Introducere 2

1. Aspecte teoretice managementul marketingului la nivel corporativ 4

1.1. Concepte de bază ale managementului de marketing 4

1.2. Procesul de management al marketingului 13

2. Analiza de marketingși management la nivel corporativ folosind exemplul organizației Shar LLC 26

2.1. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii 26

2.2. Analiza competitivității și SWOT - analiza întreprinderii 31

3. Îmbunătățirea managementului de marketing la nivel corporativ la Shar LLC 34

3.1. Formarea de strategii alternative pentru dezvoltarea organizației și selectarea versiunii finale a acesteia 34

3.2. Mecanismul de implementare a strategiei alese 36

Concluzia 40

Bibliografie 42

Introducere

Relevanța temei managementului marketingului la nivel corporativ. În prezent, când starea dezvoltare economicăîntreprinderile sunt active pe piață, cunoașterea consumatorului final, capacitatea firmelor de a răspunde în mod flexibil la toate cerințele acestuia devin de o importanță vitală. În caz contrar, vânzarea mărfurilor nu poate fi asigurată și profitabilitatea întreprinderii nu poate fi mărită. Este extrem de necesar să se studieze posibilitățile și eficacitatea diferitelor forme și metode de vânzare a mărfurilor, să desfășoare lucrări pentru a formula nevoile populației și creșterea prestigiului. societate comercială. Managementul de marketing la nivel corporativ este activitatea intenționată a unei companii de a-și reglementa poziția pe piață prin planificare, organizare, contabilitate, monitorizare a execuției fiecărei faze a comportamentului pozițional și de activitate al companiei, ținând cont de influența modele de dezvoltare a spaţiului pieţei, mediul concurenţial pentru realizarea profitabilităţii şi eficienţei activităţilor entităţii pe piaţă.

Scopul managementului de marketing la nivel corporativ este de a alege o strategie în activitățile întreprinderii. Practica arată că acele organizații care efectuează planificare și management strategic cuprinzător funcționează cu mai mult succes și obțin profituri semnificativ peste media industriei. Mulți manageri cu experiență în planificare și oameni pur și simplu energici nu obțin succesul dorit din cauza faptului că își împrăștie eforturile, încercând să acopere cât mai multe piețe, să producă cât mai multe produse diferite și să satisfacă nevoile diferitelor grupuri. a clienților. Succesul necesită concentrarea țintită a forțelor și strategia corectă. Nu există o singură strategie pentru toate organizațiile. Fiecare organizație este unică în felul său, prin urmare procesul de elaborare a unei strategii este diferit pentru fiecare organizație, deoarece depinde de poziția organizației pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurilor pe care le produce sau ale serviciilor furnizate, de starea economiei, de mediul cultural etc.

Scop munca de curs este un studiu al naturii și practicii managementului de marketing la nivel corporativ.

Obiectivele cursului:

dezvăluie conceptele de bază ale managementului de marketing;

explorarea procesului de management al marketingului;

dezvăluie caracteristicile managementului de marketing la nivel corporativ;

analiza managementului de marketing la nivel corporativ in intreprindere;

propune modalități de îmbunătățire a managementului de marketing la nivel corporativ într-o întreprindere.

Obiectul de studiu al lucrării de curs este compania de turism Shar LLC. Subiectul studiului este sistemul de management al marketingului la nivel corporativ.

1. Aspecte teoretice ale managementului marketingului la nivel corporativ

1.1. Concepte de bază ale managementului de marketing

Termenul „marketing” se bazează pe cuvântul „piață”, care înseamnă „piață”. Prin urmare, marketingul este adesea înțeles ca o filozofie a managementului și managementului într-un mediu de piață, proclamând orientarea producției spre satisfacerea nevoilor consumatorilor specifici.

Marketing conform înțelegerii sale generale, este un proces social și managerial prin care indivizii și grupurile de oameni, prin crearea de produse și schimbul lor, primesc ceea ce au nevoie. Acest proces se bazează pe următoarele concepte cheie: nevoie, dorință, cerere, produs, schimb, tranzacție, piață (Fig. 1).

Fig.1. Concept de marketing

Nevoia este o nevoie, o nevoie de ceva care necesită satisfacție. Atunci când o persoană nu poate satisface o nevoie, fie o înlocuiește, fie își reduce nivelul solicitărilor. Concept are nevoie sta la baza teoriilor motivatiei (Freud, Maslow etc.), inclusiv cele care determina comportamentul consumatorului pe piata. Se spune adesea că sarcina principală a marketingului este de a găsi o nevoie și de a o satisface.

Dori este o nevoie care a luat o formă specifică în concordanță cu nivelul cultural și personalitatea individului. Uneori se numește o nevoie specifică. De exemplu, nevoia generală de hrană se transformă în mai mult nevoie privatăîn fructe, care, la rândul său, are ca rezultat o nevoie specifică, dorință, de a cumpăra mere. Mai mult, în diferite regiuni și țări, nevoile comune sunt transformate într-o mare varietate de dorințe, determinate de factori culturali, istorici, geografici și de alții. Locuitorii au aceeași nevoie de mâncare tari diferite satisface consumând diverse alimente. Consumatorii care trăiesc în aceeași țară și care se confruntă cu aceeași nevoie o pot satisface prin achiziționarea de bunuri diferite.

Cerere– o dorință, o nevoie specifică, susținută de puterea de cumpărare. Având în vedere capabilitățile de resurse date, oamenii își satisfac nevoile și dorințele prin achiziționarea de bunuri care le aduc cele mai mari beneficii și satisfacții.

Produs- tot ceea ce poate fi oferit pe piata spre cumparare, utilizare sau consum pentru a satisface anumite nevoi. Un produs este orice lucru care poate satisface o anumită nevoie (obiecte fizice, servicii, oameni, organizații, activități, idei).

schimb valutar– actul de a obține un produs dorit de la cineva oferindu-i ceva în schimb. Schimbul este doar una dintre multele moduri prin care oamenii obțin produsul pe care și-l doresc. Alte moduri sunt vânătoarea, grădinărit. Aceasta include, de asemenea, furtul și cerșetoria. Schimbul este unul dintre Noțiuni de bază marketing. Pentru a efectua un schimb, trebuie îndeplinite următoarele condiții: trebuie să existe cel puțin două părți; fiecare parte trebuie să aibă ceva care ar putea fi de valoare pentru cealaltă parte; fiecare parte trebuie să dorească să facă un schimb cu cealaltă parte; fiecare parte trebuie să fie liberă să aleagă dacă să intre sau nu într-un schimb; fiecare parte trebuie să fie capabilă să comunice și să-și livreze produsul. Respectarea acestor condiții face schimbul posibil, dar dacă are loc sau nu depinde dacă părțile au ajuns la un acord și dacă sunt pregătite să încheie o înțelegere.

Astfel, marketingul este simultan un sistem de gândire și un sistem de acțiune.

Philip Kotler definește managementul de marketing ca fiind „analiza, planificarea, implementarea și controlul activităților menite să stabilească, să consolideze și să mențină schimburi profitabile cu clienții țintă în scopul atingerii unor obiective organizaționale specifice, precum profitul, creșterea vânzărilor, creșterea cotelor de piață etc. .” .

În imaginea sa cea mai populară, managerul de marketing apare ca un specialist care caută cât mai mulți clienți este necesar pentru a vinde întregul volum de produse produse de companie în acest moment. Cu toate acestea, aceasta este o viziune prea restrânsă asupra gamei sarcinilor sale. Managerul de marketing se ocupă nu doar de crearea și extinderea cererii, ci și de problemele schimbării și uneori reducerii acesteia.

Provocarea managementului de marketing este de a influența nivelul, momentul și natura cererii într-un mod care ajută organizația să-și atingă obiectivele. Mai simplu spus, managementul de marketing este managementul cererii.

Organizația dezvoltă idei despre nivelul dorit de cerere pentru produsele sale. În orice moment dat, nivelul cererii reale poate fi mai mic decât cel dorit, egal cu acesta sau mai mare decât acesta. Managementul de marketing trebuie să facă față tuturor acestor condiții.

Managerii de marketing sunt funcționari ai unei companii implicați în analiza situației de marketing, implementarea planurilor și/sau îndeplinirea funcțiilor de control. Acestea includ manageri de vânzări și personal de vânzări, directori de publicitate, specialiști în promovarea vânzărilor, cercetători de marketing, manageri de produse și specialiști în stabilirea prețurilor.

Obiectivele de marketing corespunzătoare stării cererii sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Sarcini de management de marketing

1.2. Procesul de management al marketingului

Procesul de management al marketingului constă din următoarele etape:

1) analiza oportunităților de pe piață;

2) selecția piețelor țintă;

3) dezvoltarea unui mix de marketing;

4) implementarea activităților de marketing.

Analiza oportunităților pieței. Fiecare companie trebuie să fie capabilă să identifice oportunitățile pieței emergente. Nicio firmă nu se poate baza pe produsele și piețele actuale pentru totdeauna.

De obicei, analiza oportunităților de piață implică identificarea de noi piețe și evaluarea oportunităților de marketing. F. Kotler susține că una dintre modalitățile de a identifica noi piețe este utilizarea unei grile de dezvoltare a produsului și a pieței , care include 4 componente:

pătrundere mai profundă pe piață; acestea. Compania trebuie să crească vânzările unui anumit produs existent fără a schimba nici produsul în sine, nici grupul de consumatori cărora le este vândut. Mijloacele de creștere a volumului vânzărilor pot include creșterea costurilor de publicitate, reducerea prețului mărfurilor, atragerea mai multor unități comerciale pentru a distribui bunuri;

extinderea granițelor pieței; înseamnă căutarea de noi piețe pentru un produs existent;

dezvoltare de produs; aici ne referim la vânzarea către grupul anterior de consumatori de bunuri noi sau diverse modificări ale unui produs existent cu un nou set de proprietăți de consum;

diversificare; înseamnă lansarea unui produs complet nou care satisface nevoile grup nou consumatori.

Când vine vorba de evaluarea oportunităților de marketing, sarcina principală aici este de a determina cea mai potrivită oportunitate pentru companie. Oportunitatea de marketing a unei firme este o serie de activități de marketing care vizează obținerea unui avantaj competitiv pentru o anumită firmă. La evaluarea marketingului oportunitățile ar trebui să țină cont de scopul și resursele firmei.

Selectarea pietelor tinta. Procesul de identificare și evaluare a oportunităților de piață generează de obicei multe idei noi. Și de multe ori adevărata sarcină a companiei este să selecteze cele mai bune idei dintr-un număr de bune, adică în selecția ideilor care corespund scopurilor și resurselor companiei (Fig. 3).

Managementul de marketing la nivel corporativ este construit în conformitate cu Fig. 4. Cea mai importantă sarcină pentru acest tip de management este alegerea strategiei în activitățile întreprinderii.

Fig.4. Organizarea managementului la nivel corporativ

Pentru această lucrare se folosește adesea matricea „creștere – cotă de piață” (matricea BCG), care este prezentată în Fig. 5. Permite unei companii să clasifice fiecare dintre produsele sale. Produsele care ocupă o poziție strategică inițială similară în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, este posibil să se definească modele de bază de acțiune sau așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea țintă și strategică, precum și pentru distribuirea resurselor întreprinderii.

