Acasă Traducător Tipuri de strategii competitive de m porter. Strategia competitivă a firmei

Tipuri de strategii competitive de m porter. Strategia competitivă a firmei

M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt de natură universală și aplicabile oricărei forțe competitive. Acest - avantaj de cost, diferențiere și concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunii ca în Politica de prețuri, și în determinarea nivelului de rentabilitate a produsului. Strategia de reducere a costurilor a fost utilizată pe scară largă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Astăzi câștigă o nouă popularitate datorită faptului că s-a dezvoltat economii de piata a intrat în așa-numita „epocă a deflației” (datorită saturației piețelor), adică o scădere generală a prețurilor și a veniturilor populației. Principalul dezavantaj al strategiei este că, din cauza reducerii costurilor, apare adesea o scădere nejustificată a calității produsului produs.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Când unicitatea unui produs este întărită printr-o simplă declarație, atunci se vorbește de diferențiere imaginară. Această strategie a devenit răspândită în economiile dezvoltate în a doua jumătate a secolului XX. datorită saturaţiei şi individualizării cererii consumatorilor. Principalul dezavantaj al strategiei este că deseori necesită investiții (investiții) semnificative în procesele de cercetare și dezvoltare și inovare.

Concentrarea- aceasta este o concentrare a atenției asupra unuia dintre segmentele de piață: un grup special de cumpărători, mărfuri sau o regiune geografică limitată a distribuției acestora. Principalul său dezavantaj este necesitatea unor rezultate precise ale cercetării de marketing, ceea ce nu este întotdeauna posibil.

Fiecare dintre aceste strategii necesită resursele necesare, abilitățile și acțiunile manageriale corecte.

Drept urmare, în vremea noastră s-au format cinci opțiuni de abordare a strategiei de concurență a companiei și anume:

1. Strategia de conducere a costurilor reduce costul total de producere a unui produs sau serviciu, ceea ce atrage un număr mare de cumpărători.

2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele firmelor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor cumpărători.

3. Strategia costurilor optime permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Sarcina este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) în raport cu producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, este axat pe un segment restrâns de cumpărători, unde compania este înaintea concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. O strategie formulată sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului,își propune să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Figura 4.1 Cinci strategii competitive principale

(de la Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Presă liberă, 1980. P.35-40)

Pe fig. 4.1 prezintă cinci abordări principale ale strategiei de concurență; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor. În tabel. 4.1 prezentat trăsături de caracter aceste strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantaj competitiv.

Tabelul 4.1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive

Caracteristică	Conducerea costurilor	Diferențiere largă	Costuri optime	Concentrat pe costuri reduse și diferențiere
Scop strategic	Vizează întreaga piață	Vizează întreaga piață	Cumpărător conștient de valoare	Nișă îngustă de piață în care nevoile și preferințele clienților diferă semnificativ de restul pieței
Baza avantajului competitiv	Costurile de producție sunt mai mici decât cele ale concurenților	Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de concurenți	Oferă cumpărătorilor o valoare excelentă pentru banii lor	Costuri mai mici într-o nișă servită sau capacitatea de a oferi clienților ceva special care se potrivește cerințelor și gusturilor lor
set de sortimente	Produs de bază de calitate, fără bibelouri (calitate acceptabilă și selecție limitată)	Multe soiuri de produse, selecție largă, accent puternic pe capacitatea de a alege dintre diverse caracteristici	Caracteristicile produsului - de la bun la excelent, de la calități inerente la caracteristici speciale	Satisfacerea nevoilor speciale ale segmentului tinta
Productie	Căutarea constantă a modalităților de reducere a costurilor fără pierderea calității și deteriorarea principalelor caracteristici ale produsului	Găsirea modalităților de a crea valoare pentru clienți; străduindu-se să creeze un produs superior	Implementarea calităților și caracteristicilor speciale la costuri reduse	Producția de mărfuri corespunzătoare acestei nișe
Marketing	Identificarea acelor caracteristici ale produsului care conduc la reducerea costurilor	Crearea unor astfel de calități ale mărfurilor pentru care cumpărătorul va plăti Stabilirea unui preț mai mare care să acopere costurile suplimentare de diferențiere	. Oferind produse similare celor ale concurenților la prețuri mai mici	Conectarea capacităților unice concentrate la îndeplinirea cerințelor specifice ale clienților
Suport strategic	Preturi rezonabile/valoare buna	Crearea de diferențe de caracteristici care vor plăti pentru concentrarea pe câțiva diferențieri cheie; consolidarea acestora și crearea unei reputații și imaginii produsului	Managementul individual al reducerii costurilor si imbunatatirii calitatii produsului/serviciului in acelasi timp	Menținerea unui nivel de serviciu de nișă mai ridicat decât cel al concurenților; sarcina nu este de a reduce imaginea companiei și de a nu dispersa eforturile prin dezvoltarea altor segmente sau adăugarea de noi produse pentru extinderea prezenței pe piață

