamblu. Panica, certurile, neîncrederea, incertitudinea cu privire la viitor sunt un sprijin slab pentru acțiunile decisive necesare supraviețuirii.

Desigur, nu există rețete gata făcute. Problema este că conducerea companiei de multe ori nu cunoaște răspunsurile la întrebări noi și nu are ocazia să se bazeze pe propria experiență. Experiența existentă acumulată în condiții complet diferite (mai calme, stabile, în absența amenințărilor de astăzi) nu numai că nu ușurează, dar uneori chiar îngreunează depășirea crizei.

Astăzi puteți auzi declarații că țara noastră este mai capabilă să facă față crizei decât altele, deoarece în ultimii ani s-au acumulat rezerve semnificative de aur și valută, care pot acționa ca o plasă de siguranță pentru economia noastră. Dar, mi se pare, motivul pentru care suntem pregătiți mai mult de a depăși criza este cu totul altul. Cert este că nicio altă țară din lume nu are experiența supraviețuirii întreprinderilor într-o economie prăbușită pe care am câștigat-o la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI.

Nu toți au supraviețuit atunci. Dar cei care au supraviețuit au arătat miracole de rezistență și capacitatea de a se adapta la noile condiții. Abilitatea de a învăța rapid și de a trage concluzii din greșelile făcute anterior ar trebui să devină competență de bază pentru manageri în contextul crizei pe care o traversează companiile lor.

Succesul nu vine de la sine; sunt necesare acțiuni intenționate, energice din partea conducerii, bazate pe o analiză amănunțită a situației actuale. În acest sens, îmi amintesc o poveste pe care am citit-o undeva despre un grup de militari care s-au rătăcit în Alpi. Din fericire, unul dintre ei avea un card, care în cele din urmă i-a ajutat pe toți să scape. Dar, după cum sa dovedit mai târziu, nu a fost un card
Alpi și alte terenuri, alți munți. Desigur, militarii ar fi trebuit preveniți printr-o evaluare eronată a situației - nu era harta potrivită. Cu toate acestea, a ajutat faptul că grupul a început imediat implementarea strategie specifică, unind eforturile comune pentru atingerea scopului stabilit.

Concluzia este simplă – dacă compania dumneavoastră, aflată într-o criză, nu are suficiente informații pentru a dezvolta un program anticriză atent gândit, începeți să implementați cel puțin un fel de PLAN cât mai repede posibil. Amânarea, indecizia, lipsa de acțiune sunt ca moartea.

Proiectul Hardiness, care a fost realizat de Comitetul Internațional pentru Studiul Victimizării, a studiat persoanele care au suferit traume grave în viață - bolnavi de cancer, prizonieri de război, accidente etc. - și au supraviețuit. S-a constatat că acești oameni puteau fi împărțiți în trei categorii: cei care au fost deprimați de evenimentul tragic; cei care au reușit să revină la viața normală; iar cei pentru care experiența a devenit punctul de plecare pentru formarea caracterului, i-au făcut mai puternici. Companiile care depășesc cu succes adversitățile și mai târziu devin lideri în afacerile lor sunt similare cu oamenii care se încadrează în a treia categorie.

Se crede larg că fiecare criză nu este doar o amenințare la adresa existenței unei companii, ci și noi oportunități pentru prosperitatea sa viitoare. Orice criză, în special una globală, este plină nu numai de o gamă largă de riscuri, ci de multe ori de o gamă la fel de largă de oportunități. Este foarte important nu numai neutralizarea amenințărilor, ci și identificarea și dezvoltarea bazelor succesului viitor.

Tot ce rămâne de făcut este să înțelegi ce anume ar trebui să facă compania ta în condițiile actuale, să-ți dezvolți propria strategie anticriză și să implementezi hotărât această strategie.