Fig.5. Structura sectorului Matrice BCG

Matricea este formată din doi indicatori:

1) creșterea vânzărilor (calculată ca indice de creștere a vânzărilor pentru actualul și anterior perioade de planificare);

2) cota relativă de piață ocupată de companie (calculată ca raport dintre volumul vânzărilor sale și volumul total al vânzărilor tuturor concurenților pentru perioada curentă).

În sectorul din stânga sus există "stele". Acestea sunt produse care ocupă o cotă semnificativă de piață, a căror cerere crește într-un ritm ridicat. Ei necesită costuri pentru a asigura o creștere în continuare și promit că vor deveni „vaci de numerar” (adică generatori de profit) în viitor.

În sectorul din stânga jos sunt mărfuri numite "vaci de bani" Ei dețin o cotă mare pe o piață cu creștere lentă. Astfel de produse reprezintă principala sursă de venit din producție și vânzări, care pot fi folosite pentru a susține alte produse.

„Pisici sălbatice” (copii cu probleme sau „semne de întrebare”) au un impact redus asupra pieței (cotă mică de piață) într-o industrie în creștere (creștere rapidă). Există puțin sprijin pentru consumatori avantaje distinctive neclar, poziția de lider pe piață este ocupată de produsele concurenților. Menținerea sau creșterea cotei de piață într-un mediu extrem de competitiv necesită fonduri semnificative. Compania trebuie să decidă dacă crește cheltuielile promoționale, caută în mod activ noi canale de distribuție, îmbunătățește caracteristicile produsului sau iese de pe piață. În consecință, în viitor, astfel de produse pot deveni „stele” sau pot dispărea de pe piață.

În cele din urmă, în sectorul din dreapta jos sunt „câini” ( sau „rațe șchioape”) Acestea sunt produse cu volum de vânzări limitat (cotă de piață scăzută) într-o industrie matură sau în declin (creștere lentă). În ciuda prezenței lor destul de lungi pe piață, aceștia nu au reușit să atragă un număr suficient de consumatori și sunt semnificativ în urma concurenților lor în ceea ce privește volumele de vânzări. Este necesar să scăpați de aceste produse cât mai repede posibil, deoarece păstrarea unui produs „bolnav” pe piață este extrem de neprofitabilă. Mai mult, prezența lor pe piață poate dăuna reputației întreprinderii. La urma urmei, sentimentul de nemulțumire a clienților cu aceste produse se poate răspândi și la alte produse ale companiei și, prin urmare, să-i submineze autoritatea.

Cunoașterea exactă a locației mărfurilor în matricea BCG vă permite să evaluați perspectivele pentru vânzările acestora. Planificare strategica se exprimă în dorința antreprenorului de a realiza o cooperare maximă între diferitele grupuri de bunuri. Posibilul succes al activităților companiei în viitor este determinat de alegerea direcțiilor și amploarea redistribuirii resurselor financiare de la „vaci de bani” în favoarea „stelelor” și „pisicilor sălbatice”. În același timp, trebuie luat în considerare faptul că „stelele” se vor transforma în „vaci de bani”, „pisicile sălbatice” vor trece fie în categoria „stele”, fie „câini”, etc.

După determinarea locului mărfurilor în sistemul de coordonate „creșterea vânzărilor - cota relativă de piață”, este necesar să alegeți o strategie pentru fiecare dintre grupuri de produse. În practica de marketing pe piață, sunt utilizate trei tipuri principale de strategii în funcție de cota de piață ocupată și de obiectiv (Tabelul 2).

masa 2

Strategia de atac (ofensivă). propune o pozitie activa, agresiva a companiei pe piata si urmareste scopul de a cuceri si extinde cota de piata. Se crede că pe fiecare piata de marfuri sau piata serviciilor exista o asa numita cota de piata optima, care asigura necesarul pt activități eficiente si existenta profitului firmei. De exemplu, segmentul optim este considerat a fi acolo unde există 20% dintre cumpărătorii unei piețe date, care achiziționează aproximativ 80% din bunurile oferite de o anumită companie.

Dacă cota unei firme scade sub nivelul optim, aceasta se confruntă cu o dilemă: fie să ia măsuri pentru extinderea acesteia, fie să iasă de pe piață. Utilizarea unei strategii de atac este recomandabilă în mai multe cazuri:

Dacă cota de piață este mai mică minimul necesar sau din cauza acțiunilor concurenților a scăzut brusc și nu oferă un nivel suficient;

Introducerea unui nou produs pe piață;

Implementarea extinderii producției, ale cărei costuri pot fi recuperate doar cu un volum semnificativ de vânzări;

Firmele concurente își pierd pozițiile și există o oportunitate reală de a crește cota de piață la costuri relativ mici.

Practica arată că realizarea unei strategii de atac este asociată cu dificultăți semnificative în urmatoarele situatii:

Lucrați pe piețe cu un grad ridicat de monopolizare;

Eliberarea mărfurilor greu de diferențiat.

Strategia defensivă (de ținere). implică menținerea cotei de piață existente și menținerea poziției sale pe piață. Poate fi folosit:

Dacă poziția companiei este satisfăcătoare;

În caz de fonduri insuficiente pentru a realiza o strategie de atac;

Într-o situație în care unei companii îi este frică să efectueze o strategie de atac din cauza posibilelor măsuri de represalii puternice din partea concurenților.

Strategia defensivă este adesea folosită de firmele mari pe piețele cunoscute de ele. În același timp, acest tip de strategie este plin de pericole. Necesită cea mai mare atenție din partea companiei care o conduce la problemele de dezvoltare progresul științific și tehnologicși acțiunile firmelor concurente. Compania poate fi pe punctul de a se prăbuși și va fi forțată să părăsească piața, deoarece o invenție științifică și tehnică a concurenților care nu este observată la timp va duce la o reducere a costurilor de producție a acestora și va submina poziția întreprinderii apărătoare. Pentru această strategie, proverbul este adevărat: „Pentru a rămâne într-un singur loc, trebuie să alergi cât poți de tare”.

Strategia de retragere este, de regulă, forțat și nu ales în mod conștient. În unele cazuri, pentru anumite produse, de exemplu, o companie învechită din punct de vedere tehnologic își reduce în mod deliberat cota de piață. Această strategie presupune:

Încetarea treptată a operațiunilor (în același timp, este important să nu perturbați comunicațiile și contactele de afaceri în afaceri, să nu loviți foștii parteneri și să asigurați angajarea angajaților companiei);

Lichidarea afacerii (în acest caz, este important să se prevină scurgerea de informații despre încetarea iminentă a afacerii).

Cu toate acestea, alături de avantajele incontestabile, matricea BCG are și o serie de dezavantaje serioase. Primul dintre acestea, un număr limitat de sectoare care descriu poziția companiei. Acest lucru duce la o medie nejustificată (sau la o creștere grosieră) a indicatorilor și destul de grad înalt incertitudine, soluții multivariate. În special, este imposibil să evaluați cu exactitate bunurile în poziția de mijloc și, în practică, acest lucru este cel mai adesea necesar. Al doilea dezavantajul este că poziția firmei este evaluată după doar două criterii. Alți factori (de exemplu, calitatea produsului, costurile de marketing și intensitatea investiției) nu sunt abordați. Al treilea Dezavantajul este că matricea este dificil de utilizat atunci când domeniile de activitate ale firmei nu sunt suficient de concentrate și cota relativă de piață nu este deosebit de importantă pentru firmă sau când concurența este determinată nu de costurile de producție, ci de inovația tehnică.

În ciuda deficiențelor observate, matricea BCG este un instrument practic destul de convenabil și este utilizat pe scară largă în planificarea strategică de marketing.

Pentru a-și justifica strategia de dezvoltare, o companie poate folosi Matricea Ansoff(Tabelul 3).

Tabelul 3

Posibile strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare a produsului Se recomandă atunci când o companie, care acționează pe o piață veche, destul de saturată, modernizează un produs, punând accent pe efectul de uzură a bunurilor disponibile consumatorilor și dorința acestora de a înlocui produsul vechi cu unul nou. Apariția unui nou produs cu mare caracteristici de calitate determină adesea o creștere suplimentară a cererii. Cu toate acestea, de susținere evenimente de marketing, în special, publicitate activă, campanii îmbunătățite de promovare a produselor, de exemplu, organizarea de expoziții de vânzări, prezentări de produse și diferite metode de promovare a vânzărilor și vânzări. Cu toată atractivitatea ei, această strategie are și roci subacvatice: puteți reface la nesfârșit o capcană pentru șoareci, o aduceți la perfecțiune eliberând, de exemplu, o capcană pentru șoareci electrică cu o momeală electronică și control tactil, dar în competiție Producătorul unui deodorant anti-șoarece ieftin va beneficia. Este întotdeauna necesar să ne amintim: consumatorul nu cumpără un produs, ci satisface o nevoie, adică nu o capcană pentru șoareci și deodorant, ci un produs împotriva șoarecilor.

Strategia de dezvoltare a pieței ar trebui să aibă efect prin identificarea de noi segmente de piață în care cererea pentru produsul vechi ar fi suficientă pentru a vinde mărfurile și a primi profitul planificat. De exemplu, o companie care vinde microcalculatoare poate profita de faptul că inflația complică foarte mult procesul de decontare în numerar între vânzători din magazine și piețe cu clienții. Apare un nou grup, inexistent anterior, de potențiali cumpărători. Desigur, aici este necesară o muncă intensă de comunicare.

Strategie de penetrare profundă a pieței Este recomandat atunci cand o companie lucreaza cu un produs deja cunoscut pe piata existenta. S-ar părea că a fost deja stăpânit, compania nu are nicio șansă de succes. Cu toate acestea, o ieșire poate fi găsită în intensificarea distribuției produselor, adică în căutarea de noi distribuitori, mai experimentați și activi, îmbunătățirea canalelor de distribuție și crearea unui sistem de marketing vertical. Al doilea lucru care poate ajuta o companie este publicitatea activă, diferitele forme de promovare și promovare a vânzărilor, evenimente de servicii și alte modalități de influențare a consumatorilor. Compania poate încerca să mărească capacitatea pieței prin reducerea prețurilor la un nivel acceptabil pentru masa largă de consumatori. Factorul elasticității prețului cererii trebuie să funcționeze.

Se creează produse noi piață nouă- axioma economie de piata. Cu toate acestea, adesea compania nu se limitează la un produs nou dominant, ci se concentrează pe modernul progresiv strategia de diversificare. Diversificarea se poate realiza în diferite forme: eliberare simultană tipuri variate produse şi orientare către Tipuri variate consumatorilor, sau utilizarea diferitelor forme de comerț și distribuție sau investiții într-o varietate de sectoare ale economiei. O astfel de distribuție a investițiilor, de regulă, reduce semnificativ riscul comercial („nu toate ouăle într-un singur coș”). Principalul pericol al diversificării este dispersarea forțelor.

2. Analiza si managementul de marketing la nivel corporativ folosind exemplul organizatiei Shar LLC

2.1. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Shar LLC operează pe piața turismului din 2001. Pe lângă tururile de grup, compania acordă o mare atenție grupurilor de școli și adulți organizate, precum și deservește turiștii individuali. Compania primește grupuri străine și oferă servicii de înaltă calitate clienților corporativi.