Strategii de dezvoltare a modelelor

Existent standard de referință) strategii de dezvoltare a organizatiei:

· strategii de creștere concentrată;

· strategii integrate de creștere;

· strategii diversificate de creștere;

· strategii de reducere.

Să luăm în considerare fiecare dintre ele.

Grupa 1. Strategii de creștere concentrată:

· o strategie de consolidare a poziției unui produs deja stăpânit pe o piață deja stăpânită (datorită eforturilor de marketing);

o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

o strategie de dezvoltare a unui produs nou pe o piață deja dezvoltată.

Grupa 2. Strategii integrate de creștere:

strategie integrare verticală inversă(integrare cu furnizorii);

strategie integrare înainte(integrare cu distribuitori și organizații comerciale).

Grupa 3. Strategii diversificate de creștere:

strategie diversificare centrată(căutare caracteristici suplimentare pentru fabricarea de produse noi pe baza producției vechi existente; rămâne în centrul afacerii);

strategie diversificare orizontală(producție Produse noi utilizarea unei noi tehnologii care este diferită de cea utilizată pe piața deja dezvoltată);

strategie diversificarea conglomeratului(compania se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; produsele noi sunt vândute pe piețe noi; aceasta este cea mai dificilă strategie de dezvoltare).

Grupa 4. Strategii de reducere:

strategia de lichidare a afacerii;

Strategia de recoltare (reducerea achizițiilor și a costurilor pentru forță de muncă, obtinerea de venituri maxime pe termen scurt din vanzarea produselor existente);

· strategia de reducere (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);

· strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor).

Subiectul 5 SBU-uri și identificarea capacităților acestora:

„Strategia”, scrie Porter, „este o acțiune defensivă sau ofensivă care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, pentru a depăși cu succes și, prin urmare, a primi profituri mai mari ale investiției”. În timp ce Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că singura modalitate de a depăși alte firme este prin trei modalități consecvente și interne. strategii de succes. Iată câteva strategii tipice:

Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.

Strategia de minimizare a costurilor

În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează calitatea, serviciul și alte lucruri necesare, strategia principală a acestor companii este reducerea costurilor față de cele ale concurenților din industrie. Costurile scăzute protejează aceste companii de cele cinci forțe competitive în mai multe moduri. Porter explică: „Poziția pe care o ocupă o astfel de firmă în ceea ce privește costurile sale îi oferă protecție împotriva rivalității concurenților, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate obține profituri după ce concurenții săi și-au epuizat deja profiturile în cursul rivalității. "

Beneficiile acestei strategii.

Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, ca cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție.
Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.

Desigur, strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs separat. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. De îndată ce o companie devine lider în reducerea costurilor, ea dobândește capacitatea de a menține nivel inalt profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, poate menține conducerea pentru ceva timp. Porter citează Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker și Du Font drept exemple de companii care au făcut exact asta.