Compania este un participant regulat la expozițiile importante din Moscova și regionale, MITT, Otdykh și altele. Și în fiecare an volumul vânzărilor crește.

Compania cooperează cu multe agenții ruse și străine și cu mari operatori de turism; pentru comoditatea rezervării tururilor, a fost creat un sistem de rezervare online, datorită căruia este posibilă rezervarea și confirmarea rapidă a tururilor.

Se acordă o mare importanță serviciu profesional clienți privați: selecția tururilor necesare, informații precise și furnizare de calitate documente necesare pentru calatorie. Direcțiile principale sunt recreerea în regiunea Moscovei, sanatoriile și pensiile Teritoriul Krasnodarși Crimeea, excursii și tururi individuale în străinătate, vacanțe de schi în cele mai bune stațiuni din Rusia și Europa. Lucrul cu tour-operatori de încredere garantează o vacanță de calitate pentru turiști. Creat și pentru clienții obișnuiți sistem de reduceri reduceri, permițându-vă să creșteți bonusul după fiecare serviciu oferit. O abordare individuală a fiecărui client, un sistem convenabil de rezervare și un grad ridicat de responsabilitate garantează un nivel ridicat de servicii la Shar LLC.

Principiul principal al companiei este o abordare individuală a fiecărui client. Oricine contactează Shar LLC poate primi informații complete și asistență calificată nu numai pentru organizarea unei călătorii turistice, ci și pentru obținerea vizelor în orice țară din lume, achiziționarea de bilete de avion și de tren, rezervarea unei camere de hotel, închirierea unei mașini, comandarea de excursii etc. .

Structura organizatorică a Shar LLC este prezentată în Fig. 6.

Principalii indicatori economici ai activităților Shar LLC pentru 2004-2006. sunt prezentate în tabelul 4.

Tabelul 4

Indicatorii economici ai Shar LLC pentru 2004-2006.

Datele din tabelul 4 indică o îmbunătățire în general indicatori economici activitățile Shar LLC pentru 2004-2006. Astfel, veniturile din vânzări au crescut cu 740 de mii de ruble. sau cu 4,4% (Fig. 7).

2.2. Analiza competitivitatii si SWOT – analiza intreprinderii

Cel mai concurenți puternici Shar LLC este Akris LLC și Skatt CJSC. Aceste firme au fost alese printre altele pentru că cota lor pe piața din Moscova este aproximativ aceeași cu Shar LLC. În plus, aceste companii lucrează în aceleași domenii ca Shar LLC. Grupul de experți a inclus specialiști independenți în domeniul cercetării pieței turismului. Li s-a cerut să evalueze poziția companiei pe piață conform criteriilor propuse.

Caracteristicile comparative ale concurenților Shar LLC sunt prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Caracteristicile comparative ale concurenților Shar LLC

Tabelul 6

Analiza SWOT a lui Shar LLC

Tabelul arată că compania Shar LLC are toate premisele pentru o dezvoltare stabilă pe piață: locația biroului în centrul orașului; abilitățile antreprenoriale exprimate ale managementului companiei, coeziunea echipei, spiritul de echipă, politica de prețuri flexibile, parteneriate pe termen lung.

Pe de altă parte, dezvoltarea unei organizații este îngreunată de factori precum: lipsa poziționării clare a serviciilor, luarea deciziilor necentralizată, lipsa unei strategii de dezvoltare.

Poziția companiei pe piață poate fi îmbunătățită dacă este internă cercetare de piata industrii, cumpărători, servicii; dacă se dezvoltă o strategie eficientă de dezvoltare, calitatea serviciilor oferite clienților este îmbunătățită și se oferă clienților noi servicii.

3. Îmbunătățirea managementului de marketing la nivel corporativ la Shar LLC

3.1. Formarea de strategii alternative pentru dezvoltarea organizației și selectarea versiunii finale a acesteia

Pentru a justifica strategia de dezvoltare a companiei, vom folosi matricea Ansoff (Tabelul 7).

Tabelul 7

Posibile strategii de dezvoltare pentru Shar LLC

După analizarea informațiilor descrise mai sus, puteți începe să dezvoltați opțiuni alternative pentru strategia de dezvoltare a companiei. Pentru Shar LLC, alegem două strategii alternative: penetrarea profundă a pieței și diversificarea.

1) Strategie pentru o penetrare mai profundă a pieței.

disponibilitatea experienței, competențelor;

prezența unor conexiuni stabile;

mulți consumatori potențiali;

Restrictii:

mediu foarte competitiv;

2) Strategia de diversificare

Următorii factori favorizează această strategie:

abordare inovatoare a afacerilor;

personal calificat.

Restrictii:

lipsa de experienta in camp Nou Afaceri;

atragerea de resurse suplimentare;

intrarea pe o nouă piață;

riscul pierderilor din cauza incompetenței.

Compararea oportunităților și amenințărilor în timpul implementării opțiunile de mai sus, cea mai preferată strategie este penetrarea profundă a pieței. Factorii pozitivi care fac posibilă implementarea acestei strategii s-au dezvoltat deja în companie. Experienta in această afacere are 6 ani. Prezența multor potențiali consumatori pe piață vă permite să extindeți baza de clienți a companiei. Restricțiile pot fi neutralizate după cum urmează: monitorizați constant starea prețurilor în industrie, dezvoltați avantaje competitive, adică pentru a finaliza sarcina de a crea un serviciu unic.

Astăzi, agențiile de turism vând practic același produs; pe destinațiile de masă umplu aceleași charter, aceeași bază hotelieră. Acest lucru este de înțeles: lucrul pe flux, vânzarea de tururi standard este profitabilă - investiție minimă, eficiență maximă. Turismul individual este mai scump și, în consecință, aduce mai multe venituri pe unitatea de vânzare, dar necesită și costuri mai mari din partea agenției în sine – atât temporare, cât și materiale. Dar clientul însuși de multe ori nu își dorește o vacanță originală, alegând destinații de masă. Astfel, promovarea turismului individual, neobișnuit, rămâne într-un cerc vicios: fără cerere - fără ofertă, fără ofertă - fără cerere. Este încă periculos să te concentrezi exclusiv pe turismul individual în retail din cauza lipsei de evidență a cercului clienților plătitori.

3.2. Mecanism de implementare a strategiei alese

Strategia de dezvoltare pe termen lung a companiei ar trebui să vizeze în primul rând crearea imaginii Shar LLC ca companie de nivel înalt. Scopul principal al acestei strategii este atragerea de noi clienți și parteneri, inclusiv potențiali investitori. Principalele accente din campania publicitară a Shar SRL trebuie alese astfel încât să consolideze imaginea pozitivă a companiei - modernă și dinamică, care să asigure calitatea serviciilor oferite și tarife flexibile pentru călătorii, îndeplinind dorințele clientul.

De regulă, un potențial consumator, răspunzând unui mesaj publicitar de la o agenție de turism, vizitează biroul acesteia pentru a decide în cele din urmă alegerea turului la fața locului. Dar de multe ori, fără să primească informații satisfăcătoare sau atenție adecvată din partea personalului, părăsește agenția de turism fără să-și găsească o călătorie potrivită pentru el. Prin urmare, este foarte important ca o agenție de turism să își organizeze munca personalului, astfel încât cât mai mulți vizitatori să decidă să facă o achiziție.

arătați emoționalitate, empatie și încredere în conversațiile cu clienții;

focalizați atenția clienților asupra aspectelor benefice ale tururilor oferite;

creșterea interesului cumpărătorului, citând recenzii pozitive și experiență personală;

să poată prezenta suveniruri, evocând astfel emoții pozitive în rândul vizitatorilor;

Stimulente pentru agenții de turism cu amănuntul

În ceea ce privește firmele de turism cu amănuntul, obiectivele de stimulare includ: încurajarea acestora să introducă noi servicii turisticeîn obiectele lor activitati comerciale; subminarea stimulentelor competitive; crearea unui angajament de cooperare între firmele de retail; aducerea ofertei dvs. la noi puncte de vânzare cu amănuntul.

Stimulante:

stabilirea unui comision progresiv pentru vânzarea excursiilor turistice peste cota stabilită;

acordarea de reduceri de la prețurile anunțate pentru călătoriile de grup în cazul unei creșteri a vânzărilor, mai ales în perioada extrasezonului;

furnizarea de servicii gratuite angajaților companiei de retail care însoțesc grupurile turistice în excursii;

prezentare de cadouri reprezentative și suveniruri reprezentanților agențiilor de turism cu amănuntul;

deținerea de burse turistice în care tururile sunt vândute în condiții preferențiale (drept de primă mână, drept de preempțiune, reduceri de la prețurile anunțate etc.);

distribuirea cataloagelor între potențialii parteneri;

organizarea de excursii de studiu (publicitare și informaționale) pentru angajații companiilor de turism cu amănuntul în mod gratuit sau acordarea acestora de reduceri mari (75%) din prețurile anunțate. În timpul unor astfel de călătorii, este organizat un program pentru participanții la tururi promoționale, inclusiv familiarizarea cu industria turismului, se desfășoară obiective turistice, publicitate de specialitate și seminarii de informare.

Călătoriile de studii au devenit norma pe piața modernă a turismului. Iată câteva principii pentru organizarea de excursii de studiu pentru agenții de turism:

grupurile pentru astfel de călătorii nu se formează din directori, ci din manageri care vând direct produsul turistic;

De regulă, partenerii deja dovediți sunt invitați la astfel de călătorii;

astfel de excursii sunt organizate în extrasezon (înainte de începerea acestuia);

durata standard - 1 săptămână;

participanții la călătorie plătesc doar zborul;

Sunt monitorizate rezultatele vânzărilor anumitor companii care au participat la turul de studiu.

Măsurile de stimulare sunt planificate pe baza strategie generală marketing și selectarea celor mai eficiente mijloace. Ca Activitate de publicitate, activitățile de promovare a vânzărilor se desfășoară în perioade calendaristice. Aceste perioade pot fi perioade de vânzări active de excursii turistice pentru anul următor, perioade care coincid cu evenimentele turistice majore.

Odată cu implementarea măsurilor de promovare a vânzărilor, eficacitatea acestora trebuie evaluată în mod constant. În acest scop se folosesc metode de sondare a turiştilor şi de analiză comparativă a volumului vânzărilor.

Concluzie

Rezumând lucrările cursului, putem trage următoarele concluzii:

Cea mai importantă sarcină a managementului de marketing la nivel corporativ este alegerea strategiei pentru întreprindere.

Strategia este plan general acțiuni care determină prioritățile obiectivelor strategice, resursele și succesiunea pașilor pentru atingerea obiectivelor strategice. sarcina principală strategia este de a muta organizația de la starea actuală la starea viitoare dorită de management.

Strategia a fost elaborată pentru agentie turistica SRL „Shar” Compania activează pe piața turismului din 2001. Pe lângă tururile de grup, compania acordă o mare atenție grupurilor de școli și adulți organizate, precum și deservește turiștii individuali. Compania primește grupuri străine și oferă servicii de înaltă calitate clienților corporativi.

Misiunea Shar LLC este de a promova dezvoltarea pieței turistice din Rusia prin furnizare preturi accesibile servicii turistice de calitate care corespund standardelor internationale.

S-a dezvăluit că cele mai slabe aspecte ale activităților companiei Shar LLC în comparație cu concurenții săi sunt:

reputație pe piață;

amplitudinea gamei de servicii;

productivitatea muncii, motivarea personalului;

unicitatea tururilor.

Pentru a îmbunătăți poziția Shar LLC pe piața turistică, au fost alese două strategii alternative de marketing:

1) penetrare profundă a pieței;

2) diversificare.

Comparând oportunitățile și amenințările la implementarea acestor opțiuni, cea mai preferată strategie este penetrarea profundă a pieței. Factorii pozitivi care fac posibilă implementarea acestei strategii s-au dezvoltat deja în companie.

Pentru implementarea acestei strategii s-au propus:

1) Strategia de dezvoltare pe termen lung a companiei ar trebui să vizeze în primul rând crearea imaginii Shar LLC ca companie de nivel înalt. Scopul principal al acestei strategii este atragerea de noi clienți și parteneri, inclusiv potențiali investitori. Principalele accente din campania publicitară a Shar SRL trebuie alese astfel încât să consolideze imaginea pozitivă a companiei - modernă și dinamică, care să asigure calitatea serviciilor oferite și tarife flexibile pentru călătorii, îndeplinind dorințele clientul.

2) desfășurarea instruirii personalului;

3) să urmeze sistemul dezvoltat de promovare a vânzărilor destinat consumatorilor (turiști) și agenților de turism cu amănuntul.

Bibliografie

1.Constituția Federației Ruse" din 12 decembrie 1993

2. Codul civil al Federației Ruse (Codul civil al Federației Ruse) din 30 noiembrie 1994 N 51-FZ - Partea 1

• 1. Crearea unui sistem de relaţii cu grupurile interesate ale întreprinderii.
• 2. Determinarea misiunii corporative a întreprinderii.
• 3. Creația sistem echilibrat obiective şi indicatori ai gradului de realizare a acestora.
• 4. Definiția SBU a întreprinderii.
• 5. Alocarea resurselor între SBU.

Întreprinderea are un portofoliu de afaceri format din mai multe SBU-uri. SBU-urile diferă atât în ​​ceea ce privește parametrii financiari potențiali, cât și actuali. Managementul întreprinderii trebuie să distribuie rațional resursele între SBU-uri. Decizia privind alocarea resurselor este precedată de o analiză a portofoliului de afaceri al întreprinderii în funcție de doi indicatori complexi: atractivitatea pieței SBU și competitivitatea SBU.

Indicatorul complex „Atractivitatea pieței SBU” include următorii indicatori specifici: capacitatea pieței, perspectivele de creștere, intensitatea concurenței, profitabilitatea, nivelul de reglementare guvernamentală, sensibilitatea la fluctuațiile economice generale.

Indicatorul complex „Competitivitatea SBU” include: cota de piață a SBU, profitabilitate, competitivitate mix de marketing, flexibilitate organizatorica, potential inovator.

Atunci când se analizează portofoliul de afaceri al unei întreprinderi, este necesar să:

• 1. identifica tendințele de dezvoltare a SBU pentru a prezenta oportunități și amenințări în dinamica ciclului de viață;
• 2. evaluează echilibrul portofoliului, întrucât pe termen lung întreprinderea trebuie să mențină un echilibru între SBU-urile care generează venituri și SBU-urile care necesită investiții;
• 3. determina obiective strategice pentru fiecare SBU (de exemplu, stea - extinderea pieței; vacă de numerar - menținerea nivelului vânzărilor).

Principiul analizei portofoliului a fost propus de Peter Drucker, care a stabilit că majoritatea bunurilor, precum și piețele acestora, pot fi împărțite în șase tipuri principale.

• 1) Susținătorii de mâine sunt bunuri noi, a căror producție este asociată cu costuri ridicate astăzi, dar vor fi profitabile în viitor.
• 2) Susținătorii de astăzi sunt bunuri care oferă cel mai profiturile întreprinderii.
• 3) Categoria intermediară - produse care pot funcționa bine dacă sunt transformate radical.
• 4) Produse de ieri - produse care în trecut au ocupat poziții de conducere, dar își pierd conducerea.
• 5) În urmă - produse care nu vor atinge niciodată nivelul planificat de vânzări decât dacă apar cataclisme.
• 6) Fiasco - bunuri care ar fi trebuit lichidate demult.

Acest principiu este încorporat în metode moderne analiza portofoliului economic al întreprinderii.

Metode de bază pentru analiza portofoliului de afaceri al unei întreprinderi.

1. Matrice de creștere/cotă de piață BCG (dezvoltată la începutul anilor 70 ai secolului XX.)

Folosind matricea BCG, portofoliul de afaceri al unei întreprinderi este analizat în funcție de două variabile: „Rata de creștere a pieței” și „Cota de piață relativă”, Fig. 10.

Cota relativă de piață (cota concurent/cota SBU).

	Copil dificil.
Vaca de lapte

Fig. 10. Matricea BCG.

În același timp, „Rata de creștere a pieței” caracterizează atractivitatea pieței SBU pentru întreprindere, iar „Cota de piață relativă” caracterizează competitivitatea SBU. Se crede că o cotă mare de piață a SBU-urilor, în primul rând, înseamnă că SBU-urile au un avantaj față de concurenți în ceea ce privește costurile, ceea ce decurge din „curba experienței”. În al doilea rând, o cotă mare de piață înseamnă o popularitate ridicată a produselor SBU în rândul cumpărătorilor, ceea ce poate duce la creșterea profiturilor.

Matricea este formată din 4 cadrane.

• 1. Vaci de bani (suținătorii de astăzi) - SBU (produse), având o pondere mare pe piețele cu creștere lentă. Cota lor de piață este mare, prin urmare au o rentabilitate ridicată. Aceste SBU nu necesită nicio investiție specială. Prin urmare, Cash Cows aduc o contribuție majoră la acumularea de resurse pentru dezvoltarea SBU-urilor pe piețele în creștere rapidă.
• 2. Vedetele (suținătorii de mâine) sunt lideri pe piețele în creștere rapidă. Sunt considerate ca un domeniu prioritar pentru investițiile în resurse.
• 3. Copii cu probleme (categoria intermediară) - pondere redusă pe piețele în creștere rapidă.
• 4. Câini - cotă scăzută pe piețele cu creștere lentă sau pe piețele în scădere.

Dezavantajele matricei BCG.

• § ratele de creștere a pieței nu reflectă întotdeauna adevăratele perspective ale unei afaceri, deoarece chiar și o piață în creștere rapidă se poate transforma într-o suprasaturare a mărfurilor, concentrată pe preturi mari, iar ca urmare a acestui fapt, profitul SBU poate scădea;
• § cota de piata nu reflecta in mod adecvat competitivitatea SBU;
• § acest model presupune că SBU-urile sunt complet autonome, totuși, dacă două divizii au legături strânse de producție sau marketing, atunci eliminarea unui câine poate duce la o slăbire a poziției vedetei;
• § acest model este static;
• § acest model este aplicabil numai intr-o economie in crestere.
• 2. Modelul de portofoliu combinat al lui McKinsey. (conceput pentru a depăși limitările modelului BCG).

Metoda luată în considerare face posibilă analiza atât a piețelor existente, cât și a celor noi (potențiale) pentru SBU a unei întreprinderi în funcție de doi indicatori complexi - atractivitatea pieței și competitivitatea întreprinderii.

Atractivitatea pieței SBU poate fi judecată după următoarele variabile: capacitatea totală a pieței (potențial), capacitatea segmentelor cheie (potențial), rata de creștere pe an piata comuna, ratele anuale de creștere ale segmentelor cheie, probabilitatea unei creșteri ulterioare a pieței, sensibilitatea cererii la preț, sensibilitatea cererii la factori pur de marketing (branding, servicii, distribuție), sezonalitate, ciclicitate, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor, strategii de concurenți (avantaje competitive), probabilitatea de noi concurenți, amenințarea cu înlocuitori, bariere de intrare pe piață, profitabilitate, atitudini publice și tendințe sociale, legi și reglementare guvernamentală, presiunea unor grupuri și autorități influente.

Competitivitatea (actuală și viitoare) a unei întreprinderi poate fi judecată după: dinamica cotei întreprinderii pe piață; dinamica rentabilității; tehnic și echipamente tehnologice; capacități de marketing, cercetare și dezvoltare și producție în domeniul inovației; calitate; Preț; distributie; serviciu; imagine.

Modelul McKinsey descrie atractivitatea pieței și competitivitatea întreprinderii folosind matricea 3/3 (Fig. 11).

Înalt. In medie. Scăzut.

Atractivitatea pieței

Fig. 11. Model combinat McKinsey

Indicatori complexi: atractivitatea pietei si competitivitatea (potentialul strategic) pot fi calculate folosind metoda mediei ponderate.

• 1. Poziția este cea mai bună. Scopul este extinderea pieței și consolidarea poziției SBU în aceasta.
• 2. Scopul este creșterea în conformitate cu extinderea pieței prin investiții suplimentare.
• 3. În timp, poziția SBU se poate deteriora. Sunt necesare investiții pentru creșterea competitivității SBU.
• 4. Scopul este de a genera numerar (SBU trebuie să ofere profit și să nu necesite investiții).
• 5. Scopul este o dezvoltare prudentă, întrucât SBU nu deține o poziție puternică pe o piață nu foarte atractivă.
• 6. Scopul este de a împărți SBU în două părți, o parte primește prioritate în investiții, iar cealaltă este lipsită de ele cu totul.
• 7. Scopul este eliminarea treptată a SBU (trecerea treptată a resurselor către alte domenii).
• 8. La fel și cu poziția a 7-a.
• 9. Scopul este eliminarea SBU.

Avantajul modelului de portofoliu combinat este că, spre deosebire de modelul BCG, acesta ia în considerare nu doi, ci mulți factori care determină punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările acesteia în viitor. În consecință, modelul de portofoliu combinat ne permite să evaluăm mai bine situația actuală a SBU și să schițăm modalități de dezvoltare a întreprinderii.

Defecte.

• § Complexitatea modelului.
• § Subiectivitatea aprecierilor si, in consecinta, ambiguitatea rezultatelor.

Ca urmare a analizei acestor modele, putem concluziona că modelul combinat este mai avansat, deoarece permite nu numai evaluarea portofoliului economic existent al întreprinderii, ci și moduri posibile creşterea acestuia (dezvoltarea de noi pieţe).

6. Utilizarea sinergiilor.

Modelele luate în considerare ale portofoliului de afaceri al unei întreprinderi nu țin cont de relațiile dintre SBU-uri. Cu toate acestea, relațiile dintre SBU există cu siguranță și sunt o sursă de creștere a eficienței întreprinderii în ansamblu. Prin urmare, la alocarea resurselor între SBU-uri, este necesar să se țină cont de posibilitatea unor sinergii.

Sinergia înseamnă că rezultatul total depășește suma factorilor săi constitutivi. Adică, două SBU-uri care operează în comun vor realiza rezultate grozave decât funcționează autonom.

Sinergia permite unei întreprinderi să accelereze implementarea inovațiilor, să crească vânzările și să reducă costurile de producție și management. Potențiale sinergii există la fiecare verigă a lanțului valoric.