După cum v-ați putea aștepta, avertizează Porter, conducerea costurilor vine cu unele eșecuri, inconveniente și pericole. Deși creșterea producției duce adesea la costuri mai mici, economiile de scară nu se produc automat, iar directorii cu costuri reduse trebuie să fie în permanență atenți pentru a se asigura că potențialele economii sunt efectiv realizate. Managerii trebuie să răspundă rapid nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie - pe scurt, de a fi cu ochii pe costuri. În cele din urmă, există pericolul ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige. Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

Strategia de diferențiere

Ca alternativă la conducerea costurilor, Porter propune diferențierea produsului, adică. diferenţierea acesteia de restul industriei. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai dornică să fie văzută ca ceva unic în industrie. De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor de schimb și o rețea excelentă de dealeri care să iasă în evidență de concurență. Jenn-Air face același lucru, instalând piese unice pe unitățile pe care le produce. Coleman produce echipamente de camping de înaltă calitate. Spre deosebire de conducerea costurilor, care permite un singur lider adevărat într-o industrie, o strategie de diferențiere permite să existe mai mulți lideri într-o industrie, fiecare păstrând o anumită caracteristică distinctivă a produsului său.

Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor. Companiile care urmează această strategie ar trebui să investească mai mult în cercetare și dezvoltare decât o fac liderii de costuri. Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere ar trebui să aibă produse cel mai bun design. Ei trebuie să ofere o calitate superioară și să utilizeze adesea materii prime mai scumpe. Ei trebuie să facă investitie mareîn serviciul pentru clienți și fiți pregătiți să renunțați la o anumită cotă de piață. În timp ce oricine poate recunoaște superioritatea produselor și serviciilor oferite de companiile care urmăresc o cale de diferențiere, mulți consumatori nu pot sau nu doresc să plătească în exces pentru ele. De exemplu, un Mercedes nu este o mașină pentru toată lumea.

Care este beneficiul acestei strategii pentru firmă?

Loialitatea consumatorilor față de o anumită marcă este, într-o anumită măsură, o apărare împotriva concurenților.
Unicitatea bunurilor sau serviciilor oferite de firmele care implementează o strategie de diferențiere servește ca un obstacol suficient pentru noii concurenți.
Rentabilitatea mai mare creată de diferențiere oferă o anumită protecție față de furnizori, deoarece vă permite să aveți rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri.
Bunurile și serviciile oferite de firmele cu o strategie de diferențiere nu sunt ușor de înlocuit.
În consecință, consumatorii au o opțiune limitată și o capacitate limitată de a reduce prețurile.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de leadership în minimizarea costurilor.

Dacă firmele care reduc costurile au un produs care este mult mai puțin costisitor decât firmele de diferențiere, consumatorii pot prefera primul. Este posibil ca cumpărătorul să decidă să sacrifice unele dintre detaliile, serviciile și unicitatea oferite de al doilea grup de firme pentru a obține reducerea costurilor.
Ceea ce face o companie diferită astăzi poate să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt schimbătoare. O caracteristică unică oferită de o firmă care urmărește o strategie de diferențiere va deveni cumva învechită.
Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite destul de bine produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși. De exemplu, Harley-Davidson, care urmărește în mod clar o strategie de diferențiere în producția de motociclete cu cilindree mare și are un nume de marcă renumit în întreaga lume, ar putea suferi din cauza concurenței cu Kawasaki sau altele. Producătorii japonezi motociclete care oferă asemănări cu „Harley” la un preț mai mic.

Strategia de concentrare

O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. „În timp ce strategiile de minimizare a costurilor și diferențiere au ca scop atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare completă se bazează pe un serviciu foarte bun pentru un anumit client.” De exemplu, Porter Paint se concentrează pe a servi numai artiștilor profesioniști și a lăsa piața de masă altor companii de vopsea. Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, o companie de strategie de concentrare deservește un anumit tip de client. Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în reducerea costurilor sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. Procedând astfel, se confruntă cu aceleași beneficii și pierderi ca liderii de costuri și companiile unice de produse.