Lanțul valoric - cerere de informații, cercetare și dezvoltare, logistică, producție, vânzări, consolidare de marketing. Exemple de utilizare a sinergiilor: departament comun de cercetare și dezvoltare, activități centralizate de formare, cercetare comună de marketing, schimb de informații și cunoștințe, achiziție comună etc.

7. Planificarea unei strategii competitive.

Planificarea unei strategii competitive este precedată de un studiu al situaţiei concurenţiale a industriei în care operează întreprinderea. Studiul se realizează din perspectiva rentabilității (a atractivității) industriei pentru întreprindere.

Obiectivele cercetării.

• 1. Determinați starea actuală a industriei.
• 2. Determinați perspectivele de dezvoltare a industriei.
• 3. Evaluați competitivitatea comparativă a întreprinderii.
• 4. Determinați direcțiile pentru crearea și creșterea avantajelor competitive ale întreprinderii, în conformitate cu dezvoltarea industriei și propriile capacități.
• 5. Determinați strategia competitivă globală a întreprinderii.

Pentru a rezolva problemele 1 și 2, puteți utiliza modelul industrial al lui Porter (Fig. 12).

Modelul lui Porter identifică factorii care determină profitul mediu al unei industrii. Capacitatea unei întreprinderi de a obține un profit peste nivelul actual depinde de avantajele sale competitive, care, la rândul lor, sunt determinate de capacitățile afacerii, adică de posibilitățile de dezvoltare a industriei și, în conformitate cu acestea , capacitățile întreprinderii.

Competitivitatea comparativă a unei întreprinderi poate fi evaluată folosind următorii indicatori: profitabilitate, cota de piață, mix de marketing. Pe baza rezultatelor evaluării competitivității întreprinderii, sunt selectate opțiuni pentru crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.

Orez. 12. Modelul lui Porter.

Sistemul de planificare a marketingului se realizează la trei niveluri (Fig. 16):

• la nivel corporativ - managementul activitatilor tinand cont de cerintele pietei (aspecte conceptuale, analitice);
• la nivel funcţional – coordonarea externă şi mediu intern intreprinderi;
• la nivel instrumental - managementul cererii, marketing operational.

Orez. 16.

La fiecare nivel se iau decizii (strategii) strategice de marketing - o metodă de acțiune pentru atingerea obiectivelor de marketing, care, la rândul lor, decurg din obiectivele generale ale companiei.

Ierarhia strategiilor de marketing la trei niveluri de management – ​​corporativ, funcțional și instrumental – este prezentată în Fig. 17.

Să luăm în considerare caracteristicile luării deciziilor la fiecare nivel de management al marketingului.

Orez. 17.

Strategiile de marketing corporative determină modalități de a interacționa și de a potrivi potențialul unei întreprinderi cu cerințele pieței. Acestea au ca scop rezolvarea problemelor asociate cu procesul de creștere a volumului activitate antreprenorială, eforturile de a satisface cererea pieței, de a crea noi domenii de activitate, de a stimula inițiativa și creativitatea angajaților întreprinderii pentru a studia mai bine nevoile și a satisface cererile consumatorilor, a forma parteneriate etc. Deciziile de marketing la nivel corporativ determină cel mai bun mod de a utiliza resursele întreprinderii pentru a satisface nevoile pieței.

Există trei grupuri de decizii strategice de marketing la nivel corporativ.

Strategii de creștere - modalități de a gestiona o întreprindere prin alegerea tipurilor acesteia activitate de afaceri luând în considerare oportunitățile interne și externe. Ele oferă o oportunitate de a răspunde la întrebările: în ce direcție ar trebui să se dezvolte întreprinderea pentru a răspunde mai bine cerințelor pieței? Există suficiente resurse interne pentru aceasta sau va fi necesar să se facă achiziții externe și să își diversifice activitățile?

Strategiile de creștere sunt modele de gestionare a unei întreprinderi prin selectarea tipurilor de activități ale acesteia, luând în considerare oportunitățile interne și externe.

Activitatea de afaceri a unei companii se poate baza pe trei oportunități de creștere:

Creșterea organică, adică dezvoltare intensivă pe cheltuiala lor

resurse;

• achiziționarea altor întreprinderi (divergente, convergente) sau dezvoltare integrată (inclusiv integrarea verticală și orizontală);
• diversificare – trecerea în alte domenii de activitate. Strategii de portofoliu - moduri de distribuire limitate

resursele dintre unitățile de afaceri ale unei întreprinderi folosind criterii de atractivitate a segmentelor de piață și capabilitățile potențiale ale fiecărei unități de afaceri. Acestea vă permit să determinați domeniile de activitate ale întreprinderii, ținând cont de cerințele pieței și de posibilitățile de investiție în fiecare zonă.

Principalele direcții strategice ale portofoliului de dezvoltare ale întreprinderii sunt împărțite în trei direcții, în cadrul cărora se formează programe de marketing:

• strategie ofensivă (investiție) asociată cu cercetarea constantă a nevoilor pieței, promovarea activă a mărfurilor, actualizarea sortimentului, formarea de noi canale de distribuție, pregătirea echipa de vanzari, crearea unei imagini pozitive etc.;
• strategie defensivă (menținerea pozițiilor), care vizează înlocuirea produselor neprofitabile, crearea de prețuri stimulative, reducerea timpilor de livrare a mărfurilor, crearea de noi nișe de piață etc.;
• Strategia de dezinvestire (retragere, lichidare) este asociată cu o reducere a producției de bunuri, restrângerea relațiilor cu mass-media, refuzul de a stimula vânzările etc. Abordarea portofoliului pentru dezvoltarea marketingului strategic

deciziile la nivel corporativ implică structurarea activităților întreprinderii pe divizii, piețe și produse; prezintă indicatori (indicatori) specifici care vă permit să comparați valoarea strategică a diferitelor zone; pe baza unei reprezentări matriciale a rezultatelor deciziilor strategice.

Strategii competitive determina modul in care compania poate oferi avantaje competitive pe piata in ceea ce priveste atragerea mai mare a potentialilor consumatori si ce politica sa aleaga in raport cu competitorii.

Concurența (în latină, „a face”) este rivalitatea întreprinderilor de pe piață, menită să atragă potențiali consumatori.

Avantajul competitiv sunt acele caracteristici activitatea de piataîntreprinderi care creează un anumit avantaj față de concurenți. Avantajul competitiv are ca scop crearea unui angajament mai mare al clientului, deci determină în mare măsură strategia competitivă a companiei, adică cum concurează ea.

Strategiile competitive la nivel corporativ vizează asigurarea unui avantaj competitiv al unei întreprinderi pe piață față de firmele concurente, la creșterea sau menținerea unei anumite cote de piață. Strategiile pentru atingerea și menținerea unui avantaj competitiv al unei întreprinderi pe piață sunt împărțite în proactive, active (capturare, atac, descoperire etc.) și pasive (interceptare, menținere a poziției etc.).

Conform matricei competitive generale a lui M. Porter, o companie își poate baza activitățile pe următoarele avantaje:

• Conducerea prețurilor, bazată pe capacitatea întreprinderii de a reduce costurile de producție, se acordă o atenție deosebită stabilității investițiilor, produselor standardizate, managementului strict al costurilor, introducerea de tehnologii raționale, controlul costurilor etc.;
• leadership de produs - accentul principal este pe îmbunătățirea produselor, oferindu-le o utilitate mai mare pentru consumatori, dezvoltarea de produse de marcă, design, servicii și service in garantie, formarea unei imagini atractive etc., care mărește „puterea de piață” a întreprinderii;
• leadership de nișă, care implică concentrarea unui avantaj de produs sau de preț pe un segment restrâns de piață fără a acoperi întreaga piață.

Strategiile de marketing la nivel funcțional vizează luarea deciziilor în domeniul segmentării pieței, poziționării și dezvoltării mixului de marketing.

Întreprinderea trebuie să identifice segmente de piață în care satisfacerea cea mai completă a dorințelor potențialilor consumatori ar coincide cu capacitățile întreprinderii.

Pentru segmentele de piață atractive selectate, compania creează programe și proiecte de marketing pentru dezvoltarea produsului, preț, distribuție și promovare.

Eforturile de marketing ale unei afaceri ar trebui să se concentreze pe un anumit segment de piață țintă. Piața țintă permite ca eforturile de marketing ale întreprinderii să fie vizate.

Sunt posibile abordări nediferențiate (agregate, de masă), diferențiate și concentrate (concentrate).

Marketing nediferențiat - firma ignoră diferențele de segmente și apelează la întreaga piață deodată cu același produs, bazându-se pe metode de distribuție în masă și de publicitate. În același timp, compania se concentrează nu pe diferențele de interese ale consumatorilor, ci pe comunitatea acestora (produsul trebuie să satisfacă nevoile cât mai multor consumatori). Această strategie este utilizată pe o piață omogenă saturată (bunuri de larg consum).

Marketing diferențiat - compania decide să acopere mai multe segmente de piață și dezvoltă o ofertă separată pentru fiecare segment de piață pentru a crește vânzările, deoarece produsul companiei răspunde dorințelor consumatorilor pe mai multe segmente.

Marketing concentrat utilizat de firme cu capacități limitate, în care firma selectează un segment de piață și își concentrează eforturile asupra acestuia. Această strategie este asociată cu un nivel crescut de risc datorită concurenței crescute și influenței diverșilor factori (modă, legislație).

Segmentarea și poziționarea sunt considerate ca două părți ale unui singur proces asociat cu identificarea pieței țintă și cu operarea eficientă pe aceasta.

Poziționare- acestea sunt acțiuni care vizează modelarea percepției consumatorilor asupra unui produs dat în raport cu produsele concurente pe baza avantajelor și beneficiilor pe care le pot primi. Strategiile de poziționare fac posibilă determinarea locului (diferit față de alte poziții) al unei întreprinderi (produs) între cele de pe piață, ținând cont de percepția consumatorului asupra întregii game de întreprinderi (produse) concurente.

Sunt posibile diverse strategii de poziționare care evidențiază anumite beneficii sau avantaje pentru consumatori: după atribut (caracteristicile produsului sau beneficiile consumatorului), după avantaj (de exemplu, preț - calitate), după aplicare (de exemplu, economisirea de timp, scăderea durerii), după consumator (utilizator de produs), după clasa de produs, după simbol cultural, după competitor etc.

Strategii de marketing la nivel instrumental. Strategiile de marketing adoptate de companie la nivel corporativ și funcțional determină direcțiile de dezvoltare a programelor de marketing, selectarea și implementarea strategiilor de sortiment, brand, preț, vânzări și comunicare (Tabelul 10).

Tabelul 10

Tipuri de strategii de marketing la nivel instrumental

Sfârșitul mesei. 10

STRATEGII INSTRUMENTALE
Asortat strategii	Epocă strategii	strategii	Strategii distributie	Strategii promovare
specializare restrânsă a produsului	amestecat	prețuri mici sau „breakout”	selectiv distributie	TRAGE- întindere
diversificarea produselor	mărci individuale	diferenţiat	excepţional distributie
integrarea verticală a produsului	umbrelă (familie)	preturi uniforme
	paralel	preturi flexibile, elastice
		tarifarea psihologică etc.

Strategiile de sortiment pot fi construite în următoarele domenii:

• diferențierea produselor- este asociat cu schimbări și îmbunătățiri constante ale produsului;
• specializare restrânsă a produsului- activitatea întreprinderii într-un segment de piață destul de îngust este asociată cu o limitare a gamei de produse și a sferei vânzărilor sale din mai multe motive (de exemplu, lipsa resurselor, specificul produsului);
• diversificarea produselor- extinderea semnificativă a sferei de activitate a întreprinderii și implementarea producției la scară largă numărul de bunuri neaferente;
• integrare verticală a mărfurilor - extinderea activităților pe verticală, de ex. stăpânirea sau alăturarea producției de mărfuri de-a lungul unui lanț tehnologic (de exemplu, produse semifabricate, piese și ansambluri).

Alegerea strategiei de sortiment depinde de factori:

• obiectivele întreprinderii și strategiile de marketing (când vă concentrați pe creștere, creșterea cotei de piață, gama ar trebui extinsă pentru a crește acoperirea pieței țintă; atunci când vă concentrați pe profit, ar trebui să se producă mai mult pozitii avantajoase, reduce liniile de produse din cauza produselor cu profit redus);
• resursele de producție ale întreprinderii, capacitățile sale financiare, sistemul de vânzări, calificarea personalului etc.;
• nevoile pieței, așteptările consumatorilor pentru cumpărare proprietăți utile bunurile, motivația și comportamentul acestora pe piață etc.;
• schimbările care apar în gama de produse ale firmelor concurente;
• influența diferitelor trăsături: contingența bunurilor, sezonalitatea, veniturile populației, caracteristicile geografice, climatice, naționale;
• cercetare și dezvoltare în acest domeniu.

Strategiile de marketing pentru produse presupun dezvoltarea de soluții pentru dezvoltarea liniilor de produse care pot viza:

• pe extinderea liniilor de produse - depășind intervalul de preț anterior pentru a le adapta la maximum la nevoile consumatorilor:
  • - extinderea „în sus” - stăpânirea producției de mărfuri mai scumpe;
  • - extinderea „jos” - producerea de produse mai ieftine;
• subțierea liniei de produse, acestea. din când în când compania degajează linia de produse, eliminând produsele mai puțin profitabile, și scoate din producție (vânzare) anumite produse care nu sunt solicitate, pentru a economisi costuri și a obține profituri maxime;
• umplere - includerea articolelor de produse suplimentare în linia de produse în limitele de preț existente;
• modernizarea liniilor de produse -înlocuirea și modificarea produselor individuale pentru a se adapta la noile cerințe tehnice, de mediu, estetice și de altă natură.

Dezvoltarea gamei de produse este cea mai importantă funcție de marketing într-o întreprindere. Se exprimă în capacitatea de a traduce capacitățile tehnice și materiale tradiționale sau ascunse ale producătorului în produse și servicii care au o anumită valoare de consum, satisfac cumpărătorul și aduc profit întreprinderii.

Strategiile de branding au ca scop evidențierea produselor sau a grupurilor de produse în funcție de utilitatea (valoarea) acestora pentru potențialii consumatori. Pot fi dezvoltate următoarele strategii:

• o singură marcă(când marca comercială coincide complet cu numele companiei, toate produsele fabricate sunt marcate cu aceasta - de exemplu, ADIDAS);
• mărci mixte(unde marca comercială a unui produs individual constă dintr-o combinație a numelui companiei și a mărcii comerciale a produsului - de ex. Gillette);
• mărci individuale, atunci când marca comercială a unui produs individual este complet diferită de numele companiei (de exemplu, Procter & Joc de noroc);
• mărci de familie - strategia de marcă „umbrelă”, atunci când un nume de marcă este atribuit tipurilor și familiilor de bunuri produse de companie (de exemplu, Schwarzkopf);
• mărci paralele (colective) - lansarea mai multor mărci în aceeași linie de produse (de exemplu, Wimm-Bill-Dann);
• etichete private - utilizarea mărcilor proprii rețele mari magazine, intermediari en-gros.

Deciziile privind alegerea unei anumite strategii de brand se bazează pe acordarea de diversitate vizibilă produselor companiei sau pe profitarea unui brand deja familiar sau a prezenței companiei pe diverse segmente de piață etc.

O strategie de stabilire a prețurilor stă la baza luării deciziilor privind prețul de vânzare al unui produs pe o perioadă relativ lungă, în funcție de obiectivele întreprinderii, de capacitățile acesteia și de condițiile pieței.

În funcție de situația specifică a pieței și de obiectivele de stabilire a prețurilor, compania utilizează una sau o combinație de strategii diferite de stabilire a prețurilor.

Strategie de preț ridicat sau preturi de skimming presupune vânzarea unui produs nou inițial la prețuri semnificativ mai mari decât prețurile de producție, iar apoi reducerea treptată a acestora.

Strategia de preț scăzut, sau " descoperire” (prețuri de penetrare), presupune vânzarea la prețuri mici cu scopul de a cuceri piața, de a înlocui concurenții și apoi de a crește prețul.

Strategia de preț diferențial utilizat în practica comercială a companiilor care stabilesc o anumită scară de posibile reduceri și suprataxe la nivelul mediu al prețurilor pentru diverse piețe, segmentele acestora și clienții, ținând cont de tipurile de cumpărători, de locația pieței și de caracteristicile acesteia, de timpul de achiziție, opțiunile de produs și modificările acestora.

Strategia de prețuri preferențiale se stabileste in raport cu bunurile si cumparatorii in care firma vanzatoare are un anumit interes, in scopul atragerii cumparatorilor catre vanzari. Prețurile preferențiale sunt cele mai multe preturi mici, la care o firma isi vinde marfa, acestea pot fi stabilite sub costurile de productie si in acest sens pot reprezenta preturi de dumping.

Strategia de prețuri discriminatorii este folosit de companie în relația cu cumpărătorii incompetenți care nu sunt orientați în situația de piață, cu cumpărătorii care manifestă un interes extrem pentru achiziționarea unui anumit produs, cu cumpărătorii care sunt indezirabili pentru firma vânzătoare.

Strategia de preț unic, sau stabilirea unui preț unic pentru toți consumatorii, întărește încrederea consumatorilor, este ușor de utilizat, convenabil, face posibile vânzările prin catalog și comanda prin corespondență.

Strategie flexibilă de prețuri elastice prevede modificări ale nivelului prețurilor de vânzare în funcție de capacitatea cumpărătorilor de a negocia și puterea lor de cumpărare.

Strategie de preț stabil prevede vânzarea mărfurilor la prețuri constante pe o perioadă lungă de timp, indiferent de locul de vânzare către orice cumpărător.

Strategia de prețuri variabile prevede dependența prețurilor de situația pieței, cererea consumatorilor sau costurile de producție și vânzare ale companiei în sine. Firma stabilește niveluri diferite de preț pentru diferite piețe și segmente ale acestora.

Strategia liderului de preț presupune fie corelarea nivelului de preț al companiei cu mișcarea și natura prețurilor companiei lider pe o anumită piață pentru un anumit produs, fie încheierea unui acord cu liderul pe o anumită piață sau pe segmentul acesteia.

Strategie de prețuri competitive asociate cu agresivitatea Politica de prețuri firme concurente și presupune pentru o anumită firmă posibilitatea de a realiza trei tipuri de strategii de stabilire a prețurilor pentru a-și consolida poziția pe piață și a-și extinde cota de piață:

• reduce prețurile la același sau chiar mai mult nivel scăzut;
• nu modifică prețurile, în ciuda faptului că firmele concurente au prețuri reduse;
• creste pretul si castiga in competitie datorita repozitionarii si diferentierii produsului.

Strategie psihologică de stabilire a prețurilor - Sunt utilizate prețuri de prestigiu (mari), prețuri exprimate în numere neronunjite, prețuri pentru achiziții în masă etc.

Strategie de legătură între prețul și calitatea mărfurilor prevede stabilirea prețurilor la un nivel ridicat, corespunzătoare nivelului ridicat de calitate a produsului și imaginii formate de companie în rândul cumpărătorilor în raport cu produsele sale.

Strategiile de stabilire a prețurilor sunt folosite de companii nu separat, ci în combinație, atunci când un tip este suprapus altuia.

Atunci când o companie folosește vânzări indirecte, următoarele abordări strategice pot fi folosite pentru a determina numărul de intermediari.

Vânzări intensive- plasarea și vânzarea mărfurilor folosind un număr mare de revânzători. Acest sistem de distribuție este utilizat în principal pentru vânzarea de bunuri de consum mici și ieftine. Cu distribuția intensivă, producătorii tind să se asigure că mărfurile lor sunt stocate într-o cantitate cât mai mare posibil. întreprinderi comerciale. Pentru astfel de bunuri, comoditatea locului de cumpărare este o necesitate.

Exclusiv (excepţional) vânzări - selectând un distribuitor într-o anumită regiune geografică și acordându-i drepturi exclusive de a vinde produse în această regiune.

Distribuția exclusivă sau exclusivă înseamnă că un producător acordă unui număr limitat de dealeri drepturi exclusive de a distribui produsele companiei pe teritoriul lor de vânzare. În acest caz, condiția dealer-ului exclusiv este adesea stabilită, atunci când producătorul cere ca dealerii care își vând bunurile să nu vândă bunurile concurenților. Acordând drepturi exclusive de distribuire a produsului său, producătorul speră să organizeze vânzări mai agresive și mai sofisticate, precum și posibilitatea unui control mai mare asupra acțiunilor intermediarului în domeniile stabilirii prețurilor, stimulentelor, tranzacțiilor de credit și furnizarea de diverse tipuri. a serviciilor. Distribuția exclusivă îmbunătățește de obicei imaginea produsului și permite efectuarea unor markupuri mai mari asupra acestuia.

Selectiv (selectiv) vânzări - se încheie un acord cu mai mulți revânzători în funcție de natura clientelei lor, de capacitățile de service și reparare a produselor, de nivelul de pregătire a personalului etc. Metoda de distribuție selectivă (selectivă) este o încrucișare între metodele de distribuție intensivă și cele de distribuție exclusivă. În acest caz, numărul intermediarilor implicați este mai mare de unul, dar mai mic decât numărul total al celor gata să vândă produsul. Compania nu trebuie să-și disperseze eforturile asupra multor puncte de vânzare cu amănuntul, printre care sunt multe minore. Se poate stabili bine relatie de afaceri cu revânzători special selectați și așteptați-vă eforturi de vânzări peste medie de la aceștia. Distribuția selectivă permite producătorului să atingă acoperirea necesară a pieței cu un control mai mare și la costuri mai mici din partea sa decât în ​​cazul distribuției intensive.

Dependența intensității distribuției de caracteristicile produsului este prezentată în Tabel. unsprezece.

Tabelul 11

Strategii de vânzare în funcție de tipul mărfurilor _

În funcție de cine se concentrează principalele eforturi de marketing ale întreprinderii pentru a promova cu succes bunurile și a asigura disponibilitatea acestora, se disting următoarele tipuri de strategii (Fig. 18):

• „împingând (Apăsaţi)";
• "ajungând" (Trage)".

Orez. 18.