Blocat în poziția de mijloc

Așadar, orice companie poate alege una dintre cele trei strategii: atingerea leadershipului în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Acesta din urmă, la rândul său, include două opțiuni - minimizarea costurilor și diferențierea. Potrivit lui Porter, aceste strategii sunt trei in cel mai înalt grad abordări viabile pentru a contracara forțele competitive, Porter avertizând toți liderii de afaceri că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea unuia dintre ei îi va lăsa pe manageri și companiile lor „blocate undeva la mijloc” și fără nicio strategie coerentă și solidă. O astfel de firmă nu va avea „cota de piață, investiția și determinarea de a juca minimizarea costurilor sau diferențierea în cadrul industriei necesare pentru a o evita într-un segment de piață mai restrâns”. O astfel de firmă va pierde atât clienții care cumpără produse în volume mari și solicită preturi miciși clienții care solicită produse și servicii unice. O firmă blocată undeva la mijloc va avea profituri scăzute, o cultură corporativă neclară, conflictuală structuri organizatorice, sistem slab de motivare etc. În loc să-și asume riscurile unor astfel de circumstanțe disperate, susține Porter, managerii ar trebui să ia sfatul bun de a alege una dintre cele trei strategii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Studiul forțelor competitive care afectează firma și formele de interacțiune a acestora. Analiza strategiilor de bază pentru dezvoltarea organizației, a riscurilor inerente strategiilor de bază. Dezvoltarea unei strategii de diferențiere sau de conducere a costurilor pentru o anumită întreprindere.

munca de curs, adăugat la 05.01.2011

Conceptul de competiție și tipurile sale. Analiza factorilor de avantaj competitiv după M. Porter, după J.-J. Lambin. Etapele evoluției pieței, ciclu de viață bunuri, etapele evoluției pieței, raportul calitate-preț, clasificarea obiectivelor și strategiilor concurenților.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2010

Clasificarea strategiilor competitive ale firmei. Caracteristici specifice ale politicii corporative în Rusia în timpul crizei. Analiza comparativa strategiile competitive ale firmelor din Rusia și din alte țări. Principalele tipuri de strategii anticriză ale firmelor și caracteristicile acestora.

lucrare de termen, adăugată 08.06.2015

Dezvoltarea strategiilor competitive ale companiei. Factori strategici în dezvoltarea avantajului competitiv, abordări ale identificării acestuia. Modalități de îmbunătățire a competitivității „TSC Service” LLP. Analiza poziției pe piață și a avantajelor competitive ale companiei.

teză, adăugată 27.10.2015

lucrare de termen, adăugată 27.11.2012

Conceptul, sarcinile și esența de bază strategii de marketing. Strategii de dezvoltare de bază. Lucrul pe o piață extrem de competitivă. Lanțul valoric al lui Porter. Strategii bazate pe pozițiile dorite pe piață. Strategia de urmărire a pieței.

rezumat, adăugat 15.12.2014

Tipuri de decizii strategice. Strategia companiei care vinde produse din pește. O abordare tipică pentru implementarea unei strategii „slăbănoate”. Scopul strategiei este de a forma alianțe cu furnizorii și clienții. Esența strategiilor de diferențiere, focalizare și creștere.

prezentare, adaugat 31.10.2016

Conceptul și tipologia strategiilor competitive: după Porter, după Thompson și Strickland, Kotler, I. Ansoff. Pozitionarea si segmentarea pietei. Scurta descriere activitățile companiei IBS, caracteristicile pieței tehnologiilor informației și comunicațiilor.

lucrare de termen, adăugată 22.01.2013

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din anumite postulate de bază. În cartea sa „Competition Strategy”, M. Porter prezintă trei tipuri strategii comune care vizează creșterea competitivității. O companie care vrea să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu pierde fața.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizare (o atenție deosebită).

Pentru a satisface prima condiție, o companie trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.

Pentru a asigura diferențierea, trebuie să poată oferi ceva unic în felul său.

A treia strategie propusă de Porter sugerează că compania se concentrează pe un anumit grup de clienți, o anumită parte a produsului sau pe o anumită piață geografică.

Lider în reducerea costurilor, poate cea mai caracteristică dintre toate cele trei strategii generale. Înseamnă că compania își propune să devină un producător low cost. Livrările companiei sunt foarte diverse și deservesc multe segmente ale industriei. Această amploare este adesea factorul cheie conducerea costurilor. Natura acestor beneficii depinde de structura industriei, fie că este vorba de economii de scară, tehnologie avansată sau acces la surse de materii prime.

Producția cu costuri reduse înseamnă mai mult decât simpla deplasare în jos pe curba experienței. Producătorul produsului trebuie să găsească și să folosească orice oportunitate pentru a obține avantaje de cost. De obicei, aceste beneficii sunt obținute prin vânzarea de produse standard fără valoare adăugată, atunci când bunuri de larg consum sunt produse și vândute și când compania are lanțuri de distribuție puternice.

Porter continuă subliniind că o companie care a câștigat conducerea în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu consideră că produsul este comparabil sau acceptabil, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și a-și pierde avantajul în acest proces. Porter concluzionează că un lider în reducerea costurilor în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate sau cel puțin aproape de concurenții săi.

Diferenţiere, potrivit lui Porter, înseamnă că compania tinde spre unicitate într-un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți. Ea selectează unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă astfel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul unui astfel de comportament este costuri de producție mai mari.

Din cele de mai sus, rezultă că parametrii de diferențiere sunt specifici fiecărei industrii. Diferențierea poate fi în produsul în sine, în metodele de livrare, în termeni de marketing sau în orice alți factori. O companie care se bazează pe diferențiere trebuie să găsească modalități de a îmbunătăți eficiența producției și de a reduce costurile, altfel riscă să-și piardă competitivitatea din cauza costurilor relativ mari. Diferența dintre leadership-ul de preț și diferențiere este că primul poate fi realizat într-un singur mod - prin stabilirea unei structuri de costuri eficiente, în timp ce diferențierea poate fi realizată în moduri diferite.

Al treilea tip de strategie este concentrându-se pe un anumit aspect al activității. Este radical diferit de cele două anterioare și se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență în cadrul industriei.

Sens focalizarea este să selectați un segment al pieței industriei și să-l serviți cu strategia dvs. mai bine și mai eficient decât concurenții dvs. Prin optimizarea strategiei pentru grupul țintă selectat, compania care a ales acest curs încearcă să obțină avantaje competitive în raport cu grupul selectat.

Exista două tipuri de strategie de focalizare.

O companie dintr-un anumit segment fie încearcă să obțină avantaje de cost, fie crește diferențierea produsului în încercarea de a ieși în evidență față de alte companii din industrie. Astfel, poate obține un avantaj competitiv concentrându-se pe anumite segmente de piață. Mărimea grupului țintă depinde de grad, și nu de tipul de focalizare, în timp ce esența strategiei luate în considerare este de a lucra cu un grup restrâns de consumatori care diferă de alte grupuri.

Potrivit lui Porter, oricare dintre cele trei tipuri principale de strategie poate fi folosit ca un mijloc eficient de atingere și menținere a avantajului competitiv.

Test

Tema de lucru pe parcursul planificării strategice:

Analiza competitivă. Strategii după M. Porter

Analiza competitivă bazată pe cele cinci forțe ale concurenței după M. Porter……..4

Strategiile lui M. Porter………………………………………………………………………….9

Concluzie……………………………………………………………………………… 12

Lista literaturii utilizate…………………………………………………….

Introducere
Esența strategiei competitive este atitudinea companiei față de ea Mediul extern . 1
^ M. E. Porter
În ultimul deceniu, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Până de curând, a fost absent în multe țări. Piețele au fost protejate și poziția dominantă în ele a fost clar definită. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost împiedicată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.

Astăzi, nicio țară sau companie nu își poate permite să ignore nevoia de concurență. Ar trebui să încerce să înțeleagă și să stăpânească arta competiție.

Structura și dezvoltarea economiei și modalitățile prin care companiile obțin avantaje competitive sunt în centrul teoriei concurenței. O înțelegere clară a acestora servește drept bază pe care se bazează strategia competitivă a companiei.

Liderul recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul M. Porter de la Harvard Business School, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.

Ţintă munca de control- pentru a da o idee despre competitivitatea întreprinderii. Ca metode de cercetare a fost aleasă analiza izvoarelor literare.

^ Analiza competitivă bazată pe cele cinci forţe ale concurenţei după M. Porter
Condițiile concurențiale pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, iar procesele de concurență pe acestea sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School: - Starea concurenței într-o industrie este rezultatul a cinci forțe competitive. 2

Rivalitatea între vânzătorii concurenți dintr-o industrie.
Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu produsele lor de înlocuire.
Potențiala intrare de noi concurenți.
Puterea de piata si mijloacele de influenta folosite de furnizorii de materii prime.
Puterea de piață și mijloacele de influență utilizate de consumatorii de produse.