În marketingul push, deciziile de marketing se concentrează asupra intermediarilor pentru a atrage atenția asupra produselor companiei și a cooperării voluntare. Sunt utilizate reduceri comerciale, competiții de vânzări, cooperare în publicitate, pregătirea personalului etc.. Această politică este aplicabilă în special atunci când o întreprindere nu se poate descurca fără intermediari.

Cu pull, soluțiile de marketing se concentrează pe consumatorii finali, ocolind intermediarii. Sunt utilizate mijloace precum publicitate activă, promovarea mărcii, expoziții, suveniruri etc.. Întreprinderea se străduiește, prin comunicare directă cu potențialii consumatori, să influențeze intermediarii, „forțându-i” să coopereze. Consumatorii încep să joace rolul unui mecanism de tragere pentru o anumită marcă de produs în canalul de distribuție din cauza creșterii cererii.

Alegerea uneia dintre strategiile de promovare este determinată de obiectivele producătorului. Strategia de atragere a consumatorilor către un produs concentrează activitățile de promovare (în principal publicitate și promovarea consumatorilor) pe cumpărătorii finali, care sunt așteptați să împingă Comert cu amanuntulși alți intermediari să achiziționeze produsul promovat. Activitățile de publicitate și promovare creează cerere pentru un produs prin împingerea acestuia prin canalele de distribuție. Strategia de promovare a produsului include măsuri de stimulare a personalului de vânzări și a sectorului comercial pentru a crea stimulente pentru cumpărarea bunurilor companiei și vânzarea ulterioară a acestora către consumatorii finali.

VI. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

2. Managementul de marketing la nivel corporativ: strategii de portofoliu, strategii de creștere, strategii competitive

Managementul marketingului la nivel corporativ este construit în conformitate cu Fig. 2.1. Cea mai importantă sarcină pentru acest tip de management este alegerea strategiei în activitățile întreprinderii.

Orez. 2.1. Organizarea managementului la nivel corporativ

Pentru această lucrare, este adesea utilizată matricea cotei de piață de creștere (matricea BCG), care este prezentată în Fig. 2.2. Permite unei companii să clasifice fiecare dintre produsele sale. Produsele care ocupă o poziție strategică inițială similară în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, este posibil să se definească modele de bază de acțiune sau așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea țintă și strategică, precum și pentru distribuirea resurselor întreprinderii.

Matricea este formată din doi indicatori:
1) creșterea vânzărilor (calculată ca indice de creștere a vânzărilor pentru perioadele de planificare curente și anterioare);
2) cota relativă de piață ocupată de companie (calculată ca raport dintre volumul vânzărilor sale și volumul total al vânzărilor tuturor concurenților pentru perioada curentă).

În sectorul din stânga sus există "stele". Acestea sunt produse care ocupă o cotă semnificativă de piață, a căror cerere crește într-un ritm ridicat. Ei necesită costuri pentru a asigura o creștere în continuare și promit că vor deveni „vaci de numerar” (adică generatori de profit) în viitor.

Fig.2.2. Structura sectoarelor matricei BCG

În sectorul din stânga jos sunt mărfuri numite "vaci de bani" Ei dețin o cotă mare pe o piață cu creștere lentă. Astfel de produse reprezintă principala sursă de venit din producție și vânzări, care pot fi folosite pentru a susține alte produse.

„Pisici sălbatice” (copii cu probleme sau „semne de întrebare”) au un impact redus asupra pieței (cotă mică de piață) într-o industrie în creștere (creștere rapidă). Asistența pentru clienți este scăzută, avantajele distinctive sunt neclare, iar produsele concurenților domină piața. Menținerea sau creșterea cotei de piață într-un mediu extrem de competitiv necesită fonduri semnificative. Compania trebuie să decidă dacă crește cheltuielile promoționale, caută în mod activ noi canale de distribuție, îmbunătățește caracteristicile produsului sau iese de pe piață. În consecință, în viitor, astfel de produse pot deveni „stele” sau pot dispărea de pe piață.

În cele din urmă, în sectorul din dreapta jos sunt „câini” ( sau „rațe șchioape”) Acestea sunt produse cu volum de vânzări limitat (cotă de piață scăzută) într-o industrie matură sau în declin (creștere lentă). În ciuda prezenței lor destul de lungi pe piață, aceștia nu au reușit să atragă un număr suficient de consumatori și sunt semnificativ în urma concurenților lor în ceea ce privește volumele de vânzări. Este necesar să scăpați de aceste produse cât mai repede posibil, deoarece păstrarea unui produs „bolnav” pe piață este extrem de neprofitabilă. Mai mult, prezența lor pe piață poate dăuna reputației întreprinderii. La urma urmei, sentimentul de nemulțumire a clienților cu aceste produse se poate răspândi și la alte produse ale companiei și, prin urmare, să-i submineze autoritatea.

Cunoașterea exactă a locației mărfurilor în matricea BCG vă permite să evaluați perspectivele pentru vânzările acestora. Planificarea strategică se exprimă în dorința antreprenorului de a realiza o cooperare maximă între diferitele grupuri de bunuri. Posibilul succes al activităților companiei în viitor este determinat de alegerea direcțiilor și amploarea redistribuirii resurselor financiare de la „vaci de bani” în favoarea „stelelor” și „pisicilor sălbatice”. În același timp, trebuie luat în considerare faptul că „stelele” se vor transforma în „vaci de bani”, „pisicile sălbatice” vor trece fie în categoria „stele”, fie „câini”, etc.

După determinarea locului mărfurilor în sistemul de coordonate „creșterea vânzărilor - cota relativă de piață”, este necesar să alegeți o strategie pentru fiecare dintre grupele de produse. În practica de marketing pe piață, sunt utilizate trei tipuri principale de strategii în funcție de cota de piață ocupată și de obiectiv (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1

Tipuri de strategii în funcție de cota de piață

Dacă cota unei firme scade sub nivelul optim, aceasta se confruntă cu o dilemă: fie să ia măsuri pentru extinderea acesteia, fie să iasă de pe piață. Utilizarea unei strategii de atac este recomandabilă în mai multe cazuri:
- în cazul în care cota de piață este sub minimul necesar sau din cauza acțiunilor concurenților aceasta a scăzut brusc și nu oferă un nivel suficient;
- introducerea unui nou produs pe piata;
- extinderea producției, ale cărei costuri pot fi recuperate doar cu un volum semnificativ de vânzări;
- firmele concurente își pierd pozițiile și există o oportunitate reală de a crește cota de piață la costuri relativ mici.

Practica arată că realizarea unei strategii de atac este asociată cu dificultăți semnificative în următoarele situații:
- lucrul pe piete cu grad ridicat de monopolizare;
- eliberarea mărfurilor greu de diferenţiat.

Strategie defensivă sau de reținere implică menținerea cotei de piață existente și menținerea poziției sale pe piață. Poate fi folosit:
- daca pozitia firmei este satisfacatoare;
- în caz de fonduri insuficiente pentru a realiza o strategie de atac;
- într-o situație în care companiei îi este frică să efectueze o strategie de atac din cauza unor eventuale măsuri puternice de represalii din partea concurenților.

Strategia defensivă este adesea folosită de firmele mari pe piețele cunoscute de ele. În același timp, acest tip de strategie este plin de pericole. Ea necesită cea mai mare atenție din partea companiei care o conduce la dezvoltarea progresului științific și tehnologic și acțiunile firmelor concurente. Compania poate fi pe punctul de a se prăbuși și va fi forțată să părăsească piața, deoarece o invenție științifică și tehnică a concurenților care nu este observată la timp va duce la o reducere a costurilor de producție a acestora și va submina poziția întreprinderii apărătoare. Pentru această strategie, proverbul este adevărat: „Pentru a rămâne într-un singur loc, trebuie să alergi cât poți de tare”.

Strategia de retragere este, de regulă, forțat și nu ales în mod conștient. În unele cazuri, pentru anumite produse, de exemplu, o companie învechită din punct de vedere tehnologic își reduce în mod deliberat cota de piață. Această strategie presupune:
- încetarea treptată a operațiunilor (în același timp, este important să nu se întrerupă comunicările și contactele de afaceri în afaceri, să nu se lovească partenerii anteriori și să se asigure angajarea angajaților companiei);
- lichidarea unei afaceri (în acest caz, este important să se prevină scurgerea de informații despre încetarea iminentă a afacerii).

Cu toate acestea, alături de avantajele incontestabile, matricea BCG are și o serie de dezavantaje serioase.

Primul dintre acestea, un număr limitat de sectoare care descriu poziția companiei. Acest lucru duce la o medie nejustificată (sau la amplificarea) indicatorilor și la un grad destul de ridicat de incertitudine și soluții multivariate. În special, este imposibil să evaluați cu exactitate bunurile în poziția de mijloc și, în practică, acest lucru este cel mai adesea necesar. Al doilea dezavantajul este că poziția firmei este evaluată după doar două criterii. Alți factori (de exemplu, calitatea produsului, costurile de marketing și intensitatea investiției) nu sunt abordați. Al treilea Dezavantajul este că matricea este dificil de utilizat atunci când domeniile de activitate ale firmei nu sunt suficient de concentrate și cota relativă de piață nu este deosebit de importantă pentru firmă sau când concurența este determinată nu de costurile de producție, ci de inovația tehnică.

Strategiile de marketing corporative determină modul de a interacționa cu piața și potrivesc potențialul întreprinderii cu cerințele acesteia. Acestea au ca scop rezolvarea problemelor asociate cu procesul de creștere a volumului activității afacerii, stimularea inițiativei și creativității angajaților întreprinderii pentru a studia nevoile în profunzime și satisfacerea nevoilor consumatorilor etc.

Strategiile corporative determină modul de utilizare optimă a resurselor întreprinderii pentru a satisface nevoile pieței.

La nivel corporativ putem distinge:

strategii de portofoliu,

Strategii de creștere

Strategii competitive.

1. Strategiile de portofoliu fac posibilă rezolvarea destul de eficientă a problemelor gestionării diferitelor domenii ale activității unei întreprinderi în ceea ce privește locul și rolul acestora în satisfacerea nevoilor pieței și realizarea de investiții în fiecare domeniu.

2. strategiile de creștere permit să se răspundă la întrebările în ce direcție ar trebui să se dezvolte întreprinderea pentru a răspunde mai bine cerințelor pieței, precum și dacă resursele proprii sunt suficiente pentru aceasta sau dacă este necesar să se îndrepte spre aceasta sau dacă este necesar să se îndrepte spre achiziții externe și să își diversifice activitățile

3. strategiile competitive determină modul în care o companie poate obține avantaje competitive pe piață din punctul de vedere al atracției mai mari a potențialilor consumatori și ce politică să aleagă în raport cu concurenții.

Practica de marketing consideră un „portofoliu” ca o colecție de, de regulă, unități de afaceri independente, unități strategice ale unei companii sau firme.

„Analiza portofoliului” („analiza portofoliului”) vă permite să prezentați în formă matriceală rezultatele unui studiu al domeniilor de activitate ale întreprinderii pentru a determina creșterea ulterioară a acestora și a crește profitabilitatea unităților sale strategice. În același timp, creșterea producției este determinată de dezvoltarea cererii și a vânzărilor, ceea ce duce la o reducere a costurilor cu resursele pe unitatea de producție. Creșterea este, de asemenea, asociată cu etapele ciclului de viață pe piață. În ceea ce privește profitabilitatea, după cum arată cercetările (proiectul PIMC), aceasta este semnificativ legată de cota ocupată de întreprindere.