Modelul Porter Five Forces prezentat în Figura 1 este un instrument puternic pentru diagnosticarea condițiilor de piață competitive și evaluarea cât de importantă și eficientă este fiecare dintre ele. Aceasta este cea mai populară metodă de analiză a concurenței și este ușor de aplicat în practică.

^ Orez. 1 Forțele care guvernează concurența în industrie.
Folosind cele cinci componente ale structurii competitive, este posibil să descriem premisele pentru rentabilitatea pe termen lung a industriei și modalitățile prin care companiile o pot ține sub control.

Există încă o viziune îngustă și pesimistă asupra concurenței, deși unii directori de companie fac afirmația opusă.
1. Membri noi. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:

economiile de scară și experiența în producția de firme deja stabilite în industrie contribuie la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut, care este inaccesibil potențialilor concurenți;
diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea acestuia de către clienți (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul numeroase mărfuri contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestora mărci comerciale);
cerința de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată cu economiile de scară și experiența, creează, în special, bariere serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă; costurile de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea, dezvoltarea științifică și de proiect a unui nou produs etc.;
nevoia de a crea sistem nou canale de distributie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a reușit să se infiltreze pe scară largă cu computerele sale personale pe piata ruseasca;
politica statului (guvernului) care nu este propice pătrunderii pieței, de exemplu, stabilirea ridicată taxe vamale pentru concurenți străini sau lipsă de preferențiale subvenții guvernamentale pentru începători.

2. Produse de înlocuire. Apariția unor bunuri care satisfac efectiv aceleași nevoi, dar într-un mod ușor diferit, poate exacerba concurența. Astfel, concurența pentru producători unt poate alcătui întreprinderi producătoare de margarină, care are propriile avantaje competitive: este un produs dietetic cu nivel scăzut colesterolul.

Obstacolele în calea bunurilor de înlocuire pot fi:

desfășurarea concurenței de preț, care trece atenția cumpărătorului de la problema calității la reducerea prețului;
atacuri de publicitate asupra consumatorilor;
producerea de produse noi, atractive. De exemplu, simțirea concurenței din partea producătorilor produse de cârnați, producătorii de brânză încep să producă soiuri noi, originale, cu diverși aditivi;
îmbunătățirea calității serviciului în vânzarea și distribuția mărfurilor.

3. Concurența intra-industrială și intensitatea acesteia. Intensitatea concurenței poate varia de la coexistența pașnică la modalități dure și dure de supraviețuire într-o industrie. Concurența este cea mai pronunțată în industriile care se caracterizează prin:

un număr mare de concurenți;
omogenitatea mărfurilor fabricate;
prezența barierelor în calea reducerii costurilor, de exemplu, constant ridicate costuri fixe;
bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși din industrie fără a suporta pierderi semnificative);
maturitate, saturație a pieței (această situație este tipică pentru piața globală de calculatoare de astăzi, care se confruntă cu saturarea nevoilor cumpărătorilor).

O modalitate de a reduce presiunea concurenței intra-industriale este utilizarea avantaj comparativ deţinut de firmă.

4. Puterea influenței vânzătorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu numai cu proprii producători similari, ci și cu antreprenorii-furnizori, concurenți.

Vânzătorii puternici pot:

crește prețul bunurilor tale;
reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.

Puterea vânzătorilor este determinată de:

prezența marilor companii-vânzători;
absența înlocuitorilor bunurilor furnizate;
o situație în care industria căreia i se fac livrările este unul dintre clienții neprincipali;
importanța decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;
capacitatea de a ataşa firma-cumpărător prin integrare verticală.

5. Puterea influenței consumatorului. Concurența consumatorilor este exprimată prin:

presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;
în cererile de mai mult Calitate superioară;
în cererile de servicii mai bune;
în împingerea concurenţilor intra-industrie unul împotriva celuilalt.