Strategiile de portofoliu sunt modalități de distribuire a resurselor limitate între unitățile de afaceriîntreprinderile utilizând criterii de atractivitate a segmentelor de piață și capacitățile potențiale ale fiecărei unități de afaceri.

Managementul resurselor întreprinderii pe baza alegerii direcțiilor economice ale activității pieței se realizează folosind:

Matrice BCG

Matrice G-I-Mackenzie

În chiar vedere generala se bazează pe o combinație de evaluări ale capacităților de marketing și potențialul intern al întreprinderii (unitățile sale de afaceri)

Matricea BCG (în anii 60) este o manifestare particulară a abordării portofoliului general. Oportunitățile de creștere în marketing sunt indicate de indicatori rata de modificare a cererii pentru produsele companiei, ca indicatori ai piețelor atractive.

Potențialul intern ca indicator al capacității competitive și al rentabilității este prezentat în matricea BCG ca pondere relativă a întreprinderii pe piață în comparație cu principalii săi concurenți.

Rata de creștere a cererii- calculat pe baza datelor de vânzări pentru un anumit produs dintr-un anumit segment de piață. În raport cu axa „Rata de creștere a cererii”, linia de bază care împarte cererea în intervalul ratelor de piață ridicate și scăzute poate corespunde ratei de vânzare a unui anumit produs pe piață sau valorii medii ponderate a ratei de creștere a cererii în piata pe care intreprinderea isi desfasoara activitatea.

Cota de piață este determinată în raport cu cei mai periculoși concurenți sau lideri de piață pentru axa „cotă de piață”, linia de demarcație trece prin 1. Dacă raportul dintre cota întreprinderii și cota concurenților este sub 1, atunci este scăzut. Dacă > 1, atunci cota întreprinderii este mare.

Matricea bidimensională „creștere/cotă” BCG este utilizată în principal pentru a evalua alegerea zonelor strategice pentru dezvoltarea unei întreprinderi și pentru a evalua nevoile de investiții experimentate de zonele de afaceri individuale, produse și divizii de piață. Fiecare dintre cele 4 cadrane descrie în esență situație diferită, necesitând o abordare separată atât din punct de vedere al investiției de capital, cât și al dezvoltării unei strategii de marketing.

Strategii posibile:

"Stele"- mentinerea conducerii;

"Vaci de numerar"- obtinerea de profit maxim;

„Copii dificili”- investitii si dezvoltare selectiva;

„Câini”- părăsirea pieței sau activitate scăzută.

Scopul este asigurarea echilibrului strategic al portofoliului prin dezvoltarea unor zone economice capabile să ofere gratuit bani gheata, și zone care asigură interesele strategice pe termen lung ale întreprinderii.

La practică redistribuirea resurselorîntre unitățile de afaceri duce la conflicte - managerul „câinilor” va încerca să reziste, „vacile de bani” vor fi indignate, iar „subiectele dificile” vor fi stânjenite.

Utilitatea „BCG Matrix” este de a determina poziția întreprinderii ca parte a unui singur portofoliu, de a structura probleme și de a genera strategii promițătoare.

Zonele cu creștere rapidă necesită investiții de capital, în timp ce zonele cu creștere lentă au fonduri în exces. Puteți calcula ponderea fiecărei direcții în volumul vânzărilor și profit.

Avantajul matricei BCG este că folosește indicatori măsurabili cantitativ și este vizual și expresiv.

În același timp, utilizarea matricei este limitată; este aplicabilă în condiții stabile în industriile cu productie in masa, unde apar evoluții individuale determinate de lege și pentru o gamă limitată de indicatori. În plus, concluziile analizei portofoliului oferă o orientare generală care necesită clarificări suplimentare.

De exemplu, este imposibil să se evalueze zonele situate în poziția de mijloc, deși în practică acest lucru este adesea necesar; indicatori precum instabilitatea situației, costurile pe matrice, calitatea produsului, intensitatea investiției etc. rămân, de asemenea, în afara domeniului de aplicare. de analiză.

Matrix G și Mackenzie

Oportunități mai largi de alegere a soluțiilor strategice de marketing la nivel corporativ sunt oferite de matricea multidimensională G-I - Mackenzie (atractivitatea pieței - poziția strategică a întreprinderii). Vă permite să luați decizii de marketing strategice mai diferențiate utilizare eficientă potențialul întreprinderii în funcție de diferitele niveluri de atractivitate pe piață.

Această matrice a fost propusă de compania Mackenzie, având îmbunătățită matricea BCG în timpul implementării unui proiect comandat de General Electric, de unde și numele G-I-Mackenzie. Ea crește semnificativ numărul de factori implicați în evaluare și acoperă nivelul mediu al zonelor economice. Face posibilă utilizarea în condiții de dezvoltare instabilă.

Index „atractivitatea pieței”(direcţiile economice) sunt determinate de un set de diverşi factori. Acest:

Dimensiunea pieței și oportunitățile de creștere;

Rata profitului;

Nivelul prețului;

Starea concurenței;

Bariere la intrarea pe piata;

Rolul social;

Restricții legale etc.

Cuantificare„atracția pieței” conform metodei lui Ansoff se calculează după cum urmează

Atracția pieței = Perspectivă de creștere * Perspectivă R * Perspectivă de stabilitate.

Perspectivele de creștere viitoare sunt evaluate folosind o prognoză a condițiilor economice, sociale, tehnice, politice și similare pentru acele piețe care interesează întreprinderea. Metodologic, acest lucru este posibil prin utilizarea diferitelor metode de prognoză: modele, scenarii etc. Obiectul previziunii este cererea pieței.

Perspectiva viitorului R („rata profitului”) este determinată de experți pe baza unor indicatori care caracterizează, de exemplu, agresivitatea concurenților principali, nivelul de reglementare guvernamentală, fluctuațiile prețurilor, modificările cererii etc.

Perspectivele de stabilitate/instabilitate viitoare sunt măsurate prin analizarea gradului în care tendințele și evenimentele importante vor afecta zona de afaceri relevantă.

Index „poziție strategică”(concurență, statut, potențial intern) este evaluată folosind diverși factori:

Venitul net;

Capabilitati de productie;

Pozitie financiară;

Eficiența vânzărilor;

Competitivitatea prețurilor;

Imaginea pieței;

cultura întreprinderii;

Stilul de conducere etc.

Evaluarea cantitativă a acestui indicator de calcul

Poziție strategică = poziție investițională * poziție pe piață * stare potențială

Poziția investițională este definită ca raportul dintre valoarea reală și cea optimă a investiției pentru a asigura creșterea întreprinderii (investiții în producție, cercetare și dezvoltare, vânzări etc.)

Dezavantajele și limitările matricei includ faptul că necesită o cantitate mare de informații și este dificil de operat.

Alături de cea bidimensională se utilizează matricea multidimensională G-I-Mackenzie, unde sunt evidențiate veniturile, nivelul mediu de evaluare a atractivității pieței și poziția strategică a întreprinderii.

Orez. Matrice multidimensională G-I-Mackenzie

Vă permite să determinați 3 direcții strategice principale în care strategie de marketing:

1. O strategie ofensivă (de investiții) asociată cu cercetarea constantă a pieței, promovarea activă a mărfurilor, actualizarea sortimentului și formarea de noi poziții pe piață este evaluată realist, întrucât relația dintre strategia actuală de piață și cea optimă din punctul de vedere al vedere asupra posibilității de a atinge leadershipul pe piață, diferențiază activitățile, și formează angajamentul potențialilor consumatori, creând o imagine atractivă etc.

2. Starea potențialului unei întreprinderi se stabilește ca raport dintre starea sa reală și starea optimă din punctul de vedere al posibilității de realizare. management eficient producție, finanțe, personal, marketing.

3. Dacă fiecare dintre cei trei indicatori indicați = 1, atunci aceasta înseamnă că întreprinderea are o poziție strategică înaltă pe piață. Și, dacă cel puțin unul dintre indicatori = 0, atunci întreprinderea are șanse mici de succes.

Strategii de creștere

Creșterea întreprinderii- aceasta este o manifestare a tipurilor activității sale de afaceri, care se poate baza pe 3 oportunități de creștere:

Limitele creșterii, de ex. ca urmare a dezvoltării intensive în detrimentul nostru activitate economică;

Achiziționarea altor afaceri sau dezvoltarea integrată (inclusiv integrarea verticală și orizontală) asigură o creștere rapidă sau o extindere a cotei de afaceri în noi domenii de afaceri;

Diversificare – trecerea în alte domenii de activitate, zone mai atractive.

Strategiile de creștere sunt modele de conducere a unei întreprinderi prin selectarea tipurilor de activități ale acesteia, luând în considerare oportunitățile interne și externe, canalele de distribuție, formarea personalului, crearea unei imagini pozitive etc.

1. Strategia defensivă (menținerea pozițiilor) - activitati de marketing are ca scop înlocuirea produselor neprofitabile, crearea de prețuri stimulative, reducerea timpilor de livrare a mărfurilor și crearea de noi nișe de piață.

2. Strategia de reinvestire (retragere, lichidare) este asociată cu o reducere a producției de bunuri, restrângerea relațiilor cu mass-media și refuzul de a stimula vânzările.

Astfel, abordarea portofoliului se bazează pe:

Structurarea clară a activităților întreprinderii pe divizie, piață, produs;

Dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a compara valoarea strategică a diferitelor zone;

Reprezentarea matricială a rezultatelor gândirii strategice.

Creșterea este controlată folosind:

a) Matrice Ansoff (produs/piață)

b) Matrice de achiziție externă (tip zonă/strategie)

c) Noua matrice BCG (produse/costuri)

eu. Matricea Ansoff este un instrument de clasificare a produselor și piețelor în funcție de gradul de incertitudine al perspectivelor produsului pentru o anumită piață

Se știe că este mai dificil să vinzi produse complet noi decât cele cunoscute. De asemenea, este dificil să se dezvolte noi piețe.

Atractivitatea de marketing a unei anumite strategii conform matricei Ansoff este determinată de valoarea vânzărilor și riscul probabil.

Prognoza vânzărilor = Volumul potențial al vânzărilor x Cantitatea riscului probabil.

Calculat conform stabilit

capacitatea acordată de experți

segment de piață

Prognoza de vânzări este corelată cu costurile preconizate ale implementării acestei strategii.

Fiecare cadran strategic definește direcția eforturilor de marketing ale întreprinderii.

1) Strategia de penetrare:

Stimularea achizițiilor de către clienții tradiționali (înlocuirea produsului, frecvența de utilizare etc.)

Creșterea cotei de piață

Atragerea cumpărătorilor de la concurenți;

Atragerea de noi clienți;

Găsirea de noi utilizări

2) Strategia de dezvoltare a pieței:

Se introduce nou segmente de consumatori;

Intrarea pe piețele teritoriale;

Acces la rețelele de vânzări.

3) Strategia de dezvoltare a produsului:

Inovaţie;

Brand nou;

Modificarea sortimentului;

Îmbunătățirea parametrilor produsului, dezvoltarea caracteristicilor instrumentale și emoționale

Strategia de diversificare:

Produse noi pentru noi piețe