Puterea consumatorului depinde de:

coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;
gradul de importanță al produselor pentru consumatori;
domeniul de aplicare a acestuia;
gradul de omogenitate a produsului;
nivelul de conștientizare a consumatorilor;
alti factori.

Strategii după M. Porter

Pentru a consolida poziția întreprinderii, M. Porter a recomandat utilizarea uneia dintre cele trei strategii.

^ 1. Leadership prin economii de costuri.

Întreprinderile care au decis să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukraine Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de vrachiere. Muncitorii prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene vor fi angajați în pregătirea corpurilor de nave. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată cu o deplasare de 70.000 de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.

Cerințe preliminare:

cota mare de piata
prezența avantajelor competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.),
control strict al costurilor
posibilitatea de a economisi costuri pentru cercetare, publicitate, service

Avantajele strategiei:

întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi;
costurile scăzute creează bariere mari la intrare;
atunci când apar produse de substituție, liderul în economii de costuri are mai multă libertate de acțiune decât concurenții;
costurile reduse reduc influența furnizorului

Riscuri strategice:

concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor;
inovaţiile tehnologice majore ar putea elimina

avantajele competitive existente și să facă din experiența acumulată de puțin folos;

concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cerințelor pieței;
efectele neprevăzute ale factorilor de creștere a costurilor pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu concurenți.

2 . Strategia de diferențiere.

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre crearea unui produs care are beneficii mai mari pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. În același timp, costurile nu se numără printre problemele prioritare. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.

Cerințe preliminare:

prestigiul deosebit al întreprinderii;
potențial ridicat de cercetare și dezvoltare;
design perfect;
producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate;
este posibil să se țină cont pe deplin de cerințele consumatorilor;

Avantajele strategiei:

consumatorii preferă produsul această întreprindere;
preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare;
caracteristicile produsului reduc influența consumatorilor;
profitul ridicat facilitează relațiile cu furnizorii.

Riscuri strategice:

prețul produsului poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda loialității acestui brand, vor prefera produsul altor firme;
este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la scăderea avantajelor asociate diferențierii;
o modificare a sistemului de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.

^ 3. Strategia de concentrare pe un segment.

Întreprinderile care au decis să utilizeze această strategie direcționează toate acțiunile către un anumit segment al pieței. În același timp, întreprinderea poate depune eforturi pentru conducere prin economisirea costurilor, sau pentru a diferenția produsul sau pentru a combina unul sau altul.

Cerințe preliminare:

Compania trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor mai eficient decât concurenții.

^ Avantajele strategiei:

Specificat mai devreme.

Riscuri strategice:

diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice acestui segment;
concurenții își pot specializa produsul și mai mult prin separarea sub-segmentelor într-un segment.

Concluzie.
Strategia de bază concurenta, propusa de M. Porter, sta la baza comportamentului competitiv al unei intreprinderi pe piata si descrie o schema de asigurare a avantajelor fata de concurenti, fiind punctul central in orientarea strategica a unei intreprinderi. De la ea alegerea potrivita toate acţiunile de marketing ulterioare depind.

După cum arată practica, piețele prospere și promițătoare au bariere mari de intrare, patronaj din partea statului, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afaceri cu cele mai noi tehnologiiȘi Eficiență ridicată cel mai susceptibil la atacurile concurenților, probabilitatea falimentului pe astfel de piețe este foarte mare.

Pentru multi mici afaceri concurența se rezumă la a fi ca marii tăi concurenți (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a te priva de orice avantaj. Lipsa avantajului competitiv este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a nu le pierde. Prezența unui avantaj competitiv nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.

Dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, urmărirea profiturilor de moment obligă adesea întreprinderile să abandoneze strategia de concurență dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos întreprinderii și nu îi permite să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung în domeniul competiție.

Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să faci profit este întotdeauna una dintre cele cheie.
Lista literaturii folosite

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Management strategic. Manual pentru universități - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Management strategic: Tutorial/ partea 1. NGAEIU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazele management strategic: Tutorial. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. - M.: Progres, 1987.
M. Porter. Competiție. M.: Relații internaționale, 1993.
Porter M. Concurs internaţional./Ed. V.D. Șchetinin. - M.: Relații internaționale, 1